Sunteți pe pagina 1din 20

FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR, GALATI

[Type the company name]

BUSINESS MODEL
ONTOLOGY
BMO
Introducere

Înţelegerea modului în care valoare este creată interesează orice organizaţie. Din
perspectivă strategică există mai multe concepţii cu privire la modul în care o organizaţie creează
valoare. Printre aceste abordări putem enumera:
Lanţul valorii ‒ descris de M. Porter (1985) analizează crearea valorii la nivel de
organizaţie şi identifică activităţile firmei şi implicaţiile lor economice. Prin valoare Porter
înţelegea suma pe care cumpărătorii sunt dispuşi să o plătească pentru ceea ce o companie le
oferă. Valoarea pote fi obţinută prin diferenţiere pe lanţul valorii, prin activităţi, rezultând în
produse sau servicii care micşorează costul cumpărătorilor sau le creşte performanţa.
Din perspectiva teoriei resurselor organizaţia este privită ca o sumă de resurse şi
capabilităţi. Potrivit teoriei dacă organizaţia reuşeşte să combine în mod unic un set de resurse şi
capabilităţi (care sunt distincte, rare, durabile, greu de procurat şi dificil de imitat) poate duce la
crearea de valoare.
În literatura de specialitate unii autori consideră ca modelul de afaceri descrie logica prin
care o organizaţie creează, distribuie şi menţine valoarea (Osterwalder et al.,2009).
De asemenea, modelul de afaceri poate fi înţeles ca o metodă de a face afaceri prin care o
firmă poate să se susţină (Rappa 2003). Magretta (2002) afirma că un model de afaceri focusează
atenţia asupra componentelor afacerii care se potrivesc cu strategia firmei de a se diferenţia şi de
a face faţă competiţiei.
Modelul de afaceri prezintă interes şi pentru faptul că este considerat a fi o sursă a
avantajului competitiv.

1. Definirea conceptelor model de afaceri şi ontologie

În literatură, noţiunea de model de afaceri este interpretată în următoarele moduri: ca o


taxonomie (cum a fi e-magazine, e-mall, e-procurement, comunităţi virtuale) şi ca un model
conceptual al modului în care facem afaceri. Taxonomiile enumeră unul sau mai multe tipuri de
modele de afaceri, în timp ce conceptualizarea “modelului de afaceri” descrie un meta-model sau
un model de referinţă pentru o anumită industrie care să permită descrierea unui număr infinit de
modele de afaceri.
“Un model de afaceri este o descriere a valorii pe care o companie o oferă unuia sau mai
multor segmente de clienţ, a arhitecturii firmei şi a reţelei sale de parteneri pentru crearea,
comercializarea şi livrarea acestei valori şi capitalul relaţional” (Osterwalder şi Pigneur, 2002).
Termenul de ontologie îşi are originea în filozofie şi denotă disciplina filozofică care se
ocupă cu natura şi organizarea realităţii, spre de deosebire de Epistemologie, care se ocupă cu
natura şi sursele cunoştinţelor noastre.
Ontologia este definită drept “teoria particulară despre natura existenţei” (Woolf, 1981).
O definiţie larg acceptată pentru noţiunea de ontologie ne oferă pentru prima dată T. Gruber
(1993) şi anume: „o specificare explicită a unei conceptualizări”. Tot el rafinează termenul de
conceptualizare, care se referă la obiecte, concepte şi alte entităţi, care se presupune că există
într-un anumit domeniu de interes, precum şi relaţiile care le ţine împreună pe toate acestea. Se
observă că această definiţie utilizează descrierea tradiţională a schemei conceptuale a bazei de
date, dar diferă cel puţin prin trei elemente esenţiale: obiectiv, sfera de cuprindere şi conţinut.

3
2. Business Model Ontology (BMO)

2.1. Generalităţi

BMO, propusă de Alexender Osterwalder, urmăreşte să ofere o abordare pentru


construirea de modele de afaceri, prin aplicarea unei analize mai riguroase, precise şi detaliate a
activităţilor de afaceri pentru o întreprindere. Influenţată de abordarea Balanced Scorecard a lui
Kaplan şi Norton (1992) şi Markides (1999), BMO propune nouă concepte interdependente
grupate în jurul a patru piloni.
Abordarea Balanced Scorecard oferă un set de măsuri care permit managerilor de top
obţinerea unei imagini cuprinzătoare pentru a conduce afacerea în mod eficient. Aceasta
identifică patru perspective ale afacerii: perspectiva clientului; perspectiva internă; perspectivele
inovării şi învăţării; şi perspective financiară. Perspectiva clientului are în vedere a se răspunde
la întrebarea: cum este văzută o companie de către clienţii săi? În perspective internă, compania
încearcă să identifice ce trebuie făcut pentru a satisface aşteptările clienţilor. Perspectiva inovării
şi învăţării vizează îmbunătăţirea continuă a proceselor existente, precum şi abilităţile necesare
pentru extinderea lor, pentru introducerea de noi produse. În final, perspectiva financiară
chestionează însăşi compania asupra modului în care este privită de către acţionarii săi.
Markides descrie faptul că o companie ar trebui să se axeze pe identificarea ţintelor ca
clienţi, pe ce ar trebui să ofere clienţilor lor şi cum ar trebui să facă acest lucru. După cum a
explicat şi Osterwalder, ce lipseşte în această propunere este aspectul financiar al unei afaceri.
Osterwalder propune o nouă abordare prin identificarea şi analizarea diferitelor blocuri de
construcţie (building blocks) ale modelelor de afaceri propuse de către alţii. Cei patru piloni ai
ontologiei identificaţi de către acesta sunt:
• Produsul: În ce tip de afacere se încadrează compania, produsele şi valorile propuse
oferite pe piaţă.
• Interfaţa cu clienţii: Cine sunt clienţii ţintă ai companiei, modul în care aceasta le oferă
produse şi servicii, şi cum îşi construieşte o relaţie puternică cu ei.
• Managementul Infrastructurii: Cum realizează compania în mod eficient problemele
legate de infrastructură şi cele logistice, cu cine, şi ca ce tip de întreprindere reţea.
• Aspectele financiare: Care este modelul de venituri, structura costurilor şi sustenabilitatea
modelului de afaceri.
Osterwalder a împărţit cei patru piloni ai BMO în nouă elemente interdependente şi
anume: valoarea propusă, clienţii-ţintă, canalul de distribuţie, configurarea valorii, capabilitatea,
parteneriatul, structura costurilor şi modelul de venituri.

Pilon Blocurile de construcţie ale Descriere


modelului de afaceri
Produs Valoarea propusă O Valoare Propusă este o vedere
de ansamblu a pachetului de
produse şi servicii a unei
companii care sunt de valoare
pentru clienţi
Intefaţa cu Clienţii Clienţii-ţintă Clienţii-ţintă reprezintă un
segment de clienţi cărora
compania doreşte să le ofere
valoare
Canalul de Distribuţie Un Canal de Distribuţie este un

4
mijloc de a intra în contact cu
clientul
Relaţie Relaţia descrie tipul de legătură
pe care o companie o stabileşte
între ea şi clienţi
Managementul Infrastructurii Configurare Valoare Configurarea Valorii descrie un
aranjament de activităţi şi resurse
necesare pentru a crea valoarea
pentru client
Capabilitate O Capabilitate reprezintă
abilitatea de a executa un model
de acţiuni repetabile necesar
pentru a crea valoare pentru
client
Parteneriat Un Parteneriat reprezintă un
acord de cooperare iniţiat
voluntar între două sau mai multe
companii în scopul creării de
valoare pentru client
Aspectele Financiare Structura costurilor Structura Costurilor este
reprezentarea în bani a tuturor
mijloacelor utilizate în modelul de
afaceri
Model de Venituri Modelul de Venituri descrie
modul în care o companie obţine
bani printr-o varietate de fluxuri
de venituri

Tabel 1: Conceptele modelului de afaceri (Osterwalder 2004)

Figura 1 oferă o vedere de ansamblu a BMO şi a modului în care elementele specifice


relaţionează între ele.

Parteneriat Actor Relaţie


MANAGEMENTUL INTERFAŢA CU
INFRASTRUCTURII CLIENŢII
PRODUS
Acord Mecanism

Configurarea Valoarea
Capabilitate Canal Client
valorii propusă

Resursă Activitate Ofertă Legătură Criteriu

Cost Profit Venit

ASPECTE
Cont FINANCIARE Stabilire preţuri

Fig. 1: BMO

5
2.2. Produs/Serviciu

Valoarea Propusă

“Produsul” acoperă toate aspectele legate de ceea ce oferă o firmă clienţilor săi. Acesta
nu cuprinde doar pachetele de produse şi servicii ale companiei, ci şi modul în care compania se
diferenţiază de ceilalţi competitori. În acest pilon, “valoarea propusă” este elementul cheie. Într-o
abordare conceptuală, “valoarea propusă” reprezintă o vedere de ansamblu a unuia dintre
pachetele de produse şi servicii ale firmei care împreună reprezintă valoare pentru un anumit
“segment de clienţi”.

Capabilitate Valoare Propusă Clienţi-ţintă

Este o
Alcătuită din

Ofertă

Fig.2: Produsul

Subelementul “ofertă” descrie o parte din pachetul de produse şi servicii al unei firme. Ea
ilustrează un produs sau serviciu specific pe care o firmă îl oferă pentru satisfacerea nevoilor
clientului. Poate fi caracterizată de atributele “descriere”, “raţionament”, “nivelul valorii”,
“nivelul preţului” şi “ciclu de viaţă”. Un set de “oferte” elementare reprezintă împreună o
Valoare Propusă.

Element Subelement Atribut


Nume {abc}
Descriere {abc}
Valoare Ofertă Raţionament {utilizare, risc, efort}
Propusă Nivelul Valorii (mee-too, imitaţie inovativă, excelenţă,
inovare)
Nivelul Preţului {gratuit, Economic, Piaţă, High-End }
Ciclul de Viaţă (Creare, Achiziţie, Utilizare, Reînnoire,
Transfer)

Tabel 2: Valoarea Propusă

Rationamentul: Acest atribut surprinde rationamentul cu privire la motivele pentru care


firma consideră că “valoarea propusă” sau o “ofertă” elementară specifică ar putea crea valoare
pentru client. În mod normal valoarea este creată fie prin utilizare (de ex. conducerea unui
vehicul), reducerea riscului clientului (de ex. asigurarea maşinii) sau făcându-i viaţa mai uşoară
clientului prin reducerea eforturilor sale (de ex. livrarea la domiciliu de produse alimentare).
Nivelul Valorii (Utilitate pentru client): reprezintă utilitatea produsului pentru client.
Măsurarea utilităţii pentru client prin măsurarea nivelului valorii ofertei unei companii permite
unei firme să se compare cu concurenţii săi. Pentru aceasta este necesară o scară de valori
calitative. Măsura porneşte de la valoarea mee-too (similară cu a competitorilor), imitaţie

6
inovativă (imitarea unei valori propuse existente, de ex. pocket pc) şi excelenţă (de ex. ceasuri
elveţiene) până la inovare.
Nivelul Preţului: Acest atribut compară nivelul preţului valorii propuse cu cel al
competitorilor. Scara porneşte de la gratuit (de ex. online newsticker), preţ economic sau low-
end (de ex. Southwest, EasyJet, RyanAir) şi preţ de piaţă (de ex. stocuri) până la preţuri high-end
(de ex. Rolex).
Ciclul de Viaţă: O “valoare propusă” ar trebui să fie studiată pe parcursul întregului său
ciclu de viaţă. Cele cinci etape sunt crearea (de ex. personalizare), achiziţionarea (de ex.
cumpărături cu un singur click pe Amazon), utilizarea (de ex. a asculta muzică), reînnoirea (de
ex. actualizări de software) sau transferul (de ex. vânzarea cărţilor folosite) valorii.
Crearea valorii – Companiile, prin intermediul fabricaţiei agile şi cu ajutorul TIC, pot
implica clienţii lor în procesul de creare a valorii şi crea valoare suplimentară.
Achiziţionarea valorii – Valoarea este creată, de asemenea, prin uşurarea cât de mult
posibil a fazei de însuşire a bunurilor şi accelerarea procesului de cumpărare şi livrare pentru
satisfacerea clienţilor.
Utilizarea valorii – Valoarea principală a unei “valori propuse” derivă din utilizarea ei
efectivă. Valoarea este maximizată atunci când atributele “valorii propuse” corespund nevoilor
clientului.
Reînnoirea valorii - Valoarea poate fi reînnoită sau actualizată după consumarea,
expirarea sau după ieşirea ei din uz. Valoarea poate fi de asemenea creată prin adăugarea de noi
caracteristici “valorii propuse” existente.
Transferul valorii – Valoarea poate fi transferată după ce clientul îşi pierde interesul
pentru “valoarea propusă”. Uneori, valoarea devine o povară când trebuie eliminată (de ex.
frigidere vechi, calculatoare).

2.3. Interfaţa cu Clienţii

“Interfaţa cu clienţii” acoperă toate aspectele legate de clienţi. Aceasta cuprind alegerea
“clienţilor-ţintă” ai unei firmei, “canalele” prin care intră în contact cu ei şi tipurile de “relaţii”
pe care compania doreşte să le stabilească cu clienţii săi. “Interfaţa cu clienţii” descrie cum şi cui
i se furnizează “valoarea propusă”, care reprezintă pachetul de produse şi servicii.

Relaţie
INTERFAŢA
CU CLIENŢII
Mecanism

Valoare Propusă Canal de Clienţi-Ţintă


Distribuţie

Ofertă Legătură Criteriu

Venit

7
Pricing

Fig. 3: Interfaţa cu Clienţii

Clienţii-ţintă

“Clienţii-ţintă” este al doilea element al BMO şi este moştenit de la “valoarea propusă”.


Una sau mai multe “valori propuse” pot fi oferite unor “clienţi-ţintă’. Selectarea “clienţilor-ţintă”
ai unei companii reprezintă segmentare. Segmentarea efectivă permite unei companii să aloce
resurse investiţionale “clienţilor-ţintă” care vor fi cei mai atraşi de valoarea sa propusă. Definirea
“clienţilor-ţintă” va ajuta o firmă să determine prin ce canale doreşte efectiv să ajungă la clienţii
săi.

Element Subelement Atribut


Clienţi-ţintă Criteriu Nume {abc}
Descriere {abc}

Tabel 3: Clienţii-ţintă

Valoare Propusă Client-Ţintă

Este un
Alcătuit din

Criteriu

Fig. 4: Clienţi-ţintă

Pentru a rafina o segmentare a clienţilor companiile de obicei descompun un segment de


“clienţi-ţintă” într-un set de caracteristici pe care Osterwalder le-a denumit criteriu. Acestea ar
putea fi de natură geografică sau socio-demografică.

Canal

“Canalul” de distribuţie este al treilea element al BMO. Canalele de distribuţie reprezintă


legătura dintre “valoarea propusă” a unei firme şi “clienţii-ţintă” ai săi. Un “canal” de distribuţie
descrie modul în care o companie intră în contact cu clienţii săi. Scopul său este de a stabili
cantităţile potrivite ale produselor sau serviciilor potrivite disponibile la locul potrivit, la
momentul potrivit, la oamenii potriviţi (Pitt, Berthon et al. 1999) sub constrângerile legate de
costuri, investiţii şi flexibilitate. Un “canal” de distribuţie stabileşte o legătură între “valoarea
propusă” a unei firme şi clienţii săi şi care poate fi menţinută de către însăşi firmă sau de către
partenerii săi.

Element Subelement Atribut


Canal Legătură Moştenite de la ofertă
Ciclul de Cumpărare al Clienţilor
{Conştientizare, Evaluare, Cumpărare,

8
Post-vânzare}

Tabel 4: Canal

Valoare Propusă Canal de Distribuţie Clienţi-Ţintă

Alcătuit din Este o

Ofertă Legătură

Este o

Actor

Fig. 5: Canalul de Distribuţie

“Canalul” oferă o imagine agregată a modului în care o companie ajunge la clienţii sai şi
poate fi descompus în continuare în canale de “legătură”.
Canalele de “legătură” ale unor “canale” diferite pot fi uneori interdependente, pentru a
se exploata sinergiile canalelor încrucişate. În plus, faţă de rolul tradiţional al livrării simple a
valorii, canalele moderne şi canalele lor de “legătură” au un potenţial în creştere pentru crearea
valorii şi contribuie astfel la crearea “valorii propuse” a unei firme. Prin urmare, canalul de
“legătură” moşteneşte caracteristicile “ofertei”, deoarece poate fi în acelaşi timp parte a unui
canal şi parte a elementelor creatoare de valoare ale firmei (de ex. “valoarea propusă”).
Raţionament (moştenit de la “ofertă”): Similar raţionamentului asupra “ofertei”(lor) un
canal de “legătură” poate (dar nu trebuie neapărat să) contribui la crearea valorii în trei moduri
distincte: Fie prin utilizare, reducerea riscului sau reducerea eforturilor unui client.
Ciclul de Cumpărare al Clienţilor: Un canal ar trebui studiat pe parcursul întregului ciclu
de cumpărare al clientului. Ciclul este împărţit în patru faze, şi anume conştientizarea clientului
(de ex. promoţii), evaluarea nevoilor sale şi adaptarea lor la Valoarea Propusă a companiei (de
ex. forţa de vânzare), cumpărarea (tranzacţia efectivă) şi post-vânzarea (de ex. întreţinere).
Conştientizarea – Publicitate, promoţii, relaţii publice, parteneriate.
Evaluarea – Informaţii despre companie, cataloage de produse, sfaturi, specificaţii,testare.
Cumpărarea – Ofertă, negociere, decizie, contract, comenzi şi urmărirea lor, facturare şi
plată, împlinire şi livrare
Post-vânzarea – Implementare şi uz, training, monitorizare, mentenanţă/service, depanare
– suport, logistica inversă, comunitate, managementul ciclului de viaţă al produsului.
Ciclul de Viaţă al Valorii (moştenit de la “ofertă”): Dacă un canal de “legătură” este de
asemenea şi o parte a “valorii propuse”, atributul ciclul de viaţă al valorii elimină atributul ciclul
de cumpărare al clientului. Ciclul de viaţă al valorii se referă la ciclul de cumpărare al clientului.
Nivelul Valorii sau Nivelul Preţului (moştenite de la Ofertă): Aceste două atribute sunt
moştenite de la “ofertă” dacă “legătura” este, de asemenea, parte a “valorii propuse”.

9
Relaţia

Al patrulea element al BMO are în vedere”relaţiile” pe care o companie le construieşte cu


clienţii săi. Deoarece aceste interacţiuni vin cu un anume cost, firmele trebuie să definească cu
atenţie ce fel de relaţii vor să stabilească, cu ce fel de client. Profiturile ce derivă din relaţiile cu
clienţii sunt forţa vie a tuturor afacerilor. Aceste profituri pot fi realizate prin achiziţia de noi
clienţi, creşterea profitabilităţii clienţilor existenţi şi prelungirea duratei relaţiilor existente cu
clienţii.
Firmele trebuie să definească mecanismele variate pe care doresc să le folosească pentru
a crea şi menţine o relaţie cu clienţii şi pentru o obţine echitatea clienţilor.

Element Subelement Atribut


Moştenite de la legătură
Relaţie Mecanism Echitatea clienţilor {achiziţie, păstrarea, vânzare add-on}
Funcţie {personalizare, încredere, brand}

Tabel 5: Relaţie

“Mecanismul” de relaţionare este parte a “relaţiei”. Este un mecanism specific care are o
funcţie în construirea relaţiilor cu clienţii companiei.
Echitatea Clienţilor: Osterwalder clasifică relaţiile în funcţie de obiectivele echităţii
clienţilor care sunt achiziţia, păstrarea şi vânzarea add-on.
Funcţie: Acest atribut descrie ce funcţie îndeplineşte “mecanismul” de relaţionare. Poate
fie să personalizeze relaţia, să contribuie la încrederea clientului sau să contribuie la construirea
brand-ului.

2.4. Managementul Infrastructurii

Acest pilon se referă la modul în care o companie creează valoare. El specifică


“capabilităţile” şi “resursele” modelului de afaceri, deţinătorii lor, precum şi cine execută ce
activitate şi modul în care se leagă între ele.
Definiţie: “Managementul infrastructurii” descrie configuraţia sistemului de valoare care
este necesară pentru a se livra “valoarea propusă” şi a se menţine “interfaţa cu clienţii”. Aceasta
cuprinde “configurarea valorii” firmei, cu alte cuvinte activităţile pentru a se crea şi livra valoare
şi relaţiile între ele, “capabilităţile” in-house şi cele dobândite prin reţeaua de “parteneriat” a
firmei.
MANAGEMENTUL
INFRASTRUCTURII Parteneriat

Acord

Capabilitate Configurarea Valoare


Valorii Propusă
Fig. 6: Managementul Infrastructurii
Resursă Parteneriat Ofertă
10
Capabilitate

Wallin descrie”capabilităţile” ca fiind modele repetabile de acţiune în utilizarea activelor


pentru a crea, produce, şi/sau oferi produse şi servicii pe piaţă.
“Capabilităţile” se bazează pe un set de “resurse” din firmă sau de la “partenerii” săi.
“Capabilităţile” şi “resursele” pot fi asigurate in-house sau pot implica “actori” din afară cu care
firma încheie un “parteneriat” şi se semnează un “acord” pentru a oferi un serviciu de afaceri
specific.

Element Subelement Atribut


Capabilitate Actor Nume {abc}
Descriere {abc}
Nume {abc}
Capabilitate Resursă Descriere {abc}
Tipul resursei {tangibilă,
intangibilă, umană}

Tabel 6: Capabilitate

Pentru a crea valoare, o firmă are nevoie de resurse. În acest sens, Grant (1991) face
distincţia între active tangibile şi intangibile şi competenţe umane. Resursele tangibile includ
plante, echipamente şi reserve de numerar. Resursele intangibile includ brevete, drepturi de
autor, brand-uri şi secrete comerciale. Resursele umane sunt oamenii de care o firmă are nevoie
pentru a crea valoare cu resurse tangibile şi intangibile.
O “resursă” se referă la una sau mai multe “activităţi”. Legăturile lor au o natură
specifică. Malone şi Crowston (1999) disting între potrivire, curgere şi partajare.

Resursă 1

Activitate Resursă 1 Activitate Resursă 1 Activitate

Resursă 2

Fig. 7: Potrivire, curgere şi partajare

Configurarea valorii

“Configurarea valorii” este al şaselea element al BMO. Scopul principal al unei companii
este crearea valorii pentru care clienţii sunt dispuşi să plătească. Această valoare este rezultatul
unei configurări a activităţilor şi proceselor din interior şi exterior. “Configurarea valorii”
ilustrează toate activităţile necesare şi legăturile dintre ele, în scopul creării de valoare pentru
client.

Element Subelement Atribut

11
Tip configurare {lanţ valoric (value chain), magazin de valoare (value
Configurarea shop), reţea de valoare (value network)}
valorii Activitate Nume activitate {abc}
Descriere activitate {abc}
Nivel activitate {primară, suport}

Tabel 7: Configurarea valorii

Capabilitate Configurarea Valorii Valoare Propusă

Set de Este o

Resursă Activitate

Actor

Fig.8: Configurarea valorii

“Configurarea valorii” este clasificată în trei tipuri de bază, care sunt value chain, value
shop şi value network (Stabelland Fjeldstad, 1998).
Value chain (lanţul valorii) include diferite activităţi pe care o firmă le realizează pentru
a oferi produse low-cost sau diferenţiate. Principalele activităţi din cadrul value chain includ
logistică inbound, operaţiuni, logistică outbound, marketing şi vânzare, şi service. Logica privind
crearea valorii a value chain reprezintă transformarea intrărilor în produse. Principala relaţie de
interactivitate logică este secvenţială.
Value Shop reprezintă o extensie a cadrului value chain. În această configurare a valorii o
firmă se concentrează pe descoperirea a ceea ce clientul vrea, determinarea unei modalităţi de
livrare a valorii, determinarea dacă nevoile clientului au fost îndeplinite şi repetarea procesului în
mod iterativ dacă este necesar. Principalele activităţi ale value shop includ descoperirea şi
achiziţia problemei, rezolvarea problemei, selectarea, execuţia şi controlul/evaluarea. Crearea
logică a valorii a value shop reprezintă rezolvarea problemelor clienţilor. Principala relaţie de
interactivitate este ciclică.
În Value Network, valoarea este creată prin conectarea clienţilor sau cumpărătorilor care
sunt sau doresc să fie independenţi. Principalele categorii activităţi includ promovarea reţelei,
gestionarea contractelor, servicii de provizionare şi operaţiuni de infrastructură. Logica creării
valorii a value network este conectarea clienţilor. Principala relaţie de interactivitate logică este
simultană, paralelă.
Elementul “Configurarea valorii” poate fi descompus în “activităţi”. “Activităţile”
reprezintă inima unei afaceri. O “activitate” este executată de un “actor”, care poate fi firma sau
unul din partenerii săi. “Activităţile” se referă la “resursele” deţinute sau la cele ale partenerului
şi acestea, “activităţile” şi “resursele”, sunt legate într-o “configurare a valorii”. Principalele
atribute sunt “nivelul activităţii” şi “natura activităţii”.
După ”nivelul activităţii” există activităţi primare şi activităţi de sprijin (suport).
Activităţile primare sunt acelea care sunt implicate în crearea “valorii propuse”, cele de
marketing şi de livrare. Activităţile de suport sunt cele permit activităţilor primare să aibă loc.

12
Acestea includ infrastructura firmei, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologică
etc.
“Natura activităţii” descrie tipul unei activităţi primare şi depinde de atributul “tipul
configurării”. Cele trei tipuri de configurări, value chain, value shop şi value network includ
activităţi primare diferite.
Value chain: logistică inbound (activităţi asociate cu primirea, depozitarea, diseminarea
intrărilor către produs); operaţiuni (activităţi asociate cu transformarea intrărilor în forma
produsului final); logisitcă outbound (activităţi legate de colectarea, stocarea şi distribuirea fizică
a produsului către cumpărători); marketing şi vânzare (activităţi asociate cu oferirea unui mijloc
prin care cumpărătorii să poată achiziţiona produsul şi determinarea lor să facă acest lucru);
service (activităţi legate de furnizarea service-ului pentru a spori sau menţine valoarea
produsului).
Value shop: descoperirea şi achiziţia problemei (activităţi legate de înregistrarea,
analizarea şi formularea problemei ce trebuie rezolvată şi alegerea abordării pentru rezolvarea
problemei), rezolvarea problemei (activităţi asociate cu generarea şi evaluarea soluţiilor
alternative), selectarea (activităţi asociate cu alegerea între soluţiile alternative), execuţia
(activităţi asociate cu comunicarea, organizarea şi implementarea soluţiei alese) şi
controlul/evaluarea (activităţi asociate cu măsurarea şi evaluarea cu privire la măsura în care
implementarea a rezolvat problema).
Value network: promovarea reţelei; gestionarea contractelor (activităţi asociate cu
invitarea potenţialilor clienţi să se alăture reţelei, selectarea clienţilor cărora le este permis să se
alăture şi iniţializarea, managementul şi rezilierea contractelor ce guvernează serviciile de
provizionare); servicii de provizionare (constau din activităţi legate de stabilirea, menţinerea şi
încheierea legăturilor dintre clienţi şi facturarea pentru valorile primite); exploatarea reţelei de
infrastructură (constă în activităţi asociate cu menţinerea şi funcţionarea unei infrastructuri fizice
şi informaţionale. Activităţile ţin reţeaua în alertă, pregătită să servească solicitărilor clienţilor).

Reţeaua de Parteneriate

“Reţeaua de parteneriate” are în vedere ce activităţi şi ce resurse sunt distribuite între


partenerii firmei. Un “parteneriat” este un acord de cooperare iniţiat voluntar format între două
sau mai multe companii independente cu scopul de a se realiza în comun un proiect sau o
activitate specifică prin coordonarea “capabilităţilor”, “resurselor” şi “activităţilor” necesare.
Firmele creează parteneriate din mai multe motive şi parteneriatele devin astfel o bază a multor
modele de afaceri. Firmele creează alianţe pentru optimizarea modelelor lor de afaceri, reducerea
riscurilor şi procurarea mai uşoară a resurselor. În general, parteneriatele au devenit o
componentă esenţială în strategiile implementate de cele mai multe firme.

Element Subelement Atribut


Nume {abc}
Descriere {abc}
Raţionament {optimizarea şi economii de scară, reducerea riscului şi
Reţea de Acord incertitudinii, achiziţia resurselor}
Parteneri Importanţa stragică {0-5}
ate Grad de concurenţă {0-5}
Grad de integrare {0-5}
Substituibilitatea {0-5}
Tabel 8: Reţeaua de Parteneriate

13
Configurarea Parteneriat Valoarea propusă
valorii

Este un
Set de

Activitate
Acord

Resursă

Actor

Fig. 9: Parteneriat

Un “acord” specifică funcţia şi termenii şi condiţiile unui “parteneriat” cu un “actor”.


Raţionament: Companiile se angajează în parteneriate pentru motive specifice. Acest
atribut descrie motivaţia firmei pentru a încheia un acord de parteneriat. Osterwalder distinge
între trei categorii ale motivaţiei; acestea sunt optimizarea şi economiile de scară, reducerea
riscului şi incertitudinii sau achiziţia resurselor.
Importanţa strategică {0-5}: Importanţa strategică a unui parteneriat arată cât de
important este o relaţie în succesul în afaceri al unei companii.
Grad de concurenţă {0-5}: Gradul de concurenţă arată dacă partenerul cu care firma a
semnat un “acord” este un concurent sau nu.
Grad de integrare {0-5}: Gradul de integrare măsoară cât de aproape sunt legaţi împreună
doi “actori”. Acesta poate fi diferit de la un tip de parteneriat sau acord la altul. Cea mai slabă
legătură între doi “actori” este prin intermediul pieţelor independente şi cea mai strânsă legătură
estet prin intermediul lanţurilor de aprovizionare strâns integrate (de ex. tradiţionalul EDI).
Substituibilitatea {0-5}: Substituibilitatea unui parteneriat indică cât de uşor s-ar găsi
partener înlocuitor care să ofere acelaşi aranjament.

2.5. Aspectele Financiare

“Aspectele financiare” sunt ultimul pilon al BMO. Acest pilon este transversal deoarece
toţi ceilalţi piloni îl influenţează. “Aspectele financiare” includ “modelul de venituri” şi
“structura costurilor”. Împreună acestea determină profitul sau pierderea firmei şi, prin urmare,
capacitatea sa de a supravieţui în concurenţă.

Valoarea Propusă Canal

Ofertă Legătură

Strucura costurilor Profit Model de Venituri

ASPECTELE
Cont FINANCIARE Pricing

14
Fig. 10: Aspectele Financiare

“Modelul de venituri” măsoară capacitatea unei firme de a traduce valoarea pe care o


oferă clienţilor săi în bani şi fluxuri de venituri. “Modelul de venituri” al unei firme poate fi
compus din diferite fluxuri de venituri care pot avea diferite mecanisme de stabilire a preţurilor.

Element Subelement Atribut


Nume {abc}
Modelul de Fluxul de Descriere {abc}
Venituri venituri şi Tipul fluxului {vânzare, închiriere (împrumut), acordarea licenţelor, taxa
pricing-ul (transaction cut), publicitate}
Metoda Preţului {fix, diferenţial, de piaţă}
Procentaj {abc}

Tabel 9: Model de Venituri

Tipul fluxului: Tipul fluxului descrie tipul de activitate economică prin intermediul căreia
o companie generează un flux de venituri. O companie poate gena venituri prin vânzare,
închiriere sau acordarea unei licenţe, taxe sau bazându-se pe diferite surse de publicitate.
Metoda de stabilire a preţului: Osterwalder face distincţie între principalele categorii de
mecanisme de stabilire a preţurilor care sunt mecanisme de stabilire a preţurilor fixe, diferenţiale
şi de piaţă.
Mecanismele de stabilire a preţurilor fixe produc preţuri care nu se diferenţiază în funcţie
de caracteristicile clientului, nu sunt dependente de volum şi nu se bazează pe condiţiile de piaţă
real-time. Principalele mecanisme ale acestei categorii sunt: pay-per-use (plată pentru utilizare),
subscripţie (abonament) şi preţ lista (meniu).
Mecanismele de stabilire a preţurilor diferenţiale se referă la mecanismele de stabilire a
preţurilor care produc preţuri ce sunt bazate fie caracteristicile clientului sau ale produsului, sunt
dependente de volum sau sunt legate de preferinţele clientului, dar care nu se bazează pe
condiţiile în timp real ale pieţei. Principalele mecanisme ale acestei categorii sunt dependente de
caracteristicile produsului, dependente de caracteristicile clientului, dependente de volum şi
bazate pe valoare.
Mecanismele de stabilire a preţurilor de piaţă au în vedere mecanismele care produc
preţuri bazate pe condiţiile de piaţă în timp real. Mecanismele principale al acestei categorii sunt
negocierea, yield managementul, licitaţiile, licitaţiile inverse şi piaţa dinamică (de ex: pieţele de
valori).
Procentaj: Acest atribut pur şi simplu măsoară cât de mult contribuie un anumit flux de
venituri la întregul “model de venituri”.

Structura costurilor

Acest element măsoară toate costurile pe care o firmă le suportă pentru a crea, a vinde şi
livra valoare clienţilor săi. Acesta stabileşte o etichetă (tag) de preţ asupra tuturor resurselor,
bunurilor şi relaţiile reţelei de parteneri şi schimburi care au costat compania. Firma se
concentrează pe competenţele şi activităţile sale principale şi se bazează pe reţelele partenere
pentru alte competenţe şi activităţi care nu sunt de bază.

15
Element Subelement Atribut
Nume {abc}
Structura Cont Descriere {abc}
costurilor Sumă {123}
Procentaj {123}

Tabel 10: Structura costurilor

Un “cont” este un registru al tranzacţiilor pecuniare (cheltuieli) de o anumită categorie.


“Structura costurilor” este compusă din mai multe conturi. Suma este rezultatul măsurat al valorii
monetare a tuturor “conturilor”. Procentajul măsoară pur şi simplu cât de mult contribuie un
anumit “cont” la totalul “structurii costurilor”.

3. Studiu de caz: Modelul de afaceri al YouTube

Înfiinţată în februarie 2005, compania YouTube este


lider în gestionarea videoclipurilor online şi principala
destinaţie unde utilizatorii pot viziona şi distribui videoclipuri
originale online în întreaga lume. YouTube permite
utilizatorilor să încarce şi să distribuie cu uşurinţă videoclipuri pe www.YouTube.com şi oriunde
pe internet, prin intermediul site-urilor web, al dispozitivelor mobile, al blogurilor şi al serviciilor
e-mail.
Oricine poate viziona videoclipuri pe YouTube. Utilizatorii pot să urmărească prezentări
ale unor evenimente curente, să găsească videoclipuri referitoare la propriile pasiuni şi interese şi
să descopere lucruri noi şi neobişnuite. Pe măsură ce tot mai mulţi utilizatori surprind momente
speciale în înregistrările lor video, YouTube le dă posibilitatea de a ajunge cunoscuţi în întreaga
lume.
YouTube a primit finanţare din partea Sequoia Capital în noiembrie 2005 şi a fost lansat
oficial o lună mai târziu, în decembrie. Chad Hurley şi Steve Chen au devenit primii membri ai
echipei de management YouTube şi ocupă în prezent posturile de director executiv şi respectiv
director tehnic.
În noiembrie 2006, la un an de la lansare, YouTube a fost achiziţionat de Google Inc. în
cadrul uneia dintre cele mai discutate achiziţii de până acum. YouTube a încheiat numeroase
relaţii de parteneriat cu furnizori de conţinut cum ar fi CBS, BBC, Universal Music Group, Sony
Music Group, Warner Music Group, NBA, The Sundance Channel şi mulţi alţii.
În prezent, Youtube este unul dintre site-urile cu cea mai rapidă creştere de pe Internet –
clasat pe locul al patrulea în US între cele mai populare website-uri, în România tot al patrulea şi
la nivel global al treilea, după Google şi Facebook (Alexa.com, 2010).
În cele ce urmează, se vor utiliza elementele BMO şi atributele lor pentru a descrie
modelul de afaceri corespunzător pentru Youtube.
1. Valoarea Propusă – cuprinde ofertele elementare care sunt caracterizate de
atributele: descriere, raţionament, nivelul valorii, nivelul preţului şi ciclul de viaţă al valorii.
Descriere: Serviciile comunităţilor online permit comunicarea între membri prin
intermediul mai multor caracteristici cum ar fi sistemul e-mail, mesageria instant, forumuri etc.
Aceste caracteristici pot fi centrate pe comunicare sau centrate pe conţinut şi informaţie. Cu
privire la caracteristicile centrate pe comunicare, Youtube pune la dispoziţie sistemul e-mail,
forumuri; networking (permite membrilor să se conecteze cu alţi membri pentru a accesa mai

16
uşor conţinutul fiecăruia şi/sau construirea reţelei); mobilitate (permite utilizatorilor să încarce şi
să distribuie cu uşurinţă videoclipuri prin intermediu; dispozitivelor mobile). Cu privire la
caracteristicile centrate pe conţinut şi informaţie, Youtube pune la permite partajarea
videoclipurilor, cont personal (membrii pot administra apartenenţa la comunităţi, relaţiile lor
online şi videoclipurile încărcate).
Raţionament: Acest atribut răspunde la întrebarea “de ce o anumită ofertă aduce valoare
pentru client?”
Sloganul Youtube este “broadcast yourself”. În mod intuitiv, “valoarea propusă” a
Youtube este accesul la o audienţă masivă şi globală. Aceasta reprezintă valoarea pentru
persoanele care încarcă videoclipuri. Cu toate acestea, unul dintre cele mai puternice elementele
ale “valorii propuse” a Youtube este accesul uşor şi comod la toate aceste videoclipuri încărcate.
Videoclipurile sunt organizate în categorii şi indexate pentru a face mai uşoară navigarea şi
căutarea. Videoclipurile pot fi evaluate, comentate şi pot fi integrate uşor în blog-uri şi website-
uri.
Nivelul valorii (utilitate pentru client): Măsurarea nivelului valorii ofertei unei companii
permite unei firme să se compare cu concurenţii săi. Osterwalder propune o scară calitativă care
porneşte de la valoarea mee-too, imitaţie inovativă şi excelenţă (de ex. ceasuri Elveţiene) până la
inovare. Pe această scară, YouTube se încadrează la imitaţie inovativă. Website-uri pentru
partajarea videoclipurilor au existat înaintea YouTube. YouTube a rafinat conceptul de partajare
video şi a oferit o platformă user-friendly care are o accesibilitate masivă la nivel global. Unii
oameni ar putea susţine că Youtube a schimbat regulile partajării video şi a permis unor actori
noi să participe. Toată lumea poate acum să partajeze videoclipurile home-made şi deveni
faimoasă. Ei (YouTube) au imitat alţi actori, dar a adăugat elemente inovatoare în serviciul lor,
care indică un nivel al valorii imitaţie inovativă.
Nivelul Preţului: Osterwalder a introdus o scară care porneşte de la gratuit, economic, de
piaţă până la high-end. YouTube oferă valoarea sa propusă gratuit.
Ciclul Valorii: Cele cinci etape ale ciclului valorii sunt crearea, achiziţionarea
(cumpărarea), utilizarea, reînnoirea sau transferul valorii.
Ceea ce este special la comunităţile online este că de cele mai multe ori conţinuturile sunt
create de către membrii înşişi, de exemplu forumuri, conturi personale, partajarea de conţinut etc.
Acest lucru indică un grad ridicat al creării valorii. Cea mai mare parte a valorii pentru
comunităţile online are loc în faza de utilizare a valorii. Aceasta înseamnă că membrii percep cea
mai mare parte a valorii prin utilizarea serviciilor reţelei sociale şi prin interacţiunea cu alţi
membri. Ciclul de viaţă al valorii este cel mai potrivit pentru a descrie consumurile
(consumptions) care au loc într-o perioadă de timp. Pentru comunităţile online, consumul este
continuu şi de aceea este dificil să se afirme ceva despre progres în aceste etape. De exemplu,
reînnoirea valorii pentru comunităţile online va avea loc ori de câte ori un nou conţinut este
încărcat. Transferul valorii se referă la o valoare posibilă după ce consumul are loc. Consumul în
comunitatea online este continuu şi nu va avea elemente din faza de transfer a valorii.
2. Clienţii-ţintă – pentru determinarea unor clienţi-ţintă trebuie avute în vedere
difertite caracteristici cum ar fi geografice sau socio-demografice. În legătură cu caracterisicile
geografice, YouTube este un site global cu accesibilitate globală. Cu privire la caracteristicile
socio-demografice, membrii obişnuiţi prezintă o gamă largă de interese şi conţinutul este realizat
de utilizatori pentru utilizatori. Dacă utilizatorii nu găsesc ceva care să le placă, ei pot să încarce
şi, prin urmare, oricine este interesat să vizioneze clipuri video scurte este un client ţintă. Piaţa
de afaceri a descoperit YouTube-ul ca fiind un instrument pentru publicarea (streaming)

17
conţinutului comercial, cum ar fi reclame, videoclipuri musicale, emisiuni TV. În general, s-ar
putea spune că clienţii-ţintă ai YouTube ar putea fi oricine doreşte să publice sau să vizioneze
videoclipuri pe Internet. În ceea ce priveşte distribuţia pe vârste, clienţii-ţintă ai YouTube
oglindesc utilizarea globală a Internetului, şi anume 55% din utilizatori au vârstele cuprinse între
18 şi 49 de ani. Un conţinut poate avea o vârstă minimă de 18 ani pentru a putea fi vizualizat,
fiind necesar ca utilizatorul să fie logat ca membru cu vârsta minimă de 18 ani.
3. Canalul - descrie legătura dintre valoarea propusă a companiei şi clienţii-ţintă. Există
canale directe şi indirecte. Canalele directe pot fi o forţă de vânzare sau un website, iar canalele
indirecte sunt cele prin intermediari, cum ar fi magazinele de vânzare cu amănuntul sau brokerii.
În comunităţile online, principalul canal este TIC. Un canal ar trebui studiat pe parcursul
întregului ciclu de cumpărare al clientului. Ciclul este împărţit în patru faze, şi anume
conştientizarea clientului, evaluarea nevoilor sale şi adaptarea lor la valoarea propusă a
companiei cumpărarea şi post-vânzarea.
Etapa de conştientizare începe adesea cu canalele indirecte. Mass-media joacă un rol
important în procesul de conştientizare: posturile TV, ziarele şi radiourile.
După ce clientul a luat la cunoştinţă de valoare propusă, el o evaluează. În cazul
comunităţilor online, clientul ar putea accesa pagina web şi evalua oportunităţile şi studia mai
mult despre produs. YouTube are o pagină de pornire pe care utlizatorul poate intra şi evalua
serviciul. De asemenea, are o pagina “Despre noi”, unde utilizatorii pot obţine informaţii despre
serviciu.
Etapa de cumpărare reprezintă tranzacţia între client şi companie, în care clientul
primeşte produsul/serviciul, iar compania primeşte compensaţia. Pentru comunităţile online
această tranzacţie nu implică plată, deoarece calitatea de membru este gratuită, dar implică totuşi
ca detaliile clientului să fie furnizate pentru accesul la comunitate şi pentru spaţiul lor personal.
(adresă e-mail, vârstă şi acordul cu privire la termenii şi condiţiile site-ului).
Post-vânzarea – când membrii accesează reţeaua, toate serviciile reţelei sociale pot
comunica cu ei într-un mod direct prin e-mail. Membrii primesc un e-mail, de ex., atunci când
cineva adaugă un comentariu.
4. Relaţia - Compania poate obţine valoare de la client prin intermediul a trei tipuri de
relaţii: achiziţia de noi clienţi, pătrarea lor şi vânzarea add-on de noi produse pentru a extinde
durata relaţiilor cu clienţii. Sunt utilizate canale diferite achiziţia de noi clienţi, care poate fi mai
dificilă decât păstrarea clienţilor. Când un utilizator devine membru, relaţia dintre client şi
companie este stabilită.
Tehnica “word of mouth” este una dintre cele mai importante căi de a dobândi noi clienţi
în cazul comunităţilor online. Prin intermediul inteferţei cu utilizatorul YouTube, utilizatorii pot
invita cu uşurinţă prieteni să se alăture comunităţii cu ajutorul unui serviciu de e-mail. Un brand
puternic global, aşa cum este YouTube, este, de asemenea, important şi îmbunătăţeşte procesul
“word of mouth”.
Un aspect important pentru păstrarea clienţilor sunt problemele de confidenţialitate. Este
important ca membrii să ştie că toate informaţiile lor personale, cum ar fi adresa de e-mail, data
de naştere nu sunt distribuite. (“Termenii de utilizare” şi “declaraţiile de confidenţialitate”).
Capacitatea de stocare este un element important pentru retenţia clientului. YouTube are
capacitate de stocare nelimitată.
5. Configurarea valorii – are în vedere toate activităţile necesare pentru a crea valoare
pentru client. Activitatea este realizată de un actor care poate fi un partener sau însăşi compania.
Comunităţile online sunt construite prin intermediul unei tehnologii, iar tipul de configurare a

18
valorii pentru asemenea companii este value network. Value network are trei activităţi paralele:
promovarea reţelei (subscriere, publicitate, comunicate de presă), servicii de provizionare
(serviciul clienţi) şi infrastructura reţelei (funcţionarea şi menţinerea switch-urilor, serverelor,
lăţimii de bandă şi calităţii).
6. Capabilitate – capabilităţile in-house sunt resursele pe care o companie le posedă ce îi
permit acesteia să ofere valoare clienţilor. Resursele pot fi tangibile, intangibile sau umane.
Resursele tangibile include servere, hardware, software (platformele reţelei de
socializare) şi alte echipamente necesare pentru a crea. Tehnologia video streaming a YouTube
este considerată este considerată a fi cea mai bună şi cel mai uşor de utilizat decât a celorlalţi
competitori. Brand-ul, de asemenea, este o resursă intangibilă. Fondatorii şi co-fondatorii
reprezintă şi ei o resursă pentru crearea valorii.
7. Parteneriatele – Un parteneriat este un acord între companii cu scopul de a crea
valoare pentru clienţi prin cooperarea cu privire la activităţi şi resurse. YouTube a încheiat
numeroase relaţii de parteneriat cu furnizori de conţinut cum ar fi CBS, BBC, Universal Music
Group, Sony Music Group, Warner Music Group, NBA, The Sundance Channel şi mulţi alţii.
8. Modelul de Venituri – măsoară capacitatea de a traduce valoarea oferită de o
companie în bani şi fluxuri de venituri. Modelul de Venituri poate fi compus din diverse fluxuri
de venituri care au toate mecanisme diferite de stabilire a preţurilor. Tipul fluxului descrie tipul
de activitate economică care generează un flux de venituri. YouTube a introdus conceptul de
plată pentru plasare (pay-for-placement), în cazul în care agenţii de publicitate pot plăti pentru
primul spot pe site. YouTube oferă de asemenea canale de brand, care sunt de fapt un locuri în
care un actor comercial poate încărca conţinut.
9. Structura costurilor – pentru a satisface continuu schimbarea cerinţelor clienţilor,
YouTube investeşte o sumă considerabilă de bani pentru cercetare şi dezvoltare, în special pentru
dezvoltarea software şi a produselor. De asemenea., lăţimea de bandă este un cost important
suportat de către YouTube. Menţinerea unui serviciu de reţea socială necesită sume mari pentru
monitorizarea comunităţii online. Monitorizarea include, printre altele, sarcini privind ştergerea
conţinutului necorespunzător sau conţinut care încalcă drepturile de autor.

Concluzii

Modelele de afaceri au fost percepute ca un instrument pentru crearea unui limbaj comun
pentru îmbunătăţirea comunicării şi întelegerea problemelor fundamentale pe care le implică o
afacere.
Cu ajutorul modelului lui Osterwalder, o organizaţie îşi poate determina singură modelul
de afaceri. Modelul permite identificarea logicii după care este creată valoarea atât pentru
organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia.
BMO reprezintă o abordare axată pe principalele elemente care alcătuiesc modelul după
care o organizaţie creează valoare.
Acest model serveşte la identificarea elementelor principale ale unei organizaţii în ceea
ce priveşte crearea, distribuţia şi menţinerea valorii.
Analiza unei afaceri cu BMO oferă informaţii generale cu privire la logica funcţionării
organizaţiei. Astfel sunt identifiate componentele esenţiale ale afacerii. Identificarea elementelor
modelelor de afaceri ajută organizaţia la determinarea potenţialului ei.

19
Parteneriat
Relaţia cu Clienţii
- Furnizorii de conţinut Achiziţie:
copyright, celebrităţi - tehnica word of
mouth
- Brand
- Website atractiv
- Invitaţii E-mail
Retenţie:
- Politica de
confidenţialitate
Valoarea Propusă - Stocare

- Interconectare
Capabilitate Configurarea - Acces la conţinut
valorii Canal de Clienţi-ţintă
- Accesibilitate globală
- Furnizarea Distribuţie
tehnologiei - Dezvoltarea - site global
(hardware) produselor, - Website - interesaţi de
- Software subscriere, - E-mail continut video
(video publicitate, - Mass-media - toate vârstele
streaming) serviciu clienţi, - Mobil (membrii +13)
- baza de funcţionarea şi - Streaming
date utilizator menţinerea
- brand switch-urilor,
- Dezvoltători serverelor,
software lăţimii de
- Fondatori bandă şi
calităţii

Structura costurilor Model de Venituri

- Cercetare şi dezvoltare - Publicitate


- Monitorizare - Profiluri comerciale
- Stocare a datelor - Plată pentru plasare
- Lăţime de bandă (pay-for-placement)

Fig. 11: Modelul de afaceri YouTube

20
Bibliografie:
1. Osterwalder, A., The Business Model Ontology - A proposition in a design science
approach , Teză doctorat, Universitatea din Laussane, 2004
2. http://thesis.lib.ncu.edu.tw/ETD-db/ETD-search/search#anchor
3. http://robertoigarza.files.wordpress.com/2008/10/cas-business-models-in-online-
communities-a-case-study-glc3b8ersen-et-alt-2007.pdf
4. http://people.dsv.su.se/~si-tsi/Tharaka-Ilayparuma-19092007_PhLThesis.pdf
5. http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelgeneration_preview.
pdf
6. http://anale.feaa.uaic.ro/anale/resurse/41_Andone_I_-
_Ontologiile_si_modelarea_informationala_a_intreprinderii.pdf
7. http://www.hec.unil.ch/yp/Pub/05-Bled.pdf
8. http://mastermrufeaa.ucoz.com/Dinamica_modelelor_de_business-2-.pdf

21