EL PERFIL PROFESIONAL IDÓNEO PARA GERENCIAR LOS CAPF.

CASO EL CLUB MEDICO DEPORTIVO BODYTECH

MIGUEL ALFONSO PÁEZ SOLANO

MAGDA MILENA ROMERO YOMAYUSA

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO NACIONAL

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA
BOGOTA, D.C.
2010

1
EL PERFIL PROFESIONAL IDÓNEO PARA GERENCIAR LOS CAPF.
CASO EL CLUB MEDICO DEPORTIVO BODYTECH

MIGUEL ALFONSO PÁEZ SOLANO

MAGDA MILENA ROMERO YOMAYUSA

Trabajo de grado presentado como requisito

Para obtener el título de Especialista en Administración y
Gerencia Deportiva

ESCUELA DE EQUITACIÓN DEL EJÉRCITO NACIONAL

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DEPORTIVA
BOGOTA, D.C.
2010

2
 Nota de Aceptación

___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
Firma del Presidente del Jurado

____________________________________
Firma del Jurado

_____________________________________
Firma del Jurado

Bogotá, D.C., Diciembre de 2010

3
 DEDICATORIA

A Dios por darnos la fortaleza para superar las dificultades, la serenidad para dar
solución a las situaciones difíciles y la oportunidad de compartir los sueños
alcanzados con familiares, amigos, compañeros y compañeras de nuestro andar
por la vida.

A mis padres por apoyarnos de manera incondicional, por motivarnos alcanzar

metas y hacer realidad nuestros proyectos de vida.

Y por último a nuestros amigos y amigas quienes hemos compartido nuestros

aciertos y dificultades, nuestros logros y frustraciones por esta allí
acompañándonos y dándonos su apoyo para emprender nuevos proyectos.

4
 AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a Claudia Lebrun, Ibeth Carvajal Mónica Suárez,

profesionales del Club Médico Deportivo BODYTECH por su valiosa colaboración
y por estar siempre prestas a brindarnos la información que solicitamos para los
propósitos de este estudio.

Agradecemos también a nuestra asesora Betty Zárate, por su orientación en lo

referente a la metodología, no solo por compartirnos sus conocimientos, también
por su exigencia que hizo de nuestro estudio un trabajo académico con calidad.
Por último, queremos dar las gracias al equipo de profesores que nos
acompañaron en diferentes momentos a lo largo de la especialización por sus
conocimientos, orientación, apoyo y estimulo para continuar con nuestro desarrollo
profesional.

5
 CONTENIDO

pág.

1. TITULO 10

1.1 TEMA 10

1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 10

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11

2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 11

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 12

3. OBJETIVOS 13

3.1 OBJETIVO GENERAL 13

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

4. JUSTIFICACIÓN 14

5. MARCOS DE REFERENCIA 15

6
5.1 MARCO LEGAL 15

5.2 MARCO TEÓRICO 16

5.2.1 La gerencia 16

5.2.2 Gerencia deportiva 17

5.2.3 Rol del gerente deportivo 20

5.2.4 Gerencia por objetivos 22

5.3 ANÁLISIS DEL PUESTO 23

5.4 PERFIL PROFESIONAL 24

5.5 LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 25

5.5.1 Métodos de evaluación de desempeño 26

5.5.2 Escalas gráficas de calificación 26

5.5.3. Método de escalas mixtas 26

5.5.4 Método de incidente crítico 27

5.6 MARCO DE ANTECEDENTES 28

5.7 MARCO CONTEXTUAL 28

5.8 MARCO CONCEPTUAL 31

5.8.1 Análisis de puestos 31

6. METODOLOGÍA 33

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 33

6.2 ENFOQUE 33

7
 6.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 33

6.4 PROCEDIMIENTO 33

6.5 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 34

6.5.1 Instrumento 34

6.5.2 Análisis de la información 34

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 38

7.1 RECOMENDACIONES 38

7.2 CONCLUSIONES 44

BIBLIOGRAFÍA 45

ANEXOS 46

8
 LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Tabla Operacional 47

Anexo B. Archivos de la compañía 50

Anexo C. Marco estratégico 52

Anexo D. Formulario de empleo 53

9
 1. TITULO

EL PERFIL PROFESIONAL PARA GERENCIAR LOS CAPF. CASO EL CLUB

MEDICO DEPORTIVO BODYTECH

1.1 TEMA

Desarrollo de Talento Humano

Línea de Investigación: Talento Humano

10
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

En actualidad encontramos servicios relacionados con la promoción de la salud,

el bienestar físico y psicológico, que a través de diferentes actividades que se
desarrollan en centros dedicados al acondicionamiento físico, se promueve el
ejercicio como factor fundamental para alcanzar altos niveles de bienestar y
calidad de vida. Por esta razón, estos centros, que se denominan Centros de
Acondicionamiento y Preparación Física (CAPF), juegan un papel social muy
importante, ya que convocan a la participación de la comunidad en programas
orientados a la promoción del ejercicio como factor primordial para el desarrollo y
bienestar físico y mental.

Además, los CAPF en el cumplimiento de su misión y objetivos cuentan dentro de

su recurso humano con profesionales encargados de realizar funciones de
gerencia; entre las cuales deben diseñar e implementar diferentes estrategias para
alcanzar los objetivos y metas propuestas. También estos profesionales son los
encargados de coordinar todos los recursos (físicos, humanos, técnicos,
económicos, etc.) a través del proceso de planeación, organización, dirección y
control para el desarrollo de las diferentes estrategias.

Cada unidad operativa o sede de los CAPF cuenta por lo menos con un gerente
que ahora en adelante lo denominaremos gerente de sede.

Los gerentes de sede son profesionales en administración de empresas,

ingenieros industriales, economistas, y de carreras afines; que se encargan de
supervisar que los servicios que se prestan en cada sede sean eficaces, eficientes
y efectivos. De allí que los gerentes de sede idóneos deben ser creativos,
recursivos, críticos a la hora de evaluar situaciones y solucionar problemas, y con
habilidad para leer diferentes contextos e interpretar las expectativas y
necesidades de los clientes en lo relacionado con el ejercicio y al
acondicionamiento físico. Deben ser profesionales con el conocimiento y la
experiencia en los servicios que prestan los CAPF, lo cual incluye el
conocimiento sobre el nivel de satisfacción de los clientes en el servicio, la calidad
de los programas deportivos que se prestan en cada sede, entre otros
(conocimiento interno). También deben conocer acerca de los factores exógenos
que influyen en el desarrollo de la compañía como son la dinámica del mercado, la
economía, entre otros (conocimiento externo).

Por lo anterior, se hace evidente la necesidad de cualificar los perfiles

profesionales para los gerentes de sede, donde los especialistas en administración
y gerencia deportiva hagan parte de esa configuración del perfil profesional.

11
2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

La necesidad de cualificar los perfiles profesionales de los gerentes de sede en los

CAPF, incluyendo aspectos del campo de la gerencia deportiva como es el
conocimiento especifico sobre la actividad física y el deporte, abre la posibilidad
para que, por una parte, los servicios que se prestan en los CAPF tenga mayores
índices de calidad; y por otra, que se logre el cumplimiento pleno de los objetivos,
metas, misión y visión de la compañía a la que los CAPF pertenece.

En este sentido, la pregunta que guía el presente estudio es: ¿Cuál es perfil
profesional idóneo para gerenciar los CAPF? Caso, las sedes del Club
Médico Deportivo BODYTECH (CMD BODYTECH)?

12
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar el perfil profesional idóneo de los gerentes de sede del Club Medico
Deportivo Bodytech.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar las funciones de los gerentes de sede del Club Medico Deportivo
Bodytech.

 Determinar los aspectos que se tienen en cuenta en los perfiles de los gerentes
de sede el término de competencias, habilidades, actitudes y conocimientos.

 Determinar los factores que componen la evaluación de desempeño de los

gerentes de sede.

 Realizar una propuesta de cualificación de perfil profesional de los gerentes de

sede para ser implementada en el Club Medico Deportivo Bodytech.

13
 4. JUSTIFICACION

Los CAPF cuentan con un profesional responsable de su gerencia, lo cual le exige

contar con herramientas conceptuales y habilidades para la administración de los
recursos. A su vez debe llevar a cabo procesos de evaluación y retroalimentación
en los servicios que se prestan, los cuales buscan promover el mejoramiento de
la calidad de vida y las condiciones físicas y mentales de los usuarios y usuarias.
En este sentido, cobra importancia los procesos de cualificación de los perfiles de
los gerentes de sede, los cuales exigen por una parte, actualizar los conceptos y
aspectos a tener en cuenta en la conformación del perfil, y otra, revisar y analizar
los aspectos que se incluyen en términos de competencias, habilidades,
conocimientos, entre otros y su relación con las ciencias del deporte.

Lo anterior, teniendo en cuenta que la actualidad la formación académica en las

ciencias del deporte se ha especializado, de tal forma que contamos en el campo
profesional con especialistas en Gerencia Deportiva, quienes cuentan con
competencias, habilidades y herramientas administrativas para desarrollar
diferentes tipos de gestión y dirección en las diferentes organizaciones dedicadas
al deporte y sus manifestaciones. Además, tienen el conocimiento especifico en
las ciencias del deporte, lo que les permite llevar a cabo controles, evaluaciones,
asesorías, capacitación y detectar posibles falencias o necesidades que
contribuyan a que los usuarios y usuarias de los CAPF, alcancen sus objetivos
personales y con ello obtenga niveles altos de satisfacción frente al servicio.

14
 5. MARCO DE REFERENCIA

En este apartado se presentan en su orden los siguientes elementos: Marco legal,

marco teórico, marco de antecedentes y marco conceptual.

5.1 MARCO LEGAL

A través de Ley 729 de 20011, se crean los Centros de Acondicionamiento Físico

en Colombia, que en su artículo 2º define a los CAAP como “establecimientos que
prestarán un servicio médico de protección, prevención, recuperación,
rehabilitación y actividades relacionadas y debidamente autorizadas”. Mas
adelante, en este mismo articulo, señala que los servicios que se prestan en los
C.A.F.P. tienen el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones
físicas, corporales y de salud de las personas, y estarán orientado por
profesionales de la salud, quienes asumirán la coordinación de licenciados en
educación física, tecnólogos deportivos y demás profesionales que intervienen en
el tratamiento y rehabilitación de las personas.

De esta manera, los C.A.P.F. Cumplen con la función de promover la salud y

prevenir de la enfermedad, convirtiéndose en un escenario con una gran gama de
opciones, entre las que podemos encontrar las prescripciones de ejercicio hechas
por un personal altamente calificado en actividad física y salud, las asesorías
nutricionales, las recomendaciones terapéuticas y el seguimiento a todo este
proceso por la parte medica.

Así mismo los C.A.P.F. pueden convertirse en pilares básicos de los programas de
Promoción de la Salud y Prevención de la Enfermedad no solo de las EPS,
también de las entidades de Medicina Prepagada, Empresas Sociales del Estado,
IPS, y para el apoyo de los programas de los entes Municipales y
Departamentales de Salud entre otros organismos que trabajen con este mismo
fin.

Además, los servicios prestados en los C.A.P.F se adecuen a las condiciones de

salud, higiene y aptitud deportiva, atendidas por personal altamente capacitado,
médico, nutricionista, fisioterapeutas, educadores, físicos, licenciados o tecnólogos
en deporte y educación física entre otras y con una implementación diseñada
técnicamente para este fin.

1
CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Intereses culturales, educativos, deportivos, con servicio
social. [en línea], [consultado el 10 de noviembre de 2010]. Disponible en: www.Secretaria
senado. gov.co/senado/basedoc/ley/2001/ley_0729_2001.htm

15
Por otra parte, se encuentran los gimnasios los cuales tiene como propósito
desarrollar actividades que le permitan a los usuarios y usuarias desarrollar un
cuerpo con una gran masa muscular, (hipertrofia).Esta expectativa de tener
cuerpo musculoso domino por muchos años en quienes hacían actividad física y
por ello los gimnasios se concentraban en el diseño de rutinas, cuyo eje central
era el levantamiento de pesas de forma libre y en sesiones de estimulación
prolongadas. Este trabajo consistía en una repetición de técnicas de forma
empírica, sin ningún tipo de investigación o desarrollo y sin una evaluación sobre
las consecuencias y logros efectivos en cada persona.

Sin embargo, en Estados Unidos hacia 1970, empezaron a desarrollarse equipos

como la bicicleta estática y otras maquinas que concentraban y aislaban cada uno
de los músculos para maximizar el rendimiento y reducir el esfuerzo y las malas
posiciones, de modo que cautivaron a la gente hacia una nueva tendencia de
ejercicio más productivo. Esta tendencia se aumento a través del impulso medico
que, apoyado en investigaciones sobre el tratamiento de enfermedades a través
del ejercicio físico, condujo hacia múltiples publicaciones que popularizaron aun
más esta filosofía. Fue en esos días cuando surgió el término Fitness Centers. En
Colombia este movimientos llega en el año de 1997 de la mano de una marca
encarga de evolucionar esta tendencia, mirándolo hacia la integridad de la salud y
el bienestar del cuerpo y la mente.

5.2 MARCO TEORICO

El marco teórico que sustenta el presente estudio, está enmarcado en

razonamientos donde se resalta la importancia de vincular elementos directos
asociados a la gestión por competencia del perfil profesional idóneo para gerenciar
los CAPF, caso las sedes del Club Médico Deportivo BODY TECH.

Para poder gerenciar una organización que se dedique a mejorar la calidad de

vida de las personas por medio del deporte y la actividad física como son los
CAPF, es necesario determinar las características de gerencia y en especial
gerencia deportiva, para poder saber cuáles son los procesos, responsabilidades,
funciones y demás actividades que tiene que hacer el gerente, mediante un
análisis de puesto y así mismo conformar el perfil profesional y por ultimo una
evaluación de desempeño.

5.2.1 La gerencia. Los gerentes son determinantes en las organizaciones

dedicadas a la salud y al acondicionamiento físico y promoción, pueden crear
oportunidades para los empleados, juzgar el desempeño con exactitud, fomentar
al máximo la mejoría de la productividad, optimizar los recursos buscar y encontrar
soluciones de los desafío presentados día a día.

16
Pero es importante determinar que gerencia según Crosby (1988) 2 “ es el arte de
hacer que las cosas ocurran”, por su parte Krygier (1988) 3 la define como “un
cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En
la actualidad, hay consenso entre muchos autores al señalar que el termino
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos
los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de planificación, organización,
dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.

De esta manera, la gerencia es la responsable del éxito o fracaso de una

empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Por esta razón, la
gerencia es indispensable para una buena planificación, organización, dirección y
control de sus objetivos a cumplir, siempre y cuando teniendo en cuenta que se
maneja el deporte y la actividad física.

5.2.2 Gerencia deportiva. Al referirnos al contexto deportivo y ejercicio, se

habla de una gerencia deportiva, y al igual que la gerencial general las tareas
gerenciales están orientadas fundamentalmente hacia la planificación, la
organización, la dirección y el control, que se ejecutan simultáneamente, al menos
en forma continuada. Como dice Acosta “Un buen gerente de deportes necesita de
estas competencias y debe demostrar rendimiento en su trabajo personal, así
como habilidades para tomar decisiones”4

La gerencia deportiva es vista como un proceso la planificación es la primera

función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes.
Planear es “decidir de antemano que hacer, como hacerlo, cuando y quien deberá
llevarlo a cabo”5 como dice Harold Koontz. Estos planes determinan el curso de la
organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual
señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar a delante la
realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya
establecido, como en este caso de los centros de acondicionamiento y
preparación física, que son dedicados al deporte y al ejercicio para una buena
calidad de vida, determina en gran medida el que los planes sean apropiados e
2
CROSBY, P. Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, 1998. p. 24
3
KRYGIER, A. Consultores de Gerencia: ¿Terapeutas de las organizaciones? México: Mc Graw
Hill, 1988. p. 110
4
ACOSTA HERNÁNDEZ, Rubén. Gestión y administración de organizaciones deportivas. México:
Editorial Paidotribo. p. 216
5
KOONTZ, Harold y O´DONNELL, Cyril. Elementos de la administración moderna. México.
McGraw-Hill. p. 50

17
integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la de dirección
considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la
organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones,
motivación y comunicación. Según James “La dirección es una actividad muy
concreta: requiere trabajar directamente con la gente”6.

La última fase del proceso gerencial es el control, la cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acciones correctivas que encajen la ejecución en línea con las
normas establecidas.

De esta manera se debe tener en cuenta la diferencia de administrar y gerenciar.

Según Fermin y Rubino:7, la administración viene del latín “AD”, es decir hacia y
“MINISTRARE” (a servicio de), y gerencia viene del latín “GENERE” que significa
dirigir. Aunque estos dos procesos se identifiquen con organizaciones que
efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control, manejan
diferentes usos de los recursos, en la administración el uso es eficaz para los
recursos humanos, físico, financieros y tecnológicos, con la finalidad de lograr
objetivos comúnmente relacionados con beneficios sociales y la gerencia maneja
el uso eficiente de estos recursos, con la finalidad de lograr objetivos económicos
y lograr beneficios sociales, de esta manera la administración esta ligada al
concepto de eficacia y la gerencia a los conceptos como eficiencia, productividad,
excelencia, competividad y calidad.

De acuerdo a lo anterior, el trabajo gerencial, según Chung y Megginson (1981):

“señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos
de vista: El Normativo, se trata de que se espera que haga el gerente, de acuerdo
a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol” Planificación,
organización, coordinación y control y descriptivo, el trabajo gerencial se centra en
las actividades que un gerente ejecuta, tanto personales, de interacción,
directivas, informacionales, decisiones, actividades administrativas y técnicas.”

En consecuencia, un gerente designa el acto de guiar a los demás, logra que las
cosas se hagan, da y ejecuta órdenes. Alvarado (1990) señala: “ que el gerente
existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización” A pesar de que esta
misión según las características del contexto, donde actué existen seis
responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber:
Incrementar el estado de la tecnología de la organización, perpetuar la
organización, darle dirección a la organización, incrementar la productividad,
satisfacer a los empleados y contribuir con la comunidad

6
STONER, James y Wankel, Charles. Administración. México D.F.: Prentice Hall. 1989. P 15
7
FERMÍN, I. Y RUBINO, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional. Caracas: UPEL-
IPC p. 11

18
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que
comúnmente llamamos gerente. De aquí podemos afirmar que la gerencia es un
proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que
cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realicen
algunas o todas las funciones antes mencionadas.

Por otro lado cuando hacemos referencia a un gerente deportivo, significa tener
responsabilidad, saber como motivar, coordinar y mejorar tanto la productividad de
sus empleados, como las relaciones interpersonales y las acciones estratégicas
dentro de una organización caracterizada hacia el deporte, actividad física y salud.
Según Celma: “ El actual perfil del gestor deportivo como directivo debe suponer
capacidad y calidad del trabajo en todas las direcciones y ámbitos del sector
superando el anclaje sectorial”8.

Por lo tanto el gerente deportivo debe tener habilidades técnicas, con

conocimientos de contabilidad y recursos humanos, habilidades humanas
interpersonales, con capacidad de potenciar a su personal, manejado una buena
interrelación con sus pares, mediante una buena dirección. Habilidades
conceptuales, viendo la organización como un todo, comprendiendo que para
lograr un resultado se debe contar con todo el equipo y por ultimo una habilidades
diagnosticas, que se relacionan con la capacidad de conocer tanto las variables
internas como las externas. Cuando de trata de las variables internas, se debe
conocer el comportamiento de sus dirigidos y las externas: el mercadeo y su
entorno.

Además un gestor deportivo debe orientar su trabajo deportivo en tres

dimensiones: Una desde la parte operativa, es decir todas la funciones que debe
hacer, otra desde la parte interna y externa; es decir los recursos personales del
gerente y la ultima desde la misma gestión, es decir los factores de la
organización, su misión y objetivos.

Cuando hablamos de funciones del gerente deportivo, Celma (2004) 9 establece

cinco funciones específicas que garantizan el éxito del gerente deportivo a saber:
primero la conceptual, que implica la habilidad para definir y clasificar escenarios
para la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas, que se
responden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio central y local;
segundo, la planificadora, que es el proceso que permite la definición clara de los
objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas
internas y externas de la organización. Tercero, la organizativa: se refiere al

8
CELMA, Joan, ABC del gestor deportivo, Girona, España, Editorial Inde Publicaciones, 2004, p.
23
9
Ibid., p. 25

19
conjunto de acciones que permiten articular el funcionamiento, rediseño y
adaptación de las personas que forman parte de la organización base la premisa
del logro de los objetivos comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de
estrategias y principios entre los que se destacan, la definición de tareas, la
división del trabajo, la distribución de responsabilidades, el manejo de recursos, el
desarrollo de la programación por ultimo la evaluación y control, hace referencia a
una serie de pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados
son los esperados.

Para establecer mecanismos de control adecuado, el gerente deportivo sebe

manejar algunos requisitos para su implantación. Los controles deben ser
objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por
los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser
adaptado a la organización.

Sobre los factores, a que está sujeto el gestor deportivo, se debe tener en cuenta
la misión de la organización y los objetivos además, las personas vinculadas,
como entrenadores, empleados, y el todo el entorno de la organización y por
último los elementos de orden material o científico que influyen en su articulación
(tiempo-medios)

5.2.3 Rol del gerente deportivo. Se entiende por rol al conjunto de papeles o
situaciones que debe atender al gerente dentro de la cotidianidad de sus
actividades, específicamente es la acción gerencial propiamente dicha. Al respecto
Celma (2004)10, establece que los roles del gestor deportivo son:

Primero, Liderar responsablemente su organización conduciéndola hacia una

mejora dirigiendo su personal, desarrollando e innovando. Segundo, representar a
la organización frente a sus clientes, la competencia, proveedores, instituciones e
instancias superiores. Tercero, negociar con los distintos agentes económicos,
sociales, etc., para defensa de sus intereses organizativos, proyectos y objetivos.
Y por ultimo comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo
instrucciones, conocimientos y visión de la organización

Para poder que un gerente realice estas acciones debe cumplir con ciertas
competencias y características que lo destaquen como un buen gerente deportivo.

Al hablar de competencias, estas son características fundamentales e indican

formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones.

Una competencia tienes tres componentes: El saber hacer (conocimientos), el

querer hacer (factores motivacionales y emocionales), y el poder hacer (factores

10
Ibid. p. 27

20
situaciacionales y de la estructura de la organización). Según Acosta (2006)11 “La
personalidad y el comportamiento particular de cada gerente influye siempre en su
estilo de gestión personal”

Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para diferentes

niveles organizacionales así como el perfil demandado, se encuentra un conjunto
de competencia que de manera reiterativa exige. Deben tener competencias
gerenciales, como habilidades de dirección, gestión de talento humano,
planeación estratégica, servicio al cliente, efectividad personal, trabajo en equipo.
Además poseer competencias personales y humanísticas, como habilidades de
comunicación, competencias cognitivas, adaptabilidad al cambio, aprendizaje
mutuo y un nivel alto de responsabilidad, Y por ultimo unas competencias
profesionales y técnicas.

El gerente deportivo, es la suma de los roles, las funciones y las cualidades

personales. En opinión de Celma(2004) “las cualidades personales del gestor
deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función
de liderazgo en la organización”12. Con relación a las cualidades que expresa el
autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar
decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de
aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados.

Por esta razón, las diferencias entre un gerente general de una empresa común a
una empresa deportiva no cambia mucho en su concepción técnica, pero si en la
finalidad de la organización y la clase de recursos con la que se cuenta, además
sin olvidar que la empresa deportiva administra en mayor medida recursos
humanos (entrenadores), que se convierten en sus activos. Por lo tanto, el
cumplimiento de funciones y características que se describen anteriormente, por
parte de un gerente deportivo pueden en mayor medida asegurar el éxito de un
organismo deportivo encargado del mejoramiento de la calidad de vida de las
personas a través de la actividad física y del deporte, como los son los CAPF, y la
consecución de buenos resultados y algo muy importante que conozcan tanto
externa e internamente el deporte, el ejercicio y la actividad física, como dice
Quesada “los lideres deportivos deben conocer, asumir responsabilidades y amar
el mundo del deporte, además, que hayan estado en contacto con el mundo del
deporte desde du adolescencia sufriendo y disfrutando con el”13

A partir de lo anterior, la actividad gerencial de cualquier tipo de organización,

consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las
distintas áreas que lo conforman. De esta manera en la literatura gerencial en las

11
ACOSTA HERNÁNDEZ, Rubén. Op. Cit. p. 17
12
CELMA Joan. Op. Cit. p.
13
QUESADA RETTSHLAG, Sergio. Dirección de centros deportivos. Barcelona: Paidotyribo, 2007.
21 p.

21
últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de
las distintas áreas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento
administrativo, esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo,
personal, etc. Una de estas herramientas es la gerencia por objetivos, que
consiste en que el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones
interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor
coordinación de actividades y su control.

5.2.4 Gerencia por objetivos. La gerencia por objetivos es un método practico

por el cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de
metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los
cuales son evaluados por los miembros administrativos de la organización.

Además este sistema de gestión, aporta a una organización conocimientos

técnicos que permiten utilizarla como: Primero, un sistema de planificación, ya que
esta característica exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de
unas estrategias, la realización y desarrollo de determinados proyectos de
actuación, con esto le permita a la empresa conocer las actividades que deben
realizarse a un por mínimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben
someterse y como deben ejecutarse, es decir con que medios o recursos.

Segundo, un sistema flexible de dirección que se apoya en un sistema fluido de

información que permita detectar las desviaciones de una organización, después
analizarlas y por ultimo comunicarlas al responsable de la ejecución del proyecto y
el responsable de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para
que se puedan introducir medidas necesarias para corregir.

Tercero, un instrumento de motivación y participación de todos los implicados en

el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos
personales y los de la propia organización. Con este instrumento favorece la
constitución de equipos de trabajo como célula idónea de la nueva cultura
organizacional.

Con esto, podemos afirmar que la gerencia por objetivos es un proceso por el
cual los gerentes de una organización identifican objetivos comunes, es decir, el
gerente tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de el,
en términos de desempeño.

Teniendo en cuenta lo anterior, con respecto a lo que es gerencia, gerencia

deportiva y los pasos que tiene que seguir el gerente para el cumplimiento de los
objetivos de la organización, se realiza un análisis de puesto para conocer las
respectivas funciones de un gerente en los centros de acondicionamiento y
preparación física (CAPF), pero antes hay que determinar cual es el proceso que

22
se lleva a cabo en ese análisis y cuáles son los aspectos que se tienen en cuenta
para poder conformar el perfil idóneo para gerenciar los CAPF

5.3 ANALISIS DEL PUESTO

En ocasiones se considera que el análisis de un puesto es la piedra angular de la

administración de recursos humano, debido a que la información que se recoge
sirve para muchas funciones en dicha administración. “El análisis del puesto es el
proceso de obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o
actividades”14.

En otras palabras, es el estudio que se hace para determinar los componentes

que deben de tener en el momento de configurar un perfil profesional de un lugar
de trabajo. De otro lado, es importante la información que se recoleta sobre el
estudio del análisis del puesto de trabajo, ya que es allí no se encuentra el éxito
del proceso de selección cuando vayamos hacer el reclutamiento de personas
para el cargo.

En este contexto, debemos tener en cuenta diferentes componentes que nos van
a permitir configurar un buen perfil profesional como son: Descripción del lugar de
trabajo (¿dónde se desarrollara su trabajo, ¿qué instrumentos o herramientas
manipulara o utilizara? ¿Cuál será la complejidad del lugar de trabajo?); análisis
funcional del trabajo (¿qué hará?, ¿por qué?, ¿qué directrices o instrucciones
tendrá?, ¿qué nivel de responsabilidad comportara?, ¿cuánto tiempo necesita?);
análisis de las funciones, (tipos de tareas mentales, tipos de tareas físicas y tipos
de tareas interpersonales).

Por lo tanto, el perfil profesional debe estar configurado según las características
del cargo, el tipo de servicios a que se dedica la empresa, debe haber relación
entre la misión de la empresa y que los candidatos sean los mas idóneos por su
experiencia y sus conocimientos sobre el cargo que se va desempeñar. “El perfil
básico del personal ha de estar directamente relacionado con la tarea concreta
que haya de realizar”15.

Por otra parte, cabe señalar que el especialista de personal no necesariamente

conoce todos los detalles de los puestos de la forma en que los denomina el
gerente operativo. La información acerca de los puestos y los requisitos para
llenarlos se definen a través de un proceso denominado análisis de puestos.

14
SHERMAN A. BOHLONDER G. SNELL S. Administración de Recursos Humanos. México:
International Thomson Editores. 1999. P. 46.
15
GARCÍA S. GARCÍA E, op., p. 55.

23
En este sentido, la labor del especialista de personal consiste en obtener datos de
todos los puestos de trabajo que existen en la organización, pero no
necesariamente sobre cada una de las personas que la componen. Según el
planteamiento de Sherman16, el propósito final del análisis de puesto consiste en
mejorar el desempeño y la productividad de las organizaciones.

Por lo tanto, la información que se obtenga desempeña una función de primera

importancia porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos.
Estos requisitos deben ser específicos para que permitan a los especialistas
proceder al reclutamiento de personas que tengan los conocimientos, experiencia
y habilidades necesarios.

Además, Werther17, señala unas series de actividades gerenciales relacionadas

con la información necesaria para el análisis de puesto. Primero se debe
compensar de manera equitativa a los empleados, después ubicar al personal los
puestos adecuados, determinando niveles realistas de desempeño, crear planes
de capacitación y desarrollo y por ultimo identificar candidatos adecuados para los
vacantes actuales.

Además, planear las necesidades de capacitación de recursos humanos, propiciar

condiciones que mejoren el entorno laboral, evaluar la manera en que los cambios
del entorno afectan el desempeño personal, eliminar requisitos y demandas
innecesarias mediante la racionalización del proceso y por último, conocer y
evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

Después del análisis del cargo se obtiene la configuración de las diferentes

características, como son responsabilidades, tareas, funciones, requisitos
específicos a nivel personal y profesional y las condiciones físicas en donde se
desarrolla el trabajo.

Por lo tanto, el perfil profesional ha de estar directamente relacionado con las

tareas y funciones que ha de realizar en el puesto de trabajo.

5.4 PERFIL PROFESIONAL

Como dice García18 “el perfil profesional debe estar configurado por los
componentes que van a permitir o ayudar a escoger el candidato idóneo para el
cargo”. De esta manera los componentes que se deben tener en cuenta para
configurar el perfil profesional de un lugar de trabajo concreto hay que considerar:

16
SHERMAN, op..cit., p. 23
17
Werther, op.cit., p. 87.
18
SHERMAN Op. Cit. p. 24

24
Primero, descripción del lugar de trabajo, segundo, análisis funcional del trabajo,
tercero análisis de las funciones.

Además, el perfil profesional debe tener unas características esenciales para la

persona que va ocupar el cargo como: Nivel de educación, experiencia laboral,
conocimientos, habilidades, actitudes y aspectos personales.

Teniendo en cuenta, el análisis de puesto y el perfil profesional, se debe realizar

una evaluación de desempeño; el cual no va determinar si la configuración de los
diferentes componentes que utilizamos para la elaboración del perfil nos da dar
como resultado el buen desempeño y el candidato idóneo que debe ocupar el
cargo.

5.5 LA EVALUACION DE DESEMPEÑO

Bohlander, Shell y Sherman afirman: “que a primera vista se podría pensar que las
evaluaciones del desempeño tienen un propósito mas bien limitado: evaluar quien
realiza (o no) un buen trabajo.” 19 Sin embargo, en la realidad, dichas evaluaciones
son uno de los instrumentos más versátiles que los gerentes tienen a su
disposición.

Primero porque sirven para dar a los empleados la oportunidad de analizar

regularmente su desempeño y el cumplimiento de normas con el supervisor.

Segundo, proporcionan al supervisor los medios de identificar las fortalezas y

debilidades del desempeño de un empleado.

Tercero, brindan un formato que permita al supervisor recomendar un programa

específico para ayudar a un empleado a mejorar el desempeño. Y finalmente,
aportar una base par alas recomendaciones salariales.

Dentro de los principales propósitos de realizar una evaluación del desempeño, se

encuentran los siguientes:

“Desde el punto de vista de la administración, los programas de evaluación

brindan información útil para toda la variedad de actividades de administración de
recursos humanos”20. Por ejemplo, documenta las decisiones del personal,
determina los candidatos para promocionarlos, determina transferencias y
asignaciones, identifica el desempeño deficiente, decide la retención y la
separación, decide los despidos, valida los criterios de selección, a través de este
proceso se cumple con los requerimientos legales, evalúa los programas y el

19
Ibid. p. 312
20
Sherman A. Op. Cit. p. 31

25
progreso de la capacitación.

Mirando desde el desarrollo individual, la evaluación proporciona la

retroalimentación del desempeño, como dice Sherman 21 “la retroalimentación
esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el
desempeño”. A través de esto se reconoce el desempeño individual, ayuda en la
identificación de metas, a si mismo evalúa el logro de las metas, refuerza la
estructura de autoridad, permite a los empleados analizar las preocupaciones y
mejora la comunicación. Según Sherman 22 “Sea cual sea el nivel de desempeño
del empleado, el proceso de evaluación brinda una oportunidad para identificar los
puntos de análisis, eliminar cualesquiera problemas potenciales y establecer
nuevas metas para alcanzar un desempeño mayor”.

5.5.1 Métodos de evaluación del desempeño. Para el proceso de evaluación de

personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de evaluación del
desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación
adecuado al tipo y a las características de los evaluados. Sherman (2001)
menciona “que los métodos de evaluación de personal han evolucionado de
manera considerable. Los métodos nuevos - que reflejan las mejoras técnicas y
los requerimientos legales, y que son más consientes con los propósitos de la
evaluación - reemplazaron a los sistemas antiguos”23.

De tal manera existen diferentes enfoques para evaluar el desempeño de los

gerentes. Están los enfoques de características que miden hasta qué punto un
empleado posee ciertas características- como confiabilidad, creatividad, iniciativa y
liderazgo- que se consideran importantes para el puestos y la organización en
general, algunos de los métodos de características más utilizados son:

5.5.2 Escalas gráficas de calificación. Están diseñadas para calificar al

trabajador de acuerdo con una escala de características

5.5.3 Método de escalas mixtas. Enfoque que exige que el evaluador elija
entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen
ser igualmente favorables o desfavorables. Sin embargo, las declaraciones están
diseñadas para distinguir entre un desempeño exitoso y otro pobre. El método de
distribución forzada tiene sus limitaciones, siendo la más importante el costo de
establecer y mantener su validez.

21
Ibid., p. 32
22
Ibid., p. 32
23
Ibid., p. 33

26
Otra manera para evaluar el desempeño de un gerente, esta enfocado al
comportamiento, que describe de manera especifica qué acciones deberían (o no
deberían) exhibirse en el puesto. Por lo general, su máxima utilidad consiste en
proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo. Algunos de los
métodos de comportamiento son:

5.5.4 Método de incidente crítico. Ocurre cuando la conducta de un empleado

origina un éxito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo.

Finalmente, el último enfoque de evaluación de desempeño es el de resultados, es

decir; en lugar de observar las características de los empleados o las conductas
que exhiben en el puesto, muchas organizaciones evalúan los logros de los
empleados versus los resultados que obtienen mediante su trabajo. Los
defensores de las evaluaciones con base en resultados afirman que son más
objetivas y otorgan más autoridad a los empleados. La observación de resultados
-como las cifras de ventas, de producción, etc. - supone menos subjetividad, por
lo cual quizá este menos abierta al sesgo. Existen diferentes métodos de
resultados para mediar la evolución de desempeño como son:

Primero, existe un método que consiste en evaluar a los vendedores con base en
su volumen de venta, a esto de le llama mediciones de productividad, que consiste
en que los trabajadores de producción son evaluados por el número de unidades
que se producen y quizá por el nivel de desperdicio o la cantidad de defectos que
detectan. Muchas veces se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades o la
tasa de crecimiento de la empresa. Cada una de estas mediciones se relaciona
de manera directa con lo que logran los empleados y los resultados que
benefician a la organización. Así, las evaluaciones de resultados pueden alinear
directamente al empleado con las metas organizacionales.

Pero las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas. Primero,

recuérdese el análisis anterior de la contaminación de criterios. Las evaluaciones
de resultados pueden contaminarse con factores externos sobre los que los
empleados no tienen influencia.

Segundo, existe otro método, en que los empleados deben establecer objetivos
(por ejemplo, costos de producción, ventas por producto, normas de calidad,
utilidades) mediante la consulta con los superiores y después utilizar tales
objetivos como bases para la evaluación a esto se les llama administración por
objetivo, Esta filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954, es un
sistema que abarca un ciclo que comienza con el establecimiento de las metas y
objetivos comunes de la organización y termina volviendo a ese punto. El sistema
actúa como proceso de establecimiento de metas, en que se establecen los
objetivos para la organización (paso1) para los departamentos (paso 2) y para

27
cada gerente y empleado (paso 3).

Por ultimo, el método de evaluación 360 grados, se obtiene una visión global y
objetiva, partiendo de las competencias, por medio de un cuestionario confidencial
por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado tanto internas como
externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de
las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.
Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna
persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en
relación con las competencias necesarias en esa tarea.

5.6 MARCO DE ANTECEDENTES

Otras investigaciones relacionadas con el tópico que se está tratando. A

continuación se dan a conocer las siguientes:

Para comenzar hablaremos del trabajo de investigación que realizo José María
Peiro (1999), el cual se trataba de: “Análisis del puesto de gerente de
instalaciones deportivas: tareas reactivas y proactivas”. Pretendió observar la
existencia dos tipos diferenciados de tareas directivas que pudieran ser
identificados como reacción/proacción; y explorar cuán desarrolladas están estas
dos dimensiones en un ámbito, el de la gestión de instalaciones deportivas, de
reciente profesionalización. Para su análisis, desarrollo un cuestionario basado en
las técnicas de inventarios de tareas (Gael, 1988).La muestra estaba formada por
73 gerentes de diferentes tipos de instalaciones deportivas. Los resultados
confirman la existencia de los dos tipos de dimensiones mencionados. Así mismo,
se observo que las tareas proactivas están menos desarrolladas que las reactivas.

5.7 MARCO CONTEXTUAL

Club Medico Deportivo BODYTECH. Cuando se hace mención al Club Médico

Deportivo BODYTECH, hacemos referencia al término de un Centro de
Acondicionamiento y Preparación Física (CAPF).

Esta investigación se desarrolla en el CMD BODYTECH y por ello, en este

apartado se hará referencia a su historia y características como un Centro de
Acondicionamiento y Preparación Física.

En 1997con el apoyo del Fondo Nacional de Garantías (FNG), y con pequeños

prestamos de algunos bancos, dos jóvenes estudiantes del M.B.A de la
Universidad de los Andes, habían pensado en la posibilidad de crear un lugar en
donde a través del ejercicio se mejorara la calidad de vida de las personas y que
además tuviera proximidad a sus casas. Luego de un minucioso estudio de

28
mercadeo estructuraron, dentro de su proyecto de grado, la idea de cambiar el
concepto de gimnasios, a Centros Médicos Deportivos con un claro enfoque en
salud, donde contara con un equipo interdisciplinario (médicos deportivos,
profesionales de las ciencias del deporte, fisioterapeuta y nutricionista) idóneo con
las capacidades y competencias para dirigir, planificar, orientar y guiar programas
de entrenamiento con pautas y parámetros esenciales para que los usuarios
alcance sus objetivos.

De esta forma, el objetivo de estos Centros Médicos Deportivos, era no solo la

consecución de una masa muscular adecuada, si no una práctica controlada para
prevenir lesiones, dirigida a solucionar y mejorar distintos tipos de enfermedades y
buscar el mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios y usuarias.

De esta manera, inauguran su primera sede el 9 febrero de 1.998 en la carrera

séptima con calle 63, en el barrio Chapinero. Esta sede, con 800 metros
cuadrados y 30 empleados, recibió 1.800 afiliaciones el primer mes, cuando las
proyecciones más optimistas esperaban 1.000 en seis meses. Esta situación llevó
a realizar dos ampliaciones en la sede e importación de equipos con tecnología de
punta. En la actualidad, esta sede cuenta con 2500 afiliados activos que disfrutan
los servicios del Centro Médico en 2000 metros cuadrados.

Por lo tanto, el éxito inicial evidenció que la gente empezaba a tener una clara
conciencia de la importancia del ejercicio para optimizar su calidad de vida e
incluso se dieron casos entre los afiliados que padecían algunas enfermedades y
lograron mejorar su estado de salud.

Por consiguiente, un año después nace el proyecto de colina campestre con 2.400
metros cuadrados y 2.800 afiliados y un diferenciador importante: una zona
especial dedicada a los niños entre los ocho meses y los diez años denominada
BODYTECH KIDS. Entonces CMD BODYTECH empieza un proceso de expansión
por las principales ciudades del país, el primero de ellos fue en la ciudad de
Cartagena el 1 de agosto del 2.002 se inauguró el primer punto, en el exclusivo
sector de Bocagrande, convirtiéndose en la cuarta sede de BODYTECH, con
2.700 metros cuadrados y 1.000 afiliados inicialmente. Actualmente, el CMD
BODY TECH cuenta 21 sedes en la ciudad de Bogotá D.C., Medellín 4 sedes,
Barranquilla 2 sedes, Cartagena 2 sedes, Chía 1 sede, Cali 3 sedes,
Bucaramanga 1 sede, Villavicencio 1 sede, Cúcuta 1 sede, Manizales 1 sede y
Pereira 1 sede para un total de 37 sedes en Colombia. Además, el CMD
BODYTECH empieza su posicionamiento en el mercado internacional como es el
caso de Perú donde coloca dos sedes, una sede en la ciudad de Lima y la otra en
la ciudad de Trujillo.

Además, el CMD BODYTECH desarrollo alianzas estratégicas a partir del año

2005 CMD BODYTECH adquiere las 8 sedes de la cadena de Centros Médico
Deportivos Athletic ampliando así el campo de acción de la compañía. Con esta

29
adquisición, dirige sus servicios a cubrir las necesidades de los estratos 3 y 4. Las
sedes ubicadas en Bogotá, enfocadas a este nuevo mercado, son: Sultana, Pablo
VI, Suba, Portal 80, Unicentro Occidente, Normandía, Américas y Autopista. Esta
operación estratégica le permite a BODYTECH sumar 37 sedes en la actualidad
en todo el territorio nacional, fortaleciendo su filosofía y cubrimiento,
posicionándolo como el Centro Médico Deportivo más grande del país y de
Latinoamérica.

En la actualidad el BODYTECH es la única cadena Clubes Médicos Deportivos en

Colombia cuyo principal objetivo es promover el mejoramiento de la calidad de
vida y las condiciones físicas y mentales de sus afiliados y afiliadas, a través de
programas de promoción del ejercicio, prevención de lesiones y enfermedades y
rehabilitación. Para realizarlo, BODYTECH cuenta con un área médica
especializada conformada por médicos deportólogos, nutricionistas expertos en
ejercicio, fisioterapeutas funcionales y profesionales del ejercicio. Además, cuenta
con la mejor infraestructura, tecnología de punta y los más avanzados servicios
del mercado fitness de Colombia.

Para CMD BODYTECH los ejes de valor que guían las acciones de la
organización son: 1) Ética y Gente: a) Honestidad, b) Transparencia, c) Equidad,
d) Respeto, e) Lealtad, f) Solidaridad, g) Reconocimiento y Crecimiento personal.
2) Enfoque al Resultado: a) Planear, b) Ejecutar, c) Controlar, d) Evaluar, Alcanzar
y sobre pasar las metas. 3) Pasión y Humildad: Amor por lo que hacemos y
disposición para aprender y servir.

Además, para el CMD BODYTECH está comprometido con la satisfacción plena y

el logro de los objetivos de los afiliados, respaldado en: La evolución y
actualización continúa en la prescripción del ejercicio, diseñando programas de
entrenamiento ágiles, efectivos, saludables y seguros, un equipo humano
calificado y altamente comprometido con el resultado de nuestros afiliados, mayor
cobertura geográfica con fácil acceso y conveniencia para atender las
necesidades de nuestro grupo objetivo, y por ultimo un sistema de gestión de
calidad basado en el mejoramiento continúo.

En este contexto, los CMD BODYTECH tiene como visión que para el año 2012
será la red de Clubes Médicos Deportivos líder en Latinoamérica.

Y por ultimo BODYTECH busca continuamente la manera de satisfacer tanto a

sus clientes como a sus empleados, pues reconoce que el talento de su gente es
lo más valioso. Por esta razón, uno de sus objetivos como empresa es poder
brindar oportunidades de desarrollo profesional a todos los interesados en trabajar
en una compañía con alto potencial de expansión y crecimiento.

“Estamos interesados en personas comprometidas, con alto sentido de

responsabilidad y pertenencia, con aptitudes profesionales y actitudes personales,

30
que busquen el mejoramiento continuo, así como relaciones de largo plazo con
nosotros”24.

Por lo tanto las personas interesadas en aplicar a algún cargo, deben llenar un
formulario, indicando en el asunto el cargo al cual desea aplicar, y además en el
cuerpo del mensaje introducir el texto de su hoja de vida: (Formulario anexo A).

Ejemplo de los cargos que requiere la compañía

Gerente de sede Cali. Profesional en áreas administrativas con enfoque en

mercadeo, ventas y servicio con experiencia mínimo de 3 años en manejo de
grupo, análisis y consolidación de cifras, supervisión y control de operación y
servicio, con habilidades en Liderazgo comercial enfocado a resultados, Pro
actividad, confiabilidad en toma de decisiones y trabajo en equipo, Habilidad en
establecer las relaciones.

Después de todo el proceso de selección y de elegir al candidato o al profesional

idóneo para ocupar el cargo de gerente de sede, tiene a su dirección las
siguientes funciones y responsabilidades: (anexo 02)

5.8 MARCO CONCEPTUAL

5.8.1 Análisis de puestos. El análisis de puestos es el proceso de obtener

información sobre definir sus deberes, tareas o actividades.

Perfil profesional. Representación de los niveles de las distintas exigencias de

una determinada actividad profesional, lo que permite observar las características
que deben presentar las personas idóneas para ocupar esa actividad.

Gerencia. La gerencia clásica está concebida basándose en la creencia de que

cada gerente debe tener un alto dominio de las destrezas y habilidades necesarias
para planear, organizar, coordinar y controlar, no sólo a sus empleados sino a
todos los aspectos de la organización.

Gerencia Deportiva. Es el cargo que ocupa un director de una empresa deportiva

el cual tiene unas funciones que son de planear, organizar, liderar, controlar y
evaluar eficientemente los recursos de una organización deportiva, sean estos
económicos, humanos o tecnológicos, para maximizar las utilidades de la
organización a través de la satisfacción de sus consumidores.

24
BODYTECH. novedosa en entrenamiento y ejercicio. [en línea], [consultado el 19 de noviembre de 2010].
Disponible en: http://www.bodytech.com.co/ content/ view/19/70/.

31
Gerencia por objetivos. Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

Evaluación de desempeño. La evaluación del desempeño son los pasos a

seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización, con la
finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

32
 6. METODOLOGIA

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

La investigación es de tipo cualitativo ya que busca conocer los hechos, procesos

estructura y personas en su totalidad. Además, utiliza de procedimientos que no
intenta generalizar sino describir. Por otra parte la ejecución de esta investigación
se utilizo una perspectiva fenomenológica. La intensión de nuestro estudio es
hacer una descripción del perfil profesional idóneo para gerenciar los CAPF,
partiendo de la información recolectada sobre las características de los CAPF y los
análisis de puesto.

6.2 ENFOQUE

El presente estudio tiene un enfoque, descriptivo y explicativo en la medida en

que se exploran factores que hacen parte de las relaciones sociales y laborales, y
tiene el propósito de describir aspectos de la realidad organizacional en un
contexto específico.

6.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

Como es un estudio de caso la investigación se realizo en el Club Medico

Deportivos BODYTECH, la cual tiene su sede administrativa en la ciudad e Bogotá
D.C., en la localidad de Chapinero.

6.4 PROCEDIMIENTO

El estudio se realizo en el Club Medico Deportivo BOCYTECH realizando el

siguiente procedimiento:

Solicitud mediante una carta de presentación firmada por el Coordinador

Académico del Centro Educativo Militar a la Vicepresidencia Corporativa C.M.D
BODYTECH, para presentar el propósito, objetivos y alcance del estudio.

Una vez aceptada la solicitud se concertó una entrevista con el profesional líder
formación técnica para presentar el estudio.

El C.M.D. BODYTECH invito a los investigadores a participar de una “inducción” la

cual tuvo el propósito de hacer una presentación general de la compañía; esto
como requisito importante para la realización del estudio.

33
Por medio de la pagina w de la compañía se obtuvo la siguiente información: a)
historia b) misión, c) visión, d) ejes de valor, e) políticas de calidad, f) marco
estratégico, g) cultura organizacional orientada al cliente, h) equipo humano en
sedes, i) servicios médicos deportivos.

6.5 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

6.5.1 Instrumento. El instrumento que se utilizo para la recolección de la

información del estudio, consistió en la elaboración de una tabla operacional que
permite recolectar la información sobre las diferentes variables de la investigación
para dar respuesta a los objetivos del estudio. Esta tabla contiene los siguientes
elementos analizar:

El primer elemento hace referencia a las variables, que son aquellas que dan
respuesta a los objetivos de la investigación.

La primera variable hace referencia a gerencia y gerencia deportiva, la segunda:

gerencia por objetivos, la tercera: análisis de puesto, la cuarta: perfil profesional, la
quinta: evaluación de desempeño y la sexta: los capf caso club médico deportivo
BODYTECH

El segundo elemento consiste en la definición de cada variable a partir de los

marcos teóricos. El tercer elemento son las dimensiones que componen la variable
a investigar, es decir son las características o elementos que hacen parte de la
variable. El cuarto hace referencia a la definición de cada una de las dimensiones
de la variable. El quinto son los indicadores de cada dimensión de las variables,
que son la guía de la información que se necesita recolectar para el estudio y por
ultimo tenemos la evidencia que consiste el describir si encontramos o no la
información de acuerdo a los indicadores. Anexo A (tabla operacional)

6.5.2 Análisis de la información. Al recolectar la información y sistematizarla

en la tabla operacional, se pueden hacer los análisis de cada una de las variables
del estudio de la investigación.

Al respecto de la primera variable que corresponde a GRENCIA y gerencia

deportiva, se puede analizar que según los indicadores de esta variable se
encontró que en la compañía BODYTECH existen funciones gerenciales es decir
procesos administrativos que les permita alcanzar los objetivos y las metas de la
compañía, dando cumplimiento al plan estratégico de BODYTECH.

La primera función que se ejecuta en una organización es la conceptual que según

Celma: “el éxito del gerente deportivo a saber primero la conceptual”, que implica

34
la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones sobre la
base de la abstracción de problemas que se responden con los dominios teóricos
que debe poseer el servicio, esta evidencia se encontró en la página WEB de la
compañía: WWW. bodytech.com.co, en la parte de empleos y en el perfil de
selección de gerente.

La segunda es la función de planificar, que según Celma en su teoría es el

proceso que permite la definición clara de los objetivos, estrategias, planes y
proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de la
organización. Esta evidencia es clara ya que BODYETCH según en el anexo 02
tomado de los archivos que reposan de la compañía, los gerentes tienen como
objetivo administrar de manera eficiente todo el equipo humano, tecnológico y
humano dado, para asegurar una correcta operario y servicio al cliente.

La tercera es la organizativa que se refiere al conjunto de acciones que permiten

articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman
parte de la organización base la premisa del logro de los objetivos comunes. Que
según Celma es la tercera función que debe realizar un gerente deportivo. Esta
evidencia se encontró en los archivos que reposan en la compañía (anexo 2), los
cuales describen las funciones y responsabilidades que tienen los gerentes de
sede para cumplir con los objetivos y poder llevar una buena organización y
gestión con su equipo de trabajo.

Y por último la función de evaluación y control, que hace referencia a una serie de
pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los
esperados. Según Celma son para establecer mecanismos de control adecuado,
el gerente deportivo debe manejar algunos requisitos para su implantación. Los
controles deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las
desviaciones, ser aceptado por los empleados, incorporar indicadores como
cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización. Esta evidencia fue
recolectada en los archivos que reposan en la compañía (anexo B)

Además se encontró la evidencia de que el gerente de sede debe contar con unos
recursos personales como estilo de dirección, valores, estar en capacitación
constante, disponibilidad y utilizar técnicas para su gestión en la compañía, porque
según Selma estos recursos personales deben darse en un alto nivel en el gerente
deportivo ya que su falta de estos recursos provoca varios problemas en sus
funciones gerenciales. Esta evidencia fue recolectada en los archivos que reposan
en la compañía (anexo B)

La ultima evidencia que se encontró en la primera variable de la tabla operacional

(anexo 1), hace referencia a los factores de la organización, que según Celma:
“estos factores son los que está sujeto el gestor deportivo”, se debe tener en
cuenta la misión de la organización y los objetivos además, las personas
vinculadas, como entrenadores, empleados, y el todo el entorno de la

35
organización y por último los elementos de orden material o científico que influyen
en su articulación (tiempo-medios). Esta evidencia fue recolectada en la página
WEB de la compañía BODYTECH: WWW. bodytech.com.co

Por otra parte, la segunda variable de la tabla operacional, que habla sobre
gerencia por objetivos, es el modelos o el método que utiliza bodytech, para
evaluar el cumplimiento de los objetivos, es decir BODYTECH, evalúa el
desempeño de los gerentes de sede en una cultura de administración por
objetivos basad en procesos. Como o lo dice el autor Sherman: “Con esto
podemos afirmar que la gerencia por objetivos es un proceso por el cual los
gerentes de una organización identifican objetivos comunes, es decir, el gerente
tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en
términos de desempeño.

Esta evidencia se encontró con las acciones concretas, el propósito y las

estrategias que tiene que hacer el gerente para el cumplimiento de los objetivos de
BODYTECH, en el marco estratégico (anexo C).

De esta manera el análisis de puesto es la tercera variable, el cual es un proceso

de obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o
actividades. Ya que según Sherman: “es el estudio que se hace para determinar
los componentes que deben de tener en el momento de configurar un perfil
profesional de un lugar de trabajo”

Las diferentes evidencias que se encontraron en esta variable son: a) nombre del
cargo: GERENTE DE SEDE, b) nivel del cargo: operativo, c) actividades y
funciones de acuerdo al cargo: generales, operación de la sede, servicio al cliente,
ejecución comercial y administración de recursos, d) formación profesional: En
áreas administrativas con enfoque en mercadeo ventas y servicio, e)recursos
disponibles: El recurso humano, recursos económico y tecnológico y la ultima
evidencia fue el objetivo del puesto” que tiene como fin administrar de manera
eficiente todo el equipo humano y tecnológico dado para asegurar una correcta
operación y servicio al cliente. Las evidencias nombradas anteriormente fueron
tomadas de los archivos que reposan en la compañía (anexo B)

La siguiente variable que se analizo fue el perfil profesional, Como dice García25
“el perfil profesional debe estar configurado por los componentes que van a
permitir o ayudar a escoger el candidato idóneo para el cargo”. De esta manera los
componentes que se deben tener en cuenta para configurar el perfil profesional de
un lugar de trabajo concreto hay que considerar: Primero, descripción del lugar de
trabajo, análisis funcional del trabajo, tercero análisis de las funciones. Es decir el
perfil profesional debe tener unas características esenciales para la persona que

25
SHERMAN A. BOHLONDER G. SNELL S. Op. Cit. p. 27

36
va ocupar el cargo como: Nivel de educación, experiencia laboral, conocimientos,
habilidades, actitudes y aspectos personales. De acuerdo con lo anterior las
evidencias que se encontraron en la compañía BODYTECH fueron: a) estudios
profesionales: Profesional en áreas administrativas con enfoque en mercadeo,
ventas y servicio con experiencia mínimo de 3 años en manejo de grupo, análisis
y consolidación de cifras, supervisión y control de operación y servicio,
www.bodyetch.com.co,

CONOCIMIENTOS: análisis y consolidación de cifras, supervisión y control de

operación y servicio, c) FACTORES MOTIVACIONALES Y EMOCIONALES: Pro
actividad, confiabilidad en toma de decisiones y trabajo en equipo, Habilidad en
establecer las relaciones, d) FACTORES SITUACIONALES Y DE LA
ESTRUCRURA DE LA ORGANIZACION: Misión ,visión, ejes de valor, políticas de
calidad, Liderazgo comercial enfocado a resultados, y por ultimo VALORES Y
PRINCIPIOS: Vida saludable, honestidad, Transparencia, Equidad, Respeto,
Lealtad, Solidaridad, Reconocimiento , Crecimiento personal

Las evidencias nombradas anteriormente fueron tomadas de la pagina WEB,

www.bodytech.com.co

La siguiente variable hace referencia a la evaluación de desempeño, que tiene

como finalidad establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal ya que según Sherman: “los
empleados deben establecer objetivos (por ejemplo, costos de producción, ventas
por producto, normas de calidad, utilidades) mediante la consulta con los
superiores y después utilizar tales objetivos como bases para la evaluación a esto
se les llama administración por objetivos” . Por lo tanto la evidencia que se
encontró en la compañía BODYTECH para evaluar el desempeño y el
cumplimiento y los objetivos de los empleados está basado en la administración
por objetivos, esta información fue recolectada a partir del marco estratégico
(anexo C).

La última variable analizada hace referencia a los CAPF, CASO: Club médico
deportivo BODYTECH, el cual es un establecimiento deportivo que presta un
servicio médico de protección, prevención, recuperación, rehabilitación y
actividades relacionadas con el propósito de contribuir al mejoramiento de las
condiciones físicas, corporales y de salud de las personas. Para la recolección de
la información de esta evidencia fue tomada de la página WEB de la compañía:
www.bodytech.com.co

37
 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Retomando el planteamiento del problema, se evidencio que existe la necesidad

de cualificar los perfiles profesionales para ocupar el cargo de gerente de sede,
hay la necesidad de ajustar el perfil profesional con base al marco estratégico de
BODYTECH, donde las habilidades y competencias, formación profesional,
experiencia laboral y aspectos personales, estén enmarcados en un contexto
administrativo y a la vez deportivo. Es decir el gerente de sede debe tener
conocimientos en las ciencias del deporte, y en el manejo eficiente de los recursos
humanos tecnológicos, económicos por medio de las habilidades y competencias
en los procesos administrativos.

7.1 RECOMENDACIONES

PROPUESTA DE UN PERFIL PROFESIONAL IDONEO PARA GERENTES DE

SEDE CMD BODYTECH

Para realizar la configuración del perfil profesional idóneo para gerenciar las sedes
del CMD BODYTECH se debe hacer un análisis del cargo. Por lo tanto, el perfil
profesional debe estar configurado según las características del cargo, el tipo de
servicios a que se dedica la empresa, debe haber relación entre la misión y visión
de la empresa. “El perfil profesional ha de estar directamente relacionado con la
tarea concreta que haya de realizar.

De acuerdo, con la información recolectada y las diferentes bases teóricas de la

investigación, el análisis de puesto es el siguiente:

Objetivos: Administrar de manera eficiente todo el equipo humano y tecnológico

dado, para asegurar una correcta operación y servicios al cliente. Además,
generar la rentabilidad financiera esperada basándose en el cumplimiento de las
estrategias dadas por la compañía y así mismo contribuir con el cumplimiento de
los objetivos de los afiliados.”

Identificación del cargo:

Nivel: Operativo.
Cargo: Gerente de sede.
Categoría del cargo: Dirección, confianza y manejo.
Dependencia: Dirección de Operación y Servicios

38
Descripción de Funciones y Responsabilidades

Generales:

 Conocer las normas por las cuales son regulados y certificados los Clubes
Médicos Deportivos BODYTECH.

 Conocer y custodiar la documentación reglamentaria de las sedes y que pueda

ser requerida en las visitas de los entes de control.

 Velar porque la sede se encuentre al día con los requerimientos legales que
avalan su funcionamiento.

 Conocer y manejar todo los procesos operativos de la sede.

 Ejercer el rol de brigadista antes de las situaciones de urgencia o emergencia

médicas que puedan presentarse con los afiliados y que requieran atención en
la sede, según el protocolo establecido.

Operación de la sede:

 Asegurar que los horarios de atención al público establecidos por la compañía

se cumplan, realizando la apertura y cierre de la sede aleatoriamente en el
mes.

 Garantizar que las sedes se encuentren en optimizas condiciones de

funcionamiento a nivel de infraestructura física en los equipos de
mantenimiento y equipo de acondicionamiento físico y reportar oportunamente
cualquier falla que se pueda presentarse.

 Velar por que lo medios de pago esté dispuesto funcionen.}

 Elaborar los informes requeridos por las áreas en todo lo relacionado con la
gestión, nivel de ventas, servicios y operación de la sede.

Servicio al Cliente

 Controlar que los afiliados diligencie los formatos establecidos para la

afiliación.

 Interactuar como líder con los afiliados directamente en el campo.

 Dar solución oportuna a las sugerencias verbales de los afiliados, aplicando los
protocolos establecidos.

39
 Promover y controlar el manejo del buzón de sugerencias.

 Controlar que el área médica de la sede realice eficientemente su trabajo en

consulta y en campo con su afiliado.

 Elaborar en conjunto con la gerencia del fitness los horarios de clases grupales
de forma idónea, buscando siempre la satisfacción de los afiliados.

 Buscar los reemplazos de entrenadores de clases grupales cuando estos no

puedan cumplir con la asistencia con las clases programadas en la sede.

Estrategia Comercial:

 Conocer todos los planes, servicios, tarifas, promociones, etc. Que son
ofrecidos por la sedes BODYTECH.

 Cumplir las diferentes metas asignadas por la compañía.

 Ejecutar eficientemente la estrategia de ventas dada por la dirección comercial

de BODYTECH.

 Realizar diariamente al iniciar los turnos, reuniones con los asesores

comerciales, a fin de establecer metas y seguimientos que garanticen el
cumplimiento mensual de las ventas.

 Apoyar la labor comercial en horas pico o de congestión.

 Garantizar que todas las ventas de planes realizadas tenga un contrato de

prestación de servicios diligenciado correctamente y sus anexos cuando lo
quiera.

 Realizar reuniones cada semana con todo el personal, para bajar la

información de la compañía que impacte directamente sobre la sede.

Administración de Recursos:

 Custodiar el dinero recibido y garantizar que este conciliado con las ventas
realizadas.

 Administrar y responder los fondos de caja menor asignados a la sede.

 Administrar y controlar los insumos de papelería y aseo asignados a la sede.

 Controlar el presupuesto de costos y gastos asignados a la sede.

40
 Remitir oportunamente toda la correspondencia y facturas de servicios públicos
que puedan llegar a la sede y sea de competencia de la sede administrativa.

 Controlar y llevar el inventario del material publicitario que llegue a la sede.

 Controlar los traslados de activos fijos y reportarlos en el informe mensual de

inventarios.

 Reportar oportunamente al área jurídica cualquier requerimiento de orden legal

que llegue a la sede.

 Conocer todas las cifras de las sedes (cantidad de personal, horarios, número
de afiliados, presupuesto, clases, equipos y salarios del personal).

Administración de Personal

 Velar y garantizar el ambiente laboral, el cumplimiento de las funciones y el

reglamente de la organización, por parte de los empleados de la sede.

 Supervisar la operación del personal de servicios generales y la optimización

que hagan de los recursos entregados.

 Controlar el horario establecido para todo el personal.

 Imprimir y entregar los comprobantes de pago de los empleados al día

siguiente de realizado el pago de nomina.

 Participar en el proceso de selección de personal que requiera la sede con el

apoyo del área de selección de la compañía.

 Liderar la consolidación del equipo de trabajo.

 Garantizar que el equipo de trabajo de la sede tenga las herramientas e

implementos de trabajo necesarios para la ejecución de sus labores.

 Elaborar los repostes de nomina del personal de sede.

Formación y Capacitación

 Liderar procesos de formación académica que permita alcanzar estándares

altos de calidad.

 Realizar procesos de evaluación y retroalimentación en los diferentes servicios

medico deportivos que se ofrecen en la sede.

41
 Implementar procesos de investigación en las diferentes áreas que maneja la
sede.

7.2 PERFIL PROFESIONAL

Cargo: Gerente de Sede.

Partiendo del análisis de puesto, el gerente de sede de estas organizaciones

dedicadas al mejoramiento de la calidad de vida, debe tener habilidades técnicas,
con conocimientos en procesos administrativos y recursos humanos, habilidades
humanas interpersonales, con capacidad de potenciar a su personal, manejado
una buena interrelación con sus pares, mediante una buena dirección, Habilidades
conceptuales, viendo la organización como un todo, comprendiendo que para
lograr un resultado se debe contar con todo el equipo y por ultimo una habilidades
diagnosticas, que se relacionan con la capacidad de conocer tanto las variables
internas como las externas. Cuando se trata de las variables internas, se debe
conocer el comportamiento de sus dirigidos y las externas: el mercadeo y su
entorno.

Como dice Acosta “Un buen gerente de deportes necesita de estas competencias
para demostrar rendimiento en su trabajo personal, así como habilidades para
tomar decisiones”

Formación: Profesionales en Cultura Física, Deporte y Recreación, Licenciados

en Educación Física, Ciencias del Deporte, Administradores de Empresas,
Ingenieros Industriales, Economistas con Especialización en Administración y
Gerencia Deportiva, o especializaciones relacionadas con el deporte.

Para este tipo de organizaciones, tomando como punto de partida, la misión, la

visión, el marco estratégico que maneja BODYTECH debemos contar con
profesionales que hayan tenido contacto directo con el deporte, que conozcan el
contexto interno y externos de las organizaciones deportivas y además, tenga
conocimientos claros sobre el mundo del deporte y la actividad física como lo dice
Quesada “los lideres deportivos deben conocer, asumir responsabilidades y amar
el mundo del deporte, además que hayan estado en contacto con el mundo del
deporte desde su adolescencia sufriendo y disfrutando con el”26

Experiencia Laboral: Que haya tenido vinculación directa con el deporte y sus
manifestaciones, tenga habilidades y competencias en procesos de
administración, manejo de equipos de trabajo, consolidación de cifras, servicio al
cliente, ventas.

26
DIRECCION DE CENTROS DEPORTIVOS

42
Es importante que el gerente de sede, tenga un conocimiento sobre los diferentes
principios y conceptos del mundo del deporte como lo es el entrenamiento
deportivo, y sus manifestaciones; ya que le permite tener herramientas
conceptuales que le van ayudar hacer procesos de evaluación y de
retroalimentación sobre los diferentes servicios medico deportivos que ofrece
BODYTECH, según Alvarado (1990) señala: “que el gerente existe para ejecutar el
objetivo o misión de la organización

Competencias y Habilidades: habilidades de dirección, liderazgo, toma de

decisiones, gestión de talento humano, planeación estratégica, servicio al cliente,
trabajo en equipo, habilidades de comunicación, competencias cognitivas,
adaptabilidad al cambio, resolución de conflictos, aprendizaje continuo,
responsabilidad, manejo efectivo del tiempo, evaluación y control, hábitos de vida
saludable.

El gerente de sede, es la suma de los roles, las funciones y las cualidades

personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades personales del gestor
deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función
de liderazgo en la organización”27. Con relación a las cualidades que expresa el
autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar
decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de
aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados.

Aspectos Personales: presentación personal, vocabulario, fluidez verbal,

iniciativa, coherencia, motivación, recursividad, disponibilidad, estilo de dirección,
valores, principios, capacitación.

Para poder que un gerente realice estas acciones debe cumplir con ciertas
competencias y características que lo destaquen como un buen gerente deportivo
Al hablar de competencias, estas son características fundamentales e indican
formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones.
Una competencia tienes tres componentes: El saber hacer (conocimientos), el
querer hacer (factores motivacionales y emocionales), y el poder hacer (factores
situacionales y de la estructura de la organización). Según Acosta (2006)28 “La
personalidad y el comportamiento particular de cada gerente influye siempre en su
estilo de gestión personal”

27
CELMA, Joan. Op. Cit. p. 21
28
ACOSTA HERNÁNDEZ, Ruben. Op. Cit. p. 21

43
7.3 RECOMENDACIONES

 Ajustar los perfiles profesionales para el cargo de gerente de sede

 Permite reducir los niveles de rotación de los gerentes de sede por baja
eficiencia y efectividad para cumplir con las metas.
 contribuye alcanzar altos estándares de calidad
 Ayuda hacer procesos de evaluación y retroalimentación
 Ayuda alcanzar los planes estratégicos de la compañía.
 Implementar este estudio en la escuela de equitación militar del ejercito
nacional para determinar el perfil profesional idóneo de los directivos o
gerentes que llevan los procesos administrativos de la escuela de equitación.

44
7.3 CONCLUSIONES

De la presente investigación se desprende una serie de conclusiones relevantes

que son importantes tener en cuenta en el momento de seleccionar el candidato o
el profesional idóneo para ocupar el cargo de gerente de sede del Club Medico
Deportivo BODYTECH.

La configuración del perfil de gerente de sede, debe cumplir con los objetivos,
misión, visión y plan estratégico de la organización, es decir, debe haber
coherencia entre los objetivos de la empresa y los conocimientos y habilidades
conceptuales que debe tener el profesional a ocupar dicho puesto.

Además, el profesional idóneo para ocupar el cargo de gerente de sede debe

haber tenido una vinculación directa con el deporte y sus manifestaciones. Es
decir podemos contar con profesionales en las ciencias del deporte o carreras
administrativas pero con experiencia y con estudios de posgrado en lo relacionado
con la administración deportiva o en estudios relacionados con el deporte y sus
diferentes manifestaciones. Por lo tanto, en la configuración del perfil profesional
debe contener esta variable que permite seleccionar el candidato adecuado para
desempeñarse como gerente de sede y no tener esta variable como un gusto o
afinidad por el deporte.

Es importante, resaltar que contar con gerentes que tengan conocimientos

profundos sobre el deporte y los diferentes servicios que ofrece estas
organizaciones, va a permitir hacer procesos que posibilitan mejorar cada vez, y
cumplir con los estándares de calidad de los servicios que ofrecen a los usuarios.
Por último hacer procesos de evaluación, capacitación y retroalimentación, esto
dando como resultado una buena gestión en la consolidación de las metas y
objetivos asignados por la compañía.

45
 BIBLIOGRAFIA

ACOSTA HERNÁNDEZ, Rubén. Gestión y administración de organizaciones

deportivas. México: Editorial Paidotribo. 216 p.

BODYTECH. Novedosa en entrenamiento y ejercicio. [en línea], [consultado el 10 de

noviembre de 2010]. Disponible en: http://www.bodytech.com.co/ content/
view/19/70/.

CELMA, Joan, ABC del gestor deportivo, Girona, España, Editorial Inde
Publicaciones, 2004, . 230 p.

CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Iintereses culturales, educativos, deportivos,

con servicio social. [en línea], [consultado el 10 de noviembre de 2010].
Disponible en: www.Secretaria senado. gov.co/senado/basedoc/ley/2001/ley_
0729_2001.htm

CROSBY, P. Dinámica gerencial. México: McGraw Hill, 1998. 240 p.

FERMÍN, I. Y RUBINO, N. (1997). Gerencia y Liderazgo. Material Instruccional.

Caracas: UPEL-IPC p. 11

KOONTZ, Harold y O´DONNELL, Cyril. Elementos de la administración moderna.

México. McGraw-Hill. 150 p.

KRYGIER, A. Consultores de Gerencia: ¿Terapeutas de las organizaciones?

México: Mc Graw Hill, 1988. 110 p.

STONER, James y WANKEL, Charles. Administración. México D.F.: Prentice

Hall. 1989. 150 p

QUESADA RETTSHLAG, Sergio. Dirección de centros deportivos. Barcelona:

Paidotyribo, 2007. 21 p

SHERMAN A. BOHLONDER G. SNELL S. Administración de Recursos Humanos.

México: International Thomson Editores. 1999. P. 46.

46
ANEXOS

47
 Anexo A
Tabla operacional

48
49
50
Anexo B. Archivos de la compañía

51
Fuente: Archivos del Club Médico Deportivo Bodytech

52
Anexo C. Marco Estratégico

SUEÑOS Ser la Compañía Líder de Clubes Médicos Deportivos

en América Latina en el año 2012.
Mejorar la calidad de vida de la comunidad a través de
la práctica del ejercicio físico con productos y servicios
PROPOSITO saludables que le permitan desempeñarse, verse y
sentirse mejor.

 Programas Efectivos donde prime la salud.

PLAN DE  Servicio de Excelencia.
EJECUCION  Rentabilidad y Sostenibilidad.
ESTRATEGICA Expansión.

CULTURA  Vida Saludable.

BODYTECH  Actitud Positiva.
ENFOCADA AL Resultados.
CLIENTE  Liderazgo.
1. Desarrollar un equipo humano de alto desempeño.
2. Implementar una cultura de administración por objetivos
ESTRATEGIAS basada en procesos.
PARA LA 3. Garantizar unidades estratégicas de negocio, productos
EJECUCION DEL y servicios rentables y sostenibles.
PLAN 4. Estar en el corazón de los afiliados, empleados y la
comunidad
LA RAZON DE La salud y los objetivos de los afiliados
SER
Fuente: inducción Club Médico Deportivo Bodytech

53
Anexo D. Formulario De Empleo

Si está interesado en aplicar a algún cargo,

por favor llene el siguiente formulario,
EMPLEOS EN indicando en el asunto el cargo al cual desea
BODYTECH aplicar, en el cuerpo del mensaje por favor
introduzca el texto de su hoja de vida:
Nombres:
Apellidos:

Documento

Dirección

Teléfono

Celular

Email

Seleccione el
cargo al cual
desea aplicar

Adjuntar HV

Comentario

Fuente: BODYTECH. Novedosa en entrenamiento y ejercicio. [en línea], [consultado el 10 de

noviembre de 2010]. Disponible en: http://www.bodytech.com.co/ content/ view/19/70/

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