Sunteți pe pagina 1din 8

Prevenirea zvonurilor în plan public prin comunicare instituţională

Capitolul 1 – Definirea conceptuală


Fiecare organizaţie are un public ţintă căruia i se adresează în mod direct prin
serviciile sale. De aceea ete foarte important ca fiecare organizaţie, în parte, să poată fi
capabilă să îşi construiască şi să îşi gestioneze o imagine coerentă, puternică şi
individualizată în mintea consumatorului.
Imaginea din perspectiva procesual organică se defineşte ca fiind interpretarea-
cadru care se formează de la sine, prin procesări care rămân neconştientizate şi care se
exprimă sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinţelor, mentalităţilor sau
simbolurilor socio-culturale1. Interpretările-cadru implicite sunt de natură simbolică sau
analitică şi pot fi produse de interpretori figurativi, verbali şi armonici. De aceea,
imaginea este de natură simbolică sau analitică2. Aşadar, consolidarea indentităţii
organizaţionale.
Definiţiile crizei de comunicare sunt foarte multe, fiecare în parte sesizând un
anume punct de vedere sau o anumită nuanţă, însă cea mai bună caracterizare a unei
situaţii de risc care afectează imaginea companiei, capacitatea de comunicare sau relaţia
cu mass-media, o întâlnim în cartea Cristinei Coman unde situaţia de criză este comparată
cu un foc al unei case- poate fi stins sau se poate extinde, fiind lăsat să ardă3.
Formularea unei strategii de imagine trebuie să ţină seama de factorii strategici
care definesc starea de ansamblu a organizaţiei, situaţiile favorabile care pot fi folosite
de aceasta şi elementele din mediul social care îi sunt potrivnice4. Aşadar, imaginea este
puternic dependentă mediul organizaţional şi de contextul în care marca specifică a
organizaţiei respective se desfăşoară.
Zvonurile sunt unul dintre elementele extrem de delicate pentru cultura
organizaţională deoarece, datorită caracterului puternic subiectiv şi a vitezei foarte mari
de propagare pot schimba totalmente strategia de imagine.

1
Chiciudean, Ion; Halic, Bogdan, Imagologie. Imagologie istorică, Comunicare.ro,
Bucureşti, 2003, p. 32.
2
Halic, Bogdan; Chiciudean, Ion, Analiza imaginii organizaţiilor, Comunicare.ro,
Bucureşti, 2004, p. 12.
3
Coman, Cristina, Comunicare de criză, tehnici şi strategii, Polirom, Iaşi, 2009, p. 44.
4
Ţoneş, Valeriu; Chiciudean, Ion, Gestionarea Crizelor de imagine, Comunicare.ro,
Bucureşti, 2002, p. 21.
Istoric, primul consultant care a stabilit o relaţie corectă şi transparentă cu mass
media a fost Ivy Lee, pe vremea când lucra pentru căile ferate Pennsylvania. Un grav
accident feroviar, lângă localitatea Gap, a scandalizat presa acelor timpuri. Spre
surprinderea tuturor Ivy Lee face toate aranjamentele necesare pentru deplasarea şi
accesul jurnaliştilor la locul deflagraţiei. Deşi accidentul a fost unul dintre evenimentele
negre ale anului respectiv, compania feroviară a beneficiat de referiri pozitive.

Din păcate o criză de imagine este foarte greu de depistat, inclusiv datorită
faptului că nu apare brusc. Însă efectele acesteia sunt de lungă durată, iar mediatizarea
media depăşeşste, de cele mai multe ori, proporţiile reale ale crizei5, mai ales dacă există
elementul zvonurilor.
Peter McCue este autorul care a descoperit modelul apariţiei crizelor de
comunicare, realizând o teorie în 13 paşi: un grup interesat de o anumită problemă dă
semnalul de alarmă, inclusiv prin intermediul zvonurilor (1), media determină o
conştientizare pe scară largă a celor susţinute (2), industria reacţionează prin oferirea unui
multitudini de date conform cărora produsele sunt sigure (3), ca reacţie la scandalul din
ce în ce mai mare, publicul evită produsul, sindrom emergent încă din prima fază (4),
vânzările scad (5), bazându-se pe panica exagerată a publicului, activiştii îşi intensifică
acţiunile (6), mass-media redau, cu fidelitate, tot ce fac sau spun aceştia, bazându-se,
inclusiv, pe zvonurile, deja verificate (7), industria reacţionează, uneori apelând şi la
exagerări pentru a stabili calmul (8), un timp nimeni nu va mai afla de problema în cauză
(9), în cele din urmă apare un punct de vedere mai corect şi mai echilibrat (10), industria
se pregăteşte pentru o nouă zi (11), cei care îşi câştigă existenţa din activism găsesc alt
loc în care să împrăştie lacrimi şi suspine (12), mass-media trec la următoarele situaţii de
criză, neacordând prea mare atenţie clarificărilor aduse acuzaţiilor iniţiale (13)6. Aşadar,
exemplele fericite în care media a transmis cu exactitate informaţiile referitoare la o
situaţie de risc fie ea latentă sau emergentă sunt foarte puţine. De cele mai multe ori,
media influenţează sau amplifică un mesaj doar pentru rating sau care poate muta opinia
publică de la stâlpul principal al evenimentelor, ducând mesajele sau zvonurile despre

5
Idem, p.70.
6
Regester, Michael, Larkin, Judy, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p.29.
organizaţia în cauză într-o zonă în care nu pot fi controlate sub nicio formă. Din păcate,
mass-media adoră evenimentele nefericite sau cu un caracter violent, ieşit din comun,
ciudat ş.a.m.d. Sunt cazuri, din acest punct de vedere, când mass-media poate declanşa o
criză de imagine.
În concluzie, rolul mijloacelor de comunicare în masă într-o criză poate fi de două
feluri- pozitiv- când există colaborare între media şi organizaţie pentru evitarea crizei sau
micşorarea impactului acesteia şi negativ- când media amplifică proporţiile crizei care
deja afectează organizaţia sau poate declanşa cu aceeaşi uşurinţă o criză totalmente nouă
pentru organizaţie. Însă mass-media nu trebuie privită ca un duşman din aceste
considerente; o relaţie transparentă şi sinceră cu mass-media poate duce la rezultate foarte
bune pentru imaginea publică a organizaţiei, mai ales că toate mijloacele de comunicare
în masă se bazează pe fluxul comunicării în doi paşi. Numai aşa toate zonurile pot fi
combătute.

Studiu de caz internaţional – Shel - Brent Spar


Brent Spar a fost un rezervor care alimenta vapoarele situat în Marea Nordului,
operat şi deţinut de Shell Marea Britanie. Shell era considerată compania cea mai
responabilă în problemele mediului. În anul 1991, firma producătoare de produse
petrochimice concluzionează că rezervorul necesită reparaţii capitale care sunt prea
scumpe fără să fie amortizate. Septembrie 1991, rezervorul Brent Spar din Marea
Nordului este scos din funcţie. În octombrie sunt demarate studiile de îndepărtare a
rezervorului. Studiul Universităţii din Aberdeen confirmă rezultatele cercetării de un an
de zile- scufundarea lui Brent Spar este soluţia optimă pentru mediu. Departamentul de
Comerţ şi Industrie, Marea Britanie, derulează studii externe, independente, care ajung la
acelaşi rezultat.
Aşadar, în februarie 1995, guvernul britanic anunţă intenţia de a aproba
scufundarea rezervorului. Dezbaterea, din punct de vedere legal, intră în sfera publică.
Shell începe să discute problema cu autorităţile locale. În tot acest timp, activiştii
Greenpeace ocupă abuziv rezervorul Brent Spar. Germania începe să protesteze. Mai
1995, activiştii sunt îndepărtaţi de pe rezervor, însă subiectul cunoaşte o abordare foarte
largă în mass media, încât opoziţia se amplifică foarte mult şi atinge cel mai înalt nivel,
ajungându-se ca la Conferiţa Mării Nordului de la Esjberg să fie susţinută ideea
abandonării instalaţiilor petroliere pe uscat. Deşi Shell începe să remorcheze rezervorul
către o locaţie sigură din punctul de vedere al impactului asupra mediului, opinia publică
din Europa se opune cu şi mai multă vehemenţă. Cancelarul Kohl îşi prezintă public
protestul în cadrul Summitului G7 pe 17 iunie.
Încep boicotarea produselor Shell din Germania, datorită relatărilor defomate de
Greenpeace cu ajutorul mass-media. Oamenii încep atacul asupra benzinăriilor din
Germania. În tot acest timp, primul ministru al Marii Britanii apără compania. Însă, Shell
cedează presiunii opiniei publice şi abandonează proiectul scufundării Brent Spar şi
hotărăşte remorcarea acestuia pe uscat, fără a anunţa primul ministru britanic înaintea
discursului acestuia din Camera Comunelor. Rezultatul este unul singur- Shell este
catalogată drept o adunătură de laşi, iar ziarele englezeşti reacţionează negativ la această
mişcare.
Concluzii: compania Shell a fost prejudiciată extrem de tare din punct de vedere
financiar (boicotul produselor, scutirea voluntară la impozit- 11 milioane de lire sterline,
46 de milioane de lire- dezmembrarea pe uscat, faţă de 11 milioane scufundarea) şi al
imaginii- Shell devine o companie nesigură şi toate eforturile de menţinere a unei imagini
de firmă responabilă faţă de mediul înconjurător este distrusă în 3 ani, fără a mai fi
recuperată nici în ziua de azi. Industria este puternic afectată datorită legilor
internaţionale care vor interzice scufundarea instalaţiilor petroliere.
La 6 ani distanţă de eveniment un search pe Google la numele Brent Spar
dezvăluie 66.600 de rezultate, cele mai multe fiind cu referire directă la acţiunea
Greenpeace şi la rezultatul acesteia. O căutare după numele Shell dezvăluie în primul
rând paginile oficiale ale companiei, explicaţia ştiinţifică a cuvântului Shell, subsidiarele
companiei şi Brent Spar. Aşadar evenimentul şi, implicit, numele vor rămâne în memoria
colectivă a angajaţilor Shell ca o gaură neagră de care nu pot scăpa mult timp de acum
încolo. Nimănui nu i-a mai păsat de comunicatele de presă sau de poziţia guvernelor care
au militat împreună cu Shell la ieşirea din criză şi la scufundarea rezervorului. Opinia
publică a fost puternic influenţată şi manipulată de Greenpeace prin mass-media şi prin
intermediul zvonurilor defăimătoare.
Studiu de caz naţional – Danone – dioxina
Filiala românească a brandului Danone Franţa a fost nevoită să retragă de pe piaţa
un lot de iaurturi deoarece au fost suspectate cu contaminare cu dioxină, o toxină
cancerigenă foarte periculoasă. Povestea se derulează în lunile iulie – august 2007. Toate
ameninţările au fost cauzate de zvonuri deoarece nu au fost confirmate contaminările
efective. Danone a retras un lot întreg de iaurturi de pe piaţă, anunţând că porneşte o
anchetă. Antena 3 descoperă că nu toate produsele au fost retrase de pe piaţă. Eşecul
companiei debuta oficial. Perioada imediat următoare afectează nu numai vânzările
firmei ci şi încrederea colaboratorilor şi distribuitorilor. Renumele, pe termen scurt şi
mediu, este distrus. Criza de imagine a fost combătută cu rezultate concrete, dar mass-
media nu a reacţionat cu obiectivitate. După aproape 4 ani de la evenimentul nefericit,
foarte puţini îşi mai aduc aminte că, de fapt, toată situaţia mărcii a fost creeată în jurul
zvonurilor.

Strategia de combatere a zvonurilor


Scenariul ideal trebuie aplicat indiferent de public ţintă sau companie – prevenire
şi combatere. Prevenirea este etapa în care se menţine contactul permanent cu publicul
ţintă – brandul este testat constant în mass media. Doar aşa nu se va ajunge la faza de
criză instituţională, moment în care toată compania este în pericol,
Aşadar, trebuie să existe, în permanenţă, o legătură cu exteriorul – o organizaţie închisă
este o organizaţie sortită eşecului.
Dacă, totuşi, în ciuda tuturor acţiunilor de comunicare – advertising, relaţii
publice, lobby, comunicare internă etc. există o breşă care explodează, atunci, în fază
incipientă, este necesară o instruire în doi paşi – internă şi externă. Din punct de vedere
intern, toţi angajaţii companiei trebuie să fie puşi la punct cu situaţia actuală cu care se
confruntă, fiecare trebuie să ştie ce mesaj comunică mai departe, dacă vor fi întrebaţi şi,
sub nicio formă, nu trebuie să dezvăluie anumite date fără acordul celulei de criză
constituite.
Instruirea externă se referă la colaboratorii şi partenerii companiei – trebuie
discutat cu fiecare în parte şi asiguraţi că este doar un moment trecător de cumpănă.
Numai aşa riscurile vor fi diminuate pe cât posibil.
Următoarea fază este reacţia promptă la zvonurile şi ştirile care circulă în opinia
publică – de recomandat sunt răspunsurile ferme care pot fi verificate şi o totală
transparenţă. Danone a procedat aşa, iar acum criza din 2007 este doar o amintire urâtă.

Concluzii
Zvonurile pot fi foarte distrugătoare, dacă sunt ignorate. De obicei, trebuie
controlaţi şi educaţi formatorii de opinie deoarece numai aceştia, prin intermediul
fluxului comunicării în doi paşi, sunt în stare să prevină sau să contracareze şi să elimine
problemele cauzate de acestea.
Bibliografie:
Bourzon, Arlette, Comunicarea în situaţii de criză, Tritonic, Bucureşti, 2006.
Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizaţii, Tritonic, Bucureşti, 2008.
Coman, Cristina, Comunicare de criză, tehnici şi strategii, Polirom, Iaşi, 2009.
Dobrescu, Paul; Bârgăoanu, Alina, Mass-media: puterea fără contraputere, All,
Bucureşti, 2002.
Kapferer, Jean-Noel, Căile persuasiunii, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
Locusteanu, Adrian, Gestionarea crizelor politico-militare şi umanitare, Top Form,
Bucureşti, 2005.
Mandu, Petrişor, Managementul crizelor-curs, Universitatea “Transilvania”, Braşov,
2007.
Regester, Michael, Larkin, Judy, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
Ţoneş, Valeriu; Chiciudean, Ion, Gestionarea Crizelor de imagine, Comunicare.ro,
Bucureşti, 2002.