Sunteți pe pagina 1din 8

Metafore si reprezentari metaforice

in cazul Gordon Bethune - Continental Airlines

Supranumit „the great survivor of American aviation”1 (supravietuitorul industriei


aeronautice americane) dupa atacurile teroriste din 11 Septembrie 2001, Gordon Bethune a
preluat Continental Airlines intr-un moment dificil, in 1994, dupa doua redresari din starea
de faliment in 1983 si 1990 si a reusit sa transforme Continental Airlines intr-una dintre cele
mai cautate companii aeriene din lume – in acest moment Continental Airlines este a sasea
companie aeriana la nivel mondial si realizeaza zilnic peste 2.800 zboruri în întreaga lume.2

Acest lucru se datoreaza stilului de management al lui Gordon Bethune si mai ales modului
in care a condus si utilizat in procesele de schimbare si management organizational pe care
le-a initiat, resursa umana a companiei.

Exista cel putin o etapa in viata unei companii cand necesitatea schimbarii pare evidenta atat
pentru decidenti cat si pentru o privire mai putin avizata - atunci cand lucrurile merg prost.
In momentul preluarii de catre Bethune, situatia Continental Airlines nu era prea fericita, in
parte datorita schimbarilor legislative aplicate segmentului transporturilor aeriene in SUA dar
mai ales managementului care nu a reusit in aproape 16 ani sa adapteze strategia companiei
astfel incat sa depaseasca confuzia provocata de modificarile legislative.

Metaforele si reprezentarile metaforice in procesul de schimbare organizationala a


Continental Airlines,
1
http://travel.guardian.co.uk/news/story/0,7445,796303,00.html: Sex, scotch and speed – interviu publicat in
The Guardian, 21 Septembrie 2002
2
http://www.ingfn.ro/?m0=0&m1=2&id=261659&lang=ro&printView=1

1
„Gordon Bethune – The Mechanic” publicat de M. Purime in „Comeback”.

Cateva aspecte teoretice:

Cultura organizationala desemneaza un ansamblu de idei, cunostinte, reguli, standarde,valori,


manifestari, premise, ce definesc modul în care se desfasoara munca precum si pe cel de
tratare a oamenilor, operationalizeaza sau blocheaza factorii antrenarii.

Teoreticienii spun ca functionarea organizatiei este strîns legata de existenta si transmiterea


simbolurilor organizationale; chiar în lipsa definirii unor limite structurale stricte, oamenii au
tendinta de a fi influentati si constrînsi de mituri, ritualuri, valori, etc. Cultura unei organizatii
se bazeaza pe mai multe componente, precum valorile companiei, misiunea companiei,
simbolurile definitorii, normele si practicile curente, istoricul, fondatorii si „mitologia ”
existente, metafore, comportamente verbale tipice.

Metaforele sunt modalitati tacite de comportament si de transmitere verbala a unor


semnificatii care sunt ori ne-verbalizate si ne-constientizate, ori prea complicate pentru a fi
transmise verbal – ori, de cele mai multe ori, ambele .3

Vom identifica si analiza aici metaforele si reprezentarile metaforice prezente in relatia


Gordon Bethune – Continental Airlines pe urmatoarele planuri, nu neaparat in aceasta ordine:
- Metafore prezente in caracterizarea trecutului Continental Airlines
- Metafore / reprezentari metaforice prezente in stilulul managerial al lui Gordon
Bethune
- Metafore adaugate culturii Continental Airlines in epoca „Bethune”

„Companie de carat animale” – perceptia generala despre Continental Airlines, inainte de


„epoca Bethune”. Intarzieri ale curselor, avioane murdare numai cu servicii la clasa
economic, dezinteres pentru clientii care calatoreau pe trasee care necesitau schimbarea
avionului si erau nevoiti sa piarda ore bune in aeroporturi, mancare de proasta calitate – toate
3
Reprezentari metaforice ale consultantei si consultantului în Romania; D&D Research 2005

2
acestea au dus la consolidarea imaginii de „companie de carat animale”. Cea mai vizibila
componenta culturii organizationale este simbolul - uniforma pe care o poarta angajatul,
culorile reprezentative, sigla si logoul companiei chiar si arhitectura cladirii, modul in care a
fost realizat designul interior, toate sunt simboluri care creeaza identitate. Schimbarea
uniformelor, redefinirea logo-ului, in general schimbarea imaginii companiei corelata cu
imbunatatirea serviciilor au modificat in timp perceptia generala, insa este de remarcat faptul
ca metafora amintita a determinat intr-un fel inceputul schimbarii Continental Airlines.

„Tapul ispasitor” – se refera la modul in care esecurile companiei erau suportate de un


singur angajat, se gasea intotdeauna un singur vinovat pentru intarzierea avionului sau pentru
un fel de mancare necorespunzator, descrie plastic modul in care functiona relatia
management – angajati sau chiar relatiile intre angajati. Practic echipa nu exista si oamenii
erau lipsiti de motivatie iar toate acestea s-au reflectat in calitatea serviciilor furnizate de
companie. Este de remarcat aici modul in care Gordon Bethune si echipa lui au reusit sa
schimbe atitudini de tipul „angajatul x a intarziat cursa Continental” in „am intarziat,
intarzierea e a noastra si toti suntem responsabili pentru asta”. Pentru a fi eficienti oamenii
trebuie sa-si cumuleze eforturile pentru a atinge anumite obiective, relatiile si raporturile
dintre membrii unui grup sunt importante pentru depasirea barierelor. Munca in echipa
prezinta numeroase avantaje: primele si cele mai evidente sunt cele legate de climatul afectiv
pozitiv care se presupune ca se constituie in echipa. Dar la Continental notiunea de echipa nu
exista. Membrii unei echipe ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrand la depasirea
dificultatilor curente. In aceste conditii, atingerea obiectivelor nu se mai datoreaza doar
eforturilor individuale ci, mai cu seama, bunei cooperari intre angajati cu grade diferite de
experienta si pregatire profesionala.

In ceea ce priveste perceptia despre Gordon Bethune in relatia cu Continental Airlines:


„mecanicul” – cea mai potrivita persoana pentru repararea « motoarelor » singurul care mai
putea face ceva pentru ca aeronava Continental sa se mai ridice vreodata de la sol. Preluind
compania intr-un moment in care impresia generala era ca nu se mai poate face nimic, ca nu
exista solutii pentru iesirea din criza, cu o echipa demobilizata si destabilizata de orgolii si

3
lupte interne, imaginea de “mecanic” are o semnificatie care nu trebuie neglijata cand vorbim
de rolul lui Bethune in evolutia Continental Airlines.

“Jucatorul de poker” – este metafora care caracterizeaza modul in care G. Bethune a


construit strategia de redresare a companiei. Daca vorbim despre strategie vorbim despre un
plan strategic si despre o metoda de a defini si de a mentine o strategie. Dar totul începe cu
decizia strategica. Tocmai de aceea e reprezentativa metafora amintita, misiunea lui Bethune
cand s-a alaturat echipei Continental era sa incerce imposibilul, sa joace „ultima mana”
(evitarea celui de-al treilea faliment), si mai ales s-o castige. Este importanta metafora pentru
ceea ce a reusit sa transmita angajatilor ulterior, riscand si mai apoi castigand aceasta ultima
mana a inceput sa construiasca in companie mentalitatea de invingator.

Putem identifica aici si metafora “calatoriei” ca fiind cea mai potrivita pentru a enunta
“sarcina” lui Bethune la inceputul activitatii lui la Continental – avea misiunea sa duca
compania într-o calatorie spre locuri unde nimeni nu a mai fost înainte” – respectiv evitarea
celui de-al treilea faliment si readucerea ei la nivel de performanta sau deturnarea
Continental din « drumul spre iad » si inaltarea catre cele mai inalte culmi.

Metafora „usi deschise permanent” (fara bariere) – daca ne gandim la eliminarea cartelelor
de acces la etajul in care avea biroul. Deseori un demers de schimbare / interventie este
respins pentru ca persoanele interesate sau vizate de interventie nu cred ca schimbarea le va
influenta în sens pozitiv activitatea si nu acorda procesului de schimbare timpul, atentia si
efortul necesar. O sarcina majora a managementului este stabilirea unei activitati productive
si a unei satisfactii la locul de munca. “Organizatia este o masina de maximizat fortele
umane”. Succesul companiei este datorat organizarii responsabilitatii angajatilor - munca
organizata, auto-control, pregatire continua si informare pentru a elimina rezistenta la
schimbare. Cel care munceste trebuie sa fie considerat de catre conducere ca un partener si
angajatii Continental au pututut simti acest lucru avand permanent sprijinul conducerii.
Procesul schimbarii necesita un angajament masiv al resurselor organizatiei iar acest proces
putea esua daca angajatii nu aveau informatii, timp sau posibilitatea de a implementa
schimbarile solicitate. Pe de alta parte deficientele in comunicare pot duce la scaderea

4
gradului de motivare a angajatilor unei companii. Bethune s-a asigurat si prin deschiderea
biroului sau pentru toata lumea, ca angajatii Continental au la dispozitie toate mijloacele care
sa le faciliteze comunicarea cu managementul superior.

Inca o metafora este de amintit in cand facem referire la capacitatile manageriale ale lui
Gordon Bethune – „lipiciosul” sau charismaticul, cel care este ascultat, urmat, sustinut, ajutat
de toata lumea. Oamenii au incredere in el si planurile pe care le face sunt aprobate, aplicate
cu entuziasm, pentru ca toti cred ca sunt cele mai potrivite. Este o trasatura de leadership pe
care Gordon Bethune o exploateaza de cate ori are nevoie atat in relatiile cu angajatii cat si
cu partenerii de afaceri. Increderea i se acorda oriunde si chiar atmosfera de lucru se schimba
la Continental, angajatii se straduiesc sa se ridice la inaltimea asteptarilor sefului sau aplica
directivele acestuia pentru ca stiu ca au de castigat si castigul este o promisiune pe care cu
siguranta Gordon Bethune n-o incalca.

De aici si pana la „campioana mondiala” (the biggest team sport in the world) Bethune n-a
mai avut mult de lucru –de la alocarea unei parti (foarte mici) din profitul companiei la
construirea mentalitatii de castigator (de cate ori suntem pe primul loc in grafice aveti 65 de
dolari), delegarea responsabilitatii, chiar si instituirea regulii referitoare la tinuta casual care
putea fi adoptata o zi pe saptamana, au constituit premise pentru motivarea si implicarea
angajatilor, asumarea victoriilor dar si a nerealizarilor, pentru constituirea echipei de care
orice organizatie are nevoie pentru a progresa. Exact ca intr-un puzzle, Gordon Bethune a
asamblat strategii si a distribuit roluri, reusind in scurt timp sa imprime un trend ascendent
evolutiei companiei. Sub comanda lui Gordon M. Bethune compania a realizat profit timp de
21 de trimestre consecutiv, obtinand recunoastere internationala si numeroase premii - Best
Transatlantic Airline - 2001, Best Airline for Flights to Western Europe – 2004, Airline of
the Year (1996, 2001, 2004) si altele asemenea4.

Metaforele identificate exprima comportamente si semnificatii, atitudini si perceptii care,


desi nu sunt inscrise in nici un cod al Continental Airlines ne ajuta sa identificam anumite
elemente ale culturii organizationale dar si amploarea schimbarilor care au avut loc. Spre

4
http://www.continental.com/company/profile/awards.asp

5
exemplu “tapul ispasitor” ne indica lipsa de organizare care domina compania iar lipsa de
angajament a salariatilor putem spune ca era provocata si de aceasta. Nefiind informati
despre situatia companiei, neavand nici o garantie ca lucrurile vor merge intr-o directie sau
alta, ca isi vor pastra sau nu locul de munca, oamenii au dezvoltat comportamente specifice
situatiilor de criza. Harababura instalata in companie dupa incercarile de acomodare la noul
sistem legislativ, fuziunile, falimentele si revenirile, ezitarile echipei manageriale in alegerea
unei strategii de redresare, concedierile temporare, haosul general au influentat in mare
masura soliditatea echipei, comportamentele oamenilor care lucrau pentru Continental.
Comportamentul individului în organizatie este sustinut de variabile organizationale ce se
întrepatrund si se conditioneaza reciproc: structura formala , sistemul de recompense,
strategia de selectie, evaluarea performantei, stilul de conducere, cultura organizationala.
Daca ne gandim la teoria dinamicii de grup a lui Lewin, conform careia “un grup nu este
niciodata într-o stare de echilibru, ci într-un continuu proces de adaptare”, putem aprecia ca
metafora “tap ispasitor” a aparut din cauza tensiunilor si presiunilor la care angajatii au fost
supusi, normele, valorile, rolurile lor fiind practic “date peste cap”. Comportamentul
individului este in mare masura influentat de practicile si normele grupului sau de lucru,
rolurile neclare sau incompatibile, conduc la performante sub nivelul optim, stresul pentru
individ creste si grupul incepe sa manifeste lipsa de coeziune. Puternic demotivati, fara a
avea respectul superiorilor aflati la conducerea companiei, angajatii au creat si consolidat,
inconstient probabil, metafora de ”tap ispasitor” ani la rand, fiecare luptand pentru binele
propriu (respectiv un loc de munca pentru un timp oarecare) in detrimentul obiectivelor
companiei, ajunsa si ea, datorita serviciilor de proasta calitate, “companie de carat vite”.

Pentru a schimba comportamentul indivizilor este necesara schimbarea mediului în care


acestia activeaza, de asemenea este important ca ei sa fie convinsi ca e spre folosul lor, ca
este realizabil, ca il pot invata si îi va duce la un efect dorit, pe care trebuie sa-l cunoasca.
“Cel mai eficient mod de a schimba comportamente este de a pune indivizii în noi contexte
organizationale” spunea BEER in 1990, iar succesul stragiei lui Bethune putem spune ca
rezulta si din aplicarea (constient sau nu) a acestei teorii. Initierea schimbarii depinde de
viziunea si rolul managementului care trebuie sa faciliteze modificarea perceptiilor,
atitudinilor, deprinderilor, sa creeze un climat propice schimbarii, sa obtina participarea

6
indivizilor afectati de schimbare. Delegarea responsabilitatii, definirea rolurilor, reconstruirea
echipei, schimbarea imaginii companiei, stabilirea unor indicatori de performanta, sunt doar
cateva dintre modalitatile prin care Bethune a condus procesul de schimbare la Continental.
Constient de importanta comunicarii pentru reusita procesului, modificand structura formala,
propunand un nou sistem de recompense si promovand increderea oamenilor in propria
parere si in posibilitatea de a schimba lucrurile, a construit practic metafora “campioana
mondiala”, obtinand astfel, cu siguranta cea mai dorita atitudine in procesele de schimbare –
mentalitatea de invingator. Metafora “campioanei mondiale” nu este reprezentativa doar
pentru reusita procesului de schimbare ci putem spune ca a generat norme, valori, atitutini,
comportamente, vizibile acum in cultura organizationala a Continental: semnificatii comun
împartasite (castigam – “castigam cand clientii castiga”), senzatia de apartenenta la sistem (a
noastra – “our delay”), directia comuna (succesul echipei), coduri morale si
comportamentale orientate de valori si reguli (intotdeauna necesare pentru coeziunea unui
grup) si in general un climat de securitate si siguranta sociala si afectiva (creat de faptul ca
indivizii se puteau baza pe respectul si sprijinul colegilor si al conducerii). “Urmati-ma si
vom castiga” a fost modalitatea prin care Bethune si-a construit echipa, iar echipa a crezut in
abilitatea lui de a-i conduce catre succes.

Comportamentul managerial este o componenta a culturii organizationale; intre procesele


care conduc la generarea acesteia activitatile leaderilor nu sunt de neglijat, iar metaforele
care-l caracterizeaza pe Bethune confirma contributia lui la inradacinarea unor valori si
mentalitati pozitive in companie. Ascultat, urmat, sustinut, ajutat de toata lumea,
respectandu-si partenerii si angajatii si insuflandu-le sentimentul ca sunt utili si ca pot face
ceea ce se asteapta de la ei, aratandu-le pas cu pas cum se face, „mecanicul” a reparat
„rotitele” care faceau angrenajul sa scartaie, a ridicat „Continental” de la sol si mai ales l-a
invatat sa se mentina in aer. Ba mai „lipiciosul” sau charismaticul i-a dus in „calatoria” in
care nimeni nu mai credea c-o sa ajunga. Schimbarea simbolurilor (sigla companiei, noul
logo, redecorarea interioarelor, uniformele) au accentuat valori, au imprimat dinamism si au
schimbat modul in care compania era perceputa de catre clienti. „Vechiul Continental nu
atragea clientii care calatoreau in interes de afaceri pentru ca acestia pur si simplu nu o
vedeau ca pe o companie capabila sa ofere serviciile asteptate, confortul si siguranta

7
calatoriei” spunea unul dintre consultantii care au lucrat la planul de marketing al companiei
in acea perioada. Bethune a inceput sa modeleze comportamentele membrilor echipei
Continental prin fixarea explicita a unor asteptari si standarde de performanta, prin
recompensarea comportamentelor dorite, iar acestia au perceput sensul si obiectivele
schimbarii, pentru ca au fost permanent informati, pentru ca „usa a fost tot timpul deschisa”
astfel incat cu totii s-au simtit parte din proces. Schimbarea comportamentala este primul pas,
insa pentru eficienta procesului de schimbare culturala trebuiau explicate motivele si
justificarile pentru care schimbarea respectiva trebuie facuta. Mesajele culturale explicite,
continute si in planul de schimbare (Go forward plan cu cele 4 componente ale sale - „Fly to
win”, „Fund the future”, „Make reliability a reality” si „Working together”) subliniaza noile
valori organizationale, comunicate si insusite de catre membrii Continental.

Evitand al treilea faliment, castigand – ca la poker – ultima mana, Bethune a inspirat


angajatilor increderea si le-a transmis exemplul personal. Insa metafora aceasta, a jucatorului
de poker nu a fost ulterior promovata in comportamentul companiei si e usor de inteles ca
atitudini de acest gen sunt putin dezirabile in conditii normale. Miza pe o singura carte se
poate dovedi norocoasa uneori insa, se spune la poker, ca norocul nu tine o vesnicie, sau ca la
fel de usor cum ai castigat poti sa si pierzi totul intr-o clipa. Insa initiativa, curajul si dorinta
de a reusi au fost preluate si dezvoltate in sistemul de valori al companiei. Sau, daca ne
gandim la jocul de poker ca la o competitie si la finalitatea acestuia – un singur castigator,
putem spune ca s-a creat si consolidat la Continental spiritul de competitie si ideea de
numarul 1 intre companiile de transport aerian din Statele Unite.