Sunteți pe pagina 1din 13

Apariția conflictelor în organizații

1. Cauze generatoare

Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-sociologic
cât și elemente structurale ce caracterizează organizațiile. Sursa cea mai frecventă de conflict o
constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar stările conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile atribuite,
nemultumirea fată de repartizarea sarcinilor, interpretări și percepții greșite, lipsa unei comunicări
deschise, existența unui climat de neîncredere între oameni, relații interpersonale dificile, teama de a
lăsa pe alții să se afirme, agresivitatea, intoleranță etc. – aceste cauze ținând mai mult de psihologia
grupului.

Deficiențele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite
informații suficiente sau când informațiile sunt diseminate sub influența unor surse de zgomot, sau
când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea și în cazul în care atât emițătorul
informațiilor, cât si receptorul sunt confruntați cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.

Diferențele în pregătirea profesională constituie o cauză a conflictului inerentă, în orice grup sau
organizație. Competentele reprezintă potențialități umane valorificate, ca urmare a pregătirii, a
experienței și a capacităților personale, de a dispune de cunoștințele și deprinderile necesare realizării
sarcinilor de muncă. Dobândirea competențelor necesită trecerea unei perioade de timp, în care pot fi
acumulate stări tensionale pe seama incapacității îndeplinirii unor sarcini și obligații, iar sentimentul de
revoltă apare ca urmare a comparației cu membrii grupului sau organizației.

Competiția este des utilizată ca o cale de obținere a unei performanțe mai ridicate, dar în cazul
când nu este însoțită de colborare, ea degenereaza ușor în conflict.

Diferențele în perceperea realităților și în sistemul de valori îi conduc pe membrii la conflicte


pe seama unor divergențe de opinii privind realitatea înconjurătoare. Împartașirea unor valori diferite
orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite scopuri, și încurajează stabilirea
unor relații interpersonale. Conflictul este imitent pentru că valorile sunt credințe durabile, modalități

1
de purtare specifice, care introduc relația de preferință în raport cu un mod opus de purtare sau
existență.

Comportamentele dificile ale unor persoane sunt ușor de recunoscut în organizații, ca urmare a
reacțiilor emoționale pe care le generează. După parerea experților, oamenii cu adevarat dificili sunt
rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme
comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul, etc.) pot crea o atmosferă insuportabilă la locul
de muncă.

Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivațional. Angajații sunt cei mai
motivați să contribuie la eficiența organizației atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se
află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă
influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți. Preceptele echității trebuie aplicate în
special sistemelor de retribuire și au ca principală finalitate evitarea speculațiilor și a tensiunilor
nedorite.

2. Conflictul interpersonal

Acesta este este procesul prin care o persoană, un grup, sau un departament frustrează pe altul
de la obținerea scopului propus.

Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict încă din faza sa incipientă pentru ca el să
fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact.
În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict este antagonic, ea are o
atitudine negativistă, considerând partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atenția asupra unui
conflict interpersonal aflat în faza incipientă pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei
organizații, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală și, sau fizică). Este foarte important ca un bun
manager să-și cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj
dintre două persoane care se simpatizează și două persoane care nu pot să lucreze impreună
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, menționez câteva dintre ele:

- Identificarea și disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizații sunt
compacte, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînteles că în

2
grupurile în care relațiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu
grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eșuează într-un proiect
persoana în cauză se va disocia, găsindu-și mereu o scuză. De aici se poate isca foarte ușor un conflict,
pentru ca nimănui nu-i place să fie certat pentru greșelile altuia și nici să-i fie furate laudele bine
meritate.

- Interdependența. Când o persoană, un grup, sau un departament are o putere decizională


asupra unei alte părți similare, poate apărea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o putere
de a decide asupra celeilalte.

- Diferențele de putere, statut și cultură. Atunci când puterea decizională este unidirectională în
sensul că numai una din parți are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea dacă partea cu puterea
este injustă și nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferită fata de Y, iar acesta din
urmă va fi mereu nemulțumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă numai
atunci când este invers proporțional cu puterea unei persoane. Dacă același deținător al puterii, X, este
pe scara socială mai jos decât Y și cu toate acestea la nivelul organizațional al companiei are o putere
mai mare, atunci se pot naște conflicte. În ultimul rând trebuie amintit că există nenumărate culturi
interioare companiilor, fiecare organizație dezvoltând o anumită politică, și de obicei este bine ca
aceste culturi să nu se intersecteze.

- Ambiguitatea. O organizație economică trebuie sa aibă, pentru o bună funcționare, o structură


internă clară. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu să
aprecieze sau să critice persoana responsabilă de un succes sau de un eșec. Aceasta incorectitudine în
decizii poate fi un factor important al declanșării unui conflict, pentu că nimănui nu îi place să fie
criticat pentru o vină care nu îi aparține, după cum nu există persoane care să se bucure de faptul că
altcineva primește laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie să aibă o
organigramă cât mai clară și explicită pentru a putea înlătura acest factor de risc în declanșarea
conflictelor.

- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele
mai multe ori un factor declanșator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al
unui astfel de conflict.

3
3. Apariția conflictului

După cum am prezentat anterior, există mai multe cauze care pot duce la apariția unui conflict
interpersonal, prin urmare există mai multe feluri de desfășurare a unui astfel de conflict. Cu toate
acestea, specialiștii în domeniu au cu toții în comun punctul de vedere că putem studia două tipuri de
conflicte interpersonale: conflictul pe orizontală – care presupune un conflict între două persoane cu
același grad de putere, raspundere, pregatire, etc. și conflictul pe verticală, între două persone care
diferă din toate punctele de vedere anterior menționate.

Principalii pași de dezvoltare al unui conflict interpersonal sunt:

- orice conflict interpersonal debuteză printr-o diferență de opinii între două sau mai multe parți
într-o anumită problemă. Odată cu trecerea timpului aceasta diferență de opinii se accentuează și se
ajunge ca parțile implicate în conflict să fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât să
se concentreze asupra rezolvării situației conflictuale.

- odată cu dezvoltarea conflictului, parțile beligerante încep să-și ascundă recproc informații
importante și să lanseze false informații, zvonuri unii despre alții.

- odată cu această etapă încep să se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre
părti, constatându-se astfel o coeziune interioară a grupului și o antipatie, ură față de grupul advers.
Bineînteles că pot exista și angajați care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri și atunci aceștia
sunt considerați outsideri și treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu
susțin pe nimeni.

- în ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o
convenție tacită la funcția de lider de opinie și de grup, opinia lor fiind identficată cu cea a grupului. Se
ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfășoară o
intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitivă.

- se ajunge astfel ca întreaga organizație să fie cuprinsă de respectivul conflict, care astfel
împiedică desfășurarea activităților în mod normal, iar cele două grupuri nu mai au contact decât în
situații de strictă necesitate și în cadru formal.

4
Astfel conflictul în această fază poate amenința însăși existența companiei, iar rezolvarea
situației se poate face numai prin măsuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai
recalcitrante), dar succesul operațiunii nu este garantat, pentru că problema care a pornit razboiul a fost
trecută pe un plan secudar și deseori apar alte probleme noi.

O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura parților aflate în conflict. Se mai poate
vorbi și de conflicte de structură, generate și care se desfașoară în structuri de roluri, de putere ierarhică
a unei organizații.

Altă distincție importantă se face între conflictele raționale și cele iraționale, acestea din urmă
fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei
de conflicte neconștientizate.

Conflictele raționale sunt conștientizate, au un scop și o bază clară pentru parțile angajate în
conflict și țin de domeniul intereselor raționale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de
conflicte poate fi înteleasă recurgând la analogia psihicului uman și organizației, cum face R. Nevitt
Sanford, care presupune că o organizație poate fi analizată din perspectiva a trei componente
sistematice, care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizații:

- irațional (nivelul impulsurilor)

- instituțional (nivelul conștiinței)

- rațional (egoul).

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele iraționale fiind generate de
trăsături particulare, de interes particular ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel instituțional sunt
generate de situația organizațională creată de structura organizatorică; conflictele raționale – generate
de motive ce țin de rațional, de scopuri sociale stabilite rațional. Atunci când există un conflict între
niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul irațional și cel instituțional), fie de vicii
de fond, lipsa de integrare și coeziune a organiației (conflict între nivelul instituțional și cel rațional).
Există, însă situații anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situații
în care atitudinile și acțiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât situația se modifică complet,

5
patologicul devenind normal și viceversa; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler și Stalin, și
societățile create de ei.

Deoarece conflictele prezintă o varietate extraordinară, clasificarea lor se dovedește a fi foarte


dificilă; însăși criteriile după care diferiți autori încearcă clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în
funcție de parțile implicate în conflict, de locul apariției, modul de desfășurare, consecințele acestora,
etc.

După Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992) esența conflictului constă într-o
incompatibilitate sau într-o neîntelegere între persoane, grupuri sau idei, și se rezumă la câteva forme
de bază:

conflictul de scop – în care dorințele, afirmațiile sau consecințele așteptate ale unei persoane sau ale
unui grup apar a fi incompatibile;

conflictul cognitiv – în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile;

conflictul afectiv – în care sentimentele, emoțiile sau atitudinile sunt incompatibile, adică oamenii sunt
efectiv supărati unii pe altii;

conflictul de procedură – în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situație
concretă sunt diferite (negocierele patronat – sindicat sau sindicat – management conțin conflicte
procedurale chiar înainte de a începe negocierile efective);

Luthans (1985 considera că în organizațiile clasice există patru tipuri fundamentale și


predominante de conflicte structurale:

conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultăți
poate fi în conflict cu șefii de catedră, dar în același timp și cu rectorul universității);

conflictul funcțional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau direcții funcționale ale
organizației;

6
conflictul între conducere și subordonați – apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie
motivatională adevarată în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informală;

conflictul între formal si informal – apare atunci când normele informale pentru obținerea performanței
într-o organizație nu sunt compatibile cu normele formale.

Brown (1982) menționează trei tipuri de conflicte:

conflictul normal – apare între diferite servicii sau secții și sectorul producție;

conflictul latent – apare între șeful autoritar și subordonații lui;

conflictul escaladat – apare între management și sindicat, în cazul unui conflict de muncă declanșat, în
care nici una din părți nu vrea să cedeze.

Kolb și Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte:

conflictul funcțional – între diverse servicii funcționale, care prin natura activității lor au interese
diferite, cu toate că sunt obligați să lucreze împreună, datorită intereselor lor comune;

conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice organizație, între diferite
persoane, departamente, grupuri și servicii. Acest gen de conflict poate avea formă și intensitate
variată.

conflictul socio-cultural – între diferitele persoane angajate în cadrul organizației, dar care aparțin unor
etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri diferite, având o baza, o tradiție sau o pregatire culturală
variată.

Arnold și Feldman (1986) diferențiază patru tipuri de conflicte între roluri:

conflict intra-emițător – între unul și același emițător de roluri pleacă așteptări sau cerințe
conflictogene;

conflict inter-emițător – diferitele așteptări ce pleacă de la diferții emițători de roluri nu sunt


compatibile;

7
conflict inter-roluri – satisfacerea concomitentă a diferitelor roluri, apartenența la sisteme sociale
diferite au ca efect conflictele;

conflict roluri-persoană – emiterea de roluri este incompatibilă cu valorile, motivele, atitudinile celui
care le executa.

Alături de conflictul de rol, mai dețin consecințe negative asupra conduitei, ambiguitatea și
suprasolicitarea rolurilor. Prima se referă la semnificațiile multiple ale pretențiilor de conduită, și apare
în momentul carenței de informații, în abordarea de probleme neclare și în reguli de organizație cu
înțelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemană că asteptările sunt compatibile cu sistemul
propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.

Organizațiile pun în practică un sistem de reguli care permit stabilirea priorităților între nevoile
tehnologice, economice, comerciale și umane. În acest context Burke (1972) distinge conflictul de
putere de alte tipuri de conflicte, deoarece există permanente divergențe pentru a influența stabilirea
priorităților unei organizații, elemente ce corespund propriilor interese. Astfel, Bruke distinge zece
mari categorii de conflicte de putere:

- dezacordul asupra teritoriilor de putere;

- disonanțele în interpretarea valorilor sau culturii organizaționale;

- divergențe asupra obiectivelor puterii;

- opoziția la puterea legitimă;

- frustrație la putere;

- reacții la schimbările provocate de exercitarea puterii;

- conflictele provocate de configurația sarcinilor;

- conflicte asupra mijloacelor;

- conflicte asupra finalităților strategice;

8
- conflictul de putere personală.

Aceste zece categorii pot fi grupate, în funcție de realitatea pe care o acoperă și de natura
elementelor care le caracterizează, în două mari clase: conflicte concrete (compuse din acțiuni reale) și
conflicte de intenție (resortul lor principal fiind distorsiunea și iluzia ca mijloc de transmitere).

5. Stiluri de rezolvare a conflictelor

Studiile arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea,
confruntându-se cu o situație conflictuală, unii oameni vor să câștige totul cu orice preț, unii vor să
găsească o soluție optimă, unii vor să se retragă, alții vor să fie îndatoritori, iar alții vor să „împartă
diferențele”.

Aceste cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenție de a rezolva un


conflict între părți. Însă comportamentul părților aflate în conflict poate fi diferit de intențiile lor din
cauza unor greșeli și cuprinde declarațiile, acțiunile și reacțiile lor, comportamentul conflictual fiind
un proces dinamic de interacțiune.

Evitarea - presupune comportament neasertiv și necooperant. Oamenii folosesc acest stil


pentru a se menține departe de conflicte, a ignora neînțelegerile sau a ramâne natural. Atunci când
conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative
pentru organizație. În anumite circumstanțe însă, acest stil poate fi dezirabil, de exemplu atunci când:
problema este minoră și numai de o importanța trecatoare și ca atare nu se justifică timpul și energia
cheltuită pentru apariția unui conflict; informația pusă la dispoziția individului este insuficientă pentru
a se preocupa de conflict în perioada respectivă; puterea individului este prea mică în comparație cu al
celuilalt, așa încât există șanse mici de a realiza o schimbare; alți indivizi pot să rezolve mai degraba
conflictul.

Forțarea - presupune comportament asertiv și necooperant și reflectă o abordare câstig-


pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearcă să-și atingă propriile scopuri
fără să se gândească la alții. Deseori, forțarea presupune putere coercitiva. Bineînteles atitudinea „eu
împotriva ta” nu duce prea departe în afaceri, în special când părțile au nevoie de o relație pe termen
lung. Cu toate acestea, există situații în care forțarea poate fi necesară: atunci când cazurile de urgență

9
cer o acțiune rapidă trebuie acceptate mai multe acțiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea
organizațională și supravietuirea; persoana trebuie să acționeze pentru a se proteja pe sine însăsi și
pentru a-i opri pe ceilalti să profite de pe urma sa.

Acomodarea - stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea


poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcția încurajării cooperării cu
ceilalți, a acceptării dorințelor celorlalți. În general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori
poate fi considerată ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen
scurt, atunci când: indivizii sunt într-o potentială situație explozivă de conflict emoțional care trebuie
evitată cu calm; pastrarea armoniei și evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;
conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi rezolvate asa de ușor.

Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflectă o


abordare câstig-câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când parțile implicate în conflict
urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor parților și caută un rezultat benefic pentru toți.
Oamenii apropiați acestui stil tind să aibă urmatoarele caracteristici: consideră conflictul normal,
folositor și chiar ducând la o soluție mult mai creativă dacă este gestionat corespunzator; au încredere
în ceilalți; consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluției.

Colaborarea este utilă, în special în situațiile când: se impune un grad mare de interdependență,
de aceea se justifică cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi sa interacționeze între ei; șansele de succese sunt
reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; există
suficient suport organizațional pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea disputei
prin colaborare.

Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare și


asertivitate. Se bazează pe „a oferi și a primi” și presupune o serie de concesii. Compromisul este
adesea folosit și general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un învingător
sau un perdant clar, mai degraba se demonstrează o dorință de a raționaliza obiectul conflictului și a
accepta soluția care ofera o satisfacere incompletă a nevoilor parților. Prin urmare, caracteristica
distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenționează să renunțe la ceva. Comparat cu
colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă atinge o
10
satisfacere moderată, parțială pentru fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: înțelegerea duce la
îmbunătățirea situației dintre părti sau măcar împiedică înrăutațirea care ar putea apărea din cauza
neîntelegerilor; nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau
interesele opuse blochează acordul cu propunerile.

6. Managementul conflictului

Dacă un conflict este distructiv, părtile și managerii trebuie să-l reducă și invers, dacă nivelul
este prea scăzut, este necesară intensificarea situației conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile
de management al conflictului; tehnici de rezolvare și stimulare, care îi permit managerului să
controleze nivelul de conflict.

Așadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaștere a


rolului exact al unui conflict între indivizii și grupurile unei organizații și de folosire a tehnicilor de
decizie și stimulare, astfel încât să crească eficiența organizației.

Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situa țiilor conflictuale,


opțiunile variând de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea parților în
litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscută a clasificarii și întelegerii strategiilor
de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deținut de catre arbitri care mediaza conflictul pe
parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o soluție de rezolvare) și
gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului)
deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi
identificate următoarele strategii de intrvenție:

Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului
de obținere a deciziei finale (și anume, facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei parți
punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului,
menține ordinea pe parcursul desfășurării discuțiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o
decizie finală (deși el ar putea să propună soluții); decizia finală este stabilită de către părțile aflate în
litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de
exemplu, mediere, conciliere).

11
Strategia de control parțial: Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influențarea
rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune
decizia finală părtilor în litigiu), dar nu încearcă să influențeze procesul; părtile în litigiu dețin
controlul în legatură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad
de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu: arbitrajul,
adjudecarea, intervenții adverse).

Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori
îndeamnă parțile să-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un
control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (de exemplu: încurajarea sau îndrumarea
parților să negocieze sau să-și rezolve conflictul între ele însele, oferind un stimulent).

Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului și a


rezultatului (și anume, decide ce informații urmează să fie prezentate și modul în care acestea trebuie
să fie prezentate și adoptă, de asemenea, decizia finală); le adresează parților în litigiu întrebări
specifice în legătură cu conflictul, pentru a obține informații, și impune o decizie finală; managerul
deține controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât
asupra procesului, cât și al rezultatului.

Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împarțirea controlului asupra
procesului și rezultatului cu parțile în litigiu (și anume, managerul și parțile în litigiu convin împreună
asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce
privește decizia de rezolvare); lucrează cu parțile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluție prin
facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor
etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea
parților în litigiu să le accepte și în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra
procesului managerial și asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un
arbitraj moderat).

12
Bibliografie:

Adrian Petelean , De ce apar conflictele în organizații? www.markmedia.ro, 4-10 oct.2004

Power and Conflict in Organizations, cap 8, Tavistock Publications, 1964

Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizații, Ed. Eurostampa, Timișoara, 2003,

Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman si performantele


organizatiei, Biblioteca Digitala, www.ase.ro

13