Sunteți pe pagina 1din 27

CAPITOLUL 5

MEDIUL AGENTIILOR DE TURISM


RISCURI SI OPORTUNITATI

Analiza PEST este o tehnică utilizată de o


firmă în scopul investigării mediului
afacerilor în care acţionează, pentru
determinarea în viitor a propriilor strategii.
Analiza PEST diferă de la o firmă turistică la
alta, dar de obicei include: elemente politice,
economice, socio-demografice, tehnologice.
Mediul agenţiilor de turism
5 Riscuri şi oportunităţi

Specialiştii au evidenţiat câteva tendinţe care se manifestă în prezent în activitatea agenţiilor de turism.
Putem folosi analiza SWOT pentru a înţelege factorii externi (oportunităţi şi riscuri) şi interni (punctele tari
şi punctele slabe) care influenţează sistemul agenţiilor de turism.

5.1 Punctele slabe ale agenţiei de turism

Concurenţa dintre marile agenţii de turism şi cele mai mici, ticketing-ul electronic, Internetul, noii
distribuitori, integrarea marilor grupuri sunt câţiva factori de risc pentru agenţii. Aceste riscuri se
accentuează în funcţie de poziţionarea puntelor slabe ale fiecărei agenţii. Într-un sens general, putem
menţiona următoarele aspecte ca puncte slabe, cu precizarea că acestea pot varia în funcţie de agenţie:
Š Agenţia îşi pierde rolul central deţinut anterior în comercializarea
produselor turistice, o parte din operaţiunile agenţiei permiţând căi
alternative de realizare.
Š Concurenţa noilor distribuitori, în general asociată cu tehnologii noi legate
de sistemele computerizate evidenţiază un punct slab structural al agenţiei
de voiaj, care în mod normal nu are această capacitate de organizare sau de
mişcare de capital şi interese.
Š Divizarea sectorului agenţiilor, alcătuit în mare parte din agenţii mici, care
le situează într-o poziţie delicată în negocierile de orice fel. Multe agenţii de
turism mici cunosc puţine detalii cu privire la caracteristicile clienţilor,
obiceiurile de cumpărare din trecut sau chiar preferinţele şi nemulţumirile
acestora legate de călătorie.
Š Multe persoane nu au încredere în politica agenţiilor de turism. Deseori, ele
Aspecte cred că agenţiile de turism sunt interesate mai mult de posibilitatea obţinerii
unor comisioane cât mai mari decât de dorinţa de a veni în întâmpinarea
reprezentând nevoilor clienţilor. Această neîncredere, combinată cu dorinţa şi
puncte slabe posibilitatea de a-şi programa singuri întreaga vacanţă, sugerează că
autonomia turiştilor faţă de agenţii este în creştere şi va continua să crească,
tehnologia punându-le la dispoziţie informaţii mai multe şi mai bune.
Š Există o diferenţă importantă între micile agenţii şi cele mari. Procesul de
integrare în mari agenţii a dus la creşterea puterii acestora, în detrimentul
acelora care funcţionează independent. Aceste diferenţe se referă la:
1. Obiectivul agenţiilor. În timp ce misiunea agenţiilor mici sau
independente este să servească clientul, în marile agenţii de turism,
obiectivul primar este să direcţioneze cererea către produse proprii
grupului (transport, hotel, transferuri ş.a.m.d.)
2. Puterea de negociere. Agenţiile mari au o putere mai mare de
negociere, nu numai în privinţa unor aspecte cum ar fi comisioanele,
dar şi în ceea ce priveşte călătoriile de afaceri ale propriilor clienţi.
3. Accesul la tehnologie şi inovaţie. Marile agenţii au acces mai larg la
tehnologii şi mai puţine dificultăţi în implementarea acestora. De
exemplu, asociaţiile formate de marile grupuri ca THISCO (The Hotel
Industry Switch Company) sau WIZCOM reprezintă o cale de
eliminare a agenţiilor mai mici de pe piaţă.
Managementul agenţiei de turism

5.2 Punctele tari ale agenţiei de turism

Este posibil ca punctele tari ale agenţiilor de voiaj să fie mai importante decât cred agenţiile de voiaj însele.
De exemplu, ticketing-ului electronic îi va lua ceva timp să fie acceptat pe scară largă din cauza obiceiurilor
călătorilor şi a dificultăţilor de implementare a sa, dacă luăm în considerare că, pentru ca acest sistem să
funcţioneze, vor trebui să fie adaptate sistemele computerizate de distribuţie, aeroporturile etc. Pe de altă
parte, complexitatea industriei turistice şi cea a sistemelor de rezervare cere intervenţia specialiştilor şi
profesioniştilor din domeniul turismului. În prezent, avantajele agenţiilor de turism pot fi sintetizate astfel:

Š Apropierea faţă de client este capitalul major al agenţiilor şi nici clienţii, nici
producătorii de vacanţe nu par doritori să renunţe la aceasta. Dispersia
geografică a agenţiilor de turism a avut ca rezultat accesul foarte uşor al celor
mai mulţi consumatori la produsele turistice.

Aspecte Š Poziţia actuală a agenţilor de turism prin care ei distribuie aproape 90% din
reprezentând anumite produse turistice cum ar fi transportul.
puncte tari
Š Experienţa agenţiilor, cunoaşterea domeniului în care activează şi a
produselor pe care le distribuie şi promovează.

Š Posibilitatea oferirii de destinaţii şi servicii optime care nu sunt accesibile


concurenţilor sau clienţilor, legături cu importanţi furnizori de servicii.

Riscuri

ª Internetul constituie în prezent un important canal de distribuţie pentru produsele turistice, condus în
timp real prin computer – un adevărat „substituent” pentru agenţiile de voiaj. Dacă Internetul va fi
utilizat pe scară largă în acest sens, poate reduce drastic costurile de distribuţie. Ofertanţii vor avea astfel
posibilitatea să elimine una dintre cele mai importante componente ale costului de distribuţie al
voiajelor: costul forţei de muncă pentru persoanele care vin în contact direct cu clienţii. În prezent, mai
multe companii aeriene oferă servicii de emitere electronică de bilete (British Airways, KLM,
Continental, Delta, Northwest, United, şi US Airways). Biletele automate vor fi treptat retrase de pe
piaţă până în 2007. De la 1 ianuarie 2007, potrivit deciziei IATA, vor fi emise doar bilete electronice.

ª Dezvoltarea noilor sisteme de rezervare computerizată (SRC) şi sisteme de distribuţie (SGD) ale
agenţiilor de voiaj virtuale.

ª Dezvoltarea sistemelor electronice de distribuţie creează o schimbare fundamentală în domeniul


marketingului. Mulţi marketeri din turism recunosc acum potenţialul Internetului ca mijloc de
comunicare şi canal de distribuţie.
Alte inovaţii tehnologice au facilitat distribuţia voiajelor, reducând costurile şi crescând capacitatea de
răspuns. Tipăririle de bilete prin satelit (STP) permit acum intermediarilor turistici să emită bilete direct.
Reţeaua electronică de livrare a biletelor (EDTN) este o altă formă de STP. Diferenţa dintre ele este
aceea că furnizorul încasează comisionul prin utilizarea EDTN, în timp ce în cazul STP primeşte numai
o taxă de printare.

Riscurile agenţiei de turism pot fi grupate, pe baza originii lor în: riscuri de scădere a venitului, riscuri de
scădere a activităţii agenţiei, riscuri legate de pierderea funcţiei de intermediere (dezintermediere) a agenţiei
şi alte riscuri.
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Tabelul 5.1 Origini şi efecte ale activităţii agenţiilor de turism

Riscuri Origini Efecte


Politici ale producătorilor Scăderea comisioanelor
Scădere a venitului
Piaţa turistică Preţuri mai scăzute
Noi tehnologii Globalizarea afacerilor
Strategii ale producătorilor Concentrare
Scădere a activităţii
Tehnologizarea agenţiilor Exces de capacităţi de producţie
Creşterea numărului de agenţii Pierderea competitivităţii
Funcţia, mărimea şi conducerea afacerii
Vânzarea electronică de bilete
Noi distribuitori
Dezintermediere Servicii pe Internet
Noi canale de vânzare
Distribuitori automaţi
Vânzări directe
Criza costurilor
Alte riscuri Criza productivităţii Crize economice latente
Recesiuni economice

Sursa: F. Vellas, L. Becherel, The International Marketing of Travel and Tourism, Londra, MacMillan Press, 1999

5.3 Oportunităţile agenţiei de turism

Š Dacă agenţiile de turism se adaptează la noile tehnologii, dovezile actuale indicând că


cele mai multe agenţii o vor face, Internetul nu va deveni un substituent al agenţiilor
de turism, ci mai degrabă un instrument utilizat de toţi distribuitorii de produse
turistice pentru a satisface cerinţele clienţilor.
Š Prin procesul de integrare europeană s-a creat o regiune fără frontiere în cadrul căreia
este asigurată mişcarea liberă a bunurilor, persoanelor şi serviciilor. Eliminarea
controalelor de frontiere, armonizarea taxelor de reglementare a transporturilor în
Comunitatea Europeană pot încuraja turismul.
Š Apariţia economiilor de piaţă în Europa de Est şi deschiderea frontierelor, simbolizată
de căderea zidului Berlinului, pregătesc drumul pentru ţările est europene de a
participa mai intens la circulaţia turistică, în special în ţările vestice. În plus, Europa
de Est devine o destinaţie internaţională importantă.
Š Guvernele pot sprijini anumite forme de turism prin ajutoare pentru dezvoltare sau le
pot restricţiona prin cote de intrare ridicate. După ani de izolare, de exemplu,
Republica Islamică a Iranului începe să primească un număr de vizitatori.
Š Fluctuaţiile de schimb valutar pot face anumite destinaţii mai convenabile sau mai
puţin convenabile ca preţ. Introducerea monedei europene unice le oferă turiştilor
preţuri mai competitive şi stimulează industria turismului european prin produse de
înaltă calitate şi originalitate (WTO, 1998).
Š Apariţia corporaţiilor multinaţionale care oferă servicii turistice în diverse ţări.
Š Creşterea strategiilor de integrare verticală, în Marea Britanie, Thomson Travel Group
(Thompson Holyday, Lunn Poly, Britannia), Airtours (Airtours, Going-Places şi
Airtours International Airways), First Choice Holiday (First, Choice şi Air 2000).
Afacerile turistice sunt în creştere, atât datorită noilor consumatori, cât şi datorită nivelurilor mai înalte ale
tarifelor. Asociaţia Industriei Turismului din America pare a confirma acest lucru: în 1997 industria
turismului în Statele Unite a rulat fonduri în valoare de 502.000 milioane USD faţă de 489.000 milioane în
1996.
Managementul agenţiei de turism

5.4 Strategiile agenţiei de turism

Este extrem de important ca agenţiile care se gândesc la o schimbare a poziţiei lor pe piaţă să se gândească la
un plan pe termen lung. În prezent, agenţiile de turism au câteva avantaje foarte importante:
ª Clienţii. Baza întregii strategii nu sunt furnizorii, ci consumatorii. Cheia constă în a-ţi cunoaşte clientul
şi a-i furniza ceea ce el doreşte. Aceasta este cea mai bună şi, în ultimă instanţă, singura protecţie
împotriva noilor tehnologii sau a altor avantaje ale concurenţilor.
ª Marketingul relaţional în sectorul agenţiilor de turism. Intensitatea relaţiilor agenţiilor de turism cu
clienţii lor a fost demonstrată în mod repetat şi este o forţă importantă în alegerile clientului. Esenţa
marketingului relaţional constă în atragerea, menţinerea şi intensificarea relaţiilor cu clientul.
Marketingul relaţional include de asemenea toate activităţile care au drept scop menţinerea legăturii cu
clienţii pe o perioadă lungă de timp.

Diferenţe între marketingul tranzacţional


şi marketingul relaţional centrat pe consumator
Tabelul 5. 2
Marketingul tranzacţional Marketingul relaţional
Š centrat pe o simplă vânzare, orientat pe Š centrat pe atenţia faţă de client;
caracteristicile produsului; Š orientat pe beneficiile produsului;
Špe termen scurt; Š pe termen lung;
Š accent slab pe serviciul prestat clientului; Š accent puternic pe serviciul prestat clientului;
Š angajament limitat faţă de client; Š angajament puternic faţă de client;
Šnivel permanent de contact cu clientul; Š nivel ridicat de contact cu clientul;
Š calitatea este responsabilitatea producătorului. Š calitatea este responsabilitatea tuturor.

Sursa: adaptare după Christofer et al., 1991 (T. Gherasim, D. Gherasim, op. cit.)

ª Know-how-ul sau experienţa de călătorie. Gândirea strategică fundamentală nu înseamnă pur şi simplu
orientarea către cel mai mare preţ sau cele mai mari comisioane. Se cere o analiză mult mai exactă a
pieţei şi a firmei, dacă trebuie asigurată o poziţionare strategică pe termen lung.

5.4.1 Strategia de poziţionare

Poziţionarea este procesul de stabilire şi menţinere a unui loc distinct pe o


piaţă pentru o organizaţie şi/sau oferta sa de produse individuale (Lovelock,
1996). Acest concept oferă informaţii valoroase, forţându-i pe manageri să
analizeze oferte existente ale agenţiilor de turism şi să furnizeze anumite
răspunsuri la următoarele întrebări:
1. Ce reprezintă în prezent agenţia noastră de turism în mintea clienţilor
Poziţionarea actuali şi potenţiali?
2. Ce clienţi servim acum şi spre care ne-ar plăcea să ne orientăm spre viitor
pe piaţă (adică vacanţieri sau oameni de afaceri şi participanţi la convenţii)?
3. Care sunt caracteristicile ofertelor noastre curente de servicii?
4. În fiecare caz, prin ce diferă ofertele noastre de cele ale concurenţilor?
5. Cât de bine percep clienţii că oferta noastră vine în întâmpinarea nevoilor
lor?
6. Ce schimbări trebuie să facem în ofertele noastre pentru a ne întări poziţia
competitivă în cadrul segmentelor de piaţă de interes pentru firma
noastră?
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Consideraţii

• Cea mai întâlnită situaţie este una în care mai multe grupuri egal echilibrate strategic, fiecare urmând
strategii diferite de promovare, concurează pentru aceiaşi clienţi.
Opţiunile de luat în considerare includ: asocierea cu agenţiile compatibile pentru a putea câştiga o mai
mare putere de negociere, prin uniuni, cooperare sau franciză, fuziunea cu alte agenţii sau cumpărarea
activelor acestora.
• Pentru evitarea concentrărilor nedorite de preţuri, o agenţie trebuie să caute o formă de identificare a
mărcii cu clientul. Diferenţierea poate fi realizată prin extinderea sferei de servicii furnizate. Câteva
din serviciile suplimentare care pot fi oferite: consilierea, informarea (confirmarea rezervărilor,
avertismentelor, aduceri aminte, documentări), preluarea comenzilor (rezervări, cereri), servicii
excepţionale (dorinţe speciale, rezolvarea problemelor, administrarea plângerilor şi restituirea banilor).
• Diferenţierea prin specializare impune firmei o creştere a cotei pe piaţa-ţintă, ceea ce nu este posibil
fără o creştere a pieţei-ţintă însăşi. În aceste condiţii, o decizie de bază este selectarea de către agenţii a
clienţilor ţintă. Pentru a determina calitatea clienţilor, agenţiile ar trebui să ia în considerare nevoile
clienţilor, potenţialul de creştere, puterea de negociere a cumpărătorului.
• Ca răspuns la mediul concurenţei aflat în continuă schimbare, unele agenţii îi pot taxa pe clienţi pentru
serviciile pe care le furnizează sau pot împărţi comisioanele cu aceştia. Pentru taxarea serviciilor,
companiile de turism trebuie să ia o decizie cu privire la poziţionarea strategică.

5.4.2 Strategia de creştere

În sectorul turismului, firmele care intervin în distribuţia produselor turistice nu-şi pot alege strategiile şi nici
planifica activităţile fără să ia în considerare poziţia competitivă şi comportamentul celorlalţi participanţi la
procesul de distribuire (tour-operatori, agenţii de turism detailiste, centre de rezervare, clienţi ş.a.m.d.).
Competitivitatea din sfera distribuţiei produselor turistice a făcut ca strategiile de creştere să fie cunoscute, atât
de către producătorii de bază (adică tour-operatori sau linii aeriene), cât şi de firmele cele mai apropiate de
consumator (agenţii de turism). Încercările lor de poziţionare şi dezvoltare pe piaţă au avut drept scop controlul
stării şi al nivelului unui canal de distribuţie, acesta fiind fuziunile tour-operatorilor sau agenţiilor de voiaj.
Integrarea este o strategie de grupare a firmelor, astfel încât acestea să fie capabile să realizeze afaceri cât mai
profitabile. Integrarea se poate face prin fuziuni, achiziţii sau acorduri de cooperare pe termen lung între firme.
Aceasta se realizează între firme angajate în acelaşi fel de activităţi, adică
agenţiile detailiste între ele sau agenţiile angrosiste între ele. Principalele
obiective ale acestei strategii sunt: cote de piaţă mult mai mari; eliminarea
concurenţilor; reducerea costurilor; întărirea imaginii numelui de marcă;
îmbunătăţirea capacităţii de negociere cu furnizorii şi clienţii pentru a se
putea bucura de o poziţie mai puternică pe piaţă.
Pentru tour-operatori este important să-şi întărească capacitatea de furnizare
şi contractare a produselor turistice prin consolidarea volumului de cumpărări,
împreună cu capacitatea de a-şi asuma riscuri mai mari, ceea ce permite
poziţionarea produselor pe piaţă la preţuri mai competitive. Aceste integrări
pot fi făcute în diverse moduri: prin absorbţie, fuziune, joint-venture sau
Integrarea simpla asociere, care nu implică schimbări în ceea ce-i priveşte pe acţionari.
orizontală Cele mai recente integrări internaţionale ale agenţiilor de turism s-au
petrecut ocazional în aria de distribuţie. În acest fel, cele două grupuri
principale pe plan mondial au apărut prin integrarea agenţiei North
American Carlton şi European Wagonlits. Azi ele sunt cea mai importantă
reţea în ceea ce priveşte terminalele de vânzări, iar vânzările lor anuale le
situează pe locul doi după grupul care a apărut ca rezultat al achiziţiei
diviziei contabile a firmei Thomas Cook de către American Express.
Există o altă formulă de integrare care menţine independenţa firmelor. Ele
pot căuta să se asocieze cu societăţi comerciale specifice, prin uniune
permiţându-se şi transmiţându-se o mai mare putere de negociere. De
exemplu, Asociaţia Companiilor de Turism de Afaceri din Europa (GEBTA)
este unul din cele mai exclusiviste şi profesioniste grupuri din lume şi
obiectivul său este de a proteja interesele turiştilor de afaceri. Fondată în
1990, GEBTA din Spania este o asociaţie nonprofit cu 24 de membri.
Managementul agenţiei de turism

Tabelul 5.2 Turismul organizat de agenţiile de turism, pe acţiuni turistice şi zone turistice

Turişti Turişti Durata medie a sejurului


(mii) (zile) (zile)
1999 2000 2001 2002 1999 2000 2001 2002 1999 2000 2001 2002
Acţiuni
turistice 1299 1230 1322 1203 8569 9004 10303 9354 6.6 7,3 7,8 7,8
interne total
Zona
montană – 343 340 340 312 1346 1452 1548 1675 3,9 4,3 4,6 5,4
oraşe
Zona
staţiunilor 302 307 360 330 3779 4130 5001 4438 12,5 13,5 13,9 13,4
balneare
Zona
297 327 376 304 2408 2591 2992 2436 8,1 7,9 8,0 8,0
litorală
Zona
montană,
sate şi
111 93 86 80 505 385 349 335 4,5 4,2 4,1 4,2
trasee
turistice
alpine
Zone
70 59 68 62 156 180 151 162 2,2 3,0 2,2 2,6
istorice
Zone de
pelerinaj 4 3 2 4 8 7 5 9 2,0 2,1 2,5 2,3
religios
Croaziere
2 1 1 4 4 3 3 5 2,0 2,4 3,0 1,3
fluviale
Circuite
17 11 7 7 36 23 15 16 2,1 2,1 2,1 2,3
diverse
Alte zone 153 89 82 100 327 233 239 278 2,1 2,6 2,9 2,8
Acţiuni
turistice
204 195 125 161 789 827 709 957 3,9 4,2 5,7 5,9
externe -
total
Europa 192 182 114 152 701 718 609 881 3,7 4,0 5,3 5,8
Ungaria 91 84 44 33 146 126 84 69 1,6 1,5 1,9 2,1
Serbia şi
15 14 1 3 17 18 2 12 1,1 1,3 2,0 4,0
Muntenegru
Turcia 23 25 22 16 112 149 157 115 4,9 6,0 7,1 7,2
Polonia 5 2 1 1 25 10 4 4 5,0 4,3 4,0 4,0
Alte ţări din
58 57 46 99 401 415 362 681 6,9 7,3 7,9 6,9
Europa
Ţări din alte
12 13 11 9 88 109 100 76 7,3 8,3 9,1 8,4
continente
Sursa: Anuarul Statistic al României 2003

Integrarea verticală se produce între firme cu activităţi diferite, dar care pot fi
complementare una alteia într-un anumit fel. Procesul de integrare se produce
prin înţelegeri şi cote din capitalul diferitelor firme.
Obiectivele urmărite prin integrările verticale vor fi: avantajele asocierii
Integrarea dintre diferite firme; garantarea furnizării produselor necesare; contracte mai
verticală profitabile; o mai bună cunoaştere a pieţei prin prezenţa în diferite domenii
de activitate; eliminarea dependenţei de alte firme.
În cazul integrării verticale, firmele doresc să obţină un control mai mare
asupra ofertelor şi asupra pieţelor. Este caracteristica integrării tour-operatorilor
cu marile companii aeriene sau lanţuri hoteliere. Este cazul principalilor
tour-operatori germeni (TUI, Neckerman) sau britanici (Thompson).
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

O nouă formă de integrare este sistemul Lufthansa „City Center”, de curând introdusă, prin care compania
germană ajută agenţiile de voiaj de mărime medie oferindu-le un sistem de franciză sub numele de LCC
(Lufthansa City Center). Aceasta stabileşte o imagine sub un nume comercial comun ce este legat de suportul
logistic şi de formare, care permite agenţiilor să se bucure de anumite avantaje comerciale, iar liniei aeriene
îi este asigurată prezenţa în centrele oraşelor fără necesitatea suportării unor costuri mereu mai mari pentru
menţinerea propriilor birouri.
Împreună cu strategiile de integrare în aria intermediarilor de turism şi legat de puterea şi controlul asupra
distribuitorilor, este important de menţionat lupta dintre SGD-uri pentru a obţine o cotă mai mare de piaţă
prin agenţiile de voiaj care utilizează sistemul. Se poate remarca faptul că aceasta depinde în mare măsură de
cota deţinută de companiile aeriene proprietare ale sistemului. Competiţia dintre SGD-uri a determinat
Uniunea Europeană să stabilească un cod de conduită pentru reglementarea activităţii şi, în principal, a
modului în care informaţia ar trebui afişată astfel încât să nu favorizeze companiile care sunt proprietare ale
sistemului în detrimentul altora.
Conform Gee et al. (1990), în ceea ce priveşte strategia de creştere, managerul şi/sau proprietarul agenţiei de
turism se confruntă cu trei alternative de creştere: status quo, reducere şi creştere planificată.
1. Status quo. Această strategie este folosită de multe agenţii care operează fără
a beneficia de un plan de marketing concret.
2. Reducere. Strategia de reducere (micşorarea ofertei de produse, scăderea
numărului de clienţi, a amplasamentelor, a costurilor, a angajaţilor) poate fi
potrivită pentru o agenţie de mărime mică sau medie care preferă să opereze
Alternative la scară redusă.
3. Creşterea planificată. Creşterea se poate produce sub mai multe forme,
de creştere incluzând o creştere a veniturilor, profiturilor sau numărului de amplasări.
Poate implica vânzarea produselor existente pe mai multe segmente de piaţă,
extinderea liniei de producţie pentru pieţele existente sau chiar integrarea
verticală, de exemplu, o decizie de a vinde pachete turistice. Tipul de creştere
va determina direcţia planului de marketing.

5.4.3 Viitorul agenţiei de turism


Rolul central al agenţiilor se va menţine sau va scădea în funcţie de câteva variabile: relaţiile dintre firme,
obiceiurile consumatorilor, legile care îl protejează pe consumator, relaţia dintre diferitele servicii turistice etc.
Confruntaţi cu previziunea unei creşteri a vânzărilor directe datorată noilor tehnologii, intermediarii trebuie să-şi
ajusteze strategiile de marketing şi să se adapteze la noile tehnologii. În mod specific, pentru a asigura
supravieţuirea pe termen lung, este vital ca agenţiile de turism să se concentreze pe serviciile furnizate clienţilor.
Noua agenţie de turism – sau cu alte cuvinte, agenţia viitorului – va fi cea care reuşeşte „să facă schimbarea”
adaptată la o piaţă pe cât de dinamică, pe atât de pretenţioasă. Unele dintre elementele-cheie vor fi:
1. Fiecare agenţie trebuie să se concentreze pe anumite produse turistice, în acord
cu cererea şi strategia de firmă.
2. Agenţiile sunt cele care trebuie să selecteze acei furnizori care să se
potrivească cu interesele şi nevoile (şi nu invers).
3. Agenţiile trebuie să decidă ce ar trebui (şi ce vor) să vândă, lăsând deoparte
restul produselor, cu excepţia cererilor exprese ale clienţilor. Potenţial, mai
multe agenţii de turism pot deveni specializate în diverse tipuri de produse
turistice, anumite destinaţii etc.
Elemente 4. Participarea activă la grupurile de management este esenţială pentru a reuşi să
negocieze mai avantajos cu furnizorii de vacanţe.
cheie ale 5. Noua generaţie va trebui să stabilească alianţe comerciale cu furnizorii, dar şi
adaptării cu agenţiile detailiste, alianţe care să-i permită să câştige cât mai mult şi să se
diferenţieze de concurenţă.
pe piaţă 6. Noile tehnologii reprezintă, de asemenea, un aliat. Ele trebuie puse în slujba
clientului, adăugând valoare serviciului furnizat. Trebuie realizat un echilibru
între avantajele pe care tehnologia le poate crea şi alte schimbări, cum este o
mai mare investiţie în strategia de marketing.
7. Unul din punctele tari ale agenţiei este posibilitatea de a stabili o relaţie cu
clientul; de aceea, orientarea spre marketingul relaţional este o strategie
excelentă pentru a concura în noul mileniu. Marketingul relaţional constă în
atragerea, menţinerea şi intensificarea relaţiilor cu clientul.
8. Calitatea serviciilor este un factor în dezvoltarea turismului şi a agenţiilor de
turism. Deşi venitul obişnuit al agenţiilor este realizat printr-un comision din
preţul total, structura şi caracteristicile sectorului, puternic dispersat la nivelul
detailiştilor şi cu puţine posibilităţi de alegere datorate dominaţiei marilor
angrosişti, conduc la identificarea calităţii drept elementul cheie în competiţia
cu firmele concurente şi elementul de bază în diferenţierea şi loialitatea clientului.
Managementul agenţiei de turism

Studiul de caz 5.1: TINERII, CEI MAI MARI AMATORI DE TURISM

Potrivit studiului, 68,09 % dintre românii adulţi din mediul urban au plecat în vacanţă
anul trecut, cu aproape 2 % mai mult decât în urmă cu doi ani. În schimb, anul acesta, 73,91 %
dintre ei intenţionează să plece în vacanţă.
Pe grupe de vârstă, tinerii între 25 şi 34 ani sunt mai mari amatori de vacanţe. 76,15 %
dintre ei vor pleca în concediu anul acesta, faţă de numai 69,23 % dintre persoanele cu vârsta
cuprinsă între 35 şi 44 ani.
Principalele cauze pentru care românii nu vor pleca în vacanţă anul acesta sunt:
lipsa banilor – 66,92 %; probleme familiale – 5,42 %; lipsa de timp – 18,53 %; probleme de
sănătate – 2,56 %; alte cauze – 6,57 %. Dintre persoanele care au mers în vacanţă anul trecut,
cele mai multe au preferat marea (47,47 %). La mare distanţă în ordinea preferinţelor pentru
realizarea vacanţelor a fost muntele (30,22 % dintre cei care şi-au făcut vacanţa anul trecut).
În străinătate au plecat, pentru a-şi petrece vacanţa, 17,64 % dintre cei chestionaţi, iar în Deltă,
4,67 %. Faţă de anul 2002, a scăzut numărul celor care au preferat să meargă la munte în ţară
cu 1 % şi cu aproape 4 % numărul celor care şi-au făcut vacanţa pe litoralul românesc.

Studiul de caz 5.2: MUNTELE ŞI OUTGOINGUL, ÎN CREŞTERE

Principalele destinaţii ale celor care intenţionează să plece în vacanţă anul acesta sunt:
marea (48,76 %), muntele (25.89 %), Delta (4,86 %) şi în afara ţării (20,49 %). Se observă o
scădere semnificativă (de aproape 5 %) a numărului de persoane ce doresc să-şi petreacă
concediul la munte în ţară şi o creştere cu 2 % a celor ce doresc să plece în vacanţă în străinătate.
Hotelurile vor fi utilizate de 48,12 % dintre cei care vor pleca la mare, de 24,11 % dintre
cei care vor pleca la munte şi de 64,2 % dintre cei care intenţionează să plece peste hotare.
Persoanele particulare care oferă cazare vor fi solicitate de 26,12 % dintre cei care îşi vor petrece
vacanţa la mare şi de 34,81 % dintre cei care preferă muntele. O modalitate de cazare este şi
cortul pentru călătoriile la munte (18,02 % dintre cei care au ales aceste destinaţii. La căsuţe
intenţionează să se cazeze 3,9 % dintre cei care vor merge la mare şi 8,99 % dintre cei care
preferă muntele. 13,62 % dintre cei care optează pentru munte agreează cazarea la vilă.
Agenţiile de turism vor fi solicitate, în această vară, de 30,78 % dintre cei care preferă
litoralul românesc, de 37,14 % dintre cei care pleacă peste hotare, de 10,5 % dintre cei care
pleacă la munte (în ţară) şi de 9,88 % dintre cei care pleacă în Deltă.

Sursa celor două studii de caz: Studiu de piaţă, Conso Data, iunie 2004.
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

5.5 Mediul extern al agenţiilor de turism

Denumim mediu extern al unei agenţii de turism spaţiul unde se situează sistemul complex în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea zilnic. Mediul poate fi extern şi intern; în acest capitol ne referim doar
la cel extern, deoarece mediul intern se identifică cu organizarea şi funcţionarea internă a agenţiei,
aspecte dezvoltate în alte capitole.

Mediul extern al agenţiilor de turism este, în esenţă, internaţional sau chiar mondial, dat fiind faptul că, prin
activitatea ei, agenţia stabileşte permanent relaţii şi încheie afaceri cu furnizorii din alte ţări; turiştii pot
proveni din alte regiuni geografice şi voiajele se realizează la destinaţii îndepărtate.
Agentul de turism trebuie să aibă în vedere faptul că turistul este foarte sensibil, nu doar la variaţiile mediului
în care trăieşte, care poate afecta puterea de cumpărare sau disponibilitatea de a călători, ci şi la mediul
destinaţiei alese. Turistul, în contact cu un mediu străin, vrea să evite surprizele sau neplăcerile şi îi va cere
agentului de turism, înainte de plecare, informaţii riguroase şi garanţii despre regiunea pe care o vizitează. În
consecinţă, analiza mediului este o necesitate în buna gestionare a agenţiilor de turism care, pentru a fi
eficiente, trebuie să studieze trei spaţii teritoriale distincte:
1) mediul în care este amplasată agenţia de turism (ţară, oraş, cartier etc).
2) mediul locului de origine al clienţilor săi.
3) mediul destinaţiei voiajelor sale.
Globalizarea politică şi economică actuală măreşte dimensiunea mediului extern, nu doar al agenţiilor de
turism, ci şi al tuturor firmelor de turism şi putem afirma că orice bun administrator al unei afaceri în turism
trebuie să acorde atenţie condiţiilor socio-economice şi politice mondiale, care pot afecta într-o măsură mai
mică sau mai mare afacerea sa.

Agentul de turism obţine informaţiile despre mediu consultând presa zilnică,


revistele, diversele surse bibliografice, nu doar turistice, ci şi cu caracter general
Cum se obţin social şi economic. Participarea la târguri turistice şi la reuniuni, congrese,
seminarii şi forumuri specializate este, de asemenea, un mod de informare
informaţiile important. Analiza informaţiilor obţinute despre mediu dezvoltă capacitatea de
despre mediu reacţie a agenţiilor de turism în faţa oricărei situaţii noi şi posibilitatea de a
prevedea tendinţele şi posibilităţile de viitor. În activitatea turistică apar mereu
situaţii de schimbări neprevăzute ale voiajelor din cauza situaţiilor politice sau
chiar a ameninţărilor meteorologice.

5.5.1 Factorii de influenţă a mediului extern (analiza PEST)

Factorii care influenţează mediul extern sunt acele elemente ale mediului care trebuie luate în considerare
pentru că influenţează semnificativ gestiunea şi activitatea agenţiilor de turism. Aceşti factori intervin în mai
multe moduri:

• ca obiect al afacerii, de exemplu: cererea şi nevoile turiştilor şi ale agenţiei.


• ca resurse, de exemplu: resurse financiare (capital, credite etc.), umane (profesioniştii şi personalul
existent pe piaţă), tehnice (informaţii, cărţi, broşuri şi manuale, programe informatice etc.) sau
fizice (spaţii, elemente decorative etc.). Aceste resurse (inputs) sunt incluse în mediu şi sunt
selecţionate şi încorporate proceselor productive ale agenţiilor de turism pentru ca, odată creată
„o valoare adăugată”, să se obţină serviciile şi produsele finale (outputs).
• ca oportunităţi, de exemplu: scăderea inflaţiei poate promova consumul de voiaje.
• ca limite, de exemplu: normativele administrative care împiedică agenţiile de turism angrosiste să
vândă direct publicului (cum se întâmplă în Spania).
• ca ameninţări, de exemplu: introducerea monedei unice Euro, care a provocat o creştere a preţurilor.
Managementul agenţiei de turism

Principalii factori de influenţă a mediului extern al agenţiilor de turism sunt:

ª factorii psiho-sociali care caracterizează populaţia


Caracteristicile socio-demografice, necesităţile, aşteptările, obiceiurile de consum, scara de valori,
liderii de opinie, etica şi moralitatea, tradiţiile, religia etc. influenţează cererea turistică şi respectiv
atitudinea populaţiei faţă de călătorii.
ª factorii economici
Produsul intern brut (PIB), sursele şi condiţiile de producţie, mediul economic general, ca indicatori
ai gradului de dezvoltare a unei regiuni; inflaţia şi nivelul preţurilor medii, datorită incidenţei lor în
puterea de cumpărare şi în costurile ofertei; rata şomajului datorită consecinţelor ei asupra puterii de
cumpărare, cererea de locuri de muncă şi nivelul de serviciu, creşterea cererii interne datorită valorii
sale ca tendinţă economică; instrumentele bancare şi facilităţile de creditare şi investiţii etc.
ª infrastructura şi factorii tehnici
Gradul de dezvoltare a transporturilor, telecomunicaţiilor, educaţiei, serviciilor, sănătăţii, energiei şi
confortului în general etc., deoarece afectează nivelul calităţii serviciilor, furnizorii şi alte elemente
ale produsului turistic.
ª factorii politici şi legislativi
Sistemul politico-social, siguranţa şi stabilitatea politică; legislaţia administrativă, comercială,
fiscală, civilă, de muncă, sanitară de mediu, de consum etc., toate acestea garantează securitatea şi
calitatea pentru clienţi, produse, contracte sau investiţii.
Analiza PEST este o metodă pe care consultanţii în domeniul strategiei o folosesc pentru examinarea macro-
mediului în care operează firmele. PEST este acronimul factorilor POLITICI, ECONOMICI, SOCIALI şi
TEHNOLOGICI.
Aceşti factori joacă un rol important în elaborarea unei strategii. Cu toate acestea, ei nu pot fi întotdeauna
controlaţi de firme şi, de aceea, trebuie interpretaţi fie ca oportunităţi, fie ca ameninţări. În plus, factorii
macro-economici pot să difere semnificativ în funcţie de continent, ţară sau regiune. În tabelul următor sunt
prezentate câteva exemple de asemenea factori.

Tabelul 5.3 Factorii macro-economici

POLITICI
ECONOMICI SOCIALI TEHNOLOGICI
(inclusiv legislativi)
Reglementări privind protecţia Cheltuieli
Creştere economică Distribuţia venitului
mediului guvernamentale
Rate de creştere
Rata profitului şi politica demografică, indicatori ai Concentrarea industriei
Politici fiscale
monetară populaţiei, distribuţia pentru efortul tehnologic
vârstei
Reglementări şi restricţii Nivelul cheltuielilor Mobilitatea socială şi a Invenţii şi domenii de
privind comerţul internaţional guvernamentale forţei de muncă dezvoltare
Legea aplicabilă contractelor Politica în domeniul Schimbările în stilul şi Rata de transfer
şi protecţia consumatorului şomajului nivelul de viaţă tehnologic
Atitudinea faţă de muncă, Ciclul de viaţă şi viteza
Legile privind ocuparea forţei
Impozitarea carieră şi recreere; de îmbătrânire
de muncă
spiritul antreprenorial tehnologică
Atitudinea şi organizarea Utilizarea şi costul
Ratele de schimb Educaţia
guvernamentală energiei
Reglementările privind Schimbări în tehnologia
Ratele inflaţiei Moda şi obiceiurile
concurenţa informaţiei
Conştientizarea stării de
Faza din ciclul de viaţă Internetul – accesibilitate
Stabilitatea politică sănătate, bunăstarea,
al afacerii şi schimbări
sentimentul siguranţei
Reglementări privind Schimbări în tehnologia
Siguranţa consumului Condiţiile de viaţă
securitatea telecomunicării mobile
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Realizarea unei analize PEST este relativ simplă şi poate fi făcută în cadrul unor şedinţe de tip
brainstorming. Utilizarea analizei PEST este variată: pentru planificarea afacerii şi a strategiei, pentru
dezvoltarea afacerii şi a produsului.
Există şi forme mai complexe ale analizei PEST, cum ar fi analiza SLEPT (include factorii legislativi) sau
analiza STEEPLE (factori socio/demografici, tehnologici, economici, de mediu (natural), politici, legislativi
şi etici.

5.5.2 Tipuri de relaţii cu mediul extern

Mediul întreprinderii nu trebuie interpretat în mod ostil. Etica şi colaborarea cu diferitele elemente ale
mediului sunt necesare aducând beneficii tuturor şi contribuind la apărarea intereselor, în primul rând,
subsectoriale, adică între agenţiile de turism şi apoi sectoriale, la nivelul activităţii turistice.
Relaţiile cu diferitele elemente ale mediului se stabilesc în diferite moduri:

1. prin reglementări sau dispoziţii legale


Înţelegem prin reglementări acele dispoziţii sau normative emise de administraţiile
publice cu scopul de a garanta unitatea morală, economică şi tehnică a întreprinderilor.
Pe de altă parte, aceste reglementări apără întreprinderile de concurenţa neloială.
Normativele care afectează agenţiile de turism pot fi: internaţionale, ca de exemplu aceste
reglementări normativele din Uniunea Europeană; naţionale sau ale ţării unde este
amplasată agenţia; ale comunităţii autonome, cum este cazul Spaniei; ale comunităţilor
primăriilor.

2. prin asociaţii de întreprinderi


Agenţiile de turism sunt de obicei întreprinderi mici şi asocierea lor se face în scopuri
comerciale în unele ocazii, pentru reducerea costurilor, pentru scăderea fiscalităţii.
Modelele obişnuite de colaborare sunt:
• asociaţii de întreprinderi în funcţie de zona teritorială;
• asociaţii în funcţie de mărime sau tipuri de activităţi;
• asociaţii în funcţie de segmentele de piaţă;
• asociaţii pentru obiective concrete şi uneori punctuale;
• grupuri de gestiune;
• asociaţii profesionale.
Frecvent, asociaţiile se grupează între ele şi formează Federaţii de Asociaţii (de exemplu,
FUAAV este Federaţia Universală a Agenţiilor de Turism).

3. prin acorduri între asociaţii şi întreprinderi turistice


Managementul agenţiei de turism

5.5.3 Reglementări şi organizaţii internaţionale

În prezent nu există nici o reglementare specifică pentru agenţiile de turism la nivel mondial, în afara celor
referitoare la calitatea lor de persoane juridice de drept internaţional.
Ţările membre ale Uniunii Europene se supun dispoziţiilor acesteia, fie ele directive sau regulamente. În ce
priveşte agenţiile de turism acestea se referă la:

• dispoziţii referitoare la libera circulaţie a forţei de muncă în cadrul UE


permit munca şi în întreprinderile turistice care, datorită internaţionalizării
activităţii, este destul de frecventă.
• dispoziţii referitoare la libera circulaţie a capitalurilor cu efect asupra
asociaţiilor şi relaţiilor între întreprinderi şi furnizori, asupra modalităţii
de plată etc. Dispoziţii care reglementează transportul între statele membre
care este cuprins în organizarea voiajelor. De exemplu, liberalizarea
transportului aerian a determinat creşterea numărului de rute, companii şi
competiţia pentru preţuri.
• dispoziţii privind protecţia patrimoniului artistic şi a mediului, care trebuie
să fie respectate când se organizează un voiaj.
• introducerea paşaportului comunitar care a simplificat procedurile
vamale pentru călătorii comunitari.
• convenţii pentru asistenţa sanitară a turistului, care au sporit încrederea şi
siguranţa călătorilor.
• eliminarea barierelor fiscale la importuri pentru favorizarea cumpărăturilor.
• Regulamentul 295/91/CEE, care a intrat în vigoare în 4 aprilie 1991,
stabileşte normele pentru garantarea sistemului de compensare a
Directive pasagerilor afectaţi de „overbooking” în transportul aerian regulat.
ale UE • Regulamentul 2089/93 al Consiliului Europei din 29 octombrie 1993
privind stabileşte un cod de conduită pentru sistemele informatizate de rezervare.
agenţiile • introducerea EURO ca monedă unică în ţările aparţinând UE a impus
condiţii economice determinate: stabilirea preţurilor, deficit public
de turism controlat etc. Acest proces a avut loc conform următorului calendar:

Primăvara anului 1998:


Selecţia ţărilor care au adoptat EURO: Germania, Austria, Belgia,
Spania, Finlanda, Franţa, Olanda, Irlanda, Italia, Luxemburg,
Portugalia. Ţările acestea au format aşa-numita UEM (Uniunea
Europeană Monetară). În afara acestei UEM au rămas: Danemarca,
Marea Britanie, Grecia, Suedia.
1 ianuarie 1999:
Euro devine noua monedă a statelor membre. Se reglementează
adoptarea modului de schimb sau echivalenţa cu monedele naţionale.
Se permite utilizarea euro în tranzacţii bancare şi similare, dar şi
folosirea în paralel a bancnotelor şi monedelor naţionale pentru
tranzacţii nebancare. Toate operaţiunile monetare se efectuează de
asemenea în euro, pentru a obişnui populaţia.
1 ianuarie 2002:
Se pun în circulaţie bancnote şi monede euro. Programele turistice
trebuie să se efectueze în euro.
1 iulie 2002:
Schimbarea definitivă a bancnotelor şi monedelor naţionale cu euro,
primele devenind nevalabile şi scoase din circulaţie.
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Principalele repercusiuni pentru agenţiile de turism au fost:


9 Dispariţia operaţiunilor şi diminuarea costurilor pentru operaţiunile de
schimb de devize şi comisioane aferente. Acest lucru a favorizat atât
întreprinderile, cât şi turiştii, având repercusiuni favorabile pentru
călătoriile efectuate în spaţiul UEM.
9 Oferta de servicii şi voiaje în Euro a facilitat informaţia în interiorul ţărilor
care aparţineau UEM, mai ales prin canalele informatice (de exemplu:
Internet).
9 Iniţial s-a înregistrat o creştere a preţurilor datorită rotunjirii centimelor,
dar, în timp, s-a estimat o mai mare stabilitate şi transparenţă în preţuri.
9 Creşterea concurenţei în acele ţări care nu fac parte din UEM, acestea
neavând preţurile supuse rigidităţii euro.
9 Adaptarea contabilităţii agenţiilor de turism la euro şi, de asemenea, a
altor documente internaţionale.
• Legea TVA care se reflectă sensibil la tarifele serviciilor şi produselor
turistice.
• Protecţia turistului în calitate de consumator a generat Directiva de
Directive Voiaje Combinate 90/314 promulgată în 13 iunie 1990 şi convenţia
ale UE care ulterior s-a transformat în Lege în fiecare ţară comunitară.
privind Indiferent de denumirile diferite sub care o regăsim în diferite surse
agenţiile bibliografice, agenţia de turism rămâne totuşi o societate comercială ce
are drept activitate principală vânzarea de produse turistice către
de turism consumatori.
Numărul agenţiilor de turism în lume este de aproximativ 30 de mii.
Importanţa lor este diferită. Sunt concentrate în special în ţările
industrializate, în principal în Europa. Conform OMT (Organizaţia
Mondială a Turismului), repartiţia lor este următoarea: 70% în Europa,
14% în America de Nord, 8% în Asia şi Pacific, 4% în America Latină şi
4% în Africa şi Orientul Mijlociu. Aceste agenţii sunt de cele mai multe
ori simple distribuitoare de produse turistice aparţinând tour-operatorilor.
Cooperează între ele în cadrul asociaţiilor profesionale naţionale şi
internaţionale.
Printre cele mai importante organizaţii de acest tip se numără: Federaţia
Universală a Asociaţiilor Agenţiilor de Voiaj (FUAAV/UFTAA) cu
sediul la Paris, specializată în activitate de comercializare a vacanţelor şi
WATA-World Association of Travel Agencies. FUAAV beneficiază de
cea mai largă participare, din unele ţări fiind prezente mai multe
organizaţii. FUAAV a luat fiinţă prin fuziunea Federaţiei Internaţionale
a Agenţiilor de Voiaj (FIAV) şi a Organizaţiei Universale a Asociaţiilor
Agenţiilor de Voiaj. România, în calitatea sa de membru, din 1956, al
FIAV, este fondator al FUAAV. În acest organism, ţara noastră este
reprezentată de Asociaţia Naţională a Agenţiilor de Turism (ANAT).

5.5.4 Reglementări naţionale

Reglementările pentru activităţile turistice din fiecare ţară şi, în cazul nostru concret, pentru agenţiile de
turism, depind în mare măsură de sistemul economic şi de dependenţa industriei turistice de acesta.
Ţările în care predomină întreprinderea liberă, cum sunt majoritatea ţărilor anglo-saxone, sunt lipsite de
legislaţii rigide. Activitatea în domeniul industriei turismului este reglementată de coduri şi recomandări date
de asociaţi, atât în ceea ce priveşte agenţiile de turism, cât şi celelalte întreprinderi turistice. Trebuie luat în
calcul şi momentul când trebuie efectuate contracte în aceste ţări, de exemplu cu hoteluri care se
autoclasifică la o anumită categorie, la fel ca agenţiile de turism, care sunt întreprinderi cu deplină libertate
de înfiinţare.
Managementul agenţiei de turism

În cazul hotelurilor care aparţin lanţurilor mari, este asigurată o mare rigurozitate a serviciilor oferite, chiar
dacă legislaţia lipseşte; în cazul agenţiilor de turism, integrarea acestora în asociaţii de prestigiu, cum este
ABTA în Marea Britanie sau ASTA în SUA, este, de asemenea, o garanţie pentru contractele încheiate cu
agenţiile membre.
Ţările cu un sistem economic mixt sau unele ţări receptoare de turişti, în special ţările de la Marea
Mediterană, Caraibe sau unele ţări din Magreb sau asiatice (Spania, Franţa, Elveţia, Italia, Austria, Egipt,
Maroc, Japonia) au adoptat regulamente privind înfiinţarea şi activităţile oricărei întreprinderi turistice care
sunt mai mult sau mai puţin stricte. Concret, de exemplu, legislaţia spaniolă privind agenţiile de turism a
servit ca model ţărilor ibero-americane şi nord-africane.
Ţările cu economii şi sisteme politice mai standardizate, cum este cazul unor ţări care au aparţinut blocului
socialist şi comunist: actuala Federaţie Rusă, Polonia, România, Albania etc. Cuba şi China nu au
deocamdată o legislaţie turistică bine dezvoltată, deoarece acest lucru nu era necesar în trecut, fiind vorba de
întreprinderile turistice ale statului.
Iniţiative se manifestă şi în România. De exemplu, aproape toate băncile care operează pe piaţa românească
oferă credite de vacanţe în limite de sumă şi condiţii diferite, cu termene de rambursare de la câteva luni la
patru-cinci ani.
ª Banca Comercială Română
ƒ limita maximă de credit: 5.000 de euro;
ƒ perioada de rambursare: maximum 12 luni;
ƒ condiţii: avans de minim 15 %;
ƒ avantaje: creditul poate fi contractat atât pentru excursii organizate, cât şi pentru sejururi pe cont
propriu. Împrumutul poate fi contractat de un membru al familiei şi folosit de un altul.
ª BRD – Société Générale
Două oferte de credite pentru vacanţe, din care unul poate fi obţinut de pe o zi pe alta:
ƒ suma maximă: până la 200 de milioane lei;
ƒ perioada maximă de rambursare: 48 de luni;
ƒ avantaje: solicitantul îşi poate planifica un concediu de vis, fără să aibă un leu economisit; banca nu
cere avans şi nici alte explicaţii privind modul în care se cheltuieşte creditul de vacanţă.
ª Raiffeisen Bank
Creditul „Flexi” care poate fi folosit inclusiv pentru finanţarea vacanţelor:
ƒ limita maximă de credit: 5.000 de euro;
ƒ perioada de rambursare: între 6 luni şi 5 ani;
Pentru creditele mai mici de 3.000 de euro, perioada de restituire a împrumutului este de maximum trei ani.
Avantaje: banca nu impune avans.
ª Banca Românească
ƒ limita maximă: 5.000 de euro;
ƒ termen de rambursare: maximum 3 ani;
ƒ avantaje: rata lunară este până la 50 % din veniturile solicitantului; pentru solicitanţii care primesc
salariul pe carduri emise de această bancă se acordă reduceri şi bonificaţii.
ª Volksbank
ƒ limita maximă de credit: 5.000 de euro sau echivalentul în lei sau USD;
ƒ perioada maximă de rambursare este de 3 ani;
ƒ avantaje: nu se solicită avans. Rata şi dobânda aferentă nu pot depăşi mai mult de 30 % din veniturile
solicitantului.
ª Banc Post
ƒ suma maximă: 3.000 de dolari sau echivalent în lei sau euro, din care cel mult 1.000 de dolari pot
reprezenta bani de buzunar.
ƒ perioada de rambursare: maximum 2 ani;
ƒ banca nu cere avans, în schimb solicită documente justificative.
ª Banca Transilvania
ƒ suma maximă: 3.000 de euro;
ƒ perioada maximă de rambursare: 12 luni;
ƒ avantaje: venitul mic de la care se poate solicita creditul: 3 milioane lei net.
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

5.6 Mediul extern al tour-operatorilor

Mediul politic este important pentru firmele de turism, deoarece aici se găsesc legi,
reguli şi tactici. De aceea, este important să stabilim locul puterii politice în
domeniul turismului şi cum poate puterea politică să influenţeze viitorul şi efectele
acestor tactici. Este important, de asemenea, să identificăm nivelul la care operează
o organizaţie de turism într-un mediu politic. De exemplu, un tour-operator belgian
se va confrunta cu mediul politic al guvernului local, al guvernului naţional şi cu
legislaţia Uniunii Europene. În mod adiţional, va trebui să se confrunte cu medii
Mediul politice din ţările ale căror destinaţii se regăsesc în oferta sa.
politic În ţările democratice este important, de aceea, să se ştie când au loc următoarele
alegeri sau care sunt alternativele la guvernare. Activităţile grupurilor de presiune
pot fi, de asemenea, importante în influenţarea legilor într-o democraţie. Grupuri
precum Greenpeace sau Tourism Concern încearcă să oprească influenţa politicii
asupra turismului.
Un factor important într-un mediu politic îl constituie stabilitatea. Sunt respectate
într-o ţară legile sau fiecare acţionează după propriile legi? Acesta constituie un
factor important pentru tour-operatorii care oferă programe de călătorie cu
destinaţii exotice.

Iată, în continuare, câteva exemple de oportunităţi şi ameninţări care pot interveni în schimbarea unui mediu
politic:

ƒ Schimbarea mediului politic britanic a avut un efect profund asupra scopurilor şi misiunii
Companiei British Airways. Compania, care înainte de 1987 a aparţinut Guvernului britanic, a
fost privatizată ulterior acestei date, ca program al Guvernului Conservator.

ƒ Compania germană Lufthansa a fost, de asemenea, privatizată şi, ca şi alte companii precum SAS
(Scandinavia) şi KLM (Olanda), nu mai primeşte în prezent nici o subvenţie de la stat.

ƒ Zambia era, până în 1994, o destinaţie foarte căutată pe perioada verii de către turiştii europeni.
Datorită unei răscoale, preşedintele ţării a fost înlocuit. Acest lucru a făcut ca turiştii europeni să
ocolească această destinaţie turistică datorită instabilităţii mediului politic.

ƒ Războiul din Golf şi cel din fosta Iugoslavie au avut impacturi nimicitoare asupra fluxurilor de
turişti. Mai ales conflictul din fosta Iugoslavie a dus la reducerea numărului de turişti nord-
americani spre Europa.

Consecinţele schimbărilor de guvern

Schimbările de guvern pot provoca schimbări semnificative în mediul politic. De exemplu, Guvernul
Thatcher din Marea Britanie şi Administraţia Reagan în SUA au însemnat o întoarcere la drepturile politice
în ambele ţări, un sistem radical de reguli noi, în care intervenţia statului a fost diminuată, taxele au fost
micşorate, iar accentele pe privatizare şi pe profitabilitate au fost întărite.
Managementul agenţiei de turism

Mediul economic afectează diferitele tipuri de organizaţii de turism în nenumărate


feluri. Iată în continuare câteva exemple:

Euro Disneyland, Paris

„Deşi mediul economic s-a îmbunătăţit, totuşi nu se înregistrează venituri foarte


mari în această industrie... Lipsa continuă a creşterii economice la nivel european,
rate mari ale dobânzilor pe termen scurt şi mediu şi instabilitatea de la nivelul
monedelor naţionale rămân importante domenii de insecuritate”.

(Sursa: Raport pe 1996 al Euro Disney)

Avânt economic al destinaţiilor de vacanţă din Asia

Organizaţia Mondială a Turistului a previzionat o creştere semnificativă a


producţiei turistice în regiunea Asia – Pacific, de la 800 de miliarde de $ în 1996,
până la 200 de miliarde de $ pentru anul 2005.
Deja operatorii din domeniul industriei hoteliere îşi extind investiţiile în acest
domeniu aflat în creştere. Aici putem enumera nume precum Grupul ACCOR (cu
mărcile sale renumite Novotel, Mercure şi Ibis), Best Western şi Hotelurile Choice
(Brand American), Golden Tulip (Germania), InterContinental (Japonia), Forte
(Marea Britanie).
Mediul
economic (Sursa: WTTC/Rapoarte de presă)

Rezultate pe anul 1995 ale companiilor aeriene Asiana şi Korean Air

Cele două companii rivale din Coreea de Sud şi-au comunicat încasările pe anul
1995. Astfel, compania Asiana a înregistrat un profit de 3 mil.$, în timp ce Korea
Air a înregistrat un profit de 48 mil.$.
O dată cu avântul economic al economiei coreene, aeroportul Kimpo din Seul a
devenit cel mai mare aeroport din lume în privinţa traficului de pasageri, cu un
procent de 20 % mai mare în anul 1995. Ambele companii au înregistrat factori de
îmbarcare de 67% cu previziuni de până la 70 % în 1996.

(Sursa: Rapoartele companiilor Asian şi Korean Air)

Torremolinos

Torremolinos este o destinaţie internaţională de vacanţă situată pe coasta


mediteraneană a Spaniei. Principalii turişti pentru această zonă provin din Spania,
Marea Britanie, Franţa, Germania, Olanda, Belgia şi Scandinavia.
Cea mai înfloritoare perioadă pentru Torremolinos au fost anii 1980-1990.După
aceea s-a înregistrat un declin în privinţa fluxurilor de turişti. Pentru a contracara
acest declin, oficialităţile spaniole s-au gândit să promoveze staţiunea cât mai mult
pentru turiştii autohtoni. Această strategie a fost un succes, zona reintrând în
circuitul turistic intern şi datorită facilităţilor economice acordate de oficialităţile
spaniole pentru turiştii autohtoni.

(Sursa: Pollard şi Rodriguez 1993)


Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Succesul unei destinaţii turistice internaţionale, precum Torremolinos, Spania, va fi


afectat de fluctuaţiile economice în acele ţări care furnizează majoritatea
vizitatorilor (ţări generatoare de turism). Organizaţiile naţionale de turism vor
căuta să pătrundă pe pieţele ţărilor cu economii în extindere. Desigur, aceste
organizaţii sunt sponsorizate de către guvernele ţărilor respective şi de aceea sunt
afectate în mod direct de deciziile acestora.

Tour-operatori, precum Kuoni (Elveţia) şi Thomson (UK), se confruntă cu un


număr de medii economice. Mai întâi, mediul economic intern afectează
standardele de cheltuială ale clienţilor lor. În al doilea rând, varietatea diferitelor
medii economice internaţionale în care turismul este localizat afectează stocul
pentru pachetele turistice.
Furnizorii de servicii turistice vor descoperi că mediul economic internaţional
afectează cererea pentru serviciile lor şi costurile de finanţare a acestor servicii.
Exemple de acest gen sunt date de lanţuri hoteliere precum Best Western (USA) şi
InterContinental (Japonia), operatori de transport, precum Eurotunnel (UK /
Franţa) şi Korean Air (Coreea de Sud), precum şi de deţinătorii de atracţii turistice,
precum Disneyland (USA, Franţa).
Specialiştii afirmă că vizitatorii staţiunii Torremolinos vor fi afectaţi de
schimbările generate de creşterea economică şi de cheltuielile consumatorilor din
ţările generatoare de turişti. Totuşi, turiştii străini sunt şi ei interesaţi de ratele de
schimb din ţările în care îşi petrec vacanţele, deoarece acest lucru le va afecta
puterea de cumpărare în ţările în care se află. Nivelul preţurilor şi rata inflaţiei sunt
Mediul
de asemenea importante, de vreme ce o inflaţie mare şi o rată de schimb fluctuantă
economic pot face o destinaţie mai puţin atractivă decât cele aflate în străinătate unde astfel
de factori pot fi favorabili. De aceea, este important pentru destinaţiile turistice şi
pentru organizaţiile turistice internaţionale şi regionale să fie atente la următorii
factori: creşterea economică, creşterea numărului de consumatori, ratele de schimb,
inflaţia.

Tour-operatorii şi mediul economic

Tour-operatorii se confruntă cu o varietate de medii economice. De exemplu, ei


întâmpină greutăţi cu decalajele de timp legate de rezervări şi cu vânzările
pachetelor de vacanţe.
Pe partea cererii, un tour-operator vinde clienţilor. Cea mai importantă variabilă
este nivelul vânzărilor totale în ceea ce priveşte creşterea numărului de
consumatori. Aceasta, în schimb, va afecta câştigurile, taxele şi aşteptările acestora
referitoare la viitor (dacă clienţii se tem de şomaj, deciziile lor de cheltuială vor fi
mai precaute). Ratele dobânzii vor afecta diversele tipuri de clienţi în mod diferit.
Este probabil ca tinerii să aibă credite ipotecare, în timp ce persoanele în vârstă vor
dispune de economii. Astfel, o creştere a ratei dobânzii va avea tendinţa de a
stimula cheltuielile grupurilor în vârstă şi de a-i face pe cei tineri să facă economii.
Clienţii unui tour-operator nu se limitează neapărat la o singură ţară ca fiind
destinaţie turistică şi, astfel, trebuie analizate datele cu privire la cheltuieli pentru
principalele ţări emiţătoare de turişti.
Cât priveşte oferta, tour-operatorii vor descoperi că, pentru a-şi atrage clienţii,
costurile pe care le folosesc sunt influenţate de factori ca nivelul salariului sau
costul materiilor prime. Dacă oferta provine dintr-o altă ţară, rata de schimb va
avea o importanţă deosebită.
Managementul agenţiei de turism

Factorii din mediul socio-cultural care influenţează organizaţiile de turism sunt


legaţi de mărimea şi structura populaţiei, clasa socială, de atitudini şi de valori.
Demografia se ocupă cu studiul populaţiei, iar populaţia este importantă pentru
organizaţiile de turism din două motive. În primul rând, populaţia este un factor-
cheie care influenţează cererea pentru organizaţiile de turism. În al doilea rând,
forţa de muncă care susţine organizaţiile de turism este derivată din populaţie. Spre
exemplu, o ţară cu populaţie numeroasă reprezintă o piaţă potenţială pentru
serviciile turistice şi una în care economiile la scară pot fi atinse. Un alt factor
important este distribuţia după vârstă a populaţiei. O populaţie predominant în
vârstă va căuta destinaţii de vacanţă puţin solicitante din punct de vedere psihic şi
va căuta probabil vacanţe ce se axează pe partea culturală. Acest lucru poate avea
ca rezultat o reducere a cererii pentru vacanţele de iarnă.
În mod similar, o populaţie în vârstă va ridica probleme mai mari de pregătire, ca
factor de muncă, decât populaţia tânără. De exemplu, populaţia Chinei depăşeşte
1 mld. persoane, dar rata de creştere a populaţiei s-a diminuat considerabil în
ultimul timp. La polul opus, se află populaţia statelor Malaiezia, Venezuela şi Peru,
care sunt previzionate a creşte considerabil. De asemenea, se previzionează o
scădere a populaţiei Germaniei pentru acest nou secol în care ne aflăm.

Ö Diferenţele inter-culturale

Există importante diferenţe culturale între diferitele grupuri de turişti. Astfel, dacă
economia o cere, poate avea loc o schimbare în marketingul turistic al noilor
grupuri de turişti şi, în felul acesta, diferenţele culturale dintre astfel de grupuri
Mediul trebuie să fie identificate şi respectate. De exemplu, alcoolul pentru un turist nord-
socio- european este considerat ceva firesc, în timp ce, pentru un musulman, acelaşi lucru
cultural este considerat un subiect tabu. În timp ce vacanţele însorite constituie o atracţie
pentru turiştii nord-americani şi nord-europeni, nu este la fel şi pentru asiatici,
pentru care o excursie înseamnă un nou mijloc de a admira natura şi peisajul. Când
europenii caută o asemenea destinaţie, un lucru foarte important pentru ei îl
constituie vizitarea rudelor şi a prietenilor. În altă ordine de idei, grupurile de
turişti europeni apreciază serviciile legate de servirea mesei atunci când se află în
vacanţă, în timp ce grupurile de turişti asiatici aşteaptă aer condiţionat în
restaurante. În Bali, europenii vor discoteci, pe când chinezii, coreenii şi japonezii
vor baruri stil karaoke.

Ö Alte influenţe socio-culturale

Organizaţii precum Greeenpeace, Tourism Concern, Prietenii Pământului şi alte


organizaţii similare continuă să stârnească conştiinţa lumii întregi cu privire la
aspectele negative cu care se confruntă mediul înconjurător. Schimbarea atitudinii
faţă de mediul înconjurător poate însemna că turiştii, din punct de vedere al cererii
de pe o parte, şi furnizorii din punct de vedere al ofertei, pe de altă parte, aşteaptă
anumite măsuri din partea organismelor politice. Grija mărită pentru un stil de
viaţă sănătos face ca turiştii să devină din ce în ce mai atenţi la vacanţele de litoral.
S-a dovedit de către oamenii de ştiinţă că expunerea prelungită la soare poate cauza
cancerul de piele şi îmbătrânirea prematură. Distrugerea stratului de ozon trebuie
să fie un alt motiv de îngrijorare pentru noi toţi.

Ö Clasa socială

Schimbările în durata vacanţelor şi a programului de lucru vor afecta cererea din


turism. Europenii beneficiază de vacanţe mult mai lungi decât nord-americanii sau
japonezii. Ca o statistică, doar unul din zece japonezi călătoreşte în străinătate, faţă
de unul din doi britanici care face acelaşi lucru.
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Factori precum distribuţia venitului sau şomajului pot avea influenţe importante. Deşi
pentru multe ţări nivelul mediu de trai a crescut, acest lucru s-a petrecut adeseori într-
un mod inegal. Şomerii şi cei care beneficiază de ajutoare din partea statului nu au
beneficiat, în general, de pe urma creşterii economice. În unele ţări, acest lucru a dus la
apariţia unei clase de subexistenţă. Este cazul oamenilor care trăiesc în suburbiile oraşelor
din Peru sau Bolivia sau a celor ce trăiesc în cartierele periferice din Londra sau New York.
Termenul „Generaţia X” este folosit pentru a descrie acea generaţie pierdută de tineri
care au emigrat în SUA şi care au refuzat să se adapteze la sistemul de viaţă
american sau să respecte regula „Munceşti mult, vei fi plătit mult”. Totuşi,
majoritatea tinerilor au devenit mult mai educaţi, s-au adaptat noilor reguli în calitate
de consumatori. Acest lucru a fost posibil şi datorită noii legislaţii a Uniunii Europene,
Mediul prin care un tour-operator îşi poate contracta serviciile la o a treia persoană.
socio-
Ö „Turişti noi”
cultural
Poon (1993) a identificat o schimbare de valori între „turiştii în vârstă” şi „turiştii noi”.
Teza sa sugerează că organizaţiile de turism trebuie să conştientizeze oportunităţile
ce rezultă din această schimbare în valorile, atitudinile şi aspiraţiile turiştilor.
Turiştii în vârstă sunt caracterizaţi de Poon astfel: ei îşi găsesc siguranţa în grupuri
numeroase şi îşi caută din timp destinaţii cu locaţii la mare sau la munte. Faţă de
persoanele care le găzduiesc se cred superiori şi le cer acestora să aibă aceleaşi
condiţii pe care le au în propriile case.
Pe de altă parte, turiştii noi evită grupurile numeroase, aşteptând cu totul altceva de la
o vacanţă. Ei călătoresc adesea spre destinaţii necunoscute şi care aşteaptă să fie
descoperite. Odată ajunşi la destinaţie, vor să descopere bucătăria locală şi
obiceiurile şi caută să afle cât mai multe despre cultura şi tradiţiile zonei. De
asemenea, sunt sensibili la mediul înconjurător şi caută mereu noi experienţe.

Mediul tehnologic oferă organizaţiilor de turism atât oportunităţi, cât şi ameninţări.


Oportunităţile rezultate din dezvoltarea tehnologică pot fi descoperite în
aprovizionarea mai ieftină, în îmbunătăţiri ale bunurilor şi serviciilor sau într-un
marketing mai bun.
În 1991, Gamble a identificat o serie de etape ce intervin în tehnologia informaţiei
din hoteluri. Astfel, compartimentul financiar şi cel administrativ al unui hotel
utilizează IT-ul pentru controlul de stocuri, pentru rezervări, ştate de plată şi bilanţ.
Sectorul hotelier demonstrează o gamă variată de utilizări al IT-ului. Acest lucru
înseamnă un sistem eficient, rapid şi ieftin de „check-in”-uri şi de „check-out”-uri şi
un sistem securizat de marketing. Este şi cazul lanţului hotelier Première Classe din
Franţa, unde înregistrările, cheia camerei, curăţarea toaletelor, toate sunt automate,
Mediul reducându-se astfel costurile de întreţinere şi chiar preţurile.
tehnologic Dezvoltarea IT-ului în realitatea virtuală oferă noi oportunităţi pentru turism.
Realitatea virtuală foloseşte ultimele noutăţi în materie de tridimensionalitate.
De exemplu, Sega dezvoltă parcuri tematice în Japonia. Aici se găsesc o multitudine
de atracţii interactive, care le permit turiştilor să tragă cu puşca sau să fie la cârma
unui echipaj ce se aventurează în nenumărate acţiuni reale sau virtuale. În
Washington DC, parcul Disney utilizează realizarea virtuală astfel: prin intermediul
tehnologiei, vizitatorii pot avea propria experienţă de viaţă, participând ca soldaţi
într-un război civil sau ca sclavi.
Schimbarea tehnologică din transport a condus la servicii mai rapide şi mai ieftine.
Este cazul celebrului TGV francez, care parcurge distanţa Paris-Londra în mai puţin
de 2 ore sau avioanelor personale care, datorită rapidităţii de deplasare, aduc
beneficii importante economiilor de scală. 1

1
Tribe, J. Corporate Strategies for Tourism, London, International Thompson Business Press, United Kingdom, 1997
ANEXA 5.1

Sursa: Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului


Managementul agenţiei de turism
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Sursa: Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului


ANEXA 5.2

Sursa: Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului


Managementul agenţiei de turism
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

Sursa : Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului


Managementul agenţiei de turism

Rezumat

 Specialiştii au evidenţiat câteva tendinţe care se manifestă în prezent în activitatea agenţiilor


de turism şi recomandă analiza SWOT pentru identificarea acestora.
 Este extrem de important ca agenţiile de turism care se gândesc la o schimbare a poziţiei
lor pe piaţă să ţină seama de avantajele pe care le au: clienţii, marketingul relaţional,
know-how-ul.
 Rolul central al agenţiilor de turism se va menţine sau va scădea în funcţie de câteva
variabile: relaţiile dintre firme, obiceiurile consumatorilor, legile care îl protejează pe
consumator, relaţia dintre diferitele servicii turistice.
 Tipurile de relaţii cu mediul extern ale agenţiei de turism sunt multiple: printre acestea
trebuie menţionate reglementările şi organizaţiile naţionale şi internaţionale.

Cuvinte cheie

9 analiză a mediului intern = analiză periodică a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor,
ameninţărilor unei firme.
9 analiză tehnică = estimare a preţului unei acţiuni în funcţie de preţurile şi modificarea preţurilor în
timp.
9 ciclul de viaţă al unei destinaţii turistice = model bazat pe conceptul ciclului de viaţă al produsului,
apreciat la destinaţii.
9 lider de piaţă =firmă sau companie care deţine monopolul pe o anumită piaţă pentru un produs
(în cazul nostru produs turistic).
9 produs turistic = ansamblu complex de bunuri şi servicii pus la dispoziţia consumatorilor (turiştilor)
de către una sau mai multe întreprinderi turistice. Elementele sale componente (cazare, masă, transport
etc).se pot comercializa separat sau sub formă de pachet turistic.
9 suprastructura turistică = ansamblul organizaţiilor publice sau private a căror activitate este direct
legată de funcţionarea sectorului turistic.

Bibliografie suplimentară

BLANK, U. The community tourismindustry impertaive: the necessity, the opportunities,


its potential, Venture Publishing, Incorporated, 1989

* * * Chirie′A guide to college programs in hospitality & tourism, John Wiley &
Sons, Incorporated, 1997
DITMER, P. R., Dimension of the hospitality industry: an introduction, John Wiley & Sons,
GERALD G. G. Incorporated, 1997
MIECZHOWSKI, Z. Environmental issues of tourism and recreation, University Press of America,
1995
REID, R. D. Hospitality marketing management, John Wiley & Sons, 1997
Mediul agenţiilor de turism. Riscuri şi oportunităţi

5.7 Întrebări recapitulative, probleme

Întrebări recapitulative

• Este posibil ca punctele tari ale agenţiilor de turism să fie mai importante decât cred agenţiile însele.
Cum pot fi sintetizate avantajele agenţiilor de turism?

• Enumeraţi şi comentaţi diferenţele între marketingul tranzacţional şi cel relaţional.

• În ce constă analiza PEST? Poate fi aplicată în turism? Cum?

• Comentaţi ofertele băncilor româneşti de credite de vacanţă cu termene de rambursare de la câteva luni
la patru-cinci ani.

• Exemplificaţi oportunităţi şi ameninţări care pot interveni în schimbarea unui mediu politic şi care pot
influenţa activitatea turistică.

Probleme

mai mică TVA


1. Puterea de negociere a agenţiilor mari este în privinţa unor aspecte cum ar fi
mai mare comisionul

2. Marketingul relaţional în turism poate fi caracterizat prin:


a) angajament limitat pe serviciul prestat clientului;
b) termen scurt de acţiune;
c) accent slab pe serviciul prestat clientului;
d) calitatea este responsabilitatea tuturor.

3. Integrarea verticală se produce între firme:


a) asemănătoare şi complementare;
b) diferite şi complementare;
c) complementare;
d) dependente unele de altele.

4. Analiza mediului este o necesitate pentru bună gestionare a agenţiilor de turism şi se realizează în trei
spaţii teritoriale. Care anume?

5. Principalii factori politici şi legislativi de influenţă ai mediului extern al agenţiilor de turism sunt:
a) scara de valori;
b) rata şomajului;
c) nivelul de serviciu;
d) legislaţia administrativă.

6. Banca Comercială Română oferă credite de vacanţă în următorii termeni:


a) suma maximă 200 mil.lei; rambursare 48 luni;
b) suma maximă 5.000 euro; rambursare 6 luni – 5 ani;
c) suma maximă 5.000 euro; rambursare 12 luni;
d) suma maximă 5.000 euro; rambursare 3 ani.
Managementul agenţiei de turism

7. Riscurile agenţiei de turism pot fi de:


a) ...................
b) ...................
c) ...................
d) ...................

Răspunsuri:

1. mai mare
2. d
3. b
4. geografic, economic, social
5. d
6. c