TEHNICI DE NEGOCIERE

Obiective

1. Crearea propriului stil de negociere.

2. Prezentarea etapelor negocierii şi a modului de desfăşurare a acestora.
3. Analiza intereselor şi poziţiilor părţilor implicate în negociere.
4. Îmbunătăţirea aptitudinilor de negociere.
5. Depăşirea obiecţiilor partenerului de negociere.
6. Încheierea acordului cu partenerii de negociere.

1.1 Procesul negocierii

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părţi (fiecare
controlând resurse dorite de celelalte părţi) încearcă să realizeze un acord cu privire
la schimbarea reciprocă de resurse.

Cu alte cuvinte, orice negociere presupune ca:

¾ termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminaţi;

¾ să existe cel puţin două părţi interesate;
¾ părţile implicate în negociere să aibă anumite interese comune;
¾ părţile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale,
diferite;
¾ să existe în egală măsură cooperare şi conflict;
¾ acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părţilor.

Termenul de negociere poate fi definit cel mai bine utilizând cinci

caracteristici de bază ale acesteia:
ˆ Sunt implicate două sau mai multe părţi. Prin „părţi” sunt luate în
calcul într-o negociere atât persoane, cât şi grupuri, organizaţii sau ţări.
ˆ Părţile au interese diferite cu privire la unul sau mai multe aspecte.
Dacă nu ar exista diferende între părţi, nu ar fi nevoie de negociere.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

ˆ Părţile sunt interesate să ajungă la un acord, şi de multe ori au şi alte

interese comune. Factorul principal care aduce părţile la masa
negocierilor este interdependenţa: fiecare parte are nevoie de ceva pe
care celălalt îl are sau îl controlează. Cel puţin iniţial, această nevoie
reciprocă conduce părţile la ideea că un astfel de acord ar fi mai
convenabil pentru toată lumea.
ˆ Cu toate acestea, o negociere presupune împărţirea sau schimbul
voluntar al uneia sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea
uneia sau mai multor probleme tangibile sau intangibile. În urma unei
negocieri complete, fiecare parte rămâne ceva sau controlează cu ceva
ce nu a avut mai înainte.
ˆ În cele din urmă, negocierea este în general un proces secvenţial în
care părţile prezintă alternativ cereri sau propuneri, şi oferă
contrapropuneri în ideea obţinerii unui acord. Negocierea presupune
schimbul extensiv de informaţii, la care se adaugă o continuă evaluare
a acurateţei şi încrederii în declaraţiile celuilalt. De asemenea,
negocierea impune şi flexibilitate; dacă una din părţi vine la discuţii
hotărâtă să-şi menţină poziţia şi să nu facă nici o concesie, discuţia
poate fi cu greu numită o negociere.

1.2 Spectrul negocierii

Orice negociere sau fază a negocierii poate fi reprezentată astfel:

Negociere A Negociere B

-----------X-----------------------------------------------------------X---------------

conflict > cooperare cooperare > conflict

A) Factori interni care determină implicarea într-un spectru sau altul:

• aptitudinile negociatorilor;
• modul de abordare a negocierii de către părţile implicate.

B) Factori externi care determină implicarea într-un spectru sau altul:

¾ natura problemei care face obiectul negocierii;

¾ relaţia dintre părţile implicate;
Tehnici de negociere

¾ tipul de persoane şi “personalităţi” implicate în negociere;

¾ timpul programat pentru negociere;
¾ balanţa “puterii” între părţi.

1.3 Etapele negocierii

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Există mai

multe modalităţi de a aborda o negociere, însă elementele de bază ale oricărei
negocieri (etapele acesteia) sunt:

1. Pregătirea şi planificarea
2. Persuasiunea
3. Schimbul şi compromisul
4. Încheierea
Fiecare dintre aceste etape sunt descrise în cele ce urmează.

1.3.1 Pregătirea şi planificarea unei negocieri

Pregătirea previne eşecul!

Acest principiu este esenţial în lumea afacerilor. Pregătirea şi planificarea

unei negocieri vă întăreşte încrederea în propriile forţe. De aceea, trebuie să
contracaraţi stres-ul şi să abordaţi negocierea într-o stare lipsită de nervozitate şi
emoţie. Pur şi simplu te simţi mai bine când şansa de a atinge obiectivele creşte
considerabil datorită pregătirii în avans a oricărui demers.
În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este poate cel mai important
handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil se economiseşte mai mult decât
se pierde. O negociere bine pregătită poate micşora problemele înţelegerii, poate
formula opţiuni elegante sau evalua oferte tentante mai repede sau mai înţelept
decât un negociator care nu cunoaşte terenul.
Orice plan de negociere este subiectul unor modificări în timpul
negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului şi nu privit ca o

acţiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârşit. Permanent, planul unei
părţi va fi influenţat de planul celeilalte părţi.
Un negociator experimentat se concentrează, în planificarea negocierii,
asupra următoarelor trei aspecte:

¾introducerea în discuţie cât mai devreme posibil a elementelor comune;

¾promovarea unei atitudini de cooperare;
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

¾crearea unor legături între elementele comune şi interesele specifice ale

fiecărei părţi.

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente:

• culegerea de informaţii;
• interesele;
• opţiunile;
• alternativele;
• legitimitatea;
• relaţia;
• programul şi conţinutul;
• comunicarea.

1.3.1.1 Culegerea informaţiilor

Prima etapă a pregătirii constă în adunarea informaţiilor. Trebuie să te

decizi de ce fel de informaţii ai nevoie:
• informaţii care să te ajute să-ţi defineşti propriile interese şi scopuri,
opţiuni şi alternative;
• informaţii despre celălalt, obiectivele şi scopurile lor, cum ar putea să te
intereseze acestea şi ce ar vrea să obţină de pe urma negocierii.
Tipul de informaţii de care ai nevoie variază de la o negociere la alta, dar
poate presupune cunoaşterea de date specifice despre problemele ce vor fi
discutate, culegerea de informaţii financiare, examinarea istoricului acestor
probleme, înţelegerea condiţiilor de piaţă, înţelegerea structurii şi politicilor
organizaţiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

Pentru obţinerea informaţiilor putem apela la următoarele surse oficiale:

¾Publicaţii, anuare, rapoarte, sinteze;

¾Organizaţii internaţionale (ONU, CE etc.);
¾Autorităţi centrale şi locale;
¾Camere de Comerţ şi Industrie;
¾Asociaţii profesionale;
¾Servicii de urmărire a presei;
¾Institute de marketing;
¾Institute de învăţământ superior;
¾Redacţiile unor ziare;
¾Biblioteci.
Tehnici de negociere

Putem oferi de asemenea surse ale partenerilor prezenţi pe piaţă:

¾Bănci, furnizori, clienţi;

¾Parteneri de afaceri;
¾Cercul de relaţii în rândul personalităţilor economice, liderilor de opinie;
¾Agenţi, comisionari, brokeri, intermediari.
În funcţie de tehnicile de obţinere, dispunem de:

A. Informaţii oferite

¾ Prospecte, cataloage
¾ Comunicate de presă
¾ Ştiri privind relaţiile de afaceri
¾ Legi şi reglementări publicate
¾ Reclame, prospecte
¾ Publicitate
¾ Parteneri potenţiali
¾ Date statistice publicate

B. Informaţii deschise

¾ Cărţi de telefon
¾ Enciclopedii, studii
¾ Date publicate în reviste de specialitate
¾ Tabele de preţuri
¾ Ştiri şi reportaje radio şi TV
¾ Preţuri, cotaţii şi cursuri practicate la bursă

Informaţiile oferite şi cele deschise se pot obţine prin:

• Documentare şi cercetare de birou;
• Solicitare la sursa de prospecte şi cataloage;
• Întrebarea partenerilor de pe piaţă;
• Schimb de informaţii (seminarii, cluburi, asociaţii profesionale, târguri şi
expoziţii).

C. Informaţii voalate

¾ Date privind cifra de afaceri

¾ Procese de fabricaţie utilizate
¾ Intenţii viitoare de investiţii
¾ Preţuri practicate la diverse nivele de distribuţie
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:

• combinarea diferitelor informaţii cerute;

• chestionarea concurenţilor.

D. Informaţii de uz intern:

¾ Date asupra unor fenomene care pot influenţa piaţa

¾ Informaţii confidenţiale (comisioane plătite, agenţi utilizaţi)

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:

• cercetări de piaţă
• sondaje de opinie
• discuţii cu parteneri de afaceri

E. Informaţii secrete

¾ Metode de penetrare pe piaţă

¾ Reţele de distribuţie utilizate
¾ Scheme de organizare
¾ Contracte, bonificaţii, politici comerciale
¾ Strategii de marketing

Aceste informaţii pot fi obţinute prin:

• relatări ale foştilor angajaţi;

• ameninţarea cu crearea unor probleme pe piaţă;
• oferirea de cadouri.

Tăinuirea informaţiilor nu are ca scop ascunderea unor informaţii a căror

dezvăluire este absolut necesară şi/sau chiar cerută de lege. Se pune problema
tăinuirii acelor informaţii care sunt puncte slabe sau puncte forte (aşi în mânecă)
ale uneia dintre părţi, neinteresată la momentul respectiv în dezvăluirea lor.
Principalele modalităţi de tăinuire a informaţiilor sunt:
• Răspunde la întrebare cu o întrebare;
• „Supra-răspuns” sau „sub-răspuns”;
• Răspunde la o altă întrebare;
• Elimină întrebarea ca nerelevantă;
• Schimbă subiectul şi continuă să vorbeşti.
Tehnici de negociere

1.3.1.2 Interesele părţilor

Toţi negociatorii au interese. Interesele sunt nevoi, dorinţe, preocupări,

temeri care ne conduc pe parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziţii.
Poziţiile sunt revendicări, creanţe, oferte făcute de părţi de-a lungul negocierii.
O poziţie este o modalitate de a satisface interesele, este mai degrabă procesul
decât rezultatul.
Iată povestea a doi bărbaţi certându-se într-o bibliotecă. Unul dintre ei vrea
fereastra deschisă, celălalt închisă. Se ciorovăiesc în continuu cât de mult să o lase
deschisă: foarte puţin, la jumătate, la trei sferturi. Nici una dintre soluţii nu-i
satisface pe amândoi. Intră bibliotecara şi îl întreabă pe primul de ce vrea fereastra
deschisă. „Să intre puţin aer curat”. Îl întreabă şi pe celălalt de ce o vrea închisă.
„Să nu se facă curent”. După ce se gândeşte un minut, bibliotecara deschide larg o
fereastră în camera alăturată, intrând astfel aer curat fără curent.
Această poveste este tipică pentru multe negocieri. Având în vedere faptul
că problemele părţilor par să reprezinte un conflict de poziţii şi că scopul lor este să
cadă de acord asupra unei poziţii comune, în mod natural tind să se gândească şi să
vorbească despre acestea.
Bibliotecara nu ar fi putut să inventeze soluţia dacă s-ar fi concentrat numai
asupra poziţiilor de la început ale celor doi bărbaţi. În schimb, a încercat să caute
interesele lor de bază, şi anume nevoia de aer curat, respectiv, lipsa curentului.
Această diferenţă între poziţii şi interese este crucială. Interesele definesc
problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în poziţiile conflictuale, ci
în conflictul de interese dintre cele două părţi, care reprezintă nevoile, dorinţele,
preocupările şi temerile fiecăruia. Interesele îi motivează pe oameni; ele sunt
mişcările silenţioase dinaintea vacarmului poziţiilor.
Ne putem gândi că pregătirea presupune a reflecta exclusiv asupra a ceea
ce dorim. Nu e chiar aşa. Un posibil acord care ar satisface numai interesele noastre
nu are nici un sens dacă nu este şi în avantajul celuilalt, în aşa fel încât să-l accepte.
Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puţin acceptabil.
Un negociator îşi poate dezvălui interesele şi pe cele ale interlocutorului
întrebând „de ce” şi „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie
ierarhizate.
Tabelul următor ilustrează forma necesară identificării şi cântăririi
intereselor importante:
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Interese
Tabelul 1.1
Identifică părţile relevante: completează numele
NEGOCIATOR________
persoanelor sau grupurilor implicate în negociere.
INTERLOCUTOR______
În spaţiile de mai jos, scrie numele altor persoane
SUBIECT_____________
care pot fi afectate de rezultatul acestei negocieri.
Oamenii aflaţi de partea mea pe care i-ar Oamenii aflaţi de partea lor pe care i-ar
putea interesa rezultatul putea interesa rezultatul
Adepţi___________________________ Adepţi___________________________
Prieteni__________________________ Prieteni__________________________
Familie__________________________ Familie__________________________
Şeful____________________________ Şeful____________________________
Alţii_____________________________ Alţii____________________________
Clarificarea interesului
Al meu Al lor Al altora
De ce mă interesează? Dacă aş fi fost în locul lor, Care sunt preocupările
de ce anume m-ar fi acelora care ar putea fi
interesat? afectaţi?
Personal Personal Primul implicat:
Al doilea implicat:
Profesional Profesional Al treilea implicat:
Probarea intereselor de bază
Interese importante Motivul intereselor Importanţă relativă
principiale (Acordă 100 de puncte
Întreabă-te „de ce” şi pentru fiecare interes de
„pentru ce motiv?” bază)
Al meu
Al celorlalţi

Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare să

se identifice aspectele esenţiale care motivează cealaltă parte.

„Stabilirea unei priorităţi pentru interesele mele mă ajută să-mi concentrez

atenţia pe parcursul negocierii. S-ar putea să am un anumit interes, la care însă să
decid să renunţ pe parcursul negocierii, dacă nu are o importanţă extremă pentru
mine şi dacă percep că cealaltă parte este total împotrivă. Sau aş putea pune
problema în felul următor: Dacă sunteţi de acord cu punctul A, atunci pot să accept,
la rândul meu, punctul B în favoarea voastră.
Tehnici de negociere

Această atitudine nu poate fi promovată decât dacă am o imagine clară

asupra importanţei intereselor.
În ierarhizarea intereselor apar frecvent diverse greşeli:

a) Promovarea poziţiilor şi nu a intereselor

Mulţi negociatori, în momentul pregătirii unei negocieri, îşi formulează o

cerere pe care o susţin pe parcursul acesteia şi, eventual, un minim acceptabil.
Această abordare are, însă, următoarele implicaţii negative:
• omoară creativitatea. Dacă un cumpărător şi un vânzător ce negociază un
contract îşi vor concentra atenţia numai pe negocierea unor tarife de transport ale
mărfurilor cât mai avantajoase, va fi puţin probabil ca ei să aibă deschiderea
necesară căutării altor opţiuni (soluţii): program de transport flexibil, deplasarea
camioanelor cu încărcătură atât la dus cât şi la întors, împărţirea unor cheltuieli de
mentenanţă etc.
• concentrarea numai asupra poziţiilor poate să distrugă climatul
negocierii, relaţiile dintre părţi. Dacă la masa negocierii am luat în calcul numai
elemente de maxim şi minim acceptabil ale unei oferte, e puţin probabil să creăm
un climat propice colaborării şi găsirii unor soluţii reciproc avantajoase.

b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlalţi

Oricât de bine ne-am pregăti negocierea, e puţin probabil să avem câştig de

cauză dacă acordul nu presupune satisfacerea (cel puţin la nivel acceptabil) a
intereselor celorlalţi. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese
are următoarele implicaţii negative:
• emitem semnalul că nu suntem interesaţi să lucrăm “cot la cot” cu
ceilalţi. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice încercare de brainstorming
pentru găsirea unor soluţii reciproc avantajoase.
• nu vom putea răspunde constructiv la ideile, propunerile şi îngrijorările
celorlalţi

1.3.1.3 Identificarea opţiunilor

Opţiunile reprezintă soluţii posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai
reuşite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opţiuni posibile.
Cu cât se generează mai multe opţiuni, cu atât este mai mare şansa ca una dintre
acestea să reconcilieze interesele diferite ale părţilor.
Chiar dacă sunt implicaţi într-o situaţie integrală, mulţi negociatori tind să
considere o negociere ca fiind un exerciţiu de „rezolvare a diferenţelor” sau de
„ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiţi sunt conştienţi de diferende şi
iau în considerare metodele prin care se poate crea valoare mai mare pentru
ambele părţi. Dacă doi negociatori doresc acelaşi lucru, prima întrebare ce trebuie
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

pusă nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obţine mai mult?”
Aceasta este o negociere, nu este o metodă cu sumă-zero: mai mult pentru tine
înseamnă mai puţin pentru mine. Negocierea este un proces de combinare a
aptitudinilor şi resurselor ambelor părţi, sporirea valorii ce va reveni fiecăruia. De
exemplu, părţile pot combina aptitudinile şi resursele pentru obţinerea unei
economii de scală. Ar putea fi mai ieftin pentru unul dintre voi să producă destul
pentru amândoi, decât pentru fiecare dintre voi să producă destul pentru unul
singur. Sau poate prin adunarea cantităţilor cumpărare puteţi obţine un discount
mai bun decât dacă aţi lucra separat.
Uneori într-o situaţie distributivă, este dificil să creezi o valoare mai
ridicată pentru ambele părţi pentru că situaţia reprezintă un joc cu sumă-zero: mai
mult pentru tine înseamnă mai puţin pentru mine.
Tabelul următor te ajută să creezi opţiuni care să satisfacă interesele
părţilor:

Crearea opţiunilor pentru satisfacerea intereselor

Tabelul 1.2
NEGOCIATORUL_______ SUBIECT___________________
INTERLOCUTOR__________
Interesele mele Opţiuni posibile Interesele lor

Găseşte posibilităţi pentru maximizarea câştigului comun

Ia în considerare metode de combinare a aptitudinilor şi resurselor pentru a
satisface interesele-cheie pentru ambele părţi
Inventarul Combinarea Combinarea resurselor
aptitudinilor şi resurselor similare diferite pentru a produce
resurselor pentru a produce valoare
valoare
Eu

În formularea opţiunilor apar frecvent următoarele greşeli:

a) Confundarea găsirii unor soluţii cu semnalarea unei probleme

De multe ori, se observă în decursul unei negocieri, pasarea către partea

„adversă” a unei probleme şi nu a unui răspuns. Dacă ne gândim la războiul din
Kosovo (între sârbi şi minoritatea albaneză), pe parcursul negocierilor cu forţele
NATO, acestea le cereau sârbilor să înceteze tensiunile din cadrul provinciei şi să
convieţuiască paşnic cu minoritatea albaneză. Aceasta nu e o soluţie. Nu s-a spus
cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problemă, nu li s-a propus o soluţie.
Tehnici de negociere

b) Negarea valorii diferenţelor

Mulţi negociatori au tendinţa de a considera negocierea ca un exerciţiu de

rezolvare a diferenţelor şi de obţinere a “consensului”.
Este o greşeală. Într-o negociere, orice lucru pe care tu îl consideri ca
având o valoare ridicată, iar cealaltă parte îl consideră neimportant (sau invers),
constituie o oportunitate pentru a crea valoare în cadrul negocierii. Cele mai
importante (şi frecvente) surse de diferenţe în cadrul unei negocieri sunt:
• asumarea riscului într-o negociere
Unii negociatori îl adoră, alţii îl urăsc. Identificaţi această diferenţă şi
vedeţi care dintre părţi ar putea prelua mai uşor sau cu mai puţine costuri riscul în
afacerea respectivă.
• timpul
Timpul poate lucra pentru sau împotriva voastră. Ceea ce vi se pare
imposibil în această lună, poate fi perfect fezabil anul următor. Ceea ce financiar vi
se pare o utopie pentru a fi prevăzut în bugetul anului următor, poate să apară ca o
oportunitate într-un viitor foarte apropiat. De asemenea, timpul necesar fiecăruia
dintre noi pentru a lua o decizie este diferit. Unii se simt stresaţi, presaţi, nervoşi
când lucrează sub presiune, alţii, din contră, se mobilizează mai bine.
Toate aceste diferenţe trebuie cunoscute şi folosite într-o negociere în
avantajul nostru.
• percepţiile
Pentru unii “ceea ce zice lumea” în urma unei negocieri poate să fie foarte
important în timp ce pe alţii opinia altora (publicitatea în jurul unei negocieri) îi
irită.
Căutaţi modalităţi să-i oferiţi partenerului o “victorie publică“ (dacă asta
urmăreşte) şi păstraţi pentru voi avantajele de tip material sau de altă natură (în
funcţie de ceea ce e important la momentul respectiv şi pe termen lung, pentru voi).

De ce e necesar să găsim cât mai multe opţiuni (soluţii) în faza de

pregătire?

Cu cât identificăm mai multe opţiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a

identifica una care să reconcilieze interesele ambelor părţi.
Dacă negociem vânzarea unei case şi nu reuşim să încheiem un acord
asupra preţului putem, eventual menţinând preţul, să acordăm anumite facilităţi:
plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila un anumit timp
sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiţi o casă nouă etc.
Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât creşte şansa de a ajunge la un
acord.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

1.3.1.4 Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, într-o negociere, înţelegem o altă posibilitate de
satisfacere a intereselor personale dacă negocierea prezentă eşuează.
Dacă negociem cumpărarea unei maşini de la un dealer şi nu ne înţelegem
la preţ, care este BATNA noastră?
Dar BATNA partenerului de negociere?
Identificarea propriei BATNA în faza de pregătire a unei negocieri ne ajută
să ştim până în ce moment stăm la masa negocierii şi când este timpul să plecăm.
În nici un caz nu vom încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dacă vrem să
cumpărăm o maşină şi nu putem obţine un preţ satisfăcător de la o persoană şi ştim
că putem obţine ceva mai avantajos, ca preţ şi comparabil calitativ, din altă parte, e
clar că vom alege a doua variantă.)
Cunoaşterea BATNA este importantă deoarece nu fiecare negociere ajunge
la un acord. Sunt momente în care este mai rentabil să te retragi, deoarece costurile
acordului propus depăşesc profitul sau pentru că altcineva îţi poate oferi o
înţelegere mai bună.
Alternativele reprezintă moduri diferite de a obţine ceva. Interesele pot fi
satisfăcute în două feluri diferite: printr-o soluţie negociată sau printr-o alternativă,
adică o acţiune rezolvată independent sau un aranjament propus unei alte persoane
decât cea cu care negociezi. Orice negociator este capabil să vină cu diferite
alternative. Cele mai bune dintre acestea reprezintă BATNA – cea mai bună
alternativă a unui acord negociat. Pentru ca rezultatul unei negocieri să reprezinte
un succes total, trebuie ca acesta să fie o opţiune mai bună decât BATNA, sau, dacă
nu, trebuie să te retragi.
Principalele motive pentru apariţia unei BATNA sunt următoarele:
1. Negociatorii care au o alternativă viabilă la înţelegerea negociată au o putere de
negociere mai mare. Chiar cu dorinţa de a ajunge la un acord, un plan alternativ
permite o independenţă mai mare faţă de partea cealaltă.
2. O alternativă concretă îi oferă negociatorului posibilitatea de a măsura
viabilitatea propunerilor celorlalţi.
3. Planul alternativ la o înţelegere negociată ar trebui să-l ajute pe negociator să-şi
evalueze propriile propuneri şi aşteptări.
Diferite tipuri de relaţii produc diferite alternative. De exemplu, în cele mai
multe tranzacţii comerciale există în general alternative bune. În cele mai multe
cazuri, consumatorii care nu pot ajunge la o înţelegere agreabilă cu un anumit
vânzător vor căuta pur şi simplu un altul, un bun sau serviciu substituibil sau vor
amâna cumpărarea. Cea mai bună alternativă rămâne BATNA.
În ceea ce priveşte BATNA, negociatorii fac două greşeli de pregătire
comune. Unii negociatori încep discuţiile fără să ştie ce vor face dacă nu ajung la
un acord. Cealaltă greşeală este recunoaşterea existenţei BATNA, fără să se
gândească mai creativ la alte moduri de a-şi satisface interesele. De exemplu, în
negocierea contractelor de muncă, sindicatele au văzut în greve singura lor
BATNA. În asemenea circumstanţe, alte alternative pot fi mai eficiente, cu costuri

1
Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de negociere
Tehnici de negociere

mai mici, sau şi una, şi alta. De exemplu, anumite eforturi de lobby sau de relaţii
publice pot fi mai eficiente.
Identificând BATNA ta şi a celuilalt poţi stabili zona de negociere.
Negocierea este lipsită de sens dacă părţile implicate nu au un teren comun (vezi
Tabelul următor, partea de sus). La cealaltă extremă, negocierea este inutilă dacă
ambele părţi sunt satisfăcute cu acelaşi rezultat. Între aceste situaţii, negocierea este
necesară când există un grad de suprapunere în ceea ce priveşte rezultatele
acceptate. Prin urmare, zona de negociere poate fi definită ca fiind diferenţa dintre
cele două BATNA; (zona de interese suprapuse unde acordul este posibil – vezi
zona de mijloc din tabelul de mai jos).
Cum negociatorii îşi ţin BATNA secretă, fiecare parte trebuie să estimeze
BATNA celuilalt atunci când se stabileşte zona de negociere.
Fiecare negociator are o BATNA, chiar dacă s-a gândit la ea sau nu. Atunci
când te pregăteşti să negociezi cu cineva ar fi de folos să îi cunoşti BATNA,
apreciind astfel punctul în care se va retrage de la masa tratativelor.
Un negociator bine pregătit îşi va întări BATNA şi va încerca să facă
BATNA celuilalt să pară mai puţin atractivă.
Tabelul următor ne ajută să ne dezvoltăm BATNA şi să o estimăm pe a
celuilalt.

Zona de negociere
Tabelul 1.3
Gândeşte-te la Alternative, la un NEGOCIATOR______________
Acord Negociat INTERLOCUTOR___________
SUBIECT___________________
Interesul meu cheie
Ce aş putea să fac pentru a-mi satisface interesele dacă nu se ajunge la un acord?
Alternative posibile Pentru Contra
Selectează şi îmbunătăţeşte-ţi BATNA
Dintre toate alternativele mele, pe care o voi alege dacă nu se ajunge la un acord
(care e BATNA mea)? De ce?
Ce pot să fac pentru a-mi îmbunătăţi BATNA? (notează paşii concreţi pentru
îmbunătăţirea BATNA chiar înainte de a participa la negociere)
Identifică Alternativele Celeilalte Părţi
Interesele lor cheie
Ce ar putea să facă dacă nu ajungem la un acord?
Alternative Pentru Contra
Estimează BATNA celorlalţi
Ce aş face în locul lor? Care dintre alternativele lor pare a fi cea mai bună pentru ei?
Cum aş putea să fac BATNA celorlalţi să pară mai puţin atractivă? (în mod legitim)
Făcând-o să pară mai greu de Influenţându-le percepţia despre cât de puţin
atins? înţeleaptă sau costisitoare ar putea fi?
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Identificarea BATNA este la fel de importantă. Vei avea o informaţie clară

despre cât de mult poţi „să întinzi coarda”. Despre cât vor sta ceilalţi la masa
negocierii.

În acest proces pot apărea greşeli frecvente:

a) Neglijarea propriei BATNA

Sunt foarte mulţi negociatori care înainte de o negociere nu-şi pun
problema ce vor face dacă acordul nu se încheie. Acest lucru îi face nesiguri în ceea
ce priveşte acceptarea unor concesii, a unor compromisuri şi identificarea
momentului în care ar trebui să părăsească masa de negociere.
Dacă nu-ţi cunoşti BATNA, de multe ori vei fi pus în situaţia de a da cu
zarul pentru a lua o decizie; şi nu este tocmai cea mai ştiinţifică modalitate de a
încheia un acord!

b) Identificarea unei BATNA false

Cea mai frecventă greşeală este aceea de a presupune că îţi cunoşti
BATNA fără a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele
posibile pentru satisfacerea propriilor interese. De exemplu, în negocierile patronat
– sindicat, greva este principala alternativă pe care o iau în calcul sindicatele. Poate
că e o idee bună (în orice caz, costisitoare este), dar poate că ar exista şi alternative
mai bune: lobby către un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu un
posibil investitor în domeniul respectiv etc.

c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere

Pe lângă faptul că identificarea BATNA partenerilor de negociere te va
face să ai o idee despre momentul în care partenerii vor părăsi masa negocierii dacă
nu se ajunge la un acord, poţi ca pe parcursul negocierii să faci în aşa fel încât
BATNA (alternative) lor să apară mai puţin atractivă.

1.3.1.5 Legitimitatea (validitatea) propunerilor

Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se înţelege identificarea

criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convinşi că am luat o decizie bazată pe
informaţii obiective.
Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie să fac
referire (dacă este posibil) la nişte standarde externe, precedente create în acelaşi
domeniu sau criterii obiective care să vină în sprijinul afirmaţiilor mele.
De exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai
convingătoare dacă ne folosim de argumente ca: salariile plătite de competiţie,
inflaţia, salariul minim în branşă şi/sau pe economie etc.
Identificarea acestor standarde este o sarcină grea pentru că presupune o
muncă de cercetare, precum şi capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar
Tehnici de negociere

merită. Din păcate, nu întotdeauna există pentru orice tip de negociere astfel de
standarde dar, ori de câte ori aveţi posibilitatea de a vă folosi de aşa ceva, e bine să
o faceţi.

Unii negociatori încearcă să rezolve interesele conflictuale prin impunere:

„Sunt mai încăpăţânat ca tine, deci dă-mi ceea ce vreau!” Însă negociatorii eficace
îşi conving interlocutorii. Ei înţeleg că, în general, este mai convingător să arate că
un anume rezultat este corect decât să fie încăpăţânaţi. Dacă mă voi convinge pe
mine însumi şi pe celălalt că un acord dat este corect, ar însemna să am anumite
standarde externe, precedente sau alte criterii obiective de legitimitate. Asemenea
principii şi standarde îi ajută pe negociatori să aleagă dintre opţiunile generate şi să
le dea posibilitatea ambelor părţi să se refere la ceva atunci când acceptă un acord
negociat.
Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol. Atunci
când negociatorii nu se pregătesc pentru a discuta raţionalitatea unei posibile
înţelegeri, apar la negocieri incapabili să spună altceva decât „Hai să cădem de
acord, fiindcă asta doresc”. Când celălalt se opune, nepregătitul nu poate face
altceva decât să ameninţe sau să exagereze cu concesii în scopul de a îndulci reacţia
interlocutorului. Lipsa de pregătire pentru a discuta un criteriu obiectiv poate fi o
greşeală costisitoare.
Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităţilor acelora care tratează
fiecare parte corect. (corect nu înseamnă întotdeauna egal – a fi corect nu înseamnă
să împarţi totul pe jumătate.)
Un negociator bine pregătit ia în considerare o largă varietate de criterii
obiective care i-ar putea ajuta pe ei şi pe interlocutori să-şi dea seama ce este
potrivit în situaţia respectivă. Având o varietate de standarde sau criterii devii mai
conştient de ceea ce poate gândi celălalt despre situaţie şi cu cât înţelegi asta mai
bine, cu atât devii mai eficace. De asemenea, având la dispoziţie în timpul
negocierii o serie de standarde te va scoate dintr-o posibilă bătălie poziţională
legată de standarde.
Să privim un caz în care una dintre părţi s-a folosit de negocierea
poziţională şi cealaltă de negocierea principială.
Tom şi-a găsit maşina parcată distrusă de o lovitură de camion. Maşina era
asigurată, însă trebuia să negocieze cu consultantul financiar suma pe care poate să
o recupereze.

Criteriile obiective implicate în negociere se pot baza pe:

• Evaluarea pieţei
• Precedentul
• Judecată ştiinţifică
• Standarde profesioniste
• Tratament egal
• Reciprocitate
• Eficienţă
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

• Costuri
• Ce ar decide un tribunal
• Standarde morale
• Tradiţie

Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit trebuie să

folosească proceduri corecte pe lângă criteriile obiective. Să luăm în considerare,
spre exemplu, vârsta – vechea metodă de a împărţi o prăjitură între doi copii: unul
taie, celălalt alege. Nici unul nu se poate văita de o decizie incorectă.
Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită
cu o infinitate de variaţii. Părţile se pot înţelege să prezinte o anumită problemă
unui expert pentru un sfat sau o hotărâre. Pot cere unui mediator să-i ajute să
ajungă la o decizie. Sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie
autoritară şi împăciuitoare.
Spre exemplu, în baseball-ul profesionist se foloseşte „arbitrajul – ultimul
cel mai bun – oferă” pentru a se rezolva disputele salariale dintre jucător şi
conducere. Arbitrul trebuie să aleagă între ultima ofertă a unei părţi şi cea mai bună
ofertă a celeilalte. Teoria spune că această procedură presează părţile în aşa fel
încât propunerile să fie mai rezonabile.
Tehnici de negociere

Tabelul de mai jos ajută la dezvoltarea unei negocieri corecte.

Criterii şi proceduri care asigură corectitudinea unui proces de convingere

Tabelul 1.4

Foloseşte standardele externe ca o sabie Negociatorul_________

Interlocutorul_________
şi ca un scut Subiectul____________
La ce întrebări concrete trebuie să se răspundă la negociere?

Standarde posibile (precedente, benchmark, practici precedente, principii

acceptate etc.):
Plasează fiecare standard pe o scală de la cel mai puţin la cel mai favorabil
pentru tine. Sub fiecare standard notează ce ar putea însemna acesta în cazul
respectiv.
Standarde
Cel mai puţin Aplicarea standardelor Cel mai
favorabil la cazul de faţă favorabil

Alte standarde care pot fi relevante sau care necesită cercetare

Foloseşte-te de corectitudinea procesului pentru a convinge
Procesul persuasiv
Dacă nu puteţi cădea de acord asupra unui răspuns, vă puteţi înţelege asupra
procesului prin care să identificaţi un răspuns convenabil. Dacă una dintre
următoarele variante pare interesantă, cum a-i putea să o foloseşti în cazul de
faţă?
Testul de reciprocitate
În unele cazuri, reciprocitatea poate fi persuasivă. Există negocieri în care
interlocutorii se află pe o poziţie similară cu a ta?
Dacă da, ce fel de standarde sau argumente ar putea folosi în această situaţie?
Cum se pot aplica aceste standarde sau argumente?
Oferă-le un mod atractiv de a-şi explica decizia
Dacă trebuie să explice cuiva important pentru ei rezultatul negocierii, pot să-i
convingă cu următoarele:
1....................
2....................
3....................
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Principalele greşeli care pot apărea sunt:

a) Dezinteresul pentru felul în care partea “adversă“ va explica acordul

Nu uitaţi faptul că fiecare parte din negociere reprezintă pe cineva (firma
proprie, clienţi, salariaţi, membrii familiei etc).

Este bine ca pe parcursul negocierii să le furnizaţi argumentele necesare

pentru a explica celor pe care îi reprezintă de ce acordul încheiat este unul bun, de
ce negocierea a fost o reuşită din punctul lor de vedere.

b) Alegerea unor standarde nepotrivite

Unul din cele mai periculoase obstacole în atingerea intereselor îl
constituie folosirea unor standarde necorespunzătoare, care nu se potrivesc situaţiei
negociate (să daţi exemplul salariului practicat la o multinaţională când lucraţi la o
firmă de stat falimentară). Riscaţi să deveniţi ridicoli şi neconvingători.
De ce trebuie să mă preocupe legitimitatea propunerilor?
Din două motive: în primul rând, prin apelarea la standarde externe,
precedente etc, îi înarmez pe ceilalţi cu argumentele necesare pentru a-şi convinge
echipa că a fost o negociere care s-a încheiat cu succes. În al doilea rând, îi fac să
se simtă trataţi corect, ceea ce e foarte important, mai ales dacă suntem interesaţi
într-o relaţie pe termen lung. În al treilea rând, asigur un climat propice pe
parcursul negocierii.

1.3.1.6 Relaţia

Un element important al oricărei negocieri este calitatea relaţiei cu cealaltă

parte. O bună relaţie profesională ne ajută să tratăm diferendele în mod eficient, în
timp ce una proastă poate compromite posibila înţelegere.
Una dintre cele mai comune greşeli într-o negociere este aceea de a pune la
un loc oamenii şi problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relaţiei –
cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea
a substanţei, adică ceea ce este negociat – preţuri, clauze, salarii sau condiţii.
O problemă majoră legată de negociere, uşor de uitat pe parcursul
tranzacţiilor corporative şi internaţionale, este faptul că nu avem de a face cu
reprezentanţi abstracţi ai celorlalte părţi, ci cu fiinţe umane. Au şi ei emoţii, valori
înrădăcinate, profiluri sau puncte de vedere diferite, şi sunt imprevizibili. Exact aşa
cum eşti tu.
Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă
interesele. În afară de asta, negociatorul are şi interese legate de relaţia cu celălalt.
Nu trebuie ca o problemă de conţinut şi menţinerea unei relaţii profesionale bune să
devină scopuri conflictuale dacă părţile sunt pregătite psihologic să le trateze
separat. Ocupă-te în mod direct de problemele oamenilor; nu încerca să le
rezolvi prin concesii individuale. O problemă în relaţia cu celălalt, de exemplu
Tehnici de negociere

lipsa de încredere sau respect, nu poate fi rezolvată prin reducerea preţului sau prin
acceptarea condiţiilor sale, metode care ţin de conţinutul negocierii. Dimpotrivă,
acestea i-ar putea arăta că pentru a obţine concesii este suficient să se poarte dur şi
incorect.
Este uşor să uiţi la negocieri că nu trebuie să iei în seamă numai defectele
altora, ci şi pe tale. Mânia şi frustrarea te pot împiedica să obţii o înţelegere
benefică pentru tine.
O dată ce ai descoperit problemele de conţinut şi pe cele relaţionale,
trebuie să te gândeşti cum să le abordezi. Pentru cele de conţinut, trebuie să fii bine
pregătit în ceea ce priveşte interesele, opţiunile, legitimitatea, alternativele,
angajamentele. Cât despre cele relaţionale, trebuie să te gândeşti cum să
îmbunătăţeşti relaţia şi dacă cealaltă parte răspunde sau nu. Orice paşi pe care îi
faci trebuie să fie „necondiţionat constructivi”, adică să încerci să faci în aşa fel
încât să îmbunătăţeşti relaţia, chiar dacă celălalt răspunde sau nu. Necondiţionat
înseamnă să ne concentrăm să îmbunătăţim relaţia, nu să ne simţim lipsiţi de putere
doar pentru că ceilalţi sunt sceptici.
Tabelul de mai jos te va pregăti pentru a trata relaţia.
Tabelul 1.5
Relaţia
Separă problemele relaţionale Negociatorul___________
de cele de conţinut Interlocutorul___________
Subiectul______________
Separă relaţia de conţinut

Probleme de conţinut (bani, clauze, date Probleme relaţionale (încredere, acceptare

şi condiţii) reciprocă, emoţii etc.)

Opţiuni şi remedii legate de conţinut (ia Moduri de a îmbunătăţi relaţia (asigură-te

în calcul interesele şi opţiunile) că nu faci concesii individuale)

Pregăteşte-te să creezi o relaţia profesională bună

Ce mai poate fi greşit acum?
1. Ce ar putea cauza o neînţelegere în
momentul de faţă?
2. Ce ar putea cauza o lipsă de
încredere?
3. Ce ne-ar putea face pe unii sau pe
alţii să ne simţim constrânşi?
4. Ce ne-ar putea face să nu ne simţim
respectaţi?
5. Ce ne-ar putea supăra?
Ce pot să fac.......?
......să încerc să-i înţeleg mai bine?
......să demonstrez că sunt demn de
încredere?
......să conving în loc de a constrânge?
......să-mi arăt aprobarea şi respectul?
......să-mi echilibrez emoţiile şi raţiunea?
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

1.3.1.7 Comunicarea

În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joacă aptitudinile de

comunicare ale negociatorilor.
Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte
eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai
intuitive lucruri pe care îl facem şi pe care rareori îl planificăm.
Elementele legate de îmbunătăţirea procesului de comunicare sunt
prezentate pe larg în capitolul 2 „Tehnici de comunicare”.

1.4 Deschiderea negocierilor

După faza de pregătire vine momentul să te întâlneşti cu celălalt.

Bineînţeles că tu trebuie să decizi când şi unde. Unii specialişti în negociere
sugerează să alegi locul cel mai potrivit pentru tine şi cel mai puţin potrivit pentru
celălalt. De exemplu, dacă eşti un cumpărător, trebuie să fii conştient că pentru
oamenii din departamentul de vânzări este rutină să lucreze „pe teren”. De ce să nu
le faci o vizită? Ţine minte, este mult mai uşor să te retragi de la discuţii dacă te afli
în biroul celuilalt.
Pentru negocierile principiale se potriveşte o strategie de colaborare.
Această tactică sugerează îndreptarea negocierii pe un teren neutru; încearcă să
deduci punctele de pe agenda celuilalt, prezintă-le pe ale tale şi puneţi-vă de acord;
şi ascultă cererile celuilalt.
Dacă totuşi întâlnirea are loc la tine în birou, asigură-te că acesta va face o
impresie bună. Dacă lucrezi mai mult în aer liber, închiriază o cameră şi aranjeaz-o
astfel încât să producă o impresie pozitivă.
Gândeşte-te şi la sincronizare. Fii conştient de cerinţele ceasului tău
biologic. Dacă eşti matinal, aranjează-ţi întâlnirea astfel încât să profiţi de energia
de dimineaţă. Dacă momentul tău cel mai prielnic este în jurul prânzului, aranjează
întâlnirea la prânz.
Am ajuns la momentul întâlnirii. Prima impresie este vitală. Iată o listă care
să-ţi aducă aminte cum să faci impresie:
1. Nu întârzia niciodată.
2. Strânge-i mâna cu fermitate.
3. Menţine un contact vizual.
4. Zâmbeşte.
5. Foloseşte numele celuilalt (personalizează întâlnirea)
6. Fă schimb de cărţi de vizită şi uită-te respectuos la celălalt
7. Oferă răcoritoare.

Niciodată nu vei mai avea o altă şansă atât de bună pentru a crea o relaţie
cu celălalt în afara primei întâlniri.
Tehnici de negociere

După ce v-aţi prezentat este momentul să vă cunoaşteţi mai bine. Cine este
el sau ea? Ce rol are în companie? A avut el sau ea o călătorie plăcută? Ar dori o
ceaşcă de cafea sau de ceai?
Una dintre sarcinile tale este aceea de a verifica dacă persoana sau echipă
cu care ai de a face are puterea de a negocia şi autoritatea de a lua decizii.
Un anume mod de a te îmbrăca, a vorbi, a te comporta, a avea opinii
normale din punct de vedere moral, social sau politic face întotdeauna o impresie
bună. Oamenii preferă să negocieze cu persoane asemănătoare lor – fii empatic şi
poartă-te astfel încât să te considere drept unul „de-al lor”.
Iată câteva puncte cheie la acest moment:
• Fă în aşa fel încât după prima întâlnire ceilalţi să-şi facă o bună impresie
despre tine.
• Încearcă să-i cunoşti pe cei aflaţi de partea cealaltă. Priveşte-i ca oameni,
nu ca adversari.
• Păstrează o atmosferă caldă şi prietenoasă pentru această primă întâlnire.
• Încearcă să fii deschis pe cât posibil şi să creezi o atmosferă de încredere.

Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta!
• Istoria personală. Urmăreşte cât mai exact istoria personală a celeilalte
părţi şi foloseşte-te de ea dacă se poate. Informaţia înseamnă putere.
Vânzătorii fac asta des, cumpărătorii mai rar.
• Expresie sau zicală bine cunoscută. Verifică dacă celălalt are vreun
obicei care merită să fie ţinut minte. Urmăreşte-le cuvintele. Au ceva
expresii favorite pe care ai putea eventual să le foloseşti ulterior?
• Curat şi îngrijit. Igiena şi hainele tale spun multe despre tine. Nu te lăsa
niciodată prins în „ofsaid” din acest punct de vedere.
• Dă mâna. O strângere de mână lipsită de vlagă te poate costa milioane
de lei. Învaţă să pari stăpân pe situaţie.
• Experienţe comune. Încearcă să găseşti cel puţin două lucruri în comun
cu celălalt. O dată descoperite, menţionează-le regulat în conversaţie,
însă nu exagera.

1.5 Persuasiunea

Presupune:
• propunerea
• justificarea
• soluţia cea mai nimerită

Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor

de a convinge partea adversă. Îi poţi convinge să vadă lucrurile în felul tău, că
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

abordarea lor e complet greşită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat

pozitiv al negocierii pentru ambele părţi.
Pentru a fi convingător trebuie să foloseşti diverse modalităţi de „a ajunge”
la partea adversă: ascultare activă, rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe
ceea ce au spus sau simţit ceilalţi.
Folosirea precedentelor, în situaţii similare (acolo unde e cazul) este, de
asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.
Aveţi grijă însă ca precedentele să fie relevante, altfel există riscul să se întoarcă
împotriva voastră.
Persistenţa este una din calităţile necesare pentru a convinge partea
adversă. Arareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna:
„Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.
Nu acceptaţi „Nu!” ca răspuns până nu încercaţi câteva modalităţi diferite
de a propune ceva.
Tenacitatea poate deveni un factor de putere, atât timp cât este folosită cu
delicateţe, dar ferm.
Integritatea personală este un alt factor de putere care poate contribui la
convingerea celeilalte părţi.
Dacă eşti recunoscut de partea adversă ca o persoană onestă, de încredere,
care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere şi vei
reuşi mult mai uşor să-ţi convingi partenerii de negociere.
În concluzie, cele trei calităţi ale unui negociator care pot asigura avantajul
în faţa celeilalte părţi sunt:
• puterea de convingere
• persistenţa
• integritatea personală

1.6 Negocierea propriu-zisă

Presupune:
• punerea în practică a strategiei de negociere
• concesii şi compromisuri
• soluţia reciproc avantajoasă

În această etapă începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” şi
„a da”. Se aruncă în joc toate informaţiile considerate utile (ştiute iniţial sau
descoperite pe parcursul negocierii).

Ambele părţi se aşteaptă ca propunerile iniţiale să fie oarecum exagerate şi,

deci, să fie necesare anumite concesii. Practic se trece de la „licitaţia” iniţială la
interesele reale ale părţilor implicate în negociere. În funcţie de tipul de negociere
(de cooperare sau competitivă), veţi dori ca partea adversă să facă concesii mai
mari sau în aceeaşi limită cu voi.
Tehnici de negociere

Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să

faci o mişcare, negocierea şi acordul, mişcări către sfârşitul negocierii.

1.6.1 Cum să faci o mişcare

O dată ce ai terminat cu pregătirea, vei şti exact ce câmp de manevră ai la

dispoziţie. În mod normal într-o negociere ai un spaţiu de manevră în care e bine să
te menţii pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te
retragi.
În primul rând, studiază-ţi cifrele şi calculează suma de deschidere.
Aceasta va trebui să fie suficient de ridicată pentru a-ţi asigura la final o sumă bună
(cu cât ceri mai mult, cu atât mai mult vei primi), însă nu prea mare încât să-ţi
afecteze credibilitatea. Cunoaşterea pieţei te va ajuta să oferi primul tău marker
încă de la început.
Nici să nu te gândeşti să faci o ofertă sau să plasezi un marker până nu ai
epuizat toate posibilităţile de mişcare într-un singur sens.
O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obţii ceva în schimbul acesteia.
Dacă treci mai departe prea uşor, nu faci decât să-l încurajezi pe celălalt să-şi ridice
aşteptările legate de mişcările ulterioare.
Trebuie să promovezi tot timpul în celălalt o dorinţă de a face concesii.
Atunci când ţi se oferă ceva, spune imediat „mulţumesc” şi mergi mai departe.
Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.
Dacă vrei să oferi o concesie, gândeşte-te la trei lucruri:
• Este momentul potrivit să o fac?
• Cât de mult ar trebui să ofer?
• Ce voi obţine în schimb?

Putem încheia cu nişte puncte cheie:

1. Planifică-ţi cu atenţie suma de deschidere.
2. Nu fi primul care oferă un indiciu în acest sens.
3. Fă numai mişcări mici şi cât mai creative cu putinţă.
4. Fă o mişcare numai ca o reacţie la o mişcare a celuilalt.
5. Încearcă să nu muţi de capul tău.
6. Niciodată să nu renunţi la ceva – foloseşte-l ca monedă de schimb.
7. Spune întotdeauna „mulţumesc” şi cere mai mult.

Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta!
• Aspecte neimportante. Fă-ţi o listă cu lucruri care nu te costă nimic să
le oferi şi să le negociezi pentru punctele importante. Poţi să le prezinţi valoarea în
cel mai emoţional mod cu putinţă. Fă puţinul să pară mult.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

• Hai să fim deschişi. Fii persistent în cererile tale pentru a afla punctul de
vedere al celuilalt. Imediat ce ai făcut prima propunere cere-o pe a celuilalt („Eu
am făcut o propunere, vreau s-o văd şi pe a ta”).
• Mulţumeşte pentru orice! Chiar dacă ţi se oferă ceva care nu-ţi doreşti,
nu-l refuza. Îl vei putea schimba mai târziu pentru ceva care-ţi doreşti.
• Aparenţele înşeală. Nu fi impresionat de pagini printate, statistici sau
documente groase, acestea pot fi manipulate cu uşurinţă.
• Cumsecade şi cu toane. Nu te lăsa păcălit de dl. Cumsecade şi dl.
Toane. Unul dintre interlocutori îţi poate face zile negre, în timp ce celălalt „îţi face
o favoare”. Este o rutină mult exersată.
• Frontul rusesc. Fii atent la tactica „frontului rusesc”. Celălalt îţi va
prezenta un aspect într-un mod atât de neconvingător, încât prin comparaţie orice
altceva poate părea acceptabil. Judecă fiecare ofertă în funcţie de caracteristicile
sale, nu lăsa comparaţiile să-ţi afecteze gândirea.
• Graba strică treaba. Nu te mulţumi ca agentul de vânzări să-ţi arate
numai ce are la vedere. Dacă ţi se spune că există un singur produs în stoc pentru
care oferta este valabilă doar până la sfârşitul săptămânii, abţine-te. Înţelegerile
făcute în grabă pot fi regretate mai târziu.

1.6.2 Negocierea şi acordul

Negocierea devine un proces mult mai facil în momentul în care se

foloseşte un scenariu eficient. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aştept în
schimb y”.
Într-o negociere complexă numărul de variabile cu care se lucrează este
adeseori foarte mare. Nu schimba o variabilă înainte de a încerca să o evaluezi din
ambele părţi. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor de plată. Dacă
celălalt are probleme cu fluxul de numerar şi o datorie mare, poate fi dispus să-ţi
dea mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi dai pe loc. El primeşte ceva
de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează şi va fi pregătit să te
recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidităţi şi plăteşti imediat, ceea ce nu te
afectează, poţi obţine avantaje importante, de exemplu un discount substanţial.
Ambii veţi fi astfel mulţumiţi.
Compromisul este comportamentul de ultima rezistenţă. Ţine minte că
un compromis este în favoarea celui care are aspiraţii mai înalte.
Am putea concluziona cu nişte puncte cheie:
1. Evaluează variabilele din ambele puncte de vedere.
2. Încearcă să dai puţin şi să obţii mult.
3. Află de ce are celălalt cel mai mult nevoie şi fă-l să plătească pentru
asta.
4. Fă compromisuri cât mai rar şi cât mai târziu posibil.
5. 50:50 nu este singurul compromis.
Tehnici de negociere

6. Tinde la început cât mai sus cu putinţă dacă ai de gând să te foloseşti

de un compromis mai târziu.

Trebuie să fii conştient de secretele negocierii. Foloseşte-le în favoarea ta,

dar mai presus de toate nu lăsa pe ceilalţi să le folosească împotriva ta!
• Confuzia. Fii bine pregătit şi la timpul potrivit foloseşte-te de
cunoştinţele tale legate de un număr mare de variabile: „Dacă poţi să-mi dai marfa
suplimentară cu transport gratuit, ţi-o pot plăti în termenii pe care îi doreşti, cu
condiţia să mi-o împachetezi tu.” Această complicaţie îl poate induce în eroare pe
cel prost pregătit. Dacă ţi se întâmplă ţie, imediat cere o pauză sau recunoaşte că
este complicat şi cere o recapitulare.
• Ceva pentru nimic. Întotdeauna să ai la dispoziţie unul sau două lucruri
care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoinţă sau şi mai bine,
să schimbi pentru ceva valoros.

1.7 Încheierea negocierii

Presupune:
• concluzii
• acţiuni (implementarea)

În această etapă se ajunge la acordul final. Se revede ce aţi negociat.

Clarificaţi tot ceea ce a mai rămas ambiguu sau incomplet.

Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este

vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază,
să formalizaţi ceea ce aţi convenit, printr-un contract sau memorandum de
înţelegere.

Nu vă relaxaţi, încă!

Într-o negociere competitivă, partea adversă ar putea, în încheiere, pune în

discuţie anumite aspecte „uitate” pe parcursul negocierii.
Dacă e cazul, dacă aspectele uitate schimbă anumiţi indicatori puteţi să
redeschideţi negocierea şi să reformulaţi termenii.

Implementarea este o altă etapă critică a negocierii. În momentul intrării în

vigoare a acordului, puteţi descoperi că acordul a fost incomplet, că apar noi
probleme, neanticipate în momentul negocierii sau că partea adversă nu respectă tot
ceea ce s-a convenit.

A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părţi să ia o

decizie.
 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Momentul optim al finalizării unei negocieri se poate deduce, de multe ori,

din comportamentul partenerului de negociere, în sensul că apar o serie de reacţii
specifice: gesturi, atitudini, afirmaţii, întrebări etc. Un bun negociator trebuie, în
primul rând, să observe aceste "semnale de decizie" şi, apoi, să fie capabil să le
interpreteze corect. Când consideră că s-au acumulat suficiente semnale sau după
unul foarte clar (în multe cursuri se recomandă finalizarea la cel mai mic semnal),
negociatorul îşi scurtează expunerea sau, pur şi simplu, o întrerupe, indiferent unde
se află, şi îi cere partenerului să ia decizia, fără introduceri inutile. Se mai poate, de
asemenea, încerca finalizarea imediat după ce s-a înlăturat cu succes o obiecţie
majoră sau după prezentarea unui argument puternic.
Nu trebuie să vă temeţi niciodată că finalizaţi prea devreme. Dacă
partenerul de negociere nu reacţionează la încercarea voastră de a finaliza, vă puteţi
continua argumentarea, fără a avea ceva de pierdut. Încercând să finalizaţi, chiar
dacă vă aşteptaţi ca răspunsul să fie negativ, îl forţaţi să scoată la iveală toate
obiecţiile. Oricum, ca regulă generală, e mai bine să riscaţi să finalizaţi prea
devreme, decât prea târziu.

Foarte important!!

Dacă, totuşi, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că aţi pierdut bătălia!

Unii negociatori cedează nervos, îşi schimbă brusc atitudinea în momentul în care
îşi dau seama că nu au un răspund favorabil. Încercaţi să salvaţi ce se mai poate,
pentru situaţia în care reluaţi contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a
renegocia aceeaşi problemă sau o alta. Dacă socotiţi util încercaţi obţinerea unei
alte întâlniri după un anumit timp. Nu propuneţi, pur şi simplu, o dată oarecare;
această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna
legată de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului
sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget,
inaugurarea unui nou sediu etc.
Tehnici de negociere

. Exerciţiu
Plan de negociere

A) SUBIECTUL NEGOCIERII

1. Lista problemelor de negociat (în ordinea importanţei)

Limita minimă Limita maximă

A. …………………………………
B. …………………………………
C. …………………………………
D. ………………………………….
E. ………………………………….
F. ………………………………….
G. Câmp de manevră

2. Identificarea intereselor părţilor

Interese proprii Interesele lor Priorităţi

(Ce mă interesează să (Daca aş fi în locul lor ce (Importanţă)
negociez?) m-ar interesa sau m-ar
îngrijora ?)

3. Identificarea diferenţelor

A) diferenţe privind problemele de negociat

B) diferenţe privind priorităţile
C) aspecte pe care le consideraţi de ne-negociat

4. Identificarea opţiunilor posibile pentru satisfacerea intereselor părţilor

Interese proprii Opţiuni posibile Interesele lor

 Factorul uman şi performanţele organizaţiei

5. Identificarea alternativelor (BATNA2)

Alternative posibile Avantaje Dezavantaje

BATNA mea

BATNA lor

6. Legitimitatea propunerilor

Legitimitatea unei propuneri este determinată de standarde externe,

precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul
afirmaţiilor mele.
Aceste standarde se vor înscrie pe o axă de coordonate ca cea prezentată
mai jos:

Cel mai nefavorabil standard…….......................................cel mai favorabil

standard

A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar

trebui cercetate:

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

B. Dacă ar trebui să se explice rezultatul negocierii cuiva care are o

poziţie mai importantă (şef direct, Consiliu de Administraţie), s-ar putea folosi
următoarele argumente pentru a convinge:

1.……………………………………………………………………………………
2.……………………………………………………………………………………
3.……………………………………………………………………………………
4.……………………………………………………………………………………

2
Best Alternative To a Negotiated Agreement = cea mai bună alternativă a unui acord de negociere
Tehnici de negociere

C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o poziţie similară cu a dvs., într-o altă

negociere?
Cum îşi legitimizează poziţia? (Ce argumente, standarde aduc?)

B. Părţile implicate în negociere

• Istoric al relaţiilor dintre părţile implicate în negociere

• Încercaţi să determinaţi dacă părţile implicate în negociere sunt
favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict
• Influenţe ale unor terţe părţi

C. Evaluarea iniţială a partenerului

1. Informaţii ce pot fi obţinute înainte de negociere

2. Informaţii ce pot fi obţinute în timpul negocierii

D. Identificarea informaţiilor proprii

1. Informaţii ce pot fi furnizate în timpul negocierii

2. Informaţii care nu trebuie furnizate

E. Formularea strategiei generale de negociere

1. Care va fi strategia voastră de negociere?

2. Care va fi strategia lor de negociere?
3. Care va fi tactica voastră de negociere?
4. Care va fi tactica lor de negociere?