Sunteți pe pagina 1din 20

. I :,' I' ~~:'tlt:i'l.'t I I" J.'I\ II.!

f

e

3.1. Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane

In literatura de specialitate ~1 in practica unitatilor economice sunt prezentate diferite metode, pentru deterrninarea necesarului de personal, astfel:

• Metode de regresie, care stabilesc anumite relatii intre efectivele de lucratori (sub aspect calitativ :~i cantitativ) si unii indicatori at intreprinderii (volumul vanzarilor, volumul' productiei, . valoarea adaugata etc.); pomind de la aceste relatii, se proiecteaza necesarul de , personal pentru perioadele viitoare.itinand cont de ind~catorii planificati ..' de intreprindere. Rezulta astfel un necesar probabil de personal care insa nu poate sa tina seama de diferitele evolutii viitoare - concurenta, evolutia tehnologiilor, schimbarile in cererile clientilor etc.

• Analiza tendintelor: aceasta metoda estimeaza nevoile previzibile de personal tinand cont de evolutiile si tendintele inregistrate in intreprindere privind efectivele de salariati, structura personalului etc. Se obtin estimari glob ale ale necesarului probabil de personal, in raport de datele din perioadele trecute.

• Estimarea necesarului de personal de catre fiecare sef ierarhic. Aceasta metoda presupune ca, 1a nivelul fiecarui cornpartiment de munca, veriga

de productie ~i conceptie, sefii ierarhici respectivi sa evalueze nevoile de r,o,~' personal pentru perioadele viitoare, tinand cont de specificuI activitatUorf . desfasurate. Aceste estimari ale nevoilor probabile de personal trebuie rnsa corelate si integrate in strategia generala a intreprinderii,

• Metoda Delphi. In intreprinderile unde specificul activitatii lor face dificila cuantificarea unor estimari pentru volumul activitatilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica "Delphi". in acest seop se constituie un grup de I 0-20 specialisti - experti care cunosc foarte bine specificul activitatilor desfasurate. Expertii i~i exprima opinia lor privind dezvoltarea 'in viitor a intreprinderii, completand anurnite chestionare, pe parcursul a mai muIte sesiuni interactive, coordonate de catre un expert-specialist tn dorneniul previziunii. Coordonatorul este singurul care stie cine participa la grupulrespectiv, iar expertii chestionati nu se intalnesc Intre ei In tirnpul procesului de chestionare. Scopul urmarit este de a se ajunge Ia un consens al grupului de expertiasupra estimarilor viitoare privind activitatile ce se vor desfasura si necesarul previzional de personal. in fiecare etapa a chestionarii se solicits expertilor sa furnizeze estimari completand individual un chestionar; coordonatoruI sintetizeaza estimarile expertilor ,~i apoi le cornunica rezultate1e, cerandu-le sa furnizeze explicatii pentru fiecare din raspunsurile lor care se abat de la media calculata (de catre coordonator).

Inainte de a se incepe 0 noua etapa a chestionarului, coordonatorul informeaza individ~aI expertii privind nivelurile de previziune pe baza ultirnelor estirnari. In general, dupa 3-5 etape de chestionari se ajunge la o stabilizare a estimanlorexpert:ilor; in acest moment, procesul de previzionare a1 activitatilor si necesarului de personal se poate finaliza printr-o discutie lntre expertii participanti,

• Estimarea necesarului de personal pe baza productiviratil muncii. .

Variabila "productivitatea muncii" este fundamental a pentru previzionarea necesarului de personal.

Privind marirnea productivitatii muncii, in general, intreprinderile din tarile dezvoltate t~i fixeaza anumite nonne: norrne de nivel, n0n11e de crestere (progresie) pentni productivitate etc. . ',. Norma de nivel reflecta marimea productivitatii muncii pe care ~i:?propus-o intreprinderea si deci. implicit eficienta activitatii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie sa se faca pe baza unor cornparatii pi:. ramuri profesionale, interramuri, pe plan national san international, i~ legatura cu nivelul productivitatii muncii; daca nonnele moudiale de productivitate nu sunt luate in considerare in vederea respectarii lor, locurile de muuca dispar intr-un viitor apropiat sau rnai Indepartat (concurenta este mondializatal). ; Normele de crestere ale pruductivitatli reflects sporurile ce se planifica pentru marirea acesteia; viteza de crestere nu trebuie insa sa fie inferioara fata de' eea a concurentilor nationali si mai ales cei intemationali.

In concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate in; functiede criterii externe (progresele probabile ale concurentilor) si n u de criterii Interne (care sa tina cont de efectivele existente de lucratorijj. deoarece 0 intreprindere nu poate sa suporte mult timp cheltuieli de munca mai mari decat concurentii. - In cazul unor activitati repetitive se poate norma timpul de lucru I~' . posturile respective stabilindu-se timpi standard pe unitate de produs; serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de prcductie cu timpul standard pennite sa se evalueze eficienta muncii In conditiile respectiveiIn treprinderi.. .

. ':;"

1

\

3.4. STUDIU DE CAZ REZQLVAT: Flexibilitatea efectivelor de resurse umane la 0 unltate cornerciala

In cadrul unui magazin comercial, conducerea doreste sa stabileasca .

. efectivele de salariati atat din categoria celor-ce sunt incadrati pe baza de contract eu durata nedeterminata, cat si pentru cei pe baza de contract cu durata deterrninata; existenta personalului incadrat pe baza de contract eu durata deterrninata se justified prin faptul ca volumul: vfinzWilQ[ difet:.a. at~t in cadrul unui an calendaristic - de la 0 lun~ la-aita, cat si in cursul unei saptamani, de la 0 zi la alta. Pentru anul urmator, magazinul si-a stabilit urmatoarele objective:

volumul vanzarilor; 6.500.000 unitati monetare;

rata de exploatare (rata rabatului comercial) 35%; coefieientul de vulnerabilitate 65%.'

in anul de baza magazinul a inregistrat un coeficient de vulnerabilitate de 73%, desi l~i propusese sa realizeze 50%; cheltuielile eu personalul cuprins in afara activitatilor comerciale de baza au reprezentat 33% din totalul cheltuielilor personalului magazinului, Cheltuielile planificate medii orare eu personalul In

activitatile comerciale sunt de 64 Wlitah monetare. "

. ,

Vanzsrile magazinului au diferit in anul de baza, de la 0 luna Ia alta; de

asemenea, vanzarile medii zilnice au fast. diferite in cadrul unei saptamani, ~~ Cum rezulta din tabelul urmator,

Ponderea

Ponderea medie

Structura volumului de viinziiri in anul de bazi:

Tabelul nr. 3.5.

7,46 :
6,46
6,90 14,60
6,80 .
7,50 14,60
7,07 ::. ;\
7,31 13,80
5,32
7,76 20,20
10,14
24,60 .,

Avand ·'in vedere specificul acestei unitati cornerciale, eu fluctuatii normale ale volumului de vanzari, trebuie sa se fundamenteze a politica a efectivelor de personal care sa asigure flexibilitatea necesara In raport de cerintele concrete de la a luna la alta, respectiv ~n cursul s.s.p~anii In zilele suprasolicitate. Totodata, trebuie sa se asigure un efectiv de baza, care sa corespunda activitatii minime dintr-o saptamana normala de lucru; pentru fluctuatiile in phis, privind volumul de vanzari, se poate apela la solutia centralelor cu durata determinata sau eli timp ~~;1ial de lucru. Proportia ideala intre timpul p~I1ial si timpul compIet de lucru in cursul unei saptiimaru, sau a unei zile de lucru, este in general de 40% timp partial si 60% timp complet. Pentru solutionarea srudiului de eaz trebuie sa se fina cant de faptul eli managementul necesarului de personal face parte din ansamblul pol.iticii unitatii economice,· iar obieetivele ncheltuieiile de personal" si "efective de salariati" trebuie sa fie rezultatele obiectivelor comerciale, asa cum rezulta din

fizura ill. 3.2. . .. .

~. - ~.

- .. ,"-

Strategia efectivelor de personaL lao unitate comercialii

SUPRAFATA· COMERCIALA

CONCURENTA.

CLIENTI

SERVICII OFERITE FORME DE VANZARE

SORTIMENTE DE MARFURI

PRETURI

CIFRADE AFACERI

...• ' .

Marja bruta comerciala (Rabatul comercial)

-, ,'.'

. ~. s.;' •.

" "

,-" -', . ;.:.:::.'

.. ', ..... :

.: ',- :,:'-;-:"

- : .. :' ... ,,'

.:.,~. ~~ ;!:.~.:,::. ~ :: ... ~.~:~':"

.··.i r, :

Fig. 3.2.

3.5. STUDIU DE CAZ REZOLVAT: Previziunea necesarului de resurse umane In cadrul unei bancl

Banca X are la mornentul efectuarii previziunii un numar total de 1 J 00 de angajati, Banca detine 50 de filiale (ofieii locale), fiecare filiala avand in rnedie 14 angajati. Banca intentioneaza sa infiinteze ~8 de noi filiale in urrnatorii trei ani.

Banca a cumparat 30 de masini automate pentru numarat bani. Acestea vor fi amplasate in filialele vechi ~i vor fi puse in functiunein urmatorul an. Studiile arata ca la instalarea unei masini automate sepoate renunta la serviciile unui easier.

Structura de personal a filialelor vechi cuprinde: 4 supervizori si 10 easieri sau functionari, Rata anuala a fluctuatiei personalului este de 30% pentru casieri si 2-D%. pentru supervizori. La instalarea ceior 30 de masini automate nu se fae concedieri, dar numarul angajdrilor pentru compensarea plecarilor datorate

fluctuatiei va fi diminuat eu 30'de angajari, ,

Noile filiale vor avea aceeasi structurade personal ca si filialele vechi.

Programul de' investitii prevede infiintarea a' 10 filiale in primul an, 12 filiale in anul al doilea ~i 16 filiale in anul al treilea.:

Rata fluctuatiei personalul la nivelul sediului central este de lO%. in efectuarea previziunii se presupune ca ratele fluctuatiei pentru filialele noi sunt . egale in ratele fluctuatiei de la filialele vechi ~i ea fluctuatia se va mentine la

acelasi nivel in urmatorii trei ani. '

Momentul de la care porneste previziunea este sfarsitul anului (31 decembrie). Denumirea "filiale vechi" se refera la filiale existente in momenrul in care se efectueaza previziunea, Personalul de la sediul central este considedl ca 0 categorie separata,

,'G.

Pornind de la aceasta situatie determinati:

1. fluctuaria personalului la sediul central, vechile filiale si noile filiaie pe fiecare categorie de personal pentru fieeare dintre urmatorii 3 ani;

2. numarul de angajari pe care bane a va trebui sa Ie efeetueze pe fiecare eategorie de personal pentru fiecare dintre urmatorii 3 ani;

3. personalul total al bancii pe fiecare categorie de personal la sfarsitul fiecaruia dintre urmatorii 3 ani.

Comentati utilitatea acestor informatii pentru managementul bancii.

REZOLVARE

Personal total filiale vechi = 50 * 14 = 700 de angajati. Personal sediu central = 1100 - 700 = 400 de angajati,

Rata anuala a fluctuatiei (r.f.) personalului reprezinta numiirul de angajati care plead: din firma in cursu! unui an raportat la total personal angajat la inceputul anului.

ANULI Sediu central

Nr, de plecari = Personal * r.f. = 400 *10% = 40 de plecari. Nr. de angajari = Nr.· de plecari = 40 de angajari,

Filiale vechi

supervizori: Nr. de plecari = 200*20% = 40 fie plecari casieri: Nr. de plecari = 500"'30% = 150 de plecari supervizori: Nr. de angajari = Nr. qe .. plecari = 40 de angajari casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari ., 30 = 120 de angajari.

Filiale noi: in primul an al previziunii se infiinteaza 10 noi filiale, Personalul total angajat Ia aeeste noi filiale va fi de 140 de angajari (100 de easieri ~i 40 de -supervizori). Pentru calculul fluctuatiei personalului vom avea in vedere doar jumatate din numfuul de filiale infiiatate fu cursul anului. Aceasta modalitate de calcul este justificata prin faptul ea nu avem informatii despre momentul din cursul anului cand s-an infiintat noile filiale, deci cea mai simpla ipoteza pentru caleul este sa folosim media, aplicand rata fluctuatiei anuala la jumatate din numarul de filiale infiintate in cursul anului (aceasta ipoteza semnifica eli toate filialele s-au infiintat la jumatatea anului).

Numarul de plecari provocate de fluctuatie la filialele infiintate in cursul

primului an: .

_ supervizori: Nr. de plecari = 5*4*20% = 4 plecari casieri: Nr. de plecari = 5*10*30% = IS plecari

Numarul de angajari necesare pentru completarea eu personal a noilor filiale

este:

supervizori: Nr. de angajari = 10*4 = 40 de angajari easieri: Nr. angajari = 10*10 = 100 de angajari

Numarul de angajari necesare pentru a compensa fluctuatia in cadrul filialelor noi este:

supervizori: Nr. de angajari = Nr. de plecari = 4 angajari easieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 15 angajsri,

Numarul total de plecari pe categorii de personal la sfarsitul primului an:

Casieri: 150 + 15 = 165 plecari Supervizori: 40+4 = :44 plecari.

Personal existent la sfarsitul ariului pe categorii: personal sediu central 400

casieri: 500 - 30 + 100 = 570

supervizori: 200 + 40 = 240

ANUL2 Sediu central

Nr. de plecsri = Personal " r.f == 400* I 0% = 40 de plecari Nr. de angajari = Nr. de plecari = 40 de angajari.

Filiale vechi

supervizori: Nr. de plecari = 200*20% = 40 de plecari casieri: Nr. de plecari = 470*30% = 141 de plecari supervizori: Nr, de angajari =.Nr. de plecari = 40 de angajari casieri: Nr. angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari

. Filiale noi

supervizori: Nr. de plecari = (I 0+ 1212)*4*20% :; 13 plecari casieri: Nr. de plecari = (10+1212);*10*30% = 48 de plecari

. casieri: Nr. angajiri = 12*10 + 48 ::;'168 de angajari

Personal existent la sfarsitul anului pe categorii:

- personal sediu central 400

casieri: 570 + 120 = 690

- supervizori: 240 + 48 = 288

ANUL3 Sediu central

Nr. de plecfui = Personal+r.f e , =400*10% = 40 de plecari Nr, de angajfui = Nr. de plecfui = 40 de angajari

:~~" Filiale vechi .

- supervizori: Nr. de plecari :; 200*20% = 40 de plecari

casieri: Nr. de plecari = 470*30% = 141 de plecari

- supervizori: Nr. de angajari == Nr. de plecari = 40 de angajari

- casieri: Nr..angajari = Nr. de plecari = 141 de angajari

Filiale noi

- supervizori.Nr. de plecari = (Z2+16/2)*4*20%= 24 de plecari .

casieri: Nr. -de plecari = (22+ 16If)*lO*30% = 90 de plecari - supervizori: Nr. de angajari = 16*4+24=88 de angajfui

- casieri: Nr. angajari = 16*10+90 == 250 de angajari

Personal existent la sfarsitul anului pe categorii: personal sediu central - 400

casieri: 690+160 = 850 .

- supervizori: 288+64 = 352

Previziunea numaruluide plecari ~i de angajari care vor avea lor la nivelul bancii si la nivelul filialelor va fi necesara in elaborarea bugetului departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru activitatile de recrutare, selectie si pregatire a personalului. In cadrul analizei sunt abordate diferit filialele vechi si filialele noi, deoarece cornplexitatea problemelor aparute in procesele de recrutare, selectie si pregatire a personalului este deosebita in cadrul filialelor noi in fiintate.

La rezolvarea problemei se va avea in vedere continutul diferitilor indicatori economici, astfel:

- marja bruta cornerciala (MBC) sau rabatul comercial reprezinta diferenta dintre valoarea vanzarilor (cifra de afaceri) si valoarea marfurilor cumparate de unitatea respective (in scopul revanzarii lor);

- cheltuielile de personal (CP) cuprind 0 sene de elernente aferente resurselor urnane, cum ar fi: salarii, contributii pentru asigurari sociale, ajutor de somaj etc.;

- coeficientul de vulnerabilitate reprezinta proportia cheltuielilor de personal fata de marja bruta comerciala; in conditii de eficienta economics, 0 intreprindere trebuie sa aiba un coeficient de vulnerabilitate normal (in . general se apreciaza di unitatea nu poate sa supravietuiasca dad. are, pe 0 perioada lungs, un coeficient de vulnerabilitate mai mare de 50%).

A vand in vedere elementele prezentate anterior, se poate elabora 0 strategie a efectivelor de personal, pentru anul urmator Ia aceasta unitate, astfel:

1. Cifra de afaceri previzonala:

C.A. = 6.500.000 unitati monetare

. 2. Rata de exploatare (rata rabatului) estimata:

R.E: =35%

3. Marj a bruta comerciala (Rabatu I eomerciai): ~ ';.

MBC = 6.500.000 X 35% = 2.275.000 unitati rnonetare

4. Coeficientul de vulnerabilitate stabilit pentru anul urmator:

C.V. =65%

15. Ponderea cheltuielilor eu personalul cuprins in afara activitatilor comerciale directe, fata de total cheltuieli eu personalul,.33%;

6. Coeficientul de vulnerabilitate al sectoarelor pentru activitati comerciale directe (vanzari):

C.V.D. = (tOO% - 33%) X.65% ~ 43,55%

7. Cheltuielile eu personalul ocupat ill activitati comerciale directe:

C.P.D. = M.B.C. X C.V.p. = 2.275.000 X 43,55% = 990.763 unitiiti monetare

8. Cheltuielile medii orare (Cb) planificate pentru un salariat, 64 unitari monetare (in activitatile comerciale directe);

9. Numarul de ore de lueru planificate pentru anul urmator (Nhlan):

Nhl = C.P.D. = 990.763 =15.481 ore/an

an Ch 64

10. Ponderea rnedie Iunara a vanzarilordin anul de baza, pentru un interval de 3 luni eu cere mai miei realizari; din tabelul 3.1. se constata ea perioada de 3 luni ell cere mai mici realizari a fast februarie (6,46%), rnartie (6,9%) ~i aprilie (6,80%). Ponderea rnedie lunara a vanzarilor In acest interval a fost de 6,72%.

11. Numarul rnediu de ore de lucru pe luna pentru salariatii incadrati pe baza de contract Cll durata nedeterminata (Nhln):

Nh!n = Nh1anX 6,72% = 1040 are I luna

12. Numarul mediu de saptamani dintr-o luna calendaristica: 52 saptamam anuaI: 12 luni = 4,33 saptamani/luna .

• '1"" ~

:f3. Numarul mediu de ore de Jucru, pe saptamana, pentru personalul

permanent (incadrat pe baza de contract cu duratii nedeterminata):

Nhls = 1040 ore = 240,18 ore / sap taman a 4.33

14. Numarul mediu planificat de salariati perrnanenti pe saptamana, tinand cont de 0 durata planificata de lucru in medie 40 ore saptamanal salariat: 240,18 ore

== 6 salariati

40 ore/salariat '

15. Numarul planificat de ore de lucru pe fiecare zi dintr-o saptamana, pentru personalul incadrat pe baza de contract cu durata nedeterminata (personalul permanent):

Luni: 240,18 ore X 12,20% = 29,30 Marti: 240,18 ore X 14,60% = 35,06 Miercuri: 240,18 ore X 14,60% = 35,06 10i: 240,18 are X 13,80% = 33,14 Vineri: 240,18 are X 20,20% = 48,51 Sfunbata: 240,18 ore X 24,60% = 59,08

1:6. Repartizarea numarului de ore, in cadrul fiecarei zile de lucru, pentru personalul permanent se va face in raport de specificul fiecarui raion comercial, formele de vanzari practicate, ararul de lucru stabilit etc. in practice, unitatea comerciala va asigura flexibilitatea folosirii timpului de lucru, pentru personalul permanent, tin and cont de volumul de vanzari ce difera de la 0 zi la alta in cursul unei saptfunani.

17. Volumul de ore de lucru anual pentru personalul ce urmeaza a fi incadrat pe baza de contract cu durata nedeterminata (Nhl an ded:

Nhl an det, =Nhl an -(Nhln X 121uni/an)= i5.481 ore-(1040X121uni)=3001 are

Pentru acest volum total de lucru., de 3001 ore anual, unitatea urmeaza sa incheie contracte, cu durata determinata, cu diferite persoane pentru a asigura acoperirea nevoilor de personal in lunile de varf (de exemplu, octombrie, noiembrie si in special decembrie); de asemenea, pentru unele zile din sapt:amana (mat ales pentru vineri si sarnbata) se vor Incheia contracte pentru timp partial de lucru.

, I,

I

3.6. STUDIU DE CAZ PROPUS: Gestiunea prevlzionala a personalului la 0 societate comerclata

Societatea Comerciala "scAb lNTERNATIONAL" S.A. fabrics si comercializeaza produse alimentare de mare consum. Unitatea are un efectiv de 300 de salariati, Dorind sa-si irnbunatateasca managementul resurselor umane In cadrul societatii, conducerea unimtii s-a 'preocupat in mod special sa cunoasca dad. va exista 0 corelatie corespunzatoare intre nevoile societatii in urmatorii 5 ani si evolutia naturals. a personalului sau. in acest scop sunt luate In considerare urmatcarele clemente:

- repartizarea efectivelor actuate de salariati: muncitori necalificati, 167; muncitori calificati, 82; tehnicieni si maistri, 27; cadre tehnicoadministrative, 24;

- varsta medie de pensionare este de 62 de ani; in urmatorii 5 ani se estimeaza ca 36 de persoane vor parasi unitatea, din cauza pensionarilor, astfel: muncitori necalificati, 22; muncitori calificati, 8; tehnicieni si maistri, 2; cadre tehnico-administrative, 4;

- structura actuala pe varste a populatiei este urmatoarea: intre 24-30 ani, 23 persoane, mtre 31-35 ani, 60 persoane; intre 36-40 ani, 65 persoane; intre 41-45 ani, 46 persoane; intre 46-5 ani, 38 persoane, mtre 51-55 ani, 42 persoane; mire 56-60'ani, 13 persoane; intre 61-65 ani, 13 persoane.

Evolutiile carierelor depind amt de potentialul uman prezent, In intreprindere, cat, si de strategia socials aplicata, 0 procedura de eval~are a personalului permite responsabililor societatii sa cunoasca nivelul maxim al fiecarui salariat ~i capacitatea la care se poate ajunge pentru fiecare.

Analiza schimbarilor, pe categorii dorite, pentru a asigura la fiecare salariat o cariera convenabila a permis sa se prevada urmatoarele posibilitati de promovare: 3 maistri pot fi asimilati la categoria de functionari; 8 muncitori -calificati pot fi promovati ea maistri; 6 muncitori necalificati pot fi promovati ca muncitori calificati.

o estimare a nevoilor de personal, pe categorii, pentru urmatorii 5 ani, a condus la concluzia unei diminuari a personalului necalifieat eli circa 20%, 0 diminuare a numarului de cadre ell circa 17%. Totodata, categoriileintermediare vor inregistra 0 crestere a efectivelor cu 30% pentru tehnicieni si eu 34% pentru muncitorii calificati.

Soeietatea "SCAD INTERNATIONAL" va angajeaza ca stagiar Ia serviciul resurse umane si va propune urmatoare~~,:f " ~ .'

»:

1. sa analizati dezechilibrele previzibile intre necesitatile de personal si

situatia potentials a efectivelor de salariati; ,

2, sa comparati nevoile de personal cu resursele disponibile 9i sa propuneti schimbarile necesare, pe categorii de salariati, astfel incat sa evitati, pe cat posibil, concedierile de personal;

3. tinand cont de struetura actuala pe varste a populatiei, ce varsta propuneti pentru persoanele ee vor fi incadrate?

107

Societatea "SCAD INTERNATIONAL" vfi angajcaza en stugiar la scrviciu I resurse umane ~i va propune urmatoarele:

1. sa analizati dezechilibrele previzibile intre necesitatile de personal ~l situatia potentials a efectivelor de salariati;

2. sa comparati nevoile de personal cu resursele disponibile ~i sa propune]i schirnbarile necesare, pc categorii de salariati, astfel lncat sa evitati, pe cat posibil, concedierile de personal;

3. tinand cant de structura actuala pe varste a populatiei, ce varsUi propuneti pentru persoanele ce vor fi incadrate?

3.7. STUDIU DE CAZ PROPUS: Planificarea necesarului de salarlatl, pe baza productlvltatll muncii

Sa se determine necesarul probabil de saiariati la nivelul unei societati cornerciale, pentru anul urmator, precum si cresterea procentuala a productivitiitii muncii la nivel de intreprindere, cunoscandu-se urmatoarele elemente:

1. Cifra de afaceri realizata in anul de baza a fast de 500 milioane lei;

2. Ponderea cheltuielilor rnateriale, in anul de baza, a fost de 65%;

3. N umarul medi u de salariati in anul de baza a fost de 175;

4. Pentru anul de plan se prognozeaza a crestere a cifrei de afaceri eu 10%, .fata de anul de baza; de asemenea, se estimeaza 0 reducere a ponderii eheltuielilor materiale eu 5%;

5. In cadrul unei sectii de prelucrari rnecanice, volumul de piese pentru anul de plan va fi de 2000 bucati; norma de tirnp, In ore-om pe piesa, in anul de baza a fost de 2 ore, iar pentru anul de plan se prevede a reducere de 10%.

6. Tirnpul planificat anual de lucru pentru un salariat este de 1800 ore/om.

7. Economia relativa de salariati datorita aplicarii altor masuri de crestere a productivitatii muncii se estirneaza sa fie de 15 lucratori.

J08

Capitohd 3

3.8. STUDIU DE CAZ PROPUS: Determlnare a economiilor relative de salariati

,

in cadrul intreprinderii "X" se CUI10SC. urmfitoarele elernerue:

:> Cifra de afaceri realizatain ultiruii 3 ani > 1996: 1200 milioane lei;

>- 1997: 1350 milioane lei;

)- 1998: 1500 milioane lei .

. >- Nurnarul de salariati

> 1996: 90 persoane; > 1997: 95 persoane; > 1998: 110 persoane.

);> Ponderea cheltuielilor materiale In cadrul cifrei de n fuceri a fost: > 1996: 35%;

> 1997: 34%;

.> 1998: 36%.

i'T ? _

if!-¢ f"

I

>- Pentru anii 1999 ~i 2000 s-au prevazur urmiitoarele:

1. Ponderea chelruielilor materiale sa reprezinte 33% (CA 1999 ~l CA2000 creste in medic anual ell 10%);

2. Produetivitatea muncii pe un salariat sa creased Ctl 8% anual (fa~a de anul anterior);

3. Modemizarea unui atelier de prcductie prin dotarca utilajelor Cll noi dispozitive; costul unui dispozitiv este de 2.000.000 lei, iar un . dispozitiv se uzeaza dupa fabricarea a 2.000 de produse. N0I111a de timp pe produs esrc de 2 ore/om, iar prin introducereu dispozitivului, norma de tirnp se reduce ell .25~·'-;,. Prcclucu.: planificata in cadrul atclierului CSlC: In anul I ~~SJ , . s: JO.UOU buc., iur in anul 2000 'este de 32.000 hue. Durara medic a concediilor de odihna anuale este de 20 de zi le efccu vc/salariat, iar ul tc intrerupcri planificate reprezinta 5 zilc; se lucreaza 111 2 schirnburi. Salariul mediu tarifar oral' este de 8.000 lei; alte cheltuieli ell munca Vie reprezinta 60% fata de cheltuielile cu salariile directe.

'i

'I

}:t:·· .

·~·.H;

"" .....

.: .:'

:;.:'

~" s »

~ ~.

" .

· ','"

H,l/wgclI7entul Resurselor Untune

109

· ·:··l.:

.. ~: ~. . '.

Sa sc efectueze pcntru anti 1999: rcspcctiv 2000: unuaroarclc:

1. Econornia rclativa de salariati ce trebuie realizata la nivel de intreprindere:

2. Eficienta modcrnizarii atel ierului de productie (economic de manopera, economic la cheltuicli!e ell munca vie, cheltuielile ell dispozitivele, econornii nete, economia relative de salariati);

3. Ce economii relative de salariati trebuie sa se realizeze pnn aplicarca alter rnasuri de crestere a prcductivitatii muncii.

: :.

3.9. Teste privind planificarea resurselor urnane

· .. ,

". '.';

i .. ··.: ;, ",!

, .'

1. A .. lina Ionescu inceurca sa-i ridice moratul Irinei Bondea care tocmai aflase ca llll fusese prornovuta. Irina avea 0 calificare superioara si luera de rnai multn vreme In cadrul organizatici decat colegul care obtinuse prornovarca. Dc fapt, en 11 pregatise,

Ambele salariate erau suparate de situatia care trena de foarte multa vreme.

Ferneile erau pe post de instructori, barbatii erau pregatit; ~i apoi deveneau ~ manageri, In tirnp ce ferneile ramaneau pe post de instructori. In plus, barbatii era\.l,~ f'

plati~i mult rnai bine. Alina si Irina discutau ce aveau de facut. '

Raspundeti si la urmatoarele intrebari:

(1) -Ce posibilitati avea Irina?

b) Care ar putea fi supozitiile conform carora organizatia adopta aceasta atitudine faTa de, fernei?

c) D::1C2. ati f managerul de resurse urnane, iar Irina si Alina ar vent 12. durnnca voastra sa se planga, avfind argurnente logice, ce ati face?

d) Care ar putea fi legatura clintre acestca ~i strategiaintreprinderii?

s ,

',- .'! •

!;. ; .... :

2. Aratati daca urmatoarele afirrnatii sunt false sal! adevarate:

, I

a)

F A II> Planificarea resurselor urnane are ca punct de plecare

planificarca strategica a intreprinderi i;

F A Ii! In vederea planificarii resurselor umane sunt necesare In

exclusivitate datele interne ale intreprinderii;

F A ~ Este un fapt pozitiv accla de a avea toti angajatii de

aproxirnativ aceeasi V8 rsUi;

F A ~ Angajatii mal III varsta sunt, de obicei, mal putin

constiinciosi.

';'11:'

: ..... ; "

b)

c)

" ,._

d)

Capttohilj

3. Procesul de stabilire a necesitatilor in dorneniul resurselor umane in

. .

vederea realizarii obiectivelor acesteia si stabilirea metodelor de atragere

a unor angajati competenti devotati organizatiei:

a) Performanta;

b) planificarea strategica;

c) management;

d) planificarea resurselor umane.

4. Structura organizatiei, posturile care trebuie acoperite,

numarul angajatilor, sistemul de salarizare si premiere:

a) sunt rareori coordonate;

b) cer aprobarea guvernului;

c) sunt mai eficiente cand sunt informale;

d) trebuie sa reflecte in mod coerent scopurile organizatiei,

cali ficarea ~l

5. Surplusul de aptitudini dintr-o organizatie poate fi rezultatul:

a) inovatiilor din domeniul stiintei si tehnologiei;

b) lipsei de aptitudini pe piata muncii;

c) unei pregatiri corespunzatoare; .d) lipsei muncitorilor eficienti,

6. Studiile au ararat di muncitorii mai in varsta sunt:

a) mai putin productivi;

b) mai greu de satisfacut;

c) mai costisitori pentru firma;

d) mai constiinciosi.

Riispunsuri corecte:

2. a) A; b) F; c) F; d) F

3. d

4. d

5. a

6. d

. , ~,

r· -tI i ___

A nexa 111". J.

EXTRA.S DIN CODUL DE DEONTOLUCIE /\.L /i.P.P.R.O.C.E.H.D. (Camera Sindicala Nationala 3. Cousiliilor de Rccrutare - Syntec Recrutemcnt)

Consiliul de Recrutare se angajeaza sa:

1. Inforrneze candidatii Z1.t~it de cornple: dit cslc auroriza: s5 0 [OC8.

2. Nu utilizeze tehnici de evaluate dedit pcntru ca ele sa fie doveditoare ~i S3 prezinte un maximum de garantie de seriozitate, eficacitate ~i obiectivitate.

3. Actualizeze cu regularitate cunostintele si informatiile de care dispune,

4. I~i conduca misiunile - eli toata confidentialuatea - pentru a menaja atat clientii, cat ~i colaboratorii sai.

5. Repuna In cauza (reia in considerate) rnetodele utilizate de fiecare data cand rezultatele constatate due la indoiala eficacitatii lor.

6. Nu se angajeze la misiuni de consultants in pozitia de consultant, ci doar de colaboratori, prezentand toate garantiile de cornpetenta (prin formarea ~i experienta lor) ..

7. Exerseze asupra activitiitii colaboratori lor sai, directi sau indirecti; un control

I ':i!

vigilent si, In particular, sa vegheze la rcspcctnrea - prin ei In~i~i;~,'a prezentei

Carte.

8. Raspunda tuturor candidaturilor.

9. Informeze candidatii intalnit: despre evolutia candidaturilor lor.

10. Furnizeze acele inforrnatii, cL1 caracter constructiv, de Datura sa permita candidatilor pozitionarea mai favorabila pcntru gasirea organiz atiei.

11. Fad. vizibila apartenenta sa la Camera Sindicnla Nationala a Consiliilor de Recrutare.

'I..

1. S Ul<T CE L. rvf!\ r IN~J LU or. T:

a. cit cornpe l i tori i me i ~;c [U ~:Il i

b. de cornpetirorii mei viirori

a. gen('ralilatl

b. specificitat:

a. pe up0rlullitatile rnele dorite

b. pe oportunitatile pe care le-arn sesizat

4, PREFER SA:

a. pro i 11 0 V'.::Z t r,'Cci i t j i le I": :,li':: 11 e-au i":J<,: L! t pe n o i p:~r I'CI rrna n ti

b. crec.: nul tradirii

5, 1Ml PLACE SA-Ml COI'AUN1C~ [DElLE: 8. prin.r-un raport :;cri::·.

b prin.r-o 1)':;"]']'1':' cu ([";"1,'"1"" (-::C"I' '1,"1'\'

• i. ~ I '_'':::' L._,. • c: I - ._ '_' \. w • '_. • 1,- .I

6. ;\M TENDINTA SA I"f'-~TREB:

a. "cum am uutea face asra mai bine"

b. "de ce tacern noi (Isla'?"

7. CRED CA:

a. ex is:a iotdeauna 0 C;:\I(:l de a minirniza riscul

b. u Ill': ''; ri SI..: uri s un t l)I"l:f~ 1"i :.J i ca !I~'

8. CA!\!D SUNT IN DEZACORD CU SEFUL MEU, IN rvIOD CURENT: a. inccrc sa-l conving ell blanderc spre a-si schimba punctul de vedere

1 . , j" H· • • I ~

) 'I ('j" 'Ill . l ,. '" " t ",'" '-r" ,',.:.: I '

. i ,_j • ,J I_ Ll l i ~ ..... l. '- I - L! i: [ t .J . ~

9 .. .lJ\.! TE(~DE,rrA DE j.\. [viA /\DRESA OAIvIEl",11LOR a. emotiona I

l O , ..... '["~"'r' I~ \ ~r,,··(".- C'l!'~i"'l--I("'NA[) ES1-r--· i .i._j/~\ .. \J 1L:_~·I·\>_' ,_ ~!_'. .. /-:",\._,~':-.·l~1 l . -l~:._), ~~_) .. 'i,' 1\ .. -4 l~.

h nO":]' )11~\i1I'

J. ! .. I..l .... , I.._ 1,.. l