Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Definiţii
¾ Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în
vederea coordonării activităţii altor persoane spre a obţine rezultate pe
care nu le-ar înregistra dacă ar acţiona individual (Ivancevich, Donnelly,
Gibson).
¾ Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei
lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte resurse organizatorice
(Certo).
¾ Managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea
atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în
condiţiile unui mediu schimbător (Kreitner).
¾ Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin
alţi oameni (Robbins).
2. Istoricul managementului
Idei despre management sunt întâlnite la Pericles (413 î.e.n.) (demnitatea şi
meritul individului, îndatorirea faţă de organizaţie, echilibrul între activităţile
productive şi de odihnă), la vechii chinezi şi egipteni. Ca şi domeniu de studiu, clar
definit, la începutul sec.XX s-au elaborat primele teorii:
- managementul ştiinţific a fost elaborat de ing. Friderick Taylor (SUA), iar
lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific” (1911) – aduce o contribuţie
însemnată în domeniul managerial. Acesta consideră că ştiinţa şi experimentele
puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice dar că aveau un aport mai mic
la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrătorilor;
- managementul administrativ a apărut şi s-a dezvoltat în Franţa, principalul
promotor fiind Henry Fayol. În 1916 a apărut „Managementul general şi
industrial” – un compendiu de concepţii practice prezentate ca o teorie generală a
managementului care consideră că: specialiştii trebuie să devină experţi pe diferite
secţiuni, autoritatea trebuie exercitată de cei aflaţi la conducere, existenţa unui
singur şef şi a unui singur plan pentru fiecare grup de activităţi, etc;
- teoria birocraţiei formulată de Max Weber elaborează un concept teoretic
de organizare bazat pe principii obiective, eliminând viziunile tradiţionale şi
stabilind elementele birocraţiei teoretice: salariaţii devin mai eficienţi prin
divizarea activităţilor, lanţul de comandă evidenţiază nivelurile succesive de
conducere în care, datorită promovării într-o anumită funcţie, indivizii dobândesc o
anumită autoritate, în condiţiile birocraţiei ideale, o persoana promovează în funcţii
superioare prin muncă şi ca urmare a unor rezultate excepţionale, etc;
- managementul relaţionist a apărut în anii ΄20, lua în considerare factorul
uman, necesitatea ca managerii să posede autoritatea de a influenţa
comportamentul salariaţilor pe motiv că aceştia acceptă acest lucru.
4. Tendinţe de viitor
Instabilitatea pieţelor cere o atenţie deosebită din partea firmelor care nu
ajung la o situaţie economică excelentă sau o realizează pentru o perioadă foarte
scurtă de timp. În această situaţie există două variante posibile:
- creşterea volumului şi a vitezei de cumpărare-vânzare;
- îmbunătăţirea continuă a produselor existente şi lansarea de noi produse.
Se asistă în prezent la o tendinţă de fuzionare a firmelor, de restructurări şi
răsturnări cotidiene ale strategiilor, de creare de firme prin asocierea unor parteneri
din ţări diferite (ca urmare a internaţionalizării finanţelor şi a posibilităţilor de
aprovizionare la scară mondială).
Deci, tendinţele care se manifestă sunt calitatea şi flexibilitatea, iar factorii
necesari dezvoltării lor sunt unităţi restrânse şi autonome, cu muncitori de înaltă
calificare, interesaţi de rezultatele firmei. Automatizarea şi robotizarea nu trebuie
să aibă drept scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să
stimuleze muncitorii la fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare.
În contextul actual, pentru o firmă care fabrică un produs ce s-a impus deja
pe piaţă, se poate confrunta cu o serie de probleme cum ar fi:
- apariţia unui produs concurent;
- creşterea concurenţei unui rival care a început să aplice o politică de
reducere a costurilor şi de ameliorare a calităţii produsului;
- înfiinţarea unor firme în diverse părţi ale lumii, conduse de manageri
talentaţi, care au pus la punct o tehnologie nouă, revoluţionară de fabricaţie a
produsului;
- reducerea cheltuielilor generale de către un concurent din ţară care astfel se
plasează rapid pe piaţă şi diversificarea la scară internaţională a surselor de
aprovizionare;
- preluarea, prin cumpărare de către o firmă cu un sistem de distribuţie foarte
puternic, a fabricaţiei unui produs similar de la un vechi concurent din ţară;
- aplicarea, de către un rival, a unui sistem de organizare prin care reuşeşte
să satisfacă gusturile şi exigenţele unor grupuri mici de clienţi;
- formarea unei clientele care solicită o calitate excepţională pentru fiecare
componentă a produsului, cât şi pentru produsul în ansamblu;
- dereglarea pieţei monetare;
- întreruperea posibilităţilor de aprovizionare dintr-o ţară anume.
Se conturează astfel câteva principii ale managementului care stau la baza
reuşitei unui manager:
- un răspuns ferm nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
- desfăşurarea unui proces permanent de inovare în toate domeniile de
activitate ale firmei;
- crearea unui spirit de parteneriat între toţi factorii implicaţi în locul
ierarhiei clasice, pentru a se obţine adeziunea lor totală la realizarea obiectivelor;
- existenţa la nivelurile superioare de conducere a pasiunii pentru
schimbări şi a capacităţii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea
unei idei sau propuneri bune;
- utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile să asigure
rezultatul scontat.
1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
Fig.4
Acest tip de structură mai poartă denumirea de structură „staff and line”:
compartimentele organizate pe funcţiuni la vârful piramidei conducerii sunt
considerate „staff” iar compartimentele specializate pe produse sunt considerate de
tip „line”. Avantajul acestor scheme constă în concentrarea rezolvării unor
probleme funcţionale la nivelul superior al conducerii în loc de a fi dispersate pe
divizii şi produse; în acest fel se rezolvă problemele apărute cu costuri mai scăzute,
asigurându-se totodată şi o încărcare mai bună a personalului de specialitate. Se
remarcă în schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor „staff” cu
compartimentele operaţionale specializate pe produse şi conflictul dintre cei care
„dau sfaturi” şi cei cărora le sunt adresate.
V – Dispoziţii generale.
2. Fişa postului - prezintă în detaliu elementele impuse pentru fiecare
salariat, pentru a tutea exercita în condiţii normale activitatea. Aceasta serveşte ca
document organizatoric indispensabil fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea
muncii şi a comportamentului salariatului. Descrierea posturilor cuprinde două
părţi: prezentarea postului şi cerinţele faţă de ocupantul postului.
2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL