Managementul proiectelor

Curs1
• Statistic – pentru fiecare 4 proiecte reusite,
unul esuaza!=> Rata de esec=20%

• Ce inseamna esec? Neindeplinirea unuia

din criteriile: Cost, durata, performanta!!!!!
 De ce esuaza proiectele?
1. Planificare deficitara
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa sustinerii managementului superior
4. Comunicare deficitara
5. Conflicte intre departamente sau indivizi
6. Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor
7. Obiective neclare
8. Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor
9. Ignorarea semnalelor de atentionare
10. Asteptari nerealiste

Rareori proiectele esueaza din motive tehnice.

• Managementul proiectelor se refera la:
– definirea si planificarea,
– controlul si incheierea unui proiect.

Inainte chiar de a incepe, ar trebui sa

recunoastem ca toate proiectele necesita un
anumit nivel de management de proiect.
Cu cit proiectul este mai mare si mai complex, cu atit mai
mult este nevoie de un proces mai bine formalizat,
standardizat si structurat.

Este posibil ca un proiect in care lucreaza doi oameni timp

de 200 de ore sa fie condus mental. In orice caz, nu poti
conduce un proiect cu cinci oameni si care insumează
1.000 de ore în acelasi fel. Un proiect cu zece oameni si
5.000 de ore de efort are nevoie de un management
formalizat, iar un proiect cu 20 de oameni si 20.000 de
ore necesita chiar si mai mult.
 Ce este un proiect?
• O definiţie simplă a proiectului este următoarea:
„proiectul reprezintă un efort temporar depus pentru a
crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic”.

• Altă definiţie, apropiată de aceasta, subliniază că sub

denumirea de proiect sunt reunite „o serie de activităţi
interdependente, care se derulează potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine
anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată;
activităţile din cadrul proiectului încetează în momentul
în care obiectivul respectiv a fost atins”
 Caracteristicile proiectelor
• Unicitatea rezultatului - In primul rand, caracterul de noutate al
rezultatului produs implica un anumit grad de necunoscut,
caracteristic pentru orice lucru pe care nu l-am mai facut inainte.
Daca am spus "necunoscut" trebuie sa ne gandim imediat la riscuri,
pentru ca ceea ce nu cunoastem este implicit un factor de risc.

• Durata finita - Deoarece proiectele au date clare de inceput si de

sfarsit, anumite elemente organizatorice capata un caracter
temporar, fiind croite special pentru a indeplini obiectivele specifice
ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituita doar pe
durata proiectului, iar bugetul de resurse si responsabilitatile
manageriale sunt angajate strict in raport cu obiectivele proiectului.
 Obiectivele proiectelor
• Definirea obiectivelor proiectului capata o importanta majora, pentru
ca în functie de acestea ne stabilim strategia si metodele folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul
“SMART” :

– Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

– Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
– Acceptate – de toti membrii echipei.
– Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
– Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
 Managementul proiectelor
• Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de
cunoştinţe, competenţe, deprinderi, instrumente şi tehnici specifice
în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale unui
proiect anume.

• Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui

anumit rezultat, respectând constrângerile financiare, de timp, de
calitate şi cele de natură tehnică impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul
proiectelor trebuie să ofere răspuns sunt următoarele:

– Cât va dura proiectul?

– Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va
provoca întârzierea întregului proiect?
– Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea
respecta planificarea iniţială?
– Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi
respectate în contextul constrângerilor financiare şi de timp?
Rolul Managerului de Proiect  
• Un anagajat nou observa in camera de corespondenta a companiei
un batrin stind in colt, sortind scrisori, cintarind pachete, lipind
timbre si facind alte activitati simple. Il intreaba pe supraveghetorul
sau cine este batrinul.

• "Acesta e Joe." , spune supraveghetorul. "e in companie de 35 de

ani si se apropie de pensie.“

• "Adevarat?", intreaba noul anagajat. "Si a lucrat in camera de

corespondenta tot acest timp?“

• "Nu, a parasit-o cu citiva ani in urma. Dar a solicitat transferul inapoi

dupa ce a petrecut citiva ani ca manager de proiect"
Rolul Managerului de Proiect  
• In general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul
general al proiectului.

• In unele companii, pozitia se poate chema Coordonator de

Proiect, Lider de Echipa; oricum, aspectul cheie este ca acesta
reprezinta persoana responsabila pentru asigurarea succesului
proiectului.

• Ce este necesar pentru a avea un proiect de succes? Trebuie intai

sa definesti proiectul si sa construiesti planul de lucru.

• Aici incep responsabilitatile managerului de proiect. Daca proiectul

incepe si descoperi mai tirziu ca sfera de cuprindere nu este
clarificata, managerul de proiect este raspunzator. Daca proiectul
pune in aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este
raspunzator.
Rolul Managerului de Proiect  
• Definirea proiectului inseamna intelegerea si obtinerea acordului
asupra obiectivelor generale, continutului, riscurilor, abordarii,
bugetului, etc.

• Include de asemeni definirea sau adoptarea unor proceduri

specifice de management de proiect care vor fi utilizate in
managementul proiectului.

• Aceasta nu inseamna ca managerul trebuie sa faca singur toata

munca. Poate exista o intreaga echipa care ajuta la crearea
Definitiei Proiectului si a planului de lucru.

• Oricum, daca ceva nu merge bine, managerul de proiect este

raspunzator.
 Responsabilitati de proces
• Odata cu inceperea proiectului, managerul de proiect trebuie sa
aplice cu succes managementul si controlul muncii, incluzind:

– Identificarea, urmarirea, managementul si rezolvarea situatiilor dificile

– Diseminarea proactiva a informatiilor despre proiect catre toate partile
interesate
– Identificarea, managementul si diminuarea riscurilor proiectului
– Asigurarea unei calitati acceptabile a solutiei
– Managementul proactiv al continutului pentru a fi siguri ca se livreaza
doar ce s-a convenit, doar daca nu s-au aprobat schimbari prin
intermediul managementului schimbarii continutului
– Definirea si colectarea metricilor pentru a obtine o masura a evolutiei
proiectului si a vedea daca livrabilele produse sunt acceptabile
– Managementul de ansamblu pentru a fi siguri ca munca este alocata si
incheiata la timp si in limitele bugetului
 Responsabilitati de proces
• Aceasta nu inseamna ca managerul de proiect face
efectiv toate acestea, dar el trebuie sa se asigure ca
aceste activitati se executa.
• Daca proiectul intimpina situatii dificile, dilatari ale
continutului, riscuri, sau nu stabileste corect asteptarile,
atunci managerul de proiect este raspunzator.

• Pentru a derula procesele de management de proiect, o

persoana trebuie sa fie bine organizata, tenace,
orientata catre procese, capabila sa faca fata mai multor
activitati simultan, sa aiba gindire logica, sa poata
determina cauzele radacina ale problemelor, sa aiba
abilitati de gindire analitica, sa fie un bun estimator si
manager de buget si sa aiba o buna auto-disciplina.
 Responsabilitati asupra oamenilor
• Un manager de proiect trebuie sa aiba abilitati in managementul oamenilor.

– Disciplina si abilitati de management general pentru a se asigura ca oamenii

respecta procesele si procedurile standard.
– Abilitati de lidership pentru a face ca echipa sa vrea sa urmeze directia stabilita.
Lidershipul inseamna comunicarea viziunii si determinarea echipei sa o accepte
si sa se straduiasca sa o puna in practica.
– Stabilirea unor asteptari rezonabile, dar provocatoare si clare, pentru oameni si
responsabilizarea lor pentru indeplinirea asteptarilor. Aceasta include si
acordarea unui feedback pozitiv catre membrii echipei
– Abilitati de team building astfel incit oamenii sa lucreze bine impreuna si sa se
simta motivati pentru a depune eforturi pentru proiect. Cu cit echipa este mai
mare si cu cit proiectul dureaza mai mult, cu atit este mai multa nevoie de abilitati
pentru team building.
– Abilitati de comunicare proactiva, verbala si scrisa, inclusiv abilitati de ascultare
activa.

• Managerul de proiect este responsabil pentru succesul echipei. Daca echipa

are un moral scazut si nu indeplineste termenele, trebuie sa incerci
rezolvarea situatiei. Daca membrii echipei nu inteleg exact ce au de facut si
la ce termene, atunci tu esti responsabil.
 Responsabilitati intr-o organizatie matriciala

• Structura organizationala prevalenta in zilele noastre

este cea matriciala. Organizatia matriciala utilizeaza cel
mai eficient resursele umane ale companiei.

• O caracteristica a organizatiilor matriciale este ca

membrii echipei sunt alocati pentru activitatile proiectului
(full-time sau part-time), dar raporteaza altei persoane,
din punctul de vedere al managementului resurselor
umane.

• Aceasta poate insemna ca este mai greu sa-i determini

pe oameni sa faca ce este necesar proiectului si uneori
acestia mai degraba indeplinesc cererile managerilor
functionali decit ale managerului de proiect.
 Responsabilitati intr-o organizatie matriciala
• In acest tip de structura, exista totusi o serie de lucruri
proactive pe care le poti face:

– Desi echipa nu raporteaza din punct de vedere functional

managerului de proiect, munca lor in proiect trebuie totusi
inclusa in evaluarile de performanta. Asadar, poti incerca
responsabilizarea oamenilor facindu-I sa inteleaga ca managerul
de proiect va furniza feedback pentru evaluarile lor de
performanta. Acest aspect poate fi de asemeni reiterat si
convenit cu managerii functionali.

– Exista tehnici si procese de management de proiect care trebuie

utilizate. In primul rind, daca disponibilitatea si performanta
echipei sunt indoielnice, acest aspect trebuie semnalat devreme
ca risc de proiect. Ca parte a managementului riscurilor, trebuie
sa pui in aplicare un plan proactiv pentru a fi sigur ca riscul este
gestionat.
 Valoarea Managementului de
Proiect
• Executia mai rapida si mai ieftina a proiectelor.
– Unul dintre cele mai mari beneficii ale utilizarii unei metodologii
unitare este valoarea obtinuta prin reutilizare. Dupa crearea
proceselor, procedurilor si formularelor tipizate,acestea pot fi
utilizate (eventual cu mici modificari) la toate proiectele viitoare.
– Aceasta abordare conduce la reducerea timpului de initiere a
proiectelor, o curba de invatare mai scurta pentru membrii
echipelor si o economie de timp datorata faptului ca procesele si
formularele tipizate nu trebuie reinventate la fiecare proiect.

• Economii de efort si cost printr-un management pro-activ

al continutului proiectului.
– Multe proiecte intimpina dificultati in managementul continutului,
ceea ce determina efort si costuri suplimentare. Aplicarea
proceselor de management de proiect va determina cresterea
capacitatii de a gestiona eficace continutul proiectului.
 Valoarea Managementului de
Proiect
• Indeplinirea asteptarilor printr-o planificare mai buna.
– Multe proiecte intimpina dificultati deoarece exista o diferenta intre
asteptarile clientului si ceea ce livreaza echipa de proiect. Utilizarea
unei metodologii conduce la o mai buna planificare a proiectului, ceea
ce da echipei si beneficiarului ocazia de a se asigura ca sunt de acord
asupra livrabilelor majore produse de proiect.

• Rezolvarea mai rapida a problemelor.

– Multe echipe cheltuiesc prea mult timp si energie in rezolvarea
problemelor, pentru ca nu stiu sa le prioritizeze. Aplicarea unui
management proactiv al problemelor asigura rezolvarea acestora in
minimum de timp. 

• Rezolvarea riscurilor viitoare inainte de aparitia problemelor.

– Toate metodologiile de management de proiect includ procese pentru
identificarea si managementul riscurilor. Managementul riscurilor
conduce la identificarea problemelor potentiale si rezolvarea lor inainte
de aparitia efectiva.
Valoarea Managementului de Proiect
• Comunicare si management al asteptarilor mai eficace, cu clientii,
membrii echipei si ceilalti participanti la proiect.
– Se pot evita multe probleme daca se aplica o comunicare pro-activa si orientate catre
nevoile participantilor la proiect. In plus, multe din conflictele unui proiect sunt
determinate nu de probleme specifice, ci de aparitia surprizelor. Metodologiile
standardizate se concenntreaza pe comunicarea formala si informala pentru a reduce
numarul situatiilor surpriza.

• Indeplinirea nivelului de calitate fara a recurge la refacerea lucrarilor.

– Procesele dedicate managementului calitatii vor ajuta echipa sa inteleaga nevoile
clientului in ceea ce priveste calitatea. Odata ce aceste nevoi sunt definite, echipa
poate aplica tehnici de controlul si asigurarea calitatii pentru a indeplini asteptarile
clientului.

• Imbunatatirea managementului financiar.

– Acesta este rezultatul unei mai bune definiri a proiectului, estimarilor mai precise si
bugetarii formalizate, impreuna cu urmarirea mai riguroasa a costurilor efective in
raport cu bugetul planificat. Aceasta rigurozitate imbunatateste predictibilitatea si
controlul financiar. In plus, vor fi disponibile mai multe informatii pentru a permite
decidentilor sa stopeze mai rapid un proiect neprofitabil. Aceste proiecte neprofitabile
sunt acele proiecte in care justificare economica (cost-beneficiu) nu este valida.
Valoarea Managementului de Proiect
• Imbunatatirea procesului decizional si concentrarea pe
indicatori.
– Unul din aspectele mai sofisticate ale unei metodologii este
faptul ca aceasta pune la dispozitie tehnici potrivite pentru
colectarea si interpretarea indicatorilor de performanta (metrici
de performanta). Informatiile furnizate de indicatori ajuta la
determinarea eficientei si eficacitatii cu care lucreaza echipa si a
nivelului de calitate al livrabilelor produse.

• Imbunatatirea mediului de lucru.

– Daca gradul de success al proiectelor creste, vor exista si alte
beneficii intangibile. Clientii vor manifesta mai mult interes,
echipa se va implica cu mai multa responsabilitate, moralul va
creste si echipa se va comporta cu mai mult simt de raspundere,
professionalism si incredere in propriile forte. Oamenii care
lucreaza in proiecte cu probleme tind sa manifeste un moral
scazut, in timp ce oamenii care lucreaza in proiecte de success
manifesta mai multa preocupare si interes pentru munca lor. 
 Metode
• PMI (Project management institute)

• SEI – CMMI

• TenStep
Capability Maturity Model (CMM) 
• Capability Maturity Model (CMM) descrie un continuum de
caracteristici referitoare la capabilitatile unei organizatii de a urma
un set de procese repetabile in desfasurarea activitatilor sale.

• La limita inferioara a scalei se afla organizatiile care nu deruleaza

procese repetabile, in care activitatea se desfasoara ad-hoc si
haotic.

• Limita superioara o constituie companiile care utilizeaza procese

definite si repetabile, colecteaza indicatori de performanta pentru a
sprijini imbunatatirea continua a proceselor si identifica in mod
continuu metode creative pentru desfasurarea activitatii.
Capability Maturity Model (CMM) 
Capability Maturity Model (CMM) 
Ad-hoc / crize. Organizatia are putine procese comune, succesul proiectelor depinzand
exclusiv de calitatile si abilitatile oamenilor. Organizatia nu ofera un mediu propice pentru
cresterea sanselor de succes ale proiectelor. Cele mai multe organizatii se afla la acest
nivel.

Management de proiect standardizat. Organizatia are implementate procese standard

pentru managementul proiectelor. Se incearca stabilirea unei referinte fata de care sa poata
fi initiate imbunatatiri viitoare. Cele mai multe dintre companiile care pornesc pe drumul
CMM incearca sa atinga acest nivel.

Procese standard. Se incearca atingerea aceluiasi nivel de standardizare al proceselor,

similar cu procesele de management de proiect de la nivelul 2. Aici sunt incluse procese
repetabile, formate de livrabile, unelte, etc.

Reactie controlata. Se colecteaza indicatori despre procesele de management de proiect

si dezvoltare. Aceste informatii sunt structurate sub forma depozitelor de cunostinte privind
proiectele din trecut, cu scopul de a fi utilizate in proiectele viitoare.

Optimizare / Imbunatatire continua. Caracteristic acestui nivel este existenta unei bucle
inchise executia proceselor – masurare si imbunatatire continua. Rezultatele masuratorilor
se folosesc pentru a identifica in mod continuu metode creative de imbunatatire a
proceselor, aceasta fiind o preocupare permanenta.
 Standarde pentru managementul
proiectelor
• A Framework for Performance Based Competency Standards for
Global Level 1 and Level 2 Project Managers (Global Alliance for
Project Performance Standards)

• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK

Guide – PM Institute)

• Software Engineering Institute: Capability Maturity Model

• International Organisation for Standardisation -Founded 1947

– ISO 9000: a family of standards for quality management systems.
– ISO 10006:2003, Quality management systems - Guidelines for quality
management in projects

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)

 Etape ale managementului
proiectelor
1. Definirea proiectului
2. Elaborarea planului de lucru
3. Managementul planului de lucru
4. Managementul problemelor
5. Managementul continutului
6. Managementul comunicarii
7. Managementul riscurilor
8. Managementul documentelor
9. Managementul calitatii
10. Managementul indicatorilor
 Definirea proiectului
• Definitia Proiectului este principalul instrument pentru guvernarea
proiectului, reprezentand decizia si angajamentul managementului executiv
pentru indeplinirea unui set de obiective care sprijina punerea in practica a
strategiei de afaceri.

• Definitia Proiectului este mandatul managerului de proiect, cu valoare de

contract: acesta este desemnat sa foloseasca resursele date pentru
indeplinirea obiectivelor mentionate si in acelasi timp este raspunzator
pentru succesul sau, dimpotriva, pentru esecul proiectului.

• In lipsa acestui document, nu sunt clare nici decizia manageriala asupra

initierii proiectului, dar nici raspunderea si autoritatea managerului de proiect
in ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor. Cu alte cuvinte, initierea unui
proiect fara semnarea acestui document conduce la diluarea
responsabilitatii si la instalarea unei ambiguitati care, pe parcursul
proiectului, va ingreuna derularea acestuia si elaborarea deciziilor.
 Definirea proiectului
-Descrierea generala a proiectului;

- Scopul si obiectivele;

- Sursa de finantare si beneficiile pe care le va genera proiectului (justificarea

economica);

- Continutul proiectului si rezultatele pe care acesta le va produce si, eventual,

principalele jaloane;

- Constrangerile care ne sunt impuse - legate de buget, termene, resurse etc.;

- O estimare generala privind costul, durata si efortul necesare atingerii obiectivelor;

- Riscurile/amenintarile de care trebuie sa tinem cont;

- Elemente de organizare, principalele roluri si responsabilitati in cadrul proiectului;

- Managerul de proiect desemnat si nivelul de autoritate al acestuia.

 Definirea proiectului- Responsabilitati
ale managerului de proiect
• Lucreaza simultan la Definitia Proiectului si la Planul de Lucru al Proiectului

• Descompune proiectele mari in componente mai mici

• Stabileste un program pentru a coordona un set de proiecte legate

• Intelege nevoile exprimate si cele reale ale clientului - Clientul poate sa nu stie
suficient pentru a defini complet proiectul

• Organizarea Proiectului – Roluri si Responsabilitati

• Aprobarile proiectului

• Stabilirea Triplei Constrangeri

• Planul de Proiect
 Tripla constrangere
• Tripla constrangere poate fi reprezentata sub forma unui
triunghi, ale carui laturi reprezinta costul, durata si continutul
proiectului

• In cazul in care continutul creste, costul si/sau durata vor

creste de asemeni. Daca se lucreaza mai mult, costul
(efortul) va fi mai mare si probabil va dura mai mult. (Similar,
daca se reduce continutul proiectului, costul (efortul) si/sau
durata ar trebui sa scada)

• Daca este necesara accelerarea proiectului si reducerea

duratei, ar fi logic ca si munca in sine sa se reduca. Daca
insa trebuie sa livrezi acelasi continut intr-un timp mai scurt,
a treia latura a triplei constrangeri va creste, pentru a
mentine echilibrul. Va fi necesara sporirea efortului, ceea ce
duce la cresterea costului, poate prin ore peste program sau
prin aducerea mai multor resurse in proiect.
 Definirea proiectului - livrabile
• Rezumatul Executiv: Acesta este o descrierea de ansamblu a Definitiei
Proiectului.

• Descrierea de ansamblu a proiectului: Descrie scopul proiectului si beneficiile

de business.

• Obiectivele proiectului: Specifica obictivele pe care le va indeplini proiectul.

• Continutul proiectului: Defineste livrabilele create de acest proiect si

furnizeaza citeva explicatii despre cum vor arata livrabilele. Adauga de asemeni
informatii care descriu ce nu va produce proiectul.

• Orele estimate de efort: Estimeaza efortul necesar. Furnizeaza informatii

despre cum a fost pregatita estimarea, presupunerile facute, etc.

• Costul estimat: Estimeaza costul manoperei, pe baza orelor de efort. (include

cheltuiali de tip non-manopera, hardware, software, training, deplasari, etc).

• Durata estimata:  Odata ce orele de efort sunt cunoscute, poti estima cit va lua
terminarea proiectului (durata).
 Definirea proiectului - livrabile
• Presupuneri: Presupunerile sunt evenimente externe care trebuie sa apara
pentru ca proiectul sa se incheie cu succes.

• Riscuri majore. Riscurile sunt evenimente externe viitoare, care vor cauza
probleme proiectului daca vor apare. Daca exista o prababilitate semnificativa
ca aceste evenimente sa aiba loc, atunci ele ar trebui identificate ca riscuri.
•
• Abordarea. Descrie in cuvinte, la un nivel general, informatia reprezentata in
planul de lucru. Trebuie descrise fazele si jaloanele majore ale proiectului,
precum si secventa generica a lucrarilor. Trebuie comunicate cind vor fi
produse livrabilele majore.

• Organizarea proiectului. Organigrama unui proiect mare cuprinde de obicei

mai multe casute care reflecta implicarea diferitelor parti interesate.

• Pagina Aprobarilor: Lista cu numele si titlurile persoanelor care trebuie sa

aprobe documentul .

• Procedurile de Management de Proiect