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CORRECTION
Objectifs du cas
Corrigé détaillé
PRÉALABLE AU DIAGNOSTIC
dans des secteurs connexes. ». Les DAS de 3M sont donc définis par ces deux types de cri-
tères à la fois. On peut donc considérer que la catégorie « Maisons et loisirs » ne constitue
pas un segment stratégique, mais plutôt une sous-segmentation marketing de ces différents
segments stratégiques. Afin d’éviter toute confusion entre segmentation stratégique et
marketing, les DAS « industrie » et « grand public et bureaux » sont renommés respecti-
vement « abrasifs, colles et entretien », et « adhésifs et fournitures de bureau ».
Le schéma suivant présente les DAS du groupe 3M, ainsi que les segments marketing
qui leur sont associés :
Groupe 3M
BUSINESS
SEGMENT
MARKETING
ments d’activité. En effet, les choix de communication sur le site (Annexe 5, page
« Technologies ») peuvent laisser penser que les technologies des films et solutions optiques
avec notamment les films Vikuiti™ permettent de soutenir le DAS « Signalisation, com-
munication graphique et optique ».
– Quitter : au sein du pôle « Santé », la branche pharmacie dont les spécialités étaient
la Cardiologie et l’Immunologie a été cédée fin 2006 (Annexe 4). Les recherches sur les
Modificateurs de la Réponse Immunitaire (IRM) étaient pourtant présentées comme un
axe majeur de recherche « porteur d’espoir » sur le même site web l’année précédente.
Néanmoins, comme l’explique Brad Sauer, le responsable de 3M Santé, « Nous pensons que
notre portefeuille de marques pharmaceutiques est un actif de valeur mais qu’il existe plus de
synergies technologiques et commerciales avec un groupe autre que 3M ».
Comment procéder ? Faut-il acheter une autre entreprise, investir dans un nouvel
équipement, s’allier à une autre entreprise ?
L’entreprise procède par croissance interne en s’appuyant sur la R&D. Elle mobilise à
cet effet des moyens considérables : un milliard de dollars sont investis chaque année, 15%
du temps des chercheurs est consacré à des projets personnels, et le système de manage-
ment encourage les activités nouvelles. Il convient de compléter le propos en évoquant les
opérations de croissance externe, soit 9 acquisitions en 2006.
12. Porter M., L’avantage concurrentiel, comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, InterEditions,
Paris, 1986, (trad.).
13. En d’autres termes, ne pas différencier son offre et viser des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour un
même prix de vente, ou inversement différencier l’offre pour se distinguer des concurrents.
PRÉALABLE AU DIAGNOSTIC
Chez 3M, l’attention n’est pas focalisée sur la direction générale. Les collaborateurs du
groupe ayant trouvé des inventions sont plus connus à la fois dans et à l’extérieur du grou-
pe. Les principes directeurs de 3M sont autonomie et esprit d’entreprise. Ainsi, 3M four-
nit typiquement un exemple de management bas-haut. 3M a employé depuis son origine
un grand nombre de personnes que l’on peut qualifier de « preneurs d’initiatives ». Les his-
toires sur la façon dont un technicien de laboratoire a inventé le ruban masquant et le
papier adhésif, la manière dont un gestionnaire des ventes créa le support de papier collant
à lame incorporée ou l’histoire d’Art Fry qui inventa le post-it, sont devenues légendaires.
On peut donc s’interroger sur le rôle de la direction générale, dépositaire de la stratégie
« corporate ». En effet, dans ce type d’organisation, le chef donne rarement des ordres. Les
seniors managers agissent comme des mentors, des entraîneurs et des sponsors. Ils sont là
pour garder un œil sur les individus qui croient passionnément en quelque chose et leur
donner le pouvoir et les ressources pour suivre leurs intuitions.
En fait, un nombre très réduit d’acteurs prend les décisions liées à la stratégie
« Corporate » dans l’entreprise : ses dirigeants ou ses fondateurs. La stratégie Corporate
(ou globale), qui est une réflexion structurante à long terme est fondamentale dans le cas
de 3M. En effet, elle consiste à organiser un portefeuille d’activités selon deux principes :
– Définir des unités autonomes (les DAS) qui soient pertinents (chaque activité doit
obéir à des facteurs clés de succès (FCS) qui lui sont propres).
L’autonomie des activités de 3M peut être mise en évidence par la variété de la concur-
rence suivant les activités considérées. De la même manière, il est aisé d’évoquer la spéci-
ficité des FCS suivant l’activité concernée.
– Identifier les synergies qui peuvent exister entre les différents domaines d’activité
stratégique (DAS).
Il existe des synergies entre les DAS : dans le cadre de 3M, la base technologique (« la
société 3M maîtrise 44 plates-formes technologiques ») constitue la principale source de syner-
gies qu’il convient de gérer (en atteste la création du sous-segment « Maison et loisirs »).
Un autre exemple réside dans la gestion des marques, clairement annoncée comme rele-
vant du « corporate » (voir annexe 5, page « Marques »).
A contrario, il existe des groupes où l’interdépendance est uniquement financière
(comme dans le modèle matrice BCG où les DAS « vaches à lait » financent les
« dilemmes » et les « vedettes »). Dans ces cas, le « siège » est simplement allocateur des res-
sources financières.