FUNDAMENTAREA,ELABORAREA,IMPLEMENTAREA,EVALUAREA

STRATEGIEI GENERALE LA AMBIENT S.A.

I. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

1.Stabilirea premizelor strategiei

În momentul de faţă,ciclul de viaţă al firmei a ajuns la maturitate ,în urma unei

strategii demarate în cursul anului 2009,compania Ambient a încheiat în anul 2010
procesul de reroziţionare a propriului business. Maturizarea companiei Ambient
este reflectată şi de cifre,iar cifrele anului 2010 arată clar faptul că sunt pe drumul
cel bun,104 mil euro în 2010,15% creştere pentru anul 2011.

„Compania Ambient şi-a obţinut stabilitatea în urma reorganizării în două direcţii

de business: Retail şi Distribuţie. În felul acesta am reuşit să fim mai bine adaptaţi
cererilor de tip diferit, specifice celor două tipuri de pieţe. Acestă restructurarea a
businessului, alături de configurarea unei echipe profesioniste de top management,
ne-a ajutat să putem spune că, în acest moment, avem un business sănătos şi în
creştere”, a declarat domnul Ioan Ciolan, directorul general al Ambient.

Ajunsă la maturitate,de o anumită perioadă,compania Ambient are deschise 12 centre

comerciale,care acoperă întreg centrul ţării,acestea reflectă modul de business prin
Retail,care se adresează direct clienţilor finali,o altă categorie de business,care are la
bază distribuţia,reprezintă reţeaua de vânzări către clienţii contractuali.
Există o combinaţie de mai multe strategii bazate pe diferite produse,servicii oferite şi
reduceri de preţ.Sunt strategii la nivel de organizaţie,de tip superior,care au ca
obiectiv creşterea,integrarea pe verticală şi strategii care fac referire la întreaga
întreprindere,bazată în general pe practicarea preţurilor reduse,diferenţierea servicilor
oferite şi focalizarea pieţei de desfacere.Scopul comun al acestor strategii,prin
combinarea lor,urmăreşte creşterea volumului vânzărilor, a profitului,acoperirea unui
segment care este în continuă creştere pe piaţă şi nu în ultimul rând,consolidarea
poziţiei competitive a firmei pe piaţă.

Compania Ambient are o serie de servicii si facilităţi puse în slujba consumatorului

final,cum ar fi:
• Designe ceramică,mobilier,culoare vopsea.Este un consultant tehnic,care face
modelul clientului,pentru a putea vizualiza,dacă produsul ales îl satisface,având
posibilitatea să îl vadă pus în practică într-un cadru virtual.
• Transport.Având o flotă variată de maşini,după achiziţionarea
produselor,transportul nu reprezintă o problemă pentru client,fiindcă se oferă
transport gratuit,în funcţie de valoarea şi cantitatea produselor achiziţionate din
centrele comerciale Ambient.
• Consultanţă tehnică pentru toată gama de produse.
• Canale vânzări pentru toate tipurile de clienţi:
Clienţi ocazionali, care primesc în custodie un card care le oferă
posibilitatea de a beneficia de o reducere la produsele achiziţionate,în
funcţie de valoarea acestora.
Clienţii cu titulatură de „meşter”,aceştia la rândul lor primesc un
card,dar beneficiul lor reprezintă în permanenţă o reducere la produsele
achiziţionate,indiferent de valoarea acestora.
Clientul total este reprezentat de persoanele fizice care işi construiesc sau
renovează un imobil,aceştia beneficiază,pe baza unui contract, de o serie
de reduceri şi de un agent de vânzări desenmat pentru a-i satisface
nevoile.
Clientul profesional este reprezentat de o persoană juridică,obiectivul
Ambient este menţinerea şi dezvoltarea relaţilor comerciale cu
persoanele juridice care au ca principal obiect de activitate construirea,
finisarea si amenajarea de imobile industriale si civile.Prin intermediul
unui reprezentat de vânzări specializat,persoana juridică poate primmi
consultanţă cu privire la diferite oferte/licitaţii pentru materiale de
construcţii plus beneficiul de a putea opta pentru un termen de plată.
Client distribuţie .Programul Client distributie din cadrul centrelor
Ambient are ca obiectiv demararea, mentinerea si dezvoltarea relatiilor
comerciale cu clienti persoane juridice care au ca principal obiect de
 activitate recomercializarea produselor Ambient prin magazine
specializate.

Luând în considerare că în anul 2008 devine o societate pe acţiuni, Ambient S.A.

consolidează afacerea de bază, având capacitatea să asigure proceduri interne unitare
şi eficiente, o vizibilitate crescută, standardizare şi replicabilitate.Ca acţionar
principal,având un total de 51% este Ion Ciolan,acesta având funcţia de director
general,restul de acţiuni se împart între ceilalţi acţionari secundari.
Înregistrându-se o scădere pe piaţa imobiliară,unul dintre principalii stakeholders au
devenit băncile,deoarece gradul de dezvoltare al companiei Ambient s-a făcut într-un
ritm alert,într-o perioadă relativ scurtă,pe credite bancare,deci în concluzie,interesul
băncilor este acela de a-şi recupera banii prin susţinerea concernului Ambient,şi nu
prin lichidarea acestuia.Recuperarea investiţiei se face în timp,la sfert din recuperarea
investiţiei.
Un alt stakeholder este reprezentat de angajaţii companiei,dar la un alt nivel de
importanţă,în momentul când aceştia au un loc de muncă stabil şi o siguranţă din
punct de vedere social şi financiar.

2.Modalităţi de fundamentare a strategiei

Înfiinţată în 3 februarie 1993,cu capital intregal românesc,primele magazine fiind

deschise în Sibiu,după o luptă continuă orientată spre creşterea şi relansarea
companiei,Ambient devine în anul 2008 o societate pe acţiuni. Ambient SA
consolidează afacerea de bază, având capacitatea să asigure proceduri interne unitare
şi eficiente, o vizibilitate crescută, standardizare şi replicabilitate.Tot în anul 2008
demarează procesul de transformare organizaţională, care are drept scop crearea a
două business units, Retail şi Distribuţie, adresate celor două segmente principale de
clienţi.
Clineţii potenţiali şi cei existenţi sunt persoanele fizice sau juridice,care au ca scop
construirea sau renovarea unui imobil,de aici vine şi sloganul firmei „Ambient,casa
casei tale”.Misiunea companiei este cea de a conferi siguranţa partenerilor şi clienţilor
în proiectele pe care le desfăşoară împreună.
Principalii concurenţi sunt reprezentaţi de companiile care au aceeaşi activitate,cum
ar fi Praktiker,Baumax,Unimat,la nivel naţional,şi la nivel local cei mai mari
concurenţi sunt reprezentaţi de depozitele de materiale de construcţii cum ar fi
Oancea,Viva,Fast galery,ş.a.

Mediul extern este compus din elemente generale ale societăţii care pot influenţa
compania,care nu poate controla şi influenţa în mod direct aceste elemente.Pericolele
sunt reprezentate de condiţiile în care compania este impiedicată în procesul de
realizare a competitivităţii strategice.
Din punct de vedere econommico-social pericolul este considerat ca fiind veniturile
clienţilor,dacă aceştia îşi permit să facă o investiţie in momentul de faţă,luând în
considerare situaţia actuală a economiei ţării,rata de economisire a populaţiei şi a
afacerilor este la un nivel scăzut.Segmentul tehnologic pare să fie în continuă
exploatare,astfel încât clienţii pot beneficia de anumite servicii în domeniul
proceselor,acesta constând în achiziţionarea de tehnologii noi,aplicaţii ale ştiinţei în
domeniul de specialitate.
Mediul industrial este afectat într-o anumită perioadă a anului (ianuarie-martie),când
sunt înregistrate vânzări reduse.Furnizorii,care în anumite situaţii sunt şi
competitori,reprezintă un factor principal în stabilirea preţului de vânzare,deoarece se
influenţează unul pe altul,având un efect direct asupra profitului companiei.Aceştia
pot exercita o influenţă considerabilă şi prin alte mijlloace,cum ar fi creşterea
preţurilor sau reducerea calităţii bunurilor vândute,fapt care poate avea efect asupra
profitabilităţii companiei.
Cumpărătorul deasemenea este considerat o forţă,în momentul în care el doreşte un
preţ cât mai mic şi cere negocierea lui,pentru a-şi reduce costurile,cererea unui anumit
timp pentru companie,pănă să-şi recupereze capitalul investit.Toate acestea sunt
posibile la acel nivel la care industria respectivă realizează cea mai joasă rată de
recuperare acceptabilă a investiţiei.

În decursul a anilor de activitate,Ambient a reuşit să îşi creeze o poziţie favorabilă pe

piaţă datorită valorilor pe care le are,acestea sunt:
Profesionalism. O atitudine responsabilă, eficientă şi construită pe dezideratul
încrederii faţă de toţi clienţii şi colaboratorii companiei.
Atenţia pentru client. Găsirea celor mai bune soluţii pentru nevoile clienţilor.
Consiliere de calitate adresată oricărui client care doreşte să beneficieze de serviciile
şi de soluţii.
Eficienţă. Promovarea unei atitudini corecte faţă de clienţii Ambient – fiindu-le
oferite informaţii relevante care să ajute în luarea deciziilor şi fiindu-le respectate
timpul şi preferinţele personale.
Pro-activitate. Abilitatea de a aprecia oportunităţile de piaţă şi aplicarea soluţiilor
eficiente pe fiecare canal de distribuţie. Atmosfera caldă, familiară, de „acasă”, pe
care toate centrele comerciale Ambient o inspiră clienţilor lor.
Spirit de echipă. Succesul este rezultatul implicării tuturor membrilor companiei
Ambient. Doar prin coeziune autentică, prin promovarea şi încurajarea dezvoltării
competenţelor personale relevante pentru binele tuturor, compania Ambient a reuşit să
dobândească o poziţie stabilă şi respectată.
Unul dintre punctele forte care asigură realizarea unor competenţe performante este
reprezentat de capitalul financiar,cu ajutorul căruia este posibilă cumpărarea
echipamentelor,utilajelor şi efectuarea plăţii personalului calificat,cu scopul de a oferi
servicii de o calitate superioară,pentru satisfacerea nevoilor şi cerinţelor
clienţilor,utilizatorilor,care în unele cazuri sunt persoane diferite.
Un avantaj,din punct de vedere al calităţii,este acela că înterprinderea comercializează
produse care nu sunt fabricate de ei,ci la rândul lor sunt cumpărători,deci îşi permit
selectarea produselor care să le comercializeze,putând alege din punct de vedere al
calităţii şi preţului acele produse care îndeplinesc anumite criterii şi valori.Acest
avantaj,oricât de valoros ar fi,în unele situaţii crează incoveniente din cauza
transportului,în cazurile în care acesta durează prea mult,iar clientul e nevoit să
aştepte,cumpărarea făcându-se doar pe bază de comandă.În acestă situaţie cel care are
de suferit este interlocutorul,în situaţia de faţă-Ambient S.A.Pentru un control al
cheltuielilor şi a stocurilor s-a implementat o standardizare a produselor vândute în
mod uzual,restul produselor doar pe bază de comandă.

3.Identificarea simptomelor semnificative

Anul 2009 a reprezentat pentru Ambient momentul asumării deciziei de a restructura

businessul Ambient, pentru a putea construi un viitor solid. Managementul companiei
a decis să îşi concentreze eforturile în această direcţie. În contextul crizei specifice
anului 2009, majoritatea companiilor au căutat să obţină o cifră de afaceri cât mai
bună, pentru a face faţă dificultăţilor. Ambient a decis că este mai corect şi mai
profitabil pe termen lung să regândească toate procesele in linia planului strategic,
pentru a avea un viitor stabil.
Dovada succesului companiei Ambient este incontestabilă. Dacă piaţa de referinţă a
anului 2010, a consemnat o reducere a valorii cu 15% faţă de cea din anul în 2009,
cifra de afaceri pentru anul 2010 a companiei Ambient este de 104 milioane de euro,
cu un milion de euro mai mare decât cea a anului 2009.Se poate spune că, pentru
Ambient, anul 2010 a fost unul foarte bun, compania atingând obiectivele propuse.
Acest lucru înseamnă că maturizarea spre care compania tindea a devenit realitate.
Anul 2010 este cel în care compania a arătat că ştie să fie cu adevărat responsabilă,
competitivă şi receptivă faţă de parteneri şi clienţi. În plus, Ambient a ştiut să
privilegieze comunitatea din care face parte. A obţinut, astfel, o bază solidă pe care a
putut construi împreună cu ceilalţi.
Bazându-se pe spiritul de echipă,una dintre valorile companiei,managerii oferă
posibilitatea interacţiunii intre diferiţi angajaţi,cu specializări diferite,oferind astfel
alegerea unor opţiuni îmbunătăţite deoarece au la bază perspectivele din difrite
domenii de specializare.
Motivarea personalului este un element cheie în realizarea obiectivelor,tocmai din
acestă cauză se organizează diferite evenimente,cum ar fi concursurile pe
departamente.Scopul principal al acestor acţiuni fiind acela de a creşte vânzările atât
pe reţea,cât şi la nivelul fiecărui punct de lucru,dar şi de evaluare a performanţelor a
fiecărui agent de vânzări.
Anticiparea unei zile de muncă,în cadrul departamentului profesional,cu scopul
înlăturării consecinţelor negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru
realizarea unor obiective cuprinse în strategie,a adus la câştigarea de două ori a cupei
pentru cele mai bune rezultate în activitate pentru Managerul Profesional la Ambient
Alba.Mobilizarea ca echipă este esenţială,la fel şi colectivul care este cuprins din
profesionişti.Rezultatele muncii lor se vede în mulţumirea clenţilor.
Ziua bună se cunoaşte de dimineaţă,aşa că fiecare zi începe cu şedinţa de
dimineaţă.Atunci se află problemele care le are fiecare şi se încearcă găsirea
rezolvărilor.Unii sunt mustraţi,alţii sunt lăudaţi,imoprtant e ca fiecare dintre membrii
să simt că şi-a găsit locul,în acel colectiv.

II. ELABORAREA STRATEGIE

Un element important,luat ca o misiune,a companiei este acela de a conferi siguranţa

partenerilor de afaceri,cât şi clienţilor,pentru a putea să-şi simtă proiectele în
siguranţă,fie pentru casa familiei lor sau pentru afacerea lor.Pentru aceasta Ambient s-
a pregătit să fie mai mult decât o simplă autoservire cu materiale de
construcţii,finisaje şi amenajări,devenind soluţia pe care o caută clienţii lor.
Pentru a dezvolta aria de desfacere a celor peste 40.000 de produse comercializate în
reţeaua Ambient şi pentru a întări relaţiile contractuale cu furnizorii săi, Ambient a
atras parteneriate cu mari reţele de recomercializare a produselor, aţa încât clienţii să
poată găsi tot ce-şi doresc, chiar dacă, încă, nu cumpară direct din centrele comerciale
ale reţelei. Într-un cuvânt, partenerii strategici asigură prezenţa produselor Ambient în
zone unde acesta nu are puncte de desfacere. Acest canal de vânzări se află în
continuă dezvoltare.
Obiectivul pentru anul 2011 este de creştere cu 15% a cifrei de afaceri, în contextul
unei pieţe care va stagna. Dacă în anul 2009 profitul operaţional al companiei a fost
de 2 milioane de euro, în anul 2010 acesta este de 5 milioane de euro. Toate aceste
date evidenţiază faptul că afacerea Ambient este una sănătoasă şi că viitorul acesteia
este unul sigur.
Elaborarea şi aplicarea unor strategii trebuie să se facă ţinând cont de anumite condiţii
care influenţează activitatea companiei în domeniul de desfăşurare,pentru a se putea
defini mijloacele şi căile necesare folosite cu scopul orientării economice viabile care
să ghideze conducerea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse în condiţii de
rentabilitate. Rolul factorului uman în intreaga activitate a unităţii fac ca strategia de
dezvoltare a firmei să poată fi privită şi ca o strategie de dezvoltare umană, care
prefigurează în special laturile calitative ale procesului (ridicarea pregătirii
profesionale a personalului muncitor, dar şi economică, de conducere, politică etc,
implementarea unor forme eficiente de motivare ş.a.). Orice strategie de dezvoltare a
firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, ştiintific. De aceea, la
momentul elaborarii ei, este necesar să se ia în considerare totalitatea factorilor care
pot avea influenţă asupra acesteia, să se analizeze fiecare dintre aceşti factori şi să se
desprindă modul în care îşi pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o
exercită şi sensul acţiunii.
Urmând o strategie demarată în anul 2009,în momentul actual compania a înregistrat
o creştere a volumului de vânzări şi profitului,reuşind în acelaşi timp să-şi consolideze
poziţia pe piaţă faţă de concurenţă.În continuare doreşte să îşi continue creşterea cifrei
de afaceri,acestă strategie fiind demarată pe un termen lung.
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din
perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.
Acestea sunt strategii globale care vizează extinderea activităţilor desfăşurate de
firmă, prin prisma mai multor criterii. În cazul unităţilor economice, dezvoltarea
semnifică de regulă sporirea vânzărilor şi a veniturilor, deşi sunt posibile şi alte
criterii de apreciere (ca de exemplu numarul de pieţe pe care actionează).
Există trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticală şi
diversificarea.

III. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea strategiei presupune un ansamblu de activităţi,cu scopul de a vedea

clar în ce stadiu se află in momentul demarării unei noi strategii compania.Datorită
faptului că implementarea unei noi strategii devine sarcina întregului personal,gradul
de implicare a lucrătorilor,în mod individual şi ca echipă trebuie să crească.În acest
sens Ambient a decurs la un proces de evaluare a personalului pentru a vedea exact
nivelul de pregătire a fiecărui angajat.
O sarcină grea pentru sistemul managerial este schimbarea mentalităţii şi
comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinţelor noii strategii.Un
angajat din domeniul profesional,cu experienţă şi rezultate considerabile tinde să sară
peste anumite procedee impuse de companie,doar din simplul fapt că i se par prea
banale.Cu un astfel de comportamen managerul trebuie să se lupte pentru că
indiferent de rezultate şi experienţa acumulată,toţi au aceleaşi obligaţii.
În anticiparea şi identificarea posibilelor schimbări ce pot apăre în sistemul de
management trebuie pornit de la ideea că aplicarea strategiei constituie o probă
relevantă a capacităţii de acţiune, a abilităţilor managementului de a stimula aparitia şi
dezvoltarea unei stări de spirit, la nivelul întregului personal favorabile angajării în
eforturile apreciabile pe care le reclamă transpunerea în fapt a strategiei. Existenţa
acestei stări de spirit, la scara întregului personal al organizatiei, este esentială pentru
reuşita demersului strategic.
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului
organizatiei,acesta poate adopta diferite metode de aplicare a strategiei,posibil şi prin
stabilirea ritmului de aplicare sau nivelul de asumare a deciziilor în procesul de
aplicare.Trebuie să se ţină cont şi de anumiţi factori care influenţează în mod indirect
comportamenul managerial,în fucţie de personalitate,experienţă şi stilul propriu de
conducere.
Necesitatea urmăririi îndeaproape şi continuu de către managementul de vârf al firmei
sau unităţii de afaceri strategice a procesului aplicării strategiei, a înscrierii sau
abaterii acestuia de la prevederile planului strategic, face necesară existenţa unei
reţele cuprinzatoare de canale de informare, formale şi informale, prin care
informaţiile provenite din diverse surse să aflueze continuu.
În general canalele formale de informare pot consta în:
• discutii regulate, periodice, cu subordonaţii având responsabilităţi cheie în
procesul schimbării strategice;
• rapoarte scrise, periodice, pe teme stabilite privind aspecte ale realizării
schimbărilor strategice;
• informări statistice privind rezultatele ultimelor acţiuni;
• conexiuni inverse (legaturi de feedback) cu clienţii;
• informări regulate privind reacţiile firmelor concurente;
• ideile emise de salariaţi cu privire la posibilităţile de ameliorare a procesului de
schimbare strategică;
• observări nemijlocite etc.
Folosirea acestor canale de informare pentru obţinerea informaţiilor strategice este
supusă ca de altfel în orice sistem informational, unor riscuri constând în:
• caracterul incomplet al unor rapoarte, informări, etc.;
• deformarea deliberată a unor informaţii în scopul prezentării într-o lumină mai
favorabilă a unor acţiuni deficitare etc.
Constienţi de existenţa acestor riscuri, managerii cu responsabilităţi în realizarea
schimbărilor strategice trebuie să verifice pertinenţa şi exactitatea informaţiilor
recepţionate prin menţinerea unui contact permanent şi nemijlocit cu realităţile din
aria lor de acţiune, altfel spus prin efectuarea unor vizite la diferite niveluri. Metoda,
cunoscută sub denumirea de „conducere prin explorarea împrejurimilor” („managing
by wondering around” – MBWA Approach) se utilizeaza într-o varietate de forme:
• Contacte zilnice sau săptămânale ale managerilor cu personalul diferitelor
compartimente, realizate fie în cadrul unor discuţii organizate, fie cu prilejul
unor „mese de lucru” desfăşurate la restaurantul firmei sau în sala de protocol a
acesteia. În cadrul acestor discuţii, atmosfera este cât mai destinsă şi permisivă
cu putinţă pentru a facilita schimburile de idei între manageri şi subordonaţi.
Frecvent, se pot desfăşura şi întâlniri ad-hoc ale specialiştilor din diferite
compartimente care caută, împreuna, în mod informal, soluţii pentru facilitarea
şi accelerarea procesului de aplicare a strategiei;
• Inspecţii regulate ale managerilor din diferite compartimente şi unităţi ale
firmei, finalizate cu observaţii precise privind constatările făcute şi cu indicaţii
pentru remedierea situaţiilor necorespunzătoare;
• Discuţii spontane cu personalul diferitelor compartimente în scopul verificării
informaţiilor vehiculate pe canalele formale şi al obţinerii de informaţii noi;
• Controale inopinate efectuate în zonele de activitate cu probleme mai dificile în
procesul aplicării strategiei etc.
Dintre resursele alocabile pentru transpunerea în fapt a unei strategii, cele mai
flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea şi a celor fizice şi
umane. Suficienţa resurselor financiare necesare este cea mai bună premisă pentru
pregătirea schimbărilor preconizate prin strategia respectivă. În utilizarea acestor
resurse, trebuie ţinut seama de faptul că, pe de-o parte, finanţarea insuficientă
împiedică subunităţile să realizeze corespunzător schimbările ce le revin potrivit
planului strategic, iar finanţarea excesivă reprezintă risipa care grevează negativ
performanţele financiare. În acelaşi timp, trebuie respectate anumite relaţii existente
între resursele financiare, cele fizice şi cele umane, specifice firmei si determinate de
profilul industriei careia îi aparţine, respectiv de natura tehnologiilor utilizate şi de cea
a serviciilor produse.
Spre deosebire de resursele financiare şi cele fizice, resursele umane nu au o valoare
fixă, dar alocarea şi utilizarea lor trebuie făcută tot în spiritul asigurării maximei
profitabilităţi la aplicarea strategiei, ceea ce semnifică folosirea lor la cea mai
eficientă producţie de bunuri şi servicii. Particularităţile resurselor umane –
capacitatea de dezvoltare, potenţialul creativ, cerinţa ca fiecare individ să fie tratat ca
o entitate distincta întrucât are personalitate, comportament, motivaţii unice,
nerepetabile, nevoi de ordin social etc. – complică în mod considerabil problemele
alocării şi utilizării lor potrivit obiectivelor strategice fixate. În plus, nu trebuie trecut
cu vederea faptul că alocarea resurselor umane pentru diferitele componente
organizatorice ale firmei depinde de cele mai multe ori de modul în care se alocă
resursele financiare a celor componente.
De regulă, aplicarea strategiei şi iniţierea schimbărilor strategice majore se face fără a
ţine seama de rezistenţa la nivel individual şi de grup pe care aceste acţiuni o vor
genera. În momentul în care formele de manifestare a rezistenţei se înmulţesc şi devin
mai ferme, structura de putere existentă în cadrul organizaţiei intră în acţiune prin
practicarea motivării negative (sancţiuni, pedepse) a comportamentelor individuale
sau de grup care se opun schimbării. Este evident faptul că succesul puterii în astfel
de situaţii depinde de potenţialul ei real în cadrul organizaţiei: când puterea este
deficitară, rezistenţa nu poate fi surmontată şi aplicarea strategiei riscă să eşueze, când
puterea este suficientă pentru a impune schimbarea strategică preconizată, aceasta se
produce într-adevar dar rămâne instabilă, reclamând intervenţia puterii ori de câte ori
apare riscul apariţiei a noi forme de rezistenţă. În consecinţă, rezistenţa la schimbare
trebuie luată în considerare, anticipată ca intensitate şi arie de extindere şi prevenită
prin măsuri manageriale şi de control adecvate.

IV. EVALUAREA STRATEGIEI

Etapa de evaluare şi control strategic încheie procesul de realizare şi

aplicare a strategiei. Având în vedere că implementarea strategiei se va realiza într-o
perioadă următoare, evaluarea se rezumă la elementele ce pot fi anticipate şi
nu la aspecte de analiză a unor realizări efective. Pe parcursul implementării, se
recomandă evaluarea şi controlul periodic a rezultatelor obţinute, proces ce trebuie să
aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât şi cele necuantificabile,generate de
operaţionalizarea strategiilor.
Evaluarea strategiei presupune măsurarea performanţelor S.C. Ambient S.A., în timp
ce controlul implică compararea rezultatelor previzionate cu cele obţinute. Scopul
acestui proces este de a monitoriza şi evalua diferenţele existente între obiectivele şi
performanţele organizaţiei şi de a ghida sau corecta metodele şi tehnicile de aplicare a
strategiei în concordanţă cu modificările mediului extern.
Evaluarea modelului trebuie făcută la anumite intervale de timp. De exemplu, lunar se
pot evalua vânzările organizaţiei. De asemenea,rezultatele comparării performanţelor
cu obiectivele stabilite şi cu alte elemente de calitate trebuie corelate cu importanţa pe
care acestea le au în procesul evaluării. Dacă performanţele se înscriu în limite
acceptabile, procesul de control se încheie şi activitatea îşi urmează cursul ce a
precedat evaluarea şi controlul strategic. În caz contrar, se trece la modificarea
planurilor şi a obiectivelor strategice. În cazul existenţei unei diferenţe de
performanţă, se impune
analizarea factorilor care au dus la apariţia acestei variaţii şi adoptarea măsurilor de
reglementare a situaţiei.
Demersul complex al evaluării strategiei vizează valabilitatea acesteia pe termen lung,
chiar dacă ea va fi supusă unor ajustări în perioada imediat următoare, şi nu validarea
ei prin prisma rezultatelor înregistrate pe termen scurt. Această a doua viziune, pe
care o împărtăşesc numeroşi manageri, este eronată şi poate conduce, mai devreme
sau mai târziu, la incapacitatea de a da răspunsuri adecvate unor schimbări. Într-
adevăr, pentru mulţi manageri evaluarea şi controlul strategic semnifică aprecierea
performanţelor înregistrate după încheierea aplicării strategiei, performanţe care se
referă, în principal, la nivelul ratei profitului,ritmul de creştere a organizaţiei,
modificările segmentului de piaţă acoperit. O asemenea viziune simplistă este însă
profund deficitară, prin faptul că nu ia în considerare un element central al oricărei
strategii, şi anume influenţa factorilor cheie care determină atât performanţele curente
cât, mai ales, perspectivele viabilităţii economico - financiare a organizaţiei şi ale
dezvoltării acesteia pe termen lung; aceşti factori nu sunt uşor observabili şi
măsurabili, fapt ce face ca exerciţiul evaluării strategice să fie complex şi dificil.
Conştientizarea la timp de către membrii managementului de vârf al organizaţiei şi,
prin aceştia, de către toţi managerii din cadrul ei, a importanţei şi influenţei
determinante a factorilor strategici critici, este o premisă importantă a prevenirii
situaţiilor în care reacţiile organizaţiei, de răspuns eficace la oportunităţi şi ameninţări
strategice care i-ar afecta rezultatele curente, să fie prea târzii.
Cea mai relevantă, evaluare pe termen lung este, neîndoielnic, cea cantitativă, care
evidenţiază, în limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate
care relevă îmbunătăţirea sau înrăutăţirea situaţiei economico financiare a organizaţiei
şi a poziţiei ei competitive. Evaluarea din punct de vedere cantitativ a eficacităţii
strategiei se poate realiza comparând rezultatele înregistrate în urma aplicării acesteia
cu cele obţinute de firmă înaintea angajării ei în procesul aplicării, precum şi cu
rezultatele altor firme concurente. Comparaţia se poate face cu privire la nivelul
următorilor indicatori relevanţi:
• Profitul net ;
• Rata profitului ;
• Rata de creştere a volumului vânzărilor ;
• Costurile de producţie şi eficienţa acesteia ;
• Rata înoirii produselor/serviciilor ;
• Preţul unei acţiuni ;
• Rata dividentelor ;
• Venitul din capital etc.

În concluzie, se poate spune că, prin analiza modului în care a fost fundamentată şi
efectuată opţiunea pentru strategia existentă a firmei, în care s-au evaluat punctele
forte şi slăbiciunile firmei, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului de
acţiune, identificându-se cele mai potrivite căi de acţiune pentru valorificarea
acestora, evaluarea strategiei este recomandată ca un test indispensabil al calităţii
acesteia cât şi al prestaţiei manageriale legate de aplicarea acestei strategii.
 Universitatea „1 Decembrie 1918” Alba Iulia
Facultatea de Ştiinţe

FUNDAMENTAREA,ELABORAREA,
IMPLEMENTAREA,EVELUAREA
STRATEGIEI GENERALE LA AMBIENT S.A.

Lect.univ.drd. Malina Cordos

Bârlea Simona Cristiana

Ispas Florin
Furdui Andrada

Alba Iulia
2011