Sunteți pe pagina 1din 33

Cursuri Management

TEMATICA ŞI CUPRINSUL CURSULUI

Capitolul 1 Fundamente teoretice ale managementului


1.1 Etimologia cuvântului “Management”
1.2 Obiectul de studiu al Managementului
1.3 Procesele şi relaţiile de management
1.3.1 Procesele de management
1.3.2 Relaţiile de management
1.4 Funcţiile managementului firmei
1.5 Exercitarea funcţiilor managementului
1.5.1 Cultura întreprinderii
1.5.2 Particularităţi ale managementului în funcţie de dimensiunile culturale
Capitolul 2 Întreprinzătorul şi construirea unei afaceri
2.1 Iniţierea unei afaceri
2.2 Planul de afaceri
2.3 Indicatorii financiari ai unei afaceri
Capitolul 3 Întreprinderea – obiect al managementului
3.1 Definirea şi clasificarea întreprinderilor
3.2 Funcţiile întreprinderilor
3.3 Forme de organizare a afacerilor
3.3.1 Societăţile comerciale – definire, clasificare
3.3.2 Persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale
Capitolul 4 Sistemul decizional al întreprinerii
4.1 Conceptul de decizie managerială
4.2 Tipologia deciziilor
4.3 Organizarea deciziilor
4.4 Exercitarea puterii de decizie – bazele puterii de decizie, stiluri de conducere
4.5 Repartizarea puterii de decizie – delegarea autorităţii
4.6 Metode de fundamentare a deciziilor într-un univers cert, incert, aleatoriu şi ostil
4.7 Studiu de caz – Compania EchoMilk
Capitolul 5 Sistemul informaţional al întreprinerii
5.1 Fundamentele comunicării şi informaţiei
5.1.1 Definirea informaţiei
5.1.2 Definirea comunicării
5.3 Circuitele informaţiei şi comunicării
5.4 Sistemul informaţional şi subsistemele acestuia
Capitolul 6 Sistemul organizatoric al întreprinderii
6.1 Principiile de bază ale teoriei organizării întreprinderii
6.2 Organizarea şi performanţele întreprinderii
6.3 Organizarea resurselor umane
6.4 Organizarea resurselor materiale şi imateriale
Capitolul 7 Managementul resurselor umane
7.1 Rolul şi gestiunea resurselor umane
7.2 Recrutarea şi integrarea în cadrul întreprinderii
7.3 Sistemul de apreciere şi evaluare a performanţelor
7.4 Formarea şi perfecţionarea personalului
7.5 Politica de remunerare
7.6 Dialogul în cadrul întreprinderii – negocierea şi rezolvarea conflictelor
Bibliografie
CAPITOLUL I
Fundamente teoretice ale managementului

1.1 Etimologia cuvântului “Management”


Dicţionarul limbii române:
Management =
1. activitatea, arta de a conduce.
2. ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderilor, a valorificării eficiente a resurselor
umane, financiare şi materiale ale unei organizaţii.
Originile cuvântului „management”:
o Latinescul “manus”=mână;
o Italienescul “managgio”=prelucrare cu mâna;
o Englezescul “to manage”=chibzuirea corectă a relaţiilor cu diverse fiinţe sau
lucruri în vederea obţinerii unui rezultat corespunzător”.
o Franţuzescul “manager”=a folosi cu economie, a trata cu atenţie pe cineva.

În economie, termenul „management” pătrunde la începutul secolului al XX-lea.


Definirea noţiunilor de „management” şi de „manager” are loc prin publicarea în anul
1941 a lucrării “ The managerial revolution”(Revoluţia managerială) elaborată de americanul
J. Burnham. (Ion Petrescu –Management, Editura Holding, Bucureşti, 1991, pag.10).

1.2 Obiectul de studiu al Managementului


Se poate spune că managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât de mulţi
practicanţi, fiecare specialist având în vedere doar unele trăsături sau elemente care fac
obiectul acestei ştiinţe.
Există 3 categorii de autori:
1. Cei care sunt rezervaţi în utilizarea cuvântului “artă” în definirea managementului.
„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte”
[J. J. Serven Screiber].
2. Cei care consideră că managementul are atât o dimensiune ştiinţifică, dar şi artistică;
3. Cei care consideră că, în timp, ştiinţa va ocupa locul artei.(Publicaţia franceză Larousse
defineşte managementul ca ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”).
Principii, metode, tehnici Ştiinţă
Abilitatea de a aplica principii, metode, tehnici Artă

2
Managementul Întreprinderii Agro-alimentare = o subramură a Managementului
Întreprinderii, care este o componentă a Ştiinţei Managementului. Este o disciplină economică
de sinteză, conţinând elemente de economie politică, analiză economică, marketing.

1.3 Procesele şi relaţiile de management


1.3.1 Procesele de management
În activitatea unei firme se disting două categorii de procese:
1. Procese de execuţie – o parte a forţei de muncă acţionează direct sau indirect asupra
obiectului muncii, cu ajutorul unor mijloace de muncă, în vederea obţinerii unor
produse şi servicii care să corespundă obiectivelor stabilite anterior;
2. Procese de management – o altă parte a forţei de muncă acţionează asupra celeilalte
părţi, a majorităţii resurselor umane, pentru ca aceasta să fie cât mai eficientă.
Procesele de management au 3 etape principale:
I. Etapa previzională;
II. Etapa de operaţionalizare;
III. Etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor
I. Etapa previzională
o În această etapă se stabilesc obiective, strategii, tactici;
o activităţile specifice acestei etape sunt cele previzionale;
o se manifestă mai ales la nivelul superior al sistemului de management.
II. Etapa de operaţionalizare
o În această etapă se organizează, se coordonează şi se antrenează personalul
în vederea realizării cotidiene a obiectivelor stabilite în etapa previzională;
o Se adoptă şi se implementează decizii curente;
o Este specifică mai ales procesului de producţie.
III. Etapa de măsurare şi interpretare a rezultatelor
o În această etapă au loc activităţi de evaluare-control-comparare-interpretare;
o prin aceasta, se încearcă măsurarea gradului în care au fost atinse
obiectivele stabilite în etapa I.
o Se formulează concluzii.
1.3.2 Relaţiile de management
Relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenţii
unui sistem şi între aceştia şi componenţii altor sisteme în procesele previzionării organizării,
coordonării, antrenării şi control - evaluării activităţii unităţii. (Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, Management pag.21.

3
Relaţiile de management sunt analizate prin prisma a 3 abordări:
a. Abordarea social economică: relaţiile de management depind de natura şi modalităţile
de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie, prin aceasta asigurându-se
aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale unităţilor economice bazate pe aceeaşi
formă de proprietate.
b. Abordarea tehnico materială: relaţiile de management depind de caracteristicile
obiectelor muncii şi de mijloace de muncă - divizarea managementului întreprinderii în
funcţie de profilul de producţie (exemplu management alimentar).
c. Abordarea umană: relaţiile de management depind de componenţa colectivităţii fiecărei
firme şi de cultura sa organizaţională.
1.4 Funcţiile managementului firmei
Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată funcţiile managementului:
 Previziune;
 Organizare;
 Coordonare;
 Antrenare;
 Evaluare – Control.
Funcţia de previziune:
Constă în ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc, pe baza calculelor
şi analizei economice, obiectivele principale ale întreprinderii, ţinând cont de rezultatele
obţinute în trecut, de situaţia prezentă şi de obiectivele care se doresc îndeplinite in viitor.
Răspunde la întrebarea: "Ce se poate şi ce trebuie realizat în întreprindere având la dispoziţie
anumite resurse?"
După orizontul de timp, obligativitate şi gradul de detaliere există:
a) Prognoze: orizont de timp de 10 ani, puţin detaliate, sunt normative sau exploratorii,
se rezumă doar la aspectele importante, doresc să fie un set de date informative la
nivelul întreprinderii şi activităţilor ei viitoare.
b) Planuri, cuprinse între o lună şi cinci ani, cu un grad de detaliere superior, variaza
invers proporţional cu perioada, au caracter obligatoriu şi stau la baza desfăşurării
activităţii.
c) Programe, cu orizont de timp redus (o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră),
foarte detaliate, conţin elemente obligatorii şi prezintă un grad ridicat de certitudine.
Funcţia de organizare
Desemnează “ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc
şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi

4
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate” (Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management
pag.25).
Organizarea vizează respectarea unor principii:
- Unitatea de comandă (adică ascultarea de ordine de la un singur şef);
- Divizarea activităţilor şi individualizarea funcţiilor;
- Corelarea responsabilităţii cu autoritatea;
- Flexibilitatea structurilor şi a funcţiilor;
- Continuitatea acţiunilor organizatorice;
- Elaborarea de scenarii pentru alegerea optimă.
Funcţia de coordonare
Cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu
acţiunile subordonaţilor.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
 multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi
ai acestuia.
Funcţia de antrenare
Reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile
colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi
motivează. Motivarea este fundamentul antrenării.

Nevoile fiziologice sunt indispensabile pentru a supravieţui: a mânca, a bea, a dormi, a

5
se proteja de frig şi de căldură. Ele reprezintă cele mai puternice, cele mai importante nevoi
ale omului.
Nevoia de siguranţă: odata ce nevoile fiziologice sunt satisfăcute, intervine nevoia şi
dorinţa de a satisface nevoile de siguranţă. Orice fiinţă omenească are nevoie să se simtă
protejată în faţa oricărei ameninţări a vieţii. Dacă trăieşte într-o ţara care se află în război, de
exemplu, se presupune că această necesitate nu este acoperită. Cu toţii avem nevoie de
securitatea casei şi familiei.
Nevoia de dragoste şi apartenenţă: nimeni nu poate să se realizeze ca persoană fără a fi
dorit şi acceptat de către celelalte fiinţe omeneşti. Aici sunt incluse nevoia de prietenie,
familie, apartenenţa la un grup.
Nevoia de autorespect: fiecare fiinţă umană are nevoie să se respecte pe ea însăşi şi să
aibă o concepţie potrivită despre propria sa persoana. Este vorba aici de recunoaşterea venită
din partea altor indivizi dar si din respectul de sine, ce creează sentimentul de încredere.
Nevoia de autorealizare: potrivit lui Abraham Maslow, o persoană din zece simte intens
această nevoie. Psihologul afirmă că oamenii care au totul îşi pot mări potenţialul. Ei pot
căuta cunoştinţe, linişte, experienţe estetice, împlinire de sine. Autorealizarea include
obiective mai înalte şi mai abstracte (de exemplu: dreptate, perfecţiune, bunătate, adevăr,
hotărâri individuale), care sunt tot mai fragile, ca şi vârful piramidei.
Funcţia de control evaluare
Reprezintă ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi
componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Implică patru faze:
1. Măsurarea realizărilor;
2. Compararea realizărilor cu obiectivele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
3. Determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
4. Efectuarea corecturilor care se impun.
1.5 Exercitarea funcţiilor managementului
1.5.1 Cultura întreprinderii
În perioada de început a managementului, marii gânditori precum F. W. Taylor şi H.
Fayol considerau că există o “singură modalitate de a conduce un grup de
oameni/organizaţie”, iar această modalitate ar fi cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă
maximă. Generalizând, dacă există o problemă oarecare, aceasta admite o singură soluţie.
Practica a dovedit însă că o metodă sau o soluţie care a dat rezultate extraordinare într-
o anumită situaţie (o problemă cu care se confruntă firma X) a condus la rezultate negative
într-o altă situaţie similară (o problemă cu care se confruntă firma Y), mai ales în condiţiile în
6
care aplicarea metodei nu a ţinut cont de condiţiile specifice fiecărei situaţii. Acest fapt
dovedeşte că nu există o singură metodă de rezolvare corectă a problemelor cu care se
confruntă organizaţiile.
Soluţionarea problemelor în managementul firmelor presupune utilizarea mai multor
metode, acestea aplicându-se în funcţie de indivizii implicaţi şi de diverşi factori specifici.
Metodele de rezolvare a problemelor în management se leagă de diferenţele culturale între
indivizi (educaţie, valori, mentalităţi, concepţii etc.). Aceştia vor utiliza nu doar cunoştinţele
teoretice în rezolvarea cazurilor practice ci şi experienţa, imaginaţia, capacitatea
creativă/inovativă.
Modul în care indivizii percep conceptul de cultură a fost studiat de numeroşi
specialişti (E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert
Hofstede – Cultures and organizations, IRIC, London, 1991). Opinia acestora este
următoarea: în funcţie de gradul de vizibilitate, există trei straturi de sedimentare a culturii
indivizilor: stratul exterior, stratul de mijloc şi stratul interior.

Fig. 1 Structurarea straturilor culturale

Simboluri,
produse
Valori şi norme
Concepţii
de bază
despre
viaţă

Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede –
Cultures and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.

Stratul exterior include aspectele vizibile, de exemplu: limba, instituţiile, piaţa, moda.
Stratul de mijloc conţine valori şi norme ce generează idealuri pentru grupurile sociale,
condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite caracteristici.
Stratul interior este cel care include concepţii de bază despre existenţa umană, conduce la

7
formarea unei anumite atitudini a individului faţă de natură, determină eficienţa alocării
resurselor de care dispune colectivitatea respectivă.
O cultură diferă de alta prin soluţiile date la problemele cu care se confruntă membrii
unei colectivităţi. Aceste diferenţe apar fie că este vorba de decizii personale, fie că este vorba
de decizii la nivel de management al organizaţiei. Reflectarea diferenţelor culturale în
management se face pornind de la conceptul de „cultură a întreprinderii”.
Cultura întreprinderii reprezintă ansamblul de norme şi valori aparţinând unei
organizaţii (întreprindere privată, publică, etc.), traduse într-o manieră comună de a aborda
problemele şi de a le rezolva. Acestea pot să fie înscrise într-o “cartă”. Cultura caracterizează
o întreprindere şi o distinge de altele, atât în aparenţa sa, dar mai ales în modul de a acţiona în
situaţiile curente, ca de exemplu: maniera de a aborda o piaţă, definirea standardelor de
eficacitate, rezolvarea problemelor de personal.
Cultura întreprinderii are o calitate deosebită - aceea de a fi cea mai puţin formală.
Într-o lume în care aspectele formale predomină, ceea ce este informal ne scapă adesea,
constituind de fapt adevărata diferenţiere faţă de concurenţi.
Fiind constituită din ansamblul posibilităţilor de a gândi şi de a acţiona, din ansamblul
regulilor implicite şi explicite, cultura întreprinderii reprezintă capitalul imaterial al acesteia.
Alături de valorizarea capitalului material, aceasta reprezintă valoarea reală activă a
întreprinderii.
Cercetările asupra organizaţiilor au identificat numeroase componente ale culturii
întreprinderii, cum ar fi: istoria întreprinderii (personalităţi, fondatori, evoluţia produselor),
ritualuri, context cultural iniţial (profesional sau naţional), simboluri, exercitarea puterii,
valori (implicite, explicite), credinţa colectivă, mituri, coduri vestimentare, limbaj specific,
metode de lucru, obiceiuri socio-culturale, etc.
Această listă nu este completă, putând fi adaptată fiecărei întreprinderi luată în studiu,
în funcţie de specificul acesteia, de spaţiul naţional sau multinaţional în care îşi desfăşoară
activitatea.
1.5.2 Particularităţi ale managementului în funcţie de dimensiunile culturale
P. Nica şi A. Iftimescu au studiat trăsăturile prin care se individualizează o cultură
organizaţională şi au realizat comparaţii între particularităţile exercitării funcţiilor
managementului în România, SUA şi Japonia. Principalele caracteristici ale unei culturi
organizaţionale sunt:
1. Identitatea membrilor: gradul în care angajaţii se identifică cu organizaţia;
2. Orientarea spre grup: măsura în care activităţile sunt organizate în jurul grupurilor sau
a persoanelor individuale;
3. Orientarea spre oameni: gradul în care deciziile managerilor iau în considerare efectele
8
deciziilor asupra personalului organizaţiei;
4. Gradul de integrare a unităţilor componente: măsura în care unităţile componente sunt
încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată sau independentă;
5. Exercitarea controlului: măsura în care regulile, reglementările, sistemul de
supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariaţilor;
6. Tolerarea riscului: măsura în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi
asume riscul;
7. Criteriile de recompensare: măsura în care creşterea salariului şi promovarea sunt
acordate după criterii de performanţă a salariaţilor sau după vechime, favoritism sau
alţi factori care nu sunt legaţi de performanţe;
8. Tolerarea conflictelor: gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile
contrare şi să critice în mod deschis;
9. Orientarea: măsura în care managerii sunt orientaţi pe rezultate sau pe tehnici şi
proceduri pentru obţinerea acestor rezultate;
10. Gradul de deschidere faţă de mediul înconjurător: gradul în care organizaţia
monitorizează şi răspunde la semnalele din mediul înconjurător.
Aceste caracteristici ale culturii organizaţiei privesc, în principal aspecte legate de
relaţiile interumane.
Acestea generează cinci dimensiuni culturale: universalism/particularism;
individualism/colectivism; neutru/afectiv; specific/difuz; statut câştigat/statut atribuit. La
aceste dimensiuni culturale se adaugă atitudinea faţă de timp şi atitudinea faţă de natură.
În continuare sunt prezentate şi exemplificate extremele celor cinci dimensiuni
culturale, cu menţiunea că există persoane care se localizează către mediana acestor intervale
sau înspre una din extreme.

Universalism= aderarea la un set de valori Particularism=aderarea la opiniile unor


universale dintr-o cultură (norme, principii) persoane pe care le cunoaştem şi faţă de care
suntem apropiaţi
Predomină în:
Canada Venezuela
SUA Coreea de Sud
Elveţia Indonezia
Germania Rusia
Anglia România
Manager universalist: Manager particularist:
- pune mai mult accentul pe - accentul se pune pe relaţii şi nu
reguli şi nu pe relaţii; pe reguli;
- contractul este un cadru de - contractul poate fi uşor
acţiune; modificat;
- are încredere în persoane ce- - are încredere în persoane ce-şi
şi respectă cuvântul şi contractul; onorează înţelegerile mutuale;
- întotdeauna există un singur - există mai multe adevăruri
adevăr; - în afaceri / reuşită primează
- o afacere încheiată trebuie relaţiile.;
9
respectată.
Individualism= „orientarea către sine”, Colectivism=“orientarea către obiective
predomină „eul”; o persoană din această comune”, plasarea interesului de grup înaintea
categorie intrată în relaţie cu o altă persoană propriului interes.
va încerca să identifice ce anume doreşte
celălalt, în funcţie de aceasta adaptându-şi
atitudinea.
Predomină în:
Olanda Franţa
SUA Grecia
Canada Egipt
Spania Kuweit
Australia Coreea de Sud
Germania Thailanda
România
Manager individualist: Manager colectivist:
- recursul frecvent la termenul EU; - recursul frecvent la noţiunea NOI;
- luarea deciziilor prin reprezentanţi; - deciziile în funcţie de interesul de grup;
- asumarea şi îndeplinirea obligaţiilor; - asumarea unor obligaţii de grup;
- vacanţe petrecute individual/doi. - vacanţe petrecute în grup.

Neutru= esenţială este raţiunea Afectiv=stările interioare se manifestă deschis,


vizibil
Manager neutru: Manager afectiv:
- îşi controlează orice stare - îşi exteriorizează sentimentele şi gândurile
emoţională; (verbal şi nonverbal);
- nu arată ceea ce este sau gândeşte; - Emoţiile se arată normal, fără rezerve sau
- emoţiile se reflectă doar ocazional; autocontrol;
- comunicarea este monotonă, - Comunicarea este declamativă şi
aproape plictisitoare. dramatică.

Specific= spaţiul strict privat este foarte Difuz= o persoană dispune de un spaţiu privat
redus faţă de spaţiul public asociat mai mare în care accesul “altora” este
persoanei restricţionat sever
Predomină în:
SUA Japonia
Anglia Germania
Olanda China
Australia Indonezia
Elveţia Singapore
Thailanda
Egipt
Franţa
Mexic
Manager provenind dintr-o cultură Manager provenind dintr-o cultură difuză:
specifică: - afacerea se abordează de la general la
- abordează întâi partea esenţială a particular, deci întâi se construiesc relaţii
afacerii, adică preţul, cantitatea etc., generale, de încredere reciprocă şi apoi
apoi se încearcă să cunoască mai relaţii de afaceri.
bine partenerul

Statut câştigat= statutul se acordă Statut atribuit= statutul se atribuie/acordă


preponderent pe seama realizărilor preponderent pe seama clasei sociale, a
personale, a meritelor proprii, a efortului educaţie sau vârstei etc.; unele persoane
depus pentru a câştiga o poziţie socială obţin prin naştere apartenenţa la anumite
„caste” sociale, preiau fără vreun merit
personal unele titluri sau poziţii în societate
Predomină în:
SUA Japonia
Canada Austria
Norvegia Coreea deSud
Germania Anglia
Suedia
Manager având statut câştigat: Manager având statut atribuit:
- foloseşte titlul numai când reflectă - foloseşte titlul pentru a indica statutul în

10
competenţa; organizaţie;
- respectul se bazează pe performanţă; - respectul se bazează pe poziţia deţinută;
- top managementul este non-omogen ca - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai
vârstă, sex. în vârstă şi de pregătire generală.

După cum s-a menţionat anterior, pe lângă aceste cinci dimensiuni culturale care
diferenţiază managerii, mai există încă două aspecte ce trebuie luate în considerare: atitudinea
faţă de timp şi atitudinea faţă de natură.
Fiecare cultură este unică în felul său, prin modul în care percepe şi organizează
timpul. În anumite culturi, timpul curge secvenţial, fiind o succesiune de zile, luni şi ani. În
alte culturi, fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se
va reflecta/influenţa şi viitorul.

Curgere secvenţială a timpului= Curgere sincronică a timpului= Persoanele


Evenimentele care au loc nu sunt aparţinând unei astfel de culturi sunt
conectate între ele ci sunt secvenţe conectate mental şi afectiv la toate
evolutive ale unui proces. evenimentele parcurse anterior iar fiecare
decizie adoptată angajează şi o secvenţă din
viitor.
Caracteristici ale managementului
- Se face un singur lucru pe un segment de - Mai multe sarcini sunt în prim plan
timp - Se admit întreruperi şi schimbarea
- Focalizare exclusiv pe problemele firmei ocupaţiilor
- Programele se respectă strict - Programele pot fi modificate frecvent
- Exactitatea este dusă la extrem - Exactitatea este relativă
- Este mai eficientă gestiunea pe - Se preferă gestiunea pe termen scurt
termen lung - Primează angajamentele privind persoanele
- Primează angajamentele privind - Indivizii sunt fără răbdare şi tind a se
datele, termenele implica direct
- Indivizii sunt metodici şi puţini - Se poate sacrifica o parte din timpul de
implicaţi afectiv lucru pentru relaţii personale
-Fiecare lucru este pus la locul său
- Programul de lucru primează faţă de
relaţiile personale

În funcţie de modul de percepere a timpului, managerii îşi vor organiza


compartimentele de planificare, producţie, marketing, îşi vor stabili obiective şi îşi vor motiva
salariaţii şi vor stabili strategii pentru a face faţă concurenţei.
În ceea ce priveşte atitudinea faţă de natură, există două extreme: în unele culturi se
consideră că omul trebuie să controleze natura, să o domine, să preia maximum de resurse şi
să le folosească în circuitul economic, iar în altele, dimpotrivă, se consideră că omul trebuie
să trăiască în armonie cu natura. În urma realizării unui chestionar referitor la necesitatea
controlării naturii, pe un eşantion format din 15 000 de manageri din diverse ţări, atitudinea
acestora variază de la un control foarte puternic - Brazilia (53%) şi China 43% la unul foarte
redus – Suedia (21%) şi Japonia (10%).

11
CAPITOLUL II
Întreprinzătorul şi construirea unei afaceri

2.1 Iniţierea unei afaceri


Afacerea reprezintă efortul organizat al unor indivizi de a produce şi de a vinde
bunurile şi serviciile care satisfac cereri ale societăţii în scopul obţinerii de profit.
Obiectivele fundamentale ale unei afaceri pot fi:
- Supravieţuirea – capacitatea de a rezista pe piaţă un timp nedefinit, funcţionând în
echilibru economic, financiar, fiscal, înfruntând concurenţa şi luptând cu propriile
ineficienţe;
- Câştigul sau profitul - maximizarea avantajelor întreprinzătorilor. Profitul este
proporţional cu riscul asumat pentru a-l obţine.
Iniţierea unei afaceri şi crearea de întreprinderi au fost favorizate în timp de anumite
elemente ce ţineau de conjunctura economică şi socială existentă la momentul respectiv, pe
teritoriul unei ţări, sau la nivel internaţional. Astfel, crerea unei întreprinderi a depins de:
- Contextul instituţional: existenţa unor structuri care să favorizeze acest demers;
- Contextul social: de exemplu – în Franţa, a lucra într-o mare întreprindere era mai
important decât a-ţi crea propria afacere, până în anii 80, dar în Statele Unite ale
Americii, în aceeaşi perioadă, gândirea era la polul opus;
- Contextul familial: foarte important – din două puncte de vedere: ca ajutor financiar şi
ca bagaj intelectual (de exemplu, contextul familial foarte puternic este cel care a
favorizat dezvoltarea afacerii în cazul Hypermarketului Auchan).
În prezent, toate economiile lumii încurajează spiritul întreprinzător şi dezvoltarea de
noi afaceri, datorită ameninţării şomajului, a crizelor economice şi sociale, a mondializării
marilor structuri multinaţionale. Acestea au nevoie de existenţa întreprinderilor mici şi
mijlocii, tocmai pentru a amortiza efectele crizelor economice din perioadele de recesiune.
Crearea unei noi afaceri începe întotdeauna cu o idee: aceasta poate fi genială, sau
banală. Pentru a găsi o idee, trebuie mai întâi să explorezi domeniul respectiv, concluziile
putând fi următoarele:
- Ideea există, este deja cunoscută: în această situaţie se cunosc care sunt cunoştinţele şi
competenţele tehnice necesare pentru derularea viitoarei activităţi; succesul depinde însă şi de
competenţele manageriale, cele două categorii de competenţe fiind interdependente. Astfel,
12
iniţiatorul afacerii va trebui să îşi găsească „un loc” printre ceea ce există deja pe piaţă;
- Ideea aparţine altora: o tehnică asiatică care presupune să rămâi atent la tot ce se
petrece pe piaţă. De exemplu: ideea unor magazine automate care să suplinească
magazinele non stop interzise prin lege în Franţa a fost „furată” din Statele Unite ale
Americii. (o vitrină, prevăzută cu un fel de automat care conţine coduri ale produselor şi
care prin introducerea cardului te serveşte în decurs de câteva minute).
- „bursa ideilor”: o întâlnire a celor care au idei de afaceri dar care nu doresc să le pună
în practică, prin crearea unei afaceri. Există de asemenea reviste care furnizează astfel de
idei şi chiar emisiuni televizate. Pe lângă acestea, mai funcţionează sistemul de Franciză,
care presupune unor riscuri mai puţine.
- Ideea îţi aparţine în totalitate, e ceva nou, original: „afacerea pe care nu o pot rata,
despre care sunt sigur că va merge”. Se bazează de multe ori pe un impuls de moment,
nefiind foarte mult analizată înainte de a o pune în practică. Datorită faptului că ideea nu
este cunoscută, ea trebuie să devină credibilă. Acest demers este destul de dificil, fiind
nevoie de o investiţie serioasă, atât de timp cât şi de bani, riscul, în acest caz fiind mult
mai mare. În schimb, dacă afacerea se dovedeşte a fi viabilă, ideea va fi o reuşită totală.
De exemplu: un scandinav a inventat un aspirator fără fir, care face singur curăţenie,
ideea venindu-i de la jucăriile teleghidate ale fiului său. Brevetându-şi invenţia, acesta a
vândut-o apoi companiei Philips.
Într-o astfel de situaţie, cel care vine cu o idee de afaceri genială are un avantaj faţă de
ceilalţi. De multe ori, însă, întreprinzătorii uită acest lucru, ideea putând fi furată de alţii.
De exemplu: ideea iaurturilor bio, conţinând Bifidus Esensis a fost inventată de o mică
înreprindere producătoare de iaurturi, şi nu de firma Danone. Aceasta a verificat dacă
există depus un astfel de brevet de invenţie. Răspunsul fiind negativ, Danone a depus
propriul brevet.
Pentru ca o idee de afaceri să poată fi pusă în practică, este nevoie ca iniţiatorul
acesteia să îşi verifice mai întâi calităţile de întreprinzător, iar apoi să îşi fixeze obiective
clare, concrete. Calităţile de întreprinzător pot fi verificate răspunzând în mod onest la un set
de întrebări, constituite sub forma unei liste de verificare. Abia dacă acest test este trecut cu
succes, viitorul întreprinzător va trece la etapa următoare, cea de stabilire a obiectivelor şi de
realizare a planului de afaceri.

2.2 Planul de afaceri


Întreprinzătorul nu sesizează, de multe ori, toate aspectele ce trebuie luate în calcul în
momentul demarării unei afaceri. Un proiect de afaceri se diferenţiază foarte mult de orice
proiect din viaţa personală. Tocmai de aceea el trebuie foarte bine gândit în prealabil,

13
asigurând dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri: cine sunt clienţii, care
este planul operaţional, cine finanţează afacerea, ce statut va avea întreprinderea nou creată.
Ce este un Plan de afaceri?
Literatura de specialitate îl defineşte astfel: „reprezentarea scrisă a tot ceea ce doreşte
întreprinzătorul să realizeze prin afacerea sa, precum şi a modului în care intenţionează să-şi
folosească resursele pentru a-şi atinge scopurile în condiţii de risc minim.” (Margareta Chiş -
Management, Editura AcademicPres, 2009, pag. 50).
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente: un întreprinzător (omul de
afaceri) care are intenţia de a face/întreprinde anumite activităţi în scopul obţinerii de profit şi
un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi. Din aceste considerente, planul reprezintă, pe
de o parte, un instrument intern, prin care întreprinzătorul poate conduce şi controla întregul
proces de demarare al afacerii sale, iar pe de altă parte un instrument extern, de comunicare cu
mediul economic format din: clienţi, furnizori, parteneri strategici.
Principalele aspecte care trebuie avute în vedere în elaborarea unui plan de afaceri,
conform Ghidului Tânărului Întreprinzător, elaborat de Ministerul pentru Întreprinderi Mici şi
Mijlocii şi Cooperaţie sunt următoarele:
1. AFACEREA - o scurtă prezentare a firmei şi a strategiei generale
• Firma:
Date de identificare
Numele firmei:
Codul unic de înregistrare:
Forma juridică de constituire:
Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii principale:
Natura capitalului social:
Natura capitalului social (%) Public Privat
Român
Străin
Valoarea capitalului:
Adresa, telefon/fax, e-mail:
Persoană de contact:
Conturi bancare deschise la:
Asociaţi, acţionari principali:
Numele Adresa (sediul) Pondere în capital social %

Construirea planului de afaceri se va face răspunzând la următorul set de întrebări,


acestea având rolul de a ghida întreprinzătorul să-şi formuleze propriile idei:
• Cum şi când a fost înfiinţată firma dumneavoastră?

14
• Ce fel de activitate desfăşoară firma dumneavoastră (producţie, servicii,
comerţ)?
• Ce produse, servicii oferă? (identificarea acelui produs sau serviciu
necesar societăţii sau unei anumite părţi a societatii, pentru care oferta
actuală este deficitară sau nemulţumitoare; producerea si oferirea
acestuia trebuie să aducă cel puţin un avantaj competitiv semnificativ).
• De ce credeţi că această afacere are şanse de succes?
• Care sunt perspectivele de dezvoltare ale afacerii dumneavoastră?
(Viziunea de business – cum se vede afacerea peste 10 ani?)
• Domeniul de activitate:
 În care domeniu de activitate veţi intra în concurenţă?
 În ce stadiu de viaţă se află domeniul dumneavoastră de
activitate?
• Obiectivele:
 Ce strategie veţi adopta?
 Care sunt obiectivele concrete ale afacerii dumneavoastră în
următorii 3-5 ani?
2. PIAŢA – o scurtă descriere a pieţei dumneavoastră, analiza concurenţei,
analiza clienţilor.
• Segmentul de piaţă:
 Unde este situată piaţa dumneavoastră?
 Cât de mare este piaţa duneavoastră?
 Este o piaţă în dezvoltare?
 Care sunt tendinţele pieţei dumneavoastră?
 Există caracteristici specifice pieţei dumneavoastră?
• Clienţii:
 Cine sunt clienţii dumneavoastră? (sub aspectul
caracteristicilor socio demografice – vârstă, sex, educaţie,
venit, rezidenţă)
 Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl
oferiţi?
 Cât de des cumpără de obicei?
 Câţi bani cheltuie de obicei?
 Ce caracteristici noi îi interesează?
 Ce preţ sunt dispuşi să plătească?
15
 De ce credeţi că vor cumpăra de la dumneavoastră?
• Produsul/Serviciul:
 Identificaţi produsul/serviciul dumneavoastră!
 Ce produs/serviciu oferiţi concret?
 Ce necesitate satisface acesta? (nevoie vitală, modă, etc.)
 În ce mod este vândut (în magazinul dumneavoastră, la client,
en gros)?
 Cum află cumpărătorul de produsul sau serviciul
dumneavoastră? Ce activităţi de promovare veţi realiza?
(publicitate, lansare oficială, pliante, broşuri, pagini web)
 Ce îi determină să cumpere produsul, serviciul pe care îl
oferiţi?
 Cât de des cumpără de obicei?
 Câţi bani cheltuie de obicei?
• Concurenţa:
 Care sunt principalii dumneavoastră concurenţi?
 Ce calitate au produsele, serviciile lor?
 Cât de mare este segmentul lor de piaţă?
 Care sunt avantajele şi dezavantajele produselor, serviciilor
lor?
Produsul/Serviciul oferit pieţei Firma concurentă Ponderea pe piaţă %
1
2
...

3. MANAGEMENT, RESURSE UMANE, PROCES DE PRODUCŢIE –


descrierea modului în care veţi structura şi conduce afacerea
Management:
Nume şi prenume Funcţia Studii, specializări

Ataşaţi un Curriculum Vitae pentru fiecare persoană relevantă. Încercaţi să


evidenţiaţi felul în care cunoştinţele, specializările fiecăruia dintre manageri va
influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei.
Personal:
Activitatea Număr de salariaţi
Activitatea 1
Activitatea 2
16
...
Ataşaţi organigrama firmei!
Procesul de producţie:
• Principalii furnizori de materii prime şi materiale;
• Descrierea pe procesului tehnologic;
• Date cu privire la maşini, utilaje, ecipamente utilizate;
• Precizarea locului unde firma îşi desfăşoară activitatea.
4. INFORMAŢII FINANCIARE – o evaluare a viabilităţii şi profitabilităţii
afacerii dumneavoastră.
Finalitatea oricărei afaceri este în esenţă obţinerea de profit. Acesta se obţine prin
vânzarea unor cantităţi cât mai mari de produse sau servicii, la preţuri cât mai mari şi obţinute
cu costuri cât mai mici.
Întrebările care vor ghida întreprinzătorul în această etapă a elaborării planului de
afaceri sunt următoarele:

• Care este necesarul de finanţare al afacerii dumneavoastră?


• Care sunt veniturile previzionate?
• Care sunt cheltuielile pevizionate?
• Care este fluxul de numerar previzionat?
• Care sunt indicatorii financiari ai investiţiei?
• Evidenţiaţi calculul costului unitar al produselor/serviciilor obţinute,
ţinând cont de costurile directe şi indirecte, de cele fixe şi variabile!

Principalele elemente ale situaţiei veniturilor şi cheltuielilor:


• Veniturile cuprind toate încasările din activitatea de bază a firmei –
vânzări, investiţii şi orice alte activităţi aducătoare de venit
Ex: cantitate vândută * preţ unitar
• Cheltuielile cuprind toate consumurile înregistrate de o firmă în scopul
obţinerii de venituri. Se vor evidenţia distinct cheltuielile directe şi
cheltuielile indirecte.
• Venituri – Cheltuieli = Profit brut
• Impozit pe profit = Profit brut * cota de impozitare
• Profit net = Profit brut – Impozit pe profit

17
Exemplu de elaborare a Contului de Profit şi Pierdere:
EXPLICAŢII N N+1 N+2 N+3 N+4

1. Vanzari de marfuri
2. Venituri din vânzarea produse sau servicii
3. Cifra de afaceri (1+2)
4 Alte venituri din exploatare
5 Total venituri din exploatare (3+4)
6 Costul marfurilor vandute
Cheltuieli cu materiile prime, materiale, energie,
7 combustibil
8 Lucrari si servicii executate de terti
9 Impozite si varsaminte asimilate
10 Cheltuieli cu remuneratiile personalului
11 Cheltuielile societatii cu contributiile sociale
12 Total cheltuieli cu personalul (10+11)
13 Cheltuieli cu amortizari si provizioane din exploatare
14 Total cheltuieli din exploatare (6+7+8+9+12+13)
15 Rezultat din exploatare (5-14)
16 Venituri financiare
17 Cheltuieli financiare
18 Rezultat financiar (16-17)
19 Rezultat curent al exercitiului (15+18)
20 Venituri totale (5+16)
21 Cheltuieli totale (14+17)
22 Rezultatul brut (15+18)
23 Impozit pe profit
24 Rezultat net (22-23)

Fluxul de numerar conţine următoarele date:


• Disponibilul bănesc la începutul perioadei la care se referă, adică soldul
iniţial al numerarului (în casă şi în bancă);
• Încasările în numerar previzionate pentru perioada respectivă;
• Cheltuielile în numerar ale aceleiaşi perioade;
• Disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit această
situaţie financiară.
Exemplu de construire a fluxului de numerar previzionat:
N N+1 N+2 N+3 N+4
Resurse financiare la începutul perioadei
Credite
Vânzări
TOTAL INTRĂRI DE NUMERAR
Investiţia
Cheltuieli operaţionale
Cheltuieli financiare – dobânzi
Rate la credit
18
Impozit pe profit
TOTAL IEŞIRI DE NUMERAR
SURPLUS/DEFICIT DE NUMERAR

2.3 Indicatorii financiari ai unei afaceri

În faza de plan de afaceri, după ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii


importanţi ce trebuie calculaţi sunt în principal doi:
1. Venitul net actualizat total (VNAT)
2. Rata internă de rentabilitate (RIR)
Profitabilitatea oricărui proiect de investiţii se bazează pe o analiză ce ţine seama de
influenţa factorului timp asupra investiţiilor.
Pentru a se justifica actul investiţional, profitul de pe urma investirii unei sume de bani
trebuie să fie cel puţin egal cu dobânda obţinută prin depunerea acelei sume la bancă pentru
perioada pentru care se imobilizează fondurile de investiţii.
Între metodele utilizate în acest scop, se înscrie şi tehnica de actualizare a fluxurilor
băneşti (venituri, cheltuieli, profit). Este necesară actualizarea acestora întrucât se ştie faptul
că orice valoare se degradează în timp dacă nu este supusă unui proces economic.
Tehnica actualizării presupune aducerea în prezent a unor sume viitoare. În analiza
dinamică se aduc toate valorile dispersate în timp la un singur moment care, de regulă, este
cel actual, prin tehnica actualizării.
Procesul de calculare a valorii actualizate a unei sume (venituri sau cheltuieli) viitoare
se numeşte actualizare. Relaţia utilizată se deduce din ecuaţia dobânzii compuse, care
presupune dobânda la dobândă capitalizată succesiv, plus cea la capitalul iniţial. Prin formula
dobânzii compuse se calculează suma viitoare ce urmează a fi primită la finele perioadei de
depunere a sumei iniţiale.
În relaţie suma iniţială se notează cu “So” şi sumele obţinute peste “n” ani se notează
cu “Sn”:
Valoarea viitoare ”Sn” (valoarea din anul “n” a unei sume actuale ” S 0 ”) se
calculează cu ajutorul metodei dobânzii compuse, astfel:
Sn = S 0 (1 + a ) n ; în care: “a” reprezintă rata de actualizare
Aducerea în actualitate sau la momentul zero (0) a sumei Sn obţinută peste “n” ani, se
stabileşte după relaţia:
1
S0 = Sn x dedusă din cea anterioară.
(1 + a ) n

19
1
Expresia poartă denumirea de factor de actualizare.
(1 + a) n

Rezultă că, aducerea în actualitate (actualizarea) oricăror sume băneşti se obţine


făcând produsul dintre suma viitoare şi factorul de actualizare. Pentru uşurarea calculelor se
utilizează tabele de actualizare elaborate de instituţii de specialitate pentru o gamă suficientă
de rate şi ani, sau programe ce se rulează pe calculator.
În analiza dinamică a eficienţei economice a investiţiilor se utilizează indicatorii:
raportul venituri/costuri actualizate, valoarea netă actualizată şi rata internă de rentabilitate.
 Raportul venituri/costuri actualizate ( R v / c ), permite compararea veniturilor
actualizate (încasărilor realizate pe întreaga durată de funcţionare a obiectivului) cu
cheltuielile totale actualizate (investiţii plus cheltuieli de producţie) din cadrul proiectului.
Relaţia de calcul a raportului venituri per costuri este:
Vn
∑ nt =1
(1 + a ) n
Rv/c = unde
C
∑ nt =1 n n
(1 + a )

Vn – veniturile totale în anul „n”;


Cn - cheltuielile totale în anul ”n”;
n - numărul de ani (1,2,.3...t);
t - durata în ani pentru care se face actualizarea.
În cazul în care pentru un proiect investiţional analizat acest raport este subunitar,
înseamnă că la rata de actualizare folosită nu se recuperează cheltuielile făcute cu realizarea şi
funcţionarea obiectivului.
 VNA—venitul net actualizat, măsoară influenţele cantitative (valoarea netă a
proiectelor de investiţii).
Prin deducerea costurilor din veniturile totale se obţine profitul din fiecare an sau
fluxul de profit. Prin actualizarea fluxului de profit rezultă valoarea actualizată a profitului
denumită valoarea netă actualizată (VNA) calculată cu ajutorul relaţiei:
t Vn − C n
VNA = ∑n =1
(1 + a ) n
La calcularea raportului venituri-costuri actualizate şi a venitului net actualizat, rata
de actualizare este cunoscută.
 RIR—rata internă de rentabilitate, măsoară rata rentabilităţii unui proiect de
investiţie, în cifre relative (%).
Rata internă de rentabilitate (RIR) poate fi definită ca acea rată de actualizare (a)
la care valoarea netă actualizată este egală cu zero, respectiv atunci când veniturile
20
actualizate sunt egale cu costurile actualizate. Rata internă de rentabilitate poate fi
considerată ca având un nivel corespunzător atunci când depăşeşte nivelul dobânzii
practicate la creditele bancare acordate; de asemenea trebuie să asigure o marjă de
siguranţă de 2-4%.
Acest indicator se determină după relaţia:

V −C
∑ (1 + a )n
RIR = a min + (a max − a min ) x min
;
V −C V −C
∑ (1 + a ) n − ∑ (1 + a ) n
min max

t
Vn − C n
∑ (1 + a n
n =1 min )
RIR = (a max − a min ) * t ,unde;
Vn − C n t
Vn − C n
∑n =1 (1 + a ) n
−∑
n =1 (1 + a max )
n
min

amax - rata de actualizare superioară;


amin - rata de actualizare inferioară.

În relaţia de calcul a RIR sunt utilizate două rate de actualizare, una minimă şi alta
maximă. Valoarea concretă a acestui indicator trebuie să se încadreze între cele două rate.
Valoarea Ratei interne a rentabilităţii corespunde cu rata dobânzii pentru care valoarea
prezentă a veniturilor este egală cu valoarea prezentă a costurilor. Investiţia este rentabilă
dacă RIR este mai mare decât rata dobânzii bancare (decât costul capitalului).

Capitolul III
Întreprinderea – obiect al managementului

Definirea şi clasificarea întreprinderilor


Întreprinderea reprezintă un sistem, un ansablu de elemente, care funcţionează în
vederea atingerii unui obiectiv. Acest sistem este organizat, având o structură bine definită a
elementelor şi o repartizare a sarcinilor fiecărui element. Este de asemenea finalizat –
urmăreşte atingerea unui obiectiv, autoreglat şi deschis, adaptându-se la schimbările de
mediu.
Legea 364/2004 defineşte întreprinderea astfel: „orice formă de organizare a unei
21
activităţi economice şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în
scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi
cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi
asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare”.
Întreprinderea se află într-o strânsă interdependenţă cu mediul extern. Unele
componente ale acestuia influenţează în mod direct întreprinderea (exemplu: clienţii,
furnizorii, concurenţii) în timp de altele o influenţează în mod indirect.
Întreprinderile se clasifică în funcţie de forma de proprietate astfel: cu capital de stat,
privat, sau mixt. În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile pot fi individuale
sau de grup. În funcţie de dimensiune, întreprinderile pot fi: mari, mijlocii, mici şi
microîntreprinderi.
3.2 Funcţiile întreprinderilor sunt următoarele:
a) funcţia de cercetare dezvoltare;
b) funcţia de producţie;
c) funcţia comercială;
d) funcţia financiar contabilă;
e) funcţia de personal.
Aceste funcţii se află într-o strânsă interdependenţă.
a) Funcţia de cercetare dezvoltare: prin această funcţie se desemnează ansamblul
activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul
tehnico-ştiinţific al firmei. În cadrul acestei funcţii există trei tipuri de activităţi
principale:cea de previzionare, cea de concepţie tehnică şi cea de organizare. Aceste
activităţi se derulează atât în sfera producţiei, cât în cea de organizare şi elaborare a
strategiilor şi politicilor firmei.
b) Funcţia de producţie include procesele de bază prin care resursele se transformă
în produse finite, semifabricate şi servicii precum şi activităţile auxiliare care contribuie la
buna desfăşurare a acestora.
c) Funcţia comercială cuprinde ansamblul activităţilorde marketing, prin care se
studiază cererea şi oferta, activităţile de aprovizionare cu materii prime, materiale şi
echipamente necesare desfăşurării producţiei, precum şi activităţile de vânzare a produselor
şi serviciilor obţinute.
d) Funcţia financiar contabilă: prin aceasta se asigură resursele financiare necesare
atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său
patrimoniu. Pe lângă cele două componente (financiar, contabil) mai există şi cea de-a treia
de control financiar, care desemnează activităţile prin care se verifică respectarea normelor
legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi
22
băneşti cu care firma este dotată.
e) Funcţia de personal cuprinde ansamblul proceselor prin care se asigură resursele
umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
Forme de organizare a afacerilor
3.3.1 Societăţile comerciale – definire, clasificare
Pentru definirea societăţilor comerciale se poate porni de la definiţia societăţii civile
pe care o dă Codul Civil Român, la art. 1491: „societatea este un contract prin care două sau
mai multe persoane se învoiesc să pună ceva în comun, în scop de a împărţi foloasele ce ar
putea deriva”. Din această definiţie rezultă mai multe caracteristici de bază: existenţa unui
contract, punerea în comun a unor resurse şi scopul de a obţine profit.
Deosebirea dintre o societate civilă şi o societate comercială este dată de natura
activităţilor pe care le realizează societatea: o societate este comercială dacă, potrivit
contractului, are ca obiect efectuarea unor operaţiuni calificate de Codul comercial ca fapte de
comerţ; dacă societatea are ca obiect realizarea unor activităţi care nu sunt fapte de comerţ, ea
este o societate civilă.
În vederea efectuării de acte de comerţ, persoanele fizice şi persoanele juridice se pot
asocia şi pot constitui societăţi comerciale, cu respectarea dispoziţiilor legii 31/1990.
Această lege reglementează cele mai importante etape privind diferitele forme de
societăţi comerciale, cum ar fi:
 înfiinţarea (constituirea) societăţilor comerciale;
 funcţionarea societăţilor comerciale;
 modificarea actului constitutiv al societăţii comerciale;
 retragerea sau excluderea asociaţilor;
 desfiinţarea, fuziunea, împărţirea sau divizarea societăţilor comerciale;
 falimentul societăţilor comerciale.
Societăţile comerciale se vor constitui în una dintre următoarele forme:
a) societate în nume colectiv;
b) societate în comandită simplă;
c) societate pe acţiuni;
d) societate în comandită pe acţiuni;
e) societate cu răspundere limitată.
Societăţile enunţate sunt persoane juridice distincte de persoana proprietarilor (asociaţi
sau acţionari). Ele îşi desfăşoara activitatea în nume propriu, au conducere şi sediu proprii.
Societatea comercială dobândeşte personaliate juridică prin încheirea unor formalităţi cerute
de lege. Aceste formalităţi se întemeiază, după caz, pe contractul de societate şi/sau statutul
societăţii.
23
a) Societatea în nume colectiv

Cel mai important factor în constituirea unei societăţi în nume colectiv este
colaborarea strânsă între asociaţi. Conform legii nr. 31/1990, pentru contituirea unei societăţi
în nume colectiv sunt necesare cel puţin două persoane fizice sau juridice.
Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să conţină minimal, în mod obligatoriu,
conform legii, numele unuia dintre membrii şi acronimul formei societăţii.
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social. Asociaţii răspund nelimitat şi
solidar pentru operaţiunile societăţii (răspund cu întreaga lor avere).
Capitalul societăţii este divizat în părţi sociale şi format din aportul asociaţilor (bani
şi/sau natură). Asociaţii participă direct la conducerea şi funcţionarea societăţii. În cazul
acestui tip de societate nu este stipulat cuantumul minim al capitalului social de constituire.
Acesta poate fi constituit prin contribuţii în natură (bunuri) ori prestări de servicii (muncă).
Împărţirea beneficiilor/veniturilor între asociaţi se face direct proporţional cu
cuantumul contribuţiei. Organul cel mai important al societăţii este Adunarea generală a
asociaţilor, votul majorităţii acestora fiind hotărâtor.
Fiecare asociat are dreptul la un singur vot. Problemele curente ale societăţii sunt
rezolvate de către unul sau mai mulţi asociaţi, desemnaţi de către Adunarea generală.
Când aportul la capitalul social aparţine mai multor persoane, acestea sunt obligate
solidar faţă de societate şi trebuie să desemneze un reprezentant comun pentru exercitarea
drepturilor, decurgând din acest aport. Asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a
capitalului social pot alege unul sau mai mulţi administratori dintre ei, fixându-le puterile,
durata însărcinării şi eventuala lor remuneraţie, afară numai dacă prin actul constitutiv nu se
dispune altfel. Cu aceeaşi majoritate asociaţii pot decide asupra revocării administratorilor sau
asupra limitării puterilor lor, afară de cazul în care administratorii au fost numiţi prin actul
constitutiv.
b) Societatea în comandită simplă

Asociaţii, care sunt minim doi, sunt grupaţi în două categorii:


1. comanditarii – care contribuie cu fonduri băneşti la organizarea activităţii comerciale, nu
participă la conducerea societăţii, răspund pentru obligaţiile societăţii numai în limita
capitalului social cu care au participat, numele lor nu poate fi inclus în denumirea firmei,
primesc o parte din beneficiu;
2. comanditaţii – care administrează societatea, participă la conducerea firmei, răspund
nelimitat (cu întreaga avere prezentă şi viitoare) şi solidar pentru obligaţiile şi pagubele
societăţii, numele lor poate fi inclus în denumirea firmei, primesc dividende.
24
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.
Societatea în comandită simplă se constituie prin contract de societate. Capitalul social
este divizat în părţi sociale. Conform legii societăţilor comerciale, în documentele de
constituire ale societăţii în comandită simplă trebuie numiţi cel puţin un comanditar şi un
comanditat. Membrii constitutivi ai societăţii în comandită simplă pot fi atât persoane fizice,
cât şi persoane juridice, în schimb comanditarii pot fi doar persoane fizice.
În cazul denumirii societăţii în comandită simplă trebuie să apară numele unuia dintre
comanditari şi acronimul tipului de societate comercială.
Nu este stabilit un cuantum maxim sau minim pentru capitalul social aferent acestui
tip de societate comercială. Hotărârile privitoare la societate sunt luate în cadrul şedinţelor
Adunării generale. În acest caz, fiecare asociat are un drept de vot proporţional cu contribuţia
sa. De asemenea, profitul este împărţit proporţional cu valoarea contribuţiei fiecărui asociat.
Problemele curente ale societăţii sunt administrate de unul sau mai mulţi comanditari.

c) Societatea pe acţiuni

Este cea mai complexă şi mai dezvoltată formă de societate comercială. Societatea pe
acţiuni se constituie prin subscriere integrală şi simultană a capitalului social de către
semnatarii actului constitutiv sau prin subscripţie publică.
În urma modificărilor recente aduse Legii societăţilor comerciale introduse prin Legea
441/2006, capitalul statutar minim pentru o societate pe acţiuni este de 90.000 RON.
Capitalul social este divizat în acţiuni de valori egale şi negociabile. Valoarea
nominală a unei acţiuni nu va putea fi mai mică de 0,1 RON. Acţiunile sunt indivizibile.
Acţiunile trebuie deţinute de cel puţin 2 (doi) acţionari, persoane fizice şi/sau persoane
juridice (nu există prag maxim).
Obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social.
Se constituie prin contract de societate şi statut.
Acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. În conducerea societăţii, fiecare
acţionar are un număr de voturi proporţional cu numărul şi puterea acţiunilor deţinute. Profitul
societăţii se împarte acţionarilor sub formă de dividende, proporţional cu acţiunile deţinute.
În societatea pe acţiuni, capitalul social este reprezentat prin acţiuni emise de
societate, care, după modul de transmitere, pot fi nominative sau la purtător.

d) Societatea în comandită pe acţiuni

Societatea în comandită pe acţiuni respectă, în foarte mare măsură, structura clasică a


25
societăţii pe acţiuni. Singura diferenţă este asumarea responsabilităţii faţă de acţiuni. Similar
cu societatea în comandită simplă, acţionarii sunt împărţiţi în comanditari şi comanditaţi.
Administrarea societăţii este atribuită unuia sau mai multor comanditaţi. Obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social. Se constituie prin contract de societate şi statut cu cel
puţin 5 acţionari.
Capitalul social este împărţit în acţiuni.
Asociaţii se împart în:
1. comanditari: care sunt obligaţi numai la plata acţiunilor;
2. comanditaţi: care răspund nelimitat şi solidar.
Profitul obţinut se distribuie asociaţilor proporţional cu valoarea acţiunilor deţinute,
sub formă de dividende.

e) Societatea cu răspundere limitată

Este cea mai răspândită formă de societate comercială în România. Obligaţiile sociale
sunt garantate cu patrimoniul social. Se constituie prin contract de societate şi statut. Capitalul
social este divizat în părţi sociale. Asociaţii (maxim 50) sunt obligaţi numai la plata părţilor
sociale, fiecare parte socială dând dreptul la un vot.
Părţile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Administrarea societăţii se
face de către unul sau mai mulţi administratori, care pot fi sau nu asociaţi. Capitalul social al
unei societăţi cu răspundere limitată nu poate fi mai mic de 200 RON şi se divide în părţi
sociale egale, care nu pot fi mai mici de 10 RON.
În cazul în care, într-o societate cu răspundere limitată, părţile sociale sunt ale unei
singure persoane, aceasta, în calitate de asociat unic, are drepturile şi obligaţiile ce revin,
potrivit prezentei legi, adunării generale a asociaţilor. Dacă asociatul unic este administrator,
îi revin şi obligaţiile prevăzute de lege pentru această calitate.
În societatea care se înfiinţează de către un asociat unic, valoarea aportului în natură
va fi stabilită pe baza unei expertize de specialitate. O persoană fizică sau o persoană juridică
nu poate fi asociat unic decât într-o singură societate cu răspundere limitată. O societate cu
răspundere limitată nu poate avea ca asociat unic o altă societate cu răspundere limitată,
alcătuită dintr-o singură persoană. Aporturile în numerar sunt obligatorii la constituirea
oricărei forme de societate. Aporturile în natură sunt admise la toate formele de societate.

26
Principalele acte juridice necesare constituirii, organizării şi funcţionării
societăţilor comerciale sunt:
1. Contractul de societate, care prevede:
• părţile asociate, prin liber consimţământ şi datele acestora;
• forma, denumirea şi sediul societăţii;
• obiectul de activitate, valoarea capitalului social;
• aportul fiecărui asociat;
• partea fiecărui asociat la beneficii şi pierderi;
• localităţile în care societatea înfiinţează filiale;
• durata de funcţionare a societăţii;
• modul de dizolvare şi lichidare a societăţii;
• semnăturile asociaţilor, numărul de exemplare, localitatea şi data încheierii contractului.
2. Statutul de funcţionare a societăţii comerciale, care cuprinde:
• forma juridică, obiectul de activitate, denumirea, sediul principal;
• capitalul social subscris şi proporţiile cuvenite fiecărei părţi sociale;
• organele de control, normele de organizare a evidenţei contabile;
• data întocmirii, localitatea şi semnăturile asociaţilor.
Legea prevede obigativititatea formei scrise a celor două acte ale societăţii, care pot fi
reunite într-unul singur, acesta fiind numit act constitutiv. Societatea în nume colectiv sau în
comandită simplă, se constituie prin contract de societate, iar societatea pe acţiuni, în
comandită pe acţiuni sau cu răspundere limitată, se constituie prin contract de societate şi
statut. Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi prin actul de voinţă al unei
singure persoane. În acest caz se întocmeşte numai statutul. Contractul de societate şi statutul
pot fi încheiate sub forma unui înscris unic, denumit act constitutiv. Actul constitutiv
dobândeşte dată certă şi prin depunerea la Oficiul Registrului Comerţului. Semnatarii actului

27
constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societăţii, sunt
consideraţi fondatori.
Paşii necesari pentru constituirea unei firme în România
1. Rezervarea denumirii firmei şi a mărcii acesteia

Denumirea şi marca alese pentru societate sunt reţinute la Oficiul Registrului


Comerţului. În cadrul documentaţiei înaintate trebuie specificate trei denumiri diferite.
Personalul instituţiei verifică dacă dosarul corespunde cerinţelor legale, iar dacă răspunsul
este pozitiv eliberează dovada reţinerii denumirii şi mărcii. Reţinerea poate fi solicitată pentru
un singur judeţ, pentru mai multe judeţe sau pentru întreaga ţară.
2. Autentificarea actului constitutiv şi specimenul de semnătură
Actul constitutiv al societăţii (contractul de societate şi statutul) trebuie întocmit şi semnat în
faţa unui notar sau a unui avocat, în 6 exemplare, şi conţine următoarele:
a. Date referitoare la membrii fondatori;
b. Forma societăţii comerciale – este aleasă una dintre cele cinci forme de societate
comercială.
c. Denumirea societăţii comerciale – este menţionată denumirea aleasă şi aprobată a societăţii.
d.Date referitoare la sediul societăţii comerciale
e. Obiectul de activitate cu desemnarea domeniului principal şi a activităţii principale – codul
CAEN;
f. Date referitoare la partea fiecărui asociat la beneficii şi la pierderi, modul de distribuire a
beneficiilor şi de suportare a pierderilor, avantajele rezervate fondatorilor, acţiunile
comanditarilor în societatea în comandită pe acţiuni;
g. Valoarea capitalului social subscris şi vărsat - cu menţionarea aportului fiecărui asociat, în
numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum şi data la care
se va vărsa integral capitalul social subscris.
h. Prezentarea datelor personale ale administratorilor
i. Date referitoare la durata societăţii
j. Sedii secundare – sunt menţionate toate sediile la care societatea îşi va desfăşura activitatea
şi care se înfiinţează o dată cu aceasta; sucursale, agenţii, reprezentanţe sau alte asemenea
unităţi fără personalitate juridică, atunci când se înfiinţează o dată cu societatea, sau condiţiile
pentru înfiinţarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinţare;
k. Durata societăţii;
l. Modalitatea de desfiinţare şi procedura de faliment – specimenul de semnătură este
obligatoriu pentru fiecare administrator.
3. Depunerea capitalului social într-un cont bancar
28
În vederea depunerii capitalului social într-un cont bancar trebuie prezentat un
exemplar al actului constitutiv şi o copie a dovezii de reţinere a denumirii societăţii.
Trebuie avut în vedere fapul că pentru o societate cu răspundere limitată capitalul
social minim este de 200 RON, această sumă fiind împărţită în mod egal în părţi sociale a
căror valoare unitară nu poate fi mai mică de 10 RON. Contribuţia în natură este permisă
pentru fiecare tip de societate.
4. Solicitarea cazierului fiscal
Obţinerea cazierului fiscal este necesară atât pentru asociatul unic, cât şi pentru
situaţia în care există mai mulţi asociaţi. În cazul cetăţenilor străini, cazierul fiscal trebuie
tradus de către un traducător autorizat şi autentificat la notar.
5. Înregistrarea la Registrul Comerţului
6. Obţinerea autorizaţiilor de funcţionare
După etapa de înregistrare a firmei şi a obţinerii documentelor aferente înregistrării,
urmează procedura de obţinere a diferitelor autorizaţii, avize şi aprobări, necesare în vederea
fucţionării în bune condiţii a societăţii. Autorizaţiile, avizele şi aprobările necesare sunt
stabilite în funcţie de profilul/domeniul de activitate al societăţii. De asemenea, documentele
care trebuie înaintate instituţiei care eliberează repsectiva autorizaţie sunt diferite, de la o
instituţie la alta şi de la un domeniu de activitate la altul. Numai după obţinerea acestor
autorizaţii şi aprobări societatea îşi poate începe propriu-zis activitatea.
7. Obţinerea ştampilei
Ştampila societăţii neste necesară deschiderii contului bancar, dar şi funcţionării ulterioare a
firmei.
8. Deschiderea contului final
În vederea deschiderii contului bancar final, este necesară prezentarea ştampilei, a
specimenului de semnătură, registrul firmei şi actul constitutiv.
În ultima fază este necesară achiziţionarea formularelor tipizate, cum ar fi: facturierul,
chitanţierul, registrul de casă, ordin de dplasare, foaie de parcurs, cec-uri bancare etc.
Înmatricularea societăţii
În termen de 15 zile de la data încheierii actului constitutiv, fondatorii sau
administratorii societăţii, ori un împuternicit al acestora, vor cere înmatricularea societăţii în
registrul comerţului în a cărui rază teritorială îşi va avea sediul societatea.
Cererea va fi însoţită de:
a) actul constitutiv al societăţii;
b) dovada efectuării vărsămintelor în condiţiile actului constitutiv;
c) dovada sediului declarat şi a disponibilităţii firmei;
d) actele privind proprietatea asupra aporturilor în natură, iar în cazul în care printre ele
29
figurează şi imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate;
e) actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul societăţii şi aprobate de asociaţi;
f) declaraţia pe propria răspundere a fondatorilor, a administratorilor şi a cenzorilor, că
îndeplinesc condiţiile prevăzute de prezenta lege.
Societatea comercială este persoană juridică de la data înmatriculării în registrul
comerţului.
Întreprinderile mici şi mijlocii:
Intreprinderile micro, mici şi mijlocii (IMM) joacă un rol esenţial în economia
europeană. Ele reprezintă o sursă de abilităţi antreprenoriale, inovare şi creare de locuri de
muncă. În Uniunea Europeană extinsă, peste 25 de milioane de IMM-uri asigură peste 80 de
milioane de locuri de muncă, reprezentând 99% din toate intreprinderile.
,,Categoria Intreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii (IMM) este formată din intreprinderi care
angajează mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifra de afaceri anuală netă de până la 50
de milioane de euro şi/ sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro" (Fragment
din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE).
Un instrument esenţial pentru dezvoltarea unui sector privat puternic şi dinamic,
vizează atragerea investitorilor străini. Aceştia trebuie să fie capabili să susţină dezvoltarea
economică din România şi să permită accesul ţării noastre la diferite pieţe de desfacere
străine, ca un efect complementar al tehnologiei şi al schimbului de „know - how”.
România poate oferi investitorilor străini diferite avantaje:
a. reprezintă una dintre cele mai mari pieţe de desfacere în Europa Centrală şi de Est (peste 21
milioane locuitori).
b. locaţie atractivă care facilitează accesul către ţările din Orientul Mijlociu şi, chiar, către
cele din nordul Africii.
c. reţele de telefonie mobilă ce permit o uşoară comunicare.
d. forţă de muncă pregătită.
e. bogate resurse naturale.
f. deţine un potenţial important în domeniul turismului.

3.3.2 Persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile


familiale
Conform OUG nr. 44/2008, activităţile economice pot fi desfăşurate pe teritoriul
României de către orice persoană fizică, cetăţean român sau cetăţean al altui stat, membru al
UE sau al SEE (Spaţiului Economici European) astfel: a)individual sau independent ca
persoane fizice autorizate; b) ca întreprinzători – titulari ai unei întreprinderi individuale; c)
ca membrii ai unei întreprinderi familiale.
30
Bibliografie obligatorie
1. Burduş, E., (1998) – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică;
2. Butler, D., (2006) - Planificarea afacerii, Ghid de start, Editura Bic All, Bucureşti;
3. Chiş Margareta, 2009, Management, Editura AcademicPres, Cluj-Napoca;
4. Corinne Rochette, (2003) – Organizarea şi politica generală a întreprinderii – note de
curs, Universitatea „I.U.P - Institut Universitaire Professionnalisé – Management et
31
Gestion des entreprises”, Clermont-Ferrand, Franţa
5. Geert Hofstede (1991)– Cultures and organizations, IRIC, London.
6. Merce, E., F.H. Arion, C.C. Merce, (2000) – Management general şi agricol, Editura
AcademicPres, Cluj-Napoca;
7. Merce, E., I. Ivan, (2005) – Managementul exploataţiei agricole, Editura Risoprint,
Cluj Napoca;
8. Moga T., Carmen Rădulescu, (2004) – Fundamentele managementului, Editura ASE,
Bucureşti;
9. Nicolescu Ovidiu, I. Plumb ş.a., (2003) - Abordări Moderne în Managementul şi
Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, Bucureşti;
10. Nicolescu, O., (1998) – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti;
11. Nicolescu, O., I. Verboncu, (1995) – Management, Editura Economică, Bucureşti;
12. Petrescu, I., (1991)–Management, Editura Holding, Bucureşti, , pag.10
13. Şteţca, Gh., Gh. Tuţă, (2007)- Managementul alimentar, teorie şi practică, Editura
Risoprint, Cluj Napoca;
14. Tatiana Gavrilă, C. Bărbulescu, M. Pricop, Doina Popescu, (2004), Managementul
general al firmei, teste de verificare, aplicatii, studii de caz, Editura Economică,
Bucureşti;
15. Voicu R., Carmen Rădulescu, (2003) – Managementul unităţilor agroalimentare,
Editura ASE, Bucureşti;
16. Voicu R., Iuliana Dobre, (2003) – Organizarea şi strategia dezvoltării unităţilor
agricole, Editura ASE, Bucureşti.
17. Lect.univ.dr.Silvia CRISTEA; Lect.univ.dr.Camelia Florentina STOICA, Drept
comercial
Legislaţie:
1. *** Legea nr.31/1990 privind societăţile comerciale. Republicată în Monitorul Oficial
al României nr.33/1998, cu modificările ulterioare.
2. *** Legea nr. 36/1991 privind societăţile agricole şi alte forme de asociere în
agricultură . Monitorul Oficial nr. 97/1991 (actualizată cu modificările ulterioare).
3. *** Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal cu modificările ulterioare.
4. *** Legea nr. 346/2004, privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor
mici şi mijlocii. Monitorul Oficial nr. 681/2004, cu modificările ulterioare.
5. *** OUG nr. 44/2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele
fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale. Monitorul
Oficial nr. 328/ 2008
6. *** OUG. nr. 103/2008 privind înfiinţarea organizaţiilor interprofesionale pentru
32
produsele agroalimentare. Monitorul Oficial nr. 641 / 2008.
7. *** HG nr.166/2003 privind acordarea unor facilităţi fiscale studenţilor care doresc să
înfiinţeze o afacere proprie. Monitorul Oficial, nr. 114/2003.
Pagini Internet:
1. www.mapdr.ro
2. www.ase.ro
3. www.mfinante.ro
4. www.mimmc.ro

33