Cap.

1 Aspecte privind, definirea unor concept şi

modalităţi de reglementare juridică

1.1 Acte normative care reglementează activitatea Întreprinderilor

Mici şi Mijlocii din România

Principalul act normativ în vigoare – legea nr. 133/20 iulie 1999, privind
stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor,
reglementează activitatea unor categorii de agenţi economici care se înscriu în
acest act normativ.
Legea este publicată în Monitorul Oficial nr. 349/23 iulie 1999. Prevederile
acestui act normativ se aplică IMM-urilor cu capital integral privat care realizează
o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro. Aceste prevederi
se aplică şi acelor categorii de întreprinzători autorizaţi prin Decretul Lege nr.
54/1990, precum şi asociaţiilor familiale.
Observaţie: Nu se încadrează în prevederile prezentei legi:
1. Societăţile comerciale care au ca acţionar sau asociat persoane juridice
care îndeplinesc cumulativ următoarele două condiţii:
a) au peste 250 angajaţi;
b) deţin peste 25% din capitalul social;
2. Anumite categorii de societăţi:
a) bancare;
b) de asigurare şi reasigurare;
c) de administrare a fondurilor financiare de investiţii;
d) de valori mobiliare;
e) cu activităţi exclusive de comerţ exterior.

1.2 Definirea noţiunilor de întreprindere şi întreprinzător

Întreprinderea – acest concept exprimă acea formă de organizare a unei

activităţi economice, autonomă patrimonial şi reglementată juridic potrivit actelor
normative în vigoare, abilitată să facă acte şi fapte de comerţ (cf. Legii 26/1990
privind Registrul Comerţului) în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri
materiale, prestări de servicii, precum şi din vânzarea acestora, în condiţii de
concurenţă.
Întreprinzătorul – constituie acea persoană fizică autorizată (sau juridică),
care în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice (sau juridice)
autorizate, organizează (înfiinţează) o întreprindere (societate comercială) în
vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ (producţie şi/sau servicii).

1.3 Ierarhizarea IMM-urilor

În funcţie de numărul mediu scriptic anual de personal, acestea se

ierarhizează astfel:
a) microîntreprinderi – până la 9 angajaţi (salariaţi);
b) întreprinderile mici – au între 10 – 49 angajaţi;
c) întreprinderile mijlocii – au între 50 – 249 angajaţi.

1
Observaţii: - Dovada numărului mediu scriptic anual se eliberează de către
Camera Teritorială de Muncă pe baza numărului mediu scriptic raportat în anul
anterior.
- În cazul întreprinderilor înfiinţate în anul în curs se va lua în calcul
perioada cuprinsă între data înfiinţării şi data eliberării respectivei dovezi.
- Nivelul cifrei de afaceri pentru activităţile din sfera producţiei (şi
serviciilor) se atestă de către Administraţia financiară teritorială.
- Legea 133/1999 reglementează anumite modalităţi de protecţie a
întreprinzătorilor în raporturile lor cu statul şi menţionează necesitatea
simplificării unor proceduri administrative, prevăzând chiar sancţiunea nulităţii
absolute pentru acele măsuri sau acte care au ca efect discriminarea în
defavoarea IMM-urilor pe criterii de vechime sau dimensiune.
Sunt stabilite chiar termene (nr. de zile) şi birouri unice pe lângă camerele
de comerţ şi industrie teritoriale, cu proceduri simplificate la înfiinţarea IMM-urilor
pentru obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare.

1.4. Avantaje reglementate prin lege acordate IMM-urilor

Guvernul, organele de specialitate ale administraţiei publice centrale şi

autorităţile locale, sunt obligate să acorde sprijin IMM-urilor, vizând:
a) facilitarea accesului la reţelele de transport şi de comunicaţii;
b) asigurarea furnizării de energie, gaze, apă şi alte utilităţi publice necesare
activităţii acestora;
c) acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societăţilor
comerciale ori companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, în
anumite condiţii reglementate în cuprinsul legii;
d) reduceri cu până la 50% pentru garanţiile cerute în achiziţiile publice de
bunuri materiale, lucrări şi servicii;
e) posibilitatea de a participa la licitaţiile organizate de regiile autonome,
societăţile comerciale, companiile naţionale şi instituţiile publice, cu drept
de preemţiune (prima licitaţie doar cu participarea IMM-urilor);
f) suportarea de la bugetul de stat pe bază de programe a costurilor pentru
serviciile de informare, asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare
tehnologică, precum şi a unor programe de pregătire profesională,
destinate managerilor şi angajaţilor din cadrul IMM-urilor;
g) scutirea de la plata unor taxe vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente
industriale,Know-how (dar şi pentru anumite categorii de materii prime)
care se importă în vederea dezvoltării activităţilor proprii de producţie şi
servicii;
h) reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20%, în cazul în care se
creează noi locuri de muncă.
Totodată în sprijinul IMM-urilor, prin Hotărâre Guvernamentală s-a înfiinţat
Fondul Naţional de garantare a creditelor cu filiale în fiecare reşedinţă de
judeţ, al cărui capital social se exprimă în acţiuni nominative (1 mil.
lei/acţiune).
Notă – există şi alte facilităţi acordate de guvern IMM-urilor în vederea
asigurării unui ciclu de viaţă al acestora cât mai lung şi al unui nivel al profitului
acceptabil.

2
 Cap. 2 Afacerile mici şi mijlocii în România

Dând o altă interpretare modului de clasificare după numărul de angajaţi a

IMM-urilor, putem susţine că în funcţie de amploarea şi volumul afacerii
desfăşurate, se poate realiza şi o altă formă de ierarhizare, care să aibă la bază
cele două elemente enunţate anterior ( volumul şi amploarea afacerii ).
În acest context putem prezenta existenţa unor afaceri mici, sau mijlocii,
care pot corespunde clasificării făcute, după numărul de angajaţi.
Din punct de vedere al afacerilor, agenţii economici implicaţi în dezvoltarea
şi derularea acestora sunt numiţi şi întreprinzători.
Aceşti întreprinzători au tendinţa de a lucra independent urmărind să obţină
cele trei elemente „virtuale” (putere, bani şi succes), care le conferă pârghia sau
pista de afirmare economică.
Nu se cunoaşte o reţetă unică de succes, sau ce caracteristici ( aptitudini )
trebuie să posede un întreprinzător pentru a avea succes în afaceri.
În prezent, în ţara noastră sectorul afacerilor mici şi mijlocii este destul de
dezvoltat, având o pondere însemnată la produsul intern brut. (P.I.B.).
În ţările comunităţii europene, microîntreprinderile cu 1…9 angajaţi ocupă
peste 90% din numărul total de firme, iar 8% au între 10…500 de angajaţi, iar 1%
peste 500 angajaţi.
Specialiştii în domeniu menţionează că există tendinţa de a înfiinţa sau
demara o afacere de către diferite categorii de „întreprinzători”, fără o
documentare prealabilă (studiul pieţei, plan de afaceri, studiu de fezabilitate), sau
fără o pregătire profesională prealabilă şi experienţă în domeniu, care să le ateste
calităţile, aptitudinile, adică să indice acele trăsături care le poate asigura
succesul în afaceri.
Cu alte cuvinte, aceştia pornesc într-o afacere, fără a-şi testa aptitudinile
de potenţiali întreprinzători, bazate pe experienţă şi pe o anumită motivaţie care
să stea la baza succesului.
Există o serie de factori sau „bariere” în calea iniţierii afacerilor mici şi
mijlocii, de către potenţialii întreprinzători. Aceste bariere pot fi grupate în două
categorii:
a) bariere care fac ca afacerile să se orienteze spre comerţ şi nu spre
producţie, cauza constituind-o lipsa de capital, dobânzile mari
practicate de bănci, dificultăţile întâmpinate în obţinerea creditelor
bancare, regimul de impozitare neadecvat, sistem de taxe vamale
sau acces dificil la spaţii, utilaje şi mijloace de transport, etc.;
b) bariere cu caracter general, care acţionează indiferent de domeniul
în care vrem să iniţiem afacerea: lipsa de capital, lipsa
cunoştinţelor sau pregătirii în domeniul iniţierii afacerilor, teama de
risc sau lipsa unor cunoştinţe manageriale.

2.1 Categorii de motivaţii care pot determina iniţierea unei afaceri

3
 O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot
determina pe aceştia să pornească o afacere într-un anumit domeniu, la un
moment dat.
În funcţie de felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de
înţelegere a rolului şi valorii vieţii, se poate construi o anumită categorie de
motivaţie care poate influenţa începerea unei afaceri.
Ca principale categorii de motivaţii menţionăm:
1. motivaţii profesionale;
2. motivaţii psihologice;
3. motivaţii materiale;
4. motivaţii morale.
Obs ervaţie: fiecare din această categorie de motivaţie, determină o
anumită perspectivă, statut sau posibilitate de realizare, astfel:
1. motivaţiile profesionale oferă întreprinzătorului:
a) perspectiva unei munci atrăgătoare;
b) perspectiva de a face descoperiri în domeniul cercetat;
c) perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;
d) perspectiva obţinerii prestigiului.
2. motivaţiile psihologice pot conduce la:
a) obţinerea statutului şi respectului social ce decurge din poziţia de
întreprinzător;
b) oferă (sau permite) câştigarea renumelui ce se poate obţine;
c) extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;
d) obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân.
3. motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:
a) posibilitatea de a obţine câştiguri mari;
b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;
c) siguranţa locului de muncă.
4. motivaţiile morale asigură:
a) perspectiva de a realiza ceva deosebit;
b) perspectiva de a participa la progresul societăţii.

2.2 Aria de cuprindere a afacerilor mici şi mijlocii

Ca arie de răspândire afacerile pot fi întâlnite într-o anumită pondere, în

următoarele tipuri de domenii:
A. domeniul producţiei – afacerile în acest domeniu pot asigura un
profit constant pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje, nivelul ridicat al
investiţiei iniţiale şi un risc mare în recuperarea investiţiei (cazul deprecierii
valutei în raport cu leul). Ponderea acestor tipuri de afaceri în ţara noastră se
ridică la 20 – 22% din totalul firmelor înfiinţate.
B. domeniul comerţului – oferă ca principale avantaje recuperarea
rapidă a investiţiei şi un nivel al profitului mare încă de la începutul derulării
afacerii, iar ca principale dezavantaje: apariţia concurenţei neloiale sau saturarea
pieţei cu produse similare. Ponderea acestor tipuri de afaceri este de peste 60%
din firmele înfiinţate.
C. domeniul serviciilor – indică ca principal avantaj un nivel optim al
profitului obţinut în mod constant şi sigur, iar ponderea firmelor în acest domeniu
este între 6 – 8%. Dezavantajele la aceste tipuri de firme pot fi determinate de

4
nivelul scăzut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau în raport cu
firme similare.
D. domeniul financiar (sau de consultanţă financiară) – oferă avantaje
în raport cu, calitatea prestaţiei oferite şi cu tendinţele existente pe piaţă la un
moment dat.

2.3 Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijlocii

În această categorie pot fi menţionate o serie de oportunităţi dintre care

menţionăm:
a) posibilitatea de a face ceea ce-ţi place – în acest caz afacerea
pornită îl face pe cel în cauză să se simtă propriul său stăpân, având libertatea de
a lua decizii, de a-şi asuma riscuri şi de a se angrena într-o competiţie din care să
iasă învingător;
b) posibilitatea de manifestare a spiritului creator.
Observaţie : la acest tip de oportunitate pot fi puse în evidenţă atât spiritul
creator al celui care iniţiază afacerea, precum şi limitele acestuia în domeniul
respectiv.
c) asigură posibilitatea utilizării întregului potenţial al
întreprinzătoru-lui, prin aceasta înţelegându-se că afacerea poate fi privită ca un
instrument de exprimare a propriei personalităţi;
d) posibilitatea de a obţine un profit nelimitat, care poate să
revină în întregime întreprinzătorului.

2.4 Dezavantajele care pot să apară la iniţierea unei afaceri

Momentele premergătoare lansării unei afaceri trebuie să cuprindă şi o

analiză a aspectelor negative care ar putea să stopeze sau să determine eşecul
afacerii respective.
În acest context pot fi avute în vedere următoarele situaţii:
1. incertitudinea venitului – deschiderea şi punerea pe
picioare a unei afaceri nu oferă garanţia că întreprinzătorul va obţine bani
suficienţi pentru a supravieţui, deoarece nu orice afacere garantează un venit
adecvat.
În momentele de început ale afacerii, una dintre principalele probleme
pentru proprietarul afacerii o constituie latura financiară (restituirea creditelor
sau împrumuturilor) şi menţinerea afacerii pe linia de plutire. Nu se poate pune
problema în această fază a existenţei unui venit regulat şi constant, motiv pentru
care proprietarul şi membrii familiei acestuia sunt printre ultimii care sunt plătiţi.
2. riscul pierderii întregului capital investit
În general ciclul de viaţă a afacerilor mici se întinde pe o durată care
rareori depăşeşte 6 ani, astfel încât rata de supravieţuire a acestor afaceri se
situează în jurul valorii de 60%, iar probabilitatea de eşec poate ajunge la 35%.
În astfel de situaţii eşecul afacerii va conduce la pierderea capitalului
investit de către investitori, iar în unele situaţii pierderea este mai mare decât
pierderea financiară, deoarece întreprinzătorii aflaţi într-o astfel de situaţie vor fi
afectaţi şi psihologic, considerând eşecul ca ceva personal. De aceea, oricine

5
începe o afacere trebuie să se întrebe dacă va rezista psihic în caz de nereuşită şi
poate în unele cazuri este necesar un examen de specialitate.
Chiar dacă eşecul îi poate afecta pe unii întreprinzători pe termen lung, unii
dintre aceştia îşi revin după un anumit eşec în afaceri şi o iau de la început,
învăţând sau nu din acel eşec.
3. calitatea scăzută a vieţii până ce afacerea se stabilizează
De fapt cine vrea să pornească o afacere trebuie să muncească din greu
fără ore prestabilite de program şi relaxare, uneori de dimineaţa până noapte
târziu, angrenând şi o parte din membrii familiei.
4. responsabilitatea completă a întreprinzătorului asupra
afacerii
Dificultatea pentru întreprinzător începe din momentul în care abordează un
domeniu al afacerii în care nu are competenţa necesară (latura financiară), fapt ce
determină ca unele decizii să determine succesul sau eşecul unei acţiuni la un
moment dat.
Când nu reuşesc să apeleze la consultanţii de specialitate, situaţia poate
scăpa de sub control, generând stări de presiune care se transformă inevitabil
într-un veritabil factor de stres (agent stresor).

2.5 Reguli care pot preveni eşecul unei afaceri

Există situaţii sau afaceri asupra cărora întreprinzătorii în cauză, chiar

dacă posedă o anumită experienţă în domeniu şi anumite abilităţi (de mic
întreprinzător), aceştia pot să nu reuşească datorită unor factori care influenţează
eşecul unei afaceri:
 lipsa unui plan strategic privind afacerea respectivă;
 dificultăţi legate de accesul la capital;
 lipsa de capital suficient;
 inflaţia şi dobânzile;
 planificare necorespunzătoare;
 reglementări guvernamentale;
 dezvoltarea neplanificată;
 investiţii prea mari în mijloace fixe;
 ciclu de viaţă al afacerii incomplet;
 lipsa unui inventar periodic;
 comportament necorespunzător al întreprinzătorului în relaţiile cu angajaţii,
clienţii, partenerii de afaceri.
Observaţie : această categorie de factori, fiecare într-o anumită măsură
poate determina sau influenţa eşecul afacerii.
Are o anumită importanţă cunoaşterea de către întreprinzător a unor reguli,
a căror respectare poate prevenii eşecul unei afaceri:
1. cunoaşterea afacerii în profunzime de către întreprinzător
Întreprinzătorul trebuie să cunoască o serie de elemente teoretice şi
practice, atât despre afacerea ce vrea să o iniţieze, cât şi despre lumea
afacerilor, deoarece orice greşeală (cu voie sau fără de voie) poate conduce la
eşecul afacerii.
2. desfăşurarea afacerii după un anumit plan de afaceri – aceasta trebuie să
conţină o serie de măsuri specifice înlănţuite într-o anumită succesiune logică şi
să aibă în vedere toate laturile afacerii.
3. cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor financiare ale afacerii

6
 Este necesar ca specialiştii în domeniul finanţelor sau contabilităţii să fie
solicitaţi să rezolve aceste probleme, oferindu-i întreprinzătorului informaţii
corecte, reale şi la timp privind veniturile rezultate în urma vânzării produselor şi
gradul de acoperire al cheltuielilor la un moment dat.
4. administrarea resurselor financiare
Un rol esenţial în succesul unei afaceri îl are administrarea raţională a
resurselor financiare obţinute sub formă de profit. Nivelul profitului este cel care
indică starea de sănătate a unei afaceri.
5. utilizarea asistenţei profesionale
Întreprinzătorul trebuie să apeleze pentru rezolvarea unor probleme
profesionale la specialişti, la consultanţi cu o reputaţie recunoscută în domeniul
respectiv. Întreprinzătorul nu poate să stăpânească toate aspectele unei afaceri.
6. flexibilitate şi adaptabilitate în afaceri în raport cu mediu
Este necesară luarea în considerare de către întreprinzător a unor măsuri
eficiente faţă de provocările mediului înconjurător la care este supusă afacerea
acestuia.
Este necesar ca întreprinzătorul să fie flexibil şi adaptabil la cerinţele
mediului, care este în general foarte dinamic.

7
 Cap. 3 Planificarea strategică a micilor afaceri

Elaborarea unei strategii de succes necesită înţelegerea nivelului de

participare a celor implicaţi într-o astfel de acţiune.

3.1 Elaborarea strategiei serviciilor

Un prim pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă

analiza nivelului de participare a clientului cerut de un anumit serviciu. Această
participare are în vedere atât prezenţa fizică a acestuia, cât şi aportul propriu-zis
la realizarea unui serviciu.
Există o intercondiţionare între client şi servicii, astfel că, cu cât aportul
acestuia la prestarea unui serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea dintre
serviciu şi client este mai mare.
Observaţie : este dificil de identificat şi controlat acele servicii cu grad
înalt de participare al clientului, însă pot fi menţionate (identificate) o serie de
exemple în care interacţiunea dintre client şi prestatorul de servicii este
semnificativă.
Un exemplu concret în acest sens poate fi menţionat – dialogul permanent
existent între client şi prestatorul de servicii, în cazul unor activităţi legate de
cosmetizarea unor persoane, indiferent de sex (tuns, coafat, pedichiură,
manichiură, epilat, etc.) sau în cazul prestărilor de servicii pentru autoturisme
(întreţinere, reparare, spălare, etc.)
Observaţie : există servicii care presupun un grad scăzut de participare a
clientului în timpul prestării acelor servicii care presupune utilizarea unor tehnici
de măsurare a muncii, de programare a producţiei, sau legate de controlul
stocurilor.

3.2 Analiza pieţei şi strategia de marketing a serviciilor

Elaborarea strategiilor de marketing şi procedurile de analiză ale pieţei în

cazul serviciilor, urmează aceleaşi etape ca şi în cazul firmelor producătoare de
bunuri.
În acest context întreprinzătorul trebuie să analizeze maniera de prestare a
serviciilor, căutând răspuns la o serie de întrebări legate de genul: cine, când şi
cum apelează la servicii? Acesta trebuie să înţeleagă preferinţele acelui segment
de populaţie care preferă acest gen de servicii, care la rândul lor pot fi afectate de
aceste preferinţe.
Un rol important în analiza pieţei serviciilor şi în elaborarea strategiei de
marketing îl au schimbările sociale şi economice (în general cele competitive) din
mediul concurenţial.
Putem afirma că mediul în care activează firmele prestatoare de servicii,
datorită dezvoltării economice s-a schimbat mult în ultimul timp, generând
creşterea cheltuielilor necesare pentru prestarea serviciilor.
Prognozele arată că omul va cheltui mai mult pentru nevoile personale şi
gospodăreşti, astfel că, cheltuielile personale cu serviciile vor depăşi în viitor

8
acele cheltuieli legate de achiziţionarea de bunuri. Cu alte cuvinte serviciile vor
înlocui în multe cazuri bunurile durabile, făcând astfel să crească cererea de
călătorii sau în domeniile culturii, educaţiei, sănătăţii, etc.
Se manifestă tot mai pregnant o creştere rapidă a competitivităţii în
domeniul serviciilor, multe firme prestatoare de servicii similare aflându-se într-o
competiţie acerbă.
În acest context, atragerea unei clientele fidele devine astfel hotărâtoare,
de maximă importanţă.
Observaţie : Matricea opţiunilor strategice este tot mai des utilizată în
elaborarea strategiei de marketing a serviciilor, matrice utilizată şi în cazul
produselor.

3.3 Importanţa planificării strategice

Planificarea strategică reprezintă un instrument determinant în

supravieţuirea unei mici afaceri.
Întreprinzătorul înainte ca afacerea să se deruleze trebuie să-şi formuleze
câteva întrebări privind înţelegerea clară a sferei afacerilor în care doreşte să
activeze, să-i cunoască mecanismele şi pârghiile specifice şi să evalueze
alternativele privind cursul acţiunilor sale.
În general în cazul micilor afaceri procedura de planificare strategică,
poate prezenta următoarele caracteristici:
a) un orizont de planificare relativ scurt (sub limita a 2 ani);
b) participarea părţilor trebuie încurajată urmărindu-se
dezvoltarea elementelor de creativitate, sau privind calitatea produselor
executate sau a serviciilor prestate;
c) procedura de planificare strategică trebuie să situeze pe
primul plan identificarea misiunii afacerii şi abia în plan secund
formularea obiectivelor.

3.3.1 Identificarea misiunii afacerii

Numai o definire clară a misiunii şi scopului unei afaceri poate conduce la

elaborarea de planuri şi strategii realiste
Când se iniţiază o afacere întreprinzătorul trebuie să caute răspuns la o
serie de întrebări. Astfel că răspunsul la aceste întrebări va crea o imagine mai
clară asupra a ceea ce firma doreşte să fie comparativ cu ceea ce este ea în
realitate.
Prin definirea misiunii se poate localiza atât poziţia firmei existentă pe
piaţă la acel moment dat, cât şi direcţia ei viitoare faţă în faţă cu competitorii.

3.3.2 Întrebări la care trebuie dat un răspuns de către

întreprinzător în momentul iniţierii unei afaceri

1) „În ce afacere mă aflu?”

Pornind de la răspunsul la această întrebare urmează în mod firesc într-o
succesiune prestabilită alte întrebări.
2) „Care sunt clienţii doriţi de firmă şi care sunt nevoile acestora?”

9
 3) „Care sunt produsele de bază ale firmei cu care aceasta intră în competiţie
(pe piaţa concurenţială)?”
4) „Modul în care vor fi satisfăcute nevoile şi dorinţele clienţilor?”
5) „Care este segmentul de piaţă (sau piaţa) pe care firma va intra în
competiţie cu produsele sale?”
6) „Care sunt punctele tari şi slabe ale firmei ?” (din cadrul analizei SWOT sau
POST)
7) „Ce imagine publică doreşte firma să obţină şi care este aceasta în
prezent?”

3.4 Utilizarea analizei SWOT

Construirea unui plan strategic trebuie să cuprindă în mod obligatoriu şi

elemente ale analizei SWOT.
Reflectarea punctelor tari şi slabe pot fi factori pozitivi sau negativi care
contribuie la îndeplinirea obiectivelor sau implică ori întârzie atingerea acestora.
Exemple de puncte tari:
 resursele speciale ale firmei;
 experienţa dobândită în domeniu;
 abilităţile specifice dobândite în procesul de fabricaţie.
Exemple de puncte slabe:
 pierderi determinate de calitatea necorespunzătoare privind
ambalarea produselor finite;
 aspecte necunoscute privind anumite categorii de clienţi;
 risipă nejustificată de mijloace financiare.
În figura de mai jos sunt prezentate punctele tari şi slabe aşezate într-o
balanţă, astfel:

P U N C T E S L A B E P U N C T E T A R I

Figura 3.1
Cele două braţe ale balanţei, în cel mai fericit caz pot asigura o stare de
echilibru la modul ideal, însă din punct de vedere al evaluării valorice este dificil
de cuantificat situaţiile menţionate.
Punctele slabe menţionate scot în relief elementele care în mod real
afectează poziţia pe piaţă a firmei.
Punctele tari scot în evidenţă acele elemente legate de importanţa
îndemânărilor, cunoştinţelor şi calităţii resurselor de care firma dispune, arătând
că acestea contribuie la succesul firmei, fiind net superioare celor existente în
alte firme similare.

10
 Observaţie : Pentru a identifica în mod real şi sincer aceste componente
ale analizei SWOT şi a construi o perspectivă realistă este necesar să fie analizate
toate segmentele de performanţă din cadrul firmei corespunzător funcţiunilor
acesteia (de personal, financiar-contabil, producţie, marketing) sau cele specifice
managementului (planificare, organizare, comandă, coordonare, control şi
evaluare).
Numai în acest context se poate construi un tablou cât mai corect al unui
program de planificare strategică.

3.5 Analiza amănunţită a segmentului de piaţă

Un program de planificare strategică care cuprinde numai aspecte ce

provin din analiza internă a factorilor din firma respectivă nu poate fi suficient fără
a supune analizei şi elementele din afara acesteia cu care aceasta
interacţionează (segmentul de piaţă, competitorii, etc.).
Analiza amănunţită a segmentului de piaţă are un dublu rol:
a) de a identifica acele oportunităţi şi perturbaţii din mediu care
pot avea un impact semnificativ asupra afacerii.

Analiza oportunităţilor
În general acestea au un efect pozitiv, cu ajutorul cărora firma îşi poate
realiza obiectivele propuse.
O parte din aceste oportunităţi pot să devină opţiuni semnificative care să
susţină afacerea respectivă (exemplu: întărirea leului pe piaţă reduce costurile cu
importurile; livrarea de energie electrică; creşterea barilului pe piaţă).
În acelaşi timp perturbaţiile (care sunt forţe externe negative) pot inhiba
firma în dorinţa acesteia de a-şi atinge obiectivele (exemplu: apariţia de dobânzi
suplimentare; reglementări noi impuse de politica guvernului; apariţia pe piaţă de
noi concurenţi, etc.).
Obs. Utilizarea în acest caz a unei balanţe privind oportunităţile şi
perturbaţiile pot uşura unui manager înţelegerea mediului concurenţial în care se
situează firma în urma unei astfel de analize.
b) evidenţierea factorilor cheie pentru asigurarea succesului pe
segmentul de piaţă analizat anterior.
În acest caz analiza trebuie să identifice acei factori consideraţi variabile
controlabile, care pot pune în valoare anumite avantaje ale afacerii analizate. Din
categoria acestor variabile menţionăm:
• costul unitar de producţie;
• costul unitar al desfacerii;
• calitatea producţiei;
• serviciile oferite;
• gradul de încredere al clientului.

Analiza competitorilor
În demararea şi dezvoltarea unei afaceri este necesar ca să fie cunoscuţi
potenţialii concurenţi şi comportamentul acestora pe segmentul de piaţă analizat.
Proprietarul noii afaceri trebuie să utilizeze şi celelalte elemente ale
analizei SWOT, legate de pericole şi slăbiciuni sau ameninţări, punându-l în

11
situaţia să valorifice eventualele puncte slabe ale competitorilor în raport cu
afacerea sa.
În acest stadiu al planificării strategice proprietarul afacerii trebuie să-şi
compare propriile slăbiciuni şi punctele tari cu cele ale concurenţei.

3.6 Definirea scopurilor şi obiectivelor noii afaceri

Scopurile în general cuprind ceea ce firma îşi planifică să realizeze într-un

viitor apropriat şi pot reprezenta aspiraţiile care susţin afacerea şi exprimă
raţiunea de a exista a firmei.
Obiectivele reprezintă sarcini specifice măsurabile şi controlabile elaborate
în general pe termen scurt sub 1 an şi pot viza: productivitate, eficienţa
economică, structura organizatorică, resursele financiare, creşterea economică.

3.7 Implementarea planului strategic

Un plan strategic se consideră complet atunci când este pus în acţiune prin
intermediul planurilor operaţionale.
Aceste planuri vor permite proprietarului afacerii să delege mai multă
autoritate subordonaţilor săi, să-i motiveze, astfel încât aceştia să fie preocupaşi
de succesul afacerii ştiind că o astfel de finalizare le va asigura câştiguri şi
satisfacţii suplimentare.
Orice manager trebuie să conştientizeze că pentru a detecta abaterile de la
planul operaţional privind atingerea obiectivelor este absolut necesară acţiunea
de control.
Controlul activităţilor se face prin utilizarea diferitelor sisteme de evidenţă,
privind volumul vânzărilor, nivelul producţiei, nivelul stocurilor, sumele încasate,
etc.
Observaţie :Pe măsură ce apar schimbări, managerii vor trebui să
corecteze politicile, strategiile şi obiectivele, astfel încât prin intermediul unui
sistem de control eficient să se asigure eficienţa procesului de conducere
managerială şi inclusiv succesul afacerii.

12
 Cap. 4 Calităţile necesare unui întreprinzător

4.1 Întreprinzătorul – ca manager şi agent economic

Întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele

economice şi sociale noi, putând fi definit ca un realizator de lucruri noi, creator
de astfel de activităţi. El posedă o anumită psihologie, care îi permite să-şi asume
uneori riscuri majore (calculate), acţiunile sale având la bază judecăţi de valoare
şi evaluări economice, sporindu-i şansele de succes.

4.1.1 Portretul specific întreprinzătorului

Cercetarea făcută de studenţii de la Facultatea de Management din cadrul

Academiei de Studii Economice din Bucureşti, sub coordonarea profesorului
Ovidiu Nicolescu ne prezintă un posibil „portret” al întreprinzătorului de succes,
acesta având următoarele caracteristici specifice:
 vârsta: 30 – 50 ani;
 pregătire: studii superioare şi post-universitare în domeniul economic sau
ştiinţelor tehnice;
 sex: preponderent masculin;
 starea civilă: căsătorit;
 experienţă consolidată în activitatea profesională şi în afaceri;
 religie: ortodox.
Profesorul Aurel Simionescu în „Tratatul de Management”, arată că sunt
menţionate peste 40 de caracteristici care trebuie să le posede un întreprinzător
de succes. Dintre acestea menţionăm:
 dorinţa de realizare şi existenţa unei motivaţii psihologice care să-l
conducă spre succes;
 asumarea riscurilor, autocontrolul, responsabilitatea, rezistenţa la
greutăţi şi la stres, capacitatea de organizare, adaptabilitatea, etc.;
 convingerea că prin propriile acţiuni poate determina cursul
evenimentelor;
 asumarea unei depline responsabilităţi faţă de faptele sale;
 capacitatea de previzionare a viitorului;
 capacitatea de a organiza şi conduce colective;
 eficienţă ridicată în munca sa.
În acest context, vârsta, cultura şi experienţa alături de celelalte
caracteristici menţionate fac ca întreprinzătorul să devină acea persoană
capabilă să-şi asume riscuri, să gestioneze corect informaţiile, să studieze corect
piaţa şi să previzioneze corect viitorul.

4.2 Prezentarea detaliată a unor calităţi, capacităţi şi

caracteristici necesare unui întreprinzător de succes

13
 Asupra unei reuşite de afaceri îşi fac simţită prezenţa o serie de factori
care determină în final succesul şi rentabilitatea acesteia.

4.2.1 Calitatea întreprinzătorului

Calitatea întreprinzătorului constituie acea abilitate prin care

întreprinzătorul asigură adaptarea afacerii la cerinţele pieţei, finalizând-o prin
obţinerea unui nivel cât mai ridicat al profitului.
Nu orice persoană poate deveni întreprinzător, aşa cum nu orice afacere
este finalizată cu succes.
În general se susţine (se spune) că eşecul în afaceri i se datorează
întotdeauna întreprinzătorului (micului întreprinzător).
Lansarea într-o afacere reclamă existenţa unor condiţii, calităţi, vocaţii
care trebuie să le aibă un viitor întreprinzător. Acestea trebuiesc însoţite de
cunoştinţe juridice, psihologice, economice, tehnice, etc.
Din procesul de formare şi conturare a profilului unui întreprinzător de
succes nu pot lipsi: nivelul de instruire şi de educaţie.
Raportat la economia de piaţă întreprinzătorul poate fi ca acea persoană
care individual sau în grup investeşte un anumit capital pentru a dezvolta o
afacere în domeniul serviciilor, industriei, agriculturii,etc., asumându-şi riscuri în
tendinţa sa de a obţine profit.
Pornind de la aceste necesare calităţi literatura de specialitate îl defineşte
pe întreprinzător „ca acel individ în stare să conducă, să administreze, să
organizeze şi să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri sau a unei întreprinderi.

4.2.2 Capacităţile necesare unui întreprinzător

Enumerarea unor capacităţi prin care se conturează profilul de succes al

unui întreprinzător în literatura de specialitate sunt menţionate astfel:
a) capacitatea de legătură şi motivare este argumentată de necesitatea ca
întreprinzătorul să ţină legătura cu acele persoane cu care este determinat să
vină în contact ( clienţi, furnizorii, alţi agenţi economici, etc.).
Totodată el este obligat să construiască raporturi de încredere cu aceştia,
să utilizeze metode de muncă şi concepţii corecte, prin care să dobândească
încrederea partenerilor de afaceri.
Nu trebuie omisă puterea de convingere în raporturile sale de afaceri şi
modalităţile de argumentare prin care să-şi asigure succesul tratativelor.
b) capacitatea de coordonare şi cuprindere (integrare).
În raporturile sale cu piaţa, cu procesele de fabricaţie sau de producţie, sau
servicii, întreprinzătorul trebuie să cunoască tehnicile organizatorice care să
asigure atât o viziune de ansamblu, cât şi de detaliu asupra sferei sale de
activităţi, implicit asupra tuturor laturilor afacerii sale.
Ansamblul de informaţii pe care le obţine trebuie să fie integrate într-un
mod raţional, obţinând astfel ierarhizări şi priorităţi care să contureze un anumit
grad de urgenţă în abordarea şi rezolvarea lor (urgenţe obişnuite sau urgenţe
extreme).
c) Capacitatea de iniţiativă.
Această capacitate trebuie valorificată în sensul abordării în detaliu a
problemelor care îi revin. El trebuie să aibă convingerea că elementele legate de

14
produsul sau serviciile sale sunt judicios şi armonios abordate, atât în planul
performanţelor, cât şi al competitivităţii.
d) Capacitatea de autodisciplinare.
Prin tot ceea ce face întreprinzătorul trebuie să fie un exemplu personal,
atât din punctul de vedere al gradului de implicare în rezolvarea problemelor, cât
şi a volumului de muncă, fiind capabil să depăşească acele situaţii critice care
pot să apară în orice afacere.
e) Capacitatea de decizie.
Aceasta trebuie să constituie forma prin care iniţiativele întreprinzătorului
declanşate sau dezvoltate în urma unei acţiuni de documentare şi informare sunt
materializate în mod rapid şi eficient cu succes şi cu un grad de risc cât mai
scăzut.
Întreprinzătorul trebuie să sesizeze într-un mod cât mai rapid orice
oportunitate care apare în domeniul său de activitate, deoarece orice întârziere îi
poate micşora şansele de succes.

4.2.3 Trăsături caracteristice ale întreprinzătorului de

succes

În această categorie sunt cuprinse o serie de calităţi, dar dintr-o altă

abordare şi anume:
a) Dorinţa de responsabilitate (sau responsabilitatea personală) are în
vedere acele obligaţii pe care trebuie să şi le asume întreprinzătorul, atât faţă de
ceea ce face el, cât şi faţă de mersul afacerii şi implicit faţă de partenerii cu care
este asociat.
b) Nivelul moderat al riscului – această trăsătură reclamă necesitatea ca
întreprinzătorul să ştie să-şi dimensioneze potenţialul de acţiune şi să-şi coreleze
riscul după regulile probabilităţii, ştiut fiind că pierderile pot uneori fi compensate
prin câştiguri. Întreprinzătorul trebuie să aibă permanent în atenţie sloganul
„ocolirea unui risc, constituie riscul cel mai mare”.
c) Încrederea în succesul afacerii proprii – această trăsătură constituie
elementul central în jurul căruia trebuie aşezate celelalte trăsături ale
întreprinzătorului. Acesta, indiferent de greutatea obstacolelor trebuie să fie
convins că acestea vor fi depăşite şi să creadă cu tărie în succesul afacerii sale.
În acelaşi timp el trebuie să fie realist, iar ţelurile sale să poată fi realizate cu
resursele de care dispune.
d) Posesor de inteligenţă şi energie – succesul în afaceri dezvoltă un anumit
gen de experienţă, care îl face pe întreprinzător avid de succes, îi dezvoltă nivelul
de inteligenţă şi latura energetică, dându-i posibilitatea să lupte pentru depăşirea
greutăţilor.
Caracteristic întreprinzătorilor este consumul mare de energie, pe care
aceştia îl dezvoltă sau îl utilizează în raport cu celelalte categorii de angajaţi.
e) Abilitatea organizatorică a întreprinzătorului este mult superioară faţă de
categoriile obişnuite de angajaţi. Datorită acestei trăsături ei pot să-şi adapteze
rapid afacerile la mediul şi piaţa concurenţială aflată într-o permanentă dinamică
şi la provocările determinate de apariţia unor procese şi metode înaintate în
pregătirea forţei de muncă (internet, email, comunicări prin satelit, etc.).
f) Posesor al unui nivel ridicat al motivaţiei pentru latura financiară – modul
în care întreprinzătorul obţine sau cheltuieşte resursele financiare este o condiţie
esenţială pentru succesul unei afaceri. În unele afaceri este importantă viteza de

15
rotaţie a capitalului financiar investit şi modul în care acest capital „se întoarce”
în structura firmei pentru asigurarea continuităţii şi dezvoltării afacerii respective.

4.2.4 Structura unui posibil chestionar cu trăsăturile care

condiţionează reuşita în afaceri

I. Întrebări privind starea civilă şi de identificare.

II. Întrebări privind pregătirea profesională.
III. Întrebări privind calităţile considerate esenţiale.
IV. Întrebări privind capacităţile considerate esenţiale.
V. Întrebări legate de mediul de afaceri, concurenţă şi utilizatori
(consumatori).

4.3 Principii care trebuie să-l călăuzească pe un întreprinzător

1. Spontaneitate în mişcare, iniţiativă şi acţiune.

2. A servi interesul public şi a respecta legislaţia în vigoare.
3. Situarea omului în centrul preocupărilor, atât ca subiect, cât şi ca
protecţie socială.
4. Aprecieri pozitive privind afacerea.
5. Asigurarea unor condiţii eficiente de comunicare
6. Flexibilitate ridicată, corelată cu dinamica mediului de afaceri (sau cu
mediul în continuă transformare).
7. Respectul faţă de parteneri (clienţi şi furnizori) şi respectarea
angajamentelor luate.
8. Preocuparea de a fi lider prin afacerea dezvoltată.
9. Restricţionarea relaţiilor de colaborare şi cooperare şi controlul acestora
în raport cu potenţialii colaboratori şi parteneri (respectând legislaţia în
domeniu).
10. Echilibru şi respectul mutual faţă de partenerii de afaceri.

În concluzie, materialele prezentate pot constitui suportul conceptual care

să se regăsească în procesul de declanşare şi dezvoltare unei mici afaceri, iar
respectarea principiilor enumerate pot diminua posibilitatea de eşec a afacerii
propuse a fi iniţiate.
La baza eşecului se pot afla o serie de factori generali a căror influenţă
este determinantă. Din categoria acestor factori menţionăm:
 Lipsa unui plan strategic pentru afacerea în cauză;
 Acces restricţionat sau insuficient la capitalul considerat necesar;
 Lipsa propriu-zisă de capital;
 Nivelul inflaţiei şi evoluţia dobânzilor;
 Lipsa reglementărilor manageriale în domeniu;
 Atitudini necorespunzătoare şi neadecvate ale potenţialului
întreprinzător în raport cu afacerea propriu-zisă.

4.4 Strategii şi tactici utilizate pentru evitarea eşecului în afaceri

16
 Chiar dacă afacerile se deosebesc în mod radical unele faţă de altele,
recunoscând că nu există o reţetă unică de succes, totuşi pot fi aplicate anumite
strategii şi tactici specifice, astfel încât să se evite eşecul unei afaceri în curs de
desfăşurare. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie:
 Să-şi cunoască afacerea în cele mai mici amănunte (în detaliu);
 Să-şi planifice în mod corect activităţile care ţin de structura afacerii,
utilizând tehnici şi metode specifice managementului;
 Cunoaşterea legislaţiei în domeniul afacerii şi în domeniul financiar,
apelând după caz la specialişti acolo unde situaţia reclamă acest lucru.
Obs. Specialiştii în domeniu pot facilita depăşirea unor situaţii de criză prin
soluţiile şi sugestiile prezentate, însă rolul decisiv îi revine întreprinzătorului.

17
 Cap. 5 Elaborarea unui plan de afaceri

5.1 Procesul de elaborare

Planul de afaceri constituie una dintre cele mai bune modalităţi prin care
întreprinzătorul se poate asigura din partea unei surse de finanţare de sprijin
bănesc (creditare, investire de capital, etc.), în vederea iniţierii sau dezvoltării
unei afaceri.
Procesul de elaborare a planului de afaceri presupune parcurgerea
ordonată a mai multor etape care în anumite condiţii, dacă nu sunt satisfăcute pot
conduce la oprirea procesului de elaborare.
De reţinut, că fără un plan de afaceri nu poate fi asigurat succesul
întreprinzătorului în condiţii obiective.

5.1.1 Etape în proiectarea afacerii

Particularizând activitatea care trebuie desfăşurată, putem prezenta locul

planului de afaceri în evoluţia unei afaceri.
Conţinutul acestui plan are în vedere următoarele activităţi:

P L A N U L A F A C E R I I
( P R O I E C T A R E A A F A C E R I I )

1 . A u t o c u n o a ş t e r e a
2 . I d e e a u n e i a f a c e r i
3 . C u le g e r e a i n f o r m a ţ iil o r
4 . A n a liz a in f o r m a ţ ii lo r
5 . E la b o r a r e a v a r i a n t e lo r d e a f a c e r i
6 . A le g e r e a v a r ia n t e i o p t i m e d e a f a c e r i
7 . S t r u c t u r a r e a p la n u lu i p e n t r u a f a c e r e a a le a s ă
8 . P r e g ă t ir e a î n v e d e r e a a p li c ă r ii p la n u lu i d e a f a c
9 . R e a p l i lz a a n r ue l au i d e a f a c e r i
1 0 . Î n t r e ţ in e r e a ş i a c t u a li z a r e a p la n u lu i d e a f a c e r

P R E G Ă T I R E A A F A C E R I I

R E A L I Z A R E A A F A C D E E R Z I IV O L T A R E A A F A C E R I I

Î N T R E Ţ I N E R E A A F A C E R I I

Figura 5.1. Locul planului afacerii în evoluţia unei afaceri

18
 Fiecare afacere are nevoie de un plan, care la rândul său ca şi afacerea
trebuie pregătit în vederea construirii, realizat, întreţinut şi actualizat (vezi
etapele 8,9 şi 10). Fără un astfel de plan, nici o afacere nu poate fi realizată,
dezvoltată şi eficientizată. De aceea se recomandă ca pregătirea afacerii să fie
făcută cu grijă şi în mod înţelept, prin aceasta asigurându-se atât succesul
afacerii pe piaţa de capital, cât şi a întreprinzătorului.
Obs. În prezent mulţi întreprinzători implicaţi deja în afaceri mici percep
planul afacerii ca un „document scris” către managerii băncii de unde doresc să
obţină credit sau către o altă sursă de capital, existând din această cauză
tendinţa de a nu proiecta şi materializa un plan al afacerii cât mai corect posibil.

5.2 Locul şi rolul planului afacerii

Proiectarea şi dezvoltarea planului afacerii presupune găsirea răspunsului

la o serie de întrebări, de forma: când?, cine?, de ce?
În raport cu aceste întrebări se poate dezvolta următoarea schemă,
dezvoltând astfel întrebările puse.

I . C Â N D E S T E
U T I L I Z A TI N Ţ I I E R E A C U ĂM R P A R E A
P L A N U L A F A C E R I I A F A C E R I I
A F A C E R I I ? R E V I Z U I R E A
M E R S U L U I
A F A C E R I I

D E C I Z I I
M A J O R E

I I . C I N EA B C
F O L O S E Ş T E P R O P R I E T A I RN IV I E S T I T O R I ,
P L A N U L M A N A G E R I
A F A C E R I I C R E D I T O R I
A F A C E R I I ?
1 A 1
C L A R I F I C A R E E V A A L U A R E AE V A L U A R E A
I D E I L O R F E Z A B . Ş I VS II AG B . .Î N F A Ţ A R I S C .

2 B 2
D E S C . A S P .S T A B . S C O PA . P R E . C A L I T .
N E C U N O S CŞ UI OT EB I E C T I V ME L FO I NR - C O N T A B .

3 C
I I I . D E C E S E
E L A B O R FE OA RZ MĂ . S P I CR AI T L . C U L . N E C E S .
A F A C E R ED AE ? E C H I P Ă D E B A N I
4
I N S T R U I R E A Î N
M A N A G E M E N T
5
S U S Ţ I N E R E A
A C O R D . Î M P R U M .
Figura 5.2

Prima întrebare poate fi dezvoltată astfel:

Când este utilizat planul afacerii?
Atunci când:

19
 • Iniţiem o afacere;
• Cumpărăm o afacere.
Aceste răspunsuri la prima întrebare, determină activităţile legate de
revizuirea mersului afacerii, luând în acest sens o serie de decizii majore.
Momentul declanşării iniţierii afacerii poate fi legat (sau determinat) de
apariţia ideii de afacere sau având la bază ca punct de pornire un studiu de
fezabilitate. De aceea iniţierea unei noi afaceri presupune planificarea detaliată a
acesteia, din care elementul de ieşire îl constituie planul afacerii. Un plan detaliat
care testează sensibilitatea la schimbări a variabilelor cheie de afacere (vânzări,
costuri, profit, etc.) face să crească în mare măsură înţelegerea nivelului de risc
la care se expun cumpărătorii afacerii.
În acest context, cumpărarea unei afaceri existente nu neagă necesitatea
unui plan iniţial de afaceri.
Pe parcursul derulării afacerii în timp, fiecare manager trebuie să aibă în
vedere revizuirea mersului afacerii în mod periodic, urmărind progresul realizat în
sfera obiectivelor cunoscând faptul că mediul de afaceri este într-o continuă
schimbare şi transformare (într-o continuă dinamică).
Luarea deciziilor majore este strâns legată de necesitatea investirii în noi
utilaje sau în cazul unor cerinţe de fonduri care apar la dezvoltarea afacerii sau la
deschiderea unor canale de distribuţie. Aceste situaţii apărute la un moment dat
reclamă luarea unor decizii majore cu efecte importante asupra activităţii firmei,
situaţie care reclamă reconsiderarea planului afacerii ca absolut necesară.
Răspunsul la cea de-a II-a întrebare:
Cine foloseşte planul afacerii? – are în vedere ca principali beneficiari şi
utilizatori ai planului afacerii managerii, proprietarii afacerii, investitorii şi
creditorii care se regăsesc în figura 5.2, fiecare dintre aceştia având un anumit rol
şi grad de implicare astfel:
a) managerii – sunt implicaţi în planul afacerii (mici), atât ca
realizatori cât şi ca beneficiari, acestora oferindu-li-se planul în formă
scrisă pentru a-i putea ajuta în activitatea de conducere managerială;
b) proprietarii afacerii – managerii unei firme mici pot fi în acelaşi timp
şi proprietarii acesteia, fiind deci interesaţi în planificarea procesului
afacerii, dar uneori proprietarii pot fi şi unii acţionari, creditori,
investitori, interesaţi deopotrivă în restituirea împrumuturilor, conform
planului afacerii;
c) creditorii – deţinătorul tradiţional al planului afacerii este managerul
băncii, dar şi proprietarul sursei de capital.
Cunoaşterea subiecţilor menţionaţi anterior permite:
 clarificarea ideilor;
 evaluarea fezabilităţii şi viabilităţii afacerii;
 evaluarea siguranţei în faţa riscului;
 stabilirea scopurilor şi obiectivelor;
 aprecierea calităţii managementului financiar –
contabil.
Răspunsul la cea de-a III-a întrebare:
De ce se elaborează planul afacerii? – conduce la următoarele constatări:
A. managerii folosesc planul afacerii pentru următoarele motive:
1. clarifică ideea afacerii;
2. descoperă aspecte necunoscute pe care informaţiile obţinute
privind afacerea nu le relevă (presiunea zilnică în mediul de

20
 afaceri nu permite declanşarea avertizării în cazul apariţiei
unui nou competitor pe piaţă, de aceea este necesar ca planul
afacerii să aibă în vedere toate aspectele manageriale, făcând
posibilă identificarea unor noi competitori la momentul
oportun);
3. formarea spiritului de echipă prin cunoaşterea conţinutului
planului afacerii de către participanţii (angajaţii) implicaţi,
creează sentimentul participării tuturor la succesul afacerii;
4. instruirea în management constituie consecinţa ajutorului dat
de planul afacerii în instruirea şi practica de conducere a celor
implicaţi, ştiut fiind că acest plan în procesul de constituire şi
elaborare a sa se bazează pe cercetare, analiză şi prognoză;
5. susţinerea cererii de împrumut – prin implicarea managerilor în
atingerea obiectivelor şi respectarea termenelor avute în
vedere, determină o implicare profundă a managerilor în
procesul de susţinere a acordării împrumutului;
B. proprietarii – consideră planul afacerii ca un instrument cu ajutorul
căruia aceştia:
a) evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii creat
sau iniţiate, obţinând astfel răspuns la întrebările privind:
 Dacă va deveni afacerea viabilă din punct de
vedere comercial şi financiar?
 Dacă este cineva interesat să facă greşeli în
sistemul de evidenţă al derulării afacerii?
b) face posibilă evidenţierea obiectivelor, scopurilor şi
viziunea financiară cu privire la realizarea lor:
c) fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare
pentru ca afacerea să se deruleze;
C. creditorii (investitorii) – folosesc planul afacerii din următoarele
motive:
1. evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul
implicat în baza garanţiilor şi ideilor viabile oferite de
întreprinzători într-o formă scrisă;
2. cu ajutorul planului afacerii, creditorii apreciază calitatea
managementului financiar – contabil.
În figura 5.2 cele menţionate sunt prezentate sub forma unor etape
secvenţiale corespunzător fiecărui tip de întrebare.

5.3 Necesitatea autocunoaşterii înainte de implicarea într-o

afacere

Înainte de a trece la întocmirea unui plan al afacerii întreprinzătorul trebuie

să parcurgă un sincer şi serios proces de autocontrol răspunzând la următoarele
întrebări:
 Sunt sănătos?
 Am planificat propria activitate?
 Sunt gata să-mi asum riscuri?
 Sunt un bun conducător?
 Am pregătirea corespunzătoare pentru o afacere?

21
  Am spirit de competiţie?
 Sunt eficient?
 Ştiu să iau decizii?
 Am spirit de iniţiativă?
 Sunt un bun organizator?
 Am din ce trăi?
 Pot să muncesc mult?
 Sunt flexibil?
 Sunt perseverent?
 Am experienţă în domeniul afacerii?
Dacă răspunsurile date la unele din cele 15 întrebări enumerate nu sunt
favorabile, specialiştii recomandă să se renunţe la crearea unei firme.
Când ponderea răspunsurilor este evidentă (sunt favorabile), înseamnă că
se poate ajunge la lansarea într-o afacere.

5.3.1 Principalele trăsături cerute viitorului întreprinzător

Aceste trăsături sunt:

• Sănătate;
• Încredere în sine;
• Nivel de informare corespunzător;
• Percepţie realistă;
• Calitate umană superioară;
• Interes redus faţă de aparenţe sociale;
• Relaţii interpersonale obiective, corecte;
• Atracţie pentru competiţie (nu pentru risc);
• Capacitate de prevedere şi control.
Existenţa sau dobândirea unor astfel de trăsături pot constitui suportul
recomandării de a întocmi un plan de afaceri existând următoarele argumente
pentru:
a evalua şi promova o nouă idee de afacere;
a conduce mai bine afacerea;
a dobândi mai mult succes;
a avea o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri;
 a obţine finanţarea afacerii propuse.

5.3.2 Informaţii necesare elaborării planului afacerii

Există mai multe categorii de informaţii care trebuie avute în vedere dintre
care menţionăm:
A. informaţii privind noul produs sau serviciu;
B. informaţii de natură juridică;
C. informaţii privind piaţa (marketingul);
D. informaţii privind resursele necesare implicate.
Observaţie: Analiza acestor categorii de informaţii ne va permite să
cunoaştem mai bine ansamblul problemelor legate de afacerea supusă analizei.
A. Prima categorie de informaţii privind produsul sau serviciul poate fi
obţinută prin investigarea mediului socioeconomic căutând răspuns la
următoarele tipuri de întrebări:

22
 1. Ce produse sau servicii lipsesc de pe piaţă?
2. Ce afacere se poate porni?
3. Care sunt caracteristicile tehnico – economice ale produsului sau
serviciului?
4. Ce observaţii sau făcut în caietul de sarcini sau caietul de produs
asupra prototipului?
5. Ce răspunsuri oferă analiza SWOT? (cu privire la punctele slabe ale
concurenţei, produsului sau serviciului oferit sau prin ce se
manifestă originalitatea noului produs sau serviciu oferit, etc.).
Alte categorii de întrebări asupra cărora analiza trebuie să conducă la
obţinerea de informaţii:
• produsul oferit este brevetat;
• părerea membrilor familiei cu privire la produsul, serviciul sau
afacerea propusă;
• motivele care stau la baza iniţierii afacerii cu acest produs;
• dacă în urma investigaţiilor s-au găsit investitori sau cumpărători
privind susţinerea ideii afacerii, cumpărarea acesteia, a prototipului
sau a serviciului oferit, etc.
B. Răspunsurile la informaţiile de natură juridică trebuie să vizeze modul de
asociere, constituire şi funcţionare a unei afaceri, respectând legislaţia în vigoare.
Acest tip de informaţii sunt utile în vederea stabilirii formei juridice a firmei
şi obţinerea autorizaţiilor şi avizelor necesare şi chiar a unor reglementări care
pot afecta firma în viitor.
C. Această categorie de informaţii necesită răspunsuri prin care planul
afacerii vizează acea parte legată de piaţă, de marketing privind obţinerea unor
răspunsuri prin care se pune în evidenţă comportamentul potenţialilor
cumpărători. Pentru aceste răspunsuri menţionăm următoarele tipuri de întrebări
la care cei chestionaţi trebuie să răspundă:
• Cine sunt cumpărătorii pentru produsul sau serviciul oferit (femei,
bărbaţi, copii, pensionari, pe anumite categorii de vârste şi stare
socială)?
• Ce motive stau la baza declanşării hotărârii de a cumpăra?
• Cât de des se cumpără produsul sau serviciul respectiv?
• Care este efortul financiar în mod curent suportat de aceşti
cumpărători?
• Care dintre caracteristicile produsului sau serviciului determină un
interes crescut cumpărătorilor sau clienţilor?
• Ce nivel al preţului sunt dispuşi să plătească potenţialii cumpărători?
• Ce anume se află la baza hotărârii de a cumpăra acel produs sau
serviciu numai de la o singură sursă?
• Ce acţiuni a întreprins producătorul (reclamă, publicitate, etc.) pentru
a-şi face cunoscut produsul sau serviciul său?
• Cărei pieţe i se adresează produsul sau serviciul oferit, ce segment
ocupă din aceasta şi care sunt tendinţele în viitor pe această piaţă?
• Prin ce se particularizează ca şi caracteristici, piaţa sau segmentul
acesteia privind produsul sau serviciul oferit?
• Cum sunt văzute produsele sau serviciile oferite de concurenţi din
punctul de vedere al calităţii şi reputaţiei?
• Cât de fideli sunt clienţii concurenţei în raport cu cei analizaţi pentru
produsele şi serviciile oferite?

23
 • Care sunt modalităţile de distribuire a produselor sau serviciilor de
către firmele concurente şi cât de mare este segmentul de piaţă
ocupat de aceasta?
• Care este nivelul avantajelor obţinute de concurenţă (bani, profit,
brevete, management, etc.) în raport cu afacerea proprie propusă?
D. Informaţiile privind resursele necesare implicate joacă un rol important
în dezvoltarea cu succes a unei afaceri, cunoscut fiind rolul pe care îl pot juca
diferitele categorii de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) în
procesul de derulare cu succes a unei afaceri.
Răspunsurile trebuie să vizeze anumite întrebări privind:
• Care sunt potenţialii furnizori de materii prime, materiale, combustibili,
echipamente şi dacă aceştia fac parte din categoria furnizorilor
tradiţionali (loiali) pentru alte produse sau servicii ale firmei?
• Dacă se cunosc capacităţile de producţie ale acestora, la ce distanţă
şi zonă geografică sunt situaţi, care sunt preţurile practicate de
aceştia în raport cu alte categorii de furnizori?
• Care este nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite de
aceştia?
• Care este nivelul forţei de muncă existente în zonă (disponibile) şi ce
nivel de salarizare sunt dispuşi aceştia să accepte în caz de angajare?
• Ce surse de finanţare pot fi utilizate şi în ce scop vor fi folosite aceste
resurse?
• Care sunt şansele (perspectivele) de a utiliza un anumit sistem
informaţional?
Un rol deosebit de important în dezvoltarea unei afaceri îl joacă resursele
financiare, care din punctul de vedere al modului de abordare pot constitui o
secţiune separată a planului afacerii.
În acest context trebuie obţinute răspunsuri la următoarele tipuri de
întrebări:
• Care va fi nivelul cheltuielilor financiare necesare la declanşarea
afacerii sau în primul an al derulării acesteia?
• Care vor fi sursele de finanţare la care se va apela?
• Cum vor fi reflectate în bilanţ activele, obligaţiile şi capitalul propriu?
• Care va fi nivelul profitului estimat pe parcursul a cel puţin trei ani?
• Care va fi pragul de rentabilitate a afacerii?
Informaţiile privind resursele umane trebuie să pună în evidenţă:
 calităţile pozitive şi negative ale celor implicaţi în afacerea respectivă,
scoţând în evidenţă (în cazul când sunt implicaţi mai mulţi parteneri)
următoarele:
 situaţia afacerilor partenerilor;
 personalitatea partenerilor privind defecte, vicii, pasiuni,
diferite forme de reacţii (favorabile sau nefavorabile, pripite sau
întârziate);
 modul de manifestare şi comportare;
 modul în care abordează diferite segmente ale afacerii în
procesul de negociere sau de încheiere a unor tratative.

5.4 Alegerea variantei optime pentru afacerea în cauză

24
 Pentru a se ajunge la o astfel de situaţie este necesar ca ansamblul
informaţiilor obţinute să fie prelucrate, astfel încât acestea să facă posibilă
dezvoltarea mai multor variante de afaceri din care, în urma analizei să se aleagă
acea variantă optimă care satisface în cel mai înalt grad obiectivele propuse,
restricţiile legate de piaţă, volumul de resurse şi de investiţii, condiţiile juridice,
etc.
Odată stabilită această variantă optimă se va putea trece la o altă etapă în
care afacerii în cauză trebuie să i se asocieze următoarele:
 forma juridică de asociere;
 modul de obţinere a fondurilor, echipamentelor, materialelor, etc. (a
diferitelor categorii de resurse);
 deciziile necesare legate de declanşarea afacerii pe piaţa
concurenţială.
Observaţie: Ansamblul de decizii care declanşează startul afacerii în
competiţie, are la bază o serie de decizii parţiale prin care s-a căutat să se
răspundă la o serie de întrebări privind:
• Cum vor fi ambalate produsele obţinute?
• Tipul de angajaţi angrenaţi în competiţie (femei, bărbaţi, tineri,
bătrâni, etc.);
• Ce servicii veţi oferi cumpărătorilor de produse?
• Care va fi modul de stabilire a preţului?
• Sunt prevăzute reduceri de preţuri?
• Modul de promovare al produselor şi tipul de reclamă folosit
(cataloage, broşuri, publicitate, etc.);
• Sunt preconizate participări la târguri şi expoziţii?
• Ce tip de marketing se va folosi pentru vânzarea produselor?
• Se are în vedere şi exportul de produse realizate, în ce proporţie şi pe
ce arii geografice?
• Vor fi folosiţi reprezentanţi comerciali?
De reţinut: Răspunsurile obţinute la aceste tipuri de întrebări permit
cunoaşterea în amănunt a afacerii şi permit trecerea la elaborarea planului
afacerii şi la susţinerea acestui plan.
Deci, dintr-un ansamblu de variante de afaceri, după o prelucrare şi o
studiere atentă a informaţiilor, se poate contura o variantă optimă de afacere care
va putea fi analizată şi dezvoltată prin intermediul planului afacerii.

5.5 Cerinţe legate de planul afacerii

Ansamblul cerinţelor pentru planul afacerii vizează în mod fundamental

două laturi şi anume:
 calitativă;
 cantitativă.
Aceste laturi sunt într-o deplină interdependenţă.
Ca principale cerinţe menţionăm:
 maximum 20-30 pagini (fără anexe);
 modul de prezentare să reflecte claritate, o manieră obiectivă şi
indicarea surselor utilizate, atât ca bibliografie, cât şi ca material de
studiu şi documentare;

25
  să se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza să aibă o
singură semnificaţie;
 să fie respectată cronologia în timp privind faptele din trecut şi
evoluţia viitoare a afacerii;
 planului afacerii să fie bine organizat, logic, precis, bine proporţionat
şi să evidenţieze esenţialul;
 să aibă un aspect plăcut de redactare utilizând elemente de estetica
frumosului (atractive şi care bine dispun);
 să fie elaborat într-un număr suficient de exemplare.

5.6 Cuprinsul planului afacerii

În prima parte trebuie dezvoltat un rezumat al planului afacerii, a cărui

secţiune trebuie să cuprindă prezentarea sumară a acestuia, în care să fie
evidenţiate punctele relevante ale afacerii propuse, răspunzând de fapt la trei
întrebări fundamentale:
• Unde suntem acum?
• Unde intenţionăm să ajungem?
• Cum putem realiza obiectivele propuse?
În mod schematic cele trei întrebări presupun anumite categorii de resurse.
Prezentarea schematică presupune conturarea unui tablou care să cuprindă
în mod secvenţial categoriile de întrebări şi anume:

Figura 5.3 Interdependenţa dintre componentele

planului operaţional al afacerii

Ca principale secţiuni care trebuie să se regăsească în structura planului

afacerii şi a planului operaţional menţionăm:
I. Istoricul firmei;
II. Descrierea activităţilor firmei sau a afacerii (la modul general);

26
 III. Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic (intrări-
transformări (fabricaţie)- ieşiri (produs finit));
IV. Organizarea şi managementul firmei.

5.6.1 Detalierea secţiunilor planului afacerii

I. Istoricul firmei
În această secţiune se va face o scurtă prezentare a firmei şi evoluţia
acesteia până la momentul dat (al analizei), căutând să se răspundă la o serie de
întrebări şi să fie prezentate anumite date, astfel:
• Când şi cum a fost înfiinţată firma?
• Evoluţia ciclului de viaţă a firmei;
• Mod şi formă de organizare a firmei (nivele ierarhice, organigramă,
capital, acţiuni);
• Denumirea afacerii şi date de identificare privind adresa firmei, numele
proprietarilor, numele managerilor, numărul de înregistrare la Registrul
Comerţului, telefon, fax, consilieri, consultanţi, cenzori;
• Produsele şi serviciile oferite de firmă;
• Etape semnificative în evoluţia firmei (situaţii de criză, restrângeri de
activitate, expansiune, etc.);
• Poziţia ocupată de firmă pe piaţă în raport cu competitorii;
• Nivelul de îndeplinire al obiectivelor avute în vedere;
• Imaginea firmei în percepţia clienţilor (aprecieri pozitive şi negative
privind calitatea produselor, preţurile, serviciile oferite, etc.).
II. Descrierea activităţilor firmei sau a afacerii (la modul general)
În această secţiune trebuie să se regăsească o serie de informaţii privind:
 natura afacerii şi amplasarea geografică a acesteia;
 obiectivele afacerii concrete, măsurabile, controlabile şi definite pe
un anumit interval de timp (semestre, ani, etc.);
 şansele sau perspectivele de succes ale afacerii;
 avantajele afacerii în raport cu concurenţa;
 proiectarea tehnologică a produsului afacerii, tehnologia de
fabricaţie, operaţiile tehnologice, utilajele şi echipamentele
necesare;
 amplasarea macro şi micro spaţială a utilităţilor şi proceselor de
fabricaţie;
 modalităţile de efectuare a controlului (a stocurilor, a resurselor
umane, a resurselor financiare, a controlului de calitate a producţiei);
 reglementări juridice specifice privind: firma, afacerea, piaţa
concurenţială, etc.

III. Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic

În această secţiune trebuie să fie evidenţiate acea categorie de informaţii
care prezintă noua afacere. În acest context pentru noul produs al afacerii se vor
menţiona în mod expres următoarele categorii de informaţii:
 procesul de producţie pentru obţinerea noului produs;
 metoda de fabricaţie şi fluxurile tehnologice şi de materiale
specifice;

27
  documentaţia constructivă privind noul produs (desene, diagrame,
vederi de ansamblu sau în spaţiu);
 succesiunea operaţiilor de obţinere a produsului;
 comparaţii între produsul nou şi cel al competitorilor, menţionându-
se avantajele şi dezavantajele (utilizând în acest scop analiza SWOT
sau POST);
 modul de asigurare a bazei materiale, etc.

IV. Organizarea şi managementul firmei

În această secţiune vor fi făcute menţiuni şi precizări privind:
 avizele şi autorizaţiile necesare pentru respectarea legalităţii;
 proiectarea structurii organizatorice, menţionându-se cine va
conduce afacerea, care sunt proprietarii afacerii sau firmei, cine va ocupa
posturile de conducere manageriale, responsabilitatea care revine acestora;
 pregătirea şi experienţa managerilor;
 modul de ocupare a posturilor;
 necesarul de forţă de muncă;
 niveluri de calificare;
 aria de recrutare a forţei de muncă;
 modalităţi de instruire a angajaţilor;
 modalităţi de plată;
 firmele de consultanţă care pot fi solicitate, etc.
Un astfel de plan întocmit cu secţiunile menţionate şi cu o prezentare reală
a fiecărei secţiuni, poate asigura o imagine de ansamblu care să pună într-o
lumină favorabilă proiectul afacerii şi să determine un grad de motivare real a
celor implicaţi în această acţiune (iniţiativă).

5.7 Planul de afaceri ca instrument de planificare şi creditare

În documentele menţionate privind obţinerea unei creditări, este menţionat

şi planul de afaceri ca, componentă a acestor documente.
Planul de afaceri se caracterizează prin câteva elemente care-l fac distinct
de alte lucrări din literatura de specialitate. El precizează intenţiile proprietarului
unei firme (R.A sau S.C ) în curs de înfiinţare sau deja înfiinţată, precum şi căile şi
metodele prin care acesta (proprietarul) urmăreşte să le ducă la îndeplinire,
estimând rezultatele anticipate pe o anumită perioadă.
Planul de afaceri constituie un instrument managerial a cărui valoare poate
fi confirmată prin obţinerea în final a minimului de profit propus de iniţiatorul
acesteia. Cu alte cuvinte, planul de afaceri este rezultatul unui proces continuu de
planificare.
Planul se caracterizează printr-o gândire sistematică asupra afacerilor unei
firme, urmărindu-se luarea acelor decizii care să permită obţinerea unor rezultate
mai bune, şi în consecinţă a unui nivel al profitului acceptabil. Ca principale
caracteristici ale unui plan de afaceri putem menţiona:
 el constituie un instrument de planificare a unor acţiuni viitoare;
 planificarea întotdeauna garantează succesul unei afaceri, dar şi
ajută conducerea managerială a firmei să anticipeze riscurile, şi să fie
gata să facă faţă la situaţii de orice natură;
 constituie un document prin care se reflectă modul de abordare şi
gradul de implicare în afacerile propuse a fi realizate;

28
  constituie cartea de vizită a vânzărilor, precum şi un ghid pentru
acţiuni şi operaţiuni viitoare;
 permite conducerii să-şi pună în evidenţă capacităţile de a
diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele viitoare, precum
şi de a analiza riscurile.

5.7.1 Aspecte pozitive ale unui plan de afaceri

Dintre aceste aspecte pozitive putem menţiona:

 stabilirea modului în care firma va acţiona pentru a-şi atinge
scopurile stabilite, valorificând cea mai bună strategie elaborată în
acest scop;
 ajută managerii să cunoască poziţia pe care o ocupă firma acestora
în raport cu concurenţa;
 pune în evidenţă obiective realiste, identifică riscurile şi precizează
resursele necesare care fac posibilă obţinerea unor avantaje.
Notă: Există o mare varietate de planuri de afaceri, însă acestea sunt
elaborate în mod profesional pentru un public specific, care cunoaşte modul în
care se desfăşoară genul de afaceri abordat (manageri, finanţatori, proprietari).
Fiecare din aceste categorii de persoane direct interesate ajung în posesia unei
anumite versiuni privind planul de afaceri.

5.7.2 Categorii de versiuni ale planului de afaceri

A. Versiunea confidenţială – este transmisă spre studiere

acţionarului majoritar, conducerii superioare a firmei, sau unui potenţial
cumpărător al acestuia;
B. Versiunea parţială – sub forma unui rezumat financiar, va fi
transmisă spre studiere anumitor finanţatori şi investitori, sau unor
manageri din cadrul unor filiale sau sucursale ale firmei;
C. Versiunea generală – fără informaţii confidenţiale, va fi
transmisă acţionarilor şi analiştilor.
În literatura de specialitate s-a constatat tendinţa ca planurile de afaceri să
fie publicate în mai multe versiuni:
1. versiunea completă privind prezentarea detaliată a planului de
afaceri în care sunt scoase în evidenţă situaţia financiară, situaţia
curentă a firmei (analiza SWOT, pieţele, produsele, etc.), obiective, în
care sunt menţionate produsele, pieţele şi acţiunile pe piaţă, precum
şi rentabilitatea şi fluxul de lichidităţi, opţiunile legate de achiziţii,
diversificarea produselor, îmbunătăţirea produselor, strategia de
preţuri;
2. versiunea pentru managerii sucursalelor – această versiune, în linii
mari se suprapune peste versiunea detaliată, în acest caz accentul
punându-se pe părţile şi scenariile relevante;
3. versiunea pentru sursele de finanţare – această versiune conţine
extrase din prezentarea detaliată a planului de afaceri.
Observaţie: Este important ca fiecare versiune elaborată (cu destinaţie
specială) să aibă un impact pozitiv asupra publicului ţintă. Totodată, este

29
important ca volumul de date să permită o evaluare realistă a afacerii, a calităţii
şi a suficienţei resurselor şi a punctelor slabe şi forte ale firmei privind această
afacere.
Datele şi informaţiile din structura planului de afaceri trebuie să fie
relevante, precise şi oportune privind produsele, tehnologia, pieţele, concurenţa.

5.7.3 Conţinutul şi caracteristicile unui plan de afaceri

Un plan de afaceri corect întocmit, în mod firesc, trebuie să răspundă

anumitor întrebări prin care să fie puse în evidenţă scopul, obiectivele, gradul de
realizare a obiectivelor şi strategiile care vor fi aplicate.
În cadrul unui plan de afaceri trebuie să se regăsească următoarele
elemente:
A. principiile directoare;
B. obiectivele afacerii;
C. obstacole în calea realizării obiectivelor;
D. modalităţi de măsurare a rezultatelor obţinute;
E. căi de realizare a obiectivelor;
F. rezultate anticipate;
G. opţiuni avute în vedere.
O prezentare secvenţială a caracteristicilor unui plan de afaceri poate fi
sintetizată astfel:

Figura 5.4
În concluzie, un plan de afaceri eficient, trebuie să fie:

30
  compatibil din perspectiva internă a firmei, asigurând participarea
compartimentelor specializate la realizarea obiectivelor;
 să fie structurat clar, precis şi să asigure o prezentare eficientă a
obiectivelor;
 să facă posibilă verificarea şi măsurarea rezultatelor şi aplicarea
corecţiilor la timpul potrivit.

5.7.4 Etapele principale din structura planului de afaceri

Aceste etape sunt următoarele:

I. etapa orientării;
II. etapa organizării;
III. etapa analizei;
IV. etapa planificării;
V. etapa urmăririi planului.

I. Etapa orientării – are în vedere stabilirea scopului principal al

afacerii. În această etapă este important ca proprietarii şi managerii să cunoască
direcţia de acţiune viitoare a firmei, adică proprietarii, acţionarii (A.G.A sau C.A)
să elaboreze o declaraţie de intenţie explicită prin care să le prezinte managerilor:
 direcţia de acţiune a firmei;
 afacerile avute în vedere;
 produsele şi pieţele;
 obiectivele majore care trebuiesc urmărite;
 elementele specifice analizei SWOT care justifică o anumită
atitudine a firmei faţă de competitori (profitul fiind un scop implicit).
În structura unei declaraţii de intenţie, trebuie să se regăsească scopul
urmărit, valorile avute în vedere (resurse umane, produsele şi profitul) şi
principiile directoare care călăuzesc activitatea firmei (calitatea produselor şi/sau
serviciilor, clienţii, perfecţionarea caracteristicilor produselor, rentabilizarea
afacerii şi relaţiile cu distribuitorii şi furnizorii).

II. Etapa organizării

A. Organizarea sarcinilor în cadrul firmei

B. Organizarea datelor şi informaţiilor.

În această etapă, sunt utilizate cu succes întrebările din cadrul metodei

interogative din studiul muncii şi al metodelor de muncă: Cine?; Cum?; Ce?; De
unde?
Întrebarea: Cine? face referire la cine se implică în elaborarea planului de
afaceri fiind menţionate următoarele categorii de resurse umane din cadrul firmei,
cu alte cuvinte în planificarea sarcinilor sunt implicaţi atât conducerea de nivel
superior cât şi angajaţii de la toate nivelurile firmei.
Observaţie: Într-un IMM proprietarul sau directorul general este
planificatorul şef. Odată cu creşterea dimensiunii firmei şi a complexităţii
activităţilor acesteia, este necesară constituirea unui grup specializat de
asistenţă pentru activitatea de planificare, deoarece procesul de planificare şi
organizare a sarcinilor este mai complex.

31
 A. Rolul şi atribuţiile participanţilor în procesul de organizare şi planificare

Directorul executiv (directorul general sau proprietarul) asigură conducerea

generală şi cunoaşterea obiectivelor, a ipotezelor de lucru, şi face demersurile
necesare pentru aprobarea şi lansarea planului de afaceri identificând formele de
motivare a celorlalte categorii de manageri.
Managerii principali, asigură input-ul (intrările) şi feed-back-ul în toate
etapele de construcţie a planului de afaceri.
Planificatorul principal (care uneori poate fi directorul general sau
proprietarul), asigură organizarea activităţii de planificare, precum şi datele
necesare, întocmeşte planul de afaceri şi îl supune aprobării.
Angajaţii în funcţie de rolul pe care îl au, de experienţa şi de abilităţile
dobândite, participă la construcţia planului de afaceri.
Acţiunea de planificare va fi coordonată de grupul sau colectivul de
planificare, care va întocmi planurile elaborate pe baza planurilor primite de la
filiale sau sucursale.
În funcţie de perioada de timp luată în considerare, vom putea avea:
 Planuri operaţionale;
 Planuri strategice.
Planurile operaţionale pot fi de nivel inferior sau mediu şi se concentrează
asupra departamentelor, sucursalelor, centrelor de cost, centrelor de profit,
cerinţelor pieţei, condiţiilor pieţei sau cerinţelor consumatorilor.
Planurile strategice au în vedere perioade mari de timp (3-10 ani), faţă de
planurile operaţionale care au o perioadă mai mică de 1 an. Acest plan cumulează
planurile anuale cu obiectivele acestora eşalonate secvenţial.

B. Organizarea datelor şi informaţiilor

Întrebarea predominantă are în vedere ce fel de date şi de informaţii sunt
necesare în procesul de planificare.
Condiţiile de existenţă pentru date şi informaţii sunt următoarele:
a) datele şi informaţiile trebuie să fie relevante, să aibă
caracter operaţional financiar sau de altă natură privind concurenţa,
tehnologia, aspectele financiare, inflaţia, dobânzile, etc.;
b) datele şi informaţiile trebuie să fie actuale, în acest sens
se impune actualizarea bazei de date şi a sistemului de informaţii
pentru conducerea managerială a firmei;
c) datele şi informaţiile trebuie să fie exacte – acestea
trebuie caracterizate prin acurateţe, să fie pertinente şi reale.

Surse principale de date şi informaţii

La nivelul unei firme putem avea două categorii de date şi informaţii:
 tipice;
 atipice.
Fiecare din cele două categorii de date şi informaţii poate avea ca sursă de
apariţie mediul extern sau mediul intern al firmei.
Din categoria surselor tipice interne firmei menţionăm: achiziţiile, consumul
de materii şi materiale, producţia, calitatea, vânzările, distribuţia, personalul, etc.
Din categoria datelor şi informaţiilor specifice mediului extern al firmei,
putem avea ca surse principale de informaţii şi date: piaţa, preferinţele clienţilor,
salariile, preţurile, diferitele categorii de impozite, etc.

32
 Din categoria datelor şi informaţiilor atipice din mediul intern al
firmei,menţionăm:
 riscurile deosebite;
 anumite oportunităţi;
 noutăţi tehnologice.
Din categoria datelor atipice exterioare firmei, menţionăm:
anumite tendinţe în tehnologie;
apariţia unor produse noi;
anumite crize privind asigurarea cu materii prime şi materiale,
creşterea preţurilor, schimbări de ordin politic în ţările unor parteneri
de afaceri, tendinţe privind progresul tehnic, etc.
Observaţie: Datele reprezintă cifre brute sau statistice utilizate în
construcţia planului de afaceri. Ca informaţii sunt considerate datele prelucrate,
analizele, etc.
Întrebarea: De unde se obţin datele şi informaţiile? – presupune trei surse
principale de date şi informaţii cu cele două forme de manifestare (tipice, atipice):
a) din cadrul firmei propriu-zise;
b) de pe piaţa concurenţială;
c) din partea concurenţei.

5.8 Reguli de bază care trebuie avute în vedere la prezentarea

unui plan de afaceri

În structura unui plan de afaceri trebuie să se regăsească o serie de

aspecte privind:
A. audienţa;
B. prezentarea;
C. stilul (modul de abordare şi prezentare).
Pornind de la premisa că planul de afaceri constituie unul din cele mai
importante documente elaborate de o firmă în vederea declanşării unei
afaceri,este important să fie avute în vedere modalităţile de abordare a
problemelor în raport cu cei care vor analiza planul respectiv.

A. În ceea ce priveşte audienţa sunt trei categorii de persoane care într-o

măsură mai mare sau mai mică, sunt interesaţi de conţinutul planului de afaceri.
Dintre acestea, cele mai interesate persoane sunt proprietarii planului de
afaceri (ai firmei), conducerea managerială şi finanţatorii.
• Proprietarii doresc să afle în ce măsură cele prezentate în planul de
afaceri vine în întâmpinarea aşteptărilor lor, deoarece ei pun pe primul
plan randamentul investiţiei;
• Conducerea managerială – pleacă de la premisa că planul de afaceri
este un instrument de motivare a forţei de muncă, aceştia trebuie să
ştie ce se aşteaptă de la cei ce răspund de realizarea obiectivelor
cuprinse în planul de afaceri;
• Furnizori, clienţi, analişti financiari, cunoscuţi ca surse externe de
finanţare, aceştia trebuie să ştie totul despre afacere, dacă investiţia lor
este sigură şi profitabilă, fiind de fapt cea mai pretenţioasă categorie de
persoane interesate în desfăşurarea planului de afaceri.

33
 B. Prezentarea planului de afaceri
Este important ca, cuprinsul planului de afaceri să fie bine structurat, astfel
încât el să cuprindă în mod deosebit:
• Sumarul şi proiecţiile financiare ale planului;
• Conţinutul planului trebuie să asigure o prezentare într-o succesiune
logică a opţiunilor de afaceri.
C. Stilul planului de afaceri trebuie să asigure o prezentare a problemelor
astfel încât cei care participă la întocmirea acestuia să folosească un limbaj
direct şi cuvinte simple, evitând detaliile excesive şi stilul pasiv de prezentare.
Modul de prezentare şi stilul planului de afaceri trebuie să asigure
conducerii manageriale o înţelegere clară a sarcinilor şi obiectivelor care le revin,
ştiut fiind că, de obicei, finanţatorii nu primesc varianta completă.

5.8.1 Urmărirea rezultatelor

Din punct de vedere al performanţelor, planul de afaceri poate constitui un

instrument puternic de management, care să asigure măsurile necesare care
trebuie luate în cazul în care se impun anumite corecţii.
Din ansamblul regulilor de bază este important să se lucreze utilizând:
1. regula comparaţiei;
2. transformarea datelor în informaţii.
Prima regulă de bază, cea legată de compararea unor rezultate pe anumite
perioade de timp poate asigura conducerii manageriale luarea unor măsuri în
consecinţă. Important este ca datele utilizate să fie relevante şi oportune. În
categoria acestor date, ca exemple menţionăm: profitul, fluxul de lichidităţi,
volumul producţiei, volumul vânzărilor, etc. Datele în acest caz, trebuie să fie
clare, măsurabile şi precise.
Este important să fie stabilite gradele necesare de precizie, astfel încât să
se asigure o evidenţă precisă a elementelor din structura planului de afaceri care
au fost avute în vedere.

5.8.2 Rezolvarea situaţiilor neprevăzute sau a evenimentelor

neplanificate

Indiferent denatura acestora, ele pot influenţa pozitiv sau negativ afacerea
avută în vedere. Este important ca cei care întocmesc planul de afaceri să
întrevadă scenarii şi pentru astfel de situaţii,căutând să atenueze efectele
situaţiilor neprevăzute în raport cu durata acestora (permanentă sau temporară).
În structura planului de afaceri vor trebui să se regăsească acele opţiuni care vor
asigura performanţele firmei pentru afacerea proiectată.

5.8.3 Revizuirea planului de afaceri

Una dintre principalele calităţi ale planului de afaceri trebuie să o

constituie „adaptarea la schimbări” (ale mediului, ale concurenţei, ale pieţei sau
în interiorul firmei). Aceste schimbări, în funcţie de natura lor impun anumite
măsuri care în final vor conduce atât la revizuirea planului de afaceri, cât şi ale
rezultatelor care doresc să se obţină.

34
 Revizuirea planului afectează în general proiecţiile din structura sa, astfel
că trebuie avute în vedere:
 obiectivele planului de afaceri – acestea trebuiesc revizuite atunci
când valabilitatea lor nu mai corespunde;
 limitele şi obiectivele cantitative se recomandă a fi revizuite
atunci când valabilitatea lor a încetat;
 opţiuni, scenarii şi resurse – trebuie verificate dacă, corespund
situaţiei concrete existente, dacă resursele alocate sunt suficiente, şi
dacă scenariile elaborate trebuiesc modificate;
 strategie, sarcini, responsabilităţi, măsuri – şi acestea trebuie
verificate atât în ceea ce priveşte valabilitatea (actualitatea) lor, cât şi
persoanele stabilite ca având responsabilităţi concrete;
 aprobarea şi lansare planului – în funcţie de dimensiunea revizuirii
structurii planului, se impune aprobarea modificărilor făcute şi
comunicarea lor către cei interesaţi.

5.8.4 Rezolvarea situaţiilor financiare neprevăzute

Planul financiar ca şi componentă a planului de afaceri, indică modul în

care firma poate să-şi achite obligaţiile financiare şi reflectă proiecţia
performanţelor financiare ale firmei.
În structura planului financiar vor trebui analizate cele patru obiective
principale ale acestuia şi anume:
1. reducerea riscului financiar;
2. rezolvarea situaţiilor financiare neprevăzute;
3. reducerea costului finanţării;
4. obţinerea de fonduri externe.

1. Reducerea riscului financiar – ca exemple tipice de riscuri financiare,

menţionăm:
 penuria de lichidităţi – cazul cel mai nefavorabil îl constituie
incapacitatea de plată;
 împrumuturile exagerate – cazul cel mai nefavorabil = falimentul;
 prudenţa exagerată faţă de împrumuturi;
 luarea prin surprindere de evenimente – cazul cel mai nefavorabil
= eşecul afacerii datorită lipsei de promptitudine.
De reţinut: finanţarea unei afaceri trebuie asigurată prin fluxul de
lichidităţi din exploatare ale căror izvoare trebuie să constituie profiturile şi
cheltuielile neexprimate în numerar, precum şi acel capital de risc obţinut de la
diferite bănci sau investitori.

2. Rezolvarea situaţiilor financiare neprevăzute – ca exemplu de situaţii

neprevăzute menţionăm:
 întreruperea producţiei datorită grevelor sau dezastrelor naturale
care pot asigura incapacitatea temporară de plată a firmei;
 când o firmă concurentă introduce pe piaţă un produs nou, poate
determina diminuarea vânzărilor, reducerea preţurilor, micşorarea
fluxului de lichidităţi şi a profitului, iar în final se poate ajunge la
faliment;

35
  o creştere semnificativă a impozitului pe profit poate impune
mutarea spaţiilor de producţie în alte locuri, unde impozitarea este
diminuată; întârzierea luării unor măsuri poate conduce la
diminuarea lichidităţilor şi la neplata datoriilor;
 când o firmă concurentă a dat faliment poate avea ca efect
sporirea vânzărilor şi aplicarea unor strategii agresive care va avea
ca efect sporirea ponderii pe piaţă.

3. Reducerea costului finanţării – această reducere prin planificare poate

influenţa unul din următoarele costuri şi anume:
 dobânda şi componentele acesteia;
 taxele;
 dividendele şi câştigurile din capital;
 participaţie specială la capitalul social.

4. Obţinerea de fonduri externe – ca exemple de surse de finanţare

menţionăm:
 sursele pentru datorii – bănci comerciale, bănci specializate, alte
instituţii financiare (de finanţare, pentru dezvoltare), furnizori,
persoane fizice, etc.;
 sursele capitalului social – piaţa de valori, fondurile de investiţii,
băncile comerciale, alte instituţii financiare sau de finanţare, alte
societăţi comerciale sau persoane fizice;
 surse de capital speculativ şi de capital pentru dezvoltare.

5.8.5 Indicatori financiari principali ca instrumente de măsurare a

performanţelor firmelor

Ca principali indicatori utilizaţi în mod frecvent de finanţatori, menţionăm:

1. indicatorul de lichiditate;
2. indicatorul de îndatorare;
3. indicatorul de rentabilitate;
4. indicatorul de eficienţă.
De reţinut: indicatorii financiari sunt foarte importanţi pentru evaluarea
planurilor financiare. Aceştia sunt recunoscuţi ca instrumente de măsurare, când
sunt respectate următoarele condiţii:
a. când ipotezele pe care se bazează sunt realiste;
b. când sunt folosiţi la evaluare „ca o familie de indicatori” şi nu în mod
izolat;
c. când asigură compararea a două perioade.

1. Indicatorul de lichiditate
Ca indicator financiar principal cuprinde numerarul şi alte active aflate la
dispoziţia firmei (plata dobânzii pe împrumut şi creanţa), pentru ca aceasta să-şi
poată îndeplini obligaţiile.
Din cadrul familiei indicatorului de lichiditate, menţionăm:
A. – activul curent se regăsesc în cadrul unui raport curent şi
indică
- pasivul curent măsura în care activele curente ale firmei sunt
suficiente pentru plata obligaţiilor curente

36
 B. – titluri negociabile formează raportul cu efect imediat, măsura în
- conturile care activul curent al unei firme este suficient
- activele nete şi disponibil pentru plata obligaţiilor curente
2. Indicatorul de îndatorare – reflectă măsura în care fondurile folosite de o
firmă sunt asigurate de creditori şi nu de proprietari.
Din familia acestui indicator menţionăm:
A. datoria raportată la activul net (formată din datoria totală şi
activul net material) şi măsoară volumul finanţării externe în raport cu
volumul asigurat de proprietari;
B. acoperirea dobânzilor, formată din: profitul net înainte de
scăderea impozitului şi cheltuielile pentru dobânzi, şi măsoară gradul
în care câştigurile nete ale unei firme se pot micşora fără să afecteze
prea mult capacitatea acesteia de a face faţă cheltuielilor pentru
dobânzile anuale.

3. Indicatorul de rentabilitate – reflectă măsura în care firma realizează

vânzări care depăşesc costul afacerii.
Din familia indicatorului de rentabilitate, menţionăm:
A. marja profitului de exploatare – formată din profitul de exploatare şi
vânzările nete, şi reprezintă procentajul profiturilor realizate în raport cu
totalul vânzărilor;
B. marja profitului net – formată din profitul net şi vânzările nete, şi reflectă
capacitatea firmei de a produce profit;
C. costul direct ca indice de cheltuieli – format din costul bunurilor vândute
şi vânzările nete. Dacă tendinţa acestuia este crescătoare, poate indica
cauza declinului rentabilităţii, iar dacă tendinţa este descrescătoare,
poate indica un control efectiv al costului.

4. Indicatorul de eficienţă – reflectă capacitatea firmei în ceea ce priveşte

administrarea resurselor şi conducerea activităţilor.
Din familia acestui indicator, menţionăm:
A. zile disponibile pentru inventar – indică capacitatea firmei de a reduce
costurile, ţinând fondurile cât mai puţin legate de inventar;
B. zile disponibile pentru costuri active – indică capacitatea firmei de a îi
determina pe clienţi să plătească cât mai repede pentru bunurile livrate
şi serviciile oferite. Indicatorul de rentabilitate constituie un factor critic
pentru fluxul de lichidităţi, deoarece un nivel crescut al creanţelor
îndoielnice reprezintă uneori semnalul unor probleme grave;
C. zile disponibile pentru costuri pasive – indică gradul de dependenţă al
firmei de finanţare de către creditori;
D. randamentul activelor(R.A) – este format din profitul net înainte de
scăderea impozitelor, raportat la total active, şi măsoară rentabilitatea
unei firme ca procent din toate activele angajate;
E. randamentul capitalului social (R.C.S) – format din profitul net raportat la
activele nete materiale, şi măsoară rentabilitatea unei firme ca procent
din toate fondurile utilizate de proprietar.

Un alt instrument important din structura planului financiar îl constituie

analiza programului de rentabilitate. Utilizat ca test pentru scenariile de

37
planificare, pragul de rentabilitate indică cel mai scăzut nivel al activităţilor la
care o firmă îşi acoperă toate costurile, atât fixe cât şi variabile.
Acest nivel al activităţilor este numit prag de rentabilitate. Astfel, un prag
de rentabilitate înalt arată că şi firma îşi poate acoperii costurile numai pe seama
unui grad înalt de utilizare a capacităţii de producţie.
Pot exista situaţii diferite la nivelul unei firme pentru anumite sectoare de
producţie, adică nu toate dintre acestea menţin un grad înalt de utilizare a
capacităţii de producţie.

Figura 5.5

Observaţie: Comparând cele două grafice, se poate susţine că firma B

desfăşoară o activitate comercială mai puţin riscantă, chiar dacă nivelul
costurilor fixe este mai ridicat decât în cazul firmei A. Se observă că în zona
profitului, firma A are un procent mai scăzut din capacitatea de producţie decât
firma B.

38
 5.9 Şanse şi riscuri în structura planului de afaceri

Prezentarea şanselor şi riscului într-un plan de afaceri, presupune atât

analiza mediului în care se vor dezvolta afacerile, punând o serie de întrebări şi
căutând o serie de răspunsuri la acestea.
5.9.1 Analiza şanselor

Un loc important îl ocupă identificarea momentului de apariţie al şanselor,

a zonelor în care acestea îşi vor face apariţia. Principalele zone de apariţie a
şanselor ar putea avea în vedere unele dintre compartimentele firmei: interioare
(producţie, vânzări, distribuţie, resursele firmei, etc.) sau exterioare (piaţa,
clienţii, concurenţa).
Valorificarea răspunsurilor legate de zonele în care apar aceste şanse pot
avea ca efecte:
 reducerea costurilor;
 îmbunătăţirea calităţii;
 un volum de vânzări mai mare;
 termene de livrare mai mici;
 un număr de clienţi mai mare.
Cu alte cuvinte, se încearcă reducerea punctelor slabe şi extinderea
punctelor forte.

Figura 5.6 Zona de apariţie a şanselor

Neluarea în considerare a acestor categorii de şanse poate determina

efecte negative de amplificare a punctelor slabe care să slăbească argumentele
de susţinere a viabilităţii planului de afaceri.
Este recomandat, să fie avute în vedere pentru evitarea riscurilor majore,
sloganurile de forma: „profită de şansele ivite”; „ protejaţi-vă împotriva riscurilor”.
Un loc important în structura planului de afaceri trebuie să îl ocupe
ierarhizarea şi determinarea celor mai mari şi mai importante şanse. Gruparea
şanselor poate fi făcută, ţinând seama de:
a) şansele cu caracter de prioritate;
b) şansele cu cel mai mare impact, adică a căror valorificare ar duce la
cea mai importantă îmbunătăţire a performanţelor financiare ale
firmei.

39
 5.9.2 Riscurile

La fel ca şi şansele, riscurile pot crea o imagine asupra efectului pe care

acestea pot să-l aibă asupra firmei.
Ierarhizarea acestora în raport cu impactul pe care îl au în :
 riscuri majore – cu impact mare pot conduce la deteriorarea
performanţelor firmei;
 riscuri medii – de atenţionare şi punere în gardă;
 riscuri minime – cu influenţă mai mică la nivelul firmei, dar
importante în raport cu un anume obiectiv urmărit.
De aceea, riscurile majore anticipate trebuie să aibă un caracter prioritar şi
să fie analizate şi corelate atât cu punctele slabe cât şi cu mediul în care
funcţionează firma.

5.9.3 Obiectivele din structura planului de afaceri

Identificarea şi prezentarea obiectivelor din structura planului de afaceri,

comportă anumite etape, în funcţie de natura acestora:
 obiective strategice;
 obiective operaţionale.
Unii specialişti menţionează obiectivele ca fiind „busola planificatorului de
obiective” fără de care procesul de planificare nu-şi poate atinge scopul. Ca
exemple de obiective menţionăm:
• maximizarea profitului – creşterea cu sută la sută a
vânzărilor produsului de tipul „Y”;
• expunerea în mass-media poate apărea sub forma unei
declaraţii de intenţie a managementului firmei, însă în structura
planului de afaceri se va regăsi sub forma unor obiective specifice
care trebuie să fie aplicabile, realiste şi clare.
Efectele unor astfel de obiective cuprinse în structura planului de afaceri,
sunt: dezvoltarea unei ponderi pe piaţa auto, şi implicit a reducerii preţurilor.

5.9.3.1 Procesul de planificare şi de stabilire a obiectivelor

În funcţie de cele două categorii de obiective (strategice şi operaţionale),

declaraţiile de intenţie comunicate pot fi traduse în obiective strategice şi
operaţionale, calitative sau cantitative.
La nivelul unei firme, procesul de planificare şi stabilire a obiectivelor poate
urma una dintre căile ce vor fi menţionate în continuare:
A. „de sus în jos” – la obiectivele strategice care sunt stabilite de
conducerea managerială a firmei;
B. „de jos în sus” – pentru obiectivele operaţionale care sunt propuse de
centrele de planificare existente în cadrul firmei, sau chiar de către
conducerea managerială în cazul firmelor mici.
De reţinut că:

40
  managerul firmei este cel care stabileşte obiectivele finale în
structura planului de afaceri şi recomandă revizuirea obiectivelor
firmei;
 centrele de planificare (planificatorul) propun obiective
operaţionale şi aplică scenariile cu obiectivele centralizate;
 centralizează obiective operaţionale sau preliminare,
consolidează scenariile în sistemul „de jos în sus” sau „de sus în
jos”;
 transmite obiectivele operaţionale centrelor de planificare sau
altor planificatori care concură la întocmirea planului de afaceri.
Unele dintre etapele procesului de planificare şi de stabilire a obiectivelor
sunt iterative, asigurând astfel ca obiectivele strategice şi operaţionale să fie
realiste şi compatibile în întregime.
Transformarea obiectivelor strategice în obiective operaţionale şi
cantitative corespunzător structurii organizatorice a firmei, făcându-se astfel
cunoscute responsabilităţile care revin fiecărui loc de muncă.

5.9.3.2 Condiţii care trebuie îndeplinite de obiectivele firmei

În faza incipientă acestea apar sub formă de declaraţii de intenţie, trebuind

să îndeplinească următoarele condiţii:
• să fie în număr mic;
• să reflecte scopul urmărit de firmă;
• să fie prezentate cantitativ, valoric sau procentual.
Exemplu: - vânzările să ajungă în următorii 5 ani la 100 mil. $;
- randamentul mijloacelor fixe să crească cu cel puţin 50%.
Traduse aceste declaraţii sub forma obiectivelor, vom avea: 100 mil. $ sau
5% /an.
Obiectivele calitative şi cantitative au prioritate şi trebuie să asigure:
 îmbunătăţirea imaginii firmei;
 creşterea randamentului mijloacelor fixe.

5.9.4 Rolul opţiunilor în structura planului de afaceri

Opţiunile pot fi definite ca fiind „pachete de măsuri” concepute pentru a

realiza obiectivele firmei.
Exemplu ce transformă obiectivele în opţiuni de afaceri:
• proiecţia mediului în care se va dezvolta afacerea;
• elementele analizei S.W.O.T;
• şanse şi riscuri.
Observaţie: Rareori o firmă dispune de o opţiune pentru obiectivele
stabilite. Firmele mari şi diversificate îşi asigură mai multe opţiuni decât micii
producători.
Exemplu de opţiuni:
 mărirea randamentului prin:
- reducerea preţurilor;
- creşterea volumului vânzărilor;
- creşterea nivelului calitativ al produselor;
- pătrunderea pe noi pieţe.

41
 Există un „cadru standard” care permite analiza şi compararea opţiunilor
din structura unui plan de afaceri.

5.9.4.1 Forma standard a analizei opţiunilor

Aceasta trebuie să cuprindă trei subtitluri principale:

a) produse şi pieţe;
b) operaţionale;
c) marketing şi distribuţie.

a) Analiza opţiunii – produse şi pieţe

Ea va afecta funcţionarea firmei, luând în considerare ce producem sau ce
dorim să producem, şi modul în care intenţionăm să facem acest lucru. Totodată,
analiza opţiunii va avea în vedere ce produse doresc clienţii (existente,
îmbunătăţite sau noi), la ce nivel de calitate şi performanţă, pe ce pieţe urmează
să fie distribuite (clienţi tradiţionali, sau pe noi pieţe şi noi clienţi).
Această analiză nu va omite menţionarea preţului (acelaşi sau diferenţiat în
funcţie de pieţe şi în raport cu concurenţa).

b) Analiza opţiunii operaţionale a firmei are în vedere analiza producţiei şi

a pieţelor. Funcţionarea constă în procese de transformare a resurselor în produse
sau servicii, având în vedere în general, acele procese de bază.
Vor fi prezentată în cadrul planului de afaceri, tehnologia, instalaţiile şi
echipamentele existente sau cele prin care se urmăreşte dezvoltarea afacerii
propuse în structura planului.
Vor fi analizate cu atenţie atât aspectele tehnice, cât şi cele financiare
care pot pune în evidenţă punctele forte ale firmei.
Se va prezenta necesarul de forţă de muncă, se va menţiona forţa de muncă
existentă, precum şi costurile impuse de recrutarea şi pregătirea personalului.

c) Analiza opţiunii de marketing şi distribuţie

Această opţiune trebuie să dezvolte în cadrul structurii planului de afaceri
strategia de atragere a clienţilor, şi modalităţile de determinare a acestora să
cumpere produsele firmei, prezentând şi logistica preconizată pentru a asigura
transportul produselor de la firmă spre client, şi modul în care clienţii beneficiază
de anumite servicii pentru produsele cumpărate.
Totodată, analiza va avea în vedere:
 nivelul preţului de vânzare a produselor (preţ de promovare, preţ
moderat sau preţ normal în raport cu concurenţa);
 metodele de vânzare aplicate şi căile prin care produsele ajung la
clienţi (prin punctele de desfacere proprii, agenţi de vânzări, pe bază
de comandă, etc.);
 ce metode de promovare a vânzărilor sunt avute în vedere: târguri şi
expoziţii, vânzări din casă în casă, reclamă poştală;
 ce mijloace logistice: transport CFR, avion, terestru, sau de la
depozitele firmei;
 cum se răspunde la cerinţele clienţilor: îmbunătăţirea calităţii
produselor, garanţii mai avantajoase, bonusuri.

42
 5.9.4.2 Analiza resurselor necesare

Opţiunilor de afaceri li se asociază un anumit nivel de costuri, datorate de

resursele necesare pentru realizarea lor (oameni, capital financiar şi reputaţie).
Banii joacă rolul principal, susţin unii autori. Alţii nu susţin acest punct de vedere
şi consideră ca managementul trebuie considerat ca principala resursă.
Dacă, costul unei opţiuni în bani este mai uşor de calculat putând fi
aplicate corecţii care vor reflecta în final un anumit grad de incertitudine pentru
celelalte categorii de resurse.

5.9.5 Analiza riscurilor

Nu pot fi omise nivelurile riscurilor generate de lipsa fluxului de lichidităţi

care trebuie avute în vedere în derularea afacerii.
Există o strânsă legătură între riscuri şi perioada de recuperare. Aceasta
indică un anumit mod de evaluare a lichidităţii, arătând cât durează ca o anumită
opţiune să producă tot atâtea lichidităţi, cât costul investiţiei iniţiale. Într-un
mediu cu risc mare ne arată cât de repede poate fi recuperată o investiţie. Este
important să se ţină seama care sunt riscurile fiecărei opţiuni valabile.
Concluzii:
• cunoaşterea şi înţelegerea pieţei este esenţială în definirea unei
strategii eficiente;
• utilizarea unor date corecte, constituie o condiţie preliminară a
cunoaşterii şi înţelegerii pieţei, scoţând în evidenţă: produsele,
cererea şi oferta, preţul, concurenţa, ponderea pe piaţă, alţi factori
principali de succes;
• strategia eficientă este calea spre succesul şi prosperitatea pe piaţă,
trebuind să reflecte scopul şi obiectivele firmei şi să dezvolte punctele
forte ale acesteia.

5.9.6 Cuprinsul unui plan de afaceri

 declaraţia de intenţie;
 mediul de funcţionare;
 diagnoza firmei;
 produse-servicii;
 piaţa şi concurenţa;
 achiziţii;
 producţie – asamblare;
 marketing şi vânzări;
 distribuţie şi servicii post-vânzare;
 managementul întreprinderii: personal, organizare, manageri;
 puncte forte şi slabe;
 şanse şi riscuri viitoare;
 obiecţii şi limite;

43
 opţiuni de afaceri;
 scenarii sau variante pentru fiecare opţiune;
 strategii de afaceri pentru fiecare opţiune;
 produse şi pieţe;
 funcţionare;
 marketing şi distribuţie;
 finanţare;
 plan financiar;
 buget pentru 12 luni;
 necesarul de fonduri;
 programul de acţiune;
 planuri parţiale de afaceri în volume separate.

44
 Cap. 6 Studiu de fezabilitate – instrument managerial
(la îndemâna agenţilor economici)

Studiu de fezabilitate asigură evaluarea precisă a eficienţei cu care

funcţionează o firmă la un moment dat (poate fi întocmit oricând).
Studiu de fezabilitate reprezintă un suport de fundamentare a politicii
firmei şi asigură punerea în evidenţă:
 a situaţiei reale a potenţialului unei firme la un moment dat;
 reflectă aprecierea reală a rezultatelor unei firme;
 asigură diagnosticarea potenţialului tehnico-economic al unei firme
la un moment dat;
 contribuie la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei firme şi la
cunoaşterea mediului economic în care firma îşi dezvoltă activitatea;
 pune în evidenţă poziţia pe care firma o ocupă la un moment dat pe
un anumit segment de piaţă.

6.1 Structura orientativă a unui studiu de fezabilitate

Observaţie: În literatura de specialitate sunt menţionate diferite tipuri de

studii de fezabilitate care pot reflecta (pune în evidenţă) un anumit nivel de
analiză privind:
A. Eficienţa activităţilor curente a unei firme şi cunoaşterea
potenţialului acestora;
B. Potenţialele investiţii sau solicitări de investiţii făcute de un
agent economic sau firmă (IMM);
C. Promovarea pe piaţă a unui produs, etc.
Conceptul de fezabilitate reflectă un anumit nivel de analiză asupra unor
potenţiale investiţii şi justifică solicitările făcute de un agent economic privind
necesarul de resurse financiare.
Studiul de fezabilitate poate avea următoarea structură care pe capitole se
prezintă astfel:
Cap. 1 – Prezentarea obiectivului supus analizei (studiului) cu sub punctele
următoare:
 Obiectivul studiului;
 Scopul investiţiei;
 Descrierea ideilor de bază;
 Enumerarea principalilor parametrii;
 Gama produselor sau serviciilor;
 Piaţa (definire, localizare, tendinţe actuale);
 Capacitatea de producţie;
 Programul de punere în funcţiune;
 Tipuri de lucrări şi probe tehnologice;
 Perioada avută în vedere;
 Surse de finanţare (interne, externe);
 Nivelul de competitivitate spre care se tinde;

45
  Modalităţi de recuperare a costurilor;
Cap. 2 – Încadrarea domeniului de activitate la nivelul economiei naţionale:
 Obiect de activitate;
 Gama de activităţi (conform cod CAEN);
 Organizarea activităţilor;
 Amplasament avut în vedere (macro, micro-spaţial);
 Perspectivele dezvoltării obiectului de investiţii;
 Compararea parametrilor cu alte obiecte de investiţii similare
existente pe plan naţional sau mondial;
 Prognoza utilizării capacităţii de producţie pe un interval de la 1-5
ani;
 Strategii de dezvoltare avute în vedere pentru anumite categorii
de produse noi;
 Studiu comparativ cu produse similare din alte ţări;
Cap. 3 – Prezentarea firmei (IMM):
 Scurt istoric al firmei (sediu, forma de înfiinţare anterioară, ciclu
de viaţă);
 Prezentarea generală (principalii acţionari, mod şi formă de
constituire, acte juridice);
 Patrimoniu existent;
 Surse de finanţare (proprii, atrase, împrumutate);
 Managementul firmei (organizarea şi funcţionarea organelor de
conducere şi execuţie);
 Rolul angajaţilor în cadrul managementului;
 Sistemul informaţional;
 Structura pe profesii (fişa-post, CV – sub formă de anexe);
Cap. 4 – Prezentarea produselor:
 Evoluţia pe plan mondial a activităţii analizate (retrospectiva
ultimilor 10-15 ani);
 Definirea şi descrierea completă a produselor şi gruparea lor din
cadrul IMM-ului analizat;
 Principalele performanţe tehnice, economice şi de calitate a
produsului analizat;
 Competitivitatea produselor faţă de alte produse similare din ţară
sau din străinătate;
 Ciclul de viaţă al produselor analizate (din gama de fabricaţie);
Cap. 5 – Piaţa, preţul şi comercializarea produselor putându-se analiza:
 Evoluţia cererii şi ofertei pe piaţa internă şi externă urmărind
nivelul cererii şi ofertei, concurenţa, evoluţia cererii pe ambele tipuri
de pieţe;
 Preţul de vânzare;
 Previzionarea vânzării produselor sau serviciilor, etc.;
Cap. 6 – Capacitatea tehnică şi de producţie avându-se în vedere:
 Tehnologia;
 Fluxurile de fabricaţie;
 Modalităţile de recepţionare şi depozitare a resurselor materiale;
 Procesul de pregătire pentru fabricaţia resurselor;
 Tipul de tehnologie aplicată şi costurile generate de aceasta;
 Gradul de complexitate a tehnologiei;

46
  Echipamentele şi instalaţiile avute în vedere pentru obiectivul
analizat şi costurile generate de acestea;
 Necesarul de forţă de muncă (structură, nivel de pregătire, de
salarizare, forme de recompense –existente şi propuse);
 Norme de protecţia muncii şi pentru stingerea incendiilor, etc.;
Cap. 7 – Planul general al IMM-urilor şi diferite programe privind
aprovizionarea, producţia:
 Eşalonarea investiţiei;
 Costul construcţiilor;
 Construcţii noi necesare;
 Suprafeţe construite existente;
 Modificări impuse de investiţia nouă;
 Structura terenurilor;
 Influenţa produselor asupra mediului.

6.2 Consideraţii privind modalităţile de prezentare din structura

unui studiu de fezabilitate

Se recomandă, ca în cadrul studiului de fezabilitate să se regăsească în

cuprinsul prezentării o serie de aspecte referitoare la:
a) Istoria obiectivului;
b) Piaţa;
c) Capacitatea obiectivului;
d) Dotările materiale;
e) Studii de amplasament;
f) Organizarea obiectivului;
g) Evaluarea tehnico-economică;
h) Evaluarea financiară a obiectivului;
i) Evaluarea eficienţei economice etc.

a) Istoria obiectivului
Este necesar ca studiu de fezabilitate să realizeze o descriere a agenţilor
economici, în care să fie menţionate anul înfiinţării, momentele mai importante în
evoluţia firmei, eventualele schimbări în profilul activităţii prezentând justificările
şi motivaţiile respective.
Totodată trebuie să se nominalizeze susţinătorul proiectului şi modul în
care acesta se încadrează în strategia generală de dezvoltare a zonei geografice
respective.
Pot fi menţionate şi costurile generate de studiile întocmite şi cheltuielile
determinate de pregătire forţei de muncă, a specialiştilor angrenaţi în dezvoltarea
proiectului (a studiului de fezabilitate).
Se recomandă totodată realizarea unei prezentări generale a agentului
economic sau firmei în care pe lângă domeniul de activitate, denumirea, sediul, să
se realizeze şi o prezentare a echipei manageriale.
Tot în această parte a studiului (istoria obiectivului) pot fi prezentate unele
aspecte cu caracter general referitoare la cerere şi piaţa de desfacere a
viitoarelor produse, arătând experienţa în domeniu a firmei, tendinţele existente

47
privind comportamentul consumatorilor, nivelul preţurilor, condiţiile de
comercializare, etc.
În partea de dotări din studiul de fezabilitate se recomandă să se
menţioneze:
• necesarul estimat al mijloacelor materiale;
• aproximarea costurilor pentru materii prime şi materiale;
• modul de asigurare a utilităţilor (energia electrică, apă, etc.).
În partea în care sunt prezentate tehnologia şi utilajele propuse, trebuie să
fie menţionate şi acele utilaje şi echipamente pentru activităţile auxiliare şi
pentru realizarea pieselor de schimb.
În partea de organizare a obiectivului analizat trebuie menţionate:
• aspecte privind procesele de producţie;
• costurile legate de activităţile de vânzare şi de marketing;
• costurile pentru activităţile administrative, etc.

6.3 Sisteme de indicatori utilizate pentru evaluarea activităţii

IMM-urilor (în structura studiului de fezabilitate)

Trebuie întreprinse diferite modalităţi de evaluare care pun în evidenţă atât

starea tehnică (potenţialul tehnico-economic), cât şi cea economico-financiară.
Acestea trebuie să se regăsească cuantificate sau determinate în structura
studiului de fezabilitate, utilizând în acest sens diferite categorii de indicatori,
astfel:
A. pentru evaluarea potenţialului tehnico-economic se folosesc ca
indicatori:
c) capacitatea de producţie;
d) mijloacele fixe;
e) investiţiile în curs de execuţie;
f) mijloacele circulante;
g) potenţialul uman;
h) capacitatea proprie de cercetare – dezvoltare.
O astfel de evaluare economică permite estimarea economiilor valutare
(efortul economic anual şi total), precum şi fluxul de numerar anual şi eficienţa
economică a întregii activităţi.
B. potenţialul financiar (economico-financiar) – se determină prin
intermediul a două grupe mari de indicatori care pot fi exprimate ca:
a) elemente de activ:
• mijloace fixe la valoarea rămasă;
• mijloace circulante (minus creanţele şi decontările);
• creanţe certe (inclusiv decontările certe);
• alte active;
• mijloace şi cheltuieli pentru investiţii în curs;
b) elemente de pasiv:
•obligaţii certe;
•obligaţii certe către personalul firmei şi alte organizaţii;
•credite bancare;
•credite şi furnizori pentru investiţii;
• credite pentru investiţii;
•credite pentru pierderi.

48
 Astfel evaluarea financiară se referă la stabilirea costurilor totale de
investiţii, la modul de finanţare a proiectului, costul de producţie, perioada de
rambursare a împrumutului, programul de investiţii, rata internă de recuperare,
etc.
C. Indicatorii de apreciere a eficienţei economice a proiectelor de investiţii
Ca principali indicatori menţionăm:
a) veniturile brute – au în vedere volumul total al încasărilor dintr-o
anumită perioadă de timp, astfel încât în acest caz încasările totale
vor fi determinate de producţia marfă vândută, de încasările din
producţia auxiliară, din vânzarea unor stocuri cu mişcare lentă de
materii prime sau din vânzarea unor mijloace fixe scoase din
circuitul productiv.
Observaţie: La venituri vor fi menţionate şi creditele primite, deoarece
acestea constituie surse atrase sau împrumuturi ce întregesc fondurile firmei.
b) cheltuielile totale – în această categorie sunt cuprinse atât
cheltuielile cu investiţiile, cât şi cele cu producţia ( Ct h = I h + Cp h )
Vor fi evidenţiate cheltuielile cu achiziţionarea unor mijloace fixe necesare
pentru dotare, sau cheltuieli făcute cu birotica (calculatoare, fax-uri, imprimante,
telefoane), precum şi cele determinate de pregătirea forţei de muncă.
Tot la acest indicator vor fi menţionate o serie de impozite, taxe, dobânzi,
precum şi sumele necesare rambursării unor credite şi dobânzi aferente.
Ct h - cheltuieli totale anuale;
I h - investiţii anuale;
Cp h - cheltuielile de producţie anuale.
c) raportul dintre venituri şi costuri – acest indicator permite
compararea între suma încasărilor realizate pe întreaga perioadă de
funcţionare a obiectivului şi totalul cheltuielilor făcute cu edificarea
obiectivului şi cu producţia acestuia.
Relaţia utilizată este:
d + de
Vh
∑ (1 + a )
h =1
h
R= d + de
I h + Cp h
∑ (1 + a )
h =1
h

Această relaţie exprimă legea fundamentală a activităţii economice, prin

care se susţine că în orice activitate trebuie să se recupereze integral cheltuielile
făcute şi chiar să se obţină un anumit profit pentru investitori.
Sub aspectul eficienţei economice un proiect de investiţii (un studiu de
fezabilitate al proiectului de investiţii) poate fi acceptat atunci când raporturile
dintre veniturile (Vh ) şi costurile totale ( I h + Cp h ) conduc la valori mai mari decât
1.
Acest raport depinde şi de mărimea coeficientului de actualizare „a” –
numit şi coeficientul eficienţei economice. Cu cât „a” este mai mic cu atât R este
mai mare.
Semnificaţia termenilor este următoarea:
R - raportul dintre veniturile şi costurile totale actualizate;
d - durata de execuţie a investiţiei;
Vh - veniturile anuale;
I h - cheltuielile de investiţii anuale;

49
 Cp h - cheltuieli cu producţia anuală;
de - durata de funcţionare eficientă;
a - coeficientul eficienţei economice normate ( a = 0,15 ).
d) fluxul de numerar – constituie câştigul sau pierderea pentru fiecare
an luat în calcul, acesta se determină cu relaţia:

Fh = Vh + ( Cp h + I h )
De reţinut, că în perioada de execuţie a obiectivului, fluxul de numerar este
mai mic, deoarece şi veniturile au un volum mai mic.
e) venitul net actualizat are următoarea relaţie de calcul:
d + de
Vh d + de
I h + Cp h d + de
Vh − ( I h + Cp h )
V NA = ∑ (1 + a )
h =1
h
− ∑ (1 + a )
h =1
h
= ∑
h =1 (1 + a ) h
>0

Observaţie: Numai acele situaţii în care valoarea venitului net actualizat

V NA > 0 se poate considera că valorile obţinute permit reflectarea unei eficienţe.
f) cursul de revenire net are următoarea relaţie de calcul:
d + de
Cp h + I h
∑ (1 + a )
h =1
h
Rna = d + de
(
Vh' − Cp h' + I h' ) , de = De
∑
h =1 (1 + a ) h
Acest curs de revenire net se mai numeşte şi rata internă de schimb valutar
şi reflectă eforturile totale actualizate cu investiţiile şi producţia, exprimate în
[lei] ce se fac pentru obţinerea unei unităţi valutare nete.
' ' '
Observaţie: Vh , Cp h , I h sunt exprimate în [$].

50
 Cap. 8 Instrumente financiare de sprijin (finanţare) a
IMM-urilor

8.1 Instrumente financiare la nivel european

La nivel european sunt concepute trei instrumente financiare prin

intermediul cărora Comisia Europeană din cadrul Uniunii Europene sprijină statele
candidate în procesul de aderare la U.E:
 PHARE;
 ISPA (Instrument for Structural Policies for pre- Accession);
 SAPARD (Special pre-Accession Programme for Agriculture and
Rural Development).

8.1.1 Programul PHARE

Programul PHARE a fost creat în 1989 pentru sprijinirea statelor candidate

din Europa Centrală şi de Est, în demersurile acestora de pregătire pentru aderare
la U.E. Până în prezent, Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Slovenia, Albania,
Lituania, Letonia, Polonia, România, Slovacia, Serbia - Muntenegru, Bosnia –
Herţegovina au beneficiat şi beneficiază în prezent de asistenţa PHARE.
Principalele aspecte avute în vedere de acest program sunt:
a) consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din
statele candidate pentru ca acestea să poată funcţiona eficient în
cadrul uniunii, urmărindu-se deci dezvoltarea instituţională din cadrul
acestor state;
b) sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de
aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii, la standardele
U.E, adică alocarea de investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei
comunitare;
c) promovarea coeziunii economice şi sociale prin alocarea
de investiţii în acest domeniu. Volumul fondurilor primite de ţara
noastră în perioada 1990-2000 a depăşit 1,5 miliarde de euro, iar
pentru perioada 2000-2006 au fost alocate 260 milioane de euro.

8.1.2 Programul I.S.P.A

Acest program ca şi PHARE, constituie un instrument financiar

nerambursabil şi oferă sprijin financiar pentru investiţii în domeniul protecţiei
mediului şi al transporturilor, urmărind accelerarea procesului de armonizare a
legislaţiei ţărilor candidate la normele U.E în aceste două sectoare. Se urmăreşte

51
îmbunătăţirea sistemului naţional de transport, în vederea integrării acestuia în
cel al U.E, precum şi a viitoarei Reţele Trans – Europene (Trans European
Network), adică îmbunătăţirea legăturilor cu alte state candidate , în domeniul
transporturilor.
Legat de protecţia mediului, se urmăreşte sprijinirea României şi nu numai,
în procesul de adoptare a legislaţiei europene în ceea ce priveşte apa potabilă,
tratarea apelor uzate şi evacuarea gunoiului menajer.

8.1.3 Programul SAPARD

Ca instrument financiar nerambursabil, acest program a fost conceput

pentru a sprijini ţările candidate în abordarea reformei structurale în sectorul
agricol şi în alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea
acquis-ului referitor la CAP (Common Agricultural policies – Politica Agricolă
Comună).
Deci, programul SAPARD finanţează proiecte majore din domeniul agricol şi
al dezvoltării rurale, iar pentru România urmează să fie finanţate următoarele
categorii de activităţi:
• îmbunătăţirea activităţii de prelucrare şi comercializare a produselor
agricole şi pescăreşti;
• dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale;
• dezvoltarea economiei rurale, asigurându-se investiţii companiilor cu
profil agricol, de silvicultură sau de diversificare economică;
• dezvoltarea resurselor umane, urmărindu-se prin aceasta
îmbunătăţirea activităţii de instruire profesională, asistenţă tehnică
legată de pregătirea şi monitorizarea programului de informare şi
publicitate, etc., prin intermediul unor studii specifice.

Observaţie: Cele trei programe menţionate au în vedere ansamblul

categoriilor de firme, instituţii, organizaţii din ţările candidate, iar în acest
context, dată fiind contribuţia IMM-urilor la PIB şi nivelul de reprezentare în
economia românească (99,8% din sectorul privat în 2000) acestora le revine o
mare parte din fondurile alocate.

8.2 Instrumente financiare la nivel naţional

La nivel naţional, avem Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru

IMM-uri.

8.2.1 Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri

Pentru amplificarea procesului de creditare a IMM-urilor şi încurajarea lor,

statul finanţează parţial sau integral fondurile de garantare.
Acestea îşi asumă 70-80% din riscul aferent creditării, prin aceasta
realizând divizarea riscului între bancă şi fondul de garantare.
Solicitantul (întreprinzătorul care solicită creditul) trebuie să întocmească
un plan de afacere sau studiu de fezabilitate, prin care caută să facă dovada că
afacerea care vrea să o dezvolte prin intermediul creditului solicitat e viabilă, iar
el nu posedă garanţiile necesare pentru demararea afacerii.

52
 Documentaţia întocmită pentru obţinerea creditului trebuie analizată de o
persoană abilitată din cadrul unei bănci la care a apelat întreprinzătorul, obţinând
de la aceasta acordul de acceptare de principiu.
Urmează recomandarea făcută de către bancă pentru întreprinzătorul
apelat, către un fond de garantare care, la rândul său va analiza proiectul
respectiv şi dacă acesta îl consideră viabil şi poate fi garantat îşi dă acordul de
creditare, apoi încheie documentele necesare cu solicitantul.
Această instituţie nouă are ca obiectiv susţinerea procesului de dezvoltare
a sectorului IMM-urilor prin facilitarea accesului la creditele oferite de băncile
comerciale şi alte instituţii finanţatoare, prin emiterea de garanţii financiare în
favoarea acelor IMM-uri care solicită credite, dar care nu îndeplinesc condiţiile de
garantare cerute de bănci.
FNGC – vizează asigurarea consultanţei de specialitate atât pentru
utilizarea mai eficientă a creditelor pentru care s-au acordat garanţii, cât şi pentru
alte activităţi compatibile cu obiectivele fondului.
Întinderea în timp a creditelor ca termene, poate fi : scurt, mediu sau lung.
Astfel încât IMM-urile pot obţine credite pe orizontul de timp menţionat.
Nivelul de garantare al creditului de către fond, este maxim 75% din
valoarea unui credit pentru finanţarea unui proiect de investiţii, nivel care poate
ajunge la 80% din credit pentru IMM-urile nou înfiinţate. Pentru acestea din urmă,
sunt necesare îndeplinirea unor condiţii de garantare suplimentare, legate de:
 disponibilitatea întreprinzătorului;
 contribuţia proprie;
 calificarea profesională;
 experienţa întreprinzătorului în domeniul de activitate al noii
societăţii înfiinţate;
 veridicitatea planului de afaceri sau al studiului de fezabilitate.

8.2.2 Condiţii de garantare avute în vedere pentru obţinerea

banilor

În principal, întreprinzătorul trebuie să respecte anumite condiţii de

garantare impuse de creditor (bancă, fond, etc.):
 solvabilitatea celui care solicită creditul;
 rentabilitatea proiectului şi fezabilitatea acestuia;
 dovada capacităţii de rambursare a banilor (posibilitatea clientului
de a obţine venituri pe întreaga durată a proiectului);
 destinaţia creditului;
 gradul de credibilitate al clientului de către bancă.

Observaţie: Pentru acei clienţi care nu prezintă suficiente garanţii

materiale pentru acordarea unui credit, banca va solicita fondului participarea la
împărţirea riscului, prin emiterea unei garanţii financiare pentru proiectul
respectiv.

Preocupările Guvernului şi ale Ministerului Dezvoltării şi Prognozei în

direcţia sprijinirii IMM-urilor s-a materializat prin dezvoltarea în cadrul programului
PHARE 2000 a componentei pentru coeziune economică şi socială destinată
finanţării investiţiilor pentru dezvoltarea micro – întreprinderilor şi întreprinderilor
mici şi mijlocii recent înfiinţate sau aflate la început de activitate. Anual 250-270

53
mil. euro sunt prevăzuţi prin programe PHARE 2000 pe componenta coeziune
economică şi socială, dezvoltarea infrastructurii regionale şi locale, dezvoltarea
resurselor umane, supervizarea şi monitorizarea proiectelor de infrastructură, etc.
Au fost create la nivel naţional 8 agenţii de dezvoltare regională, care în
colaborare cu departamentul pentru IMM-uri vor urmări aplicarea programelor,
derularea proiectelor de investiţii, precum şi modalităţile de utilizare a fondurilor.
În Planul Naţional de Dezvoltare, priorităţile programului PHARE 2000 au în
vedere:
• sprijinirea IMM-urilor pentru introducerea tehnologiilor moderne;
• înfiinţarea şi dezvoltarea de IMM-uri, ale căror investiţii să fie orientate
cu prioritate spre activităţi de producţie;
• reabilitarea construcţiilor industriale şi alocarea de investiţii pentru
dezvoltarea de servicii, pentru sprijinirea activităţilor de cercetare –
dezvoltare, inovare şi transfer de tehnologii noi, precum şi pentru
sprijinirea activităţilor de marketing şi dezvoltarea exportului.
Sunt prevăzute o serie de condiţii pentru solicitanţi, dintre care menţionăm:
 firma solicitantă să fie înfiinţată în intervalul ian. 1990 – mai
2001 (pentru firmele cu maxim 9 angajaţi nu contează data
înfiinţării);
 firma trebuie să respecte prevederile din legea 31/1990
privind sediul şi tipul activităţii (pentru firmele mixte cel puţin 20%
din capitalul total trebuie să se afle în proprietatea unor acţionari
români, iar acţionarii străini ai firmei trebuie să fie din ţările membre
U.E sau ţări care beneficiază de fonduri PHARE);
 IMM-urile care solicită finanţarea trebuie să facă dovada că
au realizat profit, nu au înregistrat pierderi, iar bilanţul contabil
trebuie să reflecte că nu există datorii către bugetul de stat sau alte
obligaţii de plată;
 firma care solicită finanţarea trebuie să fie direct
responsabilă de elaborarea şi conducerea proiectului şi să nu
acţioneze ca un intermediar, iar în cadrul propunerilor de cofinanţare
prin contribuţie în natură, trebuie să facă dovada că nu sunt
ipotecate sau închiriate acele active;
 fiecare activitate propusă trebuie să aibă un obiectiv clar
definit şi măsurabil, activitatea să fie detaliată în etape şi să fie
menţionate informaţii pertinente privind piaţa, clienţii, concurenţa,
sistemul de distribuţie existent şi previzional, precum şi poziţionarea
produselor comparativ cu competitorii (avantaje, preţ, calitate,
vânzări estimate pe cel puţin 4 ani, potenţiali concurenţi, etc.).
De reţinut: Nu sunt acceptate proiecte pentru care există deja angajată
sau în curs de angajare o finanţare.

54
 Cap. 9 Scheme publice de finanţare a IMM-urilor

Sunt reglementate în cadrul băncilor anumite forme de finanţare pentru

IMM-uri, dintre care menţionăm:
 scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc;
 scheme publice speciale de finanţare prin garantarea creditelor.

9.1 Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc

În anul 2000 s-a constituit Fondul Româno – American de Investiţii în IMM,

care şi-a propus să faciliteze accesul întreprinzătorilor din România la fonduri
financiare, să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale şi să
atragă noi investitori strategici străini în România.
Pe baza unor planuri de afaceri credibile, bine întocmite, nivelul prevăzut al
finanţărilor cu coparticipare la cofinanţarea investiţiilor este stabilit între 250 000
– 1 000000 $ care se acordă IMM-urilor titulare de planuri de afaceri.

9.2 Scheme publice speciale de finanţare prin garantarea

creditelor

În România sunt constituite două fonduri de garantare a creditelor:

 fondul român de garantare a creditelor create şi finanţate de
Guvernul României şi Canadei;
 fondul de garantare a creditului rural înfiinţat de Ministerul
Agriculturii, un grup de bănci româneşti şi Guvernul Austriei care
beneficiază şi de asistenţă PHARE.
Ca resurse finanţatoare, aceste fonduri sunt modeste şi au un impact mic
asupra dezvoltării firmelor mici şi mijlocii însă, oferă experienţă şi know-how.
Este important pentru agenţii economici şi întreprinzători să cunoască şi să
intre în posesia unui număr cât mai mare de informaţii despre schemele publice
de finanţare:
 să cunoască criteriile de finanţare utilizate de fiecare program
sau schemă de finanţare;
 să întocmească documentaţia necesară pentru obţinerea
finanţării, respectând normele şi metodologia specifică;
 să fie pregătiţi să susţină proiectul de finanţare întocmit în faţa
echipei de evaluare a proiectului;
 să lupte pentru obţinerea deciziei favorabile de finanţare şi să
participe la încheierea contractului de finanţare.

55
 9.3 Fondurile de garantare a creditelor

Pentru amplificarea procesului de creditare a IMM-urilor şi încurajarea lor,

statul finanţează parţial sau integral fondurile de garantare.
Acestea îşi asumă 70-80% din riscul aferent creditării, prin aceasta
realizând divizarea riscului între bancă şi fondul de garantare.
Solicitantul (întreprinzătorul care solicită creditul) trebuie să întocmească
un plan de afacere sau studiu de fezabilitate, prin care caută să facă dovada că
afacerea care vrea să o dezvolte prin intermediul creditului solicitat e viabilă, iar
el nu posedă garanţiile necesare pentru demararea afacerii.
Documentaţia întocmită pentru obţinerea creditului trebuie analizată de o
persoană abilitată din cadrul unei bănci la care a apelat întreprinzătorul, obţinând
de la aceasta acordul de acceptare de principiu.
Urmează recomandarea făcută de către bancă pentru întreprinzătorul
apelat, către un fond de garantare care, la rândul său va analiza proiectul
respectiv şi dacă acesta îl consideră viabil şi poate fi garantat îşi dă acordul de
creditare, apoi încheie documentele necesare cu solicitantul.

56