FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

PRINCIPALELE TEORII MOTIVATIONALE IN

LITERATURA DE MANAGEMENT SI REFLECATREA
LOR IN BANCA TRANSILVANIA

PROIECT INTOCMIT DE MOROSAN IONICA

PROF. UNIV. DR. AUREL BURCIU

1
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

CUPRINS

I. Prezentare Banca Transilvania 3

1. Scurt istoric...............................................................................................................3
2. Structura actionariatului la 31.12.2010.....................................................................3
3. Linii de business.......................................................................................................4
II. Definitia Motivatiei......................................................................................................4
III. Procesul Motivatiei......................................................................................................5
IV. Teoriile motivationale..................................................................................................5
1. Teorii motivaţionale de conţinut...............................................................................6
 Ierarhia trebuinţelor (Maslow)..............................................................................6
 Modelul ERG (Alderfer).......................................................................................8
 Teoria lui X si Y....................................................................................................9
2. Teorii motivaţionale procesuale.............................................................................10
 Teoria aşteptărilor a lui Vroom...........................................................................10
 Teoria echităţii a lui Adams................................................................................13
V. Reflectarea teoriilor motivationale in Banca Transilvania.........................................16
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................18

2
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

I. Prezentare Banca Transilvania

1. Scurt istoric

Istoria bancii a inceput in Cluj-Napoca, in 1994, din initiativa unor oameni de

afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o banca locala, un brand de Cluj. Spiritul
antreprenorial al fondatorilor sai a determinat consolidarea pozitiei Bancii Transilvania,
intr-o prima etapa, in Cluj si, ulterior, la nivel regional. Banca si-a orientat la inceput
activitatea spre sectorul IMM si, datorita cererii pietei, in scurt timp aceasta a inceput sa
se dedice si domeniului retail. In anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima institutie
bancara din Romania, care a fost cotata la Bursa de Valori Bucuresti. BT este cea mai
mare institutie bancara cu capital majoritar romanesc, iar Banca Europeana pentru
Reconstructie si Dezvoltare, care detine 15% din capitalul social, este actionar
semnificativ.

2. Structura actionariatului la 31.12.2010

Structura actionariatului dupa

tipul capitalului:

Roman - 51.03 %

Strain - 48.97 %

1. Persoane Fizice cu
cetatenia romana - 28.46%

2. Persoane juridice cu capital

roman - 22.57 % din care
SIF - 15.11%

3. Persoane Fizice cetateni ai

altor tari - 2.60%

4. Persoane Juridice cu capital

strain - 46.37 %
3. Linii de business

3
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Banca Transilvania este structurata pe

patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate
si Divizia pentru Medici. Astfel, banca si-a
format echipe specializate si un portofoliu
complex de produse si servicii, pentru a
sustine dezvoltarea acestor directii. Banca Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de
clienti activi fiind prezenta in toate centrele economice importante din Romania,
detinand peste 500 sucursale si agentii. Echipa este formata din peste 5.000 de angajati.

II. Definitia Motivatiei

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi

managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă
ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în
diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de
a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea
de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei.
Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât
altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care
sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în
munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa
de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi
utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce
le face plăcere).

Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor

interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv
al organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998).
Din această definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi
trebuinţele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat

depune o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la
performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini
şi obiectivele organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă
valoare efortului depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de
cele organizaţionale, cu atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele
aşteptate de organizaţie (figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în
performanţe slabe la locul de muncă (figura 1.a).

4
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

III. Procesul Motivatiei

Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.).

Trebuinţa este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive.
Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul,
antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi
reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivaţiei

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă

certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile
trebuinţe.

IV. Teoriile motivationale

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se pe conţinut sau pe
procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:

5
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

 Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la

întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un
anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a
lui Maslow, modelul ERG a lui Alderfer si Teoria lui X si Y a lui Douglas
McGregor
 Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la
întrebările „CUM apare motivaţia?” si „CARE sunt modalităţile şi relaţiile
dintre diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor
(Vroom) si teoria echităţii (Adams).

1. Teorii motivaţionale de conţinut

Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea

trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei
tensiuni şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate,
dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de
reinstaurare a echilibrului (vezi şi figura 2.).

Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi

selectată o direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop.
Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute
(Armstrong, 1996).

 Ierarhia trebuinţelor (Maslow)

Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin

clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea
individuală şi motivaţie (Eysenck, 1998).

În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea ce
doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe
niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor (figura 3.).

În completarea acestui model Maslow face urmatoarele precizari:

 trebuinta este cu atât mai improbabila cu cât este mai complet si continuu
satisfacuta;
 trebuinta nu apare ca motivatie decât daca cea inferioara ei a fost satisfacuta;
 succesiunea trebuintelor nu trebuie înteleasa si interpretata rigid în sensul ca
trecerea la o alta trebuinta ar necesita satisfacerea în întregime si durabila a
trebuintei anterioare;
 aparitia unei trebuinte noi dupa satisfacerea alteia anterioare vechi nu se
realizeaza brusc, ci gradual.

6
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt
satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca
motivaţie. Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie
şi pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.

Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de

trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între
timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din
nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000;
Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană
iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea
unei existenţe familiei lui.

Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare

este acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul
existent în el.

Autoimplinire

Potential
maxim

STIMA
Eul

APARTENENTA
Socialul

SECURITATE
Fizicul

FIZIOLOGICE Biologicul

Figura 3. Piramida lui Maslow

7
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile
de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă,
îmbrăcăminte, etc. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului
oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de
pe nivelul inferior.

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin

preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care
ameninţă integritatea fizică a unei persoane.

Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere

fiziologic şi se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi
satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în
contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau
singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să
o satisfacă. Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât
nevoile fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact
social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă
interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se
izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.

Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către

ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în
care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi
nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de
bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de
stimă.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise

anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia
să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi
atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni,
gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre
ei încearcă să se ferească de a-şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale.
Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care,
încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi
pentru a-şi împlini destinul).

 Modelul ERG (Alderfer)

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunţată de Clayton Alderfer a cărui
abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existenţiale (E-
existence), relaţionale (R-relatedness) şi de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer

8
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

reprezintă o încercare de creştere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la

condiţiile organizaţionale.

Nevoile existenţiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei

nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizaţional, şi se referă la
nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii şi de a beneficia de condiţii de muncă decente.

Nevoile relaţionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul
de lucru se referă la nevoia de interacţiune socială şi de a intra în contact cu alţii.

Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă şi auto-depăşire

definite de Maslow şi se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi
dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie.

Diferenţe între teoriile lui Alderfer şi Maslow. Între teoria lui Maslow şi cea a lui
Alderfer există două diferenţe. Maslow priveşte ierarhia nevoilor drept proces de
satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute,
individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer
postulează nu numai progresia nevoilor, ci şi o componentă regresivă: dacă este frustrat
de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru
satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creşte. Cea de a doua diferenţă majoră
implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că
oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment
dat. Modelul ERG susţine că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat.
Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creşterea salariului,
cât şi de un post care să îi ofere mai multe posibilităţi de dezovltare.

 Teoria lui X si Y

Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor,

in cartea sa, „Partea umana a intreprinderii” ,publicata in 1960.

Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent

cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le
displace munca si vor actiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic
controlat:- oamenilor le displace munca si incearca sa o evite,- deoarece oamenilor le
displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrangere, sa-i
controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei.

Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,

unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele.

Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent

cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta

9
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel

incat sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:
 oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importanta a
vietii lor,
 oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,
 oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este
foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,
 oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,
 angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor
organizatiei,
 organizatiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala
a resurselor lor umane.

Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X si mult mai
constructiva decat aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se
comporta in acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si
eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale.

Mecanismul relatiilor umane, impreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc

atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de
munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista
un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani
asupra capacitatii angajatilor.

2. Teorii motivaţionale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care

influenţează motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc
cognitive, deoarece sunt interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi
desfăşoară activitatea şi de modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.

Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:

 Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui
Vroom, dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune
prezentată în lucrarea Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute
teorii situaţionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
 J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.

 Teoria aşteptărilor a lui Vroom

Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ

într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în
schimb. În orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea

10
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-
economică asupra omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje.

Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 4.):
aşteptarea (relaţia efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat)
şi valenţa (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din
combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare
dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.

Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul

trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva
activitate şi să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi
răsplătită.

Figura 4. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)

Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca

depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de
performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său,
Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe
nule în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va
obţine performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini
corect sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine
pregătită profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în
sine, respectiv slab pregătită pentru sarcinile profesionale.

Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la

performanţă, iar aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă,
cunoştinţe, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante,
materiale, timp) şi claritatea obiectivelor (figura 8.).

  Figura 5. Factorii care influenţează

aşteptarea

11
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca

un rezultat de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II
(retribuţie, promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că
rezultatele dorite (recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura dintre
rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei
recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0
înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1
traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit pentru modul în
care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).

Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat;
ea nu există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”.
Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile
(recunoaşterea performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă.
În cadrul modelului lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt
denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul
II (McCormick & Ilgen, 1995). Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate
varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel
rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată
în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un
rezultat.

De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din
îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de
obicei aplicate de alţii) (vezi tabelul 1.).

 Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

 sentimentul realizării  plată, beneficii
 respectul de sine suplimentare
 sentimentul că aţi învăţat ceva  statul în cadrul
 sentimentul că aţi realizat ceva organizaţiei
folositor  statul în exteriorul
Pozitivă organizaţiei
 sentimentul împlinirii personale  diversitatea muncii
 laudă
 promovare

 timp liber
 oboseală  penalizări
Negativă
 stres  reducerea salariului

Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci

12
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie

intensă (tabel 2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente
(aşteptare, instrumentalitate, valenţă).

  Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută
Crescută Crescută Scăzută Moderată
Crescută Scăzută Crescută Moderată
Crescută Scăzută Scăzută Scăzută
Scăzută Crescută Crescută Scăzută
Scăzută Crescută Scăzută Scăzută
Scăzută Scăzută Crescută Scăzută
Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută

Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman,

1986).

Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor

şi a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de
comunicare clară, prin care reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în
ultimul rând, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de către
angajat.

 Teoria echităţii a lui Adams

Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu
efortul altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu
cele pe care alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem
raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă
de schimb angajat-organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi
stare de inechitate.

Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată

de perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii
echităţii (Johns, 1998).

Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea

recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în
comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 6.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie:
efort, experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii:

13
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

nivel salarial, creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold,

Feldman, 1986).

Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei

echităţii. Se consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate
aborda (Robbins, 1998):

 Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită

în cadrul organizaţiei în care se află;
 Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie
din afara organizaţiei în care lucrează;
 Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul

organizaţiei în care lucrează persoana;

 Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara
organizaţiei în care lucrează persoana.

Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)

Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă, pentru
a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de acţiune -
tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):

1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a
condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi
distorsionează percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că
lucrez în ritm normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

14
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:

a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor
persoane (de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să
ceară recompense mai mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa
interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig
aşa mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci
când era de vârsta mea”).

Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau
din organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie
depinde de: informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupul-reper;
atractivitatea individului/grupului-reper.

Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile

moderatoare în procesul de comparare:

 sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu
membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe
salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie)
 perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în
organizaţie au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin
urmare pe propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se
bazează mai mult pe comparaţii cu colegii de lucru.
 nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii
de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii
din alte organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara
organizaţiei.
 nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai
bine pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din
exteriorul organizaţiei.

În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):

 justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ)

alocate indivizilor;
 justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.

S-a constatat că:

15
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

 justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât
cea procedurală;
 justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.

În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată

atât de valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor
câştiguri, raportate la alţii.

V. Reflectarea teoriilor motivationale in Banca Transilvania

Pe baza discutiilor avute cu un angajat al Bancii Transilvania am aflat ca aceasta

organizatie se bazeaza in cea mai mare parte pe teoria lui Maslow, nevoile angajatilor
fiind satisfacute astfel:

Nevoile de baza/biologice:
 acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa
 program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii
de muncă( 40 de ore/ saptamana)
 acordarea unei pauze de masa de 1 ora

Nevoia de securitate:
 securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus
prin efectuarea de cursuri)
 securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a
locului de muncă respectiv)
 programe de pensii şi asigurări

Nevoia de apartenenta:
 organizarea campionatului anual de fotbal intre sucursale
 participarea la campionatul de fotbal intre banci
 organizarea in fiecare an a petrecerii de Craciun

Nevoia de stima:
 organizarea de concursuri pe fiecare directie, cu scopul de a crea
competitie intre colegi, astfel incat cei mai buni sa se evidentieze si sa fie
remunerati corespunzator
 evaluarea anuala a performantelor
 oferirea de feedback pozitiv, atunci cand angajatul o merita bineinteles
 popularizarea in randul colegilor a unui comportament pozitiv sau a unor
rezultate bune
 oferirea unor titulaturi in cazul in care angajatul/angajatii ating un anumit
nivel de performanta. Astfel anumite agentii sunt intitulate ca fiind senior

16
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

sau premium functie de performantele angajatilor. Deasemenea acesti

angajati sunt remunerati financiar atunci cand „conduc” agentia catre un
anumit nivel.

Nevoia de autoimplinire
 Banca Transilvania incearca sa satisfaca aceasta nevoie a angajatilor prin
promovarea din interior chiar si pentru functii de management.

Desemenea am aflat ca exista grile salariale pentru fiecare post in parte, lucru care
previne apariatia nemultumirilor in randul colegilor de pe aceeasi pozitie (teoria
echitatii).
Totodata, managerii acestei organizatii NU sunt adeptii Teoriei X ci a Teoriei Y.

17
 FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRATIE PUBLICA

ASISTENTA MANAGERIALA SI SECRETARIAT

BIBLIOGRAFIE

http://www.scritube.com/sociologie/psihologie/Ghid-motivaional2323191922.php
http://training-remy.blogspot.com/
http://www.bancatransilvania.ro/bt/despre_noi.html
http://economistul.com/teorii-motivationale-teoria-x-si-teoria-y/

18