Sub 1: Sistemul de management al firmei: concept si componente

Generic, sistemul reprez. un ansamblu de elemente intercorelate si coordinate spre aceleasi

obiective.
Sistemul de management al firmei reste definit ca ansamblul elementelor cu caracter
deciozional si informational prin intermdeiul caruia se executa procesul de conducere (functiile
managementului) si se indeplinesc functiunile firmei economice in vederea realizarii obiectivelor
presatbilite in conditiile unei eficiente cat mai mari
In conceperea si realizarea sistemului de management tb luate in considerare elemente specifice
fiecarei firme:
 profilul, dimensiunea, complexitatea si specificul activitatii acesteia;
 nivelul dotarii tehnice;
 potentialul si mentaliattea pesronalului;
 gradul de specializare si cooperare in productie;
 pozitia firmei in contextual economic national si international;
Sistemul de management cuprinde mai multe componente:
1.Sistemul decizional care cuprinde ansamblul deciziilor;
2.Sistemul informational care cuprinde ansamblul datelor, informatiilor s ia circuitului info..
3.Sistemele care rezulta din exercitarea procesului de conducre(functiilor managementului):
planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
4. Sistemele care rezulta din derularea functiunilor intreprinderii: comerciala, productie,
cercetare dezvolatre, finante-contabilitate, resurse umane. Intre functiile managementului si functiunile
firmei exista o stransa interdependenta, procesul de management fiind implicat in toate activitatile pe care
le desfasura firma, iar rezultatul activitatilor ofera informatii pt luarea deciziilor de perfectionarea a
managemntului.

Sub 2: Factorii cheie ai firmelor competitive

Succesul unei firme se bazeaza pe urmatorii factori:
a. Concentrarea resurselor si eforturilor.
Resursele si eforturile intelectuale ale managementului tb concentrate asupra produselor si
tehnologiilor cheie prin care firma poate sa obtina excelenta. Incercarile de diversificare a productiei si a
activitatilor tb sa se faca numai daca firma detine competente deosebite in mai multe domenii.
b.Rapiditatea in reactii si actiuni. Firma tb sa actioneze repede la modificarile de pe piata.
Marirea sau dimunuare volumului de produse, lansarea de produse noi, adaptate la cerintele actuale tb sa se
faca rapid.
In practica manageriala firmele cmerciale se grupeaza in 3 categorii in fct de reactia lor la
modificarile de pe piata:
- firme care reusesc sa reactioneze rapid, reusind sa produca ceva nou pt piata, avand mari sanse de viitor
pe piata;
- firme care urmaresc atent si anlizeaza ce se petrece pe piata si incearca sa se adapteze
- firme care sunt surprinse de schimbarie care se produc, neavand nicio sansa de viitor;
c.Flexibilitatea: firmele economice tb sa mareasca flexibilitatea ofertei lor pe piata d.p.d.v
cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietatii produselor etc.
: d. Preocuparea permanenta pt cerintele clientilor
Pe o piata determinate de cererea cumparatorilor, raspunsul managerilor firmelor economice tb
indreptat spre servicii prompte, fara nemultumiri din partea clientilor, ceea ce implica dezvolatrea unor
relatii puternice cu acestia

Sub 3: Principalele origini ale dificultatilor firmelor economica

a. Piata/concurenta (activitatea comerciala)
 piata este saturata;
 piata sufera de o profunda scadere, de durata;
 piata dispare datorita modificarii suferita de cerere;
 apar noi concurenti;
  schimbari suferite de moda;
 pierderea unui client;
 scaderea cererii solvabile a populatiei;
b.Produsele si/sau serviciile (activitatea de productie):
 produsele au atins declinul si nu mai pot fi imbunatatite;
 produsele concurente sunt mai bine percepute de catre clienti;
 cheltuieli ridicate cu intretinerile si reparatiile;
 o calitate scazuta a serviciilor oferite;
c.Tehnologii si procedee de fabricatie (capacitate de productie):
 metode de fabricatie depasite de noile tehnici din domeniu;
 intarzieri tehnologice ce necesita cheltuieli de cercetare si imbunatatire;
 investitii mari in tehnologii, necesare mentinerii calitatii produselor;
 inexistenta personalului capabil sa puna in practica tehnicile si procedurile noi
 capacitate de productie cu un grad de uzura ridicat;
d.Managementul firmei
 capital divizat intre actionari care se gasesc in dezacord;
 proces de adoptare si implementare a deciziei blocat cu stilul de conducere practicat;
 comunicare defectuasa manadement-salariati;
 incompetenta profesionala a managerilor dovedita prin: lipsa planificarii, organizare
defectuoasa; neutilizarea metodelor si tehnicilor moderne de management etc.
e. Resursele umane:
 nivel calitativ redus al personalului;
 grad redus de implicare si participare la procesul de luare a deciziilor;
 conditiile de salarizare si avantaje sociale inferioare altor firme concurente;
 rezistenta la schimbare a personalului (reticenta fata de reorganizari, reduceri de personal,
modificari ale conditiilor de munca).

Sub 4 : Reactia managementului firmelor la onfluenta factorilor de mediu

Exista 3 opriuni ale managementului firmei pt a afce fata actiunilor mediului extern:
1. ADAPTAREA – presupune schimbarea modului de desfasurare a activitatii unei firme astefl incat sa
devina mai compatibila cu caracteristicile mediului. Exista 4 metode de realizare a adaptarii firmei:
a. Metoda stocului tampon- presupune stocarea unei cantitati de resurse sau a unei parti din
productia realizata in scopul amortizarii influentei fluctuatiilor de mediu. Dezavantajul ac. metode este
reprezentat de cheltuielile ridicate cu depozitarea si perisabilitatea produselor.
b. Metoda atenuarii fluctuatiilor- consta in adoptarea unor decizii ce reduce efetele variatiilor
factorilor de mediu, caracteristici unor anumite piete.
c. Previzionarea- proces de anticipare a schimbarilor de meiu si a potentialelor evenimente ce pot
afecta activitatea firmei. Daca previziunea este facuta cu acuratete cresc sansele firmei de a face fara
schimbarilor din mediul extern.
d. Rationalizarea- reprez. limitarea clientilro la produsele sau serviciile pt care exista o cerere
ridicata. Prin intermediul rationalizarii firma poate evita cresterea temporara a capacitatii de productie a.c.
se confrunta cu o cerere in crestere.
2. INFLUENTA FACTORILR DE MEDIU- implica incercarea de a influenta factorii de mediu pt a-I face
compatibili cu active. firmei. Exista cateva metode de realizarea a ac. optinui:
a. Promovarea produselor si relatiilor cu publicul- o modalitate de a influenta med extern este
promovarea, adica utilizarea comunicarii prin mass-media pt a face publicitate produselor si/sau seviciilor
oferite de firms. Inrudite cu promovarea sunt relatiile cu publicul care implica utilizarea comunicarii in
mass-media si activitatilor asociate pt crearea imaginii favorabile despre firma in randul publicului.
b. Persoanele de interfata –asigura interdata cu mediul indeplinind 2 functii: pot colecta
informatii din mediul extern si pot raspandi informatii favorabile despre firma in exterior.
c. Recrutarea personalului-presupune identificarea si atragerea in firma acanditatilor capabili sa
ocupe locurile vacante.
d. Negocierea inteligenta a contractelor- poate avea o influenta semnificativa daca se urmareste
obtinerea de acorduri favorabile in domenii importante.
 e. Cooptarea –presupune atragerea de persoane din mediul extern in functii de conducere intr-o
firma.
f. Societatile mixte (joint ventures) – o societate mixta ia nastere a.c. doua sau mai multe firme
hotarasc sa produca in comun bunuri sau servicii. Societatile mixte ofera avantaje reciproce ce ar fi greu de
atins in alte conditii(reducerea costurilor, extinderea pe piata, cresterea eficientei)
g. Asociatii ale comerciantilor- care unesc personae si firme cu preocupari commune in afaceri
h, Actiunile pe plan politic- mediul extern poate fi influentat si de activiattea politica prin care
comercinatii incearca sa influenteze legislatia si comportamentul autoritatilor statului.
3. SCHIMBAREA DOMENIULUI DE ACTIVITATE –modificarea produselor si serviciilor oferite de
firma, astfel incat sa beneficieze de factori de mediu favaorabili. O firma isi poate schimba in totalitate
domeniul de activitate sau poate doar sa-si diverisifice oferta de bunuri/servicii.

Sub 5 : Procedura stabilirii obiectivelor

Tb parcurse 5 etape:
1. Precizarea modului in care firma va masura performantele- rezultatele muncii se masoara cu
ajutorul indicatorilor, exprimati in diverse unitati de masura
o unitati fizice: cantitaea produsa, cota de piata, nr. de erori, nr. de produse refuzate;
o unitati de timp: respectyarea scadentelor, servirea prompta a clientilor, incheierea unui proiesct,
punctualitatea in servire;
o unitati valorice: profit, buget, creante, costuri, cifra de afaceri;
2. Specificarea nivelului sau a tintei care tb atinsa- urmareste definirea marimii performanteia steptate.
3. Precizarea timpului de realizare a obicetivului- pt a veau un efect pozitiv, asupra performantelor,
obiectivele tb sa prevada un timp de realizare. Obictivele se stabilesc sub forma nr. de produse facbricate pe
ora, zi, luna, an etc.
4. Intocmirea unei liste de prioritati- a.c. se stabilesc mai multe obiective ele tb sa fie clasificate in
functie de importanta lor.
5. Determinarea necesitatilor de coordonare a obiectivelor- inainte de a se finaliza procesul de stabilire
a obiectivelor este important sa vedem daca realizarea lor depinde de cooperarea cu alte personae.Daca se
intampla asta, este necesara corelarea actiunilor cu aceste persoane si cu obiectivele acestora.

Sub 6 : Dificultati potentiale in procesul de plsnificare. Masuri de prevenire si

depasire
Exista cateva dificultati ce pot sta in calea unei planificari eficiente, si anume:
a. Schimbarea rapida a conditilor de mediu, care face ca planurile sa nu mai fie actuale.
b. Conceptia unor manageri potrivit carora planificarea nu este necesara-acest lucru se poate
intampla cand managerul nua corda o atentie suficienta planficari.Pt. a fi realizat in conditii bune , un plan
tb sa fie elaborate in forma scrisa si descris in detaliu.
c. Lipsa de timp a unor manger ci-unii manageri isi risipesc timpul asupra unor sarcini marunte
si curente si scapa din vedere importanta strategiei si a plaunului.
d. Slaba pregatire in domeniul planificarii a unor manageri.
e. Conducerea procesului de planificare de catre specialisti in planificare-cand procesul de
planificare este incredintat unor specialistii, manageri de regula se implica mai putin in planificare,
influentand negativ implementarea si succesul planului.
In vederea prevenirii si depasirii acestor dificultati se pot lua o serie de masuri:
1.Implicarea managerilor de nivel superior in procesul de planificare-astfel vor fi stimulati si manageri de
la nivelurile inferioare sa practice si sa sprijine planificarea.
2. Angajarea de specialisti inplanificare care sa sprijine elaborarea planurilor, fara a le realize efectiv
3. Antrenarea in planificare cu seriozitate si perseverenta a tuturor persoanelor responsabile pt
implementarea planificarii- impune o buna pregatire a acestora in domeniul planificarii
4. Revizuirea periodica a planurilor, in special a.c. conditiile de mediu tind sa se modifice cu rapiditate In
aceasta situatie managerii pot aplica planificarea contextuala care presupune elaborarea unor plaburi
alternative pt situatiile in care conditile de mediu evolueaza altfel decat s-a anticipat.
Sub 7:Conceptul de strategie economica de firma. Elementele componente ale
strategiei
Strategia economica a firmei reprezinta un set de decizii si activitati prin care se stabilesc
scopurile si obiectivele pe TL, mijloacele de actiune, resursele necesare si termenele de realizare a
obiectivelor fixate.
Principalele elementele ale strategiei economice ale unei firme sunt urm:
a. Misiunea- urmareste asigurarea cursului de actiune in scopul realizarii obiectivelor prevazute in
strategie. Rolul formularii misiunii consta in:
 asigurarea concentrarii eforturilor si resurselor asupra scopurilor urmarite;
 furnizarea unui fundament pt motivarea folosirii resurselor allocate intr-un anumit mod
 sa faciliteze integrarea obiectivelor strategice in mecanismul organizational al firmei;
 sa formuleze scopurile generale ale strategiei sis a permita translatarea lor in obiective referitoare
la socturi;
b. Obiectivele strategice- sunt de regula pe TL (3-5 ani) si se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la
componentele majore ale acesteia.
Dupa continutul lor, obiectivele se pot grupa in doua categorii:
-obiective economice: castigul pe o actiune; valoarea actiunilor; profitul; rata profitului; CA; eficienta
capitalului; caliatea serviciilor. Acest tip de obiective au o pondere determinanta in managementul firmei,
pt ca exprima cel mai strict si cel ma intens interesele proprietarilor.
-obiective sociale: controlul poluarii; cooperarea cu autoritatile; salarizarea si condtiile de munca;
satisfacerea clientilor prin calitatea si pretul serviciilor oferite; relatiile cu furnizorii si clientii; Obiectivele
sociale sunt mai puti frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta rapida de crestere in ultimele decenii,
in special pt firmele mici si mijlocii.
c. Mijloacele de actiune reprezinta modalitatile de realizare aobiectivelor, Cuma r fi: retehnologizarea,
diversifiarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, specializarea in productie,
modernizarea productiei si a desfacerii. Aceste modalitati strategice sunt cunoscute sub denumirea de
vectori de crestere economica deoarece indica directia in care firma evolueaza.
d. Resursele: sunt prevazute, de regula, global sau sub forma fondurilor de investitii. Se specifica
provenienta acestor fonduri: resurse proprii sau resurse imprumutate.
e.Termenele incorporate in strategie cuprind:
o termenul initial:data declansarii strategiei;
o termene intermediare: evolutiile semnificative in realizarea obietivelor strategice;
o termenul final-data la care se incheie implementarea strategiei.
f. Avantajul competitiv(concurential)-necesitatea de a evalua permanent pozitia concurentiala a firmei
este esentiala din 2 motive:
-pt a evalua propria sa capacitate de a se stabili si a se mentine pe piata
-pt a se situa pe o pozitie favorabila fata de concurentii sai, dobadind un avantaj competitiv (concurential)
Avantajele competitive se pot masura prin:
-avantaje de costuri-permit firmeri sa obtina marje mai ridicarte de profit decat concurentii lor, chiar daca
ele isi fixeaza preturile in jurul sau sub nivelurile preturilor pietei;
-diferentierea-oferirea de catre firma a unui produs sau serviciu care e perceput de catre consumatori ca
fiind unic pe piata;
-focalizarea pe piata- capacitatea firmei de a acoperi o piata intinsa sau o nisa de piata bine individualizata.

Sub 8: Etapele procesului de elaborare a strategiei economice

Etapa 1: Evaluarea factorilor strategici-are ca punct de plecare 2 aspecte:
-evaluarea potentialului de care firma dispune (natural, material, uman, financiar)
-evaluarea factorilor de mediu in care firma actioneaza;
In aceasta etapa tb sa se analizeze urm factori strategici:
a. Firma insasi-analiza acesteia putand evidentia resursele interne, insuficient valorificate, a caror atragere
si utilizare pot duce la imbunatatirea performantelor.
b.Concurenta, a carei stare si evolutie permit evidentierea punctelor forte si a factorilor de reusita a firmei
in cadrul fiecarui segment de piata. Analiza concurentei tb sa urmareasca activitatile, produsele firmelor
concurente, costurile realizate si preturile practicate de acestea cat si calitatea produselor.
c.Piata, careia tb sa i se evalueze tendintele de evolutie atat cantitativ, calitativ si structural. Se va urmari in
ce msura produsele pe care firma le comercializeaza sunt in concordanta cu tendintele de evolutie
exprimate pe piata.
Etapa 2: Formularea obicetivelor strategice
Fixarea corecta a obiectivelor urmareste 3 categorii de efecte:
 efecte de maximizare: se masoara intr-un novel maxom, posibil de atins, intr-o perioada in
domeniul vizat.
 efecte de optimizare: avem in vedere mai multe obiective, al caror efecte este conjugat;
 efecte de satisfactie: au in vedere asigurarea anumitor cerinte minime pe care tb sa le
indeplineasca produsul/serviciul vizat;
Etapa 3- Elaborarea variantelor de strategiesi alegerea variantei corecte- aceasta etapa urmareste
formularea unor variante de strategie si alegerea din mai multe variante a strategiei corecte.Aceasta etapa
cuprinde o serie de activitati desfasurate de o echipa de specialisti din diverse domenii, succesul elaborarii
si implemantarii strategiei depinzand de acesta dificila etapa.
Etapa 4- Implementarea strategiei- neccesita stabilirea masurilor prin intermediul carora sa se actioneze
asupra factorilor de munca economica cu scopul de a asigura c.m. bune conditiipt punerea in aplicare a
strategiei adoptate.
Etapa 5- Evalurea strategiei si controlul
` A. Evaluarea strategiei tb sa se faca pe baza unor criterii obiective de apreciere:
a. Analiza compatibilitatii strategiei tb sa urmareasca daca strategie adopatata corespunde scopurilor
stabilite de catre firma;
b. Consonanta presupune existenta unui accord intre cotinutul strategiei si tendintele majore ale mediului
inconjurator c ear putea afecta conditiile aplicarii strategiei alese.
c. Analiza avantajului aplicarii strategiei: tb sa demonstreze ca aplicarea strategiei adoptate ofera firmei
avantaje in raport cu celelalte firme concurente.
d.Fezabilitatea strategiei: tb sa confirme ca strategia este realizabila si ca strategia aplicata va conduce la
valorificarea superioara a resurselor existente.
B. Controlul aplicarii stategiei- tb sa se efectueze cu regularitate si riguozitate avand rolul de a
scoate la iveala riscurile si dificultatile in aplicarea de masuri pt redresarea situatiei e.c. este cazul.

Sub 9: Structura organizatorica. Concept. Elemente componente

Structura organizatorica este un sistem unitar si coerent de elemente materiale si imateriale
alcatuite din collective omogene, bazate pe departamentari, subordonari si ierarhizare. Elementele
materiale se refera la infrastructura (unitati de productie, subordonari si amenajari). Elementele
imateriale se refera la factorul uman si la relatiile organizatorice si canalele de comunicatie.
Structura organizatorica cuprinde 2 parti:
a. Structura de conducere(functionala)- cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor functionale si
a relatiilor organizatorice, astfel cnstituite si plasate, incat sa asigure conditiile necesare desfasurarii
procesului de conducere si a proceselor de executie.
b. Structura de productie (operativa) este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si
relatiilor organizatorice astfel constituite incat sa permita realizarea directa a obicetului de activitate a
firmei.
Atat strucutura functionala, cat si vea de productie sutn alcatuite din aceleasi elem. componente:
a. POSTUL
Reprez. c.m. simpla componenta a structurii organizatorice, elem de baza al acestuia. Postul este
alcatuit din obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile stabilite pt anumite perioade de timp
fiecatui angajat din organizatie.
 Obiectivele postului- exp rolul ce revine titularului de post in realizarea obiectvielor de ansamblu
ale organizatiei.
 Sarcina reprez componenta primara a proceselor de munca desfasurate cu scopul realizarii
obiectivelor individuale si care, de regula, se atribuie unei singure personae.
  Autoritatea (sau competenta) formala stabileste limitele in acdrul carora titularii de posturi au
dreptul de a actiona in vederea indeplinirii sarcinilor atribuire.
In functie de domeniul in care se exercita, autoritatea poate fi ierarhica si functionala.
Autoritatea ierarhica se atribuie persoaneloor care ocupa posturi de conducere. Ea de exercita
asupra subordonatilor si se concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii exprimand ce si cand tb
realizat.
Autoritatea functionala se exercita asupra unor activitati functionale care nu contribuie direct la
realizarea obiectului de activitate a firmei, dar care ordoneaza si asigura buna functionare a intregii firme.
Pe langa autoritatea (competenta) formala, ocupantii posturilor tb sa detina si autoriatea
informala (neoficiala, personala, reala, autentice sau “de facto”) exprimata print-un nivel de pregatire si
experienta corespunzator, care se ofere ocupantului postului autoritatea profesionala necesara indeplinirii
in bune conditii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
 Responsabilitatea consta in obligatia titularului de post de a indeplini sarcinile ce deriva din
obiectivele individuale ale postului.
Fiecare post din cadrul structurii organizatorice tb sa aiba o buna definire. Definirea postului
cuprinde: descrierea postului si cerintele postului.
Descrierea postului prez in detalui toate elementele ce caracterizeaza postul atribuit: denumirea
postului, obiectivele individuale, autoriatea, responsabilitatile, relatiile postului cu alte posturi.
Cerintele specifice postului precizeaza pregatirea, experienra si calitatile personale necesare
ocupantului de post pt a indeplini obiectivele individuale si sarcinile ce decurg din acestea.
In functie de natura competentelor, responsabilitattilor si sarcinilor, posturile din cadrul structurii
organizatorice pot fi grupa in:
-posturi de conducere, ale caror competente, sarcini si responsabilitati implica cu preponderenta exercitarea
functiilor managementului si adoptarea deciziilor;
-posturi de executie, care cuprind competente, sarcini si responsabilitati care implica aplicarea deciziilor
adoptate de titularii posturilor de conducere;
B.COMPARTIMENTUL
Este o componenta agregata a sctructurii organizatorice, cuprinzand mai multe posturi cu continut
similar si/sau complementar. Caracteristicile compartimentului sunt:
-existenta relatiilor dintre membrii compartimentului;
-existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor compartimentului fata de acelasi conducator;
-caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de indeplinit respectivul grup de oameni;
In functie de sarcinile si volumul acestora, compartimentele pot fi:
 simple (de baza, elementare)-in care se realizeaza o active. omogena, managerul situandu-se in
managementul de baza, ceilalti membri fiind executanti;
 complexe (de ansamblu) –grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente simple,
fie compartimente elementare si executanti subordonati nemijlocit.
Dupa natura autoritatii compartimentele sunt:
1. compartimente ierarhice- sefii acestor compartimente au drept de dispozitie si control asupra sefilor
compartimentelor direct subordinate.
2. compartimete functionale- onducatorii acestora au dreptul de a da indrumari, recomandari, sfaturi,
consilieri in domeniul specialitatii lor.
3. compartimente de stat major – au rol consultativ de specialitate pt compartimentele ierarhice.
C. RELATIILE STRUCTURALE-se stab. ca urmare a necesitatii comunicarii intre angajatii firmei.
Acestea pot fi:
 relatii ierarhice – se stab intre manageri si executanti, concretizandu-se in dispozitii, sarcini
transmise de la sefi a subalterni;
 relatii functionale- intre personae care exercita autoritate functionala. Autoritatea ierarhica stab ce
tb facut, iar autotitatea functionala precizeaza cum tb actionat.
 relatii de stat major- intre persoane din “statul major” si celelalte incadrate in alte compartimente
ale organizatiei.
 relatii de cooperare-intre persoane ce detin functii situate pe aceasi treapta ierarhica, dar pe linii
ierarhice diferite, avand un caracter ocazional.
 relatii de reprezentare-intre persoane reprezentand conducerea de varf si asociati sindicale,
parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice sin afara organizatiei.
  relatii de control- intre compartimentul insarcinat cu efectuare controlului si celelalte
compartimente
D. NIVELURILE IERARHICE- definesc pozitia pe care o ocupa compartimentele situate pe nivele
ierarhice aflate la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei.
E. ARIA DE CONTROL -nr de persoane ce sunt conduce nemijlocit de un manager. Aria de control tb sa
fie stabilita la o marime adecvata, in functie de anumiti factori care influenteaza nr, durata si complexitatea
acestor relatii, si anume:
-natura problemelor si a lucrarilor ce se executa;
-gradul de independenta a sarcinilor ce revin executantilor.
-dispersia teritoriala a locurilor de munca in care actioneaza subordonatii.
-capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire al managerilor si al subordonatilor.