Sunteți pe pagina 1din 29

Plan

proiect Managementul Vânzărilor


Cuprins

Capitolul 1: PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI SC Wrigley Romania

1.1 Date de identificare (contact, CUI, cod CAEN)


1.2 Piaţa firmei (profilul client) – referinţe geografice
1.3 Mix-ul de marketing existent (o singură piaţă, o singură categorie de produse)
1.4 Organigrama

Capitolul 2: CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

2.1 Estimare indicatori (2010)


• Potenţial de piaţă pentru produs
• Previziune de vânzări în ramură
• Previziune de vânzări a firmei
2.2 Organizarea forţei de vânzare
• Tipuri de reprezentanţi de vânzări
• Criteriul de aşezare în teren
• Maniera de tratare a clienţilor majori
• Numărul de linii
2.3 Număr reprezentanţi
2.4 Delimitare teritorii de vânzare
2.5 Plan de target-uri pentru 2010

Capitolul 3: IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

3.1 Fişe de post şi specificaţii de post


3.2 Surse de recrutare şi proceduri de selecţie
3.3 Program de training-uri
3.4 Politici de salarizare
3.5 Alte aspecte motivaţionale

2
Capitolul 1: PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI

1.1. Date de identificare

Nume firmă: WRIGLEY ROMÂNIA SRL


Cod Unic de Înregistrare: RO 6600357
Nr. Înmatriculare: J40/24261.1994
Poziţia: WRIGLEY ROMÂNIA SRL în Topul Firmelor: Firma în Top 100 Profit România
Sediu: WRIGLEY ROMÂNIA SRL: STR. TIPOGRAFILOR 11-15 Bl. CORP A1 Et. 4 Cod
013714, Sectorul 1, Bucureşti
Domeniu de activitate:
Cod CAEN 5136
Obiect de activitate: - Comerţ cu ridicata al zahărului, ciocolatei şi produselor zaharoase
Telefon +40-21-408.28.20 / Fax +40-21-408.28.28

Cifra Afaceri Profit


An Angajaţi
(RON) (RON)

2009 271.232.332 53.522.434 211


2008 286.841.478 54.685.203 215
2007 217.956.601 52.550.226 207
2006 169.282.196 35.259.864 180

1.2. Piaţa firmei

Strategia Wrigley se bazează pe convingerea că piaţă românească de gumă de mestecat se


dezvoltă într-un ritm susţinut, fapt dovedit de evoluţia din fiecare an. Piaţa selectată a acestui produs
este aceea a consumatorilor (bunurilor de consum).

3
Marimea pieţelor vizate
Piaţa de dulciuri, formată din toate tipurile de ciocolată, bomboane, dropsuri, gumă de mestecat,
caramele, jeleuri, este dominată de produsele ce conţin zahăr, cu o cotă valorica de 85%, şi produse
fără zahăr, cu 14%. în ultimul segment, ponderea cea mai importantă este reprezentată de Orbit Drops
cu 12% cotă valorică de piaţă (conform studiului realizat de AC Nielsen pentru perioada aprilie 2009).
Dacă în piaţa de dulciuri nu includem şi ciocolata, Wrigley deţine 81% din valoarea pieţei. De
remarcat pentru piaţa bomboanelor, în 2008, este evoluţia gamei Orbit Drops, care a reusit să ocupe
până la finele anului 9% din valoarea pieţei.
În cazul gumei de mestecat, Wrigley acoperă 95% din valoarea acestei pieţe în 2009. Având în
vedere evoluţia vânzărilor pe aceasta piaţă, Wrigley estimează că cererea pentru produse de consum
rapid va fi în creştere. În acelaşi timp, tendinţa de creştere a consumului se va suprapune pe o perioadă
din ce în ce mai accentuată a consumatorilor români pentru calitatea şi beneficiile produselor ce le sunt
oferite.
Factori economici - demografici
O dată cu diversificarea sortimentaţiei s-a produs şi lărgirea segmentului de consumatori. Guma
de mestecat, altadată cumpărată doar pentru copii (mai ales datorită „surprizelor” cu maşini sau
fotbalişti conţinute în ambalaj) sau de segmentul adolescenţior, este în prezent un produs pentru toate
categoriile de consumatori, de la cei mici până la cei vârstnici însă s-a stabilit statistic că veniturile
populaţiei nu reprezintă un dezavantaj în achiziţionarea produsului deoarece acesta are un preţ foarte
mic.
Factorii socio-psihologici
Guma fără zahăr şi cu funcţionalităţi de care cu greu ne mai putem dispensa (respiraţia
proaspătă, îngrijirea gingiilor, menţinerea albului dinţilor) este un produs intrat acum în viaţa cotidiană.
Fiecare persoană poartă la el cel puţin un pachet de gume sau dropsuri. Fie că pleacă în grabă de acasă
şi nu au timp să se spele pe dinti, fie că manancă în oraş şi bineinţeles că nu au periuţa de dinţi la ei
pentru a se spală după fiecare masă, ori dacă consumă alcool sau fumează, guma fără zahăr, respectiv
dropsurile sunt nelipsite din viaţa fiecăruia.
Aspecte de comportamente de cumpărare
Consumatorii acestui produs prezintă o fidelitate faţă de produsul în sine, respectiv marca. Orbit
este alegerea numărul 1 al unui client ce intra într-un magazin şi cumpără o gumă de mestecat.
Produsele Wrigley sunt preferate de consumatori, de unde se poate deduce şi cota mare de piaţă (81%).
Departamentul de merchandising este extrem de important deoarece acesta este permanent în contact
cu punctele de vânzare şi dorinţele consumatorilor. Conştientizând importanţa acestuia, departamentul
4
de merchandising al companiei Wrigley cuprinde 120 de oameni. În acest fel, calităţii incontestabile a
produselor Wrigley i se adaugă un plus de valoare, prin calitatea serviciilor şi a prezentării la punctul
de vânzare. Vizibilitatea produselor în punctele de vânzare urmăreşte fidelizarea clienţilor actuali şi
atragerea de noi clienţi.
Mediul concurenţial
Piaţa românească de gumă de mestecat este o piaţă puternic concentrată, principalul actor fiind
Wrigley, care deţine nouă din zece produse vândute. Ceilalţi producători, care împart restul de
nouăsprezece procente din volumul vânzărilor, sunt, în principal, Perfetti Van Melle, Ferrero, Motta,
Andic, Arcor. Perfetti van Melle sunt producătorii produselor Mentos gum (Mentos Ice Gum, Mentos
Pure Fresh, Mentos Blast, Mentos Cubes şi Mentos Bubble Gum) Mentos Candy, Happydent, Fruit-
tella, Alpenliebe şi Chupa-Chups. Cadbury România, noul nume al firmei Kandia concurează pe
această piaţă alături de Wrigley, cu produsele Sugus şi Silvana pe segmentul de bomboane gumate şi
jeleuri. Ferrero sunt producatorii faimoaselor dropsuri Tic-Tac.
Piaţa gumei de mestecat, ca de altfel întreaga piaţă de dulciuri, este în creştere şi va continua pe
acest trend şi în viitor, considera Andreea Dinca, Marketing Manager la Perfetti Van Melle. Creşterea
va fi determinată şi de planurile şi acţiunile fiecărui producător de pe această piaţă.
Potrivit specialiştilor, piaţa gumei de mestecat este al doilea segment ca mărime, din piaţa
dulciurilor, pe primul loc fiind cel al ciocolatei. Anul 2008 a fost un an cu o creştere semnificativă a
consumului faţă de anul precedent în segmentul de gumă de mestecat. Deoarece Wrigley deţine de
departe cea mai mare cotă de piaţă, se poate spune că acest lucru se datorează în mare măsura acţiunilor
desfăşurate de această firmă, care a introdus pe piaţă o serie de produse noi, în toamnă susţinând şi o
campanie promoţională. Se preconizează faptul că şi în anul 2010 consumul va înregistra o creştere
importantă, având în vedere că Wrigley işi doreşte în continuare să extindă segmentul de gumă de
mestecat, prezentând consumatorilor noutăţi, „inovaţii”. Segmentul de gumă de mestecat din România
mai are mult până va deveni o piaţă saturată.
„Consiliul Concurenţei a sancţionat atât producătorul de gumă de mestecat Wrigley România,
cât şi cei 26 de distribuitori ai acestuia, cu amenzi în valoare totală de 20.100.000 lei - echivalentul a
aproximativ 5,5 milioane de euro în 2009.
Potrivit preşedintelui instituţiei, Mihai Berinde, Consiliul Concurenţei a audiat, la sfârşitul lunii
noiembrie, compania şi firmele de distribuţie în cadrul unei investigaţii privind o posibilă încălcare a
legii concurenţei. Consiliul a stabilit că Wrigley şi cei 26 agenţi economici, din care 25 foşti şi actuali
distribuitori, şi societatea Rodipet - în calitate de partener comercial direct al Wrigley - au încălcat
legea concurenţei. Fixarea preţului de revânzare, direct prin clauza contractuală referitoare la preţ, dar
5
şi fixarea nivelului discounturilor acordate în piaţă în baza unei politici de vânzări riguros stabilite sunt
practicile sancţionate de Consiliul Concurenţei. De asemenea, a mai fost vizată şi împărţirea pieţelor de
desfacere şi alocarea clienţilor.
Pe prima verigă a lanţului de distribuţie se stabilea, printr-o înţelegere verticală, preţul la care
cumpărau agenţii economici de pe cea de a doua verigă, majoritatea acestora fiind magazine care se
adresează consumatorului final. În cazul societăţii Rodipet, care se aprovizionează direct de la Wrigley,
şi nu prin întermediul unui distribuitor, înţelegerea cu producătorul de gumă a avut ca obiect stabilirea
preţului de vânzare cu amănuntul în chioşcurile Rodipet. Stabilirea preţului de revânzare şi alocarea
clienţilor au eliminat complet concurenţa dintre distribuitori. Prin practicarea preţurilor astfel
convenite, consumatorul final a fost practic obligat să plătească pentru produsele Wrigley un preţ care
nu s-a format pe baza jocului liber dintre cerere şi ofertă pe toate verigile lanţului de distribuţie.”1

HARIBO
FERRERO, 1% GERMANY, 1%
PERFETTI, 6%
CADBURY, 6% ALL OTHER, 4.7%

WRIGLEY, 81%

Fig.1.1. Segmentul de piaţă a firmei Wrigley Aprilie 2009

1
http://www.adevarul.ro/articole/2005/monopolul-gumei-de-mestecat-amendat-cu-5-5-milioane-euro.html

6
HUBBA BUBBA,
JUICY FRUIT, 4% 2% SUGUS, 2%
SILVANA, 3%
MENTOS, 4% SOLANO, 2%
AIR WAVES, 7% TIC-TAC, 1%
WINTERFRESH, ALL OTHER, 9%
8%

ORBIT, 58%

Fig.1.2. Segmentul guma de mestecat Aprilie 2009


Sursa A.C. Nielsen

Segmentul include: gumă de mestecat, bomboane tari, bomboane mentolate, bomboane gumate,
jeleuri.
Putem încadra în cadrul profilului consumatorului populaţia pe următoarele segmente:

 Între 7 şi 14 ani - acest interval cuprinde atât şcolarii din ciclul primar, mari consumatori de
„bubble gum” şi „soft gum”, marca preferată fiind Hubba Bubba şi Orbit pentru copii cu calciu,
cât şi elevii din ciclul gimnazial, „micii adolescenţi” care consumă atât „soft gum”, cât şi „adult
gum”. Este o perioadă foarte importantă din viaţa copiilor, caracterizată prin foarte multe
schimbări. Practic, este perioada când se face trecerea de la copilărie la adolescenţă. Avantajul
căutat de acest segment este o aromă cât mai puternică şi persistentă.

 Între 14 -35 ani – este categoria de vârstă specifică liceenilor, studenţilor şi persoanelor cu un
loc de muncă, care sunt mari consumatoare de „adult gum” mai ales înainte de întâlnire, după
fumat, după cafea şi pentru relaxare. Avantajele căutate cu precădere de aceşti consumatori
sunt: respiraţia proaspătă care contează în cea mai mare măsura, protecţia danturii şi albirea
dinţilor – ambele solicitate în măsură medie- , un conţinut cât mai mic de zahăr şi o aromă care
să dureze minim 15 minute. Aici găsim produsele Orbit Basic, Orbit Professional, Winterfresh,
Winterfresh Fussion, Winterfresh Drops, Airwaves, Airwaves Active, Juicy Fruit şi Orbit

7
Basic / Professional Bottle, acestea din urmă fiind preferate în mod special de către tinerii
adulţi.

 Între 35-45 ani - acest interval de vârstă se caracterizează printr-un consum modest de gumă de
mestecat. Cel mai importante avantaje căutate sunt protecţia danturii şi un conţinut minim de E-
uri şi de zahăr, ambele avantaje contând într-o mare măsură. De asemenea, această categorie de
vârstă doreşte într-o măsură medie să aibă o respiraţie proaspătă. Aici găsim produsele Orbit
Basic, Orbit Professional, Orbit Clean, Orbit Basic / Professional Bottle şi Solano.

1.3. Mix-ul de marketing existent

Politica de produs
Cu un portofoliu foarte bogat de dulciuri şi gume de mestecat, Wrigley şi produsele sale sunt
prezente în peste 180 de ţări din întreaga lume.
De la debutul său în îndustria producătorilor de gumă de mestecat din România, compania a
crescut an de an, având în prezent 160 de angajaţi. Obiectivele companiei au urmărit în permanenţă
diversificarea gamei de produse în vederea satisfacerii a cât mai multor consumatori.
Diversificarea gamei de produse prin lansarea de marci noi a fost o constantă în politica
Wrigley România din ultimii ani. Astfel, Wrigley a lansat Orbit Herbal, gumă de mestecat fără zahăr.
Un alt produs înedit a fost lansat apoi Orbit Proffesional, o gumă de mestecat având o formulă specială
cu microgranule. Noile produse au completat cu succes celelalte marci din portofoliu: Winterfresh,
Airwaves, Hubba Bubba şi Orbit. Solano, fără zahăr, se adresează consumatorilor de dulciuri în
general, dar în primul rând celor înteresaţi de consumul de produse fără zahăr, publicul ţintă fiind
desigur femeile adulte. Produsul se găseşte în magazinele din toată ţara şi este susţinut de o amplă
campanie de promovare.
Tot în gama bomboanelor fără zahăr, Wrigley oferă clienţilor săi şi gama Orbit Drops. Brandul
Orbit desemnează atât produse din segmentul gumă de mestecat, cât şi din cel de bomboane (Orbit
Drops), având beneficii în ceea ce priveşte curăţarea dinţilor (îngrijire dentară). Guma de mestecat
Orbit este brandul No. 1 de gumă de mestecat din România, atât ca volum cât şi ca valoare. Gama Orbit
se află într-un proces conţinuu de dezvoltăre, bazată pe creşterea aşteptărilor consumatorilor şi pe
înovaţii recente. În România, guma Orbit a fost relansată cu o formula nouă ce contribuie la reducerea
cu până la 40% a riscului apariţiei cariilor.

8
Ambalajul diferă în funcţie de fiecare produs. Pentru produsele basic avem pachete ce conţin 10
pastile învelite într-o folie specială de aluminiu, următă de un ambalaj secundar pe care se poate găsi
sigla şi numele produsului, codul de bare pentru a putea fi distribuit şi în centrele comerciale dotate cu
scanner şi semnul verde pentru a În dica ca ambalajul este reciclabil. Un alt tip de ambalaj pentru
produselor gen Orbit Professional format din două parţi - ambalajul primar - prin care fiecărei pastile şi
se va conserva aroma şi prospeţimea, confecţionat dintr-un material transparent, corespunzător
standardelor de calitate dorite şi ambalajul secundar – se referă la pachetul care conţine 10 pastile.

Politica de preţ
În ceea ce priveşte preţul de vânzare, compania precizează că preţul de revânzare recomandat
distribuitorilor săi este un preţ recomandat maxim, permis de lege şi nu unul minim, interzis. În plus,
precizează că efectele politicii de vânzări (document în care erau stipulate clauzele legate de preţul de
revânzare împărţirea pieţelor de desfacere pentru distribuitori) sunt limitate atât ca durată de aplicare,
cât şi ca preţuri practicâte de distribuitorii Wrigley – cu ştiinţă Wrigley oferind discounturi
suplimentare şi preţuri mai mici consumatorilor.

Politica de promovare
Campaniile de promovare sunt extrem de importante pentru o comapanie ca Wrigley, care
conţinuă să investească foarte mult pentru facilitarea accesului consumatorilor la mărcile preferate, la
informaţiile despre produse, precum şi poziţionarea acestora în conştiinţa consumatorilor.
Prin evoluţia pe piaţa românească, Wrigley România reuşeşte să reprezinte cu succes compania-
mama, ce are peste 100 de ani de tradiţie în fabricarea gumei de mestecat şi a produselor conexe cele
mai diverse.

9
1.4. Organigrama

Fig 1.3. Organigrama Wrigley România (parţial)

Country Manager
Romania

Area Sales Area Sales Area Sales Area Sales


Manager Manager Manager Manager
Moldova Muntenia Ardeal Banat

Area Sales Area Sales Area Sales


Coordonator Coordonator Coordonator
IS + VS BT + SV NT + BC

Agenti vanzari IS Agent vanzari VS Agenti vanzari BT Agent vanzari SV Agenti vanzari NT Agent vanzari BC Agenti vanzar
x2 x2 x1 x2 x1 x2 x2
Capitolul 2: CONCEPEREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

2.1. Estimare indicatori (2010)

Potenţial de piaţă pentru produs


Analiza s-a realizat strict la piaţa ce cuprinde zona municipiului Iaşi. Pentru a determina
potenţialul pieţei pentru desfacerea produsului gumă de mestecat va fi nevoie să se ia in cosiderare care
este populaţia iaşului şi care structura acesteia. Astfel conform datelor statistice de pe site-ul Primăriei
Municipiului Iaşi http://www.primaria-iasi.ro/content.aspx?lang=RO&item=1612 populaţia
municipiului Iasi 365.978 locuitori dintre care:
1. 175.077 - persoane de gen masculin
2. 190.901 - persoane de gen feminine.
La această, populaţie cu domuciliul stabil în Iaşi trebuie sa avem in vedere şi persoanele aflate
în tranzit, populaţia aflată temporar în zona municipiului Iaşi precum care se ridică la cca 100.000 –
60.000 de studenţi cu vârste cuprinse între 19-24 ani, diverse categorii profesionale care se află
temporar pe teritoriu municipiului precum şi turişti. Dimensiunea pieţei potenţiale va fi dată de
capacitatea de cumpărare a potenţialilor clienţi la un moment dat. Este foarte important sa se cunoască
care este structura populaţiei care vor constitui potenţialii clieţi. Astfel structura pe categorii de vârstă a
întregii populaţii a municipiului Iaşi este prezentat în tabelul de mai jos:

Tabel 2.1. Structura populaţiei Municipiului Iaşi pe categorii de vârste


Nr Categorii pe Ponderea in Valoare
crt varste total populaţie (%) absoluta
(ani)
1 10-14 8 24.478
2 15- 19 8,7 26.620
3 20-24 10,3 91.516
4 25-29 8,3 25.396
5 30-34 8,5 26.008
6 35-39 4,9 14.993
7 40-44 6 18.359
TOTAL 54,7% 227.370

Astfel daca consumul mediu de gumă este de 12 pachete pe an calculul ne duce la o cantitate de
227.370 locuitori potenţiali clienţi x 12 pachete = 2.728.440 pachete pe an
ceea ce valoric inseamnă incasări în valoare de 2.728.440 x 1,1 ron pe pachet = 3.001.284 ron
- s-a luat în calcul preţul pachetului de gumă pastile care este şi cel mai solicitat de consumatori.
Dacă luăm în calcul o menţinere a cifrei consumatorilor potenţiali constantă atunci putem stabili
o piaţă potenţială exprimată valoric în jurul valorii de 3.000.000 ron pentru anul 2010 pentru piaţa
municipiului Iaşi.

Tabel 2.2. Piaţa potenţială exprimată valoric existentă în anul 2010 pentru guma de mestecat
Anii 2010
Vânzări RON 3.000.000

Aceste valori au fost obţinute prin considerarea numărului potenţialilor clienţi să rămănă
constant doar consumul modificându-se uşor în creştere, consum susţinut de eliminarea efectelor
puternice ale crizei financiare mondiale – bugetele familiilor se prognozează că vor cunoaşte stabilitate
în perioada iunie 2010 – decembrie 2010.

Previziune de vânzări în ramură


In epoca moderna, in care viteza e cuvantul de ordine, guma de mestecat a devenit un produs
aproape indispensabil. Gustul racoritor care alunga mirosurile neplacute si proprietatile de ingrijire pe
care le are asupra dintilor au facut din acest produs unul cu mare priza la publicul de toate varstele.
Care este impactul sau asupra comerciantilor si asupra consumatorului final sunt chestiuni deosebit de
importante pentru orice jucator de pe aceasta piata. Integrarea europeana va aduce mai aproape stilul de
viata occidental, in care guma de mestecat atinge un nivel al consumului aproape triplu fata de media
romaneasca.
Consumul2 anual de guma de mestecat in Romania nu depaseste 12 pachete de guma pe
locuitor. La momentul actual, piata de guma de mestecat din Romania se afla in plin proces de
dezvoltare. Pe piata gumei de mestecat din Romania, din care fac parte gumele de mestecat pentru
adulti si cele pentru copii, actioneaza in acest moment mai multi jucatori de dimensiuni diferite.
Segmentul se afla in crestere continua in ultimii ani, iar potentialul este unul deosebit si in ceea ce
2
http://www.revista-piata.ro/articole/analize--tendinte/guma-de-mestecat---o-piata-pentru-care-calitatea-e-singurul-atu-care-
dureaza.html

12
priveste perioada urmatoare datorita faptului ca nivelul consumului este inca scazut, iar infrastructura
de comercializare se dezvolta si ea, o data cu sporirea puterii de cumparare a populatiei
Comparativ cu alte tari, ritmul de crestere al pietei romanesti de guma de mestecat este foarte
accentuat. Desi mai are mult de recuperat, piata romaneasca a gumei de mestecat se poate mandri cu un
nivel de crestere extrem de acccelerat si cu o oferta la fel de variata ca si omoloagele ei europene:
Romania se aseamana insa cu tarile europene in ceea ce priveste varietatea produselor existente,
calitatea acestora - vorbind strict de compania noastra, Wrigley livreaza aceeasi calitate foarte buna in
fiecare regiune geografica in care este prezenta - precum si deschiderea consumatorului fata de nou.
Publicul-tinta pe segmentul guma de mestecat este unul foarte general - practic, oricine este un
potential consumator. Wrigley priveste acest univers extins de potentiali consumatori in dinamica sa,
incercand ca prin inovatii sa atinga preferinte cat mai diverse.
Avand in vedere ca guma de mestecat e cel mai consumat produs din categoria dulciuri dupa
ciocolata se poate deduce ca ea nu poate lipsi de pe rafturile niciunui comerciant. In opinia
specialistilor, guma de mestecat este un tip de produs apreciat de comercianti, indiferent de
dimensiunea acestora. Este greu de imaginat in zilele noastre un magazin de produse alimentare din
care el sa lipseasca sau in care sa nu existe cerere. Practic, fiind vorba de un produs de impuls (produs
care se achizitioneaza fara o planificare anterioara), cererea apare la contactul cu produsul, iar pretul
acestuia - despre care nu se poate afirma ca ar fi prohibitiv - conduce la achizitionare, comerciantul
avand astfel vanzari sigure.
Previzionarea vânzărilor în ramură a pornit de la datele prezentate referitor la piaţa potenţială
existentă pe piaţa municipiului Iaşi. Acele vor fi ajustate sub acţiunea mai multor factori care pot
acţiona asupra vânzărilor de gumă de mestecat. Dintre factorii care influenţează vânzările enumerăm:
- numărul de ofertanţi existenţi pe piaţă
- cererea consumatorilor
- factori necontrolabili precum:
- sociali – somaj, războaie
- economici – criză economică, recesiune,
- politici – instabilitate politică cu efecte asupra retragerii unor ofertanţi de pe piaţă
- naturali – cataclisme.
În tabelul de mai jos au fost evidenţiate valori ale previziunilor de vânzări în ramură pentru
gumă de mestecat cu referire la anul 2010

13
Tabel 2.2. Previziuni privind vânzările de guma de mestecat pentru anii 2010 şi 2011
Anii 2009 2010
Vânzări RON 2.509.284 2.700.000

Calculele s-au bazat pe istoricul vânzărilor de astfel de produse la nivelul Municipiului Iaşi.
Extrapolând rezultatele anticipăm valorile din tabelul de mai sus.

Previziune de vânzări a firmei


Pe piaţa municipiului Iaşi Wrigley deţine cca 87% din piaţa locală. Dacă ar fi să păstrăm
proporţia putem anticipa care este cota ce revine organizaţiei din piaţa potenţială.

Tabel 2.3. Vânzări anticipate a fi realizate de Wrigley România pe piaţa municipiului Iaşi pentru anii
2010
Anii 2009 2010
Vânzări RON 2.180.000 2.350.000

Remarcăm o creştere nu foarte mare a valorii vânzărilor lucru uşor de anticipat în condiţiile în
care bugetele familiilor cunosc stagnări sau chiar reduceri datorită recesiunii economice. Este greu de
anticipat trendul vânzărilor pe o piaţă volatilă.
Din punct de vedere cantitativ se vor avea în vedere următoarele cantităţi de gumă de mestecat

Tabel 2.4. Cantităţi de gumă anticipate a fi vândute de Wrigley România pe piaţa municipiului Iaşi
pentru 2010
Anii 2009 2010
Vânzări (pachete) 1.626.836 1.819.090

vânzare

14
T(timp)
I C M D

Fig. 2.1. Ciclul de viaţă al produsului

Produsele Wrigley se află în etapa de creştere. Având în vedere că produsele Wrigley sunt in
etapa de creştere, distribuţia, selectivă în cazul nostru, este si ea prosperă. Piaţa gumei de mestecat mai
are mult până a deveni o piaţă saturată.

2.2. Organizarea forţei de vânzare

Criteriul de aşezare în teren


Strategia folosită este cea selectivă. Producătorul işi distribuie produsele prin intermediul mai
multor firme specializate alese în funcţie de anumite criterii. Printre aceste criterii putem enumera
dimensiunile distribuitorului (măsurate prin volumul său de afaceri), calitatea serviciilor oferite şi
competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorilor. Această strategie implică utilizarea mai multor
intermediari dispuşi să distribuie un anumit produs. Ea este folosită atât de firme mai vechi, cât şi de
firme recent intrate pe piaţă, care caută să-i atragă pe distribuitori promiţându-le acordarea dreptului de
distribuţie selectivă. Firma nu mai este nevoită să-şi distribuie eforturile asupra mai multor puncte de
desfacere, unele dintre acestea situate la o distanţă mare de firmă, putând stabili o colaborare eficientă
cu câţiva intermediari aleşi de ea.
Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului de comercializare,
permiţând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieţei, în condiţiile unui control mai
eficient şi ale unir costuri mai mici, în comparaţie cu distribuţia intensivă.

15
Aceasta strategie face ca produsul să acopere o bună parte din piaţă iar nivelul vânzărilor şi al
profitului să fie ridicat. Această strategie permite producătorilor să realizeze un control mai eficient şi
cu costuri mai mici asupra distrbuţiei. Prin distribuţia selectivă firma Wrigley România caută să obţină
o colaborare mai bună din partea distribuitorilor (participarea acestora la cheltuielile de publicitate şi
promovare, aceeptarea produselor noi, transmiterea de informatii, producţia, garantarea serviciilor).
Principalii distribuitori sunt SECA Distribution, ERNA Distribution şi GABI’S PAPPA REALE.

Maniera de tratare a clienţilor majori


Pentru clienţii majori, adică hipermarketurile, supermarketurile care preiau constant cantităţi mari şi
sortimente diverse le sunt alocaţi responsabili denumiţi şi Key Accounteri care ţin o legătură continuă
cu aceştia. Rolul lor este de a asigura derularea relaţiilor comerciale în condiţiile stabilite prin contract
aceştia urmărind pe lângă aprovizionarea clientului cu marfă şi modalităţile de încasare şi condiţii.
În categoria clienţilor majori includem hypermarketuri sau supermarketuri, care achiziţionează
produse de valori mari şi foarte mari, precum:
- Metro Cash & Carry
- Carrefour
- Selgros
- Billa
- Plus
- Kaufland.
Acest tip de relaţie impune alocarea unor persoane anume key accounter-ul care sa gestioneze
relaţiile cu aceşti clienţi care va asigura derularea relaţiilor cu acest tip de client şi de care este direct
răspunzător.

2.3. Număr reprezentanţi

Strategia adoptata de forţa de vânzare are serioase implicaţii asupra structurii acesteia. Daca
firma vinde un singur gen de produse, iar clienţii sunt amplasaţi in mai multe localitati, atunci
compania foloseste o forţa de vânzare teritoriala.
O data ce firma si-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale de vânzare, ea
este gata sa analizeze problema mărimii forţei de vânzare. Agenţii de vânzări se număra printre activele
16
cele mai productive si totodată, cele mai costisitoare ale unei firme. Cresterea numărului lor va duce
atât la creşterea vânzărilor dar si la creşterea costurilor.
După ce compania stabileşte numărul de clienţi pe care doreşte sa-i contacteze, ea poate utiliza,
pentru a stabili mărimea forţei de vânzare, metoda volumului de munca necesar. Ne vom referi în
analiză numai la clienţii grosişti asa numitele Acount-uri pe care fiecare agent le va avea în subordine.
Aceasta metoda consta in următoarele etape:
1. clienţii sunt grupaţi pe categorii de mărime, in funcţie de volumul total de vânzări.
2. sunt stabilite frecventele de vizitare (adică numărul de vizite de vânzare care se
fac unui beneficiar in cursul unui an calendaristic), pentru cazul fiecărei categorii de vânzări.
3. numărul de beneficiari din cadrul fiecărei categorii se inmulteste cu frecventa de
vânzare corespunzătoare ,pentru a se obţine volumul de munca necesar pentru intrega tara (încărcarea
personalului), exprimat in număr de vizite de vânzări pe lună/ an .
4. se determina apoi numărul mediu de vizite de vânzări pe care îl poate face, într-o
lună sau intr-un an, un agent de vânzări, reprezentant zonal
5. numărul agenţilor de vânzări necesari este apoi determinat prin impartirea
numărului anual total de vizite necesare la numărul mediu anual de vizite pe care le poate face un agent
de vânzări.
In organizaţie forţa de vânzare este structurata după tipul canalului de vânzare in trei divizii:
- divizia ON (si anume, clientul este persoana juridica pentru care produsele distribuite de noi sunt
folosite ca si materie prima pentru preparatele care urmează sa fie oferite consumatorilor pentru a fi
consumate direct in unităţile acestora. In aceasta categorie intra clienţii din canalul HoReCa)
- divizia OFF (si anume, clientul cumpăra produsele pentru a le revinde in magazinele sale. In aceasta
categorie intra clienţii din canalul Retail)
- divizia speciale (si anume, clientul este unul din marile lanţuri de magazine cum ar fi: Metro Cash &
Carry, Selgros, etc.)
În derularea activităţii de vânzări a organizaţiei s-au avut în vedere atât deciziile pe orizontală
cât şi pe verticală. În ceea ce priveşte deciziile pe verticală se utilizează funcţii ierarhice de
subordonare cum sunt Area sales manager, Area sales coordonator şi Agenţii de vânzări. Abordarea pe
orizontală se referă la funcţii existente în organigramă la acelaşi nivel de autoritate. Astfel, pe aceeaşi
linie ierarhică sunt toţii Area sales cordonator cu zonele de responsabilitate alocate precum şi Key
accounterii.
Astfel nevoia de vanzare a organizatiei cuprinde:
- Area Sales Manager 6
17
- Area Sales Coodonator 24
- Key account 6
- Agenti 80
Pentru zona moldovei cuprinzând cele 7 judeţe Suceava, Botoşani, Neamt, Iaşi, Bacău, Vaslui,
Galaţi sunt alocaţi următorii salesmen:
- Area Sales Manager 1
- Area Sales Coodonator 4
- Key account 1
- Agenti 13

2.4. Delimitare teritorii de vânzare

Delimitarea este dată de fiecare zonă a tării. Pentru fiecare zonă a ţării este alocat şi un key
acount care va avea în atribuţie derularea relaţiilor comerciale cu marii clienţi precum hipermarketurile
şi supermarketurile.
În zona Moldovei împărţirea s-a realizat luând în consideraţie judeţele existente, fiecare judeţ
constituidn o zonă de responsabilitate alocată unui Area Sales Coordonator. Fiecărui Area Sales
Coordonator îi sunt alocate câte două judeţe; pentru cel avut în analiza proiectului s-a stabilit judeţul
Iaşi şi Vaslui.
Fiecare judeţ este împărţit la rândul său pe zone luând în calcul şi mărimea zonei pentru a fi
alocate unei reponsabil şi anume agenţi de vânzări, funcţie de numărul clienţilor.
Zonei Municipiului Iaşi îi va fi alocată 2 agenţi pentru clienţii mici şi mijlocii aşa cum sunt
definiţi în documentele organizaţiei iar key account-ul alocat va gestiona relaţia cu clienţii mari din
municipiu.
Astfel municipiul iaşi a fost împărţit în două zone clar delimitate pe principiul numărului de
clienţi potenţiali şi existenţi astfel încât eforturile agenţilor sa fie egal.
Aceste zone sunt:
- Zona I formată din: Dacia, Alexandru, CUG, Nicolina, Galata şi Mircea cel Bătrân
- Zona II formată din: Copou, Centru, Podu Roş, Tudor Vladimirescu, Tătăraşi, Doi Băieţi şi Bucium.

2.5. Plan de target-uri pentru 2010

Target-urile avute în vedere de organizaţie se referă atât la efecte cât şi la eforturile efectuate
18
pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel în vederea maximizării profiturilor Wrigley va avea în
vedere
- target de vânzări exprimat în valoric şi cantitativ pentru fiecare categorie de personal
- target de activităţi în care se vor stabili număr minim de clienţi noi contactaţi şi numărul
minim de vizite ale clienţilor deja existenţi
- target de cheltuieli în care se vor stabili cheltuieli maxime acceptate a se deconta şi o valoare
minimă a profitului obţinut.
Analiza target-urilor s-a realizat pentru fiecare poziţie din organigramă. Astfel au fost luate în calcul
următoarele funcţii: Area Sales Coodonator, Key account şi Agent de vânzări. Calculele sunt realizate
pentru o perioadă de 3 luni, trimestrial.
Pentru anul 2010 organizaţia a stabilit niste target-uri care trebuiesc atinse de personalul său din
Municipiul Iaşi asa acum sunt prezentate in tabelul de mai jos:

Tabel 2.5. Target-uri trimestriale stabilite pentru echipa de vânzări din Municipiul Iaşi
Nr Funcţie Target de vânzări Target de activităţi Target de cheltuieli
crt Cantităţi Valoare Clienţi noi Clienţi existenţi Cheltuieli Profit
pachete RON
1 Area Sales Coodonator - -
2 Key account 230.000 253.000 - -
3 Agent de vânzări 350.000 385.000 - - -

În funcţie de realizarea acestor target-uri fiecărei echipe sau angajat se vor stabili bonusuri sau
alte mijloace de recompensare.

19
Capitolul 3: IMPLEMENTAREA PLANULUI DE VÂNZĂRI

3.1. Fişe de post şi specificaţii de post

FIŞA POSTULUI

Denumirea postului: Area Sales Coodonator


Departament: Vânzări
Răspunde faţă de: Area Sales Manager

Cerintele postului:
Studii superioare
Cunoştinţe economice de bază
Cunoştinţe cel puţin de nivel mediu de limba engleză

Abilităţi:
Aptitudini de comunicare
Este un om de acţiune, un bun constructor şi conducător de echipă, bun negociator, motivator
Competenţă în planificare şi organizarea bugetului precum şi activităţii de vânzări

Experienţă:
Experienţă în activitatea de vânzare cel puţin 3 ani

Responsabilităţi:
- Elaborează planul de vânzări pentru produsele necesar a se comercializa.
- Elaborează strategia de vânzări
- Elaborează studiile de piaţă şi rapoarte statistice în timp util.
- Coordonează acţiunile de vânzări pentru zona de responsabilitate.
- Întocmeşte rapoarte săptămânale privind situaţia vânzărilor
- Evaluează activitatea, ţine evidenţa acestora, şi a muncii prestate de echipa de vânzări din
suordine;
- Întocmeşte contractele de vânzare-cumpărare, în două exemplare, şi îl înaintează în vederea
semnării;
- Urmăreşte împreună cu serviciul contabilitate încasarea creanţelor
- Identifică şi implementează oportunităţi de promovare a produselor şi de posibile pieţe de
desfacere a produselor
- Stabileşte, dezvoltă şi implementează acţiunile de promovare ale produselor şi imaginii
organizaţiei (reprezentarea companiei cu ocazia diverselor manifestări, dezvoltarea de materiale
promoţionale, contribuţie la dezvoltarea şi întreţinerea de website-uri produse/ organizaţie).
- Menţine relaţia de bază existentă cu clienţii şi abordează noi clienţi/ pieţe de desfacere pentru
20
produse.
- Coordoneaza politica şi strategia de suport pentru clienţii existenţi şi potenţiali.
- Participă la şedinţele lunare de analiză a realizărilor, rezultatelor din campaniile de promovare
produse şi formulează sugestii de promovare a produselor.

Standarde de performanţă:
- Rezultate satisfăcătoare legate de atingerea obiectivelor stabilite în planul de vânzări şi
marketing.
- Abilitate satisfăcătoare de manager, de comunicare cu personalul/ clienţii, atenţie la detalii.
- Operare în departament în cadrul bugetului.
- Rezultate satisfăcătoare în urma auditurilor interne şi externe.

Resurse:
- Personalul şi resursele din subordine.
- Autoritate:
- Aprobă obiectivele şi metodele de lucru pentru echipele de vânzări
- Managementul resurselor alocate şi disponibile

Denumirea postului: Key account


Departament: Vânzări
Răspunde faţă de: Area Sales Coordonator

Cerintele postului:
Studii superioare
Cunoştinţe economice de bază
Cunoştinţe cel puţin de nivel mediu de limba engleză

Abilităţi:
Aptitudini de comunicare
Este un om de acţiune, bun negociator, motivator
Competenţă în planificare şi organizarea activităţii de vânzări

Experienţă:
Experienţă în activitatea de vânzare cel puţin 1 an

Responsabilităţi:
- Elaborează planul de vânzări pentru produsele necesar a se comercializa.
- Elaborează studiile de piaţă şi rapoarte statistice în timp util.
- Coordonează acţiunile de vânzări pentru zona de responsabilitate.
- Întocmeşte rapoarte periodice privind situaţia vânzărilor
- Întocmeşte contractele de vânzare-cumpărare, în două exemplare, şi îl înaintează în vederea
semnării;
- Urmăreşte împreună cu serviciul contabilitate încasarea creanţelor
- Identifică şi implementează oportunităţi de promovare a produselor şi de posibile pieţe de
desfacere a produselor
21
- Stabileşte, dezvoltă şi implementează acţiunile de promovare ale produselor şi imaginii
organizaţiei (reprezentarea companiei cu ocazia diverselor manifestări, dezvoltarea de materiale
promoţionale, contribuţie la dezvoltarea şi întreţinerea de website-uri produse/ organizaţie).
- Menţine relaţia de bază existentă cu clienţii şi abordează noi clienţi/ pieţe de desfacere pentru
produse.
- Coordoneaza politica şi strategia de suport pentru clienţii existenţi şi potenţiali.
- Participă la şedinţele de analiză a realizărilor, rezultatelor din campaniile de promovare produse
şi formulează sugestii de promovare a produselor.

Standarde de performanţă:
- Rezultate satisfăcătoare legate de atingerea obiectivelor stabilite în planul de vânzări şi
marketing.
- Abilitate satisfăcătoare de vânzător, de comunicare cu clienţiia aflaţi în portofoliu, atenţie la
detalii şi la termene.

Resurse:
- Aprobă obiectivele şi metodele de lucru pentru atingerea obiectivelor care le supune aprobării
- Responsabilitatea managementului resurselor alocate şi disponibile

Denumirea postului: Agent de vânzări


Departament: Vânzări
Răspunde faţă de: Area Sales Coordonator

Cerintele postului:
Studii superioare
Cunoştinţe economice de bază
Cunoştinţe cel puţin de nivel mediu de limba engleză

Abilităţi:
Aptitudini de comunicare
Este un om de acţiune, bun negociator, motivator
Competenţă în planificare şi organizarea activităţii de vânzări

Experienţă:
Experienţă în activitatea de vânzare cel puţin 6 luni

Responsabilităţi:
- Elaborează planul de vânzări pentru produsele necesar a se comercializa.
- Elaborează studiile de piaţă şi rapoarte statistice în timp util.
- Coordonează acţiunile de vânzări pentru zona de responsabilitate.
- Întocmeşte rapoarte periodice privind situaţia vânzărilor
- Întocmeşte contractele de vânzare-cumpărare, în două exemplare, şi îl înaintează în vederea
semnării;
- Urmăreşte împreună cu serviciul contabilitate încasarea creanţelor
- Identifică şi implementează oportunităţi de promovare a produselor şi de posibile pieţe de
desfacere a produselor
- Stabileşte, dezvoltă şi implementează acţiunile de promovare ale produselor şi imaginii
22
organizaţiei (reprezentarea companiei cu ocazia diverselor manifestări, dezvoltarea de materiale
promoţionale, contribuţie la dezvoltarea şi întreţinerea de website-uri produse/ organizaţie).
- Menţine relaţia de bază existentă cu clienţii şi abordează noi clienţi/ pieţe de desfacere pentru
produse.
- Coordoneaza politica şi strategia de suport pentru clienţii existenţi şi potenţiali.
- Participă la şedinţele de analiză a realizărilor, rezultatelor din campaniile de promovare produse
şi formulează sugestii de promovare a produselor.

Standarde de performanţă:
- Rezultate satisfăcătoare legate de atingerea obiectivelor stabilite în planul de vânzări şi
marketing.
- Abilitate satisfăcătoare de vânzător, de comunicare cu clienţiia aflaţi în portofoliu, atenţie la
detalii şi la termene.

Resurse:
- Aprobă obiectivele şi metodele de lucru pentru atingerea obiectivelor care le supune aprobării
- Responsabilitatea managementului resurselor alocate şi disponibile

3.2. Surse de recrutare şi proceduri de selecţie

Pentru organizaţie principala sursa de recrutare este piaţa de muncă zonală. Pentru a se asigura
că vor fi angajaţi cei mai performanţi oameni în domeniu se vor urma procedurile de recrutare ale
organizaţiei.
Sursele de recrutare pentru personalul de vânzări sunt:
- instituţiile specializate de formare profesională – universităţi, licee, forţele de muncă
- firmele specializate pentru recrutarea personalului – din ce în ce mai solicitat
- recomandări din partea personalului intern
Selecţia personalului pentru desfăşurarea activităţii de vânzări se va face prin urmarea unei
proceduri interne care va conţine următorii paşi:
- după ce personalul a fost recrutat a avut loc o primă selecţie pe baza CV-urilor depuse de
aceştia
- se vor analiza autenticitatea declaraţiilor în CV-urile personale
- va urma susţinerea unui interviu cu Directorul Comercial şi cu Country Managerul prin care se
vor evidenţia abilităţile de salesman a fiecărui candidat
- după selecţia realizată vor avea loc întocmirea formalităţilor de angajare

23
3.3. Program de training-uri

Instruirea forţei de vânzare


Clienţii din ziua de azi nu pot face afaceri cu agenţii de vânzări incapabili. Clienţii sunt mai
pretenţioşi si au de-a face cu mult mai mulţi furnizori. Clienţii se aşteaptă ca agenţii de vânzări sa
cunoască in profunzime produsul, sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al
clientului si sa fie eficienţi si de încredere. Aceasta situaţie a dus la necesitatea unor investiţii mult mai
mari in instruire.
Programele de instruire sunt costisitoare. Ele implica mari cheltuieli cu instructorii, cu
materialele si spatiile de invatamant, retribuirea unei persoane care inca nu vinde nimic si pierderea
unor ocazii favorabile legate de faptul ca proaspatul angajat nu este inca pe teren. Insa aceste programe
s-a dovedit ca sunt esenţiale.
Acum, agenţii nou angajaţi in compania Wrigley România participa la cursuri de instruire care
pot dura intre 2 – 4 saptamani.
Cursurile de instruire au mai multe scopuri:
- agenţii de vânzări sa cunoască compania si sa se identifice cu ea (se prezintă istoricul si obiectivele
companiei, structura organizatorica si ierarhica, perosoanele care deţin principalele funcţii de
conducere, structura financiara a companiei si facilitatile pe care le oferă aceasta , principalele produse
si mărimea volumelor lor de vânzări )
- agenţii de vânzări trebuie sa cunoască produsele (cursanţilor le este prezentat modul de fabricare a
produselor si diferitelor utilizări care le au )
- agenţii de vânzări trebuie sa cunoască caracteristicile clienţilor si concurenţilor (agenţii de vânzări
invata despre diferitele tipuri de clienţi si despre nevoile lor , despre motivele lor de a cumpăra si
despre obiceiurile lor referitoare la cumpărare .Ei invata si despre strategiile si politicile comerciale ale
companiei si ale concurenţilor acesteia)
- agenţii de vânzări trebuie sa ştie cum sa facă prezentări comerciale eficiente (agenţii de vânzări sunt
instruiţi cu privire la principiile de baza ale vânzării .In plus , compania subliniază principalele
argumente pentru fiecare produs in parte si pune la dispoziţia agentului de vânzări un scenariu de
vânzări)
- agenţii de vânzări trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilităţile legate de activitatea pe teren
(agenţii sunt instruiţi cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii efectivi si cei potenţiali, cum sa-si

24
utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli, cum sa-si facă rapoartele si cum sa-si stabilească itinerariile
in mod eficient)

Team building
Teoria ne spune ca team building-ul este in mod clar un instrument - building the team‐
nu este un scop in sine, ceva ce sprjina atingerea unei performante planificate. Din acest motiv, rezulta
doua concluzii:
- el trebuie sprijinit si de actiuni/activitati/ intrumente aditionale pentru a ajuta echipa sa ajunga unde
trebuie;
- clientii trebuie sa inteleaga ca un singur TB nu va face minuni, de aceea este important sa aiba
continuitate in educarea angajatilor si sa aiba un program coerent care contribuie la dezvoltarea
echilibrata a mai multor arii, nu o succesiune incoerenta de TB-uri si alte evenimente de HR.
Acest tip de abordare este o transformare/ evaluare pur calitativa, al carei cauze pot fi multiple.
Nu putem separa rezultatul training-ului de team building de alti factori de durata a 3; 6; 12 luni,
termen in care performanta individuala/ pe echipa sa creasca ca rezultat al conditionarii din training. Ce
e si mai trist este ca, desi training-ul putea sa fie perfect, fara suport din partea managerului si a echipei,
schimbarea comportamentului poate fi inhibata, sau chiar data uitarii. De exemplu, chiar daca ai fost
incurajat sa comunici si sa oferi feedback eficient tuturor membrilor echipei, dar Unit Manager-ul iti
recomanda sa nu ii ajuti pe celalti, pentru ca numai asa poti fi primul si poti obtine bonusul, uiti tot ce
ai fost invatat in programul de team building.
Un alt defect al implementarii esalonatea training-ului de team building prin programe
succesive este migratia ridicata a fortei de munca. Unii dintre angajati pot pleca inainte de a termina
programul de building the team cu durata de 1 an sa zicem. In aceasta situatie trainer-ul si programul de
team building nu isi ating tinta din motive ce nu tin de training in sine. Acesta este un risc care trebuie
asumat insa.
Team building-ul eficient si notiunea de high performance team poate fi atinsa numai prin
atingerea unor obiective intermediare care sa ne aduca mai aproape de telul final. Managerii care
finanteaza, impreuna cu departamentul de training, trebuie sa aiba o actiune coordonata si esalonata
pentru a aduce echipa in zona dorita. Desi invetitia este mai mare, ea aduce un profit, spre deosebire de
abordarea cealalta – facem un rafting frate, ca e tare, care cele mai multe ori este arbitrara

3.4. Politici de salarizare


25
Motivarea materiala / non materiala a forţei de vânzări
Unii agenţi de vânzări vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primească vreun
instructaj din partea conducerii. Pentru ei, activitatea de vânzare este cea mai fascinanta slujba din
lume. Ei sunt ambiţioşi si automotivati. Insa, majoritatea agenţilor de vânzări necesita încurajări si
stimulente speciale pentru a munci la întreaga lor capacitate. Aceasta afirmaţie este adevărata mai ales
in cazul activităţii de vânzări de teren, din următoarele motive:
- natura slujbei: in activitatea de vânzare, stările de frustare sunt foarte frecvente. De obicei, agenţii de
vânzări lucrează singuri, programul lor este neregulat si ei sunt adesea departe de casa. Ei se confrunta
cu concurenta agresiva pe care le-o fac alţi agenţi de vânzări; se situează pe o poziţie de inferioritate
fata de comparator; adesea nu dispun de autoritatea de a putea face ceea ce este necesar pentru a câştiga
un beneficiar; pierd comenzi mari pentru obţinerea cărora au muncit din greu.
- natura umana: majoritatea oamenilor nu muncesc la întreaga capacitate in absenta unor stimulente
speciale, cum ar fi câştigul financiar sau recunosterea pe plan social.
- problemele personale: uneori, agenţii de vânzări sunt preocupaţi de probleme personale.
În Wrigley România politica de salarizarea urmăreşte recompensarea indivizilor care contribuie
eficient la cresterea economică a organizaţieii. În acest sens au fost stabilite grile de salarizare în
funcţie de vechimea în muncă, pregătire profesională, rezultate, recomandări din partea clienţilor
precum şi alte criterii pe care organizaţia le consideră eficiente la stabilirea unui plan de salarizare
echitabil. Astfel s-au stabilit următoarele grile de salarizare în funcţie de vechimea în funcţie în cadrul
firmei:
- între 350 eur şi 500 eur pentru personalul proaspăt angajat
- între 400 – 650 eur pentru cei care au între 1 şi 3 ani vechime
- între 450 şi 750 eur pentru cei care au o vechime mai mare de 3 ani în companie.
Aceasta grilă de salarizare urmăreşte şi o modalitate de motivarea a personalului şi asigurarea unor
condiţii optime de muncă.
Cu cat este mai mare motivaţia agentului de vânzări, cu atât este mai mare si efortul lui; efortul
mai mare va duce la performante mai mari; performantele mai mari vor duce la recompense mai mari;
recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacţie; iar o satisfacţie mai mare va duce la
creşterea motivaţiei .

Motivaţie > Efort > Performante > Recompense > Satisfacţie

26
1. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca pot vinde mai mult
daca muncesc mai mult sau daca sunt instruiţi sa muncească intr-un mod mai inteligent. Insa, daca
volumul vânzărilor este determinat in cea mai mare măsura de condiţiile economice sau de acţiunile
concurentei, atunci aceasta legătura este, intr-o anumita măsura, nedeterminata.
2. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca recompensele pe
care le vor primi daca realizează performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare
făcute. Insa daca recompensele par a fi stabilite arbitrar, sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit,
aceasta legătura este nesigura.
Retribuirea agenţilor de vânzări este strict legata de gradul de îndeplinire a targetului valoric si
cantitativ stabilit de conducerea companiei. Targetul de vânzări este stabilit in general la valori mai
mari decât valorile prognozate pentru a-i forţa pe manageri si pe agenţii de vânzări sa lucreze la
capacitatea lor maxima. In aceste condiţii s-ar putea ca firma sa realizeze volumul de vânzări
prognozat, chiar daca agenţii de vânzări nu reuşesc sa-si îndeplinească normele de lucru.
Fiecare manager de vânzări zonal împarte cota ce revine zonei respective intre agenţii care
activează in acea zona. In domeniul stabilirii targetului de vânzări exista 3 variante:
- varianta targetelor mari, fixează targete mai mari decât cele pe care le va realiza majoritatea agenţilor
de vânzări, targete care sunt totuşi realizabile. Adepţii acestei variante considera ca targetele mari
indeamna la eforturi suplimentare;
- varianta targetelor modeste, stabileşte targete pe care majoritatea membrilor forţei de vânzare le pot
realiza.Adeptii acestei variante au sentimentul ca forţa de vânzare va considera ca aceste targete sunt
fixate cinstit si le va accepta, le va realiza si astfel, va câştiga încredere in sine.
- varianta targetelor variabile considera ca diferenţele la nivel individual care exista intre agenţii de
vânzări fac ca atribuirea de targete mari, pentru unii, si modeste, pentru alţii, sa fie indreptatita
Targetul unui agent de vânzări trebuie sa fie cel puţin egal cu volumul de vânzări realizat in
anul trecut de către acelaşi agent plus o fracţiune din diferenţa dintre potenţialul de vânzări al
teritoriului sau in anul curent si vânzările anului precedent, fracţiunea respectiva fiind cu atât mai mare
cu cat agentul de vânzări in cauza reacţionează mai favorabil la presiunile făcute asupra sa.
S-a constatat ca recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul, urmat de promovare,
dezvoltare in plan personal si sentimentul de împlinire profesionala. Recompensele cărora li s-a atribuit
cea mai mica valoare au fost simpatia si respectul, sentimentul de securitate si recunoaşterea meritelor.
Cu alte cuvinte, agenţii de vânzări sunt puternic motivaţi de salariul si de şansa de a promova, fiind mai
puţin motivaţi de complimente si de siguranţa locului de munca.
In cadrul firmei Wrigley România, stabilirea si comunicarea targetului de vânzări se face
27
utilizând cate puţin din fiecare varianta expusa mai sus.
Targetul se stabileşte anual pentru fiecare luna in parte/ divizie/ zona/ agent si are următoarea
componenta:
- target valoric
- target cantitativ (realizarea mixului de produs )
Bonusul pentru atingerea targetului valoric este condiţionata de realizarea mixului de produs .In
afara de bonusul pentru atingerea celor 2 obiective exista si bonusul de depăşire de target, procentul
constând din 1% din total depăşire .

3.5. Alte aspecte motivaţionale

Pentru a–si stimula forţa de vânzare, Wrigley România utilizează factori motivaţi suplimentari.
Bonusurile oferite echipei de vanzari poate fi acordat acestora in functie de vanzarile efectuate
sau de rezultatele obtinute din activitatea de vanzare. Astfel compania ofera bonusuri in bani in functie
de cantitatea vandula lunar sau la valoarea contractelor realizate

Nr Funcţie Bonusuri Target de vânzări


crt trimestriale Cantităţi Valoare
RON pachete RON
1 Area Sales Coodonator 3000 - -
2 Key account 6000 230.000 253.000
3 Agent de vânzări 2500 350.000 385.000

Acestia mai primesc anual si premiile de sarbatori precum cele de Craciun si Paste in valoare de
1500 ron.
Şedinţele de analiza a vânzărilor oferă agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii
interumane, reprezintă pentru aceştia o evadare din rutina de fiecare zi, o şansa de a se întâlni si de a
discuta cu ’mai marii firmei‘, precum si o şansa de a-si exterioriza sentimentele si de a se identifica cu
un grup mai mare. Întâlnire de analiza a vânzărilor sunt un important instrument de comunicare si de
creare a motivaţiei.
Tot pentru stimularea forţei de vânzări, in cadrul companiei Wrigley România se organizează
concursuri de vânzări cu premii ce pot consta in vacante, bani iar anunţarea castigatorilor se face in
cadrul şedinţelor naţionale de vânzări.

28
Componente necondiţionate de realizarea unui Componente condiţionate
nivel prestabilit al performanţei de realizarea unui nivel
prestabilit al performanţei
- Salariul - Prime fixe (sumă fixă,
- Beneficii marginale depinzând de o performanţă
Componente fixe - Alocaţii fixe pentru deplasări - de exemplu, atingerea unei
cote sau unui volum al
vânzărilor)
- Comisioane cu niveluri fixe sau progresive - Prime variabile (direct
(funcţii continue) proporţionale cu
- Alocaţii variabile pentru acoperirea cheltuielilor performanţa)
Componente proporţionale - Comisioane cu niveluri
(sau funcţionale) progresive sau regresive
(funcţii discontinue)
- Plafoane impuse
câştigurilor din comisioane

29