A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.

com to remove the watermark

MANAGEMENT
OBIECTUL DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI
 ACCEPłIUNILE GENERALE ALE
MANAGEMENTULUI
ÎN DICłIONARUL ENCICLOPEDIC:

„ŞTIINłA ORGANIZĂRII ŞI CONDUCERII FIRMEI” SAU
„ANSAMBLUL ACTIVITĂłILOR DE ORGANIZARE ŞI DE
CONDUCERE DESFĂŞURATE ÎN SCOPUL ADOPTĂRII
DECIZIILOR OPTIME ÎN PROIECTAREA ŞI REGLAREA
PROCESELOR MICROECONOMICE”.
ÎN TEORIA ŞI PRACTICA SOCIALĂ DIN CONTEXTUL
ROMÂNESC MANAGEMENTUL ARE SEMNIFICAłIA DE:
- ACTIVITATE PRACTICĂ (PROCES);

- CENTRU DE DECIZIE;

- DISCIPLINĂ ŞTIINłIFICĂ;

- CARIERĂ.
MANAGEMENTUL CA ACTIVITATE PRACTICĂ (PROCES):

„UN TIP SPECIAL DE MUNCĂ INTELECTUALĂ, PRIN
CARE O PERSOANĂ (MANAGERUL) DETERMINĂ ALTE
PERSOANE (SUBORDONAłII) SĂ DESFĂŞOARE
ANUMITE ACTIVITĂłI ÎN VEDEREA REALIZĂRII UNUIA
SAU MAI MULTOR OBIECTIVE” .

→ACTIVITATEA PRACTICĂ SAU PROCESUL DE

MANAGEMENT = UN PROCES DE MUNCĂ PRIN CARE
MANAGERUL INFLUENłEAZĂ ACTIVITATEA ŞI/SAU
COMPORTAMENTUL A CEL PUłIN UNEI ALTE
PERSOANE DECÂT EL ÎNSUŞI.
MANAGEMENTUL CA CENTRU DE DECIZIE:

„PERSOANA SAU GRUPUL DE PERSOANE INVESTITE CU
O AUTORITATE FORMALĂ, ÎN VIRTUTEA CĂREIA IAU
DECIZII PRIN CARE VOR INFLUENłA ACTIVITATEA
ŞI/SAU COMPORTAMENTUL ALTOR PERSOANE”

ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAłII EXISTĂ MAI MULTE

CENTRE DE DECIZIE: AGA, CA, COMITETUL DIRECTOR,
MANAGERUL GENERAL, MANAGERUL DE PRODUCłIE
ETC.
MANAGEMENTUL CA DISCIPLINĂ ŞTIINłIFICĂ:

„EXPLICITAREA NATURII ŞI TRĂSĂTURILOR
PROCESULUI DE MANAGEMENT ŞI CONTURAREA
UNUI ANSAMBLU ORGANIZAT DE CUNOŞTINłE
SPECIFICE FORMĂRI MANAGERILOR ŞI ORIENTĂRII
ACTIVITĂłII LOR”

→ FRECVENT SE UTILIZEAZĂ NOłIUNEA DE

MANAGEMENT PENTRU A DESEMNA TEORIA DIN
ACEST DOMENIU, CONOŞTIINłELE DIN DOMENIU
DESPRE MODUL DE ACłIUNE PRACTICĂ A
MANAGERILOR
MANAGEMENTUL CA PROFESIE (CARIERĂ):

„OPłIUNEA INDIVIDUALĂ A UNOR PERSOANE DE A
PRACTICA MANAGEMENTUL CA PE O PROFESIE.”

→ ESTE OPłIUNEA PRIN CARE SE SPERĂ CĂ SE POATE

ASIGURA UN STATUT PROFESIONAL BINE DEFINIT
ÎNSOłIT DE AVANTAJELE DAR ŞI DE RISCURILE
INERENTE”

LA ÎNCEPUTUL APARIłIEI MANAGEMENTULUI
ACESTA AVEA LA BAZĂ FLERUL, EXPERIENłA,
PUTEREA DE CONVINGERE ŞI CALITĂłILE LIDERULUI).

CREŞTEREA COMPLEXITĂłII ACTIVITĂłILOR ŞI
FOLOSIREA UNOR NOI TEHNICI DE MANAGEMENT A
CONDUS LA APARIłIA UNEI ŞTIINłE A
MANAGEMENTULUI.
MANAGEMENTUL CA ŞTIINłĂ:

„STUDIEREA PROCESULUI DE MANAGEMENT ŞI A
RELAłIILOR GENERATE DE ACESTA PENTRU A
IDENTIFICA ŞI GENERALIZA CONCEPTE, LEGI,
PRINCIPII, REGULI, PE BAZA CĂRORA SE POT CONCEPE
NOI METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT CAPABILE
SĂ ASIGURE CREŞTEREA EFICIENłEI ACTIVITĂłILOR
DESFĂŞURATE” .
MANAGEMENTUL ŞTIINłIFIC:

„APLICAREA LEGITĂłILOR, CONCEPTELOR,
METODELOR ŞI TEHNICILOR PUSE LA DISPOZIłIE
DE ŞTIINłA MANAGEMENTULUI ÎN PRACTICA
SOCIALĂ”

REPREZINTĂ PRACTIC MUNCA DE ZI CU ZI A

MANAGERILOR ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI
MANAGEMENT
FUNCłIILE
MANAGEMENTULUI

ACTIVITĂłILE SPECIFICE DESFĂŞURATE DE CĂTRE
MANAGERI SUNT GRUPATE ÎN CEEA CE SE NUMESC
FUNCłIILE MANAGEMENTULUI
-A PREVEDEA

H. FAYOL -A ORGANIZA
-A COMANDA
-A COORDONA
-A CONTROLA

- DEFINIREA OBIECTIVELOR

P. DRUCKER -ORGANIZAREA
- MOTIVAREA
-COMUNICAREA
-EVALUAREA, FORMAREA
PROFESIONALĂ
 FUNCłIILE MANAGEMENTULUI:

FUNCłIA DE PREVEDERE – constă în:

„ANSAMBLUL PROCESELOR PRIN INTERMEDIUL
CĂRORA SE DETERMINĂ OBIECTIVELE
ORGANIZAłIEI ŞI A COMPONENTELOR ACESTEIA”

REZULTATELE PREVEDERII SE CARACTERIZEAZĂ

DUPĂ ORIZONTUL DE TIMP , GRAD DE DETELIERE ŞI
OBLIGATIVITATEA LOR IN PROGNOZE, PLANURI ŞI
PROGRAME
FUNCłIA DE ORGANIZARE – constă în:

„STABILIREA ŞI DELIMITAREA PROCESELOR DE
MUNCĂ FIZICĂ ŞI INTELECTUALĂ, A
COMPONENTELOR ACESTORA, PRECUM ŞI
GRUPAREA ACESTORA PE POSTURI, FORMAłII DE
MUNCĂ, COMPARTIMENTE ŞI ATRIBUIREA LOR
PERSONALULUI, CORESPUNZĂTOR ANUMITOR
CRITERII ECONOMICE, TEHNICE ŞI SOCIALE, ÎN
VEDEREA REALIZĂRII ÎN CÂT MAI BUNE CONDIłII A
OBIECTIVELOR STABILITE PRIN PREVEDERE.”

STABILEŞTE CINE ŞI CUM TREBUIE SĂ CONTRIBUIE

LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIXATE PRIN
PREVEDERE
FUNCłIA DE COORDONARE – constă în:

„ANSAMBLUL PROCESELOR PRIN CARE SE
ARMONIZEAZĂ DECIZIILE ŞI ACłIUNILE
PERSONALULUI ORGANIZAłIEI ŞI A SUBSISTEMELOR
COMPONENTE, ÎN CADRUL OBIECTIVELOR
STABILITE PRIN PREVEDERE ŞI A SISTEMULUI
ORGANIZATORIC CREAT.”

COORDONAREA ÎMBRACĂ DOUĂ FORME:

COORDONARE BILATERALĂ (ÎNTRE UN ŞEF ŞI UN
SOBORDONAT), ŞI COORDONARE MULTILATERALĂ
(ÎNTRE UN ŞEF ŞI MAI MULłI SUBORDONAłI).
FUNCłIA DE ANTRENARE – constă în:

„ANSAMBLUL PROCESELOR PRIN CARE SE
DETERMINĂ PERSONALUL ORGANIZAłIEI SĂ
CONTRIBUIE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR
STABILITE PE BAZA LUĂRII ÎN CONSIDERARE A
FACTORILOR MOTIVAłIONALI.”

LA BAZA ANTRENĂRII STĂ MOTIVAREA CARE CONSTĂ

ÎN CORELAREA SATISFACERII NECESITĂłILOR ŞI
INTERESELOR PERSONALULUI CU GRADUL DE
PARTICIPARE LA REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI.
FUNCłIA DE CONTROL-REGLARE – constă în:

„ANSAMBLUL PROCESELOR PRIN CARE
PERFORMANłELE ORGANIZAłIEI ŞI COMPONENTELE
ACESTEIA SUNT COMPARATE CU OBIECTIVELE, CU
SCOPUL DEPISTĂRII ABATERILOR, A CAUZELOR CARE
LE-AU GENERAT ŞI LUĂRII UNOR DECIZII PENTRU
ELIMINAREA DEFICIENłELOR CONSTATATE.”

CONTROLUL TREBUIE SĂ FIE CONTINUU, PREVENTIV

ŞI CORECTIV
MANAGEMENT
EVOLUłIA
MANAGEMENTULUI CA
ŞTIINłĂ
 EVOLUłII ÎN ABORDAREA
MANAGEMENTULUI

ÎN EVOLUłIA ŞI DEZVOLTAREA TEORIEI ŞI PRACTICII

MANAGEMENTULUI A APĂRUT O SERIE DE CURENTE,
CARE POT FI GRUPATE DUPĂ PRINCIPIILE ŞI
MODALITĂłILE DE GÂNDIRE, ÎN URMĂTOARELE
ŞCOLI ŞI ŞI CURENTE DE BAZĂ:

ŞCOALA CLASICĂ

ŞCOALA SOCIOLOGICĂ

ŞCOALA CANTITATIVĂ

ŞCOALA SISTEMICĂ

ŞCOALA CONTINGENTĂ
ŞCOALA CLASICĂ (tehnicistă, universalistă) – este caracterizată
prin:

PREOCUPAREA PENTRU ELABORAREA UNOR
PRINCIPII ŞTIINłIFICE DE MANAGEMENT CARE SĂ
CONSTITUIE GHIDURI ÎN ACTIVITATEA PRACTICĂ;

CONSIDERAREA PRINCIPIILOR ŞTIINłIFICE DE
MANAGEMENT CA FIIND UNIVERSAL VALABILE,
INDIFERENT DE OBIECTUL CONDUS;

CONSIDERAREA ORGANIZAłIEI CA UN SISTEM ÎNCHIS,
NEGLIJÂND RAPORTURILE ACESTUIA CU MEDIUL;

ABORDAREA MECANICISTĂ A STRUCTURII
ORGANIZATORICE, PRIN LUAREA ÎN CONSIDERARE
NUMAI A RELAłIILOR FORMALE CE DECURG DIN
DOCUMENTELE DE CONSEMNARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE;

IGNORAREA ASPECTELOR UMANE ALE
MANAGEMENTULUI.
REPREZENTANłI: FREDERICK TAYLOR, GEORG BARTH, HENRY
FAYOL, FRANK ŞI LILLIAN GILBERT, EDWARD FILENE
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ŞTIINłIFIC (TAYLOR):

STUDIUL TUTUROR CUNOŞTINłELOR TRADIłIONALE,

ÎNREGISTRAREA, CLASIFICAREA LOR ŞI
TRANSFORAREA ACESTOR CUNOSTINłE ÎN LEGI
ŞTIINłIFICE;

SELECłIA ŞTIINłIFICĂ A MUNCITORILOR ŞI
PERFECłIONAREA CALITĂłILOR ŞI CUNOŞTINłELOR
LOR;

PUNEREA ÎN APLICARE A STUDIULUI MUNCII DE
CĂTRE MUNCITORII ŞTIINłIFIC ANTRENAłI;

REPARTIZAREA APROAPE EGALĂ A MUNCII
EXECUTATE ÎN ÎNTREPRINDERE ÎNTRE MUNCITORI
ŞI MANAGERI;

REALIZAREA COOPERĂRII ÎNTRE OAMENI, ÎN LOCUL
INDIVIDUALISMULUI HAOTIC
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ŞTIINłIFIC (FAYOL):

DIVIZIUNEA MUNCII, AUTORITATE, DISCIPLINĂ;

UNITATE DE COMANDĂ ŞI DE DECIZIE;

SUBORDONAREA INTERESELOR INDIVIDUALE CELOR
GENERALE;

RAPORT OPTIM CENTRALIZARE / DESCENTRALIZARE;

ÎNLĂNłUIREA NIVELURILOR IERARHICE;

ORDINEA (OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT);

ECHITATE;

STABILITATE ŞI STĂPÂNIRE;

INIłIATIVĂ ŞI SPIRIT DE ECHIPĂ.
ŞCOALA SOCIOLOGICĂ (a relaŃiilor umane) – se caracterizează
prin:

PUNEREA PE PRIM-PLAN A FACTORULUI UMAN ŞI
SCOATEREA ÎN EVIDENłĂ A IMPORTANłEI
STIMULENTELOR PSIHOSOCIALE;

PROMOVAREA UNUI MANAGEMENT PARTICIPATIV;

EVIDENłIEREA ELEMENTELOR DE NATURĂ
INFORMALĂ.

APARE ÎN URMA CRITICILOR ADUSE ŞCOLII CLASICE

REPREZENTANłI: E. MAYO, C. HANDY, H. MASLOW, D.

McGREGOR
 TEORIILE LUI Mc GREGOR (X ŞI Y)

TEORIA X – are la bază următoarele premise:

FIINłA UMANĂ MEDIE ESTE INEVITABIL PREDISPUSĂ
LA DELĂSARE ÎN MUNCĂ, PE CARE AR EVITA-O DACĂ
AR PUTEA;

DATORITĂ DELĂSĂRII ŞI DISPREłULUI FAłĂ DE
MUNCĂ, OAMENII TREBUIE CONSTRÂNŞI,
CONTROLAłI, CONDUŞI, AMENINłAłI PENTRU A-I
FACE SĂ MUNCEASCĂ;

OMUL MEDIU PREFERĂ SĂ FIE CONDUS, DOREŞTE SĂ
EVITE RĂSPUNDEREA, ARE AMBIłIE RELATIV
REDUSĂ;;

OMUL MEDIU ESTE EGOIST ŞI INDIFERENT LA
NECESITĂłILE ORGANIZAłIEI DIN CARE FACE PARTE;

OMUL MEDIU DOREŞTE SĂ-ŞI SĂ-ŞI MAXIMIZEZE DOAR
AVANTAJELE MATERIALE, NEGLIJÂND NEVOILE
PSIHOSOCIALE
TEORIA Y – are la bază următoarele premise:

CONSUMUL DE EFORT FIZIC ŞI INTELECTUAL ÎN
MUNCĂ ESTE TOT ATÂT DE NECESAR PRECUM
DISTRACłIA ŞI ODIHNA;

OMUL MEDIU ÎNVAłĂ NU NUMAI SĂ ACCEPTE ŞI SĂ
EXERCITE SARCINI ŞI RESPONSABILITĂłI, DAR ŞI SĂ-ŞI
ASUME DIN PROPRIE INIłIATIVĂ;

OMUL MEDIU ARE O MARE CAPACITATE DE
IMAGINAłIE ŞI CREATIVITATE, DAR ACEST POTENłIAL
ESTE PARłIAL UTILIZAT;

OMUL MEDIU NU DOREŞTE SĂ-ŞI MAXIMIZEZE NUMAI
AVANTAJELE ECONOMICE, CI ŞI PE CELE DE NATURĂ
PSIHOSOCIALĂ;

CONTROLUL EXTERN ŞI AMENINłAREA NU SUNT
SINGURELE MIJLOACE DE ATRAGERE A
EXECUTANłILOR PENTRU ATINGEREA OBIECTIVELOR.
TEORIA Z – apare în anii ’80 şi are la bază practicile de
management japoneze. Caracteristici:

GRADUL RIDICAT DE ÎNCREDERE ŞI LOIALITATE
RECIPROCĂ DINTRE MANAGERI ŞI SUBORDONAłI;

CARIERA NU ESTE STRICT SPECIALIZATĂ IAR
ELEMENTUL CENTRAL AL CARIEREI ÎL REPREZINTĂ
ANGAJAREA PE VIAłĂ;

PROCESUL DECIZIONAL PERMITE PARTICIPAREA
TUTUROR NIVELURILOR IERARHIC4E;

EVALUAREA ACTIVITĂłII SE FACE LA INTERVALE
MARI (10 ANI DUPĂ ANGAJARE);

EXISTĂ ŞI SE CULTIVĂ SENTIMENTUL
RESPONSABILITĂłII COLECTIVE PENTRU
PERFORMANłELE ORGANIZAłIEI.
ŞCOALA CANTITATIVĂ – se caracterizează prin:

FOLOSIREA CONCEPTELOR ŞI A METODELOR
MATEMATICE ŞI STATISTICE;

ABORDAREA CU PREPONDERENłĂ A FUNCłIILOR DE
PREVIZIUNE ŞI ORGANIZARE;

ABORDAREA CU PRIORITATE A FUNCłIUNILOR
CERCETARE-DEZVOLTARE, PRODUCłIE ŞI
COMERCIALĂ.

REPREZENTANłI: A. KAUFMAN ŞI J. STARR

ŞCOALA SISTEMICĂ

ARE LA BAZĂ CONCEPTUL DE SISTEM CARE
REPREZINTĂ:
„UN ANSAMBLU DE ELEMENTE ORGANIZAT PE BAZA
LEGĂTURILOR DE INTERCONDIłIONARE, A CĂRUI
FUNCłIONARE PERMITE ATINGEREA UNOR
OBIECTIVE”

CARACTERISTICI:

ORGANIZAłIA ESTE PRIVITĂ CA UN SISTEM
SOCIOTEHNIC, COMPLEX, DESCHIS CARACTERIZAT
PRIN INTRĂRI, PROCESE DE TRANSFORMARE, IEŞIRI,
FEEDBACK (PERMITE SISTEMULUI SĂ CORECTEZE
ABATERILE), STABILITATE ETC.

REPREZENTANłI: C BARNARD, H.A. SIMON, A. ETZIONI,

R. JOHNSON, P. DRUKER
ŞCOALA CONTINGENTĂ:

PLEACĂ DE LA IDEEA CĂ NU EXISTĂ O CALE „CEA MAI
BUNĂ”, DE ACEEA PRACTICA DE MANAGEMENT ESTE
INFLUENłATĂ DE CONTEXTUL ÎN CARE ACEASTA SE
REALIZEAZĂ.

PROBLEMELE LEGATE DE STRUCTURA ORGANIZAłIEI

ŞI DE STILUL DE MANAGEMENT PRACTICAT DEPIND
HOTĂRÂTOR DE COMBINAłIA OPTIMĂ A TREI
VARIABILE: MEDIUL EXTERN , FACTORII
TEHNOLOGICI, COMPORTAMENTUL ŞI MOTIVAłIA
OAMENILOR

FIECARE DINTRE CURENTELE DE GÂNDIRE POT FI

UTILIZATE, VALORIZATE ÎN FUNCłIE DE SPECIFICUL
SITUAłIEI ÎN CARE SE DESFĂŞOARĂ PROCESUL DE
MANAGEMENT
MANAGEMENT
PROCESUL DE MANAGEMENT
ŞI RELAłIILE DE
MANAGEMENT
 PROCESELE DIN ORGANIZAłIE

SUNT ÎMPĂRłITE ÎN: 1. PROCESE DE EXECUłIE

2. PROCESE DE MANAGEMENT

PROCESELE DE EXECUłIE SUNT CARACTERIZATE PRIN

ACEEA CĂ FORłA DE MUNCĂ ACłIONEAZĂ CU
AJUTORUL UNOR MAŞINI, UTILAJE, INSTALAłII ETC,
ASUPRA MATERIILOR PRIME MATERIALELOR, ÎN
VEDEREA OBłINERII UNOR PRODUSE/SERVICII,
CONFORM OBIECTIVELOR STABILITE

PROCESELE DE MANAGEMENT SUNT CARACTERIZATE
PRIN ACEEA CĂ O PARTE A FORłEI DE MUNCĂ
ACłIONEAZĂ ASUPRA CELEILALTE PĂRłI ÎN VEDEREA
ARMONIZĂRII ACłIUNILOR CU SCOPUL REALIZĂRII
OBIECTIVELOR
PROCESUL TIPIC DE MANAGEMENT:

„ANSAMBLUL FAZELOR PRIN CARE
SE DETERMINĂ OBIECTIVELE, SE ORGANIZEAZĂ
ACTIVITĂłILE SE COORDONEAZĂ EFORTURILE ŞI
ACłIUNILE, SE ANTRENEAZĂ PERSONALUL PENTRU A
PARTICIPA LA REALIZAREA OBIECTIVELOR, SE
CONTROLEAZĂ MODUL DE DESFĂŞURARE A
ACTIVITĂłILOR ŞI SE REGLEAZĂ FUNCłIONAREA
SISTEMULUI CONDUS”
TRĂSĂTURILE PROCESULUI DE MANAGEMENT:

INTERDEPENDENłA ACTIVITĂłILOR COMPONENTE

CONTINUITATEA

CICLICITATEA

PROGRESIVITATEA

EFICACITATEA

DERULAREA PE FAZE
FAZELE PROCESULUI DE MANAGEMENT:
1) FAZA PREVIZIONALĂ – se caracterizează prin:

„PREPONDERENłA PREVIZIUNII ŞI EXERCITAREA
CELORLALTE FUNCłII ÎNTR-O VIZIUNE MAI REDUSĂ”
2) FAZA OPERATIVĂ – se caracterizează prin:

„PREPONDERENłA ORGANIZĂRII, COORDONĂRII ŞI
ANTRENĂRII PERSONALULUI LA REALIZAREA
OBIECTIVELOR, DAR ŞI EXERCITAREA PREVIZIUNII
PE TERMEN SCURT ŞI A CONTROLULUI OPERATIV”
3) FAZA POSTOPERATIVĂ – se caracterizează prin:

„EXERCITAREA CU PREPONDERENłĂ A FUNCłIEI DE
CONTROL-REGLARE ÎN VEDEREA COMENSURĂRII ŞI
INTERPRETĂRII REZULTATELOR, A DEPISTĂRII
ABATERILOR DE LA OBIECTIVE, A IDENTIFICĂRII
CAUZELOR ACESTOR ABATERI
 RELAłIILE DE CONDUCERE (DE
MANAGEMENT)
RELAłIILE DE CONDUCERE (de management) – pot fi
definite ca:

„RAPORTURILE CARE SE STABILESC ÎNTRE
COMPONENłII UNEI ORGANIZAłII ŞI ÎNTRE ACEŞTIA
ŞI COMPONENłII ALTOR ORGANIZAłII DIN MEDIUL
ÎN CARE FUNCłIONEAZĂ, ÎN CADRUL PROCESULUI
DE ELABORARE ŞI REALIZARE A OBIECTIVELOR.”

SUNT INFLUENłATE DE MAI MULTE VARIABILE

ÎNTRE CARE: DIMENSIUNEA ORGANIZAłIEI,
COMPLEXITATEA OBIECTIVELOR ORGANIZAłIEI,
DISPERSIA TERITORIALĂ A SUBUNITĂłILOR
COMPONENTE, POTENłIALUL UMAN ETC.
 RELAłIILE DE CONDUCERE:

SE CLASIFICĂ ÎN: a) IERARHICE

1) RELAłIILE DE AUTORITATE
b) FUNCłIONALE
c) DE STAT MAJOR
2) RELAłIILE DE COOPERARE
3) RELAłIILE DE CONTROL

RELAłIILE DE AUTORITATE

„SUNT REPREZENTATE DE RAPORTURILE CE SE
STABILESC ÎNTRE PERSOANE, ÎN CADRUL
PROCESULUI DE MANAGEMENT, PRIN CARE SE
PREVEDE CA UNELE SĂ DISPUNĂ DE COMPETENłĂ
DECIZIONALĂ ASUPRA ALTORA”
RELAłIILE DE AUTORITATE IERARHICE

„SUNT REPREZENTATE DE RAPORTURILE CE SE
STABILESC ÎNTRE UN MANAGER ŞI UN SUBORDONAT,
PRIN CARE SE PREVEDE CĂ MANAGERUL ŞI NUMAI EL
DECIDE ASUPRA EXECUTANTULUI CU PRIVIRE LA
ACTIVITĂłILE PE CARE ACESTA LE DESFĂŞOARĂ ÎN
VEDEREA REALIZĂRII OBIECTIVELOR”

RELAłIILE DE AUTORITATE FUNCłIONALE

„SUNT REPREZENTATE DE RAPORTURILE CE SE
STABILESC ÎNTRE UN SPECIALIST ŞI UN EXECUTANT,
PRIN CARE SPECIALISTUL ÎNDRUMĂ ŞI CONTROLEAZĂ
EXECUTANTUL ÎN DESFĂŞURAREA ACTIVITĂłILOR,
FĂRĂ A AVEA ASUPRA ACESTUIA AUTORITATE
DECIZIONALĂ”
RELAłIILE DE AUTORITATE DE STAT MAJOR

„ANSAMBLUL RAPORTURILOR CARE SE STABILESC
ÎNTRE UN COLECTIV DE PERSOANE SPECIALIZATE
(STAT MAJOR) CĂRUIA I SE DELEAGĂ DE CĂTRE
CONDUCEREA ORGANIZAłIEI O ANUMITĂ
AUTORITATE ŞI ŞEFII SAU COMPONENłII
COMPARTIMENTELOR IMPLICATE ÎN SOLUłIONAREA
UNOR PROBLEME COMPLEXE.”
RELAłIILE DE COOPERARE – reprezintă:

„RAPORTURILE CE SE STABILESC ÎNTRE FUNCłII
(POSTURI) DE PE ACELAŞI NIVEL IERARHIC, DAR
CARE SE AFLĂ ÎN COMPARTIMENTE DIFERITE”

RELAłIILE DE CONTROL – reprezintă:

„RAPORTURILE CE SE STABILESC ÎNTRE
ORGANISMELE SPECIALIZATE DE CONTROL ŞI
PERSONALUL DIN CELELALTE COMPARTIMENTE
ALE ORGANIZAłIEI.”
MANAGEMENT
ORGANIZAłIA CA OBIECT AL
MANAGEMENTULUI
ORGANIZAłIA – poate fi constituită din:

DOUĂ SAU MAI MULTE PERSOANE CARE DESFĂŞOARĂ
ACTIVITĂłI ÎN COMUN ÎN VEDEREA REALIZĂRII UNUI
OBIECTIV SAU A MAI MULTOR OBIECTIVE.

ÎNTREPRINDEREA – constituie:

UN SISTEM ORGANIZAT DE CĂTRE UN CENTRU DE
DECIZIE, CARE DISPUNE DE O ANUMITĂ AUTONOMIE
ŞI ÎN CARE, CU AJUTORUL MIJLOACELOR FIZICE ŞI
UMANE, SE PRODUC BUNURI SAU SE PRESTEAZĂ
SERVICII DESTINATE VÂNZĂRII.

CARACTERISTICILE GENERALE ALE ÎNTREPRINDERII:

ESTE O ORGANIZAłIE;

ARE FINALITATE ECONOMICĂ;

DISPUNE DE AUTONOMIE DECIZIONALĂ.
EXISTĂ 3 CONCEPłII CU PRIVIRE LA ÎNTREPRINDERE:

CONCEPłIA MATERIALISTĂ – ÎNTREPRINDEREA ESTE
CONSIDERATĂ UN ANSAMBLU DE BUNURI
DESTINATE PRODUCłIEI

CONCEPłIA PERSONALISTĂ – INTREPRINDEREA ESTE
REPREZENTATĂ DE UN COLECTIV DE PERSOANE,
DOTAT CU O PERSONALITATE PROPRIE

CONCEPłIA SISTEMICĂ – ÎNTREPRINDEREA ESTE
PRIVITĂ PRIN LUAREA ÎN CONSIDERARE A
INTERDEPENDENłELOR DINTRE ELEMENTELE
SALE COMPONENTE DE NATURĂ UMANĂ, TEHNICĂ,
FINANCIARĂ ETC. ŞI A SCHIMBURILOR ACESTEIA CU
MEDIUL EXTERN
CLASIFICAREA ÎNTREPRINDERILOR:

După forma de proprietate: PRIVATE, DE STAT, MIXTE

După nr. proprietarilor şi după modul de constituire şi exploatare
a patrimoniului: PRIVATE INDIVIDUALE, UNIPERSONALE
CU RĂSPUDERE LIMITATĂ

În funcŃie de apartenenŃa naŃională: NAłIONALE,
MULTINAłIONALE, ETC

MEDIUL AMBIANT EXTERN – este reprezentat de:

„ANSAMBLUL UNITĂłILOR ECONOMICE, A
INSTITUłIILOR FINANCIAR BANCARE, JURIDICE,
ADMINISTRATIVE, A ORGANIZAłIILOR POLITICE, DE
OCROTIRE A SĂNĂTĂłII, DE ÎNVĂłĂMÂNT, A TUTUROR
ELEMENTELOR EXOGENE CARE INFLUENłEAZĂ ŞI
SUNT INFLUENłATE DE ACTIVITATEA FIRMEI
(ORGANIZAłIEI).”
CARACTERISTICILE ORGANIZAłIEI CA SISTEM:

ORGANISM COMPLEX – ÎNCORPOREAZĂ RESURSE
UMANE, MATERIALE, FINACIARE ŞI INFORMAłIONALE;

ORGANISM SOCIO-ECONOMIC – ÎN CADRUL EI
ANGAJAłII DESFĂŞOARĂ PROCESE DE MUNCĂ SAU
INTELECTUALE, GENERATOARE DE NOI PRODUSE SAU
SERVICII

ORGANISM TEHNICO-MATERIAL – ÎN SENSUL CĂ,
ÎNTRE MIJLOACELE DE MUNCĂ SE STABILESC RELAłII
DE INTERDEPENDENłĂ CARE CONTRIBUIE LA
ATINGEREA OBIECTIVELOR

ORGANISM DINAMIC, ADAPTIV – SUB IMPULSUL
PROGRESULUI TEHNIC, AL FACTORILOR INTERNI ŞI
EXTERNI, ORGANIZAłIA ÎŞI ADAPTEAZĂ NECONTENIT
FUNCłIILE CONFORM EVLUłIEI PIEłEI
CARACTERISTICILE ORGANIZAłIEI CA SISTEM:

ORGANISM DESCHIS – EXPRIMAT PRIN INTRĂRI
(MATERII PRIME, MATERIALE, UTILAJE ETC), PROCESE
DE PRODUCłIE/PRESTARE ŞI IEŞIRI (PRODUSE,
SERVICII, BANI ŞI INFORMAłII DESTINATE
SISTEMELOR DIN CARE FACE PARTE)

ORGANISM CU REGLARE PROPRIE – DEOARECE,
CORESPUNZĂTOR OBIECTIVELOR PROPRII,
ORGANIZAłIA ÎŞI ORGANIZEAZĂ SINGURĂ
ACTIVITATEA, SE AUTOCONDUCE, SE
AUTOFINANłEAZĂ ŞI AUTOGESTIONEAZĂ
INTEGRÂNDU-SE ORGANIC ÎN ANSAMBLUL ECONOMIEI
NAłIONALE
MANAGEMENT
FUNCłIUNILE ORGANIZAȚIEI
ORGANIZARE:

„DESCOMPUNEREA UNUI PROCES, FENOMEN,
OBIECT ÎN ELEMENTELE SALE CELE MAI SIMPLE,
ANALIZA ACESTORA, CU SCOPUL RECOMPUNERII
LOR SUB UN EFECT DE SINTEZĂ AMELIORAT”

ORGANIZAREA PROCESUALĂ – constă în:

„DESCOMPUNEREA PROCESELOR DE MUNCĂ FIZICĂ
ŞI INTELECTUALĂ ÎN ELEMENTE COMPONENTE
(OPERAłII, TIMPI, MIŞCĂRI ETC), ANALIZA ACESTOR
ELEMENTE, CU SCOPUL REGRUPĂRII LOR,, DE
OMOGENITATEA ŞI COMPLEMENTARITATEA LOR, DE
NIVELUL DE PREGĂTIRE ŞI DE NATURA PREGĂTIRII,
PERSONALULUI CARE LE REALIZEAZĂ, PRECUM ŞI DE
SPECIFICUL METODELOR, TEHNICILOR ŞI
INSTRUMENTELOR FOLOSITE ÎN VEDEREA
DESFĂŞURĂRII LOR ŞI REALIZĂRII OBIECTIVELOR CU
UN PLUS DE EFICIENłĂ”

NECESITATEA ORGANIZĂRII PROCESELOR DIN
ORGANIZAłIE ESTE IMPUSĂ DE COMPLEXITATEA
ACESTORA DESCOMPUNEREA ANSAMBLULUI
PROCESELOR ÎN SUBANSAMBLURI ŞI STUDIEREA LOR
ÎN CONDIłII DE INTERACłIUNE

PENTRU IDENTIFICAREA COMPONENTELOR

ORGANIZĂRII PROCESUALE SE PORNEŞTE DE LA
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE, CARE SE POT
ÎMPĂRłI ÎN OBIECTIVE DE GRAD I, II, ETC
 COMPONENTELE ORGANIZĂRII
PROCESUALE:

FUNCłIUNILE ORGANIZAłIEI – sunt reprezentate prin:

ANSAMBLUL ACTIVITĂłILOR OMOGENE ŞI/SAU
COMPLEMENTARE DESFĂŞURATE DE PERSONAL DE
SPECIALITATE, FOLOSIND METODE ŞI TEHNICI
SPECIFICE, ÎN SCOPUL REALIZĂRII OBIECTIVELOR
DERIVATE DE GRADUL I

ACTIVITATEA – ca o componentă a funcŃiunii reprezintă:

„ANSAMBLUL ACłIUNILOR OMOGENE CE SE
ÎNDEPLINESC DE PERSONAL CE POSEDĂ
CUNOŞTINłE DE SPECIALITATE, DINTR-UN ANUMIT
DOMENIU MAI RETRÂNS, CU SCOPUL ÎMPLINIRII
OBIECTIVELOR DERIVATE DE GRADUL II”
ATRIBUłIA – este reprezentată de:

„ANSAMBLUL SARCINILOR EXECUTATE PERIODIC DE
PERSONAL CU CUNOŞTINłE SPECIFICE UNUI
DOMENIU RESTRÂNS, CARE CONDUC LA REALIZAREA
UNUI OBIECTIV SPECIFIC”

SARCINA – ca element al atribuŃiei, reprezintă:

„O COMPONENTĂ DE BAZĂ A UNUI PROCES DE
MUNCĂ COMPLEX SAU UN PROCES DE MUNCĂ
SIMPLU, DESFĂŞURAT CU SCOPUL REALIZĂRII UNUI
OBIECTIV INDIVIDUAL, CARE, DE REGULĂ, SE
ATRIBUIE UNEI SINGURE PERSOANE”
 ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI EXISTĂ URMĂTOARELE
FUNCłIUNI

FUNCłIUNEA COMERCIALĂ: - cuprinde:

„ACTIVITĂłILE MENITE SĂ CONCURE LA REALIZAREA
OBIECTIVELOR DIN DOMENIUL STABILIRII
LEGĂTURILOR ORGANIZAłIEI CU MEDIUL AMBIANT
EXTERN, ÎN VEDEREA PROCURĂRII MIJLOACELOR
NECESARE ŞI DESFACERII PRODUSELOR, SERVICIILOR
ŞI LUCRĂRILOR CARE FAC OBIECTUL DE BAZĂ AL
ACESTEIA”

ACTIVITĂłI SPECIFICE:

APROVIZIONAREA;

VÂNZAREA;

MARKETINGUL.
FUNCłIUNEA CERCETARE-DEZVOLTARE: - cuprinde:

„ANSAMBLUL ACTIVITĂłILOR CARE SE DESFĂŞOARĂ
ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI ÎN VEDEREA REALIZĂRII
OBIECTIVELOR DIN DOMENIUL PRODUCERII DE NOI
IDEI ŞI TRANSFORMĂRII IDEILOR ÎN NOUTĂłI UTILE
ÎN VIITOR”

ACTIVITĂłI SPECIFICE:

CERCETAREA ŞTIINłIFICĂ, INGINERIE
TEHNOLOGICĂ ŞI INTRODUCEREA PROGRESULUI
TEHNIC;

INVESTIłII ŞI CONSTRUCłII.
FUNCłIUNEA DE PRODUCłIE: - reprezintă:

„ANSAMBLUL ACTIVITĂłILOR DE BAZĂ, AUXILIARE ŞI
DE SERVIRE, PRIN CARE SE REALIZEAZĂ
OBIECTIVELE DIN DOMENIUL FABRICĂRII
PRODUSELOR, ELABORĂRII LUCRĂRILOR ŞI/SAU
SERVICIILOR ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI”

ACTIVITĂłI SPECIFICE:

FABRICAłIA (EXPLOATAREA);

CONTROLUL TEHNIC DE CALITATE;

ÎNTREłINEREA ŞI REPARAREA UTILAJELOR;

PRODUCłIA AUXILIARĂ.
FUNCłIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ:

„ANSAMBLUL ACTIVITĂłILOR PRIN CARE SE
REALIZEAZĂ OBIECTIVELE PRIVIND OBłINEREA ŞI
FOLOSIREA MIJLOACELOR FINANCIARE NECESARE
ORGANIZAłIEI, PRECUM ŞI ÎNREGISTRAREA ŞI
EVIDENłA ÎN EXPRESIA VALORICĂ A FENOMENELOR
ECONOMICE DIN CADRUL ACESTEIA”

ACTIVITĂłI SPECIFICE:

ACTIVITATEA FINANCIARĂ;

ACTIVITATEA CONTABILĂ.
FUNCłIUNEA DE PERSONAL: - reprezintă:

„ANSAMBLUL ACTIVITĂłILOR DESFĂŞURATE ÎN
CADRUL ORGANIZAłIEI PENTRU REALIZAREA
OBIECTIVELOR DIN DOMENIUL ASIGURĂRII ŞI
DEZVOLTĂRII POTENłIALULUI UMAN NECESAR”

ACTIVITĂłI SPECIFICE:

PLANIFICAREA, RECRUTAREA, SELECłIA,
ÎNCADRAREA, FORMAREA, PERFECłIONAREA,
MOTIVAREA, PROMOVAREA, RETRIBUIREA ŞI
PROTECłIA PERSONALULUI
MANAGEMENT
MANAGERUL ŞI LEADERUL
 MANAGERUL

MANAGERUL – este reprezentat de:

“PERSOANA CARE EXERCITĂ FUNCłIILE
MANAGEMENTULUI ÎN VIRTUTEA POSTULUI
OCUPAT, ADOPTĂ DECIZII ŞI INIłIAZĂ ACłIUNI,
INFLUENłÂND DIRECT COMPORTAMENTUL
ORGANIZAłIONAL AL ALTOR PERSOANE”

TRĂSĂTURILE DEFINITORII ALE MANAGERILOR:

- DUBLA PROFESIONALIZARE
- CARACTERUL ACCENTUAT CREATOR AL
ACTIVITĂłII DESFĂŞURATE
- AUTORITATEA CU CARE ESTE INVESTIT
- SUPRASOLICITAREA
ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI EXISTĂ MAI MULTE
CATEGORII DE MANAGERI:
1. DUPĂ NIVELUL IERARHIC ÎN CARE SE SITUEAZĂ:
- MANAGERI DE NIVEL INFERIOR (SUPERVIZOR)
- MANAGERI DE NIVEL MEDIU (MIDDLE MANAGEMENT
- MANAGERI DE NIVEL SUPERIOR (TOP MANAGEMENT)

2. DUPĂ SFERA DE CUPRINDERE A ACTIVITĂłILOR

COORDONATE:
- MANAGERI FUNCłIONALI
- MANAGERI GENERALI
 ROLURILE MANAGERILOR

ROLURI ÎN DOMENIUL INTERPERSONAL:

DE REPREZENTARE – CA URMARE A POZIłIEI SALE

DIN FRUNTEA COMPANIEI

DE LEADER – DATORAT RESPONSABILITĂłII SALE

FAłĂ DE SUBORDONAłI

DE AGENT DE LEGĂTURĂ – DATORAT CONTACTELOR

PE CARE MANAGERUL LE
ARE ÎN AFARA RELAłIILOR
IERARHICE
ROLURI ÎN DOMENIUL INFORMAłIONAL:

DE OBSERVATOR ACTIV – CAUTĂ ÎNFORMAłII DIN

MEDIU, INTEROGHEAZĂ
SUBORDONAłII

DE DISEMINATOR – DIFUZEAZĂ, TRANSMITE MAI

DEPARTE INFORMAłIILE PRIMITE

DE PURTĂTOR DE CUVÂNT – COMUNICĂ INF. ÎN

AFARA ORGANIZAłIEI
ROLURI ÎN DOMENIUL DECIZIONAL:

DE ÎNTREPRINZĂTOR – ÎNTREPRINDE ACłIUNI DE
DEZVOLTARE A ORGANIZAłIEI

MÂNUITOR DE DISFUNCłIONALITĂłI – RĂSPUNDE
FORłAT LA DIFERITE PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE

DISTRIBUITOR DE RESURSE – DATORITĂ
ANSAMBLULUI DECIZIILOR ELABORATE CU SCOPUL
REPARTIZĂRII RESURSELOR

NEGOCIATOR – NEGOCIAZĂ CONTRACTE
COMPETENłE:

COMPETENłE ASIGURATE DE FORMAłIA DE BAZĂ

COMPETENłE SPECIFICE EXERCITĂRII PROCESULUI
DE MANAGEMENT

CALITĂłI:

INTELECTUALE (INTELIGENłA, CAPACITATEA DE A
RECUNOAŞTE ŞI APLICA NOUL, PERSEVERENłA,
OPERATIVITATEA, IMAGINAłIE ETC.)

MORALE (SINCERITATEA, FRANCHEłEA, CURAJUL,
INTEGRITATEA ETC.)

SOCIALE (CAPACITATEA DE COMUNICARE, EMPATIA,
MODESTIA, SOCIABILITATEA ETC.)
APTITUDINI:

LEGATE DE FORMAłIA DE BAZĂ

MANAGERIALE (FLER, INTUIłIE, SPONTANEITATE

ETC.)

DE ANIMATOR (STĂPÂNIRE DE SINE, ENERGIE,
SĂNĂTATE FIZICĂ ŞI PSIHICĂ ETC.)
 LEADERUL

LEADERUL reprezintă:

“PERSOANA CARE, ÎN VIRTUTEA TRĂSĂTURILOR DE
PERSONALITATE ŞI A CALITĂłILOR INTELECTUALE,
OBłINE ACCESUL LA PUTERE INFLUENłÂND
COMPORTAMENTUL ALTOR INDIVIZI”

CARACTERISTICILE LEADERULUI:

SPIRIT PENETRANT, O CAPACITATE DE ANALIZĂ
RELATIV DEZVOLTATĂ, APTITUDINEA DE A GÂNDI
STRATEGIC ŞI MULTIDIMENSIONAL, O BUNĂ
INTUIłIE PROFESIONALĂ
CALITĂłILE LEADERILOR:

O CUNOAŞTERE A GRUPULUI PE ACRE ÎL CONDUCE
ŞI A SECTORULUI DE ACTIVITATE RESPECTIV

UŞURINłA RELAłIILOR UMANE

O ANUMITĂ REPUTAłIE ŞI ANUMITE ANTECEDENTE

PRIVIND SUCCESUL ÎN DIFERITE AFACERI
 TIPURILE DE MANAGERI ŞI STILURILE
DE MANAGEMENT
TIPUL DE MANAGER – reprezintă:

“ANSAMBLUL CARACTERISTICILOR PRINCIPALE
REFERITOARE LA CALITĂłILE, CUNOŞTINłELE ŞI
APTITUDINILE PROPRI UNEI CATEGORII DE
MANAGERI, CE LE CONFERĂ ACEEAŞI ABORDARE A
ASPECTELOR DE BAZĂ ALE PROCESULUI DE
MANAGEMENT”

ÎN LITERATURA DE SPECIALITATE TIPURILE DE

MANAGERI VARIAZĂ DE LA UN AUTOR LA ALTUL:

ORGANIZATORUL, PARTICIPATIVUL, DEMAGOGUL,
ÎNTREPRINZĂTORUL, REALISTUL, OPORTUNISTUL
ETC.
 TIPURILE DE MANAGERI DUPĂ
“AUTORITARISM”

PARTICIPATIVUL: -se caracterizează prin:

O SOLIDĂ PREGĂTIRE ATÂT ÎN DOMENIUL DE
ACTIVITATE CÂT ŞI ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI

UŞURINłĂ ÎN STABILIREA ŞI MENłINEREA
CONTACTELOR UMANE

APLICAREA PE SCARĂ LARGĂ A DELEGĂRII ŞI A
CONSULTĂRII CU SUBORDONAłII

CREAREA UNUI CLIMAT DE MUNCĂ DESCHIS,
FAVORABIL DEZVOLTĂRII PERSONALITĂłII
ANGAJAłILOR
AUTORITARUL – se caracterizează prin:

SITUAREA PE PRIM PLAN A RELAłIILOR IERARHICE
DE SUBORDONARE

UTILIZAREA REDUSĂ A DELEGĂRII ŞI CONSULTĂRII
SUBORDONAłILOR, UNEORI PENTRU A MASCA
UNELE LACUNE ÎN PREGĂTIRE

PLĂCEREA DE A COMANDA, ÎMBINATĂ CU
NEPRICEPEREA, CEEA CE CONDUCE LA UN CLIMAT
DE MUNCĂ AUSTER

EXCES DE ÎNDRUMĂRI ŞI CONTROALE

PARTICIPATIV-AUTORITARUL – ÎMBINĂ ÎN PROPORłII

REALTIV EGALE CARACTERISTICILE CELORLALTE
DOUĂ STILURI
STILUL DE MANAGEMENT: - reprezintă:

“MODUL SPECIFIC DE COMPORTAMENT PRIN CARE SE
EXTERIORIZEAZĂ CALITĂłILE, CUNOŞTINłELE ŞI
APTITUDINILE MANAGERULUI ÎN RELAłIILE CU
SUBORDONAłII, ŞEFII SAU COLEGII”
FACTORI DETERMINANłI:

AUTORITARISMUL (GRADUL DE CONCENTRARE A PUTERII)

DIRECTIVITATEA (ATITUDINEA ŞI GRADUL DE IMPLICARE

A MANAGERULUI)

RELAłIA MANAGER - SUBORDONAłI (PREFERINłA PENTRU
RELAłIILE FORMALE SAU INFORMALE)

ORIENTAREA ÎN RAPORT CU PROBLEMELE
SUBORDONAłILOR (PRIORITATEA PENTRU PROBLEMELE
LOR

METODELE ŞI TEHNICILE DE MANAGEMENT UTILIZATE
MANAGEMENT
CULTURA ORGANIZAłIEI
CULTURA ORGANIZAłIEI – cuprinde:

“ANSAMBLUL PRODUSELOR ARTIFICIALE, A
VALORILOR ŞI A CONCEPłIILOR DE BAZĂ, A
MODURILOR DE GÂNDIRE ŞI COMPORTAMENT
ACCEPTATE GENERAL ÎNTR-O ORGANIZAłIE CA
BAZĂ COMUNĂ DE ACłIUNE”

SE DISTING DOUĂ NIVELURI ALE CULTURII:

PARTEA VIZIBILĂ ŞI ACCESIBILĂ PERCEPłIEI –
CUPRINDE PRODUSELE ARTIFICIALE, ACTORII, EROII
ŞI PERSPECTIVELE AFERENTE INDIVIZILOR DIN
ORGANIZAłIE

PARTEA INVIZIBILĂ – DEłINE ROLUL PRIMORDIAL
ÎN CONSTITUIREA, PROMOVAREA SAU MODIFICAREA
CULTURII CONCRETE A ORGANIZAłIEI. ESTE
FORMATĂ DIN CONCEPłIILE DE BAZĂ, CREDINłELE,
VALORILE ŞI NORMELE PROMOVATE DE GRUPUL
CARE DEłINE PUTEREA ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI
 COMPONENTELE PĂRłII VIZIBILE:

PRODUSE ARTIFICIALE – CUPRIND O SERIE DE

ELEMENTE CONCRETE, CU CARE NOUL VENIT
INTRĂ ÎNTR-O RELAłIE DIRECTĂ.

PRODUSE FIZICE ARTIFICIALE

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT

PRODUSE ARTIFICIALE VERBALE

PRODUSELE FIZICE ARTIFICIALE –

COMPONENTELE CELE MAI TANGIBILE ALE
CULTURII ORGANIZAłIEI CUM AR FI:
DIMENSIUNEA ŞI ARHITECTURA CLĂDIRILOR
ADMINISTRATIVE ŞI DE PRODUCłIE, AMPLASAREA
ŞI MOBILIERUL BIROURILOR, AMENAJAREA
SPAłIILOR DESCHISE, FACILITĂłILE PENTRU
CREAREA CONFORTULUI, VESTIMENTAłIA, MARCA
ŞI ÎNSEMNELE FIRMEI

PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTAMENT
– COMPONENTELE CULTURALE CARE DAU SUBSTANłĂ
MANIFESTĂRILOR ŞI EVENIMENTELOR DINTR-O
ORGANIZAłI. ELE AU LA BAZĂ OBIŞNUINłELE,
TRADIłIILE, REGULILE NESCRISE ALE
ORGANIZAłIEI
- POT FI SINTETIZATE ÎN CEREMONII ŞI RITUALURI:
- RITUALURI INTEGRATOARE (FESTIVITĂłI SAU
REUNIUNI ÎN CADRUL FIRMEI LA CARE PARTICIPĂ
ÎNTREG PERSONALUL FIRMEI)
- RITUALURI DE DIFERENłIERE (FESTIVITĂłI SAU
ÎNTÂLNIRI PROTOCOLARE LA CARE PARTICIPĂ
NUMAI O PARTE A PERSONALULUI)
- RITUALURI DE MARCARE A FRONTIERELOR
FIRMEI (SE DESFĂŞOARĂ PENTRU A RETRAGE
PUTEREA ACORDATĂ ANUMITOR PERSOANE SAU
PENTRU A SE DELIMITA DE ACłIUNILE LOR)
ACTORII –REPREZINTĂ PERSONAJELE CARE AU
POPULAT SAU POPULEAZĂ FIRMA LA UN MOMENT
DAT

EROII – INDIVIZII CARE ÎN VIRTUTEA PERSONALITĂłII

SAU ATITUDINII LOR, INTRĂ ÎN MEMORIA
COLECTIVĂ, OFERIND ORGANIZAłIEI O ANUMITĂ
IDENTITATE

PERSPECTIVELE AFERENTE INDIVIZILOR FAłĂ DE

FIRMĂ

REPREZINTĂ IDEI ŞI ACłIUNI ÎMPĂRTĂŞITE DE
INDIVIZII DINTR-O FIRMĂ, CARE-I AJUTĂ SĂ
ACłIONEZE ADECVAT ÎN ANUMITE SITUAłII ŞI
CARE AU ÎN VEDERE ATÂT FIRMA CÂT ŞI INDIVIDUL
 COMPONENTELE PĂRłII INVIZIBILE

CREDINłELE – REPREZINTĂ CONVINGERI
EXPRIMATE PRIN PROPOZIłII GENERALE PRIVIND
FUNCłIONAREA MEDIULUI ÎN CARE EVOLUEAZĂ
GRUPUL

VALORILE – REPREZINTĂ PREFERINłE SAU
ATITUDINI COLECTIVE FAłĂ DE NEVOILE SOCIALE ŞI
IDEALURILE GENERATE DE ACESTEA, CARE SE
IMPUN MEMBRILOR ORGANIZAłIEI

NORMELE – REPREZINTĂ REGULI SPECIFICE DE
COMPORTAMENT, CARE SE APLICĂ TUTUROR
MEMBRILOR ORGANIZAłIEI ŞI CARE DERIVĂ DIN
VALORI ŞI CREDINłE

CONCEPłII DE BAZĂ – SUNT REPREZENTĂRI ŞI IDEI
ALE CONDUCERII (MANAGEMENTULUI DE VÂRF) CU
PRIVIRE LA ORGANIZAłIE, ANGAJAłI, PARTENERI DE
AFACERI
 FACTORII CARE INFLUENłEAZĂ APARIłIA,
DEZVOLTAREA SAU TRANSFORMAREA
CULTURII ORGANIZAłIONALE

FACTORII EXTERNI: - INCLUD FACTORII GENERAłI

DE MEDIUL AMBIANT, NAłIONAL ŞI
INTERNAłIONAL CARE INFLUENłEAZĂ DIRECT
SAU INDIRECT COMPONENTELE CULTURALE

SUNT REPREZENTAłI DE:

CULTURA NAłIONALĂ;

FACTORII TEHNICI ŞI TEHNOLOGICI;

FACORII JURIDICI;

FACTORII INTERNI: - REPREZINTĂ FACTORI
GENERAłI DE MODUL DE ORGANIZARE, EVOLUłIA
ŞI PERSONALITATEA ORGANIZAłIEI

SUNT REPREZENTAłI DE:

FONDATORUL FIRMEI;

ISTORIA ŞI TRADIłIA ORGANIZAłIEI;

DIMENSIUNILE ORGANIZAłIEI;

METODELE DE RECRUTARE ŞI INTEGRARE A
PERSONALULUI;

PERENITATEA VALORILOR ŞI A CONCEPTELOR
 TIPURI DE CULTURI
ORGANIZAłIONALE

1. DUPĂ CONTRIBUłIA LA PERFORMANłELE FIRMEI:

CULTURI POZITIVE – CARACTERIZATE PRIN
OMOGENITATEA VALORILOR ŞI PERSPECTIVELOR.
CONCEPłIILE DE BAZĂ SUNT ORIENTATE SPRE
CONSULTAREA SUBORDONAłILOR, DECIZII DE GRUP
ŞI COOPERARE. ÎN CELE MAI MULTE CAZURI
GENEREAZĂ PERFORMANłE ÎNALTE, DAR POATE
DEVENI RIGIDĂ, SUFOCANTĂ DACĂ SE RUPE DE
REALITATEA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR

CULTURI NEGATIVE
- ÎNTÂLNITE DE REGULĂ ÎN ORGANIZAłII MARI CE
PROMOVEAZĂ AROGANłA, BIROCRAłIA,
CENTRALIZAREA EXCESIVĂ.
- SISTEMUL DE VALORI ESTE ORIENTAT CU
PRECĂDERE SPRE INTERESELE FIRMEI, IGNORÂND
INTERESELE CLIENłILOR ACłIONARILOR SAU
PARTENERILOR
- ELITA CLUTURALĂ PROMOVEAZĂ STRATEGII
INADECVATE FAłĂ DE SCHIMBĂRILE DIN MEDIU
- STILUL DE MANAGEMENT ESTE UNUL AUTORITAR
DUPĂ GRADUL DE SUSłINERE ŞI RĂSPÂNDIRE

CULTURI FORTE

- CREDINłELE, VALORILE ŞI CONCEPłIILE DE BAZĂ

SUNT PUTERNIC IMPLANTATE ÎN CONŞTIINłA ŞI
COMPORTAMENTUL PERSONALULUI
- ESTE PUTERNIC SUSłINUTĂ ŞI RĂSPÂNDITĂ PRIN
MITURI, RITUALURI ŞI CEREMONII
- CONSENSUL ŞI STABILITATEA O POT TRANSFORMA
ÎNTR-O CULTURĂ ÎNHIBANTĂ, CONSERVATOARE
FAłĂ DE SCHIMBĂRI

CULTURI SLABE
- VALORILE, CREDINłELE ŞI NORMELE SUNT
DIFERITE, NEOMOGENE, DIFUZE
- CONTRADICłIILE CULTURALE SUNT FRECVENTE ŞI
GENEREAZĂ CONFLICTE GREU DE APLANAT
- PERSONALUL ESTE NEMOTIVAT IAR EROII SUNT
IGNORAłI
- ÎN GENERAL ARE O EFICIENłĂ SCĂZUTĂ
DUPĂ CONFIGURAłIE

CULTURI “PÂNZĂ DE PĂIANJEN”

- SE ÎNTÂLNESC ÎN FIRMELE MICI, SINDICATE SAU

ORGANIZAłII POLITICE
- ARE FORMA UNEI REłELE CONCENTRICE, CU UN
SINGUR CENTRU DE AUTORITATE, FORłA ŞI
INFLUIENłA FIIND EXERCITATĂ DE LA CENTRU
SPRE EXTERIOR
- PUTEREA ESTE EXERCITATĂ LA NIVELU UNUI
SINGUR PROMOTOR ŞI ANIMATOR CULTURAL
- CONTROLUL ESTE EXERCITAT DE PERSONALE BINE
ALESE, FUNCłIONAREA FIRMEI DEPINZÂND
EXCLUSIV DE DECIZIILE CENTRULUI

CULTURI “REłEA”
- DISTRIBUIREA SARCINILOR SE FACE POTRIVIT
POTENłIALULUI INTELECTUAL AL INDIVIZILOR
- PERSONALUL DISPUNE DE AUTONOMIE ÎN ALEGEREA
MODALITĂłILOR DE REALIZARE A SARCINILOR
- VALORILE PROMOVEAZĂ CREATIVITATEA ŞI LUCRUL ÎN
ECHIPĂ
- PERSPECTIVELE INDIVIZILOR SUNT ASIGURATE DE
NIVELUL REZULTATELOR OBłINUTE

CULTURI “TEMPLU”
- APARłIN FIRMELOR MARI CU MECANISME
BIROCRATICE STANDARDIZATE
- ATMOSFERĂ ASPRĂ, PREDOMINĂ RITUALURILE DE
DIFERENłIERE ŞI DE MARCARE A FRONTIERELOR
FIRMEI, CU FLUCTUAłII MARI DE PERSONAL,
PROMOVARE LENTĂ
- VALORILE SUNT CLARE, EXPRIMATE ÎN SCRIS
- ARE O EFICIENłĂ EXTREM DE RIDICATĂ ÎN
REALIZAREA OBIECTIVELOR

CULTURI “ROI”
- ESTE RAR ÎNTĂLNITĂ
- INDIVIDUL DEłINE ROLUL CENTRAL IAR FIRMA
ESTE PUSĂ ÎN SLUJBA INDIVIDULUI
- CONCEPłIILE DE BAZĂ AU ÎN VEDERE AUTORITATEA
PROFESIONALĂ
- VALORILE łIN DE PERFORMANłĂ, INDIVIDUALISM ŞI
INDIFERENłĂ FAłĂ DE FIRMĂ
- ESTE ÎNTÂLNIT ÎN BAROURILE DE AVOCAłI, FIRME
DE CONSULTANłĂ, DE PUBLICITATE
MANAGEMENT
DECIZIA DE MANAGEMENT
A DECIDE – în sens general înseamnă:

„A ALEGE DINTR-O MULłIME DE VARIANTE DE

ACłIUNE, łINÂND CONT DE ANUMITE CRITERII, PE
ACEEA CARE ESTE CONSIDERATĂ CEA MAI
AVANTAJOASĂ PENTRU ATINGEREA UNOR
OBIECTIVE”

DECIZIA = PUNCTUL CENTRAL AL ACTIVITĂłII DE

MANAGEMENT
 COMPONENTELE PROCESULUI
DECIZIONAL
1. DECIDENTUL – reprezintă:

„INDIVIDUL SAU MULłIMEA DE INDIVIZI CARE
URMEAZĂ SĂ ALEAGĂ VARIANTA CONSIDERATĂ
CEA MAI AVANTAJOASĂ DIN MAI MULTE POSIBILE”

2. MULłIMEA VARIANTELOR DECIZIONALE

“ANSAMBLUL ALTERNATIVELOR POSIBILE PENTRU
REALIZAREA UNUI OBIECTIV”

3. MULłIMEA CRITERIILOR DECIZIONALE

“PUNTELE DE VEDERE ALE DECIDENTULUI, CU
AJUTORUL CĂRORA ESTE LUATĂ DECIZIA”
4. OBIECTIVELE DECIZIONALE

„NIVELURILE CRITERIILOR DECIZIONALE, CARE
SE POT REALIZA PRIN APLICAREA VARIANTELOR
DECIZIONALE”

5. MEDIUL AMBIANT

“ANSAMBUL CONDIłIILOR DIN INTERIORUL ŞI
EXTERIORUL ORGANIZAłIEI, CARE SUNT
INFLUENłATE ŞI INFLUENłEAZĂ DECIZIA”

6. MULłIMEA CONSECINłELOR ŞI A OBIECTIVELOR

ANSAMBLUL REZULTATELOR POTENłIALE CE S-AR
PUTEA OBłINE POTRIVIT FIECĂRUI CRITERIU
DECITIONAL PRIN APLICAREA FIECĂREI
VARIANTE DECIZIONALE
DECIZIA DE MANAGEMENT:

„PROCESUL DE ALEGERE A UNEI CĂI DE ACłIUNE,
DIN MAI MULTE POSIBILE, ÎN VEDEREA
REALIZĂRII OBIECTIVELOR ORGANIZAłIEI, A
CĂREI APLICARE INFLUENłEAZĂ ACTIVITATEA ŞI
COMPORTAMENTUL A CEL PUłIN UNEI
PERSOANE, ALTA DECÂT DECIDENTUL ”

CERINłE DE RAłIONALITATE:

SĂ FIE FUNDAMENTATĂ ŞTIINłIFIC

SĂ FIE ÎMPUTERNICITĂ

SĂ FIE CLARĂ, CONCISĂ ŞI NECONTRADICTORIE

SĂ FIE OPORTUNĂ

SĂ FIE EFICIENTĂ

SĂ FIE COMPLETĂ
 CLASIFICAREA DECIZIILOR DE
MANAGEMENT
1. DUPĂ ORIZONTUL DE TIMP:

DECIZII STRATEGICE – VIZEAZĂ ORIZONTURI DE
TIMP MAI MARI DE UN AN ŞI SE REFERĂ LA
PROBLEME MAJORE ALE ACTIVITĂłII
ORGANIZAłIEI, INFLUENłÂND ÎNTREAGA
ACTIVITATE A ACESTEIA SAU A PRINCIPALELOR
SALE COMPONENTE

DECIZII TACTICE – VIZEAZĂ ORIZONTURI DE TIMP
MAI MICI (SUB UN AN) ŞI SE REFERĂ LA PROBLEME
IMPORTANTE ALE ORGANIZAłIEI, INFLUENłÂND
NUMAI O PARTE A ACTIVITĂłII ACESTEIA

DECIZII CURENTE – SE ADOPTĂ CU O FRECVENłĂ
MARE, PE UN INTERVAL DE TIMP SCURT,
APLICAREA EI AFECTÂND UN DOMENIU RESTRÂNS
AL ACTIVITĂłII ORGANIZAłIEI
2. DUPĂ GRADUL DE CUNOAŞTERE A MEDIULUI AMBIANT
DE CĂTRE DECIDENT:

DECIZII ÎN CONDIłII DE CERTITUDINE–
POSIBILITATEA DE REALIZARE A OBIECTIVELOR
ESTE FOARTE MARE, SE CUNOSC VARIANTELE DE
REALIZARE A OBIECTIVELOR, VARIABILELE SUNT
CONTROLABILE, EVOLUłIA LOR PUTÂND FI
ANTICIPATĂ

DECIZII ÎN CONDIłII DE RISC– POSIBILITATEA DE
REALIZARE A OBIECTIVELOR ESTE MARE,
VARIANTELE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR SUNT
DIFICIL DE APRECIAT, O PARTE A VARIABILELOR NU
POT FI CONTROLATE

DECIZII ÎN CONDIłII DE INCERTITUDINE –
POSIBILITATEA DE REALIZARE A OBIECTIVELOR
ESTE MAI MICĂ, NU SE CUNOSC VARIANTELE DE
REALIZARE A OBIECTIVELOR, VARIABILELE FIIND
PARłIAL CONTROLABILE
3. DUPĂ NUMĂRUL DE PERSOANE CARE
FUNDAMENTEAZĂ DECIZIA:

DECIZII UNIPERSONALE – LA FUNDAMENTAREA ŞI
ELABORAREA CĂRORA PARTICIPĂ O SINGURĂ
PERSOANĂ

DECIZII DE GRUP – LA FUNDAMENTAREA ŞI
ELABORAREA CĂRORA PARTICIPĂ MAI MULTE
PERSOANE (DECIDENT COLECTIV)

4. DUPĂ PERODICITATE

DECIZII UNICE – SE FUNDAMENTEAZĂ ŞI
ELABOREAZĂ O SINGURĂ DATĂ

DECIZII REPETITIVE – SE FUNDAMENTEAZĂ ŞI
ELABOREAZĂ DE MAI MULTE ORI ÎN CADRUL
PROCESULUI DE MANAGEMENT
5. DUPĂ NUMĂRUL DE CRITERII DECIZIONALE:

DECIZII UNICRITERIALE – LA FUNDAMENTAREA ŞI
ELABORAREA CĂRORA ESTE LUAT ÎN CALCUL UN
SINGUR CRITERIU

DECIZII MULTICRITERIALE – LA FUNDAMENTAREA ŞI
ELABORAREA CĂRORA SUNT LUATE ÎN CALCUL MAI
MULTE CRITERII
 ETAPE ALE PROCESULUI DECIZIONALE

IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA PROBLEMEI

STABILIREA VARIANTELOR POSIBILE

STABILIREA CRITERIILOR ŞI OBIECTIVELOR
DECIZIONALE

CARACTERIZAREA VARIANTELOR DECIZIONALE
POTRIVIT CRITERIILOR ŞI OBIECTIVELOR STABILITE

ALEGEREA VARIANTEI OPTIME

APLICAREA VARIANTEI ALESE

EVALUAREA REZULTATELOR
MANAGEMENT
STRATEGIA ORGANIZAłIEI
POLITICA ORGANIZAłIEI

ANSAMBLUL ORIENTĂRILOR ŞI CRITERIILOR
MAJORE CARE CONTRIBUIE LA STABILIREA
DIRECłIILOR PRINCIPALE ÎN CARE TREBUIE SĂ
FUNCłIONEZE RESPECTIVA ORGANIZAłIE

STRATEGIA ORGANIZAłIEI:

ANSAMBUL OPłIUNILOR DE NATURĂ COMPETITIVĂ
ŞI FUNCłIONALĂ, PRIN CARE CONDUCEREA
ORGANIZAłIEI CONSIDERĂ CĂ SE POT REALIZA
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE PE TERMEN MEDIU
ŞI LUNG łINÂND SEAMA DE RESURSELE
DISPONIBILE, ASIGURÂND ÎN ACEST FEL SUCCESUL
ORGANIZAłIEI ÎN MEDIUL ÎN CARE FUNCłIONEAZĂ
 COMPONENTELE STRATEGIEI
ORGANIZAłIEI

1. MISIUNEA ORGANIZAłIEI

PUNCTUL DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI
(CONDUCERII) DESPRE CE TREBUIE SĂ FACĂ
ORGANIZAłIA ŞI CE DOREŞTE SĂ DEVINĂ PE
TERMEN LUNG

2. OBIECTIVELE STRATEGICE ALE FIRMEI

REPREZENTATE DE NIVELURILE DE PERFORMANłĂ
PE CARE ORGANIZAłIA URMĂREŞTE SĂ LE ATINGĂ
PE TERMEN LUNG
3. OPłIUNILE STRATEGICE

MODALITĂłILE PRIN CARE MANAGEMENTUL
(CONDUCEREA ORGANIZAłIEI) CONSIDERĂ CĂ POT
FI REALIZATE OBIECTIVELE STRATEGICE
4. RESURSELE DISPONIBILE

POTENłIALUL DE CARE DISPUNE SAU LA CARE
POATE AVEA ACCES ORGANIZAłIA, CONCRETIZAT ÎN
CAPITAL, FORłĂ DE MUNCĂ, MIJLOACE MATERIALE.
5. TERMENELE DE REALIZARE

SE REPERĂ LA DATA DECLANŞĂRII STRATEGIEI, LA
DATELE INTERMEDIARE PREVĂZUTE PENTRU
REALIZAREA DIFERITELOR OBIECTIVE ŞI LA DATA
FINALĂ A ÎNCHEIERII APLICĂRII STRATEGIEI
TACTICA

ANSAMBUL OPłIUNILOR DE NATURĂ COMPETITIVĂ
ŞI FUNCłIONALĂ, PRIN CARE CONDUCEREA
ORGANIZAłIEI CONSIDERĂ CĂ SE POT REALIZA
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE PE TERMEN SCURT
łINÂND SEAMA DE RESURSELE DISPONIBILE,
ASIGURÂND ÎN ACEST FEL SUCCESUL ORGANIZAłIEI
ÎN MEDIUL ÎN CARE FUNCłIONEAZĂ

PREZINTĂ URMĂTOARELE COMPONENTE:

OBIECTIVELE TACTICE ALE FIRMEI

OPłIUNILE TACTICE

RESURSELE DISPONIBILE

TERMENELE DE REALIZARE
 CLASIFICAREA STRATEGIEI

DUPĂ SFERA DE CUPRINDERE:

STRATEGII GLOBALE (ALE ORGANIZAłIEI) – CUPRIND
OBIECTIVELE FUNDAMENTALE ŞI OPłIUNILE
MAJORE ALE ÎNTREGII ORGANIZAłII, ANTRENÂND
ÎNTREGUL POTENłIAL AL ACESTEIA

STRATEGII PARłIALE – CUPRIND OBIECTIVELE
DERIVATE ŞI OPłIUNILE STRATEGICE DE LA NIVELUL
DIFERITELOR DOMENII ALE ACTIVITĂłII
ORGANIZAłIEI, ANTRENÂND NUMAI O PARTE DIN
POTENłIALUL ACESTEIA
DUPA DINAMICA OBIECTIVELOR:

STRATEGII DE REDRESARE – CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE LA NIVELUL OBIECTIVELOR STABILITE
ÎNTR-O PERIOADĂ ANTERIOARĂ MAI ÎNDEPĂRTATĂ
DAR SUPERIOARE CELOR STABILITE ÎN PERIOADA
PRECEDENTĂ

STRATEGII DE CONSOLIDARE – CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE CANTITATIVE LA NIVELUL CELOR
STABILITE ÎN PERIOADA PRECEDENTĂ DAR
SUPERIOARE DIN PUNCT DE VEDERE CALITATIV
REALIZĂRILOR DIN PERIOADA PRECEDENTĂ

STRATEGII DE DEZVOLTARE – CUPRIND OBIECTIVE
SUPERIOARE ATÂT CALITATIV CÂT ŞI CANTITATIV
CELOR DIN PERIOADA PRECEDENTĂ.
DUPĂ NATURA OBIECTIVELOR PRIVIND SFERA
PRODUSELOR, PIEłELOR ŞI TEHNOLOGIILOR:

STRATEGII DE SPECIALIZARE – CUBRIND OBIECTIVE
STRATEGICE DE RESTRÂNGERE A GAMEI DE
PRODUSE FABRICATE ŞI ÎMBUNĂTĂłIREA
PERFORMANłELOR ACESTORA

STRATEGII DE DIVERSIFICARE – URMĂRESC
LĂRGIREA GAMEI DE PRODUSE ŞI COMPONENTE
FABRICATE ÎN ORGANIZAłIE

STRATEGII OFENSIVE – CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE DE PĂTRUNDERE PE NOI PIEłE SAU
DE CREŞTERE A COTEI DE PIAłĂ PE PIAłA PE CARE
EVOLUEAZĂ ORGANIZAłIA

STRATEGII DEFENSIVE - CUPRIND OBIECTIVE
STRATEGICE DE RENUNłARE LA UNELE PIEłE SAU
DE SCĂDERE A COTEI DE PIAłĂ PE PIAłA PE CARE
EVOLUEAZĂ ORGANIZAłIA

DUPĂ MODUL DE OBłINERE AL AVANTAJULUI
COMPETITIV

STRATEGII ORIENTATE SPRE REDUCEREA
COSTURILOR CARE SĂ PERMITĂ O REDUCERE A
PREłURILOR P/S ORGANIZAłIEI

STRATEGII ORIENTATE SPRE OBłINEREA
DIFERENłIERII PRODUSELOR DE PRODUSELE
CONCURENłILOR

STRATEGII ORIENTATE SPRE GASIREA UNEI NIŞE A
PIEłEI PRIN STABILIREA UNOR OBIECTIVE PRIVIND
SATISFACEREA UNUI ANUMIT SEGMENT DE
CONSUMATORI

STRATEGII ORIENTATE SPRE CALITATEA
PRODUSELOR PRIN CARE SE URMĂRESC OBłINEREA
UNOR PRODUSE SUPERIOARE DIN PUNCT DE VEDERE
CALITATIV FAłĂ DE CERINłELE PIEłEI
MANAGEMENTUL STRATEGIC

PROCESUL PRIN CARE MANAGERII STABILESC
OBIECTIVELE ŞI OBłINILE STRATEGICE ÎN FUNCłIE
DE CONSTRÂNGERILE ENDOGENE ŞI EXOGENE,
REALIZEAZĂ SCHIMBĂRILE MANAGERIALE
NECESARE ŞI ADOPTĂ TOATE DECIZIILE NECESARE
APLICĂRII STRATEGIEI
 MANAGEMENT
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
A ORGANIZAłIEI
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ – poate fi:

FORMALĂ (OFICIALĂ) - POARTĂ GIRUL AUTORITĂłII
MANAGEMENTULUI DE NIVEL SUPERIOR AL
ORGANIZAłIEI. ESTE CONSTITUITĂ POTRIVIT UNOR
NORME, REGULI PRINCIPII ŞI INSTITUITĂ PRIN
DOCUMENTE OFICIALE

INFORMALĂ - CONSTITUITĂ DIN GRUPE DE OAMENI
ÎNTRE CARE SE STABILESC RELAłII SPONTANE ŞI
FLEXIBILE

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ FORMALĂ:

ANSAMBLUL PERSOANELOR, AL SUBDIVIZIUNILOR
ORGANIZATORICE ŞI AI RELAłIILOR ACESTORA,
ASTFEL CONSTITUITE ŞI REGLEMENTATE, ÎNCÂT SĂ
ASIGURE PREMISELE ORGANIZATORICE NECESARE
OBłINERII PERFORMANłELOR DORITE.
 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE
FORMALE

1. POSTUL - ANSAMBLUL OBIECTIVELOR, SARCINILOR,

COMPETENłELOR ŞI RESPONSABILITĂłILOR DESEMNATE
PE ANUMITE PERIOADE FIECĂREI PERSOANE DIN
ORGANIZAłIE.
2. FUNCłIA - FACTORUL DE GENERALIZARE AL UNOR
POSTURI ASEMĂNĂTOARE DIN PUNCT DE VEDERE AL
ARIEI DE CUPRINDERE A AUTORITĂłII ŞI
RESPONSABILITĂłII (DE EX FUNCłIEI DE ŞEF SERVICIU
POATE SĂ ÎÎ CORESPUNDE 10-15 POSTURI)
3. COMPARTIMENTUL - ANSAMBLUL PERSOANELOR CARE
DESFĂŞOARĂ ACTIVITĂłI OMOGENE ŞI/SAU
COMPLEMENTARE ÎN VEDEREA REALIZĂRII ACELORAŞI
OBIECTIVE DERIVATE ŞI SUBORDONATE NEMIJLOCIT
UNUI MANAGER.
4. RELAłIILE ORGANIZATORICE - ANSAMBLUL
LEGĂTURILOR CARE SE STABILESC ÎNTRE
COMPONENTELE STRUCTURII, INSTITUITE PRIN
REGLEMENTĂRI OFICIALE (POT FI IERARHICE,
FUNCłIONALE ETC)
5. NIVELURILE IERARHICE - ANSAMBLUL SUBDIVIZIUNILOR
ORGANIZATORICE PLASATE PE LINII ORIZONTALE, LA
ACEEAŞI DISTANłĂ FAłĂ DE MANAGEMENTUL DE VÂRF
AL ORGANIZAłIEI
6. PONDEREA IERARHICĂ - NUMĂRUL DE PERSOANE
AFLATE ÎN DIRECTA SUBORDINE A UNUI MANAGER.
CONSTITUIE O MODALITATE DE ORDONARE A
POSTURILOR ŞI FUNCłIILOR ÎN CADRUL
COMPARTIMENTELOR.
 PARAMETRII CE CARACTERIZARE AI STRUCTURII
ORGANIZATORICE FORMALE

1. SPECIALIZAREA - REFLECTĂ DIVIZIUNEA MUNCII ŞI, PE

ACEASTĂ BAZĂ, ÎMPĂRłIREA SARCINILOR ŞI
OPERAłIUNILOR PE DIFERITE POSTURI (DE EX EXISTENłA
DIVERSITĂłI DE POSTURI CUM AR STRUNGARI,
GESTIONARI, CONTABILI ETC).

2. STANDARDIZAREA - ESTE PROCESUL PRIN CARE SE

STABILESC REGULILE ŞI PROCEDURILE DE DESFĂŞURARE
A ACTIVITĂłILOR ŞI DE FUNCłIONARE A ÎNTREGII
ORGANIZAłII.

3. FORMALIZAREA - ESTE PROCESUL DE OFICIALIZARE, PRIN

DOCUMENTE SCRISE, A REGULILOR, PROCEDURILOR,
INSTRUCłIUNILOR DIN CADRUL ORGANIZAłIEI.
4. CENTRALIZAREA - REFLECTĂ PROCESUL DE
CONCENTRARE A AUTORITĂłII FORMALE

5. SFERA DE CUPRINDERE ŞI MODUL DE EXECUTARE AL

CONTROLULUI - ESTE UN PARAMETRU INTEGRATOR,
DEOARECE RELEVĂ MODUL DE URMĂRIRE ŞI GRADUL DE
REALIZARE AL OBIECTIVELOR

6. CONFIGURAłIA - REFLECTĂ FORMA STRUCTURILOR CARE

DERIVĂ DIN CRITERIILE DE SPECIALIZARE ŞI DE GRUPARE
A ACTIVITĂłILOR ÎN CADRUL ORGANIZAłIEI (ESTE
REFLECTATĂ DE ORGANIGRAMĂ)
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ INFORMALĂ:

ANSAMBLUL GRUPURILOR ŞI AL RELAłIILOR
INTERUMANE, DE NATURĂ VOLUNTARĂ, CE
CARACTERIZEAZĂ RAPORTURI SOCIO-PROFESIONALE
STABILITE RELATIV SPONTAN ÎNTRE MEMBRII UNEI
ORGANIZAłII ÎN VEDEREA SATISFACERII UNOR
INTERESE INDIVIDUALE.

NATURA EXACTĂ A INTERACłIUNILOR DINTRE

MEMBRII STRUCTURII INFORMALE, UNEORI CHIAR
SCOPURILE ÎN CARE SE CONSTITUIE GRUPELE, NU
SUNT FOARTE CLARE ŞI NICI SPECIFICATE ÎN VREUN
MOD.
 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE
INFORMALE

1. GRUPUL INFORMAL - DREPT O REUNIRE, CU O DURATĂ

VARIABILĂ A UNUI NUMĂR RESTRÂNS DE MEMBRI, BAZATĂ
PE SIMILITUDINI, RAPORTURI DOMINANT AFECTIVE ŞI
NEVOI COMUNE.

2. ROLUL - ANSAMBLUL DE COMPORTAMENTE PE CARE ALłII

LE AŞTEAPTĂ ÎN MOD LEGITIM DIN PARTEA INDIVIDULUI.

3. NORMELE DE GRUP - ANSAMBLUL DE VALORI ŞI REGULI

PROPRII, CĂRORA LE CORESPUND ANUMITE MODELE DE
COMPORTAMENT PRIN CARE SE REGLEMENTEAZĂ
CONDUITA MEMBRILOR ŞI PROCESELE DE INTERACłIUNE.
4. LIDERUL INFORMAL - ESTE PERSOANA CARE ASIGURĂ
CONDUCEREA GRUPULUI, ÎN VIRTUTEA PUTERII
CÂŞTIGATE.

5. RELAłIILE INFORMALE - ANSAMBLUL

INTERDEPENDENłELOR DINTRE MEMBRII GRUPURILOR
INFORMALE ŞI DINTRE GRUPURI REGLEMENTATE PRIN
NORMELE DE GRUP ŞI PERCEPTE COMUNE. SUPORTUL
ESTE CONSTITUIT DIN COMUNICAREA INFORMALĂ
 CAUZELE APARIłIEI ŞI FUNCłIONĂRII STRUCTURII
ORGANIZATORICE INFORMALE

CAUZE APARłINÂND FACTORULUI UMAN:

NEVOIA DE AFILIERE SAU APARTENENłĂ LA GRUP

NEVOIA DE AFECłIUNE (DORINłA DE A FI ÎNłELES,

ACCEPTAT, STIMAT, IUBIT DE COLEGI ŞI SUPERIORI)

NEVOIA DE PRESTIGIU (DORINłA OAMIENILOR DE A
LI SE APRECIA CONDUITA, VALOAREA PROFESIONALĂ)

NEVOIA DE STABILITATE (DORINłA INDIVIDULUI DE
A OBłINE SIGURANłA PE TERMEN LUNG)

NEVOIA DE A ŞTI (DE A FI INFORMAT DE A PRIMI
INFORMAłII NOI)
 CAUZELE APARIłIEI ŞI FUNCłIONĂRII STRUCTURII
ORGANIZATORICE INFORMALE

CAUZE CARE łIN DE CARACETERISTICILE TIPOLOGICE

ALE ORGANIZAłIEI:

DISPERSIA TERITORIALĂ (CREEAZĂ GRUPURI PE
DIVERSE ZONE TERITORIALE ALE ORGANIZAłIEI)

DIVERSITATEA TEHNOLOGIILOR UTILIZATE (APAR
GRUPURI CONSTITUITE PE CRITERIUL COMUNITĂłII
DE PROFESIE)

TIPUL DE STRUCTURA FORMALĂ (CREŞTEREA
FORMALIZĂRII ŞI BIROCRAłIEI CONTRIBUIE LA
APARIłIA GRUPURILOR INFORMALE)

STILUL DE MANAGEMENT (CREŞTEREA
AUTORITARISMULUI CONTRIBUIE LA APARIłIA
GRUPURILOR INFORMALE)
 CAUZELE APARIłIEI ŞI FUNCłIONĂRII STRUCTURII
ORGANIZATORICE INFORMALE

CAUZE APARłINÂND MEDIULUI EXTERN:

EXISTENłA UNUI MEDIU AGITAT ŞI TURBULENT

CADRUL LEGISLATIV

AMENINłAREA CU ŞOMAJUL (DORINłA OAMIENILOR

MANAGEMENT
SISTEMUL
INFORMAłIONAL
SISTEMUL INFORMAłIONAL - este definit ca:

„ANSAMBLUL DATELOR, INFOMAłIILOR ŞI

FLUXURILOR INFORMAłIONALE, PROCEDURILOR ŞI
MIJLOACELOR DE TRATARE A INFORMAłIILOR
MENITE SĂ CONTRIBUIE LA FUNDAMENTAREA,
STABILIREA ŞI REALIZAREA SISTEMULUI DE
OBIECTIVE ALE ORGANIZAłIEI”
 COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAłIONAL

1. DATA – reprezintă:

„DESCRIEREA CIFRICĂ SAU LETRICĂ A UNOR
ACłIUNI, FAPTE, PROCESE, FENOMENE CARE
PRIVESC MEDIUL INTERN SAU EXTERN AL
ORGANIZAłIEI”

CARACTERISTICI:

REPREZINTĂ COMPONENTA ELEMENTARĂ A
SISTEMULUI INFORMAłIONAL;

SE OBłINE DIRECT DIN MEDIU ÎN URMA
PROCESULUI DE CONSTATARE SAU COMENSURARE;

OPERAłIILE LA CARE POATE FI SUPUSĂ SUNT
SELECTAREA, ÎNREGISTRAREA , REÎNREGISTRAREA

POATE FI SEMNIFICATIVĂ SAU NU PENTRU CEI CARE
O PROCESEAZĂ
2. INFORMAłIA – reprezintă:

„ANSAMBLUL DE DATE CARE ADUC BENEFICIARULUI
UN SPOR DE CUNOAŞTERE PRIVIND ORGANIZAłIA ŞI
MEDIUL EI ŞI CARE ÎI OFERĂ ELEMENTE DE
NOUTATE NECESARE ÎMPLINIRII OBIECTIVELOR
INDIVIDUALE”

CARACTERISTICI:

CONSTITUIE ELEMENTUL CENTRAL AL ORGANIZĂRII
INFORMAłIONALE;

PROVINE DIN PRELUCRAREA DATELOR CU OPERAłII
SIMPLE SAU COMPLEXE;

DOBÂNDESC UN CONłINUT SEMNIFICATIV PENTRU
CEL CARE LE PRELUCREAZĂ ŞI LE RECEPTEAZĂ
MESAJUL;

DUPĂ RECEPłIONAREA MESAJULUI INFORMAłIILE SE
TRANSFORMĂ ÎN DATE ÎN VEDEREA UNOR
PRELUCRĂRI ULTERIOARE.
3. CIRCUITUL INFORMAłIONAL - reprezintă:

„DRUMUL PARCURS DE DATE ŞI INFORMAłIII,
DECIZII, DE LA EMIłĂTOR LA BENEFICIAR”

PARAMETRII DE CARACTERIZARE:

FORMA (DATĂ DE ASPECTUL TRASEULUI PARCURS),

LUNGIMEA TRASEULUI (ÎN FUNCłIE DE CARE SE
STABILEŞTE TIMPUL ŞI VIDEZA DE DEPLASARE A
DATELOR, INFORMAłIILOR SAU DECIZIILOR)
4. FLUXUL INFORMAłIONAL – reprezintă:

„ANSAMBLUL DATELOR, INFORMAłIILOR,
DECIZIILOR REFERITOARE LA UNA SAU MAI MULTE
ACTIVITĂłI SPECIFICE VEHICULATE PE TRASEE
PRESTABILITE CU O ANUMITĂ VITEZĂ, FRECVENłĂ ŞI
PE ANUMIłI SUPORłI INFORMAłIONALI”

PARAMETRII DE CARACTERIZARE:

VITEZA DE DEPLASARE

CONłINUTUL (MODUL DE GRUPARE AL INF.)

FRECVENłA (PERIODICITATEA CU CARE SE EMIT SAU
RECEPłIONEAZĂ DATELE ŞI INF.)

CONFIGURAłIA (DIRECłIA DE VEHICULARE)
CARACTERISTICI:

EXISTENłA LUI PRESUPUNE OPERAłII DE
ÎNREGISTRARE, PRELUCRARE, TRANSMITERE,
STAłIONARE

SOLICITĂ STABILIREA ÎN PREALABIL A PUNCTELOR DE
EMISIE ŞI RECEPłIE

EXPRIMAREA FLUXULUI INFORMAłIONAL SE FACE
INDICÂND FIE COMPARTIMENTELE, FIE FUNCłIILE
ANGAJAłILOR CARE EMIT SAU RECEPłIONEAZĂ INF.
5. PROCEDURA INFORMAłIONALĂ – se defineşte ca:

„ANSAMBLUL ELEMENTELOR PRIN CARE SE
STABILESC ŞI SE UTILIZEAZĂ MODALITĂłI DE
CULEGERE, ÎNREGISTRARE, PRELUCRARE ŞI
TRANSMITERE A INFORMAłIILOR CUPRINSE ÎN
ANUMITE CIRCUITE ŞI FLUXURI INFORMAłIONALE”

CARACTERISTICI:

DEPENDENłA NUMĂRULUI, DIVERSITĂłII ŞI
COMPELXITĂłII LOR DE CARACTERISTICILE LA CARE
SE REFERĂ;

SUNT EXTREM DE DINAMICE ATÂT CA FORMĂ CÂT ŞI
CONłINUT;

OFERĂ INFORMAłII ÎN LEGĂTURĂ CU GRADUL DE
ADECVARE LA CERINłELE ORGANIZAłIEI ŞI
MEDIULUI, A GRADULUI DE EFICIENłĂ ŞI
COMPLEXITATE AL SISTEMULUI I9NFORMAłIONAL
6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAłIILOR

„ANSAMBLUL MIJLOACELOR DE COLECTARE,
ÎNREGISTRARE, STOCARE, PRELUCRARE ŞI
TRANSMITERE A DATELOR ŞI INFORMAłIILOR”

CARACTERISTICI.

REPREZINTĂ COMPONENTA CU CELE MAI DIRECTE
IMPLICAłII ASUPRA NUMĂRULUI ŞI STRUCTURII
ANGAJAłILOR DINTR-O ORGANIZAłIE

POT SATISFACE ANUMITE CERINłE ALE
FUNCłIONĂRII SISTEMULUI INFORMAłIONAL;

FOLOSIREA LOR ÎN CONDIłII DE EFICIENłĂ
PRESUPUNE UN PERSONAL SPECIALIZAT;
 INFLUENłE EXERCITATE DE SISTEMUL
INFORMAłIONAL ASUPRA ORGANIZAłIEI

INFLUENłEAZĂ MODUL DE FUNDAMENTARE,

APLICARE ŞI EVALUARE A DECIZIEI;

INFLUENłEAZĂ DIMENSIUNILE ORGANIZĂRII
STRUCTURALE FORMALE;

INFLUENłEAZĂ NIVELUL REALIZĂRII OBIECTIVELOR
INDIVIDUALE;

CALITATEA CLIMATULUI ORGANIZAłIONAL ŞI
NIVELUL DE MOTIVAłIE AL ANGAJAłILOR.
 INFLUENłE ASUPRA SISTEMULUI INFORMAłIONAL

EXERCITATE DE:

MEDIUL AMBIANT EXTERN

MODIFICAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAłIEI;

PROMOVAREA UNOR NOI METODE ŞI TEHNICI DE

MANAGEMENT;

TIPUL DE MANAGER ŞI STULUL DE MANAGEMENT.
 DEFICIENłELE SISTEMULUI INFORMAłIONAL

1. DISTORSIUNEA

„FORMĂ DE DEZINFORMARE PRIN CARE SE CULEG,
PRELUCREAZĂ ŞI TRANSMIT, ÎN MOD
NEINTENłIONAT, MESAJE ERONATE”

2. FILTRAJUL

„FORMĂ A DEZINFORMĂRII PRIN CARE SE MODIFICĂ
MESAJUL, PARłIAL SAU TOTAL, ÎN MOD
INTENłIONAT, PE PARCURSUL ÎNREGISTRĂRII,
PRELUCRĂRII ŞI TRANSMITERII INFORMAłIILOR ŞI
DATELOR”
 3. SCURTCIRCUITAREA

„FORMĂ STABILĂ A DEZINFORMĂRII PRIN CARE SE
ELIMINĂ INTENłIONAT DIN CIRCUITUL SAU
FLUXUL INFORMAłIONAL ANUMITE PERSOANE
SAU SUBDIVIZIUNI ORGANIZATORICE”

4. REDUNDANłA

„PROCESUL DE ÎNREGISTRARE, PRELUCRARE ŞI
TRANSMITERE REPETATĂ A UNOR DATE ŞI
INFORMAłII”

5. SUPRAÎNCĂRCAREA CANALELOR DE COMUNICARE

„PROCESUL PRIN CARE SE CULEG, PRELUCREAZĂ ŞI
TRANSMIT DATE ŞI INFORMAłII INUTILE”
MANAGEMENT
MANAGEMENTUL
SCHIMBĂRILOR
SCHIMBAREA ÎN GENERAL:

ÎNLOCUIREA, MODIFICAREA, TRANSFORMAREA SAU
PREFACEREA ÎN FORMĂ ŞI/SAU CONłINUT A UNUI
OBIECT, LUCRARE, SERVICIU, ACTIVITATE SAU
PROCES

SCHIMBAREA ORGANIZAłIONALĂ:

MODIFICAREA SAU TRANSFORMAREA UNOR
OBIECTE, FENOMENE SAU PROCESE DIN CADRUL
ORGANIZAłIEI
 SURSE ALE SCHIMBĂRII (CAUZE)

1. EVOLUłIA ÎN DOMENIUL TEHNOLOGIILOR

DATORITĂ UTILIZĂRII UNOR TEHNOLOGII MAI
SOFISTICATE APAR SCHIMBĂRI ALE NATURII MUNCII,
PERSONALUL FOLOSINDU-ŞI CAPACITATEA DE A FACE
SĂ FUNCłIONEZE NOILE ECHIPAMENTE

2. EXPLOZIA DE CUNOŞTINłE (IDEI)

APARIłIA DE NOI CUNOŞTINłE CONTRIBUIE LA
SCHIMBARE, MANAGERII AVÂND ROLUL DE A
DESCOPERI, DE A CREA, DE A DIFUZA ŞI DE A
TRANSFORMA NOILE CUNOŞTINłE ÎN PRODUSE ŞI
SERVICII
3. ÎNVECHIREA RAPIDĂ A PRODUSELOR

DETERMINĂ NOI SCHIMBĂRI ÎN CADRUL
ORGANIZAłIEI CE AU CA SCOP EFICIENTIZAREA
ACTIVITĂłII ACESTEIA, PRIN ADAPTAREA LA NOILE
DESCOPERIRI DIN DOMENIUL SPECIFIC DE
ACTIVITATE
4. CONDIłIILE DE MUNCĂ

DORINłA PERSONALULUI DE A-ŞI ÎMBUNĂTĂłI
CONDIłIILE DE MUNCĂ ESTE UN ALT FACTOR CE
EXERCITĂ PRESIUNI PENTRU SCHIMBARE
5. SCHIBĂRILE PRIVIND NATURA FORłEI DE MUNCĂ

CREŞTEREA CONTINUĂ A PREGĂTIRII ŞI SPECIALIZĂRII
PERSONALULUI CONDUCE LA O CONTINUĂ ADAPTARE
A CONDUCERII ÎN SCOPUL ADAPTĂRII LA CERINłELE ŞI
PREGĂTIREA ACESTUIA (NECESITĂ O PREGĂTIRE
MANAGERIALĂ SUPERIOARĂ)
 REZISTENłA LA SCHIMBARE

REZISTENłĂ DESCHISĂ (EXPLICITĂ) – IA FORMA

GREVELOR, A DIMINUĂRII PRIDUCłIVITĂłII, A
NEGLIJENłEI ÎN MUNCĂ, A SANTAJULUI

REZISTENłĂ TACITĂ (IMPLICITĂ) – SE POATE EXPRIMA
PRIN CREŞTEREA ABSENTEISMULUI, A ÎNTÂRZIERILOR,
A DEMISIILOR, A PIERDERII MOTIVĂRII ÎN MUNCĂ, A
SCĂDERII MORALULUI PERSONALULUI

SE MANIFESTĂ CA REZISTENłĂ A INDIVIDULUI LA

SCHIMBARE ŞI CA REZISTENłĂ A ORGANIZAłIEI LA
SCHIMBARE
 CAUZELE REZISTENłEI INDIVIDULUI
LA SCHIMBARE

1. ATENłIA ŞI MEMORIA SELECTIVĂ

SE EXPLICĂ PRIN FAPTUL CĂ OAMENII AU TENDINłA
DE A PERCEPE SELECTIV FACTORII CARE NU COINCID
CU INTERESELE ŞI CONVINGERILE LOR

2. OBICEIURILE

OBICEIURILE VECHI ŞI TRADIłIILE REPREZINTĂ O
PIEDICĂ ÎN CALEA SCHIMBĂRII ÎN CAZUL ÎN CARE
INDIVIDUL NU ARE INTERES PENTRU A-ŞI SCHIMBA
COMPORTAMENTUL
3. DEPENDENłA DE ALTE PERSOANE

SE MANIFESTĂ ÎN CAZUL INDIVIZILOR CU O
PERSONALITATE SLABĂ, CĂRORA LE LIPSEŞTE
ÎNCREDEREA ÎN SINE, EI FIIND DEPENDENłI DE
ALłII. ACEASTĂ REZISTENłĂ SE MANIFESTĂ PÂNĂ ÎN
MOMENTUL CÂND PERSOANELE DE CARE DEPIND
SUNT DE ACORD CU SCHIMBAREA

4. FRICA DE NECUNOSCUT

SE MANIFESTĂ MAI MULT SAU MAI PUłIN LA TOłI
INDIVIZII ATUNCI CÂND ACEŞTIA TREBUIE SĂ
ÎNFRUNTE EVENIMENTE NOI PE CARE NU LE-AU MAI
ÎNTÂLNIT
5. RAłIUNILE ECONOMICE

SE EXPLICĂ PRIN FAPTUL CĂ INDIVIZII SE OPUN
SCHIMBĂRILOR CARE LE-AR PUTEA DIMINUA
VENITURILE

6. NEVOIA DE SECURITATE

SE EXPLICĂ PRIN TENDINłA UNOR INDIVIZI DE A-ŞI
GĂSI PROTECłIA REGRESÂND ÎN TRECUT
 CAUZELE REZISTENłEI
ORGANIZAłIEI LA SCHIMBARE

1. AMENINłĂRI ASUPRA PUTERII ŞI INFLUENłEI

SE EXPLICĂ PRIN TENDINłA UNOR PERSOANE DE A
RESIMłI SCHIMBAREA CA PE O CAUZĂ A DIMINUÂRII
PUTERII ŞI INFLUENłEI LOR

2. STRCTURA ORGANIZATORICĂ

PRIN DEFINIREA CLARĂ A POSTURILOR, A RELAłIILOR
DE SUBORDONARE, A COMPETENłELOR ŞI
RESPONSABILITĂłILOR CONSTITUIE O FRÂNĂ ÎN
CALEA SCHIMBĂRII
3. RESURSELE LIMITATE

LIPSA RESURSELOR DIN ORGANIZAłIE FACE CA
MANAGERII SĂ RENUNłE LA SCHIMBARE ÎNTRUCÂT
ORICE SCHIMBARE PRESUPUNE ŞI COSTURI
4. IMOBILIZAREA CAPITALULUI

IMOBILIZAREA RESURSELOR ÎN MIJLOACE FIXE,
CLĂDIRI, ECHIPAMENTE ETC., LIMITEAZĂ
CAPACITATEA ORGANIZAłIEI DE A SE ADAPTA LA
SCHIMBĂRILE INTERVENITE
5. ACORDURILE INTERORGANIZAłII

IMPUN ORGANIZAłIEI ANUMITE OBLIGAłII CARE POT
FRÂNA ANUMITE PROIECTE PENTRU SCHIMBARE ( DE
EXEMPLU CONTRACTELE ÎNCHEIATE CU PARTENERII,
CU PERSONALUL
PENTRU A INTRODUCE SCHIMBAREA MANAGERII
TREBUIE SĂ ACłIONEZE PENTRU A MODIFICA
ECHILIBRUL DINTRE FORłELE CARE DORESC
SCHIMBAREA ŞI CELE CARE SE OPUN SCHIMBĂRII PRIN:

CREŞTEREA FORłEI DE PRESIUNE CĂTRE SCHIMBARE

REDUCEREA SAU SUPRIMAREA COMPLETE A FORłELOR

REZISTENłEI LA SCHIMBARE

TRANSFORMAREA UNEI FORłE CARE SE OPUNE
SCHIMBĂRII ÎNTR-O FORłĂ CARE DETERMINĂ
SCHIMBAREA