EVALUAREA PERFORMANŢELOR

ÎN SECTORUL PUBLIC

Prof.univ.dr. Ani MATEI

 Conceptul de benchmarking
Benchmarkingul reprezintă:

 o încercare a organizaţiei de a-şi îmbunătăţi performanţele,

învăţând din practicile demne de urmat pe care le adoptă alte
organizaţii;

 o activitate continuă: se ajustează procesele interne ale

organizaţiei, se monitorizează performanţa, se fac comparaţii
cu rezultatele noi cele mai bune care au fost obţinute în
domeniu şi se analizează schimbările posibile.
Definiţia oficială benchmarkingului
(Departamentul de Comerţ şi Industrie al Marii Britanii)

Benchmarkingul = reprezintă o abordare

sistematică a perfecţionării activităţii
organizaţiei prin găsirea şi implementarea
celei mai bune practici, menite să ducă la
îmbunătăţirea performanţelor unui proces la
un nivel care să-l depăşească pe cel al
etalonului folosit (Partnership Sourcing(1997), Benchmarking the
Supply Chain, first cycle of surveys, London, Partnership Sourcing Ltd. )
 Alte definiţii:
 benchmarking = o activitate continuă de măsurare a produselor,
procedurilor şi practicilor manageriale pentru a le compara cu cei
mai importanţi competitori sau cu unele companii recunoscute ca
lideri mondiali în domeniu (Compania Xerox)
 benchmarking = o metodă pentru a măsura organizaţia proprie faţă
de cele recunoscute a avea cele mai bune performanţe într-o anumită
funcţie, sistem sau proces (Sayler, 1992)
 benchmarking = proces pentru măsurarea riguroasă a performanţelor
proprii, raportate la cele ale celor mai buni din domeniu şi utilizarea
datelor rezultate în urma analizei pentru surclasarea celor mai buni în
domeniu (Firma de consultanţă, Kaiser Associates )
 benchmarking = un instrument de învăţare prin care experienţa „celor
mai buni din clasă” este folosită ca exemplu, iar cele mai bune
metode sunt adoptate cu scopul îmbunătăţirii performanţelor şi
obţinerea unor competivităţi sporite (Fundaţia Română pentru Promovarea Calităţii)
 Implicaţiile benchmarking-ului:

- analiza proceselor, nu doar a rezultatelor,

identificând decalajele dintre performanţa realizată
şi cea dorită şi oferind informaţii cu privire la modul
în care pot fi înlăturate aceste decalaje, în urma
analizei proceselor (traseu ilustrat în figura de mai jos)
Înlăturarea decalajelor de performanţă
(Coopers and Lyndbrand(1994), Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and
Lyndbrand and CBI national Manufacturing Council)
 Benchmarking

 Benchmarkingul este un sistem practicat de

mai mulţi ani, find asociat, în general,
numelui companiei Xerox, însă ideea
comparării performanţei nu este nicidecum
nouă, iar benchmarkingul îşi are rădăcinile
în indicatorii comparativi de performanţă şi
în analiza indicatorilor financiari.
 Procentajul organizaţiilor care recurg la
benchmarking, pe domenii

Un sondaj efectuat de Open University Business School în

peste 700 de organizaţii britanice a arătat că 48% dintre ele
au efectuat acţiuni de bench­marking Holloway et al., 1999, Identifying Best
(
Practice in Benchmarking, London, CIMA)

Descriere Procentajul organizaţiilor care afirmă că

recurg la benchmarking (%)

 Guvern 58
 Educaţie 62
 Sănătate 69
 Producţie şi construcţii 50
 Transport 43
 Servicii financiare 33
 Servicii şi vânzare cu amănuntul 36
 Altele 49
 Procentaj total în toate sectoarele 48
Ce a motivat organizaţiile din acest sondaj
să recurgă la benchmarking?

 Peste o treime din organizaţiile investigate de

OUBS au considerat că benchmarkingul este,
o sursă de idei noi.
 O interpretare pozitivă a motivelor a fost oferită de
o minoritate a respondenţilor, care au afirmat că, în
organizaţiile lor, a devenit o rutină să se caute
"excelenţa" sau să se descopere moduri de
îmbunătăţire a performanţei, aşa că
benchmarkingul a fost utilizat ca un ingredient
firesc.
 Tipuri de benchmarking
Distincţia dintre benchmarkingul aplicat
rezultatelor şi cel aplicat proceselor:

 Benchmarkingul asupra rezultatelor compară,

pur şi simplu, outputurile.
 Benchmarkingului proceselor este să pătrundă în
profunzime, să treacă dincolo de informaţiile
cantitative oferite de benchmarkingul rezultatelor,
stabilind motivele realizării diferitelor niveluri de
performanţă şi încorporând cele mai bune idei
practice în procesele şi activităţile organizaţiei.
 O clasificare a acţiunilor de banchmarking
(Camp, R.C., 1995, Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices, Wisconsin,
ASQC Quality Press )

Benchmarking intern - Se compară operaţiuni

similare din cadrul unei organizaţii.
Benchmarking competitiv - Se compară
performanţa cu a celor mai buni dintre concurenţii
direcţi.
Benchmarking funcţional - Se compară metodele
utilizate de aceeaşi funcţiune în diferite companii
cu procese similare.
Benchmarking generic - Se compară procesele cu
cele desfăşurate în alte organizaţii cu reputaţie
exemplară.
 Tipuri de activităţi de benchmarking
(Holloway et al., 1999, Identifying Best Practice in Benchmarking, London , CIMA )

 Benchmarking intern 22%

 Benchmarking competitiv 38%

 Benchmarking funcţional 30%

 Benchmarking generic 10%

 Tipuri de activităţi de benchmarking

 în benchmarking-ul intern se compară componentele

organizaţiei între ele;
 în benchmarkingul competitiv se compară activităţile şi
procesele organizaţiei cu ale concurenţilor din acelaşi sector;
 în benchmarkingului funcţional, se compară de obicei metodele
utilizate de organizaţii din sectoare diferite, dar care au procese
similare în funcţiunile lor (ex. clasice sunt oferite de funcţiunile
administrative, cum sunt departamentele de resurse umane);
 în cadrul benchmarkingului generic, nu se încearcă efectuarea de
comparaţii directe, ci doar analize ale unor companii care au
implementat procese inovative. (de ex., o companie de servicii
poştale a apelat la benchmarking folosind modul exemplar în
care o companie de produse chimice asigură siguranţa în
exploatare).
 Diagrame de proces
Reprezentarea grafică a proceselor - Tehnici de reprezentare a proceselor

Pentru ca benchmarkingul să ofere până la urmă

rezultate temeinice, este nevoie mai întâi de o
prezentare clară a aspectelor esenţiale ale
procesului.
Tehnici de identificare a proceselor:
1. diagrama performanţe-practici;
2. diagrama de flux;
3. diagrame cu săgeţi şi hărţi mentale;
4. diagrama cauză-efect;
5. diagrama lanţului ofertei;
6. matricea.
 Diagrama performanţe-practici
 Diagrama performanţe-practici = diagramă-arbore
în care se arată legăturile dintre procesele implicate şi
performanţa care se doreşte să se obţină.

O diagrama arbore
 Diagrama de flux
Diagrama de flux este o tehnică des utilizată în programare, în
care se utilizează un limbaj simbolic propriu, conceput să
comunice paşii secvenţiali în cel mai eficient mod cu putinţă.

Simboluri folosite în diagrama de flux

Diagrama de flux pentru o acţiune
foarte simplă

O diagramă de flux pentru un proces

 Diagrame cu săgeţi şi hărţi mentale
 Diagramele cu săgeţi sunt o variantă a diagramelor
de flux şi oferă o privire de ansamblu asupra
relaţiilor dintre elementele unui proces reprezentat
într-un format mai puţin liniar.
 în mod tipic, diagramele cu săgeţi reprezintă o
serie de arbori de decizie care conduc la rezultate
finale diferite. Asemenea diagrame sunt utile în
special pentru analiza unor interacţiuni cum sunt
cele dintre departamente, indicând rapid
eventualele anomalii organizatorice.
Diagrama cu săgeţi
 Diagrama cauză-efect

Diagrama cauză - efect presupune trasarea unei axe a

timpului (pe care se reprezintă ore, zile, luni sau
oricare altă unitate de timp) şi a unor linii pe ambele
părţi ale axei, ca nişte oase de peşte, care să reprezinte
influenţele asupra procesului în ansamblu, pe măsură
ce operaţiunile progresează.
De aceea, se numeşte adesea şi diagramă „os de
peşte” sau „oasele Godzillei”.
Diagrama Ishikawa (cauză-efect)
 Diagrama lanţului ofertei

Printr-o asemenea diagramă, putem reprezenta un

proces ca pe o serie de verigi într-un lanţ, uneori cu
un început şi un sfârşit, alteori circular.

Diagrama lanţului ofertei în industria britanică a turismului

 Matricea
 Multe procese au şi componente verticale, şi orizontale.
 O matrice contribuie la clarificarea unui proces, scoţând în
evidenţă cauzele care conduc la diferenţele în volumele de
producţie ale organizaţiilor comparate.
 Acţiuni de benchmarking
 benchmarkingul nu constituie o soluţie
universală pentru managementul performanţei
având şi el parte de criticile de rigoare.

 benchmarkingul poate aduce organizaţiei un

număr mare de avantaje, poate totuşi să fie
dificil de implementat.
 Problemele implementării benchmarkingului
 decizia asupra activităţilor sau proceselor care să fie considerate etalon
şi comparabilitatea lor cu activităţile sau procesele din organizaţia ţintă;
 alegerea organizaţiei care poate fi considerată „lider în domeniu” şi
care să ofere etaloanele necesare;
 opoziţia personalului;
 constrângerile legate de resursele disponibile;
 confidenţialitatea în obţinerea informaţiilor de la alte organizaţii;
 faptul că deosebirile de performanţă pot fi generate de diferenţele dintre
cunoştinţele, aptitudinile, resursele şi cultura personalului angajat şi,
prin urmare, anumite practici de mare succes într-o organizaţie pot să
nu aibă acelaşi efect dacă sunt aplicate la alta;
 benchmarkingul are de-a face mai degrabă cu practicile curente, şi mai
puţin cu cele noi, care ar putea fi introduse, sau cu inovaţiile.
 Succesul acţiunilor de benchmarking
 Existenţa unui susţinător al benchmarkingului - Este esenţial
să existe în organizaţie cineva care să cunoască acest concept şi
să-l sprijine cu entuziasm - adică să acţioneze ca un suporter. Nu
este nevoie ca persoana respectivă să ocupe o poziţie marcantă, şi
nici să aibă vreo pregătire de specialitate într-un domeniu sau
altul. Dar trebuie neapărat să aibă sprijinul conducerii şi să se
bucure de respectul personalului din toate domeniile funcţionale şi
de la toate nivelurile organizaţiei.
 Autoritate şi resurse - Suporterul acţiunii de benchmarking
trebuie să aibă suficientă autoritate şi acces la resursele necesare
pentru ca participanţii să poată parcurge toate etapele procesului,
inclusiv implementarea eventualelor recomandări.
 Succesul acţiunilor de benchmarking
 Persoane potrivite - Echipele care îndeplinesc acţiunile de
benchmarking trebuie să cuprindă persoane reprezentative, cum
sunt managerii şi angajaţii direct implicaţi în domeniul
examinat. Un rol preţios pot avea şi angajaţii din alte puncte ale
lanţului de producţie, inclusiv cei din serviciile auxiliare interne.

 Coordonare eficientă - Pe măsură ce acţiunile de benchmarking

pătrund în întreaga organizaţie, începe să fie nevoie de
coordonare, pentru a se asigura difuzarea tuturor informaţiilor
legate de etaloanele folosite şi la procesele analizate. Altminteri,
acţiunile de benchmarking pot fi lipsite şi de eficacitate, şi de
eficienţă, iar compania poate fi percepută din exterior ca fiind
dezorganizată. Benchmarkingul are o nevoie continuă de
management.
 Succesul acţiunilor de benchmarking
 Parteneriat reciproc - Organizaţiile care recurg la benchmarking trebuie
să se arate dispuse să schimbe informaţii cu partenerii lor. S-ar putea să
nu fie nevoie de un acord formal privitor la cine oferă informaţii, ce fel
de informaţii şi pentru ce scop, dar existenţa lui ar putea uşura acţiunile
de benchmarking, diminuând blocajele ce s-ar putea ivi.

 Benchmarkingul generic - Deşi, pentru început, comparaţiile interne pot

fi mult mai comod de făcut, efectuarea unui benchmarking generic - de
exemplu compararea unui proces cu altul dintr-o organizaţie cu profil
diferit - poate fi foarte avantajoasă. Printre avantaje se numără faptul că
se evită problema informaţiilor ce trebuie obţinute de la concurenţi sau
cea a furnizării de date pentru un mare număr de parteneri potenţiali. Un
partener de benchmarking poate fi găsit de multe ori prin intermediul
unor reţele informale. Un partener trebuie să poată oferi exemple sau
etaloane de practică în domeniul lui, dar fără să fie neapărat „cel mai
bun” în absolut toate privinţele, astfel încât şi el să aibă ceva de învăţat.
 Succesul acţiunilor de benchmarking
 Benchmarking aplicat proceselor, nu doar
rezultatelor - este firesc să se acorde la început
atenţie mai ales elementelor măsurabile şi
indicatorilor de performanţă, întrucât acestea sunt
mai uşor de identificat. Dar comparabilitatea acestor
mărimi cantitative este mai discutabilă decât cea a
unor elemente calitative legate de procesele de bază.
Un benchmarking realmente bun, care să ducă la
îmbunătăţiri ale proceselor de realizare a produselor
şi serviciilor, este cel care are în vedere observarea,
descrierea şi interpretarea detaliilor legate de
desfăşurarea operaţiunilor, aceasta fiind ruta către
obţinerea de rezultate mai bune.
 Benchmarkingului ca instrument în managementul
performanţei
Comparaţie între benchmarkingul obligatoriu şi cel voluntar

 Benchmarkingul nu este obligatoriu pentru întregul sector non-

profit.

 Unele organizaţii recurg voluntar la unele acţiuni de

benchmarking, pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. Există şi
unele acţiuni care pot fi încadrate în categoria
„benchmarkingului defensiv”, fiind implementate de o
organizaţie prin decizie proprie, dar din nevoia de a-şi apăra
performanţele în faţa eventualelor critici.

 Benchmarkingul defensiv poate fi, de asemenea, o reacţie la

reglementările cărora li se supun unele domenii.
 Benchmarkingul în domeniul public
 De ce recurg la benchmarking organizaţiile din
domeniul public?
 Pentru:
- stabilirea unor obiective de performanţă care să se
demonstreze că sunt realizabile
- accelerarea şi gestionarea schimbării,
perfecţionarea, proceselor
- înţelegerea ideii de performanţă la nivel de
excelenţă.
 Benchmarkingul în domeniul public

 benchmarkingul a fost dezvoltat ca mijloc de îmbunătăţire

a performanţei

 acţiunile de benchmarking sunt utilizate ca instrument de

management intern, iar informaţiile generate sunt
considerate confidenţiale de orga­nizaţiile implicate.

 în sectorul public, în general, obligatoriu în majoritatea

cazurilor şi predomină tipul comparativ.

 în sectorul public, benchmarkingul este aplicat practicilor

contabile.
 Niveluri de benchmarking
A) Benchmarkingul organizaţional - instrument al calităţii
destinat îmbunătăţirii continue a proceselor de conducere într-o
organizaţie.
Paşii urmaţi:
- definirea proceselor ce trebuie îmbunătăţite;
- identificarea celor mai bune practici;
- evaluarea minusurilor de performanţă prin comparaţie cu cele mai
bune practici.
B) Benchmarkingul sectorial - reprezintă extensia naturală a
benchmarkingului organizaţional, adică aceleaşi principii pot fi
aplicate unui grup de organizaţii, cum ar fi administraţia publică.

C) Benchmarkingul condiţiilor - cadru - se aplică acelor elemente

cheie care influenţează activitatea regiunilor, statelor membre sau UE.
 Cadrul european

La nivel european s-a constituit REŢEAUA EUROPEANĂ DE

BENCHMARKING ORGANIZAŢIONAL care are ca obiective:

- încurajarea tuturor părţilor interesate să-şi concentreze eforturile în vederea

creării unui mediu favorabil în care să existe posibilităţi mai mari de
identificare a punctelor de comparaţie şi de utilizare a celor mai bune
practici;

- organizaţiile europene să se poată baza pe servicii de încredere, coerente şi

egale în întreaga Uniune;

- IMM-urile europene să aibă acces şi să se iniţieze în conceptele şi

serviciile benchmarkingului ca stimulente pentru îmbunătăţirea continuă a
performanţelor.
 Documente şi analize referitoare la
benchmarking

 Benchmarking-ul şi competitivitatea industriei europene

(COM (96) 413 din 9 octombrie 1996);

 Benchmarkingul: implementarea unui instrument aflat la

dispoziţia actorilor economici şi a autorităţilor publice" (GOM
(97) 153 din 16 aprilie 1997).

 FACTS “Acces facilitat şi instrumente de comparaţie” – o

introducere interactivă în benchmarkingul organizaţional