UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris
CZU: 35:005.5(043.3)=135.1
M84

MOCANU NELU

ORGANIZAREA ŞI APLICAREA TEHNOLOGIILOR

MANAGEMENTULUI ANTICRIZĂ ÎN CADRUL REGIILOR
AUTONOME ALE ADMINISTRAŢIEI PUBLICE LOCALE

SPECIALITATEA 08.00.05 - ECONOMIE ŞI MANAGEMENT (în

administraţie publică)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific: _____________prof. univ. dr. hab. NATALIA BURLACU

Autor: _____________ NELU MOCANU

CHIŞINĂU, 2010
© Mocanu Nelu, 2010

2
 CUPRINS
INTRODUCERE ...........................................................................................................................8
1. CONCEPTE TEORETICO - METODOLOGICE ALE GESTIUNII ANTICRIZĂ .......15
1.1. Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice .............15
1.2 Ciclitatea dezvoltării economiei de piaţă – cauza principală a fenomenelor de criză în
întreprinderile administraţiei publice. ...........................................................................................18
1.3 Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice..29
1.4. Concluzii la capitolul 1...............................................................................................37
2. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECŢIONARE A METODELOR DE
GESTIUNE ANTICRIZĂ ÎN BAZA UNEI TRATĂRI COMPLEXE. .................................38
2.1. Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză......38
2.2. Esenţa metodei de gestionare a proiectelor şi abordarea procesuală a gestionării
întreprinderii ..................................................................................................................................51
2.3. Utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepţiei proiectului
de gestiune contra criză. ................................................................................................................58
2.4. Concluzii la capitolul 2...............................................................................................70
3. ORGANIZAREA ŞI IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE MANAGEMENT
ANTICRIZĂ ................................................................................................................................71
3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii ..............................71
3.2. Metodologia monitoringului situaţiei financiare a întreprinderii ...............................80
3.3. Eficienţa monitorizării situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii
anticriză. ........................................................................................................................................90
3.4. Concluzii la capitolul 3...............................................................................................96
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ...........................................................................................97
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................100
ANEXA 1. Structura cercetării gestionare ..................................................................................108
ANEXA 2. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. pentru
elaborarea planului redresării financiare. ....................................................................................111
ANEXA 3. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă de transport a energiei termice”
Constanţa pentru elaborarea planului redresării financiare. .......................................................120
ANEXA 4. Calculul indicatorilor financiari la efectuarea monitoringului finanţelor întreprinderii
.....................................................................................................................................................132
DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII ..................................................134
CURRICULUM VITAE ...........................................................................................................135

3
 ADNOTARE

Numele şi prenumele autorului: Mocanu Nelu

Titlul tezei: Organizarea şi aplicarea tehnologiilor managementului anticriză în cadrul
regiilor autonome ale administraţiei publice locale
Gradul ştiinţific solicitat: teză de doctor în economie
Localitatea: Chişinău
Anul perfectării tezei: 2010
Structura tezei: introducere, analiza situaţiei în domeniul tezei, trei capitole, concluzii generale
şi recomandări, bibliografie din 143 de titluri, 4 anexe, 126 pagini de text de bază, 24 figuri şi 20
tabele.
Numărul de publiaţii la tema tezei: Rezultatele obţinute – sunt publicate în 12 lucrări
ştiinţifice.
Cuvinte cheie: administrarea publică, fenomenele de criză, ciclul de viaţă al întreprinderii,
managementul anticriză, strategiile anticriză, gestiune anticriză, managementul proiectelor,
sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii, modele de strategii anticriză, metodologia
monitorizării complexe.
Domeniul de studiu: Economie şi Management (în ramură).
Scopul şi obiectivele tezei: Scopul tezei îl constituie dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice
ale gestiunii anticriză şi fundamentarea mecanismelor de perfecţionare a acesteia în
managementul administrării publice.
Obiectivele principale ale tezei constau în analiza, fundamentarea şi eficientizarea abordărilor
conceptuale, teoretice şi practice privind teoria şi practica gestiunii anticriză, pe baza analizei şi
concluziilor ce derivă din aceasta, de a expune un sistem de opinii (concepte), ce descriu esenţa,
rolul şi poziţia gestiunii anticriză a întreprinderilor din cadrul administraţiei publice locale,
elaborarea bazelor metodologice de perfecţionare a gestiunii anticriză, pe baza realizărilor
contemporane ale ştiinţei economice şi managementului, cercetarea fazelor ciclului de viaţă al
organizaţiei şi apariţiei crizelor în ciclul de viaţă a întreprinderii.
Noutatea şi originalitatea ştiinţifică. În lucrare a fost efectuată analiza schimbării atitudinii
privind conceptul economic „faliment” şi „gestiune anticriză”; a fost descoperită esenţa
economică a falimentării; au fost concretizate principiile organizării şi mecanismele gestiunii
anticriză în managementul întreprinderilor administraţiei publice locale; a fost formată o bază
metodologică a mecanismului economic de gestiune anticriză a întreprinderilor din cadrul
administraţiei publice pe baza aplicării principiilor de gestiune a proiectelor.
Semnificaţia teoretică a lucrării este relevată de concluziile principale ale lucrării ce pot fi
aplicate la nivel administraţiei guvernamentale, la nivelul managerilor întreprinderilor
administraţiei publice locale, preum şi la nivelul universităţilor sau istituţiilor de cercetare, în
elaborarea şi monitorizarea proiectelor de programe în gestiunea anticriză.
Valoarea aplicativă a lucrării. Valoarea aplicativă a lucrării constă în faptul că indicaţiile
metodice şi concluziile formulate în ea vor putea fi utilizate de către organele puterii şi
administraţiei de stat la elaborarea programelor de dezvoltare a economiei naţionale, precum şi
de către întreprinderile (societăţile comerciale şi regiile autonome) ale administraţiei publice la
elaborarea programelor şi procedurilor de perfecţionare a managementului, în cadrul
administrării publice.
Implementarea rezultatelor ştiinţifice. Subiectele ştiinţifice ale cercetării ce stau la baza
prezentei lucrări, precum şi abordarea din punct de vedere practic a acestora şi-au găsit aplicaţia
în pregătirea programei monitorizării finanţelor, în rezolvarea problemelor de reformare şi în
elaborarea planului înviorării financiare la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa”,
„Regia Autonomă de transport în comun Constanţa”, „Regia Autonomă de Distribuţie a Energiei
Termice Constanţa”, S.C. „Enel Energie” S.A. şi S.C. „Polaris” S.A.

4
 ANNOTATION

Name, surname: Mocanu Nelu

Name of thesis: Organization and implementation of crisis management in public companies
technologies autonomous local government
Applied science degree: the thesis to obtain the scientific degree of doctor of economics,
Specialty: 08.00.05 - Economics and management (in entrepreneurial activity)
City: Chisinau
Year perfecting thesis: 2010
Structure: introduction, analysis of the situation in the thesis, three chapters, general
conclusions and recommendations, bibliography of 143 titles, 4 annexes, 126 pages of basic text,
24 figures and 20 tables.
Number of publications on the topic sentence: the results are published in 12 scientific papers.
Key words: public administration, the phenomena of crisis, the life cycle of business, crisis
management, crisis strategies, crisis management, project management, enterprise system
monitoring the situation, crisis strategy models, complex monitoring methodology.
The purpose and objectives of the work: The purpose of the thesis is the development of
theoretical and methodological bases of crisis management and mechanisms to improve its
foundation in public administration management. The main objectives of the thesis consists in
the analysis document, and effective approaches to conceptual, theoretical and practical theory
and practice of crisis management, based on the analysis and conclusions derived from it, to
expose a system of views (concepts), which describe the essence of the role crisis management
and business position in the local public administration, database development methodology to
improve crisis management, on the achievements of modern economic science and management,
research organization life cycle phases and crises occur in the life cycle of the company.
Novelty and originality of scientific: The work was carried out analysis on the economic
concept attitude change "bankruptcy" and "crisis management" economic substance was
discovered bankruptcy, have been embodied principles of organization and crisis management
mechanisms in business management local government was formed a methodological basis the
economic mechanism of crisis management businesses in the government based on the principles
of project management.
Theoretical significance: is revealed by the paper's main conclusions that can be applied at the
government administration at the local government business managers, preum and istituţiilor at
universities or research, the development and monitoring of programs in crisis management..

5
 АННОТАЦИЯ

Имя, фамилия: Мокану Нелу

Название диссертации: Организация антикризисного управления государственных
компании местными публичиными органами.
Соискание ученой степень: кандидата экономических наук
Специальность: 08.00.05 - Экономика и менеджмент
Место защиты: г. Кишинев
Год преставления диссертации: 2010
Структура работы: Введение, анализ ситуации в диссертации, трех глав, общих выводов
и рекомендаций, библиографического списка из 143 названий, 4 Приложения, 126 страниц
основного текста, цифры 24 и 20 таблиц.
Количество публикаций по теме: Результаты - опубликованы в 12 научных работах.
Ключевые слова: государственное управление, кризис, жизненный цикл бизнеса, кризис
управления, кризис стратегии, управление проектами, корпоративные системы
мониторинг ситуации, модели кризиса стратегии, комплексная методология мониторинга.
Специальность: Экономика и менеджмент (в предпринимательской деятельности).
Цель и задачи работы: состоит в развитии теоретико-методологических основ
антикризисного управления и обосновании механизмов совершенствования менеджмента
на предприятиях местной публичной администрации. Данная цель определила
необходимость решения следующих задач: проанализировать теорию и практику
антикризисного управления; на основе анализа и вытекающих из него выводов изложить
систему взглядов, раскрывающую сущность, роль и место антикризисного управления в
менеджменте публичной администрации; разработать методологические основы
совершенствования антикризисного управления на основе современных достижений
менеджмента публичной администрации; исследовать стадии жизненного цикла
организации и возникновение кризисов на жизненном цикле предприятий местного
публичного управления;
Научная новизна и оригинальность исследования: предложен методический подход к
прогнозированию несостоятельности путем организации мониторинга финансов
предприятия, основанного на расчете показателей величин-потоков, - сформирован
механизм прогнозирования банкротства предприятия местного публичного управления на
основе матричного подхода к учету результатов анализа основных финансовых
показателей и показателей величин-потоков; - разработаны методические рекомендации
по совершенствованию антикризисного управления предприятием местного публичного
управления на основе применения принципов управления проектами.
Теоретическое значение и практическая ценности работы: Использование
содержащихся в диссертации методологических подходов, методических рекомендаций и
практических предложений обеспечивает возможность получения полной, объективной и
достоверной информации об истинном положении предприятия местного публичного
управления, что позволяет своевременно осуществлять мониторинг состояния
предприятия. Использование результатов диссертации на предприятиях местного
публичного управления способствует существенному росту экономической
эффективности производства. Практическое использование полученных в работе
результатов позволит руководителям и специалистам предприятий местного публичного
управления адекватно строить стратегию развития организации, организовать
антикризисный процесс.

6
 LISTA ABREVIERILOR

ATE argumentarea tehnico-economică

CA capacitatea de atragere a creditelor şi împrumuturilor pe termen lung
Cl.p coeficientul lichidităţii precizat
Cg.l coeficientul de acoperire
Cm coeficientul manevrabilităţii
Ci.f. coeficientul independenţei financiare
Cs.f. coeficientul stabilităţii financiare
Cin. coeficientul investirii
Cr.g. coeficientul rotaţiei generale
Cr.m.f. coeficientul de rotaţie a mijloacelor fixe
Cr.a.c. coeficientul de rotaţie a mijloacelor circulante
Cr.c.p coeficientul de rotaţie a capitalului propriu
CT coeficientul de transformare
EPF rezultatul financiar al activităţii financiare,
FCS factorii-cheie de succes
GCB grupul de consulting din Boston
MP capacitatea de asigurare a producţiei cu mijloace proprii
NR capacitatea de autofinanţare din contul reducerii normelor de repartizare a profitului pe
dividende
P rata de impozitare a profitului
RIC ritmurile interne de creştere
RMD rata medie a dobânzii
RMP rezultatul financiar al întregii activităţi a întreprinderii
RNEI rezultatul net de exploatare a investiţiilor
RO rezultatul financiar al activităţii operative
SEI sistemului echilibrat de indicatori (în continuare
US unităţile strategice
DTS datorii pe termen scurt
R lg rata lichidităţii generale
R li rata lichidităţii imediate
R lr rata lichidităţii reduse

7
 INTRODUCERE

Actualitatea şi importanţa problemei abordate. Criza face parte din viaţa economică a
societăţii. Ea reprezintă un moment (o perioadă) de disfuncţionalitate în activitatea economică,
care necesită soluţii viabile, menite să asigure o schimbare sau o revitalizare a sistemelor şi
proceselor deteriorate. Cauzele crizelor sunt complexe, iar rezolvarea lor ţine de funcţionalitatea
managerial - economică, de sistem şi de proces. Deşi crizele au fost analizate în mod riguros, nu
se cunosc şi, mai ales, nu se pot prevedea în totalitate şi în mod oportun toate cauzele care le
generează, iar uneori nici chiar cele esenţiale. Nici o societate omenească, din câte se cunosc
până acum, nu s-a dezvoltat şi nu se dezvoltă linear. Viaţa economică a unei societăţi cunoaşte
momente simetrice, disimetrice şi asimetrice, evoluţii rapide şi stagnări, progrese şi regrese,
situaţii normale, dar şi anormalităţi, crize.
Scopul oricărei politici economice moderne este de a asigura stabilitatea şi creşterea
economică în viitor. Pentru atingerea acestui scop fiecare agent economic îşi modelează
(construieşte) o strategie economică individuală. Construirea modelului economic concret este
influenţată de o serie de factori – politici, geografici, naţionali, culturali.
Sistemele economice dinamice ale diferitor întreprinderi concurează intens între ele.
Astăzi toate evenimentele sunt atât de concentrate şi procesele atât de interdependente, încât cea
mai mică întârziere în această concurenţă ar însemna înfrângere, cu atât mai mult cu cât în
pierdere va fi nu numai economia în înţelesul abstract al cuvântului, ci şi nivelul de trai al
fiecărui om. De aceea, toate ţările, indiferent de nivelul de dezvoltate trebuie permanent să
privească una la cealaltă şi să preia cele mai bune realizări ale concurenţilor, precum şi modul
de rezolvare a întrebărilor referitoare la managementul gestiunii anticriză şi insolvabilitate.
Implementarea economiei de piaţă în România nu a putut să nu genereze o serie de noi
probleme, una din cele mai importante fiind problema managementului anticriză. Multe
întreprinderi nu s-au putut adapta la noile condiţii economice, fapt favorizat de instabilitatea
politică generală, inconsecvenţa implementării reformelor de piaţă, climatul investiţional
nefavorabil, politica fiscală neeficientă şi alţi factori macroeconomici.
Odată cu aceasta are loc conştientizarea faptului că în pofida dificultăţilor de dezvoltare
a sectorului real al economiei, multe lucruri depind chiar de întreprinderi, de proprietarii şi
managerii lor, de activitatea acestora îndreptată spre atingerea stabilităţii businessului şi
adaptarea administrării publice locale la noile condiţii ale post-aderării.
Soluţionarea acestei probleme este posibilă doar prin formarea unui sistem adecvat de
gestiune anticriză. Însă formarea sistemului de gestiune anticriză nu poate fi perceput fără

8
elaborarea unui concept de gestiune anticriză, acceptat şi recunoscut de către societate, a
formelor, metodelor şi mecanismelor ce-i alcătuiesc esenţa. Nu a trecut atât de mult timp şi nu a
fost acumulată atât de multă experienţă, pentru a ridica acest concept la un înalt nivel de sinteză
(generalizare). Evident că în acest moment sunt puţini şi profesioniştii în domeniul gestiunii
anticriză. Multe probleme se soluţionează în maniera conceptelor formate despre conducerea
întreprinderii, adică de pe poziţia managementului tradiţional românesc.
Pe piaţa românească au pătruns multe companii străine. Succesul acestor firme pe piaţă
poate fi explicat prin calitatea înaltă a mărfurilor şi serviciilor (îndeosebi în comparaţie cu cele
similare autohtone), prin factorul novator al multora dintre ele, precum şi a lipsei în acel moment
a acestor mărfuri pe piaţa românească. Acţionează astfel, cererea acumulată în sfera consumului.
Însemnătatea acestor factori se va reduce şi va creşte esenţial rolul concurenţial, al flexibilităţii,
al elasticităţii în scopul păstrării poziţiilor pe piaţă. Capacitatea producătorilor autohtoni de a se
ridica şi de a ţine piept competiţiei economice cu concurenţii străini depinde în primul rând de
calitatea managementului.
În prezent orice acţiune şi eveniment are o influenţă mult mai puternică decât în trecut.
De aceea, mai ales acum, devine actuală şi creşte importanţa gestiunii anticriză în rezolvarea
problemelor de criză în managementul administrării publice. Cele expuse mai sus demonstrează
actualitatea temei alese pentru cercetare.
Gradul de studiere a problemei.
Aspectele gestiunii insolvabilităţii şi falimentului au fost reflectate în lucrările mai multor
autori străini, printre care îi putem evidenţia pe F. Tailor, A. Faiol, D. Mackgregor, D. Keynes,
Ansoff, I., Brown C., Coase, R., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K. Dar problemele
aplicării managementului anticriză în întreprinderile gestionate de administraţia publică locală
este relativ nouă pentru ştiinţa şi practica românească.
Pe primul plan, astăzi, în România a apărut managementul anticriză, al cărui scop
principal este salvarea, menţinerea întreprinderilor din cadrul administraţiei publice locale
incapabile de a-şi menţine businessul în condiţiile apariţiei şi manifestării elementelor definitorii
ale crizei economice. Autori naţionali contemporani studiind fenomenele de criză şi anticriză
atrag atenţia asupra activităţii întreprinderii pe piaţă, care se materializează în finanţele ei.
Cazurile de criză în întreprinderile româneşti sunt reflectate în lucrările unor autori precum:
Boscoianu, M., Burduş, E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Miles M., Prelipcean, G., Frâncu,
M., Hintea C., M. Coşea.
La începutul anului 2009 în România a fost înfiinţat „Forumul antiCriză”, ca un spaţiu de
dezbatere, de concepere şi fundamentare a unei strategii naţionale anticriză, de unificare a

9
opiniilor şi ideilor tuturor forţelor politice, economice şi sociale interesate de scoaterea României
din criză şi de oferire a unor soluţii practice.
Trebuie menţionat însă faptul că în literatura română de specialitate, abordarea
managementului anticriză în organizaţiile din cadrul administraţiei publice, este redusă.
Problema elaborării şi perfecţionării metodelor gestiunii anticriză şi diagnosticării
gradului riscului falimentării întreprinderii, nu a căpătat elaborarea şi reflectarea cuvenită. De
asemenea, necesită concretizări noţiunea de aparat de gestiune anticriză, precum şi clasificarea
tipurilor de insolvabilitate.
Pentru analiza problemelor cercetate a fost necesară stabilirea unor temeni de referinţă
privind modalităţile majore de organizare şi gestionare a activităţii economice ale administraţiei
publice. Astfel, întreprinderile administraţiei publice sunt reprezentate de Regiile Autonome şi
Societăţile Comerciale care desfăşoară activităţi sub forma serviciilor publice industriale şi
comerciale de interes public şi care au următoarele particularităţi:
- sunt supuse dreptului public în planul organizării lor, dar şi regulilor de drept privat în
ceea ce priveşte raporturile cu utilizatorii;
- reprezintă stabilimentul politic dotat cu autonomie financiară şi cu personalitate juridică,
având organe de gestiune proprii;
- dispun de buget autonom supus principiului echilibrului şi regulilor contabilităţii publice;
Abordarea metodologică a evaluării eficienţei gestiunii anticriză cu luarea în consideraţie
a factorilor de timp şi urmărilor economice, necesită un studiu mai aprofundat. Toate acestea au
determinat alegerea temei cercetării şi orientarea direcţiei ei.
Scopul şi obiectivele tezei a constat în dezvoltarea bazelor teoretico-metodologice ale
gestiunii anticriză şi în fundamentarea mecanismelor de perfecţionare a acesteia în
managementul administrării publice.
Scopul este evidenţiat de următoarele obiective ale cercetării:
1. Analiza, fundamentarea şi eficientizarea abordărilor conceptuale, teoretice şi practice
privind teoria şi practica gestiunii anticriză;
2. Pe baza analizei şi concluziilor ce derivă din aceasta, de a expune un sistem de opinii
(concepte), ce descriu esenţa, rolul şi poziţia gestiunii anticriză a întreprinderilor din cadrul
administraţiei publice locale.
3. Elaborarea bazelor metodologice de perfecţionare a gestiunii anticriză, pe baza
realizărilor contemporane ale ştiinţei economice şi managementului;
4. Cercetarea fazelor ciclului de viaţă al organizaţiei şi apariţiei crizelor în ciclul de
viaţă a întreprinderii;

10
 5. Evaluarea stării gestiunii anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice
locale;
6. Elaborarea recomandări privind perfecţionarea metodelor tradiţionale de gestiune
anticriză pe baza unei tratări complexe;
7. Aprobarea mecanismului propus în diferite faze ale ciclului de viaţă a întreprinderii.
Subiectul cercetării îl formează relaţiile economice în procesul gestiunii anticriză.
Obiectul cercetării sunt întreprinderile (societăţi comerciale, regii autonome) din cadrul
administraţiei publice locale.
Noutatea,originalitatea şi rezultatele ştiinşifice principale înaintate epre susşinere
sunt determinate de scopul şi sarcinile cercetărilor,de problemele formulate şi metodele de
soluţionare a acestora,de rezultatele obţinute în urma analizei complexe ce ţin de organizarea şi
aplicarea tehnologiilor managementului anticriză în cadrul regiilor autonome , de concluziile şi
rezultatele cercetării efectuate în teză.
Printre rezultatele principale se enumeră:
- Concretizarea esenţei economice şi organizaţionale a cauzelor apariţiei crizelor la
întreprinderi şi regii autonome din administraţia publică ceea ce a permis elaborarea şi detalierea
conceptului „insolvabilităţii”;
- a fost reformulat şi propus concepul „gestiunea anticriză”, care a fost tratat ca parte
componentă a managementului corporativ;
- a fost propus şi determinat calculul indicatorilor mărimi-fluxuri care a permis evaluarea
şi monitorizarea sistemică a finanţelor întreprinderii şi regei autonome;
- a fost elaborat un mecanism de prognozare a falimentării regiei autonome pe baza
tratării matriciale a evidenţei rezultatelor şi analizei principalilor indicatori mărimi-fluxuri;
- au fost evidenţiate particularităţile insolvabilităţii întreprinderilor româneşti din
administrarea publică în perioada post-aderării, ceea ce a permis determinarea naturii şi
introducerii conceptului „insolvabilităţii” în regiile autonome ale administraţiei publice;
- au fost elaborate recomandările metodice pentru perfecţionarea gestiunii anticriză în
regiile autonome din cadrul administraţiei publice pe baza aplicării principiilor de gestiune a
proiectelor şi introducerea proiectelor ca un instrument de perfecţionare a managementului
regiilor autonome.
Importanţa teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării. Lucrarea se bazează pe teoria
economică contemporană, autohtonă şi străină, teoria gestiunii, cadrul legislativ al României şi
alte documente oficiale, privind problemele falimentării şi gestiunii anticriză. Procedeul

11
metodologic de bază a cercetării – tratarea sistemică – a permis organizarea în modul cel mai
eficient cercetarea ştiinţifică în rezolvarea problemelor propuse.
În lucrare s-a utilizat, de asemenea, analiza sistemică, analiza logico-structurală, metoda
expert-statistică, metoda structurilor matriciale, metodele matematico-statistice, analiza
economică, precum şi metodele teorii gestiunii organizaţiei.
Cercetările se bazează pe munca şi poziţia importantă a unor economişti de seamă,
precum: Anasoff I., Meskon M., Hammer, M. Champy, J, Lutrin, C., Allen, K şi alţii.
Cercetările în domeniul gestiunii anticriză sunt expuse în lucrările unor economişti de
marcă, între care pot fi menţionaţi : Boscoianu M., Burduş E., Miles G., Frâncu, M.,Hintea C.,
Păunescu M., Coşea M.
Baza informaţională au format-o:
- publicaţiile ştiinţifice ale autorilor români şi străini referitoare la problema analizată;
- materialele statistice referitoare la municipiul Constanţa;
- datele rapoartelor Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2007 – 2009;
- Hotărâri ale Consiliului Local al Municipiului Constanţa şi Consiliului Judeţean
Constanţa privind execuţia bugetară a Regiilor Autonome şi Societăţilor Comerciale din
administrarea acestora, precum şi a întreprinderilor şi serviciilor publice de interes local.
Valoarea aplicativă a lucrării. Utilizarea tratărilor metodologice conţinute în lucrare,
precum şi recomandărilor metodice şi a propunerilor practice, asigură posibilitatea de a obţine
informaţii complete, obiective şi veridice despre adevărata situaţie a întreprinderii, ceea ce
permite monitorizarea oportună a stării întreprinderii, prevederea intrării în criză a acesteia,
pregătirea pentru criză şi ieşirea din criză cu cele mai mici pierderi pentru întreprindere.
Folosirea în practică a rezultatelor obţinute în această lucrare va permite managerilor şi
specialiştilor întreprinderilor din cadrul administrării publice să construiască adecvat o strategie
de dezvoltare a organizaţiei, să organizeze un proces anticriză în cadrul întregii gestiuni a
întreprinderii în scopul nu doar de a ieşi din criză, ci şi de a preîntâmpina situaţiile de criză.
Rezultatele practice pot fi utilizate de către funcţionarii publici, pentru elaborarea
programelor de gestiune anticriză, cu ajutorul financiar al întreprinderilor cu importanţă
economică şi socială pentru municipiu.
Veridicitatea şi temeinicia poziţiilor ştiinţifice, concluziilor şi recomandărilor este
condiţionată de volumul impunător al literaturii ştiinţifice studiate (prelucrate), materialele
normative la tema respectivă, precum şi de rapoartele statistice şi financiare, de utilizarea
metodelor moderne de cercetare, aprobarea concluziilor şi recomandărilor formulate pe parcursul
cercetării.

12
 Rezultatele principale ale cercetării.
1. a fost efectuată analiza schimbării atitudinii privind conceptul economic „faliment” şi
„gestiune anticriză” în diferite perioade istorice;
2. a fost descoperită esenţa economică a falimentării, au fost concretizate principiile
organizării şi clasificarea existentă a mecanismelor gestiunii anticriză;
3. a fost sintetizată şi sistematizată experienţa românească şi străină privind organizarea
gestiunii anticriză, au fost evidenţiate principalele ei tendinţe de dezvoltare.
4. s-a stabilit că legislaţia existentă nu satisface rezolvarea problemelor de înviorare
economică, fapt ce nu asigură posibilitatea creşterii economice rapide.
5. s-a introdus conceptul de „sindrom al insolvabilităţii” şi au fost concretizate fazele
dezvoltării sindromului, care pot duce la falimentarea întreprinderii;
6. s-a concretizat conceptul de „gestiune anticriză” şi au fost descrise etapele gestiunii
anticriză la întreprinderi;
7. s-a format o bază metodologică a mecanismului economic de gestiune anticriză a
întreprinderii (societăţii comerciale, regiei autonome) din cadrul administraţiei publice pe baza
aplicării principiilor de gestiune a proiectelor.
Aprobarea rezultatelor. Poziţiile teoretico-metodologice şi practice elaborate în lucrare
au fost raportate la conferinţele ştiinţifico-practice, seminarele şi forumurile internaţionale:
Conferinţa ştiinţifico-practică internaţională „Edificarea societăţii moderne: probleme şi soluţii”,
Chişinău, 10-11 oct. 2008; Conferinţa ştiinţifico-practică internaţională „Dezvoltarea turismului
la începutul sec. XXI” cu tema „Turism: o celebrare a diversităţii”, Chişinău, 27 septembrie
2009; Conferinţa internaţională „The economy in crisis conditions”, october 23th - 25th 2009,
Constanţa „Tomis University”; The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou
Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii.
Publicaţii. Pe baza materialelor cercetării de doctorat au fost publicate 12 lucrări cu
volumul total de 2,4 c.a.
Sumarul compartimentelor tezei. Teza este structurată în introducere, trei capitole,
concluzii generale şi recomandări, bibliografie din 143 de titluri, 4 anexe, 126 de pagini text de
bază, 24 figuri şi 20 tabele.
În Introducere se argumentează actualitatea temei de cercetare, sunt formulate
obiectivele, sarcinile şi obiectul investigaţiilor, se dă o caracterizare succintă a lucrării,
subliniindu-se noutatea ştiinţifică şi valoarea ei practică.
În primul capitol – “Concepte teoretico-metodologice ale gestiunii anticriză” sunt
generalizate problemele acestora în condiţiile perioadei de post-aderare; este făcută analiza

13
evoluţiei crizelor în domeniul economic al administraţiei publice; sunt generalizate cauzele
principale ale fenomenelor de criză la întreprinderile administrării publice; sunt formulate
exigenţele gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice.
În capitolul al doilea – “Elaborarea tehnologiilor de perfecţionare a metodelor de
gestiune anticriză în baza unei tratări complexe” este efectuată analiza economico-
organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză; este redată esenţa metodei de
gestionare a proiectelor propusă pentru abordarea procesuală a gestionării întreprinderii din
cadrul administrării publice; este descrisă utilizarea metodei Managementului proiectelor la
elaborarea concepţiei proiectului de gestiune anticriză.
În capitolul al treilea – “Organizarea şi implementarea tehnologiilor de management
anticriză” a fost propusă organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii şi
elaborată metodologia monitorizării situaţiei financiare a întreprinderii.
În Concluzii generale şi recomandări sunt expuse rezultatele investigaţiilor.
Cuvintele cheie: administrarea publică, fenomenele de criză, ciclul de viaţă a
întreprinderii, managementul anticriză, strategiile anticriză, gestiune anticriză, managementul
proiectelor, sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii, modele de strategii anticriză,
metodologia monitorizării complexe.

14
 1. CONCEPTE TEORETICO - METODOLOGICE ALE GESTIUNII
ANTICRIZĂ
1.1. Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice

Organizaţia publică este un segment structural relativ separat în sistemul economic

general. Criteriile unei asemenea separări sunt: independenţa economică, activitatea
organizatorică (existenţa mediului intern şi exterior), disponibilitatea de infrastructură
specializată, posibilitatea de evidenţiere a rezultatului total al gestiunii organelor publice.
În legislaţia româneasca întreprinderile administraţiei publice sunt asimilate serviciilor
publice industriale şi comerciale sub forma regiilor autonome şi societăţilor comerciale. Acestea
sunt supuse dreptului public în planul organizării lor, dar şi regulilor de drept privat în ceea ce
priveşte raporturile cu utilizatorii. Ele reprezintă stabilimentul politic dotat cu autonomie
financiară şi cu personalitate juridică, având organe de gestiune proprii, dispun de buget autonom
supus principiului echilibrului şi regulilor contabilităţii publice.
În ce priveşte esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice foarte
importante pentru soluţionarea problemelor ce ţin de gestiune sunt următoarele aspecte:
- în ce perioade de activitate poate apare şi se dezvoltă criza;
- în ce măsură pericolul de apariţie a crizei este determinat de modificările riscante din
cadrul organizaţiei însăşi şi dacă aceasta are legătură cu evoluţia mediului economic, în care
funcţionează organizaţia dată. [98;p.523]
- Realitatea demonstrează că în general crizele reflectă ritmurile proprii de dezvoltare a
fiecărei organizaţii în parte, care uneori nu coincid cu ritmurilor dezvoltării sociale sau
dezvoltarea altor organizaţii. Fiecare organizaţie îşi are potenţialul ei de dezvoltare şi
condiţiile lui de realizare şi, concomitent, se supune legităţilor de dezvoltare ciclică a
întregului sistem social-economic. De aceea asupra organizaţiei publice acţionează în
permanenţă atât factorii exteriori, determinaţi de impactul ciclurilor economice generale,
cât şi cei interni, care depind de ciclurile proprii şi de evoluţia crizei[97;p.331].
Factorii externi caracterizează situaţia economică în care funcţionează organizaţia şi de
care ea nu poate să nu depindă. Dacă sistemul economic se află în stare de criză, aceasta se
răsfrânge şi asupra organizaţiilor publice, asupra fiecăreia în mod diferit. Totul depinde de tipul
de proprietate al organizaţiei, genurile ei de activitate şi de potenţialul ei economic şi
profesional. De aceea trebuie să se aibă în vedere faptul că fiecare organizaţie reacţionează
diferit la coraportul factorilor externi şi interni, care acţionează asupra ei. Astfel, în caz de
apariţie a crizei în sistem, o serie de organizaţii dispar, altele se opun din toate puterile

15
fenomenului de criză, iar altele găsesc diverse posibilităţi să întoarcă acţiunea factorilor externi
în folosul lor, poate provizoriu, în haosul fenomenelor de criză generală.
Aceasta se datorează mai multor cauze, printre care figurează şi potenţialul anticriză,
gestiunea profesională, gradul de intensitate a activităţii economice, dar totodată nu trebuie să fie
neglijate nici circumstanţele şi consecinţele pozitive de pe urma unor decizii riscante.
Este posibilă însă şi situaţia în care chiar şi existând un anturaj economic favorabil
organizaţia poate intra într-o criză profundă. În această situaţie, cauzele vor fi mai degrabă
factorii interni de dezvoltare precum tehnologia învechită, organizarea ineficientă a muncii,
lacunele în strategia economică, erorile la adoptarea deciziilor economice în administrarea
publică, conflictele de afaceri şi social-psihologice, profesionalismul scăzut al funcţionarilor
publici, marketingul nereuşit şi mulţi alţi factori.
Pentru a avea posibilitatea să declanşeze programele de gestiune anticriză managementul
administrării publice locale trebuie să cunoască factorii, simptomele şi cauzele crizei.
Simptomele se manifestă în indicatori şi, ceea ce nu este mai puţin important, în
tendinţele şi modificările ce reflectă funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei publice. Astfel,
managementul administrării publice analizând indicatorii privind productivitatea muncii,
eficienţa activităţii, randamentul fondurilor, energointensivitatea producţiei, starea financiară,
sau factori ca fluctuaţia personalului, disciplina, satisfacţia de muncă, starea conflictuală etc. a
agenţilor economici din domeniul economic al administrării publice poate caracteriza starea
organizaţiei de producţie în raport cu apropierea crizei.
Concomitent mărimea şi dinamica indicatorilor pot fi evaluate de managementul
administrării publice în comparaţie şi cu mărimea recomandată stabilită (admiterile respective),
şi cu valorile din anumite intervale consecutive de timp.
1. Drept simptom al situaţiei de criză poate fi, spre exemplu, necorespunderea indicatorilor
cu coraportul normal sau scăderea bruscă a indicilor în anumite intervale de timp. Însă nu
totdeauna simptomele de înrăutăţire a stării organizaţiei conduc la criză. Simptomul este doar
manifestarea exterioară a începerii „îmbolnăvirii” organizaţiei, dar la „boala” însăşi conduc
cauzele apariţiei ei. Aceste cauze stau la baza apariţiei simptomelor şi după aceea a factorilor
care vorbesc de intervenirea crizei. [99;p.129].
Astfel, etapele de apariţie a crizei pot fi redate în următoarea consecutivitate:
cauzele → simptomele → factorii.
Estimarea crizei de management al administrării publice poate fi efectuată nu numai după
simptomele ei, ci şi după cauzele şi factorii ei reali.

16
 Cauza crizei o constituie evenimentul sau starea obiectului, sau tendinţa ce se manifestă
privind apropierea crizei.
Spre exemplu, în cadrul organizaţiei drept cauze pot fi considerate: erorile de ordin
economico-financiar, starea generală a economiei, calificarea insuficientă a personalului,
neajunsurile din sistemul de motivaţie. Simptomele crizei sunt manifestarea primelor semne ale
tendinţelor negative, stabilitatea acestor tendinţe, conflictele de afaceri, acumularea problemelor
financiare etc. În această situaţie factorii crizei vor fi reducerea calităţii producţiei, încălcarea
disciplinei tehnologice, creşterea datoriilor la credite etc.
Din punctul de vedere al acţiunii asupra organizaţiei cauzele de apariţie a crizei în cadrul
ei pot fi clasificate în interne şi externe. Cele externe sunt determinate de starea economiei,
activitatea statului, starea ramurii din care face parte organizaţia dată, precum şi de impactul
unor fenomene naturale.
Problema apariţiei crizei în organizaţie publice trebuie abordată de pe poziţii sistemice.
Orice organizaţie constituie un sistem integru format din elemente, părţi, componente etc.
interdependente. Concomitent dezvoltarea organizaţiei, chiar şi în cazul creşterii cantitative, nu
modifică caracteristicile generale ale integrităţii ei, dacă, bineînţeles, nu are loc distrugerea ei.
Sistemul în procesul ciclului său de viaţă se poate afla fie în stare stabilă, fie în stare
instabilă. Se delimitează astfel stabilitatea statică şi stabilitatea dinamică.
Factorii care acţionează asupra stabilităţii sistemului pot fi externi şi interni. Dacă
stabilitatea în temei este dictată de factorii externi, ea se numeşte externă, iar dacă este dictată de
factorii interni – internă.
În condiţiile de gestiune centralizată a economiei stabilitatea structurilor economice de
producţie se atingea, de regulă, din contul acţiunii factorilor exteriori de gestiune, adică
procesele destabilizatoare erau stinse din exterior. Totodată mecanismele de aducere a sistemului
în stare stabilă sau cvazistabilă puteau fi cele mai diferite: susţinerea economică suplimentară de
către administraţia publică, înlocuirea directorului, corectarea planurilor, reorganizarea
administrativă a producţiei etc. În acest caz stabilitatea activităţii organizaţiei se obţine prin
intervenţia managementului administrării publice.
Aceasta nu înseamnă că problema stabilităţii nu exista. Ea pur şi simplu se permută la
nivelul administrării publice locale şi întotdeauna se soluţionează de către organele de stat.
Toate reformele efectuate anterior priveau în primul rând nivelurile ierarhic superioare,
adică cele de stat, regionale şi de ramură. E destul să ne amintim de comasarea şi decomasarea
ministerelor, introducerea schemelor generale de gestiune etc. În prezent, în condiţiile de
concurenţă problema stabilităţii preocupă fiecare organizaţie.

17
 Astfel, pentru a recunoaşte criza, trebuie depistate la timp simptomele, determinaţi
factorii ce vorbesc despre posibila intervenţie a situaţiei de criză şi clarificate cauzele ei. Drept
mijloace de descoperire a posibilităţilor de intervenţie a crizei în organizaţie se consideră intuiţia
şi experienţa, analiza şi diagnosticul stării de lucruri. Aceste mijloace trebuie aplicate în toate
etapele de existenţă a organizaţiei publice de către managementul organizaţiei publice, pentru că
agentul economic poate intra în criză profundă chiar şi în stadiul de înflorire, sau în cazul unei
situaţii economice externe destul de favorabile.

1.2 Ciclitatea dezvoltării economiei de piaţă – cauza principală a fenomenelor de criză în

întreprinderile administraţiei publice.

Astăzi prin noţiunea de criză se subînţelege o acutizare a contradicţiilor sistemului social-

economic ce-i ameninţă stabilitatea. Atitudinea faţă de fenomenele anticriză a suferit schimbări
radicale pe parcursul ultimilor trei secole. Putem aproximativ să delimităm trei perioade. Prima
perioadă debutează cu începutul secolului al XVIII-lea şi continuă până la mijlocul anilor 30 din
secolul XX. În această perioadă se considera că aceste crize economice nu sunt posibile în
capitalism (J. S. Michell, G.-B. Say, D. Ricardo), dar dacă ele totuşi apar, poartă un caracter
întâmplător ( G.-Ş. Simondi, R. Robertus).
De la mijlocul anilor 30 până în anii 60 ai secolului XX s-a răspândit teoria economică a
lui Keyns conform căreia crizele economice, în condiţiile capitalismului, sunt inevitabile şi
pornesc de la tipul de piaţă caracteristic, efectele negative ale crizelor trebuind atenuate prin
intervenţia directă a statului în economie prin stimularea cererii.
Începutul celei de-a treia perioade a fost generată de schimbările globale de funcţionare a
economiei în anii 60 -70 ai secolului XX. În această perioadă au fost determinaţi atât factorii
externi (endogeni) şi interni (exogeni) ai ciclităţii economiei de piaţă, cât şi importanţa rolului de
atenuare a efectelor negative ale crizelor de către stat şi de întreprinderi.
În etapa actuală toate ciclurile dezvoltării economiei oricărei ţări pot fi clasificate astfel:
- ciclul de tip Kondratieff – durata 40÷60 ani, este determinat de schimbările radicale
în baza tehnologică a producţiei publice, restructurarea ei structurală.
- Ciclul de tip Cuznets – durata 20 ani, este iniţiat de abaterile în structura de producţie.
- Ciclul de tip Juglar – durata 7÷11 ani, este determinat de evoluţiile marilor procese
industriale şi de interacţiunea factorilor financiari şi de creditare.
- Ciclul de tip Kitchin – durata 3÷5 ani, este impulsionat epuizarea stocurilor materiale
a întreprinderii.

18
 - Cicluri economice particulare – durata 1÷12 ani , sunt legate de oscilarea activităţii
investiţionale.
Ciclurile enumerate se diferenţiază după natura provenienţei şi durată, dar toate împreună
formează o dezvoltare ciclică spiralată a economiei.[ 6;p.49]. De aceea putem concluziona că o
fază recesiune nu este un rău al societăţii, ci o condiţie a unei mişcări ascendente în dezvoltarea
economică. Alternanţa fazelor de expansiune, criză, depresiune, înviorare nu înseamnă
încetinirea creşterii economice. Este interesantă precizarea făcută în acest sens de Paul Hayne, în
lucrarea „Modul de gândire economic” care arată că „dacă o recesiune ar fi numai o încetinire a
ritmului vieţii economice, recesiunile s-ar bucura de popularitate printre adepţii creşterii
economice zero, dar ele nu se bucură de popularitate, întrucât determină „încetiniri
neintenţionate şi, deci abrupte ale ritmului creşterii economice”, iar „costurile unei recesiuni
sunt, în mare măsură, costuri ale speranţelor înşelate”. După el, venitul pierdut este cel care îl
dezamăgeşte pe producător şi venitul în scădere este cel care îl determină pe producător să
reducă ritmul producţiei.[59;p.43]
Astfel, criza este un fenomen inevitabil şi are o anume regularitate în economia de piaţă.
Respectiv, pericolul crizei există întotdeauna, chiar atunci când el nu este evident. În acest
context, apar două probleme: determinarea crizei şi evitarea ei. Prima problemă este mai dificilă,
deoarece observarea la timpul potrivit a începutului crizei, determinarea simptomelor timpurii,
înţelegerea caracterului ei, înseamnă practic a o evita.
Crizele activităţii întreprinderilor reprezintă o realitate obiectivă. Ele oglindesc o
neconcordanţă a ritmului de dezvoltare a unei întreprinderi cu ritmurile de dezvoltare a
microsistemelor şi necesitatea schimbării traiectoriei dezvoltării întreprinderii sub influenţa
ciclurilor macroeconomice. Mai mult decât atât, regularitatea apariţiei fenomenelor de criză în
activitatea întreprinderii porneşte de la faptul că ea este supusă ciclicităţii. În Figura 1.1 este
reprezentat ciclul de viaţă al întreprinderii sub forma curbei veniturilor - pierderilor întreprinderii
pe o perioadă de timp.

Figura 1.1. Ciclul de viaţă al întreprinderii sub forma curbei veniturilor-pierderilor

Sursa: [6;p.57]

19
 Coordonatele respective oferă posibilitatea de o construi o curbă a ciclului de viaţă a
întreprinderii nu doar ipotetic, dar pe baza unor date reale şi de a utiliza această curba în calitate
de instrument de gestionare strategică. Pe curba ciclului de viaţă a întreprinderii pot fi delimitate
următoarele faze:
• I – faza de organizare a conceperii întreprinderii.
• II – faza de formare;
• III – faza de creştere activă;
• IV – faza de încetinire a creşterii;
• V – faza de maturizare,
• VI – faza de cădere;
• VII – faza de încetare a activităţii.
Este necesară o analiză mai profundată a funcţionării întreprinderii în anumite etape ale
ciclului de viaţă din punct de vedere a stării financiare, deoarece starea financiară caracterizează
capacitatea de plată şi capacitatea de viaţă a întreprinderii.
I - faza de organizare a conceperii întreprinderii – se caracterizează prin mari cheltuieli a
resurselor întreprinderii. În această etapă întreprinderea doar se organizează, nu activează
economic, dar suferă pierderi la înregistrare, licenţiere, achiziţionarea clădirilor administrative
şi de producţie, procurarea utilajului, angajarea lucrătorilor. Activitatea de producere începută în
această etapă încă nu acoperă cheltuielile suportate. Caracteristica de bază a etapei respective
este activitatea neprofitabilă sau nerentabilă a întreprinderii.
Majoritatea întreprinderilor nou înfiinţate, în această etapă nimeresc în criză, din cauza
insuficienţei resurselor investiţionale, deoarece această etapă poate dura de la câteva luni până la
3-4 ani, în dependenţă de specificul businessului. Un semn de reglare a situaţiei în această fază
este atingerea de către întreprindere a punctului când nu mai are pierderi (pe graficul în fig. 1
acest punct este intersecţia curbei cu axa absciselor).
II – faza de formare – întreprinderea parcurge în activitatea sa un moment critic -
începutul activităţii fără pierderi, atunci când costul resurselor utilizate anterior şi veniturile
întreprinderii se echivalează. Începe formarea potenţialului strategic al întreprinderii.
În această etapă de dezvoltare a întreprinderii o importanţă deosebită asupra activităţii
întreprinderii o au diferiţi factori, atât externi cât şi interni. Din rândul acestor factori putem
enumera: mărimea cererii, conjunctura pieţii, existenţa stocurilor de materie primă, cerinţele
cumpărătorilor referitoare la calitatea producţiei, activitatea inovaţională şi alţii. Principala

20
caracteristică a acestei faze este activitatea fără pierderi şi obţinerea primului profit, a cărui
mărime începe să crească.
III – faza de creştere activă se caracterizează printr-o creştere intensivă a întreprinderii,
a creşterii potenţialului de producţie, a măririi volumului vânzărilor. Într-o perioadă relativ mică
de timp, profitul întreprinderii creşte. În această etapă creşterea profitului, de regulă se limitează
doar la resursele materiale sau umane ale întreprinderii.
IV – faza de încetinire a creşterii – se caracterizează prin încetinirea ritmurilor de
creştere a profitului. Posibilităţile întreprinderii se apropie de limite. Firma se apropie de limita
maximă a activităţii şi a dinamismului ei.
V – faza de maturizare – întreprinderea atinge culmile succesului, maximul veniturilor.
Se urmăreşte o stabilitate de încasare a veniturilor. Conducerea întreprinderii operează cu
noţiunea de „profit planificat”. Starea generală a întreprinderi se stabilizează, încetează
extinderea producerii. Volumul de realizare atinge maximul, de asemenea maximul este atins de
veniturile întreprinderii. Rezervele de creştere şi potenţialul de producţie a întreprinderii este
folosit în întregime, iar întreprinderea foarte repede trece la faza de cădere.
VI – faza de cădere – se caracterizează prin micşorarea volumului venitului, are loc o
scădere dinamismului de lucru. Principala cauză a căderii întreprinderii este învechirea
fondurilor de bază, ceea ce duce la majorarea cheltuielilor pentru reparaţiile curente şi capitale,
la apariţia întreruperilor de lucru a sistemului principal de producţie, rezultând în final, creşterea
preţului de cost al producţiei. În afară de acestea, apariţia pe piaţă a noilor producători cu
producţie similară, dar cu noi tehnologii, contribuie la diminuarea profitului întreprinderii. În
această etapă se agravează practic situaţia tuturor indicatorilor financiari ai întreprinderii, se
încalcă structura bilanţului. Factorii externi îşi recapătă importanţa. Întreprinderea se
„îmbolnăveşte” şi trece în ultima fază a ciclului de viaţă – „stingerea din viaţă”.
VII – faza de încetare a activităţii – întreprinderea începe să aibă pierderi şi nu are sens
continuarea activităţii de producţie, restabilirea capacităţii de plată fiind practic imposibilă.
Cerinţele creditorilor devin tot mai agresive. Firma se lichidează benevol sau în urma hotărârii
judecătoreşti.
Ca rezultat al trecerii prin aceste faze ale ciclului, economia întreprinderii păşeşte pe o
nouă treaptă calitativă, dar concomitent îşi pregăteşte baza pentru o nouă criză, adică totul se
repetă din nou.
Din analiza detaliată a stadiilor ciclului de viaţă a întreprinderii în prezent se desprinde
următoarea concluzie: scopul principal a oricărei conduceri constă în menţinerea cât mai mult
posibil a întreprinderii în faza de stabilitate şi de a nu permite sau de a întârzia trecerea la faza

21
de cădere. Apreciem însă că această concluzie este eronată deoarece pericolul crizei vine de la
însăşi natura dezvoltării ciclice a economiei de piaţă, procesul de trecere în faza de cădere – este
unul firesc. Mai mult decât atât, probabilitatea stării de criză apare şi în perioadele de tranziţie a
dezvoltării întreprinderii – între fazele ciclului. Astfel, criza poate fi posibilă în perioada de
trecere a economiei întreprinderii din faza de creştere în faza de stabilizare, sau din faza de
formare la cea de dezvoltare. Cauzele acestor crize sunt de obicei factorii interni. De exemplu, în
condiţiile unui start rapid al businessului, managementul tânăr nu poate ţine ritmul cu
dinamismul înalt a businessului, astfel încât pot fi luate decizii nechibzuite care vor eşua repede
şi vor conduce întreprinderea spre criză. De asemenea, în cazul unei companii prospere, dacă
proprietarii nu vor repartiza primul profit, deoarece o mare parte din acesta o cheltuiesc pentru
necesităţile proprii, vor lipsi întreprinderile tinere de resurse investiţionale. Sau în faza de cădere,
în loc să-şi unească puterile pentru a căuta o nouă direcţie de înviorare a întreprinderii, managerii
companiei caută vinovaţii în situaţia creată. Începe aşa numita „vânătoarea de zgribţuroaice” . În
Figura 1.2 sunt arătate punctele de criză ale întreprinderii.

Figura 1.2. Punctele de criză ale întreprinderii publice

Sursa: [6;p.102]

Analiza efectuată demonstrează, că ideea ciclului de viaţă a întreprinderii trebuie utilizată

la planificarea strategică. Cunoaşterea teoriei ciclurilor poate fi uşor aplicată în practică. În
primul rând, ea oferă posibilitatea de a prevedea, cu probabilitatea mare, calea de viaţă a
întreprinderii. Ştiind că după o creştere va veni o cădere, apariţia căderii poate fi prognozată,
evitându-se o „supraîncălzire” în perioada de creştere şi implicit pregătirea din timp pentru o
eventuală situaţie de criză. În al doilea rând, pot fi întreprinse măsuri profilactice la timpul
potrivit, cum ar fi de exemplu, depunerea unei părţi din profit într-un fond special, în perioada de
succes a activităţii întreprinderii. Economia de piaţă presupune un proces neomogen de

22
funcţionare a întreprinderii datorită existenţei oscilaţiilor în producţia şi realizarea a mărfurilor.
Mai devreme sau mai târziu în producţia oricărei întreprinderi apare o cădere. Apariţia acestei
căderi se analizează ca o regulă caracteristică tuturor întreprinderilor, care poate apărea în orice
fază a ciclului ei de viaţă. Scăderea producţiei conduce la insolvabilitatea întreprinderii, adică
imposibilitatea de a-şi onora obligaţiile, în primul rând – cele financiare. În cazul dat
insolvabilitatea înseamnă incapacitatea de plată a întreprinderii. Suntem de părerea că în
dependenţă cu simptomele insolvabilităţii pot fi evidenţiate trei stadii de profunzime a procesului
de criză:
• Stadiul I: Se caracterizează prin apariţia unei stări negative: are loc micşorarea
volumului vânzărilor, reducerea profitului din activitatea de bază, creşterea duratei
mişcării capitalului, acumularea de stocuri de produse finite, iar ca rezultat al micşorării
volumului vânzărilor are loc creşterea rezervelor supranormative a materiilor prime şi o
scădere ascunsă a costului întreprinderii.
• Stadiul II: se caracterizează printr-o reducere bruscă a intrărilor de fluxuri băneşti, ceea
ce duce la incapacitatea de plată a întreprinderii şi apariţia unor stopări forţate în
producţie. Întreprinderea caută noi surse de finanţare, însă de cele mai multe ori acestea
sunt încheiate în condiţii dezavantajoase. De asemenea, se stabilesc preţuri ireale pentru
mărfuri, apar probleme cu rapoartele financiare, intervin conflicte în conducere, au loc
diferite reorganizări în structura întreprinderii, părăsesc locurile de muncă cadre
calificate, scade cursul acţiunilor întreprinderii.
• Stadiul III: se caracterizează printr-o insolvabilitate vădită, adică întreprinderea nu
poate să-şi achite la timp datoriile, intervine stoparea activităţii de bază a producţiei,
cresc pierderile, au loc perturbări în balanţa debit-credit, nu se plătesc salariile
lucrătorilor, au loc verificări ale organelor financiare de control, şi în final,
întreprinderea se închide.
Caracteristicile enumerate ale simptomelor de aprofundare a procesului de criză la
întreprinderi denotă faptul că el se derulează neuniform, adâncindu-se tot mai mult cu fiecare
etapă, iar cu cât este mai profund procesul cu atât mai greu va fi de a restabili businessul. Dacă
nu vor fi întreprinse la timp măsuri, atunci întreprinderea va falimenta. Astăzi nu mai sunt dubii
în privinţa faptului că activitatea întreprinderii depinde atât de forţe externe cât şi interne. Care
sunt cauzele ce dau naştere acestor forţe?
Cu alte cuvinte, care este cauza dezvoltării ciclice a întreprinderii şi a economiei în general?
După părerea noastră cauzele ciclicităţii sunt generate de faptele, acţiunile, deciziile persoanelor,
care într-o măsură sau alta, influenţează macroeconomia, accentuând unele şi diminuând alte

23
forţe externe. Adică, principala cauză a dezvoltării ciclice a întreprinderii o formează deciziile,
respectiv, acţiunile sau inacţiunile personalului cu atribuţii de conducere şi decizie, sau a celor
care influenţează aceste decizii. Altfel spus cauzele ciclicităţii sunt conflictele organizaţionale.
Astăzi conflictele organizaţionale au devenit o parte componentă interdependentă a lumii. Pot fi
evidenţiate câteva cauze ale conflictelor organizaţionale, care conduc spre criză în unele sisteme:
• Conflictul – ca o experienţă psihologică. Oamenii tind să supraaprecieze trăsăturile lor
morale şi intelectuale şi să subaprecieze posibilităţile viitoarelor înfrângeri. În acest caz, în
rezultatul deciziilor incorecte, a cunoştinţelor omeneşti limitate şi neputinţa de a gândi
raţional, conduce spre criză.
• Conflictul – ca o politică. Conflictul deseori apare din cauza reducerii dozei de încredere
în conducere sau din cauza apariţiei contradicţiilor în cadrul conducerii. O astfel de criză duce
la schimbarea conducerii.
• Conflictul – ca o greşeală sistemică. Deoarece lumea contemporană depinde într-o mare
măsură de tehnologii, concretizate în sisteme interdependente complicate, care sunt create de
oameni, există întotdeauna riscul stopărilor de sistem, iar interdependenţa dintre elementele
socio-tehnologice poate duce la stoparea sau greşeala unuia din elemente sau din legături
generând „efectul domino”.
• Conflictul – o nuanţă etnică. Criza de obicei este o consecinţă a neputinţei sau lipsei de
dorinţă a oamenilor de a intra în contact, în scopul evitării situaţiilor de criză. Gestiunea
bazată pe principii morale, presupune o prioritate a securităţii în cultura organizaţională.
• Conflictul – o greşeală de conducere. Susţinând că situaţia de criză este inevitabilă,
managerii companiei tind să se dezvinovăţească de gafele comise. De fapt (de facto), fiecare
manager trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru a admite o criză.
Indecizia, este cea care influenţează în primul rând conflictele organizaţionale, deoarece
consecinţele şi mecanismele de aplanare nu sunt evidente. În rezultatul conflictelor
organizaţionale, ce duc la situaţii de criză, întotdeauna apar jertfe, ce au suferit psihologic, fizic
şi material. La rândul lor şi întreprinderile ies rareori din situaţii de criză fără consecinţe
(nevătămate). De aceea, cea mai bună metodă de a gestiona crizele este – ocolirea conflictelor
organizaţionale. Conflictele organizaţionale deseori generează o multitudine de forţe şi factori,
care acţionează simultan asupra activităţii întreprinderii. Totalitatea factorilor ce au influenţă
simultană asupra întreprinderii, formează un anumit impuls, la care reacţionează starea
întreprinderii. Dacă factorii influenţează pozitiv asupra dinamicii întreprinderii, atunci ea
progresează în dezvoltare. Dacă rezultatul influenţei simultane a factorilor este negativ, atunci

24
întreprinderea se îndreaptă spre criză. În urma cercetării caracterului influenţei fiecărui factor în
parte, precum şi a totalităţii lor, propunem următoarea clasificare a factorilor:
1. În funcţie de posibilităţile de influenţă asupra întreprinderii:
a) obiectivi, cei asupra cărora întreprinderea nu poate influenţa, ei apar fără voinţa ei.
b) subiectivi, cei ce sunt condiţionaţi de însăşi activitatea întreprinderii.
2. În funcţie de locul apariţiei:
a) factori externi, ce apar în mediul înconjurător extern;
b) factori interni, generaţi de activitatea din întreprindere.
3. În funcţie de orientare:
a) factori pozitivi, care influenţează pozitiv activitatea întreprinderii;
b) factori negativi, care conduc întreprinderea spre insolvabilitate.
Totalitatea factorilor, ce influenţează activitatea întreprinderii pot fi prezentaţi prin
următoarele grupe, expuse în Figura 1.3.

Factorii dezvoltării ciclice ai

întreprinderii publice

Externi Interni
economici tehnico-materiali
juridici economici
sociali sociali
ştiinţifico-tehnici organizaţionali
organizaţionali
natural-climatici
internaţionali

Figura 1.3. Clasificarea factorilor dezvoltării ciclice la întreprinderea publică.

Sursa: Elaborat de autor

Să analizăm mai detaliat conţinutul fiecărei grupe.

Factorii externi putem să-i grupăm după conţinut, în felul următor:
• economici – dezvoltarea ciclică a macroeconomiei, capacitatea de plată a partenerilor de
afaceri, politica creditară şi fiscală a statutului, reglarea activităţii anumitor categorii de
întreprinderii de către stat ş.a.

25
 • juridici – existenţa legilor, care reglementează activitatea antreprenorială şi asigură
securitatea businessului, asigurarea integrităţii proprietăţii şi garantarea drepturilor asupra
proprietăţii, politica antimonopolistă şi concurenţa loială.
• sociali – calitatea şi nivelul de trai al populaţiei ţării, existenţa resurselor de muncă
calificate, nivelul de cultură al consumului, situaţia demografică, mărimea şi structura
consumului populaţiei.
• ştiinţifico-tehnici – nivelul şi dezvoltarea tehnologiilor noi, existenţa posibilităţii de
modernizare a producţiei, posibilitatea implementării inovaţiilor.
• organizaţionali – răspândirea întreprinderilor şi filialelor pe teritoriul ţării, existenţa
reţelelor de transport, specializarea regiunilor, cooperarea şi divizarea producerii.
• naturali-climatici – existenţa resurselor materiale, condiţiilor climatice, starea mediului
înconjurător, starea ecologică.
• internaţionali – standardele internaţionale profesionale şi ramurale referitoare la
producţie.
Factorii interni apar în urma activităţii întreprinderii şi influenţează nemijlocit progresul
ei. Ei pot fi divizaţi în următoarele grupe:
• tehnico – materiali – ce ţin de nivelul de dezvoltare a tehnicii şi tehnologiilor, a
inovaţiilor ştiinţifice implementate, precum şi de gradul de reînnoire a utilajului uzat moral şi
fizic, gradul de automatizare şi mecanizare a producţiei, posibilitatea de economisire a
resurselor şi creşterea calităţii.
• economici – îi mai putem caracteriza ca factori de piaţă, la ei se referă: strategiile,
publicitatea, căile de promovare a mărfurilor pe piaţă, asigurarea informaţională, evidenţa în
activitatea informaţională, comunicaţiile interne şi internaţionale, determinarea unui produs
concurenţial.
• sociali – ce ţin de componenţa şi calificarea lucrătorilor, atitudinea lucrătorilor faţă de
proprietatea întreprinderii, condiţiile de muncă şi odihnă, de metodele de stimulare a muncii.
• organizaţionali – ce ţin de organizarea întreprinderii, de alegerea formei organizaţional-
juridice, de structura gestionării întreprinderii, de aplicarea noilor metode şi tehnologii de
gestiune, de existenţa unui management calificat.
Importanţa teoriei dezvoltării ciclice a economiei de piaţă şi a cauzelor ciclităţii va
permite managementului administrării publice din România să-şi creeze o strategie de
dezvoltare de o înaltă competenţă. Luând în consideraţie cele expuse, putem susţine că, pentru
reformarea globală a economiei româneşti şi, în cazul de faţă, a agenţilor economici din

26
administraţia publică locală este nevoie de un mecanism calitativ, care ar permite păstrarea
întreprinderilor cu perspectivă, iar în cazul în care nu este posibilă păstrarea unei întreprinderi
afectate de criză, ca un complex întreg, să fie posibilă crearea de noi afaceri pe baza proprietăţii
datornicului falimentat. Institutul insolvabilităţii şi gestiunea anticriză efectuată de
managementul administrării publice trebuie să formeze acest mecanism.
Conceptual, insolvabilitatea este situaţia în care valoarea activelor de care dispune un
agent economic este mai mică decât valoarea obligaţiilor acestuia faţă de terţi (creditori,
furnizori, buget). Prin vânzarea tuturor activelor de care dispune, agentul economic nu-si poate
stinge toate obligaţiile pe care acesta si le-a asumat. Insolvabilitatea prelungita este cauza care
generează falimentul.
După părerea vicepreşedintelui Băncii Mondiale Ko Yung Tong „Sistemele
insolvabilităţii alcătuiesc unul din cei mai importanţi factori a unei dezvoltării eficiente a
economiei. Ele majorează accesibilitatea creditelor, stimulează îndeplinirea înţelegerilor şi
asigură repartizarea previzibilă a riscurilor în cazul apariţiei dificultăţilor financiare” (din
prezentarea pentru Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare).
Ko Yung Tong are dreptate în faptul că un regim eficient al insolvabilităţii şi gestiunii
anticriză – este una din bazele sigure ale infrastructurii financiare de nivel mondial şi regim de
reglementare între creditori şi debitori.
Ideea principală ale tuturor sistemelor contemporane dezvoltate ale gestiunii anticriză
constă în faptul că este mai oportună păstrarea întreprinderile în funcţiune, decât vânzarea lor pe
părţi de către administraţia locală. Pentru formarea unui produs util societăţii, reprezentat de o
întreprindere în funcţiune, sunt consumate importante resurse materiale, de timp, şi intelectuale.
De asemenea pentru asigurarea condiţiilor normale de muncă şi odihnă a lucrătorilor
întreprinderii se formează sfera deservirii – instituirea sferei sociale, etc. Bugetul statului se
bazează în esenţă pe impozitele primite. De aceea atunci când întreprinderea se confruntă cu
dificultăţi financiare, trebuie rezolvate nu doar problemele legate de împărţirea echitabilă
proprietăţii debitorului către creditori, ci şi problemele legate de păstrarea integrităţii
tehnologice, a sferei sociale şi impozitelor. Pe altă parte, se pune întrebarea privind apărarea
intereselor creditorilor, deoarece în cazul folosirii procedurilor de reabilitare, ar fi fost atinse
drepturile lor. După părerea noastră, cea mai optimă soluţie se găseşte în afirmaţia conform
căreia costul complexului tehnic funcţionabil este mult mai mare decât utilajul descompletat.
Una din metodele tradiţionale de a păstra întreprinderea este înţelegerea benevolă, care nu
reprezintă proceduri de reabilitare. Înţelegerea benevolă poate fi legalizată sau printr-un acord
multilateral, sau prin totalitatea acordurilor bilaterale sau combinate. Condiţiile principale ale

27
acestor înţelegeri sunt legate inovaţiile debitorului (restructurarea datoriei), cu care trebuie să fie
de acord creditorul, deoarece altfel ar putea să nu primească nimic.
Problema prioritară trebuie să fie mărirea rambursării mijloacelor creditorilor, exprimate
în formele contemporane de plată.
Orice sistem care acorda o importanţă mai mare salvării businessului sau locurilor de
muncă, o face în defavoarea intereselor creditorilor şi duce la creşterea preţului creditului. De
exemplu, legislaţia Franţei dă prioritate păstrării locurilor de muncă şi reabilitării companiei în
defavoarea intereselor creditorilor. Acest fapt se răsfrânge nefast asupra posibilităţilor de
atragere a creditorilor în ramurile care necesită un mare volum de muncă. Cu toate acestea
procentul de salvare a businessului în Franţa rămâne mic şi în cele mai dese cazuri se încheie cu
lichidarea întreprinderii.
Dacă salvării businessului i s-ar acorda mai multă atenţie decât majorării câmpului
concurenţial ar apărea întrebarea cât va dura acest proces. Mai este însă şi problema
concretizării a ceea ce se subînţelege prin salvarea businessului. Nu este clar unde s-ar putea
pune punct, pentru a nu cheltui toate activele şi pentru asigurarea stabilităţii locurilor de muncă.
Tot mai actuală este întrebarea privind modalităţile de scoatere a întreprinderii din starea
de criză. Pentru evidenţierea caracteristicelor falimentului întreprinderilor româneşti din
domeniul administrării publice trebuie revăzută însăşi concepţia privind insolvabilitatea,
asigurarea juridică a mecanismului falimentului, precum şi influenţa falimentului asupra
relaţiilor economice.
După părerea autorului insolvabilitatea este incapacitatea întreprinderii de aşi onora
obligaţiile la timpul cuvenit faţă de creditori.
Insolvabilitatea poate fi divizată în trei tipuri, în funcţie de cauză:
• insolvabilitatea businessului ce ţine de ineficienţa gestiunii, strategia neraţională a
marketingului, utilizarea nesatisfăcătoare a resurselor.
• Insolvabilitatea proprietarului, cauzată de insuficienţa resurselor investiţionale pentru
reproducere, prin inexistenţa resurselor de muncă necesare, a fondurilor de bază şi a
cerinţelor pieţii de desfacere a producţiei sale.
• Insolvabilitatea producţiei, atunci când sub influenţa primilor doi factori sau datorită
utilajului învechit, ori a concurenţei producătorilor străini şi autohtoni, se produce marfă
neconcurenţială.
Analiza activităţii întreprinderii unde este implementată gestiunea arbitrară, arată că poate
fi prezent doar un sigur tip de insolvabilitate, ceea ce se datorează mai multor cauze. Unele
măsuri reale de scoatere a întreprinderilor din criză, se deosebesc în funcţie de cauzele iniţiale şi

28
condiţiile insolvabilităţii. Este importantă luarea în calcul a situaţiei anterioare. Insolvabilitatea
de obicei se dezvoltă treptat. Dacă astăzi întreprinderea nu şi-a putut onora obligaţiile, este
posibil ca aceasta să se întâmple din motive macroeconomice externe, dar pot exista şi alte
cauze, precum alegerea greşită a tipului de activitate, greşeli în evaluarea volumului de realizare
a pieţii, organizarea neraţională a conducerii, politica investiţională nereuşită ş.a.m.d.
Delimitarea strictă a cauzelor interne şi externe este practic imposibilă, evidenţierea şi
analiza greşelilor anterioare putând contribui la atingerea stabilităţii financiare în prezenţa
factorilor externi nefavorabili.
Insolvabilitatea de obicei apare sub forma unor neînţelegeri a fluxurilor băneşti, atunci
când în prezenţa unor fluxuri de intrare a resurselor băneşti, întreprinderea este insolvabilă şi
trece din faza căderii în curba ciclului de viaţă, spre faza dispariţiei. Faptul care arată că
întreprinderea trece în faza de dispariţie este staţionarea producţiei întreprinderii, iar cauza
staţionării de obicei este neplata. Aşa apare necesitatea începerii procedurii de faliment.
Falimentul este o problemă economică ce se rezolvă în anumite niveluri juridice. Cel mai
important în reglementarea contemporană a procesului de faliment este evidenţierea bilanţului
între interesele creditorilor şi tendinţa de a păstra businessul.

1.3 Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării publice.

Analiza legislaţiei în procesul insolvabilităţii agenţilor economici din cadrul administrării

publice locale demonstrează că, mecanismul de gestiune anticriză este destul de contradictoriu şi
necesită a fi prelucrat [82;p.1].
În acest sens este foarte importantă stabilirea esenţei gestiunii anticriză aplicată în
managementul administraţiei publice[85;p2]. Mai mulţi specialişti, ce se ocupă de problemele
gestiunii anticriză, susţin că măsurile anticriză trebuie întreprinse atunci când rezultatele
financiare ale întreprinderii devin nesatisfăcătoare, când apar simptome ale unei situaţii
nefavorabile (vulnerabile) a activităţii întreprinderii. În aceste cazuri trebuie întreprinse măsuri
urgente. Nu este întâmplătoare statistica neîmbucurătoare a judecăţilor arbitrare privind
rezultatele conducerii externe. Puţine întreprinderi reuşesc restabilirea capacităţii de plată
[87;p.1]. Aceasta denotă faptul că prea târziu se întreprind măsuri de soluţionare a problemei. Se
consideră că principalul simptom a pagubei economice a întreprinderii o alcătuiesc neplăţile
populaţiei pentru servicii acordate, de aceea rolul principal în gestiunea anticriză trebuie să-i
aparţină managementului financiar din departamentul respectiv al administraţiei publice locale
[89;p.167]. Desigur că posibilităţile managementului financiar sunt destul de vaste, dar
rezultatele financiare depind de totalurile activităţii întregii întreprinderi. Managementul

29
financiar nu va putea rezolva problemele propuse fără rezolvarea celor care nu au legătură
directă cu finanţele. Acestea sunt – evidenţe calitative de conducere, planificarea
corespunzătoare, asigurarea organizaţiei cu cadre calificate ş.a. Cu alte cuvinte, pentru a
îmbunătăţi calitativ rezultatele financiare ale întreprinderii, este necesară îmbunătăţirea calităţii
gestiunii manageriale generale. După părerea mai multor autori, care au publicaţii referitoare la
această problematică, „cel mai important lucru în gestiunea anticriză este asigurarea resurselor
necesare atunci când dificultăţile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil” [20; p.
69]. Cu alte cuvinte, trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite
înlăturarea problemelor la cel mai înalt nivel de conducere al agentului economic, şi aceasta,
până ce ele nu vor căpăta un caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriză, poate
fi dedus scopul acesteia – asigurarea unei poziţii rigide pe piaţă şi asigurarea stabilităţii
financiare a companiei oricare ar fi metamorfozele economice, politice şi sociale din ţară.
Mai mult decât atât, există părerea conform căreia gestiunea anticriză a activităţii
întreprinderii – este „elaborarea şi realizarea de către conducerea întreprinderii a unei politici
economice ce ar preîntâmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar în cazul apariţiei
acesteia – ar însănătoşi starea întreprinderii” [30;p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al
gestiunii anticriză - elaborarea mecanismului „saltului economic” al întreprinderii la un nou nivel
de dezvoltare.
Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei şi restabili viabilitatea
organizaţiei, poate fi efectuată reînnoirea organizaţiei cu menţinerea proprietarilor şi a conducerii
existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaţiei. În alte
condiţii criza poate conduce la lichidarea completă a organizaţiei sau la schimbarea
proprietarului şi restructurarea procesului de funcţionare a organizaţiei. Trebuie însă să se aibă în
vedere că în organizaţie criza nu întotdeauna se soldează cu consecinţe negative.
În Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinţele pozitive şi negative ce apar ca rezultat al
intervenirii situaţiei de criză în organizaţie.
Tabelul 1.1. Consecinţele posibile după apariţia situaţiei de criză în organizaţie
Pozitive Negative
Atenuarea crizei Intensificarea crizei
Asanarea financiară a organizaţiei Începerea unei noi crize
(depăşirea situaţiei de criză)
Menţinerea organizaţiei ca persoană juridică Lichidarea organizaţiei (vânzarea patrimoniului
organizaţiei)
Restructurarea (transformarea) organizaţiei Schimbarea proprietarilor
Sursa: elaborat de autor

30
 În economie, când sunt răspândite conflictele şi majoritatea întreprinderilor se află într-o
stare de criză, adică practic sunt incapabile de a efectua plăţi, gestiunea anticriză se asociază cu o
conducere arbitrară. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriză sunt orientate spre
îndeplinirea deciziilor juridice, adică sunt nişte metode de arbitraj. Astăzi s-a acumulat o
experienţă a lucrului de arbitraj a conducătorilor şi a judecătoriilor arbitrare, respectiv a fost
elaborată o metodologie a gestiunii de arbitraj.
Chiar dacă, mulţi autori consideră că principala cauză a insolvabilităţii întreprinderilor
este gestiunea neprofesională, lipsa unui management calitativ la întreprindere, totuşi, ei susţin
că scopul principal al gestiunii anticriză este restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii sau
soluţionarea problemelor financiare [31;p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriză
propus în etapa actuală, este îndreptat spre restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii.
Tradiţional, toate metodele de gestiune anticriză, sunt supuse unei consecutivităţi de către
managerii întreprinderii, adică, poate fi determinată o schemă funcţională de gestiune anticriză,
expusă în Figura 1.4.

Etapa 1: analiza finanţelor întreprinderii şi calcularea principalilor

indicatori financiari.

Etapa 2: elaborarea planului de însănătoşire a finanţelor

Etapa 3: realizarea planului elaborat

Etapa 4: controlul îndeplinirii măsurilor planificate

Etapa 5: analiza rezultatelor realizării acţiunilor planificate

Figura 1.4. Schema funcţională tradiţională a gestiunii anticriză

Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice

În continuare este expusă descrierea schemei funcţionale.

Etapa 1. Analiza finanţelor întreprinderii şi calcularea principalilor indicatori financiari.
În prezent pentru majoritatea întreprinderilor sunt actuale problemele capacităţii de plată,
de aprovizionare a producţiei cu comenzi, politica fiscală raţională. Toate aceste probleme
trezesc interesul managerilor de a studia mai aprofundat posibilităţile financiare ale întreprinderii

31
şi a partenerilor lor de afaceri. Din toate tipurile de resurse, cele financiare sunt singurele care
pot fi transformate în orice alt tip de resurse. De aceea analiza financiară trebuie efectuată
permanent. Cel mai important instrument în analiza financiară este calculul bazat pe datele
evidenţei unor coeficienţi speciali. Aceşti coeficienţi permit observarea dinamica stării financiare
a întreprinderii în comparaţie cu indicatorii similari ai anilor trecuţi sau cu indicatorii
întreprinderilor concurente.
Etapa 2. Elaborarea planului de însănătoşire a finanţelor întreprinderii.
Decizia de gestiune anticriză – este un rezultat de diagnosticare financiară a stării
întreprinderii. Ea trebuie să dea răspunsuri la următoarele întrebări:
Ce trebuie de făcut? Ce trebuie întreprins în primul rând?
Cum trebuie de acţionat? Cu ajutorul căror resurse de producţie, umane şi financiare?
În ce măsură? În ce termen?
Ce rezultate va da decizia de gestiune dată?
Procesul de îndeplinire a deciziei de gestiune anticriză presupune elaborarea unui plan de
îmbunătăţire a finanţelor întreprinderii sau a unui program anticriză.
Etapa 3. Realizarea planului elaborat.
Realizarea programului anticriză trebuie să conducă întreprinderea spre creşterea
capacităţii de plată, spre rigiditatea stării financiare, spre succesul afacerii.
Etapa 4: Controlul îndeplinirii măsurilor planificate.
Controlul îndeplinirii acţiunilor planificate trebuie să fie îndeplinit pe baza normativelor
elaborate în etapa de planificare. Normele de control trebuie să fie întemeiate, cu un singur sens
în tratare, să fie realizabile şi să deţină o oarecare rezervă.
Etapa 5: Analiza rezultatelor realizării acţiunilor planificate.
La efectuarea analizei rezultatelor realizării măsurilor planificate, se examinează
rezultatele îndeplinirii sau neîndeplinirii normativelor propuse la planificare. Dacă rezultatele
obţinute corespund sau sunt mai bune decât aceste normative, atunci se poate considera că
programa anticriză este realizată cu succes, ceea ce ar trebui să avanseze întreprinderea la un nou
nivel calitativ. Dacă însă rezultatele obţinute sunt mai mici decât normativele propuse, trebuie
reanalizată situaţia, adică revenirea la etapa 1, introducerea în plan a corecţiilor necesare şi
luarea unor noi decizii de gestiune.
Din cele expuse anterior reiese , că procesul de gestiune anticriză este ciclic. Ciclitatea se
obţine prin legătura inversă indicată cu săgeţi în figura 1.4. Funcţia ei se observă în realizarea
neîntreruptă şi succesivă a sistemului de măsuri a gestiunii anticriză, ce permit adaptarea
întreprinderii la schimbările conjuncturii mediului extern.

32
 Diversitatea metodelor, utilizate în schema propusă, este destul de vastă şi poate fi
detaliată, extinsă şi completată. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a
întreprinderii mai des, (efectuarea monitorizării finanţelor trimestrial), pentru a obţine dinamica
indicatorilor, care ar permite influenţarea operativă a situaţiei în cazul înrăutăţirii ei. De
asemenea se pot elabora mai multe planuri de însănătoşire financiară, dintre care poate fi ales cel
mai optim pentru întreprinderea în cauză.
În afară de aceasta, majoritatea autorilor consideră, că acest lucru este destul de raţional,
şi că soluţia ieşirii întreprinderii din starea de criză ar fi producerea mărfurilor concurenţiale,
deoarece întreprinderile în cauză nu ţin piept concurenţei în condiţiile economiei de piaţă
[39;p.256]. De aceea la metodele tradiţionale enumerate ale gestiunii anticriză se adaugă şi unele
de metode ca: analiza cererii şi ofertei pe piaţă (analiza de marketing), apariţia pe piaţă a unui
produs nou (managementul inovaţiilor) [38,p.94]. Însă deseori aceste metode sunt doar
declarative, deoarece pentru realizarea lor practică, majoritatea întreprinderilor care deja se
confruntă cu dificultăţii financiare, nu dispun de resursele necesare.
Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizării sistemei de gestiune anticriză:
- continuitatea pe parcursul întregii activităţi a întreprinderii;
- sistemicitatea‚ adică, interdependenţa şi succesivitatea tuturor măsurilor anticriză;
- elasticitatea, stabilitatea la diferite influenţe a mediului extern;
- mobilizarea, adică reacţia momentană a tuturor elementelor gestiunii anticriză la orice
schimbări în mediul intern şi extern al organizaţiei;
- inovaţia – cauzele apariţiei situaţiei de criză sunt diferite pentru fiecare întreprindere, de
aceea măsurile de aplanare a crizelor pentru întreprinderi sunt individuale şi ele nu pot fi tipizate;
- complexitatea – principalul semn de criză este scăderea volumului vânzărilor, reducerea
capacităţii de plată a întreprinderii şi de aceea conducerile companiilor încep de regulă prin a
„însănătoşi” finanţele, uitând, că rezultatul financiar este de fapt rezultatul întregii activităţi, iar
pentru „însănătoşirea” finanţelor trebuie luate măsuri de „însănătoşire” a întregului organism al
întreprinderii.
Schema funcţională a gestiunii anticriză descrisă mai sus, după părerea autorului, nu
corespunde principiilor enumerate de organizare a gestiunii anticriză. Spre exemplu, aceasta nu
corespunde principiului complexităţii, deoarece reducerea volumului vânzărilor poate fi
influenţată şi de alte cauze decât cele ce ţin finanţele întreprinderii, cum ar fi deciziile de
gestiune incorecte, sau creşterea concurenţei. De aceea, la analiza cauzelor reducerii volumului
vânzărilor, nu trebuie avută în vedere doar analiza financiară a întreprinderii [51,p.73].

33
 A fost menţionat anterior, că în activitatea întreprinderii crizele sunt o realitate obiectivă.
Ele reflectă neconcordanţa ritmurilor de dezvoltare a unei întreprinderi cu ritmurile de dezvoltare
a microsistemelor şi necesitatea schimbării traiectoriei de dezvoltare sub influenţa macro
ciclurilor. Mai mult decât atât, regularitatea apariţiei crizelor în activitatea întreprinderii reiese
din faptul că activitatea ei este supusă ciclicităţii. Putem deci concluziona că în activitatea
întreprinderii criza va interveni, chiar dacă nu sunt semne care să prezică apariţia ei. Adică, orice
întreprindere cât de prosperă ar fi intr-o anumită etapă a dezvoltării ei, va trece şi printr-o etapă
de criză. De altfel, criza este una din condiţiile dezvoltării progresive şi reînnoirii întreprinderii.
Astfel, gestiunea anticriză – reprezintă un sistem operativ de măsuri de reformare a
întregului sistem de conducere al întreprinderii, cu luarea în seamă a unor posibile riscuri
financiare sau de altă natură – este o metodă, necesară pentru supravieţuirea economică în
condiţiile de piaţă. [101;p.343]:
Luând în consideraţie o astfel de atitudine vizavi de activitatea întreprinderii, după
părerea noastră gestiunea anticriză a organizaţiei se divide în următoarele etape expuse în figura
1.5:

Etapa I – gestiunea întreprinderii în perioada când nu există criza

Etapa a II-a – detectarea crizei şi gestiunea în perioada intrării

întreprinderii în criză

Etapa a III-a – gestiunea întreprinderii în perioada de criză

Etapa a IV-a – gestiunea întreprinderii pentru ieşirea din criză

Figura 1.5. Schema propusă de autor a gestiunii anticriză

Sursa: Elaborat de autor

Toate etapele enumerate formează un ciclu închis de gestiune a organizaţiei. În acest

mod, se realizează principiile de continuitate şi sistemicitate a gestiunii anticriză.
În prima etapă, când întreprinderea funcţionează prosper, s-ar părea că nu există motive
de îngrijorare şi de întreprindere a măsurilor anticriză. Dar nu este aşa. În cazul dezvoltării
stabile a afacerii, când întreprinderea obţine profitul planificat, deţine poziţiile de lider pe piaţă,
atunci vine încrederea în viitorul prosper şi autoliniştirea conducătorilor întreprinderii. Scopul
principal a gestiunii anticriză în această etapă este de a evidenţia locurile „înguste”, mai ales în

34
planificarea strategică şi în prognozare, calculul principalilor indicatori financiari, efectuarea
monitorizării şi analizei situaţionale.
Cel mai dificil în cea de-a doua etapă este detectarea crizei ce se apropie, cât mai repede
posibil. În cazul apariţiei crizei, pot interveni atât factorii externi cât şi factorii şi conflictele
interne. Scopul gestiunii anticriză în această etapă este – crearea şi aplicarea mediului
informaţional al businessului. Cu cât mai vast va fi câmpul informaţional ce ţine de activitatea
întreprinderii, cu atât mai precis va fi determinată criza ce se apropie, cu atât mai calitativ va fi
efectuată pregătirea pentru intrarea organizaţiei în criză. Gestiunea pregătirii spre intrarea
organizaţiei în criză constă în determinarea mărimii crizei ce se apropie, în prognozarea
consecinţelor pentru organizaţie, în determinarea asigurării cu resursele necesare pentru
depăşirea crizei, în elaborarea strategiei anticriză.
Scopul principal al celei dea treia etape este – mobilizarea rezervelor interne a
organizaţiei pentru depăşirea crizei. Aceasta se realizează, în primul rând, prin verificarea
calităţii managementului întreprinderii. Dacă întreprinderea este condusă de o echipă de
persoane ce împărtăşesc aceleaşi idei, îndreptate spre rezultatul final de păstrare a afacerii şi
dezvoltării pe mai departe a întreprinderii, atunci criza va fi depăşită în cel mai scurt timp. Dacă
însă nu există înţelegere între manageri, dacă pentru ei contează mai mult interesele şi ambiţiile
personale, atunci întreprinderea este condamnată la criză. În această situaţie chiar şi ajutorul
extern este inutil.
În cea de-a patra etapă, scopul principal al gestiunii anticriză este asigurarea ieşirii
ritmice a întreprinderii din criză. Criza pentru organizaţie este o boală, ca pentru orice organism
viu, iar după boală organismul are nevoie de o perioadă de restabilire. Cu alte cuvinte,
întreprinderea are nevoie la fel de o astfel de perioadă. Este nevoie de o strategie postcriză pentru
atingerea indicatorilor de plan ai întreprinderii, o strategie a ieşirii pe piaţă.
În acest sens, gestiunea anticriză – este o parte componentă a managementului, îndreptată
spre conducere în vederea detectării şi evitării vulnerabilităţii organizaţiei. Ea este structurată în
patru etape:
¾ gestiunea organizaţiei în perioada lipsei crizei,
¾ detectarea crizei şi gestiunea în perioada de pregătire pentru intrarea organizaţiei în criză,
¾ gestiunea organizaţie în perioada de criză,
¾ gestiunea ieşirii întreprinderii din criză.
Managementul ca un sistem de gestiune în condiţiile de piaţă asigură orientarea
întreprinderii spre satisfacerea necesităţilor pieţii, a cererilor consumatorilor, prin organizarea

35
acelor tipuri de producţie care sunt căutate şi sunt capabile să aducă întreprinderii cel mai mare
profit, spre prevenirea sau lichidarea situaţiilor de criză în business.
Managementul contemporan – prezintă o multitudine de posibile variante şi nuanţe ale
deciziilor de conducere. Căile elaborate de o firmă, chiar având o bună reputaţie, pot fi inutile
sau chiar dăunătoare pentru alta. Varietatea căilor de management, nerepetarea combinaţiilor
economice în situaţii concrete, trebuie să fie utilizate ca bază a gestiunii anticriză.
Cerinţele crescânde pentru gestiune sunt condiţionate atât de creşterea mărimii
întreprinderilor, cât şi de creşterea gradului de tehnologizare a acestora, inclusiv în condiţii de
criză. Orice acţiuni întreprinse de conducătorul unei întreprinderi insolvabile se bazează pe
principiile generale ale managementului contemporan.
Trăsăturile caracteristice ale managementului contemporan:
• refuzul de la raţionalismul şcolilor clasice de management;
- este evident, că succesul oricărei companii depinde nu numai de organizarea raţională a
producţiei, reducerea cheltuielilor, dezvoltarea specializării, ci în primul rând de
utilizarea elasticităţii şi adaptării la schimbările permanente ale mediului exterior;
• utilizarea în gestiune a teoriei sistemelor;
Întreprinderea poate fi considerată ca un sistem deschis, pentru care sunt caracteristice
următoarele nuanţe specifice:
- existenţa unui anumit număr de componente;
- legătura elementelor componente ale sistemului, reprezintă o structură;
- influenţa diferitor componente ale sistemului, ca rezultat al interdependenţei lor, şi între
aceste componente şi mediul înconjurător;
- identificarea sistemului, ce ar permite delimitarea acestuia faţă de alte sisteme precum
şi diferenţierea componentelor sale de alte fenomene, ce nu se includ în sistem,
- existenţa unui mediu înconjurător, care nefiind o parte componentă a sistemului, poate
să-l influenţeze activ,
- caracterul conceptual al sistemului, adică forma ce reflectă scopul şi importanţa
elementelor componente ale sistemului;
• utilizarea tratării situaţionale în gestiune, la baza căreia se află ideea că întreaga
organizare a întreprinderii este răspunsul la cele mai multe influenţe exterioare;
• recunoaşterea responsabilităţii sociale ale managementului faţa de societate în general
precum şi faţă de membrii organizaţiei.

36
 Sistemul de opinii faţă de gestiune, format la începutul secolului XXI, uneori este numit
„revoluţia tihnită a gestionării”. Toate situaţiile (condiţiile) ei principale pot fi utilizate fără
strivirea sau distrugerea structurilor deja formate, sistemele şi metodele de management,
completându-le evolutiv, adaptându-le la noile condiţii. Aceasta se referă şi la prezicerea
schimbărilor şi gestiunea pe baza deciziilor flexibile, ceea ce permite şi reacţionarea la
imprevizibilitatea dezvoltării viitoare.

1.4. Concluzii la capitolul 1

În acest capitol sunt analizate evoluţia şi esenţa conceptelor de insolvabilitate şi gestiune

anticriză în managementul administrării publice, acest fapt fiind condiţionat de necesitatea
redefinirea categoriilor economice în perioada contemporană. Este arătată dinamica dezvoltării
bazei legislative privind reconstituirea conceptului insolvabilităţii şi mecanismele reglementării
lui. A fost subliniat locul şi rolul gestiunii anticriză în managementul administrării publice.
De asemenea se poate concluziona faptul că, ciclicitatea dezvoltării economiei de piaţă
este cauza principală a apariţiei situaţiilor de criză în întreprinderi ca rezultat al necoincidenţei
ciclurilor dezvoltării economice în general şi a ciclului de viaţă a întreprinderilor în particular.

37
 2. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECŢIONARE A
METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZĂ ÎN BAZA UNEI TRATĂRI
COMPLEXE.
2.1. Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea anticriză.

Instabilitatea situaţiei întreprinderii industriale în condiţiile de criză, accentuează

necesitatea prelucrării prognozelor de lungă durată cu privire la dezvoltarea activităţii şi
elaborarea deciziilor de stabilizare a situaţiei. Acest fapt conduce la apariţia strategiilor anticriză
şi a mecanismelor ce permit asigurarea echilibrului în organizaţiile aflate în criză.
Atitudinea strategică în situaţiile de criză. Situaţiile de criză necesită o atitudine
strategică. În condiţiile stresului organizaţional, de la top-managementul întreprinderii industriale
se cere o ingeniozitate şi flexibilitate sporită în aplicarea diferitor strategii, care au drept scop
ieşirea din criză a întreprinderii. În această activitate este importantă determinarea tipului
strategiei ce urmează a fi aplicată în situaţia concretă a întrptrindeii. De obicei se evidenţiază
următoarele strategii etalon a businessului: de creştere, de stabilitate, de ieşire. [128;p.44].
A. Strategia de creştere:
• de creştere concentrată (creşterea vânzărilor produselor existente),
• de creştere concentrică (lărgirea segmentelor de piaţă),
• de modificare a creşterii (deservirea noilor consumatori).
B. Strategia de stabilitate:
pauza (încetinirea intenţionată a creşterii vânzărilor),
• de promovare prudentă (promovarea programelor declanşate în aşteptarea succesului),
• fără schimbări (îngheţarea situaţiei, stoparea investiţiilor perspective),
• scăderea veniturilor (încetarea efectuării investiţiilor în produs).
C. Strategia de ieşire:
• minimalizarea cheltuielilor (fixarea nivelului minim a cheltuielilor de consum),
• refuzul parţial de la independenţa operaţională (la resurse umane, deservire, finanţe),
• vânzarea parţială a activelor (cota în firmă sau active fizice),
• de faliment, de lichidare.
Pentru întreprinderile aflate în criză, dar care speră la obţinerea succesului în viitor, se
recomandă aplicarea strategiei de creştere. Iar în cazul eşecului pe plan strategic, orientarea
trebuie îndreptată spre aplicarea strategiei de ieşire. În ceea ce priveşte strategia de stabilitate, ea
poate fi aplicată doar în etape scurte de funcţionare a întreprinderii în condiţiile de criză şi se
utilizează pentru acumularea resurselor prin acţiuni concrete.

38
 Arta managerului general al întreprinderii aflate în criză, constă în determinarea
scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum şi prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este însă de fiecare dată elaborat
pe o perioadă îndelungată. O trăsătură caracteristică a planului strategic, este faptul că pentru
obţinerea scopurilor propuse, în plan sunt indicate funcţiile fiecărei subdiviziuni în diferite
situaţii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie să posede o „formulă proprie de
comportament”, asupra căreia trebuie să se acţioneze în funcţie de modificarea mediului (intern
şi extern). Ca urmare, managerul general, în calitate de strateg, trebuie să elaboreze în continuu
„formule de comportament” a managerilor din nivelele inferioare (şefi de direcţii, secţii), pentru
ca întreprinderea efectiv să-şi atingă scopurile propuse.
Astfel se formează strategia anticriză, care reprezintă un complex de programe speciale,
ce conţine în afară de scopuri şi resurse, forme şi reguli de gestiune a subdiviziunilor în mediul
dinamic (formule de comportament în diferite situaţii, algoritme de gestiune, decizii
programate).
În acest context şi strategia anticriză trebuie să conţină un asemenea ansamblu de formule
(abordări, mecanisme), de hotărâri a managerilor luate în diferite situaţii, care să permită
realizarea rapidă a funcţiilor sale. O astfel de logică permite evidenţierea strategiei firmei atât pe
o durată mai mare cât şi mai scurtă de timp. Principalul avantaj a managementului strategic –
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitându-se verigile
superioare (excepţie sunt procedurile coordonate de lungă durată). Această proprietate a
strategiei este cea mai aplicată în managementul anticriză, deoarece în condiţiile mediului
schimbător, deciziile trebuie să ajungă imediat la diferite nivele ierarhice.
Aceste momente permit abordarea managementului anticriză într-o mai mare măsură în
cadrul managementului strategic şi nu al managementului operativ (care corespunde mai mult
tehnologiilor de realizare a planurilor strategice).
Luarea deciziilor în managementul anticriză presupune necesitatea verificării stricte a
acţiunilor, şi anume analiza aprofundată a stării dinamice a întreprinderii. Acest fapt este
condiţionat de sistemul schimbător, care depinde de gradientele destul de mici la schimbarea
eforturilor de gestiune. Analizând fenomenele de criză în activitatea întreprinderii şi pornind de
la faptul că ea este supusă ciclicităţii, graficul ciclului de viaţă al organizaţiei în etapa stării de
criză este flexibil. Cum menţionează Grupul de consultanţă din Boston (GCB), cadranul CD se
caracterizează prin reducerea considerabilă a volumului de producţie şi vânzări (Figura 2.1).
Dacă nu sunt întreprinse acţiuni preventive, atunci continuarea logică a ciclului de viaţă a
întreprinderii, este trecerea ei la faza încetării funcţionării (cadranul EF). În cazul când se

39
întreprind măsuri speciale (investiţii în asimilarea produselor de lichiditate superioară,
restructurare, reducere de fonduri excedentare şi a personalului, etc.), atunci graficul ciclului
vieţii a întreprinderii poate fi prelungit din punctul E în punctul K - adică se repetă dialectica
organizaţiei la etapa de lansare (cadranul AB). În acest moment, organizaţia parcă s-ar lansa a
doua oară, dar deja posibilităţile de producţie fiind de un nivel mai înalt (există utilaje
funcţionale, personal instruit şi organizat, tehnologii de producţie, etc.).

Figura 2.1. Graficul ciclului de viaţă al organizaţiei

Sursa: [128;p.110]

Una din sarcinile cheie a managementului anticriză în întreprinderile industriale este

menţinerea echilibrului pentru satisfacerea intereselor investitorilor (acţionarilor) şi a lucrătorilor
(personalului). Condiţia decisivă a pozitivării situaţiei de criză este găsirea motivelor şi
resurselor pentru consolidarea acţiunilor comune al acestor subiecţi adverşi ai întreprinderii.
Cât priveşte alegerea strategiei principale a managementului anticriză la întreprinderea
industrială, atunci cea mai avantajoasă este „strategia de diferenţiere”. Întreprinderea în stare
de criză are o mulţime de fonduri excedentare, precum şi colaboratori liberi, fapt care nu-i
permite însă ca în termen scurt să atingă nivelul minim al costului la producţia de bază, şi să
devină lider în costuri mici. În acelaşi timp, existenţa surplusului de potenţial, îi poate permite
să întreprindă rapid măsuri cu privire la modificarea calităţilor de exploatare (de consum) a
produselor, în concordanţă cu preferinţele diferitor grupe de consumatori, lărgindu-se astfel
considerabil vânzările şi implicit mărind profitul. Combinarea strategiilor sus-menţionate (lider
în costuri mici şi de diferenţiere), în managementul anticriză nu numai că nu va dubla efectul,

40
dar poate să ducă şi la reducerea creşterii. De aceea, este preferabil să fie aleasă o singură
strategie, în cazul nostru – „strategia de diferenţiere”.
2. Esenţa şi conţinutul strategiei anticriză. În esenţă, strategia reprezintă o categorie
multidimensională care descrie tehnologia de funcţionare a organizaţiei pentru obţinerea,
atingerea anumitor scopuri. [116;p.55.].
De obicei se evidenţiază următoarele 4 grupe de reguli care conturează strategia
organizaţiei:
• Grupa 1: reguli de evaluare a rezultatelor activităţii (ele determină direcţia de orientare
şi formează planul);
• Grupa 2: reguli referitoare la relaţiile cu mediul extern (ele conturează strategia de
piaţă, şi anume: ce, cui şi cât trebuie de livrat);
• Grupa 3: reguli referitoare la relaţiile şi procedurile în interiorul organizaţiei
(concepţia organizaţională);
• Grupa 4: reguli de activitate zilnică (proceduri operative).
Elaborarea strategiei organizaţiei se finisează cu stabilirea direcţiilor comune de
funcţionare.
Pentru ca starea organizaţiei să fie echilibrată, strategia poate să fie elaborată pe o
perioadă îndelungată (5-7 ani) şi să nu conţină măsuri reorganizatorice stricte.
Pentru organizaţiile care se află în criză, strategia se elaborează pe o perioadă mai scurtă
(1-3 ani) cu caracteristici destul de accentuate; ea conţine o mulţime de măsuri reorganizatorice
şi inovaţii organizatorico-tehnologice.
O particularitate a strategiei anticriză este caracterul restrâns al perioadei de aplicare şi al
conţinutului acesteia. Strategia este considerată a fi realizată, odată cu trecerea organizaţiei la
funcţionarea balansată şi la starea stabilă de lucru. De asemenea strategia anticriză poate fi
considerată drept mijloc de atingere a unui scop anumit, şi anume – depăşirea crizei. Scopurile
organizaţiei, reprezintă un ansamblu de rezultate dorite a funcţionării acesteia, care se reflectă în
cifre, grafice, sau alte modalităţi de oglindire a stării dinamice şi statice ale acesteia.
Fiecare organizaţie are un ansamblu de scopuri, care reflectă scopurile societăţii
(macromediului), ale mediului de afaceri, ale acţionarilor (inclusiv ale investitorilor), precum şi
cele ale personalului angajat.
Cât priveşte top managementul, cu toate că el face parte din personalul angajat, scopurile
lui sunt specifice. Ele reprezintă o balanţă, pe de o parte interesul fondatorilor, iar pe de altă

41
parte a personalului angajat, fiindcă ambele grupe pot determina soarta directorului general, top
managerului, care in situaţie de criză a întreprinderii, este foarte nesigură.
Scopurile organizaţiei economice pot fi clasate în următoarele trei nivele (Figura 2.2)

Figura 2.2. Scopurile organizaţiei economice

Sursa: [116;p.57]

În condiţiile de criză, atenţia managementului strategic trebuie să fie orientată la al doilea

grup de scopuri – operaţionale, deoarece atingerea lor poate scoate organizaţia din situaţia
vulnerabilă.
În acest context, noţiunea „punct de orientare” este cea mai potrivită pentru evidenţierea
parametrilor de soluţionare a sarcinii de anticriză.
Aşa dar, putem spune că strategia anticriză reprezintă un document de programe, care
conţine denumirea scopurilor (finale şi intermediare), resurse şi metode de antrenare (personalul,
fonduri), tehnologia soluţionării sarcinilor cu privire la scoaterea întreprinderii din criză
(structura organizaţiei, formulele de comportament a personalului, reguli de activitate financiară
şi de marketing).
Numai enumerarea acestor elemente organice a strategiei anticriză, denotă complexitatea
acestei categorii economice. În această privinţă, putem să ne alăturăm părerii economistului
Galbraith J.K care susţine că strategia este „un concept abstract greu de sesizat. Elaborarea
strategiei, de obicei nu aduce firmei un beneficiu direct. Efectul poate fi sesizat doar după
realizarea ei” [55; p.21].

42
 Strategiile anticriză a regiei autonome se diferenţiază esenţial de cele comune. Aceasta se
explică prin dinamica lor destul de înaltă, antrenarea intensă a resurselor şi obţinerea rezultatelor
sporite atât pozitive, cât şi negative.[ 103;p.58 ] Unele caracteristici de comparare a strategiilor
anticriză şi a celor comune sunt arătate în Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Strategiile anticriză în regiile autonome

Indici Strategii
comune anticriză
Scopuri Funcţionarea balansată progresivă Ieşirea rapidă din starea instabilă
Atenţia Programelor de lungă durată Sectoarelor şi etapelor de lucru pentru
principală înlăturarea insuficienţelor
Resurse În general din surse externe Din surse interne
Business Mărirea producţiei, orientarea spre Diversificarea, crearea mai multor
segmentele mari ale pieţii produse pentru diferite segmente mici
ale pieţii
Producţie Lărgirea producţiei de masă, lider în Diversificarea, mărirea calităţii
costuri mici produselor tradiţionale, orientarea spre
marketingul produselor diferenţiate.
Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice

Una din funcţiile permanente a strategiei anticriză este evaluarea şi prognozarea

posibilităţii de a ajungere a întreprinderii în stare de criză. Dacă întreprinderea funcţionează
echilibrat, această sarcină poartă un caracter prognozo-analitic, iar în etapa de criză caracterul
strategiei este de scurtă durată.
De obicei, criza se produce atât din cauze interne, cât şi externe. Totuşi, pentru depistarea
la timp a crizei, în primul rând trebuie efectuată evaluarea mediului extern şi analizarea stării
probabile a acestuia pe termen scurt şi pe termen lung. Metamorfozele mediului extern
influenţează considerabil dinamica de reproducţie a întreprinderilor industriale, deoarece ele sunt
foarte dependente de cererea la produsele lor şi de politica financiară la macronivel.
Abordarea generală a prognozării influenţei parametrilor dinamici a mediului extern
asupra proceselor întreprinderii, este arătat schematic în tabelul 2.2.
Particularitatea mediului concurenţial la macronivel, constă în faptul că acesta poate iniţia
procese de criză în toate fazele ciclului de viaţă a întreprinderii industriale, aceasta poate să se
petreacă atât cu firma în întregime, cât şi cu unele produse ale ei.
Stările de criză periodice de scurtă durată, reprezintă un fenomen permanent în
funcţionarea întreprinderii, mai ales în condiţiile instabilităţii mediului extern. Este mai grav
când aceste microcrize se integrează în noua stare a microeconomiei şi capătă un caracter de
lungă durată. Dacă indicatorii activităţii antreprenoriale a mediului extern deviază lent, criza

43
profundă în întreprinderea industrială apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, în fazele incipiente, precum şi elaborarea unui complex de măsuri cu privire la reducerea
pagubelor şi scoaterea întreprinderii din starea de criză.

Tabelul 2.2. Influenţa schimbărilor mediului extern asupra stării întreprinderii

Factorii Cercetări la Resurse de reţinere
mediului Procese la macronivel micronivel internă
extern
Politici Nestabilitatea acţiunilor Retragerea Export, simplificarea
guvernului, inegalitatea investiţiilor; procesului de
măsurilor luate de guvern micşorarea interesului producere, reducerea
faţă de diferite ramuri şi investitorilor faţă de personalului,
sfere; interdicţii; orientare întreprinderile
unilaterală a administraţiilor prelucrătoare de
locale materie primă
Legislativi Legislaţie contradictorie, Majorarea preţurilor Economisirea
neatenţia întreprinderii faţă la produsele resurselor materiale şi
de procesele stagnatorii în monopolurilor, energetice, reducerea
ramura respectivă, limitarea scăderea eficacităţii producţiei
monopolurilor naturale producţii, scăderea scientointensive
cererii
Tehnologici Odată cu micşorarea Scăderea cererii la Orientarea spre
bugetului se înregistrează produsele produsele de import,
scăderea acestuia pentru scientointensive, utilizarea tehnologiilor
ştiinţă şi tehnologie creşterea preţurilor la internaţionale
utilaje moderne
Sociali Tradiţiile naţionale, Greutăţile Instruirea intensă a
perceperea conservativă faţă restructurării, personalului,
de apariţia inovaţiilor, însuşirea lentă a managementul
dinamica scăzută a creşterii noilor tehnologii, calităţii, crearea
culturii economice şi nemotivarea muncii grupelor de
tehnologice. implementare,
diferenţierea în
salarizarea muncii
Mediul de Preţuri mari la produsele Creşterea preţurilor la Micşorarea producţiei,
afaceri monopolurilor (energie, produse, scăderea limitarea resurselor,
materie primă, transport volumului vânzărilor micşorarea cheltuielilor
ş.a.), nerespectarea de transport, crearea
contractelor de către reţelei de dealeri,
furnizori, nestabilitatea participarea la întâlniri
consumatorilor (dezbateri) sindicale.
Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice

Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu câteva abateri poate fi
redată în următoarea schemă constructivă:
1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariţia stării de criză la întreprindere;

44
 2. determinarea factorilor care împiedică apariţia crizei;
3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei şi stimulare a proceselor anticriză.
Particularitatea mediului concurenţial la macronivel, constă în faptul că acesta poate iniţia
procese de criză în toate fazele ciclului de viaţă a întreprinderii industriale, el putând să se
petreacă atât cu firma în întregime, cât şi cu unele produse ale ei.
Stările de criză periodice de scurtă durată, reprezintă un fenomen permanent în
funcţionarea întreprinderii, mai ales în condiţiile instabilităţii mediului extern. Este mai grav
când aceste microcrize se integrează în noua stare a microeconomiei şi capătă un caracter de
lungă durată. Dacă indicatorii activităţii antreprenoriale a mediului extern deviază lent, criza
profundă în întreprinderea industrială apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, în fazele incipiente, precum şi elaborarea unui complex de măsuri cu privire la reducerea
pagubelor şi scoaterea întreprinderii din starea de criză.
Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu câteva abateri poate fi
redat în următoarea schemă constructivă:
1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariţia stării de criză la întreprindere;
2. determinarea factorilor care împiedică apariţia crizei;
3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei şi stimulare a proceselor anticriză
(factorilor).
În general, procesul de depistare timpurie a crizei include următoarele acţiuni:
A. Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al
influenţei lui asupra organizaţiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde următoarele
elemente:
• Dinamica negativă a macromediului (politic, economic, social, tehnologic);
• Dinamica negativă a mediului de afaceri (consumatori, furnizori, infrastructura,
concurenţii tradiţionali, concurenţii potenţiali, produse substituibile, autorităţile locale
şi regionale, etc.);
• Dinamica pozitivă a macromediului;
• Dinamica pozitivă a mediului de afaceri;
• Calitatea integrată a mediului extern, din punct de vedere al impulsionării şi
neutralizării crizei în organizaţie.
B. Mediul intern. Conţine analiza reacţiei întreprinderii industriale la procesele dinamice
a mediului ei extern şi elaborarea mecanismelor de utilizare a factorilor pozitivi şi de rezistenţa

45
(reţinerea influenţei distrugătoare) contra factorilor negativi ai mediului extern. Această parte a
planului strategic a întreprinderii industriale conţine următoarele două elemente de bază:
• Prognozarea evoluţiei stării de criză în întreprindere;
• Complexul de măsuri (mecanisme şi stimuli) pentru depăşirea crizei.
Cele mai costisitoare, dar şi cele mai eficiente elemente ale strategiei anticriză aplicate în
întreprinderea industrială, sunt mecanismele de depăşire a crizei în condiţiile instabilităţii
mediului extern. Ele reprezintă un complex de „formule de comportament” ale managerilor din
diferite nivele ierarhice de gestiune, în situaţii concrete, orientate spre ieşirea din criză.
Realizarea strategiei anticriză în întreprinderea industrială, presupune şi regularitatea
asigurării cu resurse, care este destul de greu de înfăptuit în condiţiile mediului extern instabil.
Chiar şi în asemenea condiţii şi aceste situaţii pot fi soluţionate sistematic.
Modele de strategii anticriză. În managementul anticriză un rol special îl capătă
componenta strategică. Esenţa ei constă în elaborarea sistematică a regulilor, deciziilor
programate, „formulelor de acţiuni”, pentru gestiunea internă în diferite situaţii ale mediului
schimbător. Ea este determinată de faptul că în întreprinderile industriale cu o structură internă
complicată, managerii superiori nu reuşesc să controleze modificările situaţiilor în toate
subdiviziunile întreprinderii şi să elaboreze operativ soluţii corespunzătoare. Acest lucru este şi
mai actual în perioada de criză a organizaţiei, când reacţia la schimbările situaţiilor trebuie să fie
imediată. Astfel de condiţii de lucru, necesită existenţa unui ansamblu de „formule manageriale”
care să fie aplicate după primirea deciziilor în condiţiile schimbătoare.
În concepţia noastră, strategia reprezintă un complex integral de componente
interdependente:
1. prognoza, sau fotografii virtuale ale situaţiei interne posibile ale organizaţiei, pe o
anumită perioadă;
2. modelul iniţial al organizaţiei (în câteva variante în dependenţă de dialectica mediului
de afaceri);
3. dinamica mijloacelor întreprinse pentru atingerea situaţiei preconizate a organizaţiei
(câteva variante de desfăşurare a evenimentului);
Obligatoriu pentru strategie este atingerea câtorva parametri cheie de dezvoltare a
organizaţiei, printre care se enumără: bilanţul de plăţi pozitiv, contul de venituri şi cheltuieli,
majorarea volumului vânzărilor, mărirea continuă a producţiei.
Strategia anticriză presupune un complex de măsuri care trebuie întreprins în condiţii de
risc, adică realizarea „risc-managementului”. Risc-managementul reprezintă un sistem de
gestiune a riscurilor şi a relaţiilor (în primul rând, al finanţelor) economice, care apar în procesul

46
acestei gestiuni, şi include strategia şi tactica acţiunilor de gestiune. Sunt evidenţiate următoarele
funcţii a risc-managementului:
• funcţiile obiectului de gestiune, la care se referă măsurile luate pentru reducerea
riscului;
• investiţii riscante de capital;
• micşorarea mărimii riscului;
• procesul asigurării contra riscurilor;
• funcţiile subiectului de gestiune, în cadrul cărora se include prognozarea, organizarea,
coordonarea, reglarea, stimularea şi controlul.
În general, soluţionarea optimă a problemelor care apar în managementul anticriză,
presupune utilizarea sistematică a metodelor prognozo-analitice, cu aplicarea frecventă a
instrumentelor economico-matematice, a tehnicii de calcul, a activităţii active a experţilor,
analiştilor şi a celor care elaborează diferite sisteme.
Una din cele mai efective forme de aprovizionare a managementului anticriză, este
modelarea strategiilor anticriză.
Dat fiind faptul că fiecare organizaţie are un conţinut unic, pentru elaborarea unei
strategii anticriză adecvate, este necesar ca mai întâi să se determine tipul organizaţiei din punct
de vedere al predispunerii la realizarea uneia sau alteia dintre strategii. În acest context este
indicat să se ia ca bază unul din cele două modele, practic diametral opuse – modelul american
sau cel japonez, după care se poate construi propriul model de strategie anticriză în
organizaţie.[50;p.67] Trebuie menţionat însă faptul că în practică, modelele intermediare
(hibride) ale strategiei anticriză sunt mai puţin efective.
Aplicarea acestei tipologii, este importantă deoarece timpul necesar pentru elaborarea
unei strategii anticriză este limitat. Strategiile americane şi japoneze sunt prezentate în tabelele
2.3 şi 2.4.
Tabelul 2.3. Modelul de strategie american
Modelul american
Structura:
ƒ Alegerea planului optimal.
ƒ Rolul hotărâtor al top managerilor la primirea deciziilor.
ƒ Continuitatea măsurilor la realizarea planului.
Rezultat:
ƒ Rapiditatea primirii deciziilor.
ƒ Opunerea executorilor la realizarea planului.
ƒ Perioada îndelungată de realizare a planului.
ƒ Majorarea termenilor de realizare.
Sursa: [60;p.16]

47
 Strategiile întreprinderilor americane se bazează:
- pe abordarea diferenţiată în evaluarea caracteristicilor produselor fabricate, care trebuie să se
diferenţieze de produsele analogice a altor întreprinderi;
- pe satisfacerea consumatorilor concreţi, care fac parte dintr-o anumită categorie de utilizatori;
- pe asigurarea unui cost de producţie redus la articolele fabricate;

Tabelul 2.4. Modelul de strategie japonez

Modelul japonez
Structura:
ƒ Elaborarea planului, acceptabil pentru executare.
ƒ Asigurarea realizării practice a planului.
ƒ Optimizarea acţiunilor executorilor la realizarea planului.
ƒ Măsuri paralele la realizarea planului.
Rezultat:
ƒ Perioadă îndelungată de primire a deciziilor.
ƒ Participarea executorilor în elaborarea planului.
ƒ Ciclu scurt de realizare a planului.
ƒ Suportul activ al executorilor la realizarea planului.
Sursa: [77;p.51]

Strategiile întreprinderilor japoneze se bazează:

- pe atingerea a cel puţin două scopuri: obţinerea venitului şi crearea unei asocieri a
colaboratorilor întreprinderii;
- pe dezvoltarea intelectului tehnic naţional prin concentrarea elementelor inovative a producţiei
în Japonia şi exportarea liniilor învechite de producţie.[77;p.60]
Cât priveşte managementul întreprinderilor industriale din România, atunci cel mai
preferabil ar fi modelul japonez al strategiei anticriză, din următoarele cauze:
1. datorită deficitului mare de resurse din România, este imposibil de întocmit un plan
optim de scoatere a întreprinderii din starea de criză (planul strategic poate fi doar unul de
compromis, acceptabil după resursele existente);
2. datorită unei structuri diversificate şi complicate a întreprinderii industriale, este
destul de greu de efectuat gestionarea centralizată, deoarece în momentul crizei este necesară
operativitatea acţiunilor (în aceste condiţii, diversificarea deciziilor aduce mai multe rezultate
atât în viteza de primire a lor, cât şi în calitatea controlului de realizare);
3. în condiţiile de criză, întreprinderea industrială dispune de foarte puţin timp pentru
elaborarea şi realizarea strategiei anticriză (unica posibilitate este efectuarea planificării în reţea,
care se bazează pe principiul realizării măsurilor paralele a strategiei anticriză).

48
 În condiţii de instabilitate, managementul firmei industriale, trebuie să determine mai
întâi strategia care să corespundă cu producţia asimilată anterior – ca o metodă mai puţin
costisitoare pentru ameliorarea indicilor economici.
Este foarte important de analizat utilitatea produselor şi cheltuielile pentru fabricarea şi
realizarea acestora. În dependenţă de structura de producţie şi de posibilităţile potenţiale a
întreprinderii care se afla în criză, pentru fiecare produs cheie poate fi ales un tip de plan
strategic, conform Figurii 2.3.

Figura 2.3. Tipuri de strategii pentru produsele asimilate

Sursa: [35;p.103]

Dacă potenţialul pentru diferenţiere la întreprinderea aflată în criză, este înalt şi dacă pe
piaţă este un segment liber, atunci este necesar să se majoreze volumul produselor fabricate
(poziţia 1.1), iar resursele trebuie concentrate pentru specializarea în acest domeniu şi
stabilizarea situaţiei întreprinderii din cadrul acestui proces de reproducere. Şi invers, dacă
potenţialul pentru diferenţiere este scăzut (adică posibilitatea scăzută de reorganizare a
producţiei), iar cheltuielile pentru lărgirea segmentului ocupat pe piaţă sunt mari (poziţia 3.3),
atunci atenţia trebuie îndreptată spre micşorarea costurilor de fabricaţie, fără modernizarea
producţiei, şi respectiv mărirea volumului de producţie.
În baza evaluării perspectivelor după această metodă, pentru fiecare produs cheie se poate
elabora o strategie anticriză generală.
Alături de produsele asimilate, întreprinderea industrială, deseori are unele idei, schiţe cu
privire la produse înrudite, sau chiar produse noi. De aceea, este necesar să se evalueze gradul lor
de utilitate şi să elaboreze o strategie inovaţională corespunzătoare.
Mai mulţi autori consideră că staţionarea liniilor de producţie, lipsa lor de receptivitate la
inovaţii, menţinerea ierarhiei în structurile funcţionale care nu se mai încadrează în economia

49
administrativă, etc., constituie principala frână a activităţii eficiente a întreprinderii în condiţiile
de piaţă.
Una din particularităţile întreprinderii care se află în criză este stricta limitare a
resurselor. În astfel de condiţii, este convenabil să fie aleasă pentru realizare, strategia
inovaţională, prin utilizarea schemei următoare (Figura 2.4.):

Figura 2.4. Schema strategiilor inovaţionale

Sursa:[92;p.28]

În baza deciziilor primite despre produsele asimilate şi inovaţii, conducerea întreprinderii

completează capitolul „resurse” al modelului ales de strategie anticriză.
Pentru aceasta se elaborează câteva tipuri de business-strategii, în baza cărora şi se
elaborează modelul general al strategiei anticriză şi planul de perspectivă cu privire la ieşirea
organizaţiei din criză.
Scoaterea întreprinderii din starea de criză (profilactica crizei), necesită o abordare
strategică la gestiunea anticriză. Documentul după care trebuie să se conducă antreprenorul,
trebuie sa fie planul strategic – adus la cunoştinţă fiecărei subdiviziuni.
Principala caracteristică a documentului (programei, planului, etc.) strategic de anticriză,
este existenţa în conţinut a directivelor concrete, formulelor specifice pentru managerii de
diferite nivele - elaborate în mai multe variante, în dependenţă de caracteristicile mediului intern
şi extern.
La gestiunea anticriză a unei întreprinderi publice de mari proporţii, cel mai preferabil tip
de strategie – care este mai puţin costisitor – îl reprezintă „strategia de diferenţiere”, ce constă în

50
modificarea parametrilor de exploatare a producţiei tradiţionale conform cerinţelor (preferinţelor
consumatorilor).
Strategia anticriză a întreprinderii are un caracter original, deoarece în ea este indicat un
sistem de scopuri individuale, diferite faţă de celelalte strategii.
Una din funcţiile permanente a managementului strategic este prognozarea şi evaluarea
sistematică a factorilor de criză, precum şi elaborarea mecanismelor de neutralizare a lor.
Una din cele mai costisitoare, dar şi cele mai efective metode a managementului strategic
anticriză este modelarea evoluţiei situaţiilor de criză şi elaborarea în baza acestora a
mecanismelor de depăşire a lor.

2.2. Esenţa metodei de gestionare a proiectelor şi abordarea procesuală a gestionării

întreprinderii

Gestionarea corporativă contemporană se bazează tot mai des pe principiile metodei

managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor – este o parte componentă a gestionării
corporative, de aceea şi în organizarea lui este necesar să se urmeze principiile managementului
proiectelor.
Există numeroase definiri a termenului „proiect”, fiecare dintre ele fiind legată de
dependenţă faţă de sarcina concretă, propusă managerilor.
Proiect (engl. – Project) – este ceva, ce se planifică, de exemplu, o întreprindere mare
(dicţionarul explicativ Webster).
Proiect – o anumită sarcină cu nişte date iniţiale şi cu rezultate dorite (scopuri), care
condiţionează metoda de soluţionare a ei [47;p.82].
În cazul când în calitate de rezultat al proiectului apar unele obiecte fizice (clădiri,
construcţii, complexe de producţie), prin proiect se înţelege sistemul de formulare în limitele
scopurilor, a obiectelor fizice din procesul de producţie sau de modernizare, create pentru
realizarea proceselor tehnologice, a documentaţiei lor tehnice şi organizaţionale, (materiale,
financiare, de muncă şi alte resurse), precum şi hotărârile de conducere şi măsurile care se iau
pentru realizarea lor. [124; p.93]
În momentul de faţă în România este acceptată o ideologie a gestionării de program,
adică procesul de formare a unor complexe întregi de programe. În acelaşi timp, anumite
problemele care apar în procesul elaborării programei, rămân încă deschise. Aceasta este legată
de dificultatea prognozării dezvoltării economiei. În general este stabilit şi mecanismul
organizaţional al gestionării programelor. Din acest punct de vedere, mai folosită şi solicitată în
condiţiile economiei de piaţă este metodologia şi tehnica managementului proiectelor. Metodele

51
managementului proiectelor pot şi trebuie să fie o sursă efectivă de realizare a reformelor atât la
nivel statal şi regional, cât şi la nivelul unui element mediu al gestionării.
În afară de ideologia gestionării programate, trecerea la metodele managementului
proiectelor trebuie completată cu:
• Lichidarea sistemului de planificare-distribuţie, bazat pe administrarea nereglementată
(benevolă sau forţată) şi formarea sistemului de drept de reglementare;
• Trecerea la relaţiile de piaţă;
• Efectuarea privatizării proprietăţii statului;
• Anularea monopolului de stat în domeniul comerţului exterior;
• Formarea pieţei proiectelor investiţionale, imobilelor, a hârtiilor de valoare, etc.;
• Procesul descentralizării gestiunii şi transmiterea anumitor funcţii pe locuri;
• Crearea companiilor investiţionale, a firmelor de engineering şi consulting, ce vor
propune servicii în domeniul economic, de susţinere informaţională şi gestionară a
realizării proiectelor;
• Determinarea schimbărilor în psihologia conducătorilor;
• Dezvoltarea tehnologiilor computerizate şi comunicaţiilor;
• Atragerea activă la realizarea proiectelor a investitorilor străini care deja utilizează
metodele de gestionare a proiectelor;
• Crearea unor noi structuri, care îşi construiesc activitatea pe baza proiectelor.
Experienţa Japoniei, SUA, Coreei şi a altor ţări dezvoltate denotă faptul că gestiunea
proiectelor este un mijloc de a ieşi din criza economică şi o metodă de rezolvare a problemelor
majore ştiinţifice, de producţie şi sociale. Această metodă este o modalitate de conducere în
condiţiile de tranziţie a sistemelor în dezvoltare, în condiţiile de instabilitate şi de creştere
necontrolată a preţurilor şi a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocită a
activităţii economice de producţie a întreprinderii, în condiţiile apariţiei proprietarilor de
investiţii şi a proiectelor, a sistemului fiscal instabil ş.a.
Gestiunea proiectelor – este o disciplină sintetică, ce cumulează atât cunoştinţe speciale
cât şi profesionale. Cunoştinţele speciale reflectă specificul acelui domeniu de activitate, la care
se referă proiectele (de construcţie, inovaţionale, ecologice, organizaţionale ş.a.) Gestiunea
proiectelor a devenit disciplină de sinestătătoare datorită cunoştinţelor primite ca rezultat al
studierii legităţilor generale, a existenţei acestora în proiectele din toate domeniile de activitate,
precum şi a folosirii eficiente a metodelor şi mijloacelor utilizate în cele mai diferite proiecte.
Metodele de gestiune a proiectelor permit:

52
 • determinarea scopului proiectului şi de a-i pune bazele;
• evidenţierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie
îndeplinite);
• determinarea volumului necesar şi a sursei de finanţare;
• selectarea executanţilor – în particular prin proceduri de licitaţie şi concurs;
• pregătirea şi încheierea de contracte;
• determinarea termenilor de realizare a proiectului, întocmirea graficului îndeplinirii lui,
calcularea necesarului de resurse;
• calcularea devizului şi bugetului proiectului;
• planificarea şi evaluarea riscurilor;
• asigurarea controlului asupra îndeplinirii proiectului şi multe altele.
Cea mai deplină definiţie a managementului proiectelor este dată de Institutul de
management a proiectelor SUA. Conform acesteia:
Managementul proiectelor este arta conducerii şi coordonării resurselor umane şi
materiale pe parcursul ciclului de viaţă a proiectului prin aplicarea metodelor şi tehnicilor de
conducere moderne pentru obţinerea, în cadrul proiectului, a anumitor rezultate în ceia ce
priveşte conţinutul şi volumul lucrărilor, costurile, timpul, calitatea şi satisfacerea persoanelor
implicate în proiect.
În Figura 2.5 sunt prezentate elementele de bază ale proiectului.

PROIECT
Concepţia (problema, sarcina) Mijloace de realizare (soluţii)Scopurile realizării (rezultate,
soluţii)
Figura 2.5. Elementele de bază ale proiectului
Sursa: [25;p.19]

Metoda managementului proiectelor se bazează pe o tratare procesuală a activităţii

întreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate în 5 grupe, a câte unul sau mai
multe procese fiecare:
1. Procese de iniţiere – identificarea (înţelegerea) necesităţii începerii proiectului sau fazei şi
alocării resurselor pentru realizarea lor.
2. Procese de planificare – elaborarea şi menţinerea în starea de lucru a schemei de atingere
a scopurilor, datorită cărora a fost organizat proiectul.
3. Procese de executare – coordonarea resurselor umane şi a altor resurse pentru realizarea
planului.

53
 4. Procese de control – verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmărirea şi măsurarea
rezultatelor şi efectuarea acţiunilor de corectare în caz de necesitate.
5. Procese de încheiere – formalizarea acceptării rezultatelor şi încheierea proiectului dat
sau a fazei.
Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrările
pentru următorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor nu
constituie evenimente discrete şi omogene, acestea sunt lucrări ce se intersectează şi se manifestă
cu diferite grade de intensitate în cadrul fiecărei faze a proiectelor. Interacţiunea grupelor de
procese intersectează fazele în aşa fel, încât sfârşitul unei faze, oferă date de intrare pentru
iniţierea celei ce urmează. De exemplu, încheierea fazei de proiectare necesită primirea de către
client a documentelor de proiectare. În acelaşi timp, aceste documente de proiectare servesc
drept descriere a produsului pentru faza de executare.
Repetarea proceselor de iniţiere la începutul fiecărei faze ajută la focalizarea proiectului
asupra necesităţilor specificate, pentru satisfacerea cărora el a fost conceput. Managementul
proiectelor cuprinde toate aspectele activităţii organizaţiei şi include un număr mare de diferite
subsisteme de conducere . Subsistemele de conducere a proiectelor se formează în dependenţă de
domenii şi elemente de conducere, relativ independente în cadrul proiectului. Acestea pot fi:
duratele, resursele de forţă de muncă, cheltuielile, achiziţionările şi livrările, informaţia şi
comunicarea, riscurile proiectului ş.a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru
toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui
anumit domeniu. De aceia, în dependenţă de principalele domenii, managementul proiectelor se
împarte în următoarele subsisteme:
⎯ Managementul concepţiei;
⎯ Managementul volumelor de lucru;
⎯ Managementul timpului (duratelor);
⎯ Managementul costului;
⎯ Managementul achiziţiilor şi livrărilor;
⎯ Managementul calităţii;
⎯ Managementul resurselor umane;
⎯ Managementul riscurilor;
⎯ Managementul rezervelor;
⎯ Managementul integrării;
⎯ Managementul informaţiei şi comunicării.

54
 Indiferent cum ar fi concepţia proiectelor, fără realizarea lor, ea nu valorează nimic. Este
important rezultatul realizării proiectului şi activitatea pentru îndeplinirea lui. Fiecare proiect,
indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrărilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe
parcursul derulării lui prin anumite stări (etape): de la starea în care „proiectul încă nu este”,
până la starea în care „proiectul deja nu mai este”. Pentru oamenii de afaceri începutul
proiectului e legat de realizarea şi începerea investirii mijloacelor băneşti în executarea lui.
Finalizarea proiectului poate fi marcată prin:
• Introducerea obiectelor în exploatare şi utilizarea rezultatelor proiectului;
• Transferarea personalului, implicat în proiect, la alt post;
• Încetarea finanţării proiectului;
• Obţinerea rezultatelor propuse pentru proiect;
• Introducerea în proiect a unor modificări considerabile, neprevăzute de concepţia
iniţială (modernizarea);
• Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului.
Începerea lucrărilor asupra proiectului, la fel ca şi încheierea lor, se reglementează oficial.
Stările, prin care trece proiectul, sunt numite faze sau etape ale proiectului, iar intervalul de timp
între momentul apariţiei proiectului şi momentul lichidării lui, se numeşte ciclul de viaţă al
proiectului.
În Figura 2.6 sunt prezentate fazele ciclului de viaţă al proiectului.

Ciclul de viaţă al proiectului

Faza preinvestiţională Faza investiţională Faza de exploatare
- Analiza posibilităţilor - Negocierile şi încheierea - Recepţionarea şi lansarea;
investiţionale; contractelor; - Schimbul utilajului;
- ATE preventivă; - Proiectarea; - Extinderea, inovarea;
- ATE; - Construirea; - Închiderea proiectului.
- Raport cu privire la - Marketing;
posibilităţile investiţionale; - Instruirea.
- Organizarea finanţării.
Figura 2.6. Fazele ciclului de viaţă al proiectului
Sursa: [25;p.73]

Structurarea proiectului. Pentru a conduce un proiect, el trebuie divizat în subsisteme

sau componente ierarhice. În termenii managementului proiectelor, structura proiectului constă
dintr-un „arbore” de componente orientate spre produs, prezentate prin utilaje, lucrări, servicii şi
informaţia obţinută în urma proiectului.

55
 Structura proiectului – este organizarea legăturilor şi relaţiilor dintre elementele ei. Ea
este destinată specificării produsului, care trebuie elaborat şi confecţionat, şi care leagă
elementele activităţii care urmează a fi efectuate, atât între ele, cât şi al acestora cu scopul final al
proiectului.
Procesul structurării proiectului poate fi prezentat în următoarea formă de consecutivitate
de activităţi (Figura 2.7.):

Determinarea obiectivelor proiectului

Stabilire nivel de detaliere

Stabilirea Studierea Analizarea structurii Analizarea sistemului

structurii structurii producţiei de conturi contabile a
proiectului organizatorice companiei

Unirea schemei divizării proiectului (de la

subproiecte până la seturi de activităţi)

Pregătirea planului Pregătirea matricei Elaborarea sistemului

centralizator al distribuirii divizării, în acord cu planul
proiectului (mărit) sarcinilor de conturi al companiei

Pregătirea grafului- Lansarea sistemului ordin- Stabilirea

reţea detaliat şi a însărcinări, în acord cu planul sistemului de
planului utilizării de conturi al companiei rapoarte şi control
l
Figura 2.7. Procesele structurării proiectului
Sursa: [25;p.55]

Etapele planificării şi împărţirea proiectului:

1. Determinarea obiectivelor proiectului – trebuie determinate deplin şi concret caracterul,
scopurile şi conţinutul proiectului, precum şi produsele finale ale proiectului, cu
caracteristicile sale exacte. În situaţia dată este utilă ierarhizarea scopurilor, care arată lanţul
complet al rezultatelor finale şi/sau mijloacelor de obţinere.

56
2. Nivelul de detaliere – este necesară concretizarea diferitelor nivele de detaliere a
planurilor şi numărul de nivele a elementelor din structura proiectului.
3. Structura proiectului - este necesară pregătirea schemei ciclului de viaţă al proiectului.
4. Structura organizaţională – schema organizaţională a proiectului trebuie să cuprindă toate
grupele de persoane şi persoanele separate, care vor lucra în proiect, inclusiv persoanele din
mediul extern cointeresate în proiect.
5. Structura produsului – este schema de divizare în subsisteme sau componente, inclusiv
maşinile şi utilajele, programele şi informaţia, serviciile şi amplasarea geografică, dacă este
importantă.
6. Planul de conturi contabile al organizaţiei – sistemul de coduri, aplicate la structurarea
proiectului, trebuie întocmit pe baza planului de conturi contabile existent în organizaţie.
7. Structura de divizare a proiectului – cele patru puncte enumerate mai sus (3-6), sunt
legate într-o structură unică a proiectului.
8. Planul general al proiectului – poate fi detaliat în continuare în procesul căutării drumului
critic. Pe parcursul realizării proiectului planul poate fi utilizat în rapoartele destinate
conducătorilor.
9. Matricea repartizării responsabilităţilor – în urma analizei legăturilor reciproce între
elementele structurii proiectului şi organizaţiei se construieşte matricea, unde elementele
structurii proiectului devin linii, iar elementele schemei de organizare a companiei – coloane
(sau invers). În celulele matricei nivelele de responsabilitatea a persoanelor implicate sunt
marcate cu ajutorul unor însemnări convenţionale sau coduri.
10. Planul de lucru de conturi contabile – în caz de necesitate trebuie de elaborat sistemul de
subconturi.
11. Graful-reţea de lucru – realizarea primelor 10 paşi permite elaborarea unui graf-reţea
detaliat, care include aprecierile de timp şi resurse pentru fiecare activitate.
12. Sistemul de ordin-însărcinări – reiese din structura preliminară (p.7) şi matrice (p.9). În
această etapă sarcinile trebuie să fie concrete în timp şi resurse.
13. Sistemul de rapoarte şi control – este un ansamblu de indicatori de control şi valorile lor
critice, care oferă posibilitatea determinării corectitudinii orientării alese în realizarea
proiectului şi efectuării modificărilor în proiect la momentul potrivit, în cazul în care
rezultatele obţinute nu corespund cu valorile critice.

57
2.3. Utilizarea metodei Managementului proiectelor la elaborarea concepţiei proiectului de
gestiune contra criză.

La îndeplinirea programului întreprinderii contra criză este necesar să se acţioneze

conform unui plan stabilit şi gândit în prealabil, care se bazează pe cercetări ştiinţifico-teoretice
şi studii practice aplicative din domeniul managementului, marketingului, gestiunii personalului,
managementului financiar. Pe baza performanţelor existente, este trebuie sa se elaboreze un plan
propriu de gestionare a întreprinderii aflate în situaţie de criză sau în apropierea ei, realizarea
căruia permiţându-i soluţionarea problemelor interne ale întreprinderii, înfruntarea eficientă a
factorilor externi nefavorabili şi utilizarea cu maximă eficienţă a posibilităţilor oferite te de
macromediul întreprinderii[3,p.289].
Misiunea, obiectivele şi alternativele strategice în gestiunea contra criză. În etapa
iniţială trebuie să se determine corect strategia întreprinderii, care îi poate permite să concureze
eficient şi să supravieţuiască pe piaţă. Acesta este posibil doar după o investigare managerială
minuţioasă a întreprinderii şi alcătuirea analizei SWOT (analiza părţilor slabe şi puternice, a
riscurilor şi posibilităţilor). În continuare, trebuie elaborat un instrumentar eficient pentru
realizarea strategiei, incluzând în el setul de bază de forme şi mijloace orientate în direcţiile
fundamentale ale activităţii întreprinderii, cu concentrarea eforturilor asupra uneia sau mai
multor din ele, în funcţie de situaţia concretă.
Fiecare întreprindere se află în condiţiile de continuă schimbare a factorilor mediului
intern şi extern. Luarea deciziilor de „astuparea golurilor”, (când conducerea întreprinderii
soluţionează doar afacerile curente şi problemele deja apărute), transferând puţinele resurse în
zonele, unde, vorbind la figurat, deja e incendiu, este ineficient şi nefast pentru compania care o
gestionează. În majoritatea situaţiilor, cauza principală a stării grave a întreprinderilor
producătoare autohtone este ignoranţă managerială şi capacitatea redusă de a gândi strategic şi de
a planifica.
Iniţial, este necesară cercetarea macro şi micromediului întreprinderii şi evidenţierea
riscurilor externe care pot influenţa posibilele modificări ale acestuia (statutul de concurent).
Gestiunea managerială se realizează conform direcţiilor indicate în Tabelul A.1, iar rezultatele
acesteia sunt prezentate într-un tabel special.
În urma depistării factorilor ce determină mediul întreprinderii şi a stabilirii locului acesteia
pe piaţă în situaţia iniţială, urmează să se analizeze influenţa acestor factori asupra activităţii
sale. Astfel, unii factori pot influenţa puternic, iar alţii într-o măsură mai mică activitatea
întreprinderii, sau altfel spus, există riscuri şi posibilităţi la nivelul mediului firmei.

58
 Pentru evaluarea punctelor forte şi slabe se determină factorii-cheie de succes (FCS),
adică factorii semnificativi în scopul atingerii succesului pe piaţa studiată. Fiecărui factor i se
atribuie o cantitate în funcţie de nivelul de influenţă, în comparaţie cu toţi factorii selectaţi şi se
calculează cu estimaţie sumară ponderată (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5. Analiza punctelor forte şi slabe

FCS Cantitatea Propria Concurentul Concurentul Concurentul Concurentul
firmă A B C D
1. xx xxx xxx xxx xxx xxx
2. xx xxx xxx xxx xxx xxx
3. xx xxx xxx xxx xxx xxx
4. xx xxx xxx xxx xxx xxx
Evaluarea xx xxx xxx xxx xxx xxx
calculată
Sursa: Elaborat de autor

Factorii de bază care nu depind de conducerea întreprinderii, însă care totuşi ar putea
influenţa semnificativ asupra eficienţei businessului sau ar putea să influenţeze în viitor, sunt
prezentaţi în Tabelul 2.6.

Tabelul 2.6. Oportunităţi şi riscuri

Nr. d/o Oportunităţi Riscuri
1. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
3. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
4. xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx
Sursa: Elaborat de autor

Astfel, managerul întreprinderii sau responsabilul de situaţiile de anticriză vor putea

evalua situaţia prezentă a întreprinderii şi vor determina misiunea şi obiectivele acesteia.
Elaborarea misiunii şi a obiectivelor firmei reprezintă etape principale la alegerea
strategiei unei întreprinderi. Alegerea misiunii este prima etapă în luarea deciziei, în cadrul
misiunii stabilindu-se toate deciziile manageriale viitoare, de care vor depinde soarta
întreprinderii. Managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a) În condiţiile alegerii uneia sau alteia dintre misiuni, va putea atinge nivelul concurenţial al
firmei pe piaţă?
b) Care este misiunea întreprinderii ce ar corespunde anumitor condiţii macroeconomice?

59
c) Pe cât timp sunt asigurate independenţa şi securitatea întreprinderii în cazul strategiei de
lungă durată?
d) Care este dimensiunea misiunii alese de către întreprindere care să permită acesteia să
realizeze diversificarea afacerii în condiţii deosebite?
Aceste întrebări dificile trebuie să fie permanent în atenţia managerului care gestionează
întreprinderea în condiţiile crizei economice, sau în cazul pericolului apariţiei acesteia. În situaţia
în care el nu va putea să găsească soluţii argumentate, cu siguranţă, întreprinderea poate deveni
insolvabilă.
Direcţiile strategice elaborate în cadrului primei misiuni determină toate principiile de
bază ale funcţionării întreprinderii, incluzând tipul activităţii, resursele utilizate, potenţialul
strategic al acestia, etc. Efectuarea modificărilor în funcţionarea întreprinderii înseamnă
schimbarea profilului acesteia, adică majorarea riscului apariţiei unor consecinţe specifice. De
aceea, perioada de continuitate a existenţei întreprinderii în cadrul primei misiuni este perioada
de continuitate a existenţei neafectate de criză, caracterizată de privilegiul concurenţial format şi
care o va susţine. Cu toate acestea, unii manageri niciodată nu ţin cont de alegerea şi formularea
misiunii întreprinderii lor. Deseori, aceştia nu îşi imaginează ce înseamnă şi la ce se foloseşte.
Uneori, misiunea reprezintă scopul obţinerii profitului. Dar, se ştie că, alegerea profitului în
calitatea de misiune generală a întreprinderii este incorectă, deoarece profitul reprezintă în sine
problema de ordin intern al întreprinderii. De asemenea, întreprinderea este un sistem deschis, ea
poate supravieţui numai dacă va satisface o necesitate, care se referă la ea. De aceea, misiunea
întreprinderii urmează să fie stabilită în funcţie de corelaţia acesteia cu mediul ambiant.
După alegerea misiunii se stabilesc obiectivele întreprinderii. Pentru a înţelege în ce
constă succesul întreprinderii, obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
• Scopurile trebuie să fie concrete şi măsurabile. Exprimând obiectivele în unităţi
măsurabile, conducerea realizează o bază de raportare clară pentru deciziile ulterioare şi
pentru o evaluare a lucrărilor. Astfel, middle-managerii vor avea posibilitatea să se
orienteze în luarea deciziei şi să stabilească gradul de funcţionare a întreprinderii pe
direcţiile realizării obiectivelor sale.
• Scopurile trebuie să fie orientate în timp. Se va stabili nu numai ce anume doreşte
întreprinderea să realizeze, dar şi când trebuie să fie atins rezultatul.
• Scopurile trebuie să fie atinse – pentru asigurarea majorării eficienţei întreprinderii.
Stabilirea scopurilor care nu estimează corect posibilităţile întreprinderii, fie din cauza
penuriei de resurse, fie din cauza factorilor externi, poate să conducă la consecinţe grave,
ajungându-se chiar până la insolvabilitate. De asemenea, este necesară stabilirea scopurilor

60
 reale în procesul gestiunii anticriză atunci când întreprinderea se află în situaţia de
insuficienţă a diferitor tipuri de resurse.
• Scopuri trebuie să fie reciproc susţinătoare. Acţiunile şi deciziile necesare pentru
atingerea unui scop nu trebuie să încurce la atingerea altor scopuri. Incapacitatea de a
formula un scop reciproc va conduce la apariţia conflictului între subdiviziunile
întreprinderii şi între specialişti, care poartă responsabilitatea pentru atingerea scopurilor
stabilite. În opinia noastră, obiectul pentru stabilirii scopului în gestiunea anticriză poate fi:
1. Profitul. Scopurile pot fi prezentate prin intermediul diferiţilor indicatori, cum ar
fi, obţinerea profitului, venitul la capital, raportul dintre profit şi volumul vânzărilor, etc;
2. Piaţa. Poate fi descris prin cota pe piaţă, volumul vânzărilor (comercializarea) în
valoarea naturală sau monetară;
3. Productivitatea (eficienţa) reprezentată prin raportul între efort şi efect (de
exemplu, majorarea numărului de unităţi a producţiei până la atingerea unui indicator
stabilit la un muncitor pentru o zi lucrătoare de 8 ore). Aceste obiective pot fi exprimate
sub formă de cheltuieli pentru o unitate de producţie;
4. Producţia. Scopurile pot fi prezentate sub formă de decizii luate în funcţie de
anumite mărfuri, sau seturi de mărfuri.
5. Resursele financiare. Scopurile aferente acestora pot fi exprimate în diferite
moduri în dependenţa faţă de întreprindere, cum ar fi spre exemplu, structura capitalului,
noile emisii de acţiuni, circulaţia banilor în numerar, capitalul circulant, perioada de
încasare.
6. Cercetarea şi implementarea inovaţiilor. Se pot exprima în unităţi monetare, ca
indicatori ai eficienţei, sau alţi indicatori.
7. Întreprinderea poate suferi modificări în structura sau activitatea sa, urmărind
diferite scopuri, precum ar fi elaborarea şi implementarea unui anumit tip de structură
organizatorică în decursul unei perioade de timp stabilite.
8. Resursele umane pot fi exprimate în unităţi sub formă de indicatori ai nivelului de
calificare ai productivităţii, stagiului, nivelului profesional, etc.
9. Responsabilitatea socială poate fi exprimată sub forma tipului activităţii, stagiului
de lucru şi depunerilor financiare.
În urma stabilirii punctelor forte şi slabe şi analizei factorilor în funcţie de priorităţi,
conducerea întreprinderii poate să stabilească sectoarele care necesită a fi avute în vedere, cele
care la un moment dat pot fi neglijate, sau cele care pot fi utilizate pentru a se folosi de

61
avantajele mediului extern. În funcţie de conformarea punctelor slabe şi forte cu riscurile şi
oportunităţile externe, conducerea va alege alternativele strategice respective.
Întreprinderea are la bază trei alternative strategice, la care se mai poate adăuga şi a patra,
reprezentată de alternativa strategică combinată a celor trei strategii:
- Strategia creşterii limitate – alternativă strategică acceptată de majoritatea
întreprinderilor. Strategia creşterii limitate se caracterizează prin stabilirea scopurile, care
vor fi ajustate la inflaţie. Această strategie se aplică în sectoarele industriei unde
tehnologiile sunt statice şi situaţia întreprinderii este favorabilă.
- Strategia creşterii – se caracterizează prin majorarea anuală în mod semnificativ a
indicatorilor pe termen scurt şi pe termen lung faţă de nivelul înregistrat de aceeaşi
indicatori în anul precedent.
Această strategie poate fi aplicată de conducătorii care tind să diversifice activitatea
întreprinderii pentru a ieşi de pe pieţele stagnante. În cadrul unui sector ala în situaţie de criză
sau a unei economii instabile dacă nu există creştere, atunci întreprinderea va deveni insolvabilă.
Această strategie se referă la managementul anticriză, însă unele firme care se bazează pe
creşterea de scurtă durată o aplică, obţinând în rezultat un faliment de lungă durată.
- Strategia lichidării – alternativă aleasă de către conducătorii întreprinderilor aflate în
criză şi care mai este numită “strategia ultimei şanse”. Nivelul scopurilor urmărite se
determină mai jos decât nivelul atins precedent. Astfel, pentru multe întreprinderi
lichidarea ar însemna calea spre raţionalizarea şi reorientarea activităţilor. În funcţie de
această alternativă, lichidarea poate fi de mai multe forme:
1. Lichidarea – un tip de reducere radicală, aplicată în cazurile în care întreprinderea este
recunoscută insolvabilă şi a cărei rezerve de materiale, precum şi activele acesteia sunt
potenţiale de vânzare.
2. Lichidarea parţială - deseori întreprinderile consideră rentabil lichidarea unor
subdiviziuni sau a unor activităţi. Astfel, în condiţiile influenţei situaţiei macroeconomice
nefavorabile a ţării asupra întreprinderii producătoare, mulţi se orientează să reducă tot ce
a stat la baza efectuării cheltuielilor mari şi neîntemeiate pentru obiective sociale:
grădiniţe, spitale, case de cultură etc., transferându-le în contul administraţiei locale.
3. Reducerea şi reorientarea. În condiţiile unei economii instabile multe întreprinderi
consideră oportună reducerea activităţii sale, însă nu spre distribuirea resurselor sale
limitate, ci spre orientarea acestora către oricare tip de activitate sau produs care poate
duce la majorarea venitului. Această strategie este aleasă, atunci când indicatorii
activităţii companiei continuă să se înrăutăţească, sau pentru salvarea întreprinderii.

62
 - Strategia combinată – reprezintă îmbinarea dintre cele trei strategii nominalizate -
strategia creşterii limitate, strategia creşterii şi strategia lichidării. Strategia combinată a
tuturor alternativelor se referă mai mult la întreprinderile care sunt în perioada de recesiune
economică.
După examinarea alternativelor strategice propuse, conducerea întreprinderii trebuie să aleagă şi
strategia concurentului. Principalul scop al conducerii este de a alege o astfel de alternativă
strategică încât aceasta să genereze un efect de scurtă durată pentru depăşirea situaţiilor de criză
apărute şi care să maximizeze creşterea eficienţei organizaţiei pe termen lung, oferind
posibilitatea depăşirii situaţiilor care vor apărea în viitor. Alegerea strategiei aleasă de
conducători poate fi influenţată de diferiţi factori:
1. Riscul. Care este nivelul de risc acceptat de conducere. Riscul este caracteristic pentru
companie, dar un nivel înalt de risc poate să o afecteze.
2. Cunoaşterea strategiilor precedente. Deseori, conducerea poate să se afle sub acţiunea
alternativelor strategice precedente care au fost alese de întreprindere.
3. Reacţiile proprietarilor. Destul de des, proprietarii care deţin acţiunile, în special a
pachetelor de control, limitează flexilibitatea conducerii în timpul alegerii unei anumite
alternative strategice.
4. Timpul. În luarea deciziei, factorul timp poate să asigure atât succes, cât şi insucces
întreprinderii. Astfel, realizarea unei idei bune într-un moment nefavorabil poate conduce
la distrugerea organizaţiei.
Instrumentele necesare realizării unei strategii de către întreprindere. Întrucât
conducerea elaborează obiective pe termen scurt raportate la obiectivele pe termen lung,
concomitent, aceasta trebuie să elaboreze şi prognoze pe termen scurt raportate la prognozele
generale pe termen lung. În timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate în decursul
câtorva ani, rezultatele tactice, de regulă se obţin foarte repede şi corespund situaţiilor concrete.
Pentru implementarea şi realizarea strategiei este necesară stabilirea principalelor instrumente. În
funcţie de situaţia concretă, pot fi evidenţiate următoarele instrumente principale, pe care le
poate utiliza orice întreprindere aflată în recesiune economică:
• Structura organizatorică şi distribuirea funcţiilor;
• Managementul personalului;
• Optimizarea fluxurilor financiare.
Gestiunea structurii organizatorice şi distribuirea funcţiilor. După alegerea strategiei
şi după elaborarea planului corespunzător acesteia, conducerea trebuie să efectueze controlul
minuţios a structurii organizatorice, în scopul determinării capacităţii de atingere a obiectivelor.

63
Strategia stabileşte structura, iar structura la rândul său reflectă întotdeauna strategia. Astfel, nu
există o metodă care să fie utilizată la formarea structurii organizaţiei. Structura întreprinderii va
fi acea care va corespunde mărimii, dinamicii, complexităţii şi a personalului acesteia. Pe măsura
dezvoltării întreprinderii şi a evoluţiei obiectivelor sale se modifică strategiile şi planurile
acesteia. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu structurile ei. Există o corelaţie dinamică între strategie,
structură şi mediul în care activează întreprinderea. Multe întreprinderi comit o mare greşeală
care constă în faptul că acestea impun strategii noi structurilor existente ale întreprinderilor, pe
care nu le modifică însă atunci când au loc schimbări esenţiale ale mediului existent. Astfel de
situaţii nu trebuie să existe. Structura depinde de strategie şi etapa de formare a structurii în
cadrul procesului planificării reprezintă cel mai important stadiu în realizarea cu succes a
planului strategic. Elaborarea strategiei este o etapă complexă. Incapacitatea sau lipsa tendinţei
de a recunoaşte importanţa structurii în cadrul procesului de panificare au determinat eşecul
multor strategii bine gândite şi eficiente.
Cu toate că scopul structurii organizatorice constă în necesitatea asigurării atingerii
obiectivelor propuse de către întreprindere, planificarea structurii trebuie să se bazeze pe
planificarea strategică a întreprinderii. Unii autori consideră că alegerea structurii generale a
organizaţiei reprezintă decizia în urma planificării strategice, deoarece aceasta determină modul
în care întreprinderea va orienta efortul pentru atingerea scopurilor sale de bază. Din punctul
nostru de vedere activitatea întreprinderii este o altă funcţie. În opinia noastră, ea se bazează pe
strategia întreprinderii, dar nu este strategia propiu-zisă. Din contra strategia determină structura.
Aceasta înseamnă că structura întreprinderii trebuie să fie astfel structurată, încât să asigure
realizarea strategiei acesteia. Deoarece strategiile se modifică în timp va fi necesară şi efectuarea
schimbărilor corespunzătoare în structura întreprinderii.
Conform teoriei clasice structura organizatorică trebuie elaborată de sus în jos. Nu e de
mirare că succesiunea elaborării structurii organizatorice coincide cu succesiunea elementelor
procesului de planificare. La început, managerii trebuie să efectueze împărţirea întreprinderii pe
domenii largi de activitate, apoi să stabilească obiective concrete, la fel ca şi în cazul planificării
când la început se formulează obiectivele generale, iar apoi se stabilesc regulile concrete. Este
important să înţelegem că structura organizatorică apărută în rezultatul elaborării nu este o formă
împietrită, asemănătoare scheletului clădirii, deoarece structurile organizatorice se bazează pe
planuri şi orice modificări esenţiale în planuri pot cere modificări esenţiale în structură. În
esenţă, întreprinderile existente trebuie să acorde atenţie deosebită procesului de modificare a
structurii organizaţionale, ca în cazul procesului de reorganizare, deoarece acest proces, ca şi
toate funcţiile întreprinderii, este infinit.

64
 Managementul personalului. În condiţiile economiei de piaţă, în special a economiei de
piaţă româneşti, unul dintre factorii decisivi ai eficienţei şi ai concurenţei întreprinderii este
asigurarea calităţii înalte a personalului potenţial.
Politica de cadre reprezintă o parte componentă a strategiei organizatorice. Scopul politicii
de cadre este asigurarea la un nivel optim a balanţei proceselor de înnoire şi de păstrare a
numărului, precum şi a calităţii personalului în dezvoltarea acestuia, conform cerinţelor
întreprinderii şi legislaţiei în vigoare, cu situaţia pieţei muncii.
Este necesar să se aibă în vedere că munca cu personalul nu începe cu locurile vacante şi
nu se termină cu încadrarea cu personal a acestora. Procesul de lucru cu personalul se formează
conform respectării următoarelor etape succesive:
• Elaborarea principiilor generale ale politicii de cadre şi determinarea obiectivelor
prioritare;
• Politica organizatorică, care constă în planificarea cerinţelor pentru resurse de
muncă, formarea structurii de personal, numirea, formarea rezervei, transferarea;
• Politica informaţională: formarea şi susţinerea sistemului de evidenţă a informaţiei
privind cadrele;
• Politica financiară: formularea principiilor de distribuire a resurselor, asigurarea
eficienţei sistemului de stimulare a muncii;
• Politica de dezvoltare a personalului: asigurarea programelor de dezvoltare, de
orientare profesională şi adaptarea colaboratorilor, planificarea avansării
individuale, formarea echipelor, pregătirea profesională şi ridicarea nivelului de
calificare.
• Estimarea rezultatelor activităţii: analiza corespunderii politicii de cadre cu
strategia întreprinderii, evidenţierea problemelor în lucrul cu personalul, estimarea
potenţialului de cadre. În practică se deosebesc patru tipuri de politici de cadre:
1. Pasivă – conducerea întreprinderii nu are stabilit un program sau un plan de
acţiuni cu privire la personal şi la situaţiile de criză, recurgând la lichidarea
consecinţelor negative. Secţia Resurse umane nu are prognoza necesarului
de cadre şi nu dispune de resurse pentru estimarea personalului. În
contextul îmbunătăţirii pe plan financiar, problema aferentă cadrelor, de
regulă, se reflectă la nivelul fişei informaţionale despre personal, nefiind
efectuată nici o analiză adecvată a problemelor şi cauzelor aferente
cadrelor.

65
2. Reactivă – conducerea întreprinderii efectuează controlul simptomelor
situaţiilor de criză (apariţia situaţiilor de conflict, lipsa personalului calificat
pentru luarea deciziilor, lipsa motivaţiei privind productivitatea înaltă a
muncii) şi întreprinde măsuri pentru localizarea crizei. Secţia Resurse
umane a întreprinderii dispune de metode de diagnosticare. În cadrul
gestiunii anticriză, de regulă, problemele privind cadrele se determină la
momentul dat şi se cercetează în special pentru a evidenţia posibilele căi de
soluţionare a acestora.
3. Preventivă - conducerea întreprinderii are prognoze argumentate de
dezvoltare a situaţiilor, însă nu are surse de influenţă asupra lor. Serviciul
resurse umane a întreprinderii dispune nu numai de metode de
diagnosticare a personalului, dar şi de prognoza situaţiilor privind cadrele
pe termen mediu. În cadrul gestiunii anticriză, acestea dispun şi de
prognozele necesarului de cadre pe termen scurt şi mediu.
4. Activă (raţională) - conducerea întreprinderii are atât o diagnoză calitativă,
cât şi o prognoză argumentată de dezvoltare a situaţiei, precum şi metode
de influenţă asupra acesteia. Serviciul resurse umane a întreprinderii
dispune de metode de diagnoză a personalului şi de o prognoză a situaţiilor
privind cadrele pe termen mediu şi lung. În cadrul gestiunii anticriză sunt
prognoze ale necesarului de cadre pe termen scurt, mediu şi lung. În afară
de aceasta, partea componentă a planului este programul serviciului resurse
umane cu căile de rezolvare.
5. De aventură (varietate politicii active) - conducerea întreprinderii nu are o
diagnoză calitativă argumentată pe prognoza dezvoltării situaţiei, dar care
tinde să influenţeze asupra acesteia. Serviciul resurse umane a
întreprinderii, de regulă, nu dispune nici de metode de prognoză a situaţiei
privind cadrele, nici de metode de diagnostic a personalului. În cadrul
gestiunii anticriză este inclus un program unic privind serviciul resurse
umane. De regulă, acumularea unui număr nu prea mare de funcţii şi de
cerinţe faţă de lucrători necesită elaborarea programelor speciale de
atragere şi de menţinere a colaboratorilor în cadrul întreprinderii de către
managerul responsabil de personal sau / şi de persoana responsabilă de
gestiunea anticriză.

66
 Indiferent de stilul conducerii care preferă un manager responsabil de lucrul cu personalul
este necesară atingerea următoarelor obiective:
• folosirea la maximum a experienţei fiecărui colaborator;
• Asigurarea colaborării constructive între membri echipei în vederea formulării
obiectivelor, scopurilor politice de cadre în cadrul organizării întreprinderii;
• Atingerea anumitor obiective în cadrul întreprinderi este posibilă numai
mobilizând potenţialului de cadre al întreprinderii. Procesul mobilizării acestuia
în cadrul planului de gestiune anticriză poate fi prezentat sub forma etapelor
succesive de bază ale activităţii conducătorului sau a responsabilului de situaţiile
de anticriză:
1. Etapa agitaţiei - crearea unei stări (de discomfort strategic) a personalului
legate de conştientizarea faptului că soarta individuală a lucrătorilor
depinde de supravieţuirea întreprinderii, este întemeiată în baza
schimbărilor radicale a gestionării strategice; formarea unui stil sigur şi a
unui lider; stabilirea bilaterală a canalelor de comunicaţie organizatorice
între responsabilul de situaţii anticriză şi colectivul întreprinderii.
2. Etapa creşterii profesionale - crearea condiţiilor pentru creşterea calificării
personalului. Este necesară de formarea unor mecanisme care să susţină
procesele de instruire în întreprindere; asigurarea unui nivel înalt al
motivaţiei spre o autodezvoltare la fiecare colaborator care face parte din
domeniul anticriză al întreprinderii; formularea unei noi misiuni al
întreprinderii şi implementarea acesteia; instruirea colaboratorilor
întreprinderii privind bazele economiei de piaţă, cultura antreprenoriatului.
3. Etapa de integrare – crearea noilor modele de roluri, care vor permite
crearea de noi metode de activitate şi de comportament în cadrul culturii
întreprinderii, dezvoltarea creativă şi finalizarea acestora pe baza unei
practici permanente bine aplicate.
În cazul reorganizării unei întreprinderii aflată în criză, specialiştii care iau decizia
privind componenţa programului anticriză recunosc următoarea practică eficientă aferentă
personalului întreprinderii:
• Reducerea nivelurilor în cadrul structurii organizatorice a conducerii şi nu a
reducerii locurilor de muncă;
• Fundamentarea rezervei de personal pentru top-managementul întreprinderii;

67
 • În cadrul conducerii personalului se va ţine cont de corelaţiile subdiviziunilor
structurale ale structurii organizatorice şi se vor întreprinde măsuri de menţinere a
stabilităţii noii structuri organizaţionale, precum şi de susţinere psihologică a
personalului;
• Efectuarea periodică a estimării structurii de cadre a întreprinderii;
• Evidenţierea, susţinerea şi instruirea lucrătorilor întreprinderii care manifestă
calităţi de lider şi au înclinaţii spre activităţi de management;
• Susţinerea programelor de învăţământ care se vor realiza de către întreprindere;
• Pregătirea ulterioară a potenţialilor candidaţi la funcţii-cheie de conducere,
punându-se accent pe îndeplinirea cu responsabilitate a funcţiilor de conducere în
condiţii de criză;
• Efectuarea descentralizării structurii conducerii, delegând împuternicirile necesare
persoanelor importante în conducerea întreprinderii şi asigurarea unei concentrării
maximale asupra elaborării deciziilor de conducere atât la nivel strategic, cât şi la
nivel operaţional;
• Se recomandă lucrul în echipă bazat pe eforturi individuale, formând echipe atât
între secţii, cât şi între diferite subdiviziuni ale întreprinderii;
• Identificarea şi păstrarea potenţialului de personal al întreprinderii;
• Continuarea recrutării personalului, susţinerea creşterii profesionale a acestuia, în
special, în momentele importante şi prioritare ale întreprinderii.
Optimizarea fluxurilor financiare. Circulaţia mijloacelor băneşti reprezintă urmărirea
deciziilor conducerii privind iniţierea şi finanţarea afacerii.
Raportul privind circulaţia mijloacelor băneşti arată principalele intrări şi ieşiri de
mijloace băneşti ale întreprinderii pentru o perioadă de timp. Acest raport constituie sursa de date
pentru activitatea financiară a întreprinderii şi trebuie să i se acorde o atenţie sporită. Raportul
privind circulaţia mijloacelor băneşti este o metodă directă şi larg răspândită ce poate fi format în
baza datelor din bilanţul contabil şi din raportul privind veniturile şi pierderile pentru o perioadă
de timp. În Figura 2.8 este prezentată structura acumulărilor şi ieşirilor mijloacelor băneşti ale
întreprinderii în funcţie de principalele direcţii ale activităţii financiare. Optimizarea fluxurilor
financiare ale întreprinderii în cadrul proiectului de gestiune anticriză va consta în optimizarea
fluxurilor de mijloace băneşti în scopul îmbunătăţirii indicatorilor de lichiditate, deoarece
lichiditatea reprezintă criteriul de bază al capacităţii de plată a întreprinderii. O altă metodă
directă constă în utilizarea informaţiei despre conturile din Cartea Mare (Registru de

68
contabilitate in care operatiunile economice se inregistreaza in mod sistematic pe conturi)
privind intrările şi ieşirile de mijloace băneşti. Un astfel de raport privind circulaţia mijloacelor
băneşti va fi mult mai exact, dar el necesită evidenţa tuturor datelor despre conturile contabile.

Reinvestirea profitului + Dividente

+ Amortizarea

- Majorarea consumurilor curente:

- Creanţele;
- Rezervele.

+ Majorarea datoriilor curente:

- datoria creditorilor

Total flux monetar din activitatea de bază

- Majorarea activelor

- Amortizarea

Total flux monetar din activitatea de investiţii

+ Atragerea de noi surse ale capitalului

propriu

+ Majorarea datorilor pe termen lung

+ Majorarea creditelor

- Dividente

Total flux monetar din activitatea financiară

Total flux de mijloace băneşti

Figura 2.8. Structura acumulărilor şi ieşirilor mijloacelor băneşti în funcţie de principalele

direcţii ale activităţii financiare
Sursa: Elaborat de autor

69
 În cadrul optimizării sunt aplicate următoarele strategii financiare:
• Strategia creşterii lichidităţii activelor, care este orientată spre creşterea valorii
activelor nete şi a capitalului propriu al întreprinderii;
• Strategia optimizării structurii capitalului, care este orientată spre atingerea
raţională a raportului dintre datorii şi capitalului propriu;
• Strategia îmbunătăţirii calităţii sistemului de evidenţă şi control a pierderilor, care
este orientată spre determinarea rezervelor interne ale întreprinderii;
• Strategia optimizării profitului, care este orientată spre o politică de preţuri
eficientă; spre majorarea rentabilităţii vânzărilor şi reducerea pierderilor;
• Strategia optimizări obligaţiilor fiscale, orientată spre stabilirea compromisului între
obţinerea profitului de către întreprindere şi a obligaţiilor fiscale necesare.

2.4. Concluzii la capitolul 2.

În acest capitol este prezentată analiza metodelor de management anticriză, care fiind
utilizate eficient ar permite desprinderea concluziei că funcţia de bază şi actuală este gestiunea
întreprinderii. Managementul extern se realizează în cadrul procedurilor judecătoreşti privind
restabilirea capacităţii de plată a întreprinderii debitoare. În concluzie, prin noţiunea de
“management anticriză” se subînţelege “management prin arbitraj”. Managementul prin arbitraj,
în esenţă, reprezintă un exemplu aparte de gestiune a crizei şi se realizează în conformitate cu
normele şi cerinţele procesului de arbitraj. Responsabilul de managementul prin arbitraj nu ia de
sine stătător decizii, ci execută hotărârile consiliului de creditori.
Metodele utilizate la analiza situaţiei financiare sunt bazate pe datele din bilanţul contabil
şi, deci, nu reflectă situaţia reală a întreprinderii.
De asemenea, în acest capitol este prezentată esenţa metodei de management prin proiecte
şi sunt descrise avantajele acestei metode în cadrul elaborării proiectului de management
anticriză, inclusiv: formarea planului proiectului şi stabilirea obiectivelor strategice, care vor fi
descrise conform metodei de management general a obiectivelor managementului anticriză.

70
 3. ORGANIZAREA ŞI IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE
MANAGEMENT ANTICRIZĂ
3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii

Estimarea şi analiza generală, sistematică a activităţii firmei reprezintă o parte importantă

în sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii. O analiză mai completă a cauzelor
succeselor şi eşecurilor companiei va permite managerilor să efectueze o prognoză cât mai reală
a situaţiei întreprinderii. În ultimii 20 de ani majoritatea managerilor întreprinderilor mari au
ajuns la concluzia că scopul principal al întreprinderii este maximizarea veniturilor, prin
majorarea valorii acţiunilor companiei.
Metoda de bază utilizată pentru creşterea valorii acţiunilor constă în maximizarea valorii
nete a fluxurilor financiare pe termen lung, ţinându-se cont de următorii factori: volumul fluxului
de mijloace băneşti, periodicitatea acumulării de mijloace băneşti, termenul acestora, şi de
asemenea, riscurile. Scopul analizei constă, în primul rând, în evaluarea poziţiilor strategice şi a
posibilităţilor întreprinderii. Pe baza datelor obţinute este posibilă luarea deciziei privind
realizarea oportună a procedurilor de reorganizare necesare, fie în cazul apariţiei crizelor, fie în
cazul pregătirii pentru lichidarea unuia sau altui tip de business sau a întregii întreprinderi. În
urma monitorizării se obţin datele necesare pentru elaborarea sistemului de management
anticriză, depistarea şi formularea problemelor întreprinderii.
Un grad înalt de exactitate şi de completitudine a analizei poate fi atins dacă se aplică o
abordare complexă, şi anume cea pe baza efectuării concomitente a analizei mediului intern şi
extern, precum şi a situaţiei financiare şi a proprietăţii întreprinderii. Algoritmul de analiză
complexă a situaţiei întreprinderii este prezentat în Figura 3.1.
Din această schemă, în baza rezultatelor analizei mediului intern şi extern se formulează
concluzii generale analitice despre situaţia întreprinderii, tendinţele de dezvoltare a acesteia şi
posibilele direcţii de ameliorare a situaţiei, care în viitor vor permite întreprinderii să-şi
stabilească strategia. În continuare sunt prezentate principalele situaţii ale organizării complexe a
obiectivelor managementului anticriză.
Analiza mediului intern al întreprinderii. Analiza mediului intern al întreprinderii
începe cu etapa de analiză a obiectivelor existente şi a strategiei. Ea este necesară în scopul
obţinerii unei concluzii despre situaţia (curentă, progresivitatea etc.) obiectivelor şi a strategiei
întreprinderii.
Următoarea etapă a analizei mediului intern constă în analiza structurii organizaţional-
funcţionale şi a personalului, care se caracterizează în funcţie de patru direcţii:

71
 - analiza structurii organizatorice;
- analiza structurii funcţionale;
- analiza bazei normative interne;
- evaluarea personalului.

Figura 3.1. Algoritmul analizei complexe a situaţiei întreprinderii

Sursa: Elaborat de autor

Analiza respectivă este necesară pentru determinarea situaţiei curente a structurii

organizaţional-funcţionale şi corespunderea acesteia obiectivelor existente şi strategiei
întreprinderii, precum şi nivelului optim şi a valorii sistemului de management.

72
 Ultima etapă a analizei mediului intern constă în analiza situaţiei financiare curente.
Utilizarea metodelor tradiţionale de analiza a situaţiei financiare curente a întreprinderii nu este
oportună în scopul analizei întreprinderii aflată în criză. Rezultatele în urma calculelor separate a
coeficienţilor pentru analiza întreprinderii aflată în criză conduc la obţinerea unor rezultate
eronate.
De exemplu, având indicatorul valorii medii a surselor de bază nu putem stabili gradul de
concurenţă şi cât de moderne sunt tehnica şi utilajul întreprinderii.
Indicatorii caracteristici veniturilor şi ai profitului obţinut la utilizarea capitalului nu sunt
obiectivi; aceştia sunt manipulaţi, folosindu-se diferite metode de evidenţă. În cazul reducerii
cheltuielilor privind serviciile de marketing, cheltuielilor privind instruirea personalului sau
privind cercetarea indicatorilor, rentabilitatea se majorează pe termen scurt, însă se vor reduce
veniturile pe termen lung.
Analiza mediului extern al întreprinderii. Analiza mediului micro este necesară pentru
elaborarea şi implementarea instrumentelor managementului anticriză (în primul rând pentru
întreprinderile tactice).
În calitate factor al mediului micro, analiza influenţei furnizorilor asupra unei anumite
întreprinderi poate fi prezentată sub forma următoarelor etape:
- analiza influenţei modificării preţului la resursele şi materialele necesare pentru funcţionarea
întreprinderii;
- stabilirea numărului de furnizori;
- estimarea nivelului de credibilitate a furnizorilor;
- estimarea posibilităţii de lucru a furnizorilor întreprinderii cu potenţialii concurenţi;
- analiza dinamicii nivelului dobânzii creditului de consum.
Analiza influenţei consumatorilor constă în respectarea următoarelor acţiuni:
- determinarea posibilităţii modificării bruşte a cereri pe piaţa locală şi internaţională;
- determinarea preferinţelor consumatorilor;
- analiza puterii de cumpărare, inclusiv a nivelului veniturilor şi a economiilor populaţiei;
- analiza deprinderilor, tradiţiilor şi normelor de consum pe piaţă;
- stabilirea influenţei apariţiei mărfurilor substituente pe piaţă asupra cererii de producţie;
- estimarea elasticităţii cererii;
- determinarea segmentelor de consumatori.
Analiza influenţei concurenţilor se reduce la aprecierea şi compararea concurenţilor din
sectorul dat şi concurenţii din alte sectoare cu întreprinderea dată, determinându-se:
- existenţa sau elaborarea de către concurenţi a noilor tehnologii avansate;

73
- calitatea şi capacitatea de concurenţă a produselor şi/ sau serviciilor;
- poziţionarea produselor şi/ sau serviciilor concurenţilor;
- apartenenţa concurentului la o grupă strategică bine poziţionată;
- nivelul cheltuielilor de producţie la concurenţi;
- cota de piaţă deţinută de concurenţi şi numărul acestora;
- tipurile de concurenţă pe piaţă;
- politica tarifară a concurenţilor;
- strategia aplicată de concurenţi şi influenţa acesteia asupra activităţii întreprinderii care se
află în situaţie de criză,
- organizarea marketingului şi distribuţiei de către concurenţi;
- structura organizaţională şi cultura corporativa a concurenţilor;
- gama de sortimente a produselor şi serviciilor concurenţilor.
Analiza influenţei intermediarilor poate fi apreciată de următorii indicatori:
- politica tarifară promovată de întreprindere şi deservirea reţelei de distribuţie;
- eficacitatea reţelei de distribuţie;
- dinamica veniturilor din vânzări;
- imaginea firmei.
Analiza macromediului este necesar să fie efectuată permanent, deoarece factorii externi
sunt forţele obiective, asupra cărora întreprinderea nu poate influenţa şi de aceea dacă nu se iau
în calcul schimbările mediului extern apare pericolul creşterii cerinţelor factorilor externi ai
mediului asupra activităţii întreprinderii.
În baza rezultatelor analizei efectuate a factorilor interni şi externi, managerii
întreprinderii formulează concluzii generale privind starea întreprinderii şi determină direcţiile
strategice prioritare de dezvoltare, după cum urmează:
- Păstrarea poziţiei; poate fi utilizată în cazurile când vânzările întreprinderii deţin o cotă
înaltă pe piaţă, iar strategiile orientate spre dezvoltarea acesteia nu vor mai asigura o valoare
pozitivă. Întreprinderea trebuie să utilizeze posibilităţile interne, care sunt direcţionate spre
reducerea cheltuielilor, în vederea majorării fluxului financiar.
- Strângerea roadelor; poate fi aplicată în cazurile când scopul constă în obţinerea venitului
din acele domenii ale businessului, a căror posibilitate de dezvoltare este limitată sau
epuizată.
- Reducerea; în cazurile când unul din domeniile businessului nu mai generează venituri şi
posibilitatea de investire este epuizată, întreprinderea trebuie să îl lichideze sau să îl vândă.

74
- Creşterea; în urma efectuării unei analize complexe se va constata că există unele
întreprinderi care sunt potenţiale concurente, atunci va fi utilizată această direcţie strategică
pentru a intra pe pieţe de perspectivă.
- Pătrunderea; în rezultatul evaluării perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, managerii,
chiar şi în situaţiile de criză, trebuie să ofere condiţii pentru dezvoltarea acesteia.
Pe parcursul evaluării poziţiilor strategice ale întreprinderii, se stabileşte valoarea
adăugată a acelor părţi sau, mai bine zis, unităţile strategice (US). În urma efectuării unei analize
complexe se realizează o analiză a poziţiilor US în funcţie de anumite categorii de mărfuri şi
posibilităţile de realizare pe piaţă.
Este necesară efectuarea unei analize comparative a activităţii întreprinderii în ansamblu
precum şi a US, determinându-se în consecinţă mediul informaţional al întreprinderii. Existenţă
unor relaţii informaţionale concrete în interiorul sistemului (atât accesul la informaţie pentru
analiză, cât şi pentru susţinerea unui feedback eficient) va face întreprinderea practic
invulnerabilă în cazul conflictelor şi în situaţiile de criză.
Sistemul de monitorizare a situaţiei întreprinderii propus de către autor, în scopul alegerii
strategiei de management anticriză a fost aprobat la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă
Constanţa” S.A. şi „Regia Autonomă de Distribuţie a Energiei Termice” Constanţa.
S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. asigură in prezent distribuţia
apei în 9 oraşe şi 44 localităţi răspândite pe teritoriul judeţului Constanţa.
Alimentarea cu apa se realizează fie prin sistemul interconectat “Litoral”, pentru
localităţile cuprinse intre Năvodari si Vama Veche, fie prin sisteme locale.
Instalaţiile in funcţiune au următoarele caracteristici:
- 37 surse de adâncime , totalizând un număr de 316 puţuri şi foraje, cu o capacitate
totala instalata de 9.259 l/s
- 1 sursa de suprafaţă din canalul Poarta Alba – Midia Năvodari, cu o capacitate totală
instalată de 4.514 l/s
- lungimea reţelei este de 1847.6 km, din care 650.7 km reţea de aducţiune şi 1196.9
km reţea de distribuţie
- 101 de rezervoare cu un volum total înmagazinat de 252.560 mc
- 43 staţii pompare, cu o capacitate totala de 126.425 mc/h
- 1 staţie de tratare a apei, cu o capacitate de tratare a apei de 3.75 mc/s
Colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate menajere şi industriale preepurate se
face prin 9 sisteme de canalizare, cuprinzând tot atâtea staţii de epurare. Aceasta activitate se
desfăşoară în 17 oraşe si comune, majoritatea fiind localităţile litoralului.

75
 Instalaţiile în funcţiune au următoarele capacităţi:
- 9 staţii de epurare cu o capacitate maximă de 16.931 mc/h
- 53 staţii de pompare a apelor uzate, însumând o capacitate de pompare de 62.580 mc/h
- lungimea reţelei de canalizare însumează 1088.5 km
Prin colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate RAJA reduce considerabil riscul de
poluare a mediului şi in principal reduce poluarea Marii Negre. Scopul final este de a se atinge
parametrii de mediu în conformitate cu standardele U.E.
Din cauza multor dificultăţi în legătură cu asigurarea cu apa şi a serviciilor de canalizare
societatea a reuşit să se orienteze la realizarea producţiei pentru necesităţile populaţiei. Între
aceste cauze se numără:
- apariţia unor operatori privaţi care nu necesitau capital de pornire mare sau programe de
investiţii ridicate;
- lipsa unor reglementări foarte clare pentru acest domeniu, fapt care a determinat o dezvoltare
a acestui fenomen intr-o manieră aleatorie si nu ca o politica gândită la nivel naţional sau
local;
- inexistenţa unei pieţe a serviciilor comunale (concesiuni pentru serviciile de alimentare cu
apa şi canalizare s-au acordat numai în câteva oraşe: Bucureşti, Ploieşti, Timişoara;
- fenomenele negative apărute in procesul de privatizare prin FPS, ca urmarea faptului ca
întregul patrimoniu aferent unui serviciu dintr-un oraş a fost vândut la licitaţie unei firme
private fără a se negocia un contract cu clauze exprese privind obligaţiile noului proprietar de
a presta serviciul respectiv în anumite condiţii de calitate si preţ;
- unele dotări specifice serviciilor comunale erau înglobate in patrimoniul unor societăţi
comerciale ce au fost privatizate şi care ulterior a trebuit să fie răscumpărate de către de noul
proprietar.
In prezent Consiliul Judeţean Constanta a finalizat procedurile de privatizare a regiei şi a
fost încheiat contractul prin care BERD a participat la privatizarea cu suma de 600.000 Euro (sub
forma de finanţare nerambursabilă), iar C.J.C. a cofinanţat proiectul de pregătire a privatizării
regiei cu 400.000 Euro. Noii managerii ai întreprinderii au contribuit la majorarea atât a
indicatorilor financiari, cât şi a celor nefinanciari, urmărind permanent situaţia indicatorilor de
bază ai activităţii întreprinderii.
La S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. lipsea sistemul de
monitorizare a situaţiei întreprinderii. Cauzele principale care au generat necesitatea elaborării
sistemului de monitorizare al întreprinderii sunt următoarele:

76
- lipsa indicatorilor; analiza şi calculul acestora ar fi asigurat corespondenţa cu cerinţele
domeniului, specificul întreprinderii şi conducerea întreprinderii;
- lipsa canalelor informaţionale concrete în interiorul întreprinderii;
- lipsa unui sistem intern de evidenţă, care ar contribuit la îmbunătăţirea indicatorilor activităţii
întreprinderii.
Semnalul despre pericolul unei situaţii de criză pentru managerul întreprinderii poate fi
rezultatul analizei permanente a indicatorilor stabiliţi în activitatea întreprinderii. La sfârşitul
fiecărei săptămâni este necesară efectuarea analizei activităţii de producţie a întreprinderii. Sursa
principală este raportarea privind producerea de către US ale întreprinderii (particularităţile
nomenclaturii producţiei pentru o perioadă, volumule de producţie al secţiilor, întreruperi,
staţionări, problemele aprovizionării şi realizarea acesteia). De asemenea în raportul săptămânal
cu privirea la activitatea de producţie a întreprinderii trebuie să se includă valorile indicatorilor
de rentabilitate a producţiei realizate şi a randamentului capitalului.
Proiectarea sistemului de monitoring complex se bazează pe înţelegerea sistemului ca un
complex de mijloace, ce asigură interacţiunea a cinci tipuri de resurse: umane, de timp,
materiale, informaţionale şi financiare [104;p.156]
.Elementele de bază ale sistemului de monitorizare a situaţiei întreprinderii sunt:
- Un anumit ansamblu de indicatori de calcul şi analiză ce satisface toţi participanţii la proiect;
- Prezenţa legăturilor informaţionale stabile în cadrul sistemului (atât pentru accesibilitatea
informaţiei pentru analiză, cât şi pentru o legătură inversă eficientă).
Astfel, obiectivul global al proiectului este: crearea sistemului de monitoring a situaţiei
S.C. „Regiei Autonome Judeţene de Apă Constanţa”. Pentru realizarea obiectivului global este
necesară de soluţionarea următoarelor probleme:
1. Selectarea indicatorilor necesari pentru organizarea monitoringului situaţiei întreprinderii şi
determinarea valorilor lor critice.
2. Justificare eficienţei acestor indicatori pentru întreprindere.
3. Determinarea canalelor fluxurilor informaţionale în cadrul întreprinderii.
4. Elaborarea formelor şi termenilor rapoartelor pentru administraţie şi managerii întreprinderii.
Pe exemplul R.A.J.A. Constanţa se arată organizarea în întreprindere a sistemului de
monitoring cu aplicarea metodelor de gestiune a proiectelor:
Exemplu de organizare a sistemului de monitoring la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de
Apă Constanţa”.
Principalele cauze ale necesităţii creării unui sistem de monitoring la întreprindere:

77
 - Lipsa unui ansamblu de indicatori, calculele şi analiza cărora ar satisface necesităţile
ramurii, specificul regiei şi administraţiei întreprinderii;
- Lipsa canalelor distincte de fluxuri informaţionale în cadrul întreprinderii;
- Lipsa unui sistem distinct de control intern, rezultatul căruia poate fi ameliorarea
indicatorilor activităţii regiei.
Astfel obiectivul global al proiectului este crearea sistemului de monitoring al situaţiei.
Pentru realizarea obiectivului global este necesară soluţionarea următoarelor probleme:
1. Determinarea ansamblului de indicatori pentru analiza financiar-gospodărească a activităţii
întreprinderii.
2. Argumentarea eficienţii indicatorilor daţi pentru întreprindere.
3. Crearea canalelor fluxurilor informaţionale la întreprindere.
4. Elaborarea formelor şi termenelor de raportare pentru administraţia întreprinderii.
5. Stabilirea executorilor responsabili pentru menţinerea sistemului în stare de lucru.
În concordanţă cu metodologia de gestiune a proiectelor, obiectivele globale date se
divizează în subpuncte şi formează activităţi separate sau „arborele” de obiective, adică se
realizează divizarea proiectului pe etape sau descompunerea lui. Descompunerea obiectivului
global al proiectului de creare a sistemului de monitoring este prezentată în Figura 3.2.

1.1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13

5.1 5.2
5.3 5.4
Figura 3.2. Descompunerea obiectivului global al proiectului
Sursa: Elaborat de autor

78
1.1 Crearea sistemului de monitoring
2.1 Resurse umane.
2.2 Resurse materiale.
2.3 Resurse tehnologice.
2.4 Resurse informaţionale.
2.5 Resurse financiare.
3.1 Contract de angajare a salariatului la postul de analist.
3.2 Fişa de post.
3.3 Cheltuieli de asigurare a activităţii noului angajat.
3.4 Cheltuieli de amenajare a noului loc de muncă.
3.5 Salariul noului angajat.
3.6 Ansamblul de indicatori pentru analiza activităţii întreprinderii.
3.7 Calificarea lucrătorului.
3.8 Continuitatea monitoringului finanţelor la întreprindere.
3.9 Rapoartele întreprinderii.
3.10 Informaţia externă.
3.11 Informaţia despre posibilii candidaţi la postul de analist.
3.12 Cerinţe la formele de raportare în întreprindere.
4.1 Documente de procurare a utilajului pentru locul de muncă.
4.2 Deservirea pe baza garanţiei a utilajului.
4.3 Criterii de selectare a indicatorilor în sistemul de lucru
4.4 Sistemul de lucru a principalilor indicatori
4.5 Regimul de lucru stabilit pentru noul post.
4.6 Sistem distinct de colectare a informaţiei care exclude refuzurile, reţinerile şi alte erori.
4.7 Rapoartele contabile ale întreprinderii.
4.8 Rapoartele de producţie ale întreprinderii.
4.9 Cerinţele noi faţă de rapoartele organelor de stat.
4.10 Inovaţiile în sistemul de indicatori al ţării (ramurii, regiunii).
4.11 Formele de raportare pentru contabilitate.
4.12 Formele de raportare pentru directorul general al uzinei.
4.13 Formele de raportare pentru departamentul economic.
5.1 Facturile fiscale de livrare a mobilei pentru noul loc de muncă.
5.2 Facturile fiscale de livrare a calculatorului şi altei tehnici.
5.3 Rapoartele secţiilor

79
5.4 Rapoartele de nomenclatură.
Principalele surse ale analizei situaţiei întreprinderii pentru monitoring vor fi rapoartele
contabilităţii şi ale departamentului economic.
Principalele legături în procesul funcţionării sistemului creat se vor realiza între analistul
angajat, administraţia întreprinderii şi principalele servicii de producţie. Conţinutul acestor
legături vor fi documentele organizaţionale de dispoziţie şi cerinţele stabilite de administraţia
regiei faţă de ansamblul de indicatori şi rapoarte, dări de seamă despre analiza activităţii
întreprinderii atât pentru administraţia uzinei cât şi pentru organele de stat (luând în consideraţie
toate cerinţele şi inovaţiile).
Necesitatea funcţionării continue şi eficiente a sistemului trebuie să fie asigurată de
conducerea întreprinderii. Pentru o activitate de calitate a unui specialist calificat este necesar un
loc de muncă amenajat şi prezenţa informaţiei veridice şi oportune despre activitatea
întreprinderii conform sistemului creat.
La postul de analist este necesară angajarea unei persoane cu studii superioare în
economie ce posedă capacităţi analitice şi de programare.
Pe exemplul „Regiei Autonome Judeţene de Apă Constanţa” (Anexa 2) şi a „Regiei
Autonome de Disribuţie a Energiei Termice” Constanţa (Anexa 3), se arată aplicarea acestei
metodologii pentru elaborarea planului de îmbunătăţire a situaţiei financiare
Astfel, utilizarea sistemului de monitoring complex a situaţiei întreprinderii va permite, la
un nivel incipient, distingerea unei crize apropiate şi începerea pregătirilor întreprinderii pentru
prevenirea crizei într-un moment oportun, iar în cazul când aceasta e deja imposibil, - pentru o
ieşire a întreprinderii din criză.

3.2. Metodologia monitoringului situaţiei financiare a întreprinderii

O evaluarea complexă a activităţii întreprinderii şi a US se bazează pe cercetarea

rezultatelor la momentul actual, de aceea mulţi manageri utilizează în apreciere, datele evidenţei
contabile cum ar fi: „profit din capital investit” sau ”venit la o acţiune”. Indicatorii de venit şi
profit nu sunt obiectivi şi depind de modul ales de evidenţă. În afară de aceasta, metodele
contabile utilizate astăzi pentru analiză sunt realizate pe termen scurt, ele nefiind îndreptate spre
cercetarea, într-o perspectivă îndelungată, a valorii adăugate a companiei. Micşorarea
cheltuielilor de marketing, perfecţionarea cadrelor, profitabilitatea curentă a întreprinderii,
evidenţiază, însă în perspectivă pe termen lung că în companie se aşteaptă criza.
Pentru determinarea semnalelor apariţiei fenomenelor situaţiei de criză în întreprindere
este necesar monitoringul finanţelor acesteia, adică o supraveghere permanentă a indicatorilor de

80
afaceri şi financiari, şi nu doar lucrul cu rapoartele contabile. Analiza acestor indicatori permite
aprecierea cantitativă a probabilităţii de intervenire a incapacităţii de plată, ca factor de bază a
insolvabilităţii întreprinderii.
Scopul metodologiei propuse – oferirea unui algoritm de monitoring cu utilizarea
formulelor de calcul şi a valorilor normative a coeficienţilor. Metodologia dată este proiectată
pentru întreprinderi din orice domeniu de activitate, cu forme diferite de proprietate şi din
diferite teritorii de amplasare. Aceste indicaţii metodologice propuse pot fi folosite la
organizarea sistemului de monitoring într-o întreprindere ce activează stabil, la realizarea
activităţilor de restabilire a capacităţii de plată a întreprinderilor debitoare, la efectuarea
procedurilor de gestionare externă. Toţi indicatorii analizaţi se subîmpart în patru grupe în
funcţie de importanţa în gestiunea contra criză, ceia ce permite construirea consecutivităţii
efectuării calculelor. În Figura 3.3 este arătat algoritmul calculelor şi analizelor necesare pentru
monitoringul indicatorilor întreprinderii.

Etapa 1. Calculul indicatorilor lichidităţii: coeficientul lichidităţii absolute, coeficientul

precizat a lichidităţii, coeficientul lichidităţii generale, coeficientul de manevrabilitate.

Etapa 2.Calculul indicatorilor activităţii de afaceri: coeficientul independenţei financiare,

coeficientul stabilităţii financiare, coeficientul de investire.

Etapa 3. Calculul indicatorilor de rotaţie a capitalului: coeficientul rotaţiei generale,

coeficientul de rotaţie a mijloacelor fixe, coeficientul de rotaţie a mijloacelor circulante,
coeficientul de rotaţie a capitalului propriu.

Etapa 4. Calculul coeficienţilor de rentabilitate: coeficientul de rentabilitate a activelor,

coeficientul rentabilităţii nete a activelor, coeficientul rentabilităţii capitalului propriu,
coeficientul rentabilităţii nete a capitalului propriu.

Figura 3.3. Algoritmul de calcul şi analiză a principalilor indicatorilor financiari ai

întreprinderii
Sursa: Elaborat de autor

Pe primul loc în organizarea monitoringului finanţelor se plasează calculul indicatorilor

lichidităţii, şi aceasta deoarece tradiţional principala cauză insolvabilităţii întreprinderii se
consideră incapacitatea sa de plată. Principalii indicatori de lichiditate sunt:

81
 • Coeficientul (C) lichidităţii(l) absolute(a) (Coeficientul de urgenţă) – Cl.a. arată ce parte
din datoria curentă poate fi achitată la o anumită dată (valoarea recomandată – 0,2 - 0,3).
(Calculul indicatorilor prezentaţi este descris detaliat în Anexa 3).
• Coeficientul (C) lichidităţii(l) precizat(p) – Cl.p. arată ce parte din datorie poate fi achitată
nu doar din contul numerarului, dar şi din contul încasărilor aşteptate (valoarea
recomandată – 0,6 - 0,7).
• Coeficientul (C) general (g) de lichiditate(l) (coeficientul de acoperire) – Cg.l. arată în ce
masură activele curente acoperă datoriile pe termen scurt (valoarea recomandată – 2 - 3).
• Coeficientul(C) manevrabilităţii(m) – Cm arată ce parte din resursele proprii e investită în
active mai mobile (valoare recomandată > 0).
Coeficienţii lichidităţii enumeraţi mai sus trebuie analizaţi în ansamblu. Algoritmul analizei
indicatorilor lichidităţii este prezentat în figura 3.4.

Analiza Cl.a.
Analiza

→ 00
→ 0,2--0,3
0,2 0,3
Analiza Cl.p.
Analiza Totul e în
Totul în regulă
regulă

→0 0,6--0,7
0,6 0,7
Trebuie de atras atenţia asupra
Analiza Cg.l.
componentei băneşti în decontări

→1 2–3

Întreprinderea este aproape de Trebuie de atras atenţia asupra creanţelor

incapacitatea de plată

Figura 3.4. Algoritmul de analiză a indicatorilor lichidităţii

Sursa: Elaborat de autor

Iniţial atenţia trebuie îndreptată spre coeficientul lichidităţii absolute (Cl.a.). Tendinţa lui
Cl.a de a se îndrepta spre zero, semnifică insuficienţa crescândă a mijloacelor băneşti şi a
activelor curente, putând apărea probleme cu achitările urgente, ceia ce la rândul său, poate
aduce întreprinderea la incapacitate de plată. În continuare, este necesară analiza dinamicii

82
coeficientului lichidităţii precizat (Cl.p.). Dacă Cl.p. tinde spre zero, această ne indică că
întreprinderea nu poate acoperi datoriile pe termen scurt, chiar atrăgând creanţele.
Situaţia financiară a întreprinderii este caracterizată de următorii indicatori ai activităţii
de afaceri:
• Coeficientul(C) independenţei(i) financiare(f) –Ci.f. arată cota resurselor proprii ale
întreprinderii ce finanţează activitatea acesteia, care pot fi utilizate timp îndelungat
(valoare recomandată – 0,6).
• Coeficientul(C) stabilităţii(s) financiare(f) –Cs.f. arata ce parte a activităţii întreprinderii
este finanţată din contul resurselor proprii (valoare recomandată > 1).
• Coeficientul(C) investiţiei(i) –Ci.n. arată în ce măsură sursele proprii şi creditele pe termen
lung formează investiţii (valoare recomandată > 1).
Indicatorii de rotaţie ai capitalului arată gradul de folosire a resurselor întreprinderii, şi
includ următorii coeficienţi:
• Coeficientul (C) rotaţiei(r) generale(g) –Cr.g. arată de cîte ori într-o anumită perioadă de
timp se efectuiază un ciclu deplin de producere şi circulaţie.
• Coeficientul(C) de rotaţie(r) a mijloacelor(m) fixe (f)– Cr.m.f. caracterizează viteza de
rotaţie a mijloacelor fixe ale întreprinderii.
• Coeficientul (C) de rotaţie(r) a mijloacelor(m) circulante (c)– Cr.m.c. arată viteza de rotaţie
a rezervelor materialo-productive şi a mijlocelor băneşti.
• Coeficientul (C) de rotaţie(r) a capitalului(c) propriu(p) –Cr.c.p. arată viteza de rotaţie a
resurselor proprii ale întreprinderii.
Indicatorii rentabilităţii se divizează în două grupe: indicatorii rentabilităţii capitalului şi
indicatorii rentabilităţii vînzărilor. În monitoringul situaţiei financiare a întreprinderii se
utilizează indicatorii rentabilităţii capitalului.
Din grupa indicatorilor rentabilităţii capitalului fac parte:
• Coeficientul (C) rentabilităţii(ren) activelor(a) – Cren.a. arată cîte unităţi monetare au fost
cheltuite de întreprindere pentru obţinerea unei unităţi monetare de profit, indiferent de
sursele de finanţare.
• Coeficientul rentabilităţii nete a activelor
• Coeficientul (C) rentabilităţii(ren) capitalului(c) propriu (p)– Cren.c.p. arată eficienţa utilizării
resurselor proprii.
• Coeficientul rentabilităţii nete a capitalului propriu.

83
 Algoritmul analizei financiare se bazează pe o abordare tradiţională a analizei
insolvabilităţii întreprinderii, şi anume pe abordarea balanţieră. Pentru a avea imaginea completă
pentru prognozarea insolvabilităţii este necesară şi folosirea unor indicatori mai operativi. Astfel
de indicatori sunt mărimile bazate pe calculul dimensiunilor – flux. O astfel de abordare a
analizei situaţiei financiare coordonează cu aprecierea poziţiilor strategice ale întreprinderii şi a
US.
Indicatorii activităţii de afaceri se calculează pe baza mărimilor ce constituie fluxuri.
Indicatorii, determinaţi pe baza mărimilor – flux, pot devia în anumite limite, şi stabilitatea lor
poate fi calculată prin calcularea mărimilor medii sau aprecierea variaţiilor de la valorile medii
sau dorite. Dacă prin analiză se observă un proces de deviere cu o amplitudine în creştere,
aceasta demonstrează o instabilitate a activităţii de afaceri. La fel, indicatorii ce se calculează pe
baza mărimilor – flux, sunt indicatorii lichidităţii şi rentabilităţii.
Nu toţi indicatorii, enumeraţi mai sus, pot în egală măsură semnala o apropiată criză. Mai
semnificativi, în acest sens, sunt indicatorii lichidităţii şi rentabilităţii. Pe baza analizei
coeficienţilor rentabilităţii se pot trage concluzii despre capacitatea sau incapacitatea
întreprinderii de a activa în continuare în direcţia dată. Indicatorii lichidităţii sunt foarte
importanţi, deoarece semnalează într-o mai mare măsură posibilitatea unui faliment al
întreprinderii în viitor.
Indicatorii enumeraţi trebuie analizaţi în interdependenţă şi pe etape:
Etapa 1: se analizează coeficienţii lichidităţii,
Etapa 2: se analizează fondul de rulment şi coeficienţii manevrabilităţii,
Etapa 3: se analizează „calitatea” activelor,
Etapa 4: se analizează lichiditatea la mobilizarea resurselor.
Pe parcursul fiecărei etape pot fi evidenţiate perturbări a stabilităţii. Spre exemplu, poate
fi analizat fondul de rulment şi coeficientul lichidităţii. Dacă coeficientul fondului de rulment
tinde spre zero sau devine negativ, aceasta înseamnă că activele curente nu sunt suficiente pentru
acoperirea datoriilor pe termen scurt, iar coeficientul de lichiditate legat de fondul de rulment,
dacă valoarea acestuia tinde de asemenea spre zero, reflectă defectele în producţie,.
Analiza „calităţii” activelor se reduce la analiza a doi indicatori:
- Ponderea activelor greu realizabile în total active curente,
- Raportul între activele greu realizabile şi activele uşor realizabile.
Majorarea ponderii activelor greu de realizat – este un semnal a unor deficienţe în
producţie. Scăderea lichidităţii întreprinderii poate cauza neîncrederea din partea creditorilor
întreprinderii, şi ca o consecinţa a acesteia creditorii pot reduce termenii creditului, ceia ce

84
influenţează nefavorabil capacitatea de plată a întreprinderii. Valoarea recomandată a
coeficientului lichidităţii la mobilizarea resurselor este de la 0,5 până la 1. Dacă valoarea lui
coboară sub 0,5, atunci aceasta indică faptul că datoriile pe termen scurt nu pot fi acoperite de
rezervele productive nici în proporţie de jumătate, prezicând incapacitatea de plată a
întreprinderii. O valoare mai mare de 1 a coeficientului atestă o imobilizare a fondului de
rulment în rezerve. Rezervele excesive de producţie măresc costul producţiei şi scad profitul.
Analiza indicatorilor situaţiei financiare a întreprinderii e mai anevoioasă decât analiza
lichidităţii. Indicatorii situaţiei financiare sunt mai puţin limitaţi de anumite praguri. Luând în
considerare faptul că ei se calculează pe baza mărimilor flux, se poate determina o oarecare
mărime medie şi procentul de variaţie în jurul ei. Dacă valorile indicatorilor situaţiei financiare
variază în limitele unei anumite abateri, atunci se poate constata o stabilitate a situaţiei financiare
a întreprinderii. Dacă valorile indicatorilor deviază în timp în jurul curbei cu înclinaţie pozitivă,
atunci se evidenţiază o creştere şi respectiv perspectivele bune ale întreprinderii. Dacă valorile
variază în jurul curbei cu înclinaţie negativă, atunci se constată o etapă de declin. O astfel de
analiză trebuie efectuată cu coeficienţii stabilităţii financiare, independenţei financiare ş.a.
Spre exemplu, dacă coeficientul independenţei financiare are valoarea normală de 60%,
atunci, stabilind intervalul de variaţie de 15%, putem construi în timp curba variaţiei acestui
indicator şi analiza valorile date de intervalul indicat. În Figurile 3.5. – 3.7. sunt arătate
variantele posibile de variaţie a indicatorului dat şi sunt determinate diferite situaţii în care se
poate afla întreprinderea. Indicatorii de rotaţie se calculează pe baza mărimilor ce reprezintă
rezerve. Volumul profitului net este o mărime acumulată într-o anumită perioadă, de obicei un
an. Cu toate acestea, în condiţiile unei situaţii instabile a întreprinderii este necesar calculul
indicatorii daţi, mai des (de exemplu, o dată în trimestru).

Coeficientul independenţei Coeficientul independenţei

financiare financiare
15% 15%

60% 60%

15% 15%
0 1 2 3 4 5 6 interval 0 1 2 3 4 5 6 interval

Figura 3.5. Situaţie stabilă Figura 3.6. Ascensiune

Sursa: Elaborat de autor

85
 Coeficientul independenţei
financiare
15%

60%

15%
0 1 2 3 4 5 6 interval

Figura 3.7. Recesiune, perspective nefavorabile pentru întreprindere

Sursa: Elaborat de autor

Cel mai important dintre aceşti indicatori este coeficientul general de rotaţie. Dacă el este
constant sau în creştere, atunci situaţia întreprinderii este stabilă şi motive pentru alarmă nu sunt.
Dacă coeficientul este în scădere, aceasta ne indică fie o reducere a venitului, fie o majorare a
costului activelor. Scăderea volumului venitului atestă o înrăutăţire a situaţiei întreprinderii pe
piaţă, ceea ce solicită analize suplimentare şi modificarea strategiei de marketing. Scumpirea
activelor poate avea loc ca rezultat a creşterii rezervelor de producţie sau a produselor finite în
depozit. Aceasta reflectă o organizare proastă a procesului de producţie sau o reducere a cererii
la produsele întreprinderii. Mai alarmant este cazul în care întreprinderea este în etapa de creştere
lentă, sau în etapa de maturitate a ciclului de viaţă a întreprinderii. Astfel, majorarea
coeficientului de rotaţie a capitalului în condiţiile unui venit constant, denotă o reducere a
capitalului propriu, ceea ce poate influenţa lichiditatea întreprinderii. Pe baza celor expuse mai
sus se pot concluziona următoarele:
- Dacă analiza dinamicii coeficienţilor rentabilităţii şi de rotaţie a capitalului indică o
creştere stabilă, atunci putem atesta o evoluţie normală a economiei întreprinderii;
- Dacă evoluţia indicatorilor tinde spre descreştere sau variaţie, atunci este necesar să se
aplice măsuri de schimbare a strategiei întreprinderii. Se poate spune că, la etapa de maturitate,
cînd întreprinderea funcţionează mai stabil, trebuie să se analizeze mai detaliat indicatorii daţi,
pentru a observa oportun apariţia semnalelor negative.
Modelul de bază de monitoring a finanţelor întreprinderii în scopul prognozării unui
faliment apropiat se fundamentează pe indicatorii relativi ai lichidităţii, stabilităţii financiare şi
indicatorii activităţii de afaceri. În prezent, pentru realizarea unui model de monitoring a
finanţelor întreprinderii cu scopul prognozării falimentului, coeficienţii enumeraţi ai modelului
de bază nu mai sunt suficienţi.

86
 Să cercetăm activitatea economică a unei întreprinderi din 2 aspecte:
- Activitatea operativă sau productivă;
- Activitatea financiară (activitatea de atragere a resurselor împrumutate, de gestiune a
fluxurilor băneşti în procesul de producţie, de reducere a poverii fiscale).
În afară de aceasta, activitatea întreprinderii este influenţată de diverşi factori, atât
externi, cât şi interni, între care pot fi enumeraţi:
• Rata medie a dobânzii (RMD);
• Rata de impozitare a profitului (P);
• Cifra de afaceri;
• Potenţialul productiv (Net – activ), ce permite asigurarea profitului şi amortizării, adică
rezultatul net de exploatare a investiţiilor (RNEI);
• Capacitatea de atragere a creditelor şi împrumuturilor pe termen lung (CA);
• Capacitatea de asigurare a producţiei cu mijloace proprii (MP);
• Capacitatea întreprinderii de autofinanţare a reproducerii extensive, adică ritmurile
interne de creştere (RIC);
• Capacitatea de autofinanţare din contul reducerii normelor de repartizare a profitului pe
dividende (NR).
Toţi factorii indicaţi, atât externi, cât şi cei interni, se află în interacţiune, ceea ce permite
controlul lor pentru modificarea rezultatelor financiare ale celor 2 tipuri de activităţi, adică
rezultatul financiar al activităţii operative (RO) şi rezultatul financiar al activităţii financiare
(EPF), iar în sumă acestea constituie rezultatul financiar al întregii activităţi a întreprinderii
(RMP).
Luând în consideraţie cele expuse, sistemul indicatorilor financiari ai modelului de bază
de monitoring poate fi completat cu următorii indicatori analitici:
1. Marja comercială a activităţii operative (MC):
MC% = (RNEI/Cifra de afaceri) • 100 (3.1)
2. Randamentul de producţie a mijloacelor întreprinderii sau coeficientul de transformare
(CT):
CT = Cifra de afaceri/Net – activ (3.2)
3. Rentabilitatea economică a activităţii operative a întreprinderii (RE):
RE = MC% • CT (3.3)
4. Rezultatul financiar al activităţii financiare, adică efectul pîrgiei financiare (EPF):
EPF% = (1 – P) • (RE% -RMD%) • CA/MP (3.4)

87
 5. Rentabilitatea mijloacelor proprii (RMP), care exprimă eficienţa totală a 2 tipuri de
activităţi:
RMP% = (1 – P) • RE% + EPF% (3.5)
6. Indicatorul ritmului intern de creştere (RIC), care exprimă capacitatea întreprinderii de
autofinanţare:
RIC% = RMP •(1 – NR) (3.6)
Indicatorii enumeraţi au fost folosiţi la prelucrarea bazei de date empirice a 30 de
întreprinderi din regiune, atât pe întreprinderi financiar stabile, cît şi pe întreprinderi falimentare
(Anexa 4). Informaţia prelucrată statistic a întreprinderilor falimentare cu 2 ani înainte de
declararea falimentului şi cu un an înainte de declararea falimentului este prezentată în Anexa 2
şi Anexa 3. Alegerea sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare şi a ramurii au permis
compunerea funcţiei multifactoriale a activităţii financiare şi descrierea matriceaei pierderii
solvabilităţii financiare.
Analiza efectuată a permis formularea a 5 etape de pierdere a solvabilităţii financiare:
etapa I – Stabilitatea financiară;
etapa a II-a – Apariţia simptomelor insolvabilităţii;
etapa a III-a – Creşterea dificultăţilor financiare;
etapa a IV-a – Necesitatea unui ajutor financiar;
etapa a V-a – Faliment (insolvabilitate financiara).
Pentru aprecierea etapei I au fost selectare 15 întreprinderi, indicatorii cărora sunt stabili.
Pentru evaluarea etapei a V-a au fost alese 15 întreprinderi, indicatorii cărora sunt instabili şi se
află în zona de risc.
Analiza indicatorilor corespunzători ai întreprinderilor din regiune, descrişi în Matricea
pierderii solvabilităţii financiare, a permis autorului obţinerea valorilor critice, la care apare
riscul pierderii solvabilităţii financiare. În tabel aceste valori sunt evidenţiate prin font, iar,
tendinţele de modificare sunt arătate prin săgeţi.
În figura 3.8 este prezentată Matricea pierderii solvabilităţii financiare.

88
 Întreprinderile Întreprinderi
stabile falimentare
Cu un Cu 2
Indicatorul, valoare I II III IV V
an ani
medie etapă etapă etapă etapă etapă
a.2008 a.2009 înainte înainte
de de
D.F. D.F.
CM,% 15 20 20 20 20 15↓ 5 5 5
CT 3,5 4 3 2↓ 2 2 1 2 3
RE,% 52 80 60 40 40 40↓ 5 10 15
CA/MP 0,2 0,3 0,25 0,25 0,25 0,1↓ 0,1 0,05 0,1
EPF 3,5 4 5 4 4 2↓ -4 -3 -2
0,15 0,25 0,25 0,25 0,2↓ 0,1 0,05 0,05 0,07
0,3 0,3 0,3 0,3 0,4↑ 0,4 0,5 0,65 0,6

36/10 37/10 24/15 24/15 12/30↓ 12/30 5/73 5/73 6/60

17/21 16/23 18/20 18/20 12/30↓ 6/60 4/91 4/91 5/73

Figura 3.8.. Matricea pierderii solvabilităţii financiare

Sursa: Elaborat de autor în baza sintezei surselor bibliografice [9;p.10] şi informaţiei din Anexa
2-3.

În ansamblu, analiza bazei de date empirice a permis formularea următoarelor concluzii:

• Întreprinderile stabile se află în zona nivelului optim al rentabilităţii economice (50-
80%) şi o menţin din contul controlului continuu a sinecostului producţiei fabricate.
Întreprinderile falimentare au o rentabilitate economică scăzută (circa 10-15%) din cauza
pierdirilor în procesul de producţie.
• Din cauza nivelului înalt a ratei dobânzii la credite în perioada anilor 2006-2009 chiar
şi întreprinderile stabile nu ating nivelul optim al raportului între efectul pîrghiei financiare şi
rentabilitatea mijloacelor proprii (valoarea medie 3,5-4). Întreprinderile falimentare au valoarea
negativă a efectului pârghiei financiare, deoarece nu numai că nu măresc, ci dimpotrivă prezintă
o scădere a rentabilităţii economice.
• Modificarea coeficientului lichidităţii absolute constă dintr-un paradox:
întreprinderile stabile se află aproximativ la acelaşi nivel cu întreprinderile falimentare (valoare
medie 0,15-0,05). De acest indicator este legată concepţia de bază a Legii 149/2004 privind

89
procedura reorganizării judiciare şi a falimentului şi a Legii 85/2006 privind procedura
insolvenţei. O astfel de situaţie indică încă o dată o imperfecţiune a legislaţiei în domeniul
aprecierii situaţiei financiare a întreprinderii.
• Modificarea coeficientului stabilităţii arată ca întreprinderile falimentare se află în
zona riscurilor înalte ( variază de la 0,6 până la 0,65), adică datoria curentă se apropie de
costul activelor. Ţinând cont de faptul că întreprinderile stabile se află în zona lipsită de pericol
( este egal cu 0,3), nu putem vorbi însă şi despre o gestiune eficientă a pasivelor.

• Compararea rotaţiei capitalului cu rotaţia datoriei pentru determinarea intensităţii

activităţii de afaceri, reiese din cerinţele Legii 149/2004 privind procedura reorganizării judiciare
şi a falimentului şi a Legii 85/2006 privind procedura insolvenţei. Întreprinderile falimentare au
un raport aproximativ echivalent, adică variaţii aproape similare ale termenilor datoriilor
creditoare şi debitoare (mai mult de 70 zile). Doar mijloace suplimentare libere pot soluţiona
această problemă.
• Indicatorii selectaţi pentru alcătuirea modelului de monitoring a situaţiei financiare
pentru prognozarea falimentului reflectă esenţa economica a activităţii întreprinderii şi permit
formularea concluziei că metoda aleasă de alcătuire a modelului – „de la particular la general” –
este mai potrivită în condiţiile economiei instabile.
Metodologia de monitoring a finanţelor întreprinderii, propusă de autor, se bazează pe
calculul nu doar a indicatorilor financiari tradiţionali, ci şi prin calculul mărimilor - flux, fapt ce
va permite întreprinderii să sesizeze la momentul oportun dinamica fluxurilor băneşti şi
corectarea operativă a strategiei generale a afacerii.

3.3. Eficienţa monitorizării situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii

anticriză.

Eficienţa funcţionării oricărui sistem de gestiune a întreprinderii se determină prin

aprecierea aportului acestuia la atingerea obiectivelor corporative Acesta este cu atât mai
obiectiv în ceea ce priveşte gestiunea anticriză, cu cât el trece prin toate aspectele activităţii
întreprinderii şi influenţează eficienţa altor sisteme de gestiune. [105;p.80 ].
Deoarece obiectivul general al activităţii întreprinderii (misiunea ei) constă în obiectivele
tuturor subiecţilor activităţii firmei, unul din principalii indicatori ai eficienţei gestiunii anticriză
este realizarea şi menţinerea balanţei intereselor tuturor subiecţilor activităţii firmei, şi anume:
investitorilor, clienţilor, managerilor, personalului. În cazul apariţiei unei situaţii de criză şi pe
măsura evoluţiei ei, zonele comune ale intereselor subiecţilor enumeraţi se restrâng şi pot în
general să înceteze să coincidă, ceia ce va duce în final la lichidarea afacerii. Managerii

90
întreprinderii sunt nevoiţii permanent să balanseze între interesele posesorilor (investitori) şi a
angajaţilor (personalul productiv) şi cerinţele pieţii. Mediul extern, în care funcţionează
întreprinderea, se află în continuă mişcare. Se modifică practic totul: tehnica şi tehnologiile,
concurenţii şi pieţele, stabilitatea politică şi priorităţile politice, starea mediului ambiant,
necesităţile clienţilor ş.a.m.d. Întreprinderea trebuie permanent să controleze nivelul de
corespondenţă a sistemului său corporativ intern cu aceste modificări, pentru a nu admite conflict
[1;p.284]. Sistemul de monitoring a situaţiei întreprinderii permite acumularea şi menţinerea în
stare de lucru a informaţiei necesare managerilor întreprinderii pentru elaborarea mecanismelor
de reacţie la diferitele schimbări ale mediului intern sau extern al afacerii, pentru elaborarea
măsurilor ce vor atenua consecinţele unei crize apropiate şi vor permite întreprinderii să continue
să activeze în concordanţă cu obiectivele strategice [2;p.100].
2. Cea mai populară abordare a creării complexului de indicatori, o constituie „sistemul
echilibrat de indicatori ai eficienţei”, propusă de R. Kaplan şi D.Norton. Aceştia au
fundamentat structura de bază a sistemului echilibrat de indicatori (în continuare SEI), ce
constă din patru coşuri: finanţe, clienţi, business-procese interne, instruirea şi dezvoltarea
personalului. Bazată pe relaţiile de cauză – efect, structura de bază a SEI are următorul aspect
(figura 3.9.). Conform declaraţiilor făcute de către economistul R.Kaplan: „Sistemul echilibrat
al indicatorilor eficienţei – este ceva mai mult decât o nouă abordare a evaluării. Aceasta este
o interdependenţă a relaţiilor de cauză - efect cu criteriile de evaluare a rezultatelor şi a
factorilor obţinerii lor. Importanţa reală a sistemului echilibrat de indicatori se exteriorizează
atunci, când are loc transformarea ei din sistem de evaluare în sistem de gestiune”.[76;p.51]

Finanţe (obiective) Profitabilitatea capitalului fix

Clienţii (obiective) Loialitatea clienţilor Livrările la termen.

Însoţire de service

Business-procesele interne (obiective) Calitatea Ciclul temporal al proceselor

proceselor

Instruirea şi dezvoltarea personalului (obiective) Perfecţionarea capacităţilor

şi îndemânărilor

Figura 3.9. Structura de bază SEI

91
 Sursa: [76;p.52]
SEI – nu este doar un ansamblu de indicatori financiari şi nefinanciari. El trebuie să
transforme strategia companiei într-un complex de indicatori interdependenţi, care să determine
atât obiectivele pe termen lung, cît şi mecanismele de realizare a lor.
În opinia noastră, pentru obiectivele gestiunii contra criză structura de bază a SEI poate
arăta în felul următor (Figura 3.10.):

Majorarea fluxului bănesc net

Finanţe (obiective) Restabilirea lichidităţii
Majorarea coeficientului de lichiditate
Clienţii (obiective)

Menţinerea clienţilor vechi Loialitatea clienţilor

Lansarea pe pieţe noi Livrările la termen.
Însoţire de service

Business-procesele interne (obiective)

Ciclul temporal al proceselor
Calitatea şi reducerea
sinecostului proceselor existente
Inovaţii de produse şi tehnice

Crearea unei echipe de adepţi

Instruirea şi dezvoltarea personalului (obiective) Perfecţionarea capacităţilor şi
îndemânărilor
Gândire creativă

Figura 3.10. SEI pentru obiectivele gestiunii contra criză, propusă de autor
Sursa: elaborat de autor

Metodologia monitoringului complex a situaţiei întreprinderii, elaborată de autor, este în

concordanţă deplină cu sistemul echilibrat de indicatori ai eficienţei activităţii întreprinderii,
descris mai sus şi aplicat în prezent. De remarcat este faptul, că pentru obiectivele de gestiune
anticriză, componenta financiară în SEI va avea o însemnătate specială. Din acest motiv,
metodologia de monitoring a situaţiei financiare, propusă în paragraful doi al prezentului capitol,
permite întreprinderilor să selecteze mai exact strategia necesară în cazul pericolului survenirii
unei situaţii de criză.
Realitatea şi eficienţa metodologiei monitoringului complex a situaţiei întreprinderii cu
scopul gestiunii contra criză, elaborată de autor, a fost verificată de baza de date empirică a 30 de
întreprinderi din Judeţul Constanţa. Analiza parametrilor Matricei pierderii solvabilităţii

92
financiare a permis extinderea ansamblului de indicatori de semnalizare şi de stabilire a valorii
lor critice. În figura 3.11. este arătat ansamblul de indicatori ai activităţii întreprinderii pentru
desfăşurarea monitoringului finanţelor cu scopul gestiunii contra criză, recomandat de autor.

Nr. Indicatori Valoarea recomandată şi tendinţele

1 Coeficientul lichidităţii absolute 0,2-0,3
2 Coeficientul lichidităţii precizat 0,6-0,7
3 Coeficientul lichidităţii general 2-3
4 Coeficientul manevrabilităţii >0
5 Coeficientul independenţei 0,6
financiare
6 Coeficientul stabilităţii financiare >1
7 Coeficientul de investire >1
8 Marja comercială,% 15 şi mai mult
9 Coeficientul de transformare 2 şi mai mult
10 Rentabilitatea economică,% 40 şi mai mult
11 Efectul pârghiei financiare,% 2 şi mai mult
12 Rentabilitatea mijloacelor proprii,% 32 şi mai mult
Figura 3.11. Ansamblul recomandat de indicatori şi valorile lor
Sursa: elaborat de autor
Metodologia descrisă de monitoring a situaţiei întreprinderii permite conducerii întreprinderii
şi/sau gestionarului contra crizelor să ia decizii administrative corespunzătoare pentru o corectare
oportună a strategiei întreprinderii, orientată spre o poziţie stabilă pe piaţă, sau spre
preîntâmpinarea unei crize apropiate.
În afară de aceasta, analiza Matricei pierderii solvabilităţii financiare a întreprinderilor din
judeţul Constanţa a permis autorului să evidenţieze încă un aspect important în problema
prognozării insolvabilităţii. Una din principalele probleme ale economiei României în perioada
de tranziţie a fost faptul că majoritatea întreprinderilor nu aveau mijloace suficiente, iar în cadrul
sistemului de decontare lipsea masa monetară. Întreprinderile erau nevoite să treacă la forme
nemonetare de decontare. A apărut aşa-zisa „economie barter” - economie în care schimbul de
mărfuri şi servicii se realizează prin metoda barterului, care duce în foarte mică măsură la
specializare sau diviziune a muncii, din cauza cerinţelor privind dubla coincidenţă a dorinţelor.
În afară de aceasta, o caracteristică importantă a decontărilor era şi termenul de achitare.

93
Termenii de achitare caracterizează ritmurile rotaţiei marfă-bani, sau rotaţia capitalului. Durata
medie de decontare poate fi determinată conform formulei (3.7):

(3.7)

Exemplu: Dacă a introdus în bilanţ 12 mln. lei, iar venitul mediu lunar constituie doar 1 mln.
lei, atunci aceasta semnifică că durata medie de achitare a unei astfel de întreprinderi este egală
cu 12 luni.
Între modurile şi termenele de decontare există o legătură directă: când componenta
monetară în decontări depăşeşte 80%, durata medie de achitare este egală cu 2,5 luni. Prin
reducerea componentei monetare, durata medie de achitare creşte: dacă componenta monetară în
decontări constituie doar 20 %, durata medie de achitare atinge 9 luni. Componenta monetară în
decontări asigură componenta monetară a venitului, adică este necesară reducerea continuă
relaţiile de barter în decontări. Componenta monetară în venitul întreprinderilor din România nu
depăşea 60%, iar durata medie de achitare era egală cu 4-6 luni, atunci când, în metodologia
analizei financiare atât occidentală, cît şi autohtonă, termenele de achitare (rotaţia capitalului)
întotdeauna se exprimau în zile. Astfel, economia României s-a confruntat cu sindromul, care
poate fi denumit drept „sindromul insolvabilităţii”.
Ce a servit ca bază materială pentru apariţia şi dezvoltarea acestui fenomen? Dacă
întreprinderea funcţionează în condiţiile termenelor mari de achitare, aceasta înseamnă că ea
dispune de resurse suficiente pentru alocarea lor debitorilor lor pe un termen lung. De unde apar
aceste resurse? Este cunoscut, că resursele se subîmpart în proprii şi împrumutate. Resursele
proprii, înainte de toate, sunt investite în fonduri fixe. Restul capitalului propriu după investirea
în fonduri fixe constituie fondul de rulment propriu. Însă, fondul de rulment propriu, de regulă, la
majoritatea întreprinderilor este insuficient pentru o activitate normală. Ele sunt nevoite să
apeleze la creditarea pe termen scurt. A fost evidenţiat faptul că între capitalul propriu pus în
circulaţie şi volumul mijloacelor orientate spre decontări, nu există legătură. O altă situaţie este
însă cu mijloacele împrumutate, care prin dimensiunea lor, se află într-o legătură directă cu
volumul mijloacelor orientate spre achitare. Pentru compararea datelor, volumul resurselor
împrumutate şi volumul mijloacelor destinate achitărilor au fost raportate la venitul mediu lunar
al întreprinderii şi măsurat în numărul de luni în care a fost obţinut venitul (Tabelul 3.1).

94
Tabelul 3.1. Interdependenţa între volumul resurselor împrumutate şi resurselor orientate
spre decontări
Mijloace în Durata medie de Resurse Diferenţa
decontări, luni achitare, luni împrumutate, luni (3) – (1)
1 2 3 4
2,2 Până la 3 6,8 4,6
4,5 Până la 6 12,2 7,7
7,4 Până la 9 14,5 7,1
10,5 Până la 12 20,7 10,2
13,3 Până la 15 21,5 8,2
28,4 Mai mult de 15 37,1 8,7
Sursa: Elaborat de autor

Analizând datele tabelului, putem desprinde următoarele concluzii:

1. Întreprinderile, cărora le este caracteristic „sindromul insolvabilităţii”, acordă debitorilor
creanţe comerciale pe termen lung, nu din contul resurselor proprii, ci din cele împrumutate;
2. Diferenţa între resursele împrumutate şi mijloacele în decontări rămîn în producţie sau
sub formă de investiţii de capital sau ca pierderi;
3. Resursele împrumutate într-un volum, ce depăşeşte un venit obţinut din activitatea
întreprinderii în decurs de 6 luni, poate fi atribuit neachitărilor.
Pe baza concluziilor făcute, rezultă că baza materială a „sindromului insolvabilităţii” sunt
neachitările sau resursele împrumutate, sub forma tuturor tipurilor de împrumuturi: datoriile faţă
de alte întreprinderi, neachitările la buget, datoriile faţă de bănci, datoriile faţă de propriii
angajaţi.
În componenţa datoriilor permanente ale majorităţii întreprinderilor predomină datoriile faţă
de alte întreprinderi şi faţă de stat, 56% şi respectiv 29%. Ca urmare, consecinţele „sindromului
insolvabilităţii” le suportă partenerii şi sistemul fiscal, care îndeplinesc rolul creditorilor forţaţi.
În afară de aceasta, „sindromul insolvabilităţii” poate fi măsurat. Cel mai semnificativ este
raportul între venit şi resursele împrumutate, şi anume cel al datoriilor curente ale întreprinderii.
Dacă volumul datoriilor se împarte la venitul lunar, obţinem indicatorul (A), care caracterizează
timpul în care pot fi achitate datoriile, cu condiţia că pentru achitare să fie alocat tot venitul
întreprinderii:
(3.8)

95
 3.4. Concluzii la capitolul 3

În acest capitol a fost propusă organizarea sistemului de monitorizare a situaţiei

întreprinderii şi elaborată metodologia monitoringului situaţiei financiare a întreprinderii.
A rezultat faptul că un grad înalt de exactitate şi completitudine a analizei poate fia atins
dacă se aplică o abordare complexă, şi anume cea bazată pe efectuarea concomitentă a analizei
mediului intern şi extern, precum şi a situaţiei financiare şi a proprietăţii întreprinderii.
Algoritmul de analiză complexă a situaţiei întreprinderii permite formularea de concluzii
generale analitice despre situaţia întreprinderii, tendinţele de dezvoltare a acesteia, ţi posibilele
direcţii de ameliorare a situaţiei, care în viitor vor permite întreprinderii să-şi stabilească
strategia.
Alegerea şi analiza sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare şi a ramurii a permis
compunerea funcţiei multifactoriale a activităţii financiare şi descrierea matricei pierderii
solvabilităţii financiare, precum şi formularea a cinci etape de pierdere a solvabilităţii financiare.
În urma analizelor efectuate în prezentul capitol, se poate aprecia că sindromul
insolvabilităţii reprezintă un fenomen de sistem, caracteristic nu doar unei întreprinderi aparte, ci
al unei colectivităţi considerabile de agenţi ai pieţii, el stimulând majorarea preţurilor şi
reducerea capacităţii de concurenţă a mărfurilor.
În prezent pentru întreprinderile româneşti este actuală nu doar determinarea statutului lor
– falimentar / nefalimentar, ci şi realizarea recomandărilor metodologice de depăşire a
fenomenelor de criză, deoarece crizele sunt o condiţie indispensabilă a evoluţiei atât a
întreprinderilor, cât şi a economiei în ansamblu. În calitate de variantă a unei metodologii
asemănătoare este propusă metodologia, prezentată în acest capitol.
Astfel, metodologia monitoringului complex al situaţiei întreprinderii, elaborată de autor,
este în concordanţă deplină cu sistemul echilibrat de indicatori ai eficienţei activităţii, utilizat în
prezent de întreprinderi.

96
 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
În prezent în condiţiile globalizării şi pătrunderii bussinessului în diverse sisteme
economice, orice acţiune şi eveniment joacă un rol tot mai esenţial. De aceea, creşte acum
importanţa asigurării împotriva crizelor pentru rezolvarea problemelor atât la nivel macro cât si
la nivel microeconomic. Structura forţelor de producţie are o asemenea formă, încât nu este
posibil pur si simplu vinderea proprietăţii unei întreprinderi mici şi împărţirea mijloacelor
băneşti câştigate între creditori, fără nişte urmări economice. Păstrarea integrităţii complexului
tehnologic al întreprinderii-debitor este convenabilă nu numai pentru creditori, ci şi întregului
sistem economic. Astfel, unul din principalele obiective ale managementului român în etapa
contemporană îl reprezintă atât prevenirea cât şi depăşirea situaţiilor de criză în procesul
activităţii întreprinderilor din cadrul administrării publice. Pentru rezolvarea acestei probleme
importante e necesar un studiu mult mai aprofundat al asigurării metodice si metodologice ale
managerilor din administrarea publică contra crizelor. Acestor probleme îi este destinat întregul
studiu al prezentei lucrări.
Principalele rezultate ale obiectivelor îndeplinite şi rezultatelor obţinute se bazează pe
următoarele:
1. Au fost stabilite cauzele reapariţiei insolvabilităţii în perioada de postaderare,
deoarece în perioada reformării globale a întregului patrimoniu al administrării
publice, economia românească are nevoie de un mecanism puternic şi calitativ, care
să îi permită menţinerea perspectivelor de continuitate a activităţii întreprinderii, iar
în cazurile incapacităţii menţinerii întreprinderii care se află în criză, ca un sistem
complex, formarea pe baza patrimoniului debitorului-falimentar de afaceri noi. O
astfel de instituţie are tendinţa să devină Instituţia insolvabilităţii si asigurării contra
crizelor.
2. A fost făcută o analiză a cadrului legislativ românesc în procesul reapariţiei instituţiei
insolvabilităţii, care demonstrează că mecanismul propus de legislaţia românească de
asigurare contra crizelor e contradictoriu şi necesită o prelucrare.
2. În urma analizei s-a constatat că la un moment dat în majoritatea cazurilor, ideea
„asigurării contra crizelor” este înlocuită cu ideea „asigurării arbitrare”. Asemănarea
între aceste 2 idei a fost găsită, in actele normative despre insolvabilitate. După
părerea autorului, asigurarea arbitrară – este un caz propriu al asigurării întreprinderii
contra crizelor sub supravegherea şi controlul arbitrajului. Cu alte cuvinte,
„asigurarea împotriva crizelor” – este o noţiune mult mai diversă si complexă.

97
3. În practică s-a constatat ca metoda principală a asigurării contra crizelor se consideră
în prezent gestionarea externă, dar această metodă este realizată de arbitru, ceea ce,
după părerea autorului nu este corect, deoarece gestionarea externă este una din
metodele arbitrajului. Ideea de „arbitru” in sine este însă foarte dificilă. Ea include în
o activitate reglementată foarte sever, o independenţă juridică şi de afaceri faţă de
întreprinderea aflată în criză (arbitrul trebuie să fie un om de afaceri independent) şi o
dependenţă faţă de arbitraj (arbitrul este numit pentru întreprinderea aflată în criză şi
destituit doar de arbitraj). Cu atât mai mult, arbitrajul stabileşte mărimea salariului
arbitrului. Această metodă, după părerea autorului e defectuoasă în esenţă. Arbitrajul
e pus prin legea privind insolvabilitatea în calitate de angajator al arbitrului, de aceea,
arbitrul va lucra în aşa mod, încât să satisfacă cerinţele angajatorului. Pentru el nu
contează soarta întreprinderii în criză. Arbitrul vede în ea doar mijlocul de a face
bani. De aceea statistica arbitrajelor e atât de rea după rezultatele gestionării externe.
Autorul e convins că gestionarul împotriva crizelor trebuie să facă parte din echipa de
manageri a întreprinderii care se află în situaţie de criză. Numai atunci, măsurile
întreprinse vor fi eficiente.
4. Se consideră că preocuparea pentru asigurarea împotriva crizelor este iniţiată atunci
când întreprinderea începe să aibă probleme financiare, ceea ce iarăşi nu este corect.
Deseori greutăţile întreprinderilor încep cu mult înainte şi poartă un caracter nu doar
financiar, ci şi managerial, adică riscul falimentului – este, de regulă o urmare a
greşelilor managerilor dintr-o etapă anterioară. De aceea, „a reface” finanţele
întreprinderii – înseamnă „a reface” întregul sistem managerial al întreprinderii.
5. După părerea autorului, nu e corectă nici tradiţionala abordare a ideii în sine de
„asigurare contra crizelor” ca o parte independentă a gestionării, deoarece această
asigurare în condiţiile economiei de piaţă – reprezintă o parte esenţială a întregii
gestionări a întreprinderii şi de aceea e nevoie sa fie prezentă mereu la întreprindere.
6. În capitolul 2 al lucrării, autorul a lămurit noţiunea de „asigurare anticriză”, a făcut un
algoritm de asigurare contra crizelor la întreprinderi din cadrul administrării publice
în condiţiile postaderării. Asigurarea anticrizei – este o parte componentă a întregului
management, menită să activeze cu părţile slabe ale întreprinderii si e compusă din 4
etape:
- Gestionarea întreprinderii în perioada lipsei crizei
- Identificarea crizei şi gestionarea în perioada de pregătire a intrării în criză
- Gestionarea în perioada de criză

98
 - Gestionarea în perioada ieşirii din criză
Această clasificare a fost elaborată de autor pe baza analizei factorilor dezvoltării
ciclice a economiei de piaţă şi afirmaţiei conform căreia, criza nu este un rău social,
ci o etapă a dezvoltării economiei de piaţă şi de aceea pericolul crizei pentru o
anumită întreprindere există mereu, chiar şi atunci când criza lipseşte.
7. Nu e actuală nici metoda analizei financiare a situaţiei întreprinderii folosite în
prezent, bazată pe ideea de egalitate, deoarece dinamica economiei de azi este aşa de
ridicată, încât indicatorii financiari, bazaţi pe egalitatea cu anul precedent faţă de anul
în curs nu mai arată situaţia reală a unei întreprinderi în acel moment. Rezultatele
lucrării, care au o baza mare de date a întreprinderilor din judeţul Constanţa, au
constituit baza construirii modelului de monitoring a situaţiei financiare a
întreprinderii, bazat pe folosirea indicatorilor mărimii fluxurilor. Folosirea în procesul
analizei situaţiei financiare a întreprinderii a indicatorilor mărimii fluxurilor a permis
descrierea şi introducerea ideii de „sindrom al insolvabilităţii”.
Propuneri
Pentru îmbunătăţirea cadrului ştiinţific al organizării şi aplicării tehnologiilor managementului
anticriză, pot fi formulate următoarele recomandări ştiinţifice:
1. Elaborarea bazelor metodologice de perfecţionare a gestiunii anticriză, pe baza
realizărilor contemporane ale ştiinţei economice şi managementului;
2. Folosirea metodei propuse de autor privind gestionarea proiectelor, în calitate de
metoda generală pentru dezvoltarea tehnologiilor asigurării contra crizelor şi crearea unei
metodologii cadru de dezvoltare a proiectului;
3. Folosirea rezultatului monitoringului permanent al situaţiei regiilor autonome care
prin folosirea sistemului echilibrat de indicatori ai eficienţei activităţii ei, şi prin sistemul de
matrice-analiză, să permită crearea unui cadru efectiv de gestionare a societăţii.
4. Utilizarea tratărilor metodologice conţinute în lucrare, precum şi a recomandărilor
metodice şi a propunerilor practice, în vederea asigurării posibilităţii de a obţine informaţii
complete, obiective şi veridice despre adevărata situaţie a întreprinderii, care să permită
monitorizarea oportună a stării regiei autonome, prevederea intrării în criză a acesteia, pregătirea
pentru criză şi ieşirea din criză cu cele mai mici pierderi pentru ea.
5. Folosirea în practică a rezultatelor obţinute în această lucrare care să permită
managerilor şi specialiştilor din cadrul administrării publice să construiască adecvat o strategie
de dezvoltare a organizaţiei, să organizeze un proces anticriză în cadrul întregii gestiuni a regiei
autonome în scopul nu doar de a ieşi din criză, ci şi de a preîntâmpina situaţiile de criză.

99
 BIBLIOGRAFIE
1. Andronic B. Performanţa firmei, Iaşi: Ed. Polirom, 2000
2. Androniceanu A. Managementul schimbării: valorificarea potenţialului creativ al
resurselor umane. Bucureşti: Ed.All Educational, 1998. 184 p.;
3. Androniceanu A. Noutăţi în managementul public, Bucureşti: Ed.Economică, 2003;453p.
4. Anghelache C., Capanu I. Indicatori macroeconomici. Calcul şi analiză economică,
Bucureşti: Ed.Economică, 2003;
5. Andone I. ş.a. Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie, Bucureşti: Ed.Economică,
2001;
6. Ansoff I. Stratégie et développement de l’entreprise, Paris, Les Edition d’Organisation:
1996, 116 p.
7. Ansoff H.I., McDonnell E. Implanting Strategic Management, 2-nd edition, New York:
1990;
8. Arnold V. I. Catastrophe Theory, 3rd ed. Berlin: Springer-Verlag, 1992;
9. Anuarul statistic al României, Bucureşti: Ed.Economică, 2007, 2008
10. Bagu C., Deac V., Strategia firmei. Bucureşti: Ed.Eficient, 2000, 304 p.;
11. Băcanu B. Management strategic, Bucureşti: Ed.Teora, 1997;
12. Băcescu M., Băcescu C. A., Macroeconomie şi politici macroeconomice, Bucureşti: Ed.
All Educaţional, 1998, 550 p.;
13. Băltean George. Ideologie si criza economica : Strategie si tactica in relatiile Est-Vest.
Freiburg, Ed.Coresi, 1985, p. 227;
14. Bărbulescu C., Pilotajul performant al întreprinderii: Proiectare şi funcţionare, Bucureşti:
Ed. Economică, 2000;354p.
15. Bărbulescu C., Sistemele strategice ale întreprinderii, Bucureşti: Ed. Economică,
1999;298p.
16. Bâgu C, Deac V, Strategia firmei, Bucureşti: Ed. Eficient, 2000;231p.
17. Blaug M., Teoria economică în retrospectivă, Bucureşti: Ed. Didactică şi Pedagogică,
1992;175p.
18. Bodea G., Sistemele economice, între dezechilibru şi dezvoltare. Cluj-Napoca : Ed. Dacia,
1999, 871p.;
19. Bondoc N., Introducere în teoria intereselor economice, Ed. Universităţii Piteşti
2003;344p.
20. Burduş E., Managementul schimbării, Bucureşti: Ed. Economică, 2000, 72 p.;

100
21. Burduş E., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti: Ed. Economică, 2007,
253 p.;
22. Burduş E., Căprărescu Gh., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaţionale,
ediţia a 2-a, Bucureşti: Ed. Economică, 2003; 254p.
23. Brown C., Principles of modern management, Iowa: Ed. C. Brown Company Publishers,
1990;301p.
24. Budler D., Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere, Bucureşti: Ed. Sutler,
2008,110p.
25. Boscoianu M., Managementul crizelor pe pieţele financiare emergente. O abordare
cibernetica, teza de doctorat, ASE Bucureşti, 2003, 350 p.;
26. Boscoianu M., Prelipcean G., Asupra unor modele macroeconomice adaptabile în analiza
crizelor financiare, Sesiune Internaţională de Comunicări Ştiinţifice a Academiei Navale
Mircea cel Batrân Constanta, noiembrie 2002, p.34-40;
27. Cândea D, Farcaş D., Diagnosticul şi decizia strategică, , Bucureşti: Ed.Expert 1998;291p.
28. Certo S., Management modern - Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Bucureşti:
Ed. Teora, 2002;169p.
29. Ciobanu I., Management strategic, Iaşi: Ed.Polirom, 1998;228p.
30. Constantinescu P., Ciucur D., Tranziţia prin criză, Bucureşti: Ed.Eficient. 1995. 446 p.;
31. Corm G. Noua dezordine economică mondială : La izvoarele insucceselor dezvoltării.
Cluj-Napoca: Ed.Dacia, 1996, 329 p.;
32. Coşea M., Prea târziu, prea puţin, prea încet. Eseuri despre criza la români., Bucureşti: Ed.
Business Adviser, 2009;400p.
33. Coase Ronald. The Nature of the Firm in Readings in Price Theory, Stigler and Boulding,
editors. Chicago: Ed. R. D. Irwin, 1952. p. 33-54;
34. Cook Kenneth J. Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Bucureşti: Ed.Teora,
1998, 166 p.;
35. Chandler A. Stratégie, structure, décision, identité, STRATEGOR, Inter Edition, Paris,
1993, 463 p.
36. Clarche L. Managementul schimbării: ghid practic privind producerea, menţinerea şi
controlul schimbărilor într-o organizaţie. Bucureşti: Ed. Teora. 2002. 192 p.;
37. Clastres P., Societatea contra statului, Bucureşti: Ed. Ararat, 1995;175p.
38. Dumitrescu E., Tranziţia în România. Abordări economice, Bucureşti: Ed.Economica,
2002;294p.

101
39. Dumitrescu M., Strategii şi management strategic. Bucureşti: Ed.Economică, 2002, 302
p.;
40. Dinu Eduard. Strategia firmei: teorie şi practică, Bucureşti: Editura Economică, 2000, 224
p.;
41. Deaconu A., Economie d'entreprise., Bucureşti: Ed.ASE, 2003;258p.
42. Dess Gregory G.; Lumpkin G. T., Strategic management: text and cases, Boston:
McGraw-Hill/Irwin, 2007, 984 p.;
43. Desremaux A., Stratégie, Paris: Ed.Précis Dalloz, 1999, 119 p.;
44. Drucker P., New organisational forms, Harward Business Review, January-February,
1988; p.55-64
45. Drucker P.F., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins, New York,
NY, 1999, 350 p.;
46. Dyson R., Strategic Planning: Models and analytical techniques, Wiley, 1990;321p.
47. Frisch H., Teorii ale inflaţiei, Bucureşti: Ed.Sedona, 1997;190p.
48. Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris: Ed.Dunod, 1964;420p.
49. Fitz Roy P., Hulbert J., Strategic Management, Creating Value in Turbulent Times,
2004;347p.
50. Frâncu Marin. Corecţii anticriză în sistemul financiar mondial, Tribuna economică, an. 10,
nr. 3, 20 ian. 1999, p. 67-69;
51. Frâncu Marin. Balansoarul instabilităţii economice globale, Tribuna economică, an. 11,
nr. 23, 2000, p.73-74;
52. Ghiga G., Aspects of Business Communication, Bucureşti: Ed. Cavaliotti, 2005;203p.
53. Galbraith J.K., Stiinta economica si interesul public, Bucureşti: Ed.Politica, 1992;367p.
54. The Crisis of Globalization, New York, Fundation for the Study of Independent Social
Ideas , 1999;197p.
55. Gavrila I., Gavrila, D., Popescu, A., Mediul concurenţial şi politica UE în domeniul
concurenţei, Bucureşti: Economica 2006;274p.
56. Gary J., Comportamentul organizaţiilor, înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul
muncii, Bucureşti: Economică, 1998;259p.
57. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporatinon: a manifest of Business
Revolution. New York. Harper Collins. 1995, 256 p.;
58. Hayne Paul. Modul de gândire economic. Bucureşti: Ed.Economică, 1998,299p.
59. Hill Ch., Strategic Management, Boston: Ed.Houghton Mifflin, 2001;459p.

102
60. Hintea C., Ghioltan C. Management Strategic în Administraţia Publică, Cluj: Ed.Gewalt,
2000, 340 p.
61. Hintea C., Mora C. Management Operaţional în Administraţia Publică. Cluj : Ed.Gewalt,
2000, 264 p.;
62. Hotararea de Guvern nr. 745/11 iulie 2007 privind acordarea licentelor in domeniul
serviciilor comunitare de utilitati publice. În Monitorul Oficial. 531/6 august 2007.
63. Hotararea nr. de Guvern 1881/12 decembrie 2006 pentru modificarea si completarea H.G.
nr. 460/2005 privind continutul, etapele, conditiile de finantare, publicare si distribuire a
Buletinului procedurilor de reorganizare judiciara si faliment. În Monitorul Oficial. nr. 17/10
ianuarie 2007
64. Hotararea de Guvern nr.1 (15 decembrie 2006 privind aprobarea Regulamentului de
organizare si functionare al Uniunii Nationale a Practicienilor in insolventa din Romania În
Monitorul Oficial. 78/1 februarie 2007.
65. Hunger J. D., Wheelen L.Th., Strategic Management, Ed. Addison Wesley Publising
Company, 1996;325p.
66. Ioncică M., Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice, Bucureşti: Ed.
Uranus, 2006; 246p.
67. Ionete C., Criza de sistem a economiei de comandă în etapa sa explozivă, Bucureşti: Ed.
Expert, 1993;192p.
68. Ioviţu M., Bazele politicii sociale, Bucureşti: Ed.Eficient, 1997;139p.
69. Isărescu M., Reflecţii economice, Bucureşti: Ed.Expert, 2001;227p.
70. Istocescu Amedeo. Strategia şi managementul strategic al firmei. Bucureşti: Ed.ASE,
2003, 146 p.;
71. Istocescu Amedeo. Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii manageriale. Bucureşti: Ed.ASE, 2005, 212 p.;
72. Jianu I. Evaluarea, prezentarea şi analiza performanţei întreprinderii - O abordare prin
prisma Standardelor Internaţionale de Raportare Financiară, Bucureşti: Ed.Ceccar, 2007;80p.
73. Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive
Performance, with. Harvard Business Review, January-February 1992,p. 304-316;
74. Kaplan Robert S., Norton David P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies, Ed.Harvard Business School Press, 2006;432p.
75. Kenneth A., Politique generale de l’entreprise, STRATEGOR, Paris: Ed. Librairie
Eyrolles, 2000, p. 98;

103
76. Kono Toyohiro. Strategy and structure of Japanese enterprises, Ed.Macmillan Press, 1984,
352 p.
77. Laufer R., Burlaud A. Management public. Gestion et legitimit. Paris: Ed. Dalloz, 1980.
p.51-67.
78. Legea nr. 15/1990 privind reorganizarea unităţilor de stat în regii autonome şi societăţi
comerciale, În Monitorul Oficial. nr. 98/8 aug. 1990.
79. Legea nr. 31/1990, privind societăţile comerciale, republicată, În Monitorul Oficial. nr.
1066/17 noi. 2004.
80. Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică şi regimul juridic al acesteia, În
Monitorul Oficial. nr. 448 din 24 noiembrie 1998
81. Legea nr. 219/1998 privind regimul concesiunilor, În Monitorul Oficial. nr. 459 din 30
noiembrie 1998.
82. Legea nr. 215/2001 privind administraţia publică locală În Monitorul Oficial. nr. 204/23
apr. 2001
83. Legea 277/7 iunie 2009 privind aprobarea O.U. a Guvernului nr. 173/2008 pentru
modificarea Legii 85/2006 privind procedura insolventei. În Monitorul Oficial. nr. 486/14
iulie 2009.
84. Legea 254/19 iulie 2007 pentru aprobarea O.U.G. 86/2006 privind organizarea activitatii
practicienilor in insolventa În Monitorul Oficial. 507/19 iulie 2007.
85. Legea 85/5 aprilie 2006 În Monitorul Oficial. 359/21 aprilie 2006
86. Legea 249/22 iulie 2005 pentru modificarea si completarea Legii 64/1995 privind
procedura de reorganizare judiciara si a falimentului În Monitorul Oficial. 678/28 iulie 2005.
87. Legea 149/11 mai 2004 pentru modificarea si completarea legii 64/1995 privind
procedura reorganizarii judiciare si a falimentului precum si a altor acte normative cu
incidenta asupra acestei proceduri. În Monitorul Oficial. 424/12 mai 2004.
88. Lipsey Richard, Chrystal K. Alec., Economia pozitivă, Bucureşti: Ed.Economică, 1999, p.
927.
89. Lutrin C., Allen K., American Public Administration. Concepts and cases. New Jersy:
1995. 245 p.
90. Manaţe D., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate, Bucureşti:
Economică, 2005;346p.
91. Mungiu Pippidi A., Ioniţă S., Politici publice, teorie şi practică, Bucureşti: Ed.Polirom,
2002;288p.

104
92. Mungiu Pippidi A., Ioniţă S., Performanţe instituţionale în administraţia publica locală:
studiu comparativ, Rapoarte de politici publice nr.5, Bucureşti, S.A.R., 2008;80p.
93. Murgescu C., Mersul ideilor economice la români, Bucureşti: Ed.Ştiinţifică şi
enciclopedică, 1990;120p.
94. Metcalfe L., Impoving Public Management. Second Edition. London, 1997. p.560;
95. Miller A., Strategic Management, 3rd Edition, Irwin-McGraw Hill, 1998, p. 915;
96. Mintzberg H., Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris: Edition
Dunod, 1996, 890 p.;
97. Mocanu N., Probleme economice în managementul administrării publice în condiţiile
crizei sistemice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2008, vol. 7, 331-334 p.;
98. Mocanu N., Holban I., „Crisis Management in the Public Administration”, The conference
will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona, Hawaii, Vol. 5,
p.523-526.
99. Mocanu N., Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice,
Revista „Studia Universitatis”, seria – ştiinţe exacte şi economice - Universitatea de Stat din
Moldova, Chişinău 2009, nr. 2(22), 129-131 p.;
100.Mocanu N., Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării
publice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2009, vol. 8, 292-296 p.;
101.Mocanu N., Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea
anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice, october 23th- 25th 2009, „Tomis
University” „The economy in crisis conditions”, Constanţa 2009, 343-353 p..
102.Mocanu N., Instrumentele realizării strategiei întreprinderii în elaborarea concepţiei
proiectului de gestiune anticriză, Revista Info resurse umane, ISSN 2066-9291, Constanţa,
2010, p.78-87.
103.Mocanu N., Evaluarea şi etapizarea apariţiei fenomenului crizei în cadrul organizaţiilor,
Conferinţa ştiinţifico - practică internaţională „Edificarea societăţii moderne: probleme şi
soluţii”, Chişinău, 10-11 oct. 2008, 58-59 p.;
104.Mocanu N., Întreprinderile din sistemul administraţiei publice în situaţii de criză, Revista
„Studii economice”, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008), 156-160 p.
105.Negoescu G., Opaiţ G., Managementul schimbării, Bucureşti: Ed.Pro-Juventute.2002,
172 p.;
106.Negrilă A., Restructurarea întreprinderilor aflate în dificultate, Timişoara: Ed. Mirton,
2003;257p.
107.Nica C., Liberalismul şi societatea modernă, Bucureşti: Ed.Noua alternativă, 1995;199p.

105
108.Nicolescu O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. Bucureşti: Ed.
Economică, 2000;304p.
109.Nicolescu O., Verboncu I. Management, Ediţia a treia, Bucureşti: Ed.Economică,
1999;346p.
110. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţiei, Bucuresti: Ed.Economica,
2007;409p.
111. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti: Ed.
Universitară, 2008;429p.
112. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Bucureşti: Ed.Universitară, 2008;
113. Nicolescu O., Prioritati si modalitati de actiune pentru contracararea efectelor crizei în
sectorul IMM-urilor (I), Top Business, Nr. 764, 2009;p.278-301
114. Nicolescu O., „Stimularea” crizei în România. IMM România, nr. 1 Small Business Act,
http://www.mimmc.ro/animmc/small_bussines_act/ (vizitat 20.06.2009);
115. Oprea D., Analiza şi proiectarea sistemelor informaţionale economice, Iaşi: Ed. Polirom,
1999;291p.
116. O'Higgins A. Crisis Management: Be ready to Economic Strategy. 2002, 55-59 p.;
117.Ordonanta de urgenta 84/21 octombrie 2004 privind modificarea articolului II din Legea
149/2004 pentru modificarea si completarea legii 64/1995 privind procedurea reorganizarii
juridice si a falimentului precum si a altor acte normative cu incidenta asupra acestei
proceduri . În Monitorul Oficial. 981/25 octombrie 2002.
118.Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 86/8 noiembrie 2006 privind organizarea
activitatilor practicilor in insolventa . În Monitorul Oficial. 944/22 noiembrie 2006.
119.Osman O., Mihail S., Birzoi V., Criza economica, scenarii si consecinţe. Capital, nr. 4,
2008, 8-12 p.;
120. Owen O.E., Public Management and Administration, New York, Ed.St. Martin  Press
1994;364p.
121.Petrescu S., Analiză şi diagnostic financiar-contabil, Bucureşti: Ed.Ceccar, 2006;203p.
122. Ploae V., Economia întreprinderii, Constanţa: Ed.Ex Ponto, 2000; 108p.
123. Postăvaru N., Managementul proiectelor, Bucureşti: Ed.Matrix Rom, 2002;164p.
124. Porter M. - L’avantage concurrentiel, Paris: Ed. Inter Edition, 2001, 103 p.;
125. Przeworski A., Democraţia şi economia de piaţă, Bucureşti: Ed.All, 1997;179p.
126. Quinn B., Mintzberg H., James M.R. The Strategy Process, New York: Ed.Prentice Hall,
1988, 126 p.;
127. Rusu C. , Management strategic. Bucureşti: Ed. Economică.1999;266p.

106
128. Rumelt R.P., Shendel D.E., Teece D.J., Fundamental issues in strategy, New York:
Ed.HBS Press, 1994, 148 p.;
129. Rapoartul Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2007,371p.
130.Rapoartul Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2008,360p.
131.Rapoartul Direcţiei Judeţene de Statistică Constanţa pentru anii 2009,370p.
132. Stancu I., Gestiunea financiară a agenţilor economici, Bucureşti: Ed.Economică,
2004;258p.
133. Ştefănescu Paul., Mari scandaluri financiare. Bucureşti : Ed.Saeculum Vizual, 2002, p.
280;
134.Samuelson A. P., Nordhaus D.W., Economics, McGraw – Hill International. Editions,
1989, 664 p.;
135. Sharp W Alexander G. and Bailey J. Investments. 6th Edition, Prentice Hall, Essex
Business School, 1999, 1024 p.;
136. Ştefan A., Managementul crizei - Cat de târziu este prea târziu?,
http://www.brmconsulting.ro (vizitat 21.02.2008);
137. Tanţău A. Fundamente ale schimbării organizaţionale. Bucureşti: Ed.ASE. 2004. 167 p.
138. Toffler A. Şocul viitorului . Bucureşti: Ed. Politică, 1993.457p.
139. Toffler A., Previziuni şi premise, Bucureşti: Ed.Antet, 1999, 420 p.;
140. Thompson J., Martin F., Strategic management: awareness and change. London: Ed.
Thomson, 2005, 873 p.;
141.Vintilă G., Vută M., Gestiunea financiară a întreprinderii, Bucureşti: Ed.Rolcris,
2000;333p.
142.Wheelen T. L., Hunger J. D., Strategic management and business policy: concepts and
cases. Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall, 2006, 405 p.;
143. White C., Strategic management. New York: Ed.Palgrave, 2004, 840 p.;
144. Zahiu L., Manole V., Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei societăţi
comerciale, Bucureşti: Ed.ASE, 1998;285p.

107
 ANEXA 1. Structura cercetării gestionare

Tabelul A.1. Structura cercetării gestionare

Factorii micro şi macromediului, Semnele de apariţie iniţială a fenomenelor economice şi
condiţiile funcţionării firmei mecanismelor schimbării situaţiei firmei
- Semnale de posibilitate a - Semnale de intensificare a
Agregate Detaliate realizării misiunii firmei riscurilor realizării misiunii
firmei
- Majorarea cererii la mărfurile
- Reducerea cererii la mărfurile
firmei
firmei
Mărimea cererii - Majorarea cererii la noile
- Majorarea cererii la mărfurile
mărfuri ale firmei, lansate pe
similare ale concurenţilor
piaţă
- Stabilizarea cererii şi a - Intensificarea variaţiilor în
Stabilitatea cererii profiturilor din vânzarea cerere şi în profiturile de la
mărfurilor firmei vânzarea mărfurilor
Cerinţele - Creşterea cererii la mărfurile
1. Parametrii - Majorarea cererii la mărfurile de
cumpărătorilor legate care depăşesc standardele de
cererii calitate standard
de calitatea mărfurilor calitate
- Reducerea elasticităţii cererii la - Majorarea elasticităţii cererii
Elasticitatea cererii
mărfurile firmei la mărfurile firmei
- Apariţia noilor segmente ale - În toate segmentele deservite
Diversitatea
pieţii, care exprimă cererea la ale pieţii se pierde interesul faţă
(segmentarea)
mărfuri de nivel diferit, produse de mărfurile firmei
consumatorilor
de firmă
Potenţialul economic - Creşterea capacităţii de - Reducerea capacităţii puterii
al cumpărătorilor cumpărare a populaţiei de cumpărare a populaţiei
Conjunctura pieţii - Creşterea ofertei resurselor de - Reducerea ofertei la resursele
2. Parametrii
resurselor de materie materie primă şi materiale de materie primă şi materiale
factorilor de
primă şi materiale - Micşorarea preţurilor la materie - Creşterea preţurilor la materie
producţie
primă şi materiale primă şi materiale
- Micşorarea surselor de
- Reducerea nivelului ocupării
completare a resurselor de forţă
(oferta excesivă pe piaţa forţei de
Conjunctura pieţii de muncă
muncă)
forţei de muncă - Creşterea nivelului de
- Stabilizarea (sau reducerea)
remunerare a muncii legată de
nivelului de remunerare a muncii
inflaţie
- Majorarea ratelor dobânzii la
- Reducerea ratei dobânzii la creditele oferite de băncile
creditele băncilor comerciale comerciale
Conjunctura pieţii
- Creşterea valorii acţiunilor - Scăderea valorii acţiunilor
resurselor financiare
proprii proprii
- Obţinerea de subvenţii - Încetarea acordării
subvenţiilor
- Reducerea costurilor licenţelor - Creşterea costului licenţelor la
la utilizarea invenţiilor şi folosirea invenţiilor şi
Dezvoltarea activităţii descoperirilor descoperirilor
inovaţionale - Liberalizarea condiţiilor de - Înăsprirea condiţiilor de
obţinere a granturilor şi obţinere a granturilor şi
comenzilor de stat comenzilor de stat

108
 Conjunctura pieţii - Majorarea ofertei mijloacelor de - Reducerea ofertei mijloacelor
mijloacelor de producţie de producţie
producţie - Reducerea preţurilor mijloacelor - Creşterea preţurilor la
de producţie mijloacele de producţie
- Intensificarea apariţiei
Modificarea - Încetinirea procesului de
producţiei specializate cu care e
potenţialului ramurilor producţie a ramurilor înrudite
posibilă cooperarea
înrudite - Începutul războiului de preţuri
- Lipsa războiului preţurilor
Forţele concurente, - „Plafonul preţurilor” creat de - „Plafonul preţurilor” creat de
care apar ca urmare a mărfurile substituibile, nu mărfurile substituibile reduc
riscului mărfurilor limitează profitul potenţial considerabil profitul potenţial
substituibile - Trecerea la substituiri din cauza - Trecerea la substituiri din
cheltuielilor suplimentare cauza preţului mic
- Bariera pentru lansarea pe piaţă - Bariera pentru lansarea pe
Forţele concurente, a noilor concurenţi este foarte piaţă a noilor concurenţi practic
care apar ca urmare a înalt lipseşte
riscului apariţiei - Firmele care au ocupat piaţa - Firmele ce funcţionează pe
noilor concurenţi exprimă tendinţa spre agresiune piaţă exprimă loialitate faţă de
noii concurenţi
- Potenţialul economic al
- Potenţialul economic al
furnizorilor este înalt din cauza
Forţele concurente, furnizorilor este slab în legătură
ponderii considerabile a
care apar ca urmare a cu ponderea mică a cheltuielilor
cheltuielilor pentru producţia
posibilităţilor pentru producţia lor în totalul
lor în cheltuielile totale ale
3. Parametrii economice si cheltuielilor cumpărătorilor
cumpărătorilor
ramurilor capacităţilor - Furnizorii - subiecţii pieţii cu
- Furnizorii - subiecţii pieţii cu
înrudite şi comerciale a concurenţă monopoliste
concurenţă perfectă
complementare furnizorilor - Creşterea ofertelor de
- Reorientarea ramurilor
conlucrare
înrudite la noile tehnologii
- Creşterea potenţialului - Stagnarea potenţialului
ştiinţifico-tehnic şi economic a ştiinţifico-tehnic şi economic a
Infrastructura ramurilor infrastructurii externe ramurilor infrastructurii externe
productivă - Reducerea preţurilor la - Creşterea preţurilor la
serviciile ramurilor infrastructurii serviciile ramurilor
infrastructurii
- Creşterea potenţialului - Stagnarea potenţialului
ramurilor infrastructurii sociale ramurilor infrastructurii sociale
externe externe
Infrastructura socială
- Reducerea preţurilor la - Creşterea preţurilor la
serviciile ramurilor infrastructurii serviciile ramurilor
sociale externe infrastructurii sociale externe
- Confirmarea posibilităţilor
- Inconvenienţa realizărilor
utilizării realizărilor ramurilor
Utilizarea realizărilor ramurilor înrudite pentru
înrudite în procesul îndeplinirii
obţinute în ramurile obiectivele firmei
obiectivelor firmei
înrudite - Lipsa accesului la realizări din
- Apariţia bazei juridice pentru
cauza costului ridicat
utilizarea realizărilor
- Statutul de concurent a firmei - Statutul de concurent a
4. Parametrii concurente s-a redus considerabil firmelor concurente a crescut
Concurenţa între
mediului de - Numărul firmelor concurente s- considerabil
sistemele existente
concurenţă a redus considerabil - Numărul firmelor concurente
a crescut considerabil

109
 Forţele concurente,
apărute în urma
Volumul de bază al Volumul de bază al
posibilităţilor
cumpărătorilor – subiecţii pieţii cumpărătorilor – subiecţii
economice şi
cu o concurenţă perfectă monopsoniei
capacităţilor
comerciale
- Majorarea ratelor de
- Reducerea ratelor de impozitare
impozitare
- Introducerea scutirilor fiscale la
- Eliminarea scutirilor fiscale la
mărfurile firmei
Politica fiscală mărfurile firmei
- Reducerea numărului de
- Introducerea noilor impozite
impozite fără majorarea ratelor la
- Introducerea scutirilor fiscale
impozitele existente
la substituţi
- Reducerea taxei scontului băncii - Majorarea taxei scontului
centrale băncii centrale
- Modificările favorabile ale - Modificările nefavorabile ale
Politica creditar-
5. Activitatea cursului valutar al monedei cursului valutar al monedei
monetară
organelor de naţionale naţionale
stat - Liberalizarea alocaţiilor - Politica dură de stabilizare
bugetare financiară
- Modificările nefavorabile ale
- Modificările favorabile a taxelor
Politica vamală taxelor vamale la export şi
vamale la export si import
import
- Legislaţia civilă şi comercială - Legislaţie civilă şi comercială
stabilă instabilă
Legislaţia
-Introducerea procedurii de -Introducerea procedurii de
înregistrare autorizare
Politica preţurilor şi - Introducerea preţurilor libere la - Introducerea controlului
veniturilor mărfuri şi servicii asupra preţurilor

110
 ANEXA 2. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A.
pentru elaborarea planului redresării financiare.

Caracterizarea generală a întreprinderii

S.C. „Regia Autonomă Judeţeană de Apă Constanţa” S.A. este societatea care
asigură în prezent distribuţia apei in 9 oraşe si 44 localităţi răspândite pe teritoriul judeţului
Constanţa.
Alimentarea cu apa se realizează fie prin sistemul interconectat “Litoral”, pentru
localităţile cuprinse intre Năvodari si Vama Veche, fie prin sisteme locale.
Instalaţiile in funcţiune au următoarele caracteristici:
- 37 surse de adâncime , totalizând un număr de 316 puţuri şi foraje, cu o capacitate
totala instalata de 9.259 l/s
- 1 sursa de suprafaţă din canalul Poarta Alba – Midia Năvodari, cu o capacitate totală
instalata de 4.514 l/s
- lungimea reţelei este de 1847.6 km, din care 650.7 km reţea de aducţiune şi 1196.9
km reţea de distribuţie
- 101 de rezervoare cu un volum total înmagazinat de 252.560 mc
- 43 staţii pompare, cu o capacitate totala de 126.425 mc/h
- 1 staţie de tratare a apei, cu o capacitate de tratare a apei de 3.75 mc/s
Colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate menajere şi industriale preepurate se
face prin 9 sisteme de canalizare, cuprinzând tot atâtea staţii de epurare. Aceasta activitate se
desfăşoară în 17 oraşe si comune, majoritatea fiind localităţile litoralului.
Instalaţiile în funcţiune au următoarele capacităţi:
- 9 staţii de epurare cu o capacitate maximă de 16.931 mc/h
- 53 staţii de pompare a apelor uzate, însumând o capacitate de pompare de 62.580 mc/h
- lungimea reţelei de canalizare însumează 1088.5 km
Prin colectarea, transportarea si epurarea apelor uzate RAJA reduce considerabil riscul de
poluare a mediului şi în principal reduce poluarea Marii Negre. Scopul final este de a se atinge
parametrii de mediu în conformitate cu standardele U.E.
In prezent Consiliul Judeţean Constanta a finalizat procedurile de privatizare a regiei şi a
fost încheiat contractul prin care BERD a participat la privatizarea cu suma de 600.000 Euro (sub
forma de finanţare nerambursabilă), iar C.J.C. a cofinanţat proiectul de pregătire a privatizării
regiei cu 400.000 Euro.

111
 În contextul economic actual, marcat de creşterea importanţei calităţii ca factor hotărâtor
al competitivităţii companiilor, SC RAJA SA s-a preocupat să utilizeze tehnici şi instrumente
care să faciliteze îmbunătăţirea continuă a performanţelor, astfel încât să fie satisfăcute integral
cerinţele clienţilor în condiţii de profitabilitate.
Ca urmare s-a implementat sistemul de mediu şi securitatea şi sănătatea în muncă
conform standardelor ISO 14001:2004 si OHSAS 18001:1999, in octombrie 2005, obţinându-se
certificarea sistemului integrat calitate-mediu-ssm.
Societatea umană evoluează şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii a adoptat conceptul de
apă sigură, recomandând aplicarea principiilor HACCP în producerea apei potabile, apa fiind
esenţială pentru susţinerea vieţii. De aceea, cu ocazia recertificării sistemului integrat calitate-
mediu-ssm (decembrie 2007) şi a tranziţiei sistemului la cerinţele variantei OHSAS 18001:2007,
S.C. RAJA S.A. Constanţa a luat decizia aplicării sistemului de management al siguranţei
alimentului.
Urmare auditului de certificare, în luna decembrie 2008, S.C. RAJA S.A. Constanta a
obţinut certificarea sistemului de management al siguranţei alimentului în conformitate cu
cerinţele standardului ISO 22000:2005.
Aderarea la Uniunea Europeana a impus condiţii privind protecţia mediului cu
respectarea Directivelor Uniunii Europene.
Astfel, Ordonanţa nr. 18 din 26 iulie pentru ratificarea Memorandumului de Finanţare
convenit între Guvernul României şi Comisia Europeană privind asistenţa financiară
nerambursabilă acordată prin Programul ISPA (Instrument Structural pentru Politici de pre-
aderare) pentru măsura „Reabilitarea reţelei de canalizare şi a facilităţilor de epurare a apelor
uzate în Constanţa, România”, prevede că tratarea eficientă a apelor uzate reprezintă o măsură
prioritară în cadrul Planului Naţional de Acţiune pentru Protecţia Mediului, în care au fost
definite măsurile importante pe care România trebuie să le întreprindă în procesul de adoptare a
“aquisului comunitar.”
Măsura a contribuit în mod direct la implementarea următoarelor directive ale Uniunii
Europene:
- Directiva C.E.E. nr. 91/271 privind apele uzate urbane;
- Directiva C.E.E. nr. 76/190 privind apele turistice (pentru îmbăiere);
- Directiva C.E.E. nr. 86/278 privind protecţia mediului, în special a solului, în cazul
utilizării nămolurilor rezultate în procesul de tratare a apelor uzate în agricultura;
- Directiva C.E.E. nr. 80/68 privind apele subterane.

112
Accesibilitatea serviciilor
Situaţia în ţară
Din totalul de cca. 22.4 mil. locuitori in România beneficiază de apa potabila din reţeaua
publica 14.7 mil. persoane (65%) din care 11.3 mil. in mediul urban (92%) si 3.4 mil. in mediul
rural (33%).

Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apa potabila a populaţiei la

nivel naţional este net defavorabil mediului rural.
Ca şi în cazul alimentării cu apa potabilă, populaţia care beneficiază de serviciul de
canalizare publică este mult mai mare în mediul urban decât în cel rural 10.3 mil. (86%)
respectiv 1.15 mil. (11.2%).
Corelând cele două echipări hidroedilitare se poate grupa populaţia ţării în trei mari
categorii:
- populaţia care beneficiază de ambele servicii-51%
- populaţia care beneficiază numai de alimentare cu apă dar nu şi de canalizare - 14 %
Populaţia care nu beneficiază nici de alimentare cu apa si nici de canalizare - 35 %

Tabel A.2.1. Situaţia in cadrul RAJA Constanta

Indicator U.M.
Populaţia deservită Nr. persoane 588.200
Grad de deservire a populaţiei %
- apa % 96,6
- canalizare % 68,7
Total abonaţi, Nr. abonaţi 59.650
Din care
- abonaţi particulari 54.000
- asociaţii 1.150
- agenţi economici 4.500
Grad de contorizare , % 73
Din care:
- la abonaţi particulari % 62
- la asociaţii de locatari % 88
- la agenţi economici % 72

Analiza situaţiei financiare a întreprinderii.

Analiza s-a înfăptuit pe baza rezultatelor a 2 ani de activitate a uzinei (01.07.07 –
01.07.09). Analiza situaţiei financiare a Uzinei la 01.07.09 şi structura patrimoniului e arătată în
tabelul 1.
Conform datelor analizei se pot desprinde următoarele concluzii:

113
 - În componenţa fondurilor principale, 2/3 se referă la clădiri şi construcţii, mijloacele
fixe active reprezintă 29%.
- Partea activă a fondurilor de bază are o uzură de circa 65.5%, cea pasivă circa 32.5%.
Gradul de uzură a fondurilor continuă să crească din cauza folosirii sumelor amortizării nu în
sens direct.
- Modificările în structura activelor curente sunt legate, în principal, de majorarea cotei
de datorii, rezervelor de producţie şi cheltuielile, ceea ce reprezintă urmările crizei neachitării şi
depăşirea operaţiilor cu achitări reciproce între întreprinderi sau populaţia deservită. În
conformitate cu posturile indicate, creşte partea activelor circulante în general, cu toate că
dotarea reală cu resurse material-tehnice nu s-a îmbunătăţit.

Tabelul A.2.2. Analiza situaţiei financiare a S.C. RAJA S.A. la 01.07.09.

Structura patrimoniului
Active La 01.07.09. La 01.07.07
Mln. lei % Mln. lei %
Mijloace fixe si active nemateriale 1773,5 76,3 1700,5 70
Construcţii nefinisate 281,2 12,1 287,8 11,85
Investiţii pe termen lung 26,37 1,1 35,7 1,47
Alte active extracirculante 0,53 0 0,53 0
Total active extracirculante 2072,4 89,2 2024,5 83,3
Rezerve de producţie 44,25 1,9 72 2,95
Producţia în curs de execuţie 3,93 0,1 6,79 0,3
Produse finite 14,06 0,6 13,79 0,6
TVA la procurări 6,74 0,3 9,09 0,4
Datorii faţă de materia procurată 104,31 4,5 162,64 6,7
Mijloace băneşti 0,43 0 0,26 0
Total active circulante 174,56 7,5 265,8 10,9
Consumuri 76 3,35 139,36 5,7
Pasive
Capital propriu 2123,6 90,8 2123,6 87,5
Credite bancare 5,32 0,2 5,54 0,2
Datorii faţă de furnizori 84,12 3,9 118,64 4,9
Datorii faţă de personal 11,03 0,5 20,02 0,8
Asigurări sociale 31,14 1,4 61,42 2,5
Bugetul şi fondurile extrabugetare 48,88 2,2 72,93 3
Avansuri primite 15,36 0,7 21,33 0,9
Alţi creditori 9,03 0,4 13,19 0,5
Total pasive 199,4 9,1 302,75 12,5

- Datoriile pentru materia primă procurată constituie 6,7% din balanţa activului.
- Circulaţia activelor curente pentru prima jumătate a anului 2008 a constituit 152 zile
sau 5 luni

114
 - Cheltuielile pentru producere în preţuri curente pentru activitate de apă şi canalizare şi
consumului de energie electrică au crescut, volumul producţiei fabricate în preţuri
comparabile s-a diminuat timp de 1 an aproape cu 15 %.
- Timp de 1 an de 1,81 ori, în preţuri comparabile nu s-au modificat. Cheltuielile
operaţionale (fără amortizare) în preţuri comparabile s-au redus cu 12 %.
- Anul 2007 şi prima jumătate a anului 2008 s-au finalizat cu pierderi bilanţiere
(respectiv 35 şi 37 mln lei). Rentabilitatea a constituit 10% şi 14%.
- În urma neachitărilor, sumele vânzărilor pentru jumătatea anului 2008 a constituit
79.4% din volumul producţiei fabricate. Fluxul mijloacelor băneşti s-a redus timp de 1 an
de la 34,6 % până la 28,9 %, iar în iunie 2008 a constituit doar 15,9%.

Tabelul A.2.3. Rezultatele financiare (pe livrare) mln. Lei

Prima Prima
Indicatori jumătate jumătate
2009 2007
Venit din vânzări (fără TVA) 243,5 125,2
Costul producţiei 240,3 128,2
Cheltuieli comerciale 30,6 -
Profit (pierderi)din vânzări -27,4 -3
Alte venituri operaţionale 20 2,3
Alte cheltuieli operaţionale 39,7 -
Profit (pierderi) din activitatea -47 -0,7
financiară
Alte venituri neoperaţionale 4,1 0,9
Alte cheltuieli neoperaţionale 2,05 10,2
Profit (pierderi) a perioadei de -45 -10
gestiune
Impozit pe profit - 3,75
Mijloace sustrase 26,4 2,1
Profit (pierdere) nerepartizat al -71,4 15,9
perioadei de gestiune

Pasivul bilanţului se caracterizează prin prelevarea mijloacelor proprii. Partea mijloacelor

împrumutate pentru prima jumătate a anului 2009 s-a majorat de la 9, 1 la 12,5%. În componenţa
mijloacelor împrumutate la 1.07.09 rolul principal îi revine datoriilor faţă de furnizori (4,9%),
fondului social (2,5%) şi bugetului şi fondurilor extrabugetare (3,0%).
Soldul negativ pe datoria debitoare şi creditoare reprezintă 140 mln lei şi aproxomativ 2,5
venituri lunare din vânzări. Coeficientul lichidităţii reprezintă 0,88 cu norma 2,0. Din cauza
insuficienţei resurselor financiare, întreprinderea practic şi-a stopat reînnoirea fondurilor fixe.

115
Astfel , pe parcursul primei jumătăţi a anului 2009 din 68,6 mln. lei a fondului de amortizare au
fost cheltuite doar 12,7 mln. lei sau 18,5 % pentru investiţii capitale.
Numărul angajaţilor la 01.07.09 a constituit 2002 persoane. Salariul mediu pentru iunie
2009 a constituit 884,4 lei. Datoriile privind retribuirea muncii la 01.07.09 a constituit 20 mln.
lei sau 2,3 luni. Astfel, situaţia financiară a întreprinderii este una de criză.

Tabelul A.2.4. Analiza recompenselor salariale

2007 2008 2009

1. Total cheltuieli salariale din care: 10.550.845 23.005.476 32.945.956

- pentru timp lucrat 7.365.291 16.087.334 24374860

- sporuri 2.160.493 4.870.608 7.162418

- prime 311.462 338.700 75.700

- alte recompense 713.599 1.708.834 1.332.978

2. Nr. salariati (N.S.) 2044 2012 2002

3. Salariul mediu/om si luna 430,2 952,9 1.371,4

In anul 2008 ponderea cheltuielilor salariale pentru timpul lucrat a fost de 73,98%
Pieţele de desfacere a produselor întreprinderii
Consumatorii de bază ai producţiei sunt:
- Industria 30%;
- Domeniul comercial 23%;
- Populaţia 35%
- Alţi consumatorii din regiunea Dobrogea 8%;
Industria
Volumele de producţie în comparaţie cu anul 2007 a scăzut de 4-5 ori şi continuă să
scadă. Cota de piaţă a întreprinderii pe piaţa României a constituit 8 %.
Cea mai mare scădere a volumelor are loc în alimentarea, transportarea si epurarea apelor
uzate, datorită scăderii furnizării de materiale tehnice necesare producţiei .
Nivelul de echipare cu sisteme centralizate de alimentare cu apa potabila a populaţiei este
învechit, fapt care a dus la reducerea serviciilor către consumator în prima jumătate a anului
2009 cu 15% din nivelul anului 2007, adică scăderea necesităţilor de consum a avut loc mai

116
intens, decât scăderea producerii. Aceasta este legată de scăderea accelerată a producerii
articolelor necesare la alimentarea cu apă a abonaţilor pentru care se utilizează mai mult tehnici
şi materiale de înaltă tehnologie, şi parţial faţă de transportarea şi epurarea apelor uzate ce
utilizează mai mult mijloacele tehnice fixe, a căror reabilitare a avut loc recent.
Situaţia financiară a întreprinderilor producătoare a acestor articole este analogică
întreprinderilor industriei de resort. Achitarea furnizărilor se realizează, în majoritatea cazurilor
prin furnizări reciproce a mărfurilor şi prin compensare reciprocă. Majoritatea întreprinderilor au
o datorie considerabilă faţă de regie.
Piaţa internă de desfacere (în special serviciile către populaţie) are variaţii sezoniere
considerabile. Cele mai mari volume de vânzare de obicei se înregistrează în perioada mai-
octombrie, când are loc un aflux mare de turişti pe litoral, precum şi a creşterii consumului
pentru activităţi agricole.
Cauzele situaţiei de criză a întreprinderii
Din cauza multor dificultăţi în legătură cu asigurarea cu apa şi a serviciilor de canalizare
societatea a reuşit să se orienteze la realizarea producţiei pentru necesităţile populaţiei. Între
aceste cauze se numără:
1. apariţia unor operatori privaţi care nu necesitau capital de pornire mare sau programe de
investiţii ridicate;
2. lipsa unor reglementări foarte clare pentru acest domeniu, fapt care a determinat o
dezvoltare a acestui fenomen intr-o manieră aleatorie si nu ca o politica gândită la nivel
naţional sau local;
3. inexistenţa unei pieţe a serviciilor comunale (concesiuni pentru serviciile de alimentare
cu apa şi canalizare s-au acordat numai în câteva oraşe: Bucureşti, Ploieşti, Timişoara;
4. fenomenele negative apărute in procesul de privatizare prin FPS, ca urmarea faptului ca
întregul patrimoniu aferent unui serviciu dintr-un oraş a fost vândut la licitaţie unei firme
private fără a se negocia un contract cu clauze exprese privind obligaţiile noului
proprietar de a presta serviciul respectiv în anumite condiţii de calitate si preţ;
5. unele dotări specifice serviciilor comunale erau înglobate in patrimoniul unor societăţi
comerciale ce au fost privatizate şi care ulterior a trebuit să fie răscumpărate de către de
noul proprietar.
6. majorarea mică a nivelului preţurilor, însă în raport cu anul 2007, acesta nu depăşeşte
valoare de 10%. Influenţa acestui factor corespunde reducerii rentabilităţii producţiei cu
10%.

117
 Factorii enumeraţi, au dus împreună la micşorarea rentabilităţii la 75% ( în anul de bază,
rentabilitatea a constituit 72,7% ).
Este necesar de asemenea de menţionat că, în perioada caracterizată de ritmuri înalte de
creştere a inflaţiei, RAJA Constanţa se află în rândul monopoliştilor regionali şi era nevoită să
coordoneze preţurile producţiei sale la nivel statal. Din cauza procedurii îndelungate de
coordonare a preţurilor, aceştia permanent rămâneau în urma preţurilor la resursele utilizate, ceia
ce ducea la pierderi suplimentare.
Cauzele interne a înrăutăţirii situaţiei financiare a întreprinderii sunt legate de modificarea
proprietarului şi conducerii întreprinderii.
Totuşi, având în vedere înrăutăţirea bruscă a indicatorilor economici şi financiari în perioada
de criză, RAJA Constanţa a reuşit să păstreze potenţialul productiv şi de cadre, principalele pieţe
de desfacere a producţiei. Producţia şi serviciile către populaţie şi agenţii economici s-a stabilizat
în concordanţă cu cererea de plată, la nivel anual (în ultimii 2 ani), în medie cu 10% mai mult
decât în anii precedenţi.
Volumul serviciilor pe parcursul a 9 luni ai anului 2009 în comparaţie cu aceiaşi perioadă a
anului 2006, a scăzut cu 8%, iar volumul vânzărilor (în dependenţă de achitare) – cu 4,8%.
Cheltuielile de producţie, pe parcursul a 9 luni a anului 2009, au scăzut într-o măsură mai mare
decât volumul serviciilor şi al vânzărilor (cu 10,4%), ceia ce a permis micşorarea sumei
pierderilor bilanţiere de la 53,5 mln. lei până la 28,3 mln. lei. Suma valorii adăugate pe parcursul
a 9 luni a anului 2009, este mai mare decât în aceiaşi perioadă a anului 2006 cu 10 mln. Lei,
respectiv cu 4,5%. Conform totalurilor aşteptate ale anului 2009, această diferenţă trebuie să
crească.
Pe parcursul anului 2008, s-a observat o ameliorare trimestrială a indicatorilor economici,
mai ales a rentabilităţii producţiei: I trimestru -16,8%, II trimestru -2,8%. III trimestru +4,7%,
octombrie-noiembrie +18%.
Începând cu anul 2007, inclusiv prima jumătate anului 2009, la RAJA Constanţa pierderile
bilanţiere doar creşteau, şi doar începând cu a doua jumătate a anului 2009 a reuşit o activitate
fără pierderi. În această perioadă suma pierderilor în bilanţul întreprinderii a atins 632,5 mln. lei,
inclusiv penalităţile calculate pentru datoriile faţă de fondurile extrabugetare în valoare de 235,8
mln. lei. Datoria creditoare la data de 01.07.09 a atins 887,6 mln. lei (inclusiv penalităţile faţă de
fondurile extrabugetare) şi depăşeşte suma datoriilor debitoare cu 480,4 mln. lei. Coeficientul
lichidităţii bilanţului la data de 01.07.09 a constituit 0,71, fără luarea în consideraţie a
penalităţilor – 0,97, ceia ce demonstrează despre lichiditatea nesatisfăcătoare a întreprinderii.
Analiza a arătat următoarele rezultate:

118
 - Soldul negativ a datoriilor debitoare şi creditoare constituie 140 mln. lei sau circa
2,5 luni de venit din vânzări;
- Coeficientul lichidităţii constituie 0,88 faţă de norma de 2,0;
- Din cauză insuficienţei resurselor financiare, întreprinderea practic a încetat
înnoirea mijloacelor fixe;
Din analiza prezentată reiese că putem declara că întreprinderea cercetată se află în
situaţie de criză şi pentru scoaterea ei din criză este necesară atragerea ajutorului extern.

119
ANEXA 3. Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă de transport a energiei
termice” Constanţa pentru elaborarea planului redresării financiare.
1.Caracterizarea generală a întreprinderii
RADET Constanţa a luat fiinţă în anul 1991 în urma reorganizării Unităţii Judeţene de
Gospodărire Comunală. Este organizată ca regie autonomă şi este subordonată Consiliului Local
Municipal care este şi acţionar unic al regiei.
RADET are ca obiect principal de activitate producerea, transportul şi distribuţia energiei
termice în Municipiul Constanţa. Totodată, societatea se ocupă şi de repomparea apei potabile
prin 85 de staţii, activitate de prestări servicii pe care o face principalului furnizor de apă, S.C.
RAJA S.A. Constanţa.
Din cei aproximativ 310.000 de locuitori ai oraşului Constanţa, aproape 270.000 sunt
racordaţi la sistemul de alimentare cu energie termică produsă centralizat.
În prezent în cadrul RADET Constanţa îşi desfăşoară activitatea un număr de 653
salariaţi din care peste 85% activează în zona de exploatare, reparaţii, întreţinere şi producţie.
Organizaţia RADET funcţionează în baza licenţei clasa I acordată de ANRSC prin
ordinul nr. 100 din data de 20.03.2007, pentru serviciul public de alimentare cu energie termică
produsă centralizat în aria administrativ-teritorială a municipiului Constanţa.
Deoarece regia a demonstrat o bună organizare a întregii activităţi a fost certificată
pentru:
- sistemul managementului calităţii conform standard 9001:2001.
- sistemul managementului de mediu conform standard 14001:2005.
- sistemul managementului securităţii şi sănătăţii ocupaţionale al regiei conform standard ohsas
18001:2004.
Totodată, certificarea regiei este şi urmarea susţinerii cu succes a auditului de terţă parte
de către Societatea Română pentru Asigurarea Calităţii Bucureşti. Certificatele sunt valabile şi au
recunoaşterea internaţională a IQNet (Organizaţia Internaţională de Certificare) al cărui partener
este SRAC Bucureşti, iar mentenanţa acestora se realizează prin audituri de supraveghere anuale
efectuate de către societatea menţionată.
Prin obţinerea acestor certificate, RADET Constanţa a îndeplinit cerinţele de aliniere la
acquisul comunitar.
R.A.D.E.T. Constanta asigură producţia si furnizarea energiei termice pentru încălzire si
a apei calde de consum printr-un sistem modernizat de puncte termice si centrale termice.
Structura sistemului de termoficare a municipiului Constanta este constituita din:

120
 - 134 Puncte Termice care sunt alimentate cu agentul termic primar produs de către
C.E.T.
- 26 Centrale Termice care produc energie termica utilizând gaz natural (24) sau
combustibil lichid (2).
Centralele termice care utilizează gazul se împart astfel:
- 4 Centrale termice de cvartal al căror nr. de consumatori poate fi comparat cu al unui
P.T. (punct termic).
- 20 C.T. de bloc, acestea asigurând necesarul de încălzire pentru blocul in care sunt
instalate.
Cele doua centrale care utilizează combustibil lichid sunt construite pentru a deservi cate
un bloc de locuinţe.
Fiecare P.T. sau C.T. de cvartal asigura furnizarea agentului termic printr-o retea proprie
de conducte a cărei lungime totala tinde spre 210 Km de traseu si face legătura între furnizorul
R.A.D.E.T. si consumatorii finali.
Din cei aproximativ 310.000 locuitori ai municipiului Constanta, aproape 270.000 sunt
racordaţi la sistemul de alimentare cu energie termica produsa centralizat.
Pe langa activitatea de baza, respectiv distributia energiei termice, R.A.D.E.T. Constanta
mai desfasoara o serie intreaga de activitati:
- Mentinerea si repararea echipamentului utilizat pentru transportul si distributia energiei
termice;
- Proiectarea si consultanta in domeniul productiei transportului si distributiei energiei
termice;
- Executarea de reparatii si revizii la pompe, motoare electrice, armaturi;
- Repomparea apei potabile cu ajutorul a 85 statii de hidrofor ;
- Service utilaje specifice alimentarii cu energie termica;
- Efectuarea de studii, emiterea de avize si autorizatii pentru lucrari noi si extinderi de
instalatii de producere si distribuire a energiei termice;
- Bransamente si racorduri la sistemul de producere, transport si distributie a energiei
termice;
- Comercializarea de echipament de masurare a energiei termice.
- Executarea de activităţi de arhitectură, inginerie şi servicii de consultanţă tehnică.
- Service utilaje pentru distribuţie şi comanda electricităţii.
- Service aparatură şi instrumente de măsură, verificare şi control.
- Recuperarea deşeurilor şi resturilor metalice reciclabile.

121
 - Captarea tratarea şi distribuţia apei.
- Întreţinere şi repararea pompelor şi compresoarelor.
- Operaţiuni de mecanică generală.
- Activităţi de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii.
- Activităţi de testări şi analize tehnice.
Un studiu recent, efectuat de compania AT Kearney, releva faptul că, în România,
consumatorii plătesc, în medie, cu 18% mai mult pentru energia termică în sistem centralizat
decât în restul statelor europene. Cauzele acestor preţuri mari sunt legate de ineficienţa
companiilor care asigură serviciile respective. Raportat la Produsul Intern Brut, preţul
gigacaloriei in România este de 60 de euro, similar cu cel din Germania, dar trebuie făcută
diferenţa intre PIB-urile celor doua state: 6.334 euro la noi, comparativ cu 30.428 euro in
Germania. Din cauza acestor preturi, autorităţile locale si cele centrale sunt nevoite sa
subvenţioneze o parte din costurile de producere a gigacaloriei. Un alt stat cu un preţ al
gigacaloriei apropiat de cel plătit de consumatorii din România este Finlanda, cu 59 euro pe
gigacalorie. PIB-ul pe locuitor al Finlandei este, însă, de 35.094 euro. De asemenea, în Lituania,
tara cu un PIB pe locuitor de 9.582 euro, preţul gigacaloriei este de 39 euro.
Nici in România nu se poate vorbi de un preţ unitar al gigacaloriei pe tot teritoriul ţării,
întrucât sunt primării care subvenţionează într-o mai mare măsură decât altele acest serviciu.
Potrivit companiei care a realizat studiul, cele mai multe companii care activează în sector
înregistrează pierderi, doar 5 fiind considerate de AT Kearney profitabile, respectiv: Dalkia
Termo Prahova, RADET Constanta, Regia de Termoficare Cluj, Energie Termica Sibiu si
Nuonsib Sibiu. Explicaţiile profitabilităţii scăzute a majorităţii companiilor active în sectorul
energiei termice sunt, potrivit sursei citate, preţurile în creştere ale combustibililor, în special ale
gazelor naturale, mecanismele improprii de ajustare a preţurilor faţă de cursul valutar, investiţiile
insuficiente în reţele de transport si distribuţie a energiei termice şi lipsa măsurilor de
restructurare. Cel mai mare producător de energie termica din România este ELCEN Bucureşti,
care a asigurat, anul trecut, aproximativ 40% din consum (6,662 milioane gigacalorii) si circa
13% din electricitatea produsa in tara (6,759 miliarde kWh). Societatea asigura căldura si apa
calda menajera pentru aproape 600.000 de locuinţe in Bucureşti si circa 80.000 in Constanta.
2. Analiza poziţiei financiare
Bilanţul financiar al întreprinderii se prezintă astfel:

122
 Tabel A.3.1. Bilanţul financiar al întreprinderii

ACTIV ANUL 2007 ANUL 2008 ANUL 2009

Active imobilizate brute 13,121,394 20,798,030 32,946,480
Active circulante de exploatare 12,350,855 21,102,749 31,034,219
Active circulante in afara exploatării 85,460 131,039 125,134
Disponibilităţi 3,609,701 7,609,132 9,547,611
Total activ 29,167,410 49,640,950 73,653,443
Pasiv Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009
Capital permanent 19,029,673 29,598,657 44,025,779
Datorii de exploatare - cu 6,570,280 7,538,919 14,100.491
scadenţa mai mică de 1 an
Datorii de exploatare - cu - - 455,472
scadenţa mai mare de 1 an
Datorii in afara exploatării 3,567,456 12,503,373 15,071,702
Credite de trezorerie - - -
Total pasiv 29,167,410 49,640,950 73,653,443
Credite de Trezorerie - - -
Total pasiv 29,167,410 49,640,950 73,653,443

Tabel A.3.2. Bilanţul funcţional detaliat al întreprinderii

MIJLOACE 2007 2008 2009
Mijloace stabile 13,121,394 20,798,030 32,946,480
Imobilizări necorporale la valoarea 18,302 18,302 18,873
brută
Imobilizări corporale la valoarea brută 12,867,505 20,543,240 32,556,6

Imobilizări financiare la valoarea brută 147,359 136,693 282,182

+ Cheltuieli înregistrate în avans 88,228 99,795 88,771

Active circulante de exploatare 12,350,855 21,102,749 31,034,219

Stocuri la valoarea brută 4,324,997 8,839,786 14,224,080
Creanţe de exploatare 8,025,859 12,262,963 16,810,138
Clienţi 7,905,239 12,070,276 16,570,216
- Clienţi - creditori 537 36,189 4,105
+ Creanţe personal şi asigurări sociale 301 3,268 1,618
+ Taxa pe valoarea adăugată 115,838 215,676 232,582
+ Alte creanţe cu statul 5,017 9,932 9,827
Active circulante în afara exploatării 85,460 131,039 125,134
Impozit pe profit 25,213 - -

Debitori diverşi 60,247 131,039 125,134

Active de trezorerie 3,609,701 7,609,132 9,547,611
Casa şi conturi la bănci 3,609,701 7,609,132 9,547,611
Mijloace - total 29,167,410 49,640,950 73,653,443

123
Resurse
Resurse durabile 19,029,673 29,598,657 44,025,779
Capitaluri proprii 17,110,050 25,099,719 37,726,003
+ Provizioane pentru riscuri 514 23,114 11,036
+ Venituri în avans 406,386 1,915,805 955,838
+ Amortizări şi provizioane - total 1512 723 2 560 019 5,332,901
Pasive de exploatare 6,570,280 7,538,919 14,555,962
Furnizori 3,418,368 3,100,394 5,490,928
- Furnizori - debitori 29,439 13,881 22,064
+ Datorii cu personalul şi asig. soc. 1,900,608 3,127,799 7,953,796
+ Alte datorii faţă de stat şi inst. publ. 1,280,744 1,449,535 1,331,876
Pasive în afara exploatării 3,567,456 12,503,373 15,071,702
Decontări cu asociaţii 1,802,952 7,102,545 13,198,463
+ Creditori diverşi 1,764,505 1,526,678 64,084
+ Imipozit pe profit - 3,874,151 1,809,155
Pasive de trezorerie - - -

Resurse - total 29,167,410 49,640,950 73,653,443

Tabel A.3.3. Contul de profit şi pierderi

DENUMIREA INDICATORILOR 2007 2008 2009
Cifra de afaceri 55,717,750 100,427,697 165,196,340
Producţia vândută 54,326,602 98,424,777 159,785,760
Venituri din vânzarea mărfurilor 1,391,148 2,002,920 5,410,580
Variaţia stocurilor - Sold C 3,362,009 7,101,326 12,577,145
Sold D 1,401,013 1,925,700 5,797,041
Producţia imobilizată 3,747 - -
Alte venituri din exploatare 263,379 321,879 2,140,589
Venituri din exploatare - total 57,945,872 105,925,202 174,117,033
Cheltuieli cu materii prime şi 8,386,553 13,436,001 22,912,021
materialele consumabile
Alte cheltuieli materiale 129,183 307,921 763,576
Alte cheltuieli din afară (cu energie şi 1,080,091 1,526,807 2,029,646
Cheltuieli privind mărfurile 1,144,710 1,787,950 4,585,145
Cheltuieli cu personalul 31,986,915 56,887,477 90,839,014
- Salarii 24,711,676 42,917,933 64,426,501
- Cheltuieli cu asigurările şi protecţia 7,275,239 13,969,544 26,412,514
Amortizări şi provizioane pentru 604,409 805,954 2,852,864
deprecierea imobilizărilor
- Cheltuieli 719,589 805,954 2,852,864
- Venituri 115,180 - -
Alte cheltuieli de exploatare 4,837,758 8,922,579 12,335,708
- Cheltuieli privind prestaţiile externe 2,415,513 4,958,582 6,694,222
- Cheltuieli cu alte impozite, 417,178 624,527 2,626,229
taxe şi vărsăminte asimilate
- Cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi 2,005,067 3,339,469 3,015,257
activele cedate
Cheltuieli de exploatare - total 48,169,619 83,674,687 136,317,975

124
 Rezultat din exploatare 9,776,252 22,250,515 37,799,058
Venituri din interese de participare 47,081 63,292 105,467
Venituri din dobânzi 110,514 213,619 150,057
Alte venituri financiare 4,512,081 3,474,809 2,913,449
venituri financiare — total 4,669,676 3,751,719 3,168,972
Ajustarea valorii imobilizărilor -34,368 22,601 -12,078
- Cheltuieli 56,174 23,114 11,036
- Venituri 90,542 514 23,114
Cheltuieli privind dobânzile 19,099 - -
Alte cheltuieli financiare 1,523,689 890,564 692,286
Cheltuieli financiare - total 1,680,314 913,165 680,208
Rezultat financiar 2,989,362 2,838,554 2,488,764
Rezultat curent 12,765,614 25,089,070 40,287,822
Venituri extraordinare - - -
Cheltuieli extraordinare - - -
Rezultat extraordinar - - -
Venituri totale 62,615,548 109,676,921 177,286,006
Cheltuieli totale 49,849,933 84,587,852 136,998,183
Rezultatul brut 12,765,614 25,089,070 40,287,822
Impozitul pe profit 4,697,817 9,729,071 12,245,968
Rezultatul net 8,067,738 15,359,999 28,041,855 |

În urma analizei bilanţului de lichiditate, au fost calculate rata lichidităţii generale, rata
lichidităţii reduse şi rata lichidităţii imediate. (Tabelul A.3.4.)

Tabel A.3.4. Bilanţ de lichiditate

2007 2008 2009 Dinamica indicatorilor
Absolut Relativ
Nr. Denumire Mod de calcul Valori 2008- 2009- 2007- 2009-
indicator obţinute 2007 2008 2008 2008

1 Rata Resurse 1.22 1.05 1.06 -0.17 0.01 -13.58 1.04%

lichidităţii durabile (CPM) %
generale - Activ
imobilizat brut
2 Rata (Active 1.16 1.00 0.91 -0.16 -0.09 -13.68 -9.04%
lichidităţii circulante- %
reduse Stocuri)/Datorii
pe termen scurt
(DTS)
3 Rata Disponibilităţi / 0.36 0.38 0.32 0.02 -0.06 6.62 -15.12%
lichidităţii Datorii pe %
imediate termen scurt

Rata lichidităţii generale

125
 ACirc
Rlg= ; (3.1.)
DTS

Aceasta reflectă posibilitatea activelor circulante de a fi transformate în timp scurt în

lichidităţi. Valoarea supraunitară ne arată că pe termen scurt întreprinderea îşi poate onora
datoriile. Valoarea subunitară nu prezintă un aspect negativ în cazul în care gradul de lichiditate
al activelor circulante este mai mare decât gradul de exigibilitate al datoriilor pe termen scurt.
Rata lichidităţii generale pentru 2007 şi 2009 înregistrează valori supraunitare
reprezentând o situaţie favorabilă pentru întreprindere.
Valoarea ratei este mai mică decât 1 pentru anul 2008. Acest rezultat este nefavorabil
pentru întreprindere deoarece, dacă aceasta ar fi nevoită să îşi achite datoriile pe termen scurt, nu
ar avea destule active circulante pentru a-şi putea achita aceste datorii.
Rata lichidităţii reduse
ACirc − Stocuri
Rlr= (3.2.)
DTS
O rată cuprinsă între 0,5 şi 1 reprezintă o situaţie favorabilă din punct de vedere al
solvabilităţii reduse, ea trebuie să tindă către o mărime unitară.
Rata lichidităţii reduse pentru anul 2007 a înregistrat o valoare de 111,1% ceea ce
reprezintă o situaţie favorabilă pentru întreprindere din punct de vedere al solvabilităţii sale. În
anul 2008 valoarea a scăzut ajungând până la 91,1%. Totuşi în anul 2009 situaţia pare că se
înrăutăţeşte semnificativ, valoarea ratei scăzând până la 88,0%. În general este o situaţie
nefavorabilă.
Rata lichidităţii imediate
DPB
Rli= (3.3.)
DTS
Şi această rată trebuie să tindă către o mărime unitară astfel încât dacă o întreprindere este
obligată să-şi achite datoriile pe termen scurt ea să dispună de lichidităţi să le acopere.
Rezultatul acestei rate ne arată că întreprinderea se află într-o situaţie nefavorabilă putând
să-şi plătească în anul 2009 datoriile pe termen scurt doar în proporţie de 31,44%, în 2008 de
34,34% şi în 2007 de 34,14%, reprezentând un risc de lichiditate imediată.
3. Cauzele situaţiei de criză a întreprinderii
Cauzele de bază ale situaţiei de criză ale întreprinderi în anul 2008, urmată de începutul
unei redresări în anul 2009, constau în următoarele:

126
 - Reduceri accelerate ale investiţiilor în economia naţională şi micşorarea producţiei
articolelor din domeniul producţiei transportului şi distribuţiei energiei termice;
- În România, consumatorii plătesc, în medie, cu 18% mai mult pentru energia termică în
sistem centralizat decât în restul statelor europene. Cauzele acestor preţuri mari sunt legate
de ineficienţa companiilor care asigură serviciile respective. Raportat la Produsul Intern
Brut, preţul gigacaloriei in România este de 60 de euro.
- Eficienţă energetică scăzută la utilizatorii finali, datorită învechirii instalaţiilor de
transportului şi distribuţiei energiei termice ceea ce a dus la majorarea ponderii cheltuielilor
constante în costul producţiei de la 25% până la 45%.
- Creşterea consumului de energie pentru încălzirea blocurilor de locuinţe
- Creşterea efectelor schimbărilor climatice.
- Creşterea dependenţei energetice, prin creşterea consumului de combustibil utilizat la
prepararea agentului termic pentru încălzire.
- Măsurile aplicate pentru controlul retehnologizare, au permis o mică majorare a nivelului
preţurilor, însă în raport cu anul 2007, acesta nu depăşeşte valoare de 12%. Influenţa acestui
factor corespunde reducerii rentabilităţii producţiei cu 12%.
Factorii enumeraţi, au dus împreună la micşorarea rentabilităţii cu 65% ( în anul de bază,
rentabilitatea a constituit 67,6%).
Este necesar de asemenea de menţionat că, în perioada, caracterizată de ritmuri înalte de
creştere a inflaţiei, Regia se număra în registrul monopoliştilor şi era nevoit să coordoneze
preţurile producţiei sale la nivel statal. Din cauza procedurii îndelungate de coordonare a
preţurilor, aceştia permanent rămâneau în urma preţurilor la resursele utilizate, ceia ce ducea la
pierderi suplimentare.
Cauzele interne a înrăutăţirii situaţiei financiare a întreprinderii sunt legate de modificarea
structurii acţionariatului şi conducerii întreprinderii.
Totuşi, în vedere înrăutăţirea bruscă a indicatorilor economici şi financiari în perioada de
criză, Regia a reuşit să păstreze potenţialul productiv şi de cadre, principalele pieţe de desfacere
a producţiei, precum şi o reînoire a sistemului de distribuţie şi transport a energiei termice,
producţia s-a stabilizat în concordanţă cu cererea capabilă de plată la nivelul ultimilor 2 ani în
medie cu 10% mai mult.
Cheltuielile de fabricaţie, pe parcursul anului 2009, au scăzut într-o măsură mai mare decât
volumul producţiei-marfă şi a vânzărilor (cu 8,1%), ceia ce a permis micşorarea sumei
pierderilor bilanţiere de la 40,28 mln. lei până la 28,04 mln. lei. Suma valorii adăugate pe

127
parcursul anului 2009, este mai mare decât în aceeaşi perioadă a anului 2007 cu 8 mln. lei sau cu
3,9%. Conform totalurilor aşteptate ale anului 2010, această diferenţă trebuie să crească.
Ratele de rentabilitate :
Rentabilitate economică
DPB
R1= EBE x 100 / Activ net (3.4.)
DTS
R2 = Rezultat de exploatare x 100 / Activ net (3.5.)

Tabel A.3.5. Rentabilitatea economică

Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009
Actv net (capitaluri proprii) 17,110,050 25,099,719 37,726,003

R1 R2
Anul 2007 70,8 Anul 2007 57,14
Anul 2008 103,9 Anul 2008 88,65
Anul 2009 110,1 Anul 2009 100,19

Rentabilitate financiară
Rf = Rezultatul net x 100 / capitaluri proprii
Tabel A.3.6. Rentabilitatea financiară
Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009
Rezultatul net 8,067,738 15,359,999 28,041,855
Capitaluri proprii – total 17,110050 25,099,719 37,726,719
Rentabilitate financiară 47,15 61,20 74,33

Pentru anul 2007 rata rentabilităţii economice a înregistrat valori puţin mai mici decât
rata medie a dobânzii pe piaţă şi de asemenea este inferioară ratei inflaţiei. În anul 2008 situaţia
s-a înrăutăţit, rata excedentului brut de exploatare remunerând capitalurile investite în proporţie
de doar 0,9%, această valoare fiind mult mai mică decât rata medie a dobânzii de pe piaţă. Iar în
anul 2009 rata excedentului de exploatare a ajuns să înregistreze valori negative. Acest fapt
identifică un trend descendent al activităţii de exploatare.
Rata rentabilităţii economice a înregistrate în anul 2007 are o valoare pozitivă de 1,3%. În
anul următor, această rata s-a înrăutăţit cu 9,2 procente, ajungând deci la o valoare negativă, iar

128
în anul 2009, această scădere a continuat, însă mult mai drastică, şi anume cu 39,3%. Deci nu se
poate vorbi de eficienţa capitalului economic alocat activităţii productive pentru RADET
Constanţa.
Tabel A.3.7. Ratele de rentabilitate
2007 2008 2009 Dinamica indicatorilor
Absolut Relativ
Nr. Denumire Mod de Valori 2008- 2009- 2007- 2009-
indicator calcul obţinute 2007 2008 2008 2008

1 Rata de EBE / Activ 0.71 1.04 1.10 0.33 0.66 47% 6%

rentabilitate net
economică
brută

2 Rata de Rezultat de 0.57 0.89 1.00 0.32 0.12 55% 13%

Rentabilitate exploatare /
economică Activ net
netă

3 Rata de Rezultat net / 0.05 0.06 0.07 0.01 0.01 30% 21%
rentabilitate capitaluri
financiară proprii

Regia, este rentabilă din punct de vedere financiar doar în anul 2007, când valoarea
acestei rate a înregistrat o valoare de 0,59%, valoare care este extrem de redusă. În anul 2008
déjà nu se mai poate vorbi de rentabilitate, deoarece rata a ânregistrat valori negative. Datorită
pierderii foarte mari, şi în anul 2009, valoarea ratei este una negativă, ajungând la un procent de -
98%.
Analiza a arătat următoarele rezultate:
- Soldul negativ a datoriilor debitoare şi creditoare constituie 125 mln. lei sau circa
2,5 luni de venit din vânzări;
- Coeficientul lichidităţii constituie 0,92 faţă de norma de 2,0;
- Din cauză insuficenţei resurselor financiare, întreprinderea practic a încetat înnoirea
mijloacelor fixe;
- Au fost făcute erori în politica activităţii economice, datorită neconcordanţei dintre
preţul gigacaloriei, subveţiile acordate de stat şi preţurile efective către
consumatori.
Din concluziile enunţate mai sus, rezultă că putem declara că întreprinderea cercetată se
află în situaţie de criză şi pentru scoaterea ei din criză este necesară atragerea ajutorului extern.

129
 Analiza situaţiei la S.C. „Regia Autonomă de Transport în comun Constanţa” S.A. pentru
elaborarea planului redresării financiare

Venituri din transport

Publicitate

Colaboratori agenti
economici
Alte surse

Subvenţii investiţii

Venituri financiare

Cheltuieli
salariale
Cheltuieli
materiale
Reparaţii terţi

Comisioane

Impozite şi taxe

Amortizare

Alte cheltuieli

Cheltuieli
financiare

80000000
70000000
60000000
50000000
Venituri totale
40000000
Cheltuieli totale
30000000
20000000
10000000
0
2007 2008 2009

130
DENUMIRE Anul 2009 Anul 2008 Anul 2007
SUMA % (%) SUMA % (%) SUMA % (%)
(MII LEI) (MII LEI) (MII LEI)
I. Venituri totale, din 71.873.361 60.665.642 53.797.354
care:
A.Venituri 70 859.902 100 60.210.491 100 52.806.964 100
exploatare, din care:
A1. Venituri din 52.405.303 73,96 (100) 43.458.058 72,18 (100) 38.910.283 73,68 (100)
transport
- bilete 20.665.764 39,43 20.312.682 46,74 20,177.603 (51,87)
- abonamente 8.134.052 15,52 9.285.116 21,37 9.431.129 (24,24)
- amenzi controlori 404.117 0,77 418.529 0,96 445.719 (1,13)
- Leg.189/2000 5.279.007 10.07 4.760.493 10,95 4,104.644 (10,55)
- handicapaţi 4.133.659 7,89 2.517.602 5,79 1,016.095 (2,61)
- abonamente sociale 11.764.001 22,45 5.833.746 13,42 3.619.169 (9,30)
- dezafectare 2.024.703 3,87 329.890 0,77 115.923 (0,3)
A2. Publicitate 842.708 1,19 707.805 1,17 551.940 1,04
A3. Colaboratori 1.274.711 1,8 916.225 1,52 428.990 0,81
agenţi economici
A4. Alte surse 2.403.983 3,39 (100) 2.077.701 3,45 (100) 2.839.577 5,38 (100)
- confecţii, 275.061 11,44 614.148 '29,56 519.807 (18,30)
reconditionari
- service terţi 185.751 7,73 105.341 5,07 636.896 (22,43)
- mărfuri - - - - - - 331.111 - (11.67)
- fier vechi, vânzări 1.943.171 80,83 1.358.212 65,37 1.351.763 (47,60)
active, reluare
provizioane
A5 Subvenţii 13.933.197 19,66 13.050.702 21,68 10.076.174
investiţii
B. Venituri financiare 1.013.459 455.151 990.390 19,09
(dobânzi)
II. Cheltuieli totale, 76.081.199 59.710.341 56.263.106
din care:
A. Cheltuieli 67.278.771 100 54.392.953 100 51.956.524
exploatare, din care:
A1 - cheltuieli 23.453.603 34,86 20.093.568 36,94 18.301.561 100
salariale
A2 - cheltuieli 23.279.797 34,6 (100) 18.303.242 33,66 (100) 18.070.339 35,22 (100)
materiale
- combustibil 12.307.350 52,87 8.390.116 50,75 8.326.146 34,78 (46,07)
- energie electrica 2.668.906 11,46 2.565.478 15,52 2.839.586 (15,71)
- energie termica 174.429 0,75 373.180 2,25 528.516 (2,92)
- piese si materiale 5.647.023 24,26 4.697.722 17,71 4.092.915 (22,64)
- anvelope 433.075 1,86 286.083 1,73 325.578 (1,80)
- tichete masa 1.812.100 7,78 1.769.452 10,70 1.725.765 (9,55)
-alte 236.914 1,02 221.211 1,34 309.067 (1,71)
A3 - reparaţii terţi 275.485 0.41 351.889 0,65 1.734.656
A4 - comisioane 9.096.559 13,52 6.502.440 11,95 5.863.462 3,34
alte servicii
A5 - impozite si 242.921 0,36 208.583 0,38 206.544 11,29
taxe
A6 - amortizare 9.998.150 14,86 7.707.595 14,17 6.607.986 0.4
A7 - alte 932,256 1,39 1.225.636 2,25 1.171.978 12,72
B. Cheltuieli 8.802.428 5.317.388 4,306.581 2,25
financiare (dobânzi)
III. Profit brut -4.207.838 955.301 2.465.752
(pierdere)
IV. Impozit profit
V. Profit net -4.207.838 955.301 2.465.752
(pierdere)
131
ANEXA 4. Calculul indicatorilor financiari la efectuarea monitoringului finanţelor
întreprinderii

(4.1)

(4.2)

(4.3)

(4.4)

(4.5)

(4.6)

(4.7)

(4.8)

(4.9)

(4.10)

(4.11)

(4.12)

132
 (4.13)

(4.14)

(4.15)

(4.16)

datorii curente
Kn= (4.17)
rezerve

(4.18)

(4.19)

(4.20)

(4.21)

(4.22)

(4.23)

(4.24)

133
 DECLARAŢIE PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

Subsemnatul, declar pe proprie răspundere personală că materialele prezentate în teza de

doctorat sunt rezultatul propriilor cercetări şi realizări ştiinţifice. Conştientizez că, în caz contrar,
urmează să suport consecinţele în conformitate cu legislaţia în vigoare.

Mocanu Nelu

Semnătura

Data

134
 CURRICULUM VITAE
Date personale
Nume / Prenume MOCANU NELU
Data şi locul naşterii 13.06.1955, Comuna Corbu, judeţul Constanţa, România
Studii
Perioada
Calificarea / diploma obţinută
Domenii principale studiate /
competenţe dobândite
Numele şi tipul instituţiei de
învăţământ / furnizorul de formare
Perioada
Calificarea / diploma obţinută
Domenii principale studiate/
competenţe dobândite
Numele şi tipul instituţiei de
învăţământ / furnizorul de formare
Perioada
Calificarea / diploma obţinută
Domenii principale studiate /
competenţe dobândite
Numele şi tipul instituţiei de
învăţământ / furnizorul de formare
Perioada
Calificarea/diploma obţinută
Domenii principale studiate/
din 2007
doctorand
economie şi management (în ramură)
Universitatea Liberă Internaţională din Moldova
2009
Program de studii psihopedagogice
Ştiinţe economice
Universitatea „Ovidius” Constanţa Departamentul
pentru pregătirea personalului didactic
2005 - 2006
Masterat; media anilor de studiu 7,96;
media examenului de disertaţie 9,80
„Administraţie şi guvernare”
Universitatea „Ovidius” Constanţa
2001 -2005
Economist; media examenului de licenţă 8,50
Managementul afacerilor
135
competenţe dobândite
Numele şi tipul instituţiei de
învăţământ / furnizorul de formare
Perioada
Calificarea / diploma obţinută
Domenii principale studiate/
competenţe dobândite
Numele şi tipul instituţiei de
învăţământ / furnizorul de formare
Activitate profesională
Perioada
Funcţia sau postul ocupat
Principalele activităţi şi responsabilităţi
Numele şi adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorului de
activitate
Perioada
Funcţia sau postul ocupat
Principalele activităţi şi responsabilităţi
Numele şi adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorului de
activitate
Perioada
Funcţia sau postul ocupat
Universitatea „Gaudeamus” Constanta, Facultatea de
management, specializarea managementul afacerilor,
profil economic, cu durata de 4 ani (forma de
învăţământ - zi)
1974 - 1977
- ofiţer activ
Adeverinţele de echivalare a studiilor nr.
686/22.04.2000 (eliberată de M.Ap.N) si nr.
334924/08.03.2001(eliberată de Ministerul Muncii si
Solidarităţii Sociale) pentru care indicatoarele de
studii si vechime prevăd studii superioare cu durata
de 3 ani, în specialităţile: tehnologia construcţiilor de
maşini, topografie şi cadastru funciar.
- domenii specifice M.Ap.N. (artilerie şi rachete)
- domenii echivalate: tehnologia construcţiilor de
maşini, topografie şi cadastru funciar
Şcoala militară de ofiţeri activi de artilerie şi rachete
„Ioan Vodă” Sibiu
2009 – prezent
- lector universitar {231004)
- sef catedră economie
Cursuri: Istoria economiei naţionale, Doctrine
economice, Microeconomie, Macroeconomie,
Economia şi gestiunea întreprinderii.
Universitatea „Tomis” Constanţa, str. Petru Vulcan
nr. 100
Unitate de învăţământ superior
2001 - 2009
- Referent de specialitate - Direcţia patrimoniu
- Inspector principal I - Direcţia patrimoniu
- Evidenţa domeniului public şi privat al
municipiului Constanţa;
- Elaborare proiecte de hotărâri ale consiliului local;
- Reglementarea situaţiei juridice a imobilelor;
- Evaluare terenuri aflate în patrimoniul municipiului
Constanţa.
Primăria Municipiului Constanţa
Administraţie publică
1977 – 2001
Ofiţer activ în unităţi ale Ministerului Apărării
Naţionale
136
Principalele activităţi şi responsabilităţi
Numele şi adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorului de
activitate
Domeniile de activitate ştiinţifică
- funcţii de comandă şi stat major: 1977-1994;
- şef de stat major unitate de artilerie: 1994-2000;
- comandant unitate de art. si rachete: 2000-2001;
Unităţi ale Ministerului Apărării Naţionale
Activităţi specifice Ministerului Apărării Naţionale

Perioada 2009 – în prezent

Principalele activităţi şi responsabilităţi Cercetare ştiinţifică în domeniul prognozei şi
strategiei economice
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ Universitatea „Tomis” Constanţa

Participări la foruri ştiinţifice internaţionale

Conferinţe Participarea la Conferinţa internaţională „Edificarea societăţii moderne:

probleme şi soluţii”, Chişinău, 10-11 oct. 2008 cu lucrarea „Evaluarea şi
etapizarea apariţiei fenomenului crizei în cadrul organizaţiilor”
Participarea la Conferinţa internaţională „The economy in crisis
conditions”, Constanţa 23-25 oct. 2009 „TOMIS UNIVERSITY” cu
lucrările:
- „Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea
anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice”
- „Monitorizarea situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii
anticriză;
The conference will be held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach
Resort in Kailua-Kona, Hawaii, în cadrul căreia a fost prezentată lucrarea
(reference HI 11040904)
- „Crisis Management in the Public Administration”.

Lucrări ştiinţifice publicate

Lucrări didactice Istoria economică a României. ISBN 978-606-8035-14-7; 2009

Micro şi macroeconomie – concepte fundamentale şi aplicaţii. ISBN 978-
606-8035-13-0; 2009;

Articole Întreprinderile din sistemul administraţiei publice în situaţii de criză,

Revista „Studii economice”, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008);
Etapele parcurgerii crizei în cadrul firmei, Revista „Studii economice”
ULIM, nr. 3-4 (decembrie 2008);
Probleme economice în managementul administrării publice în condiţiile
crizei sistemice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2008, vol. 7;
Rolul şi locul gestiunii anticriză în sistemul managementului administrării
publice, Analele ULIM, seria economică, Chişinău 2009, vol. 8;
Supply Chain Processes Mapping and Integration info Logistics
Information Systems, Analele Universităţii „Dunărea de jos” Galaţi 2009;
Evoluţia şi esenţa crizelor în domeniul economic al administraţiei publice,
Revista „Studia Universitatis”, seria – ştiinţe exacte şi economice -
Universitatea de Stat din Moldova, Chişinău 2009, nr. 2(22);

137
 Analiza economico-organizaţională a strategiilor aplicate în gestiunea
anticriză la întreprinderile din cadrul administraţiei publice, Revista
„TOMIS” The economy in crisis conditions”, , Constanţa 2009;
Monitoringul situaţiei întreprinderii ca element al sistemului gestiunii
anticriză, Revista „TOMIS” The economy in crisis conditions”, Constanţa
2009;
Evaluarea şi etapizarea apariţiei fenomenului crizei în cadrul organizaţiilor,
Conferinţa ştiinţifică internaţională „Edificarea societăţii moderne:
probleme şi soluţii”, Academia de ştiinţe a Moldovei, Chişinău, 2009;
Crisis Management in the Public Administration, The conference will be
held January 3-6, 2010 at the Keauhou Beach Resort in Kailua-Kona,
Hawaii (ISSN 1931 - 0285; ISSN 1941 - 9589);
Instrumentele realizării strategiei întreprinderii în elaborarea concepţiei
proiectului de gestiune anticriză, Revista Info resurse umane, ISSN 2066 -
9291, Constanţa, 2010;

Limbi străine cunoscute

Nivel european (*)
Autoevaluare
Comprehesiune Vorbit Scris
Abilităţi de ascultare Abilităţi de citire interacţiune exprimare
Franceză
B2 Utilizator B2 Utilizator B2 Utilizator B2 Utilizator B1 Utilizator
independent independent independent independent independent
Engleză
B1 Utilizator B1 Utilizator B1 Utilizator B1 Utilizator B1 Utilizator
independent independent independent independent independent
(*) Cadrul european de referinţă pentru limbi

Date de contact

Adresa Str. Curcubeului Nr. 11, Bl. FD 6, sc. A, Etaj 1, Ap. 5, Constanţa
Telefon 0721 372.808; 0341 418.713.
E-mail mocanu_nelu@yahoo.com

138