Sunteți pe pagina 1din 16

c 


      
 

Managementul empiric a aparut odata cu diviziunea muncii si traiul omului în grupuri


organizate. Înainte de a se cristaliza ca stiinta, drumul parcurs de Ämanagement´ a fost de la o
forma embrionara manifestata o data cu constituirea primelor colectivitati umane în comuna
primitiva, pâna la începutul secolului XX când Henry Fayol si Frederich Taylor prin lucrarile
ÄAdministratia industriala si generala´, respectiv ÄPrincipiile managementului stiintific´ au
analizat de o maniera stiintifica, pentru prima data, procesul de management si sistemul de
management, elaborând un set de reguli, principii si metode de conducere stiintifica.

Studiul literaturii de specialitate în domeniul managementului reliefeaza existenta unor


multiple clasif 16516v2119q icari ale scolilor de management, grupate dupa principiile si natura
conceptelor utilizate cu precadere. În opinia specialistilor români, sunt considerate 5 curente sau
scoli principale: clasica (traditionala), sociologica (behaviorista sau comportista), cantitativa,
sistemica si contextuala.

       este reprezentata de F.W. Taylor, considerat fondatorul
stiintei managementului, care în lucrarea sa ÄThe Principles of Scientific Management´ publicata
în anul 1911 arata ca Äsistemul managementului stiintific implica o revolutie completa a starii de
spirit a muncitorilor si în acelasi timp o revolutie a starii de spirit a celor care sunt de partea
conducerii´, identificând urmatoarele u u
 
ale managementului:

* Studiul tuturor cunostintelor traditionale, înregistrarea, clasificarea si transformarea


acestora în legi stiintifice;

* Selectia stiintifica a muncitorilor, perfectionarea calitatii si cunostintelor acestora;

* Punerea în aplicare a studiului muncii de catre muncitori stiintific antrenati;

* Repartizarea aproape egala a muncii executate în întreprindere între muncitori si


manageri;

* Realizarea cooperarii între oameni, în locul individualismului haotic.

Alti reprezentanti de seama ai acestei scoli sunt: H. Fayol, G. Barth, H. Gantt, Frank si
Lillian Gilbreth, E. Filene, H. Koontz, C. O'Donnel.
 nii autori îl considera pe pe Henry Fayol adevaratul Äparinte´ al managementului, un
industrias francez care a scris lucrarea ÄAdministration Industrielle et Générale´, în care a
delimitat functiile managementului si functiunile firmei, a formulat un set de principii ale
managementului si a identificat atributele managerului. În opinia sa, functiile managementului,
functiunile organizatiei si atributele managerilor sunt:

    


 4u


 (a evalua viitorul si a-l pregati),   (a
întreprinde, a dota o întreprindere cu materiale, utilaje, capital si resurse umane pentru a putea
functiona    (Äa trage cele mai mari foloase de la cei care formeaza unitatea în
interesul întreprinderii´),   (a realiza armonia între toate componentele întreprinderii,
pentru a-i facilita functionarea si succesul) si    ( a verifica daca totul se petrece conform
programului adoptat si principiilor amise);


   
  4
 
   

  


 

  
    
:     
(sanatate, vigoare),
 
(abilitatea de a
întelege si a învata, judecata, vigoare mentala si adaptabilitate),  
(fermitate,
responsabilitate, initiativa, loialitate, tact si demnitate
 
(autoperfectionare) si

u

(vechime în munca).

    


 

* ‰ 
  bazata pe specializarea pe care economistii o considera necesara
pentru cresterea eficientei;

*    
 
u  
. Fayol considera autoritatea ca o combinatie între
competenta data de pozitia managerului si cea data de trasaturi ale personalitatii (inteligenta,
experineta, trasaturi morale);

* ‰u  



 
      

  u  

u;

*  

  ± prin care întelege ca fiecare salariat sa primeasca ordine de la
un singur superior;

*  



± presupune ca toate deciziile sa porneasca din vârful ierarhiei;

*  



  

 


;
* º


± care trebuie sa aduca un maximum de satisfactii atât executantilor cât si
managerilor;

*   

   
 
± care presupune circuite scurte între nivelul superior
si cel inferior al managementului.

În concluzie, meritul principal al scolii clasice îl reprezinta contributia decisiva la


conturarea stiintei managementului, delimitarea functiilor manageriale si functiunilor
organizatiei si elaborarea unor principii stiintifice de management. Accentul a fost pus pe
cercetarea functiunilor de organizare si productie, neglijându-se elementele de natura resurselor
umane si a relatiilor firmei cu mediul ambiant.

þ   

    este reprezentata de D.Mc. Gregor, E.
Mayo, Ch. Arghiris, O. Gélinier, H. Maslow si se caracterizeaza prin situarea resurselor umane
ale firmei pe primul plan în procesul de management, stabilind un set de principii, reguli si
metode care sa asigure valorificarea superioara a potentialului uman. Caracteristica dominanta
studiilor comportiste este utilizarea conceptelor si metodelor sociologice si psihologice, cum
sunt: sistemul de valori, comportament individual si organizational, aptitudini, personalitate,
caracter, temperament, leadership, cultura organizationala, sociograma, studiul grupurilor,
dinamica de grup, etc.

Daca scoala clasica aborda mecanicist structura organizatorica, prin luarea în considerare
numai a relatiilor formale care decurg din documentele de formalizare a acesteia, scoala
sociologica investigheaza aspectele informale ale managementului, bazate pe grupul informal si
autoritatea informala.

În cadrul acestei scoli s-au dezvoltat teorii cu privire la motivare si sistem motivational,
tipuri de manageri si stiluri de management, managementul participativ, cu scopul de a identifica
noi modalitati de crestere a eficientei activitatii economice prin stimularea si motivarea resursei
umane.

 n aport deosebit l-a avut Douglas Mc Gregor, care, pornind de la ideea ca în exercitarea
functiilor managementului, managerii pornesc de la o anumita opinie asupra naturii si
comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X si Y[2]:

  are la baza urmatoarele premise:


˜ Fiinta umana medie este inevitabil predispusa la delasare în munca, pe care ar evita-o
daca ar putea;

˜ Datorita delasarii si dispretului fata de munca, oamenii trebuie constrânsi, controlati,


amenintati sau pedepsiti pentru a-i determina sa munceasca;

˜ Omul mediu prefera sa fie condus, evita raspunderea, are amitie relativ redusa si mai
presus de orice vrea sa fie linistit;

˜ Omul mediu este egoist si indiferent la necesitatile organizatiei din care face parte;

˜ Omul mediu doreste sa-si maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.

  se bazeaza pe urmatoarele premise:

˜ Consumul de efort fizic si intelectual în munca este tot atât de necesar ca odihna si
distractia;

˜ Omul mediu învata nu numai sa accepte, sa îndeplineasca sarcini si sa-si asume


responsabilitati, ci si sa si le asume din proprie initiativa;

˜ Omul mediu nu doreste sa-si maximizeze doar avantajele economice, ci si pe cele de


natura psihosociala;

˜ Controlul extern si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantilor


la realizarea obiectivelor.

Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil de management


autoritar, în timp ce adeptii teoriei Y vor dezvolta un stil de management democratic, folosind
metode participative de conducere.

Pornind de la cele doua teorii, un alt reprezenatnt al scolii sociologice, Octav Gélinier a
elaborat  ! ca o combinatie a celor doua.

În concluzie, scoala sociologica se caracterizeaza prin:

˜ Situarea în prim planul cercetarilor a factorului uman;


˜ Evidentierea importantei stimulentelor de natura psihosociala asupra cresterii
performantelor organizatiei;

˜ Promovarea unui stil de management participativ;

˜ Evidentierea elementelor de natura informala, a grupurilor informale si organizarii


informale.

´      este reprezentata de A. Kauffman, J. Starr, C. Afanisiev, F.


Goronzy si se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor de
management, prin cresterea gradului de fundamentare a deciziilor folosind instrumentarul
matematic si statistic. Studiile elaborate în scoala cantitativa s-au concentrat asupra activitatii de
productie, a functiilor de previziune si organizare, meritele principale constând în adaptarea
instrumentarului statistico-matematic la cerintele practicii economice, conferind un plus de
rigurozitate si precizie analizelor manageriale si solutiilor strategice propuse.

"      ± reprezinta de fapt o sinteza a scolilor precedente, fiind un rezultat al
cresterii gradului de complexitate al fenomenelor economice, manageriale si nu numai. La baza
ideilor acestei scoli sta conceptul de Äsistem´, care reprezinta un Äansamblu de elemente
organizat pe baza legaturilor de interconditionare, a carui functionare permite atingerea unor
obiective´. Asadar, organizatia de tip economic, firma, este vazuta ca un sistem complex
(productiv, social, economic) aflat în strânsa interdependenta cu mediul ambiant.

Dintre reprezentantii acestei scoli, enumeram: P. Drucker, H. Mintzberg, M. Porter, J.


Child, H.A. Simon, C. Barnard, etc.

Aportul major al acestei scoli este abordarea firmei într-o viziune sistemica,
multidisciplinara si identificarea unor modalitati de crestere a eficientei economice prin
structurare, adaptare la mediul ambiant si nu în ultimul rând prin accentul pus pe relatiile dintre
elementele de baza ale sistemului.

#    $

Desi multti autori considera contemporana scoala sistemica, un grup de manageri,


consulatanti si cercetatori ai secolului XXI, au fondat scoala contextuala care are la baza premisa
ca nu exista Äreteta succesului´ în management, respingând cu fermitate ideea formularii unor
principii, metode si tehnici de conducere universal valabile.
scoala contextuala recomanda fiecaru manager sa identifice contextul în care evolueaza
firma pe care o conduc si sa aleaga acele metode si instrumente sau sa respecte acele principii si
reguli care sunt adecvate, compatibile cu situatia respectiva. Cu alte cuvinte, sa alegi solutia
potrivita la momentul potrivit, fara a fi tributar unor reguli stricte pe care le recomanda stiinta
managementului. Chiar daca de exemplu, un stil de management participativ este recomandat de
stiinta managementului în defavoarea unui stil autoritar, adoptarea sa în orice situatie nu
garanteaza succesul. Într-un anumit context, un stil de management autoritar poate fi eficient ±
de exemplu în conditiile în care angajatii unei firme nu-si asuma responsabilitati, nu au initiativa,
sunt delasatori si sunt antrenati doar de stimulente materiale.

În concluzie, acelasi stil de management practicat în contexte diferite, poate avea


consecinte diametral opuse.

[1] !      ± 



    
, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 44 -45

[2] !      ± 



    
, Editura Economica, Bucuresti, 1998, pag. 46

%&cc%'()*+,-+*-

Lt.col.conf.univ.dr. IOAN-CONSTANTIN PETCA

Managementul birocratic urmareste un echilibru stabil intre cantitate si calitate. La nivelul


organizatiei este vizibila modalitatea de reglare a relatiilor sociale printr-o reglementare precisa.
In fapt este vorba de formalizarea relatiilor ierarhice si evitarea celor orizontale. Se prefera
individualitatea, ceea ce permite functionarea si garanteaza stabilitatea, securitatea, precum si
prezervarea independentei individului. Se evita astfel atât deciziile care ar putea rezulta din
arbitrariul individual, cât si paternalismul si relatiile de dependenta dintre indivizi.

Birocratia raspunde la doua $


 

˜? garantarea independentei persoanelor;


˜? asigurarea rationalitatii necesare succesului unei actiuni colective.

Analizând managementul birocratic, Max Weber l-a prezentat ca pe o solutie rationala a


complexitatii problemelor moderne. Se asigura astfel mijloacele necesare unui acord minim intre
spirite fundamental opuse in valorile si culturile lor. Deoarece birocratia este o optiune ce se
bazeaza mai degraba pe organizarea paternalista decât pe organizarea orientata spre cercetarea
profitului material, M. Crozier vorbeste de cercuri vicioase care echilibreaza functionarea
birocratica. O prea mare rigoare in raporturile umane in interiorul organizational antreneaza
blocaje prin lipsa comunicarii (dificultati, frustrari, tensiuni). Ele pot fi depasite daca sistemul
decide sa devina suplu, favorizând comunicarea interna si externa si, implicit, relationalul,
dependenta intre indivizi. Deplasarea obiectivelor este un fenomen tipic al functionarii
birocratice. Aceasta evidentiaza contradictiile dintre comportamentul reglementat si cel
neprevazut, ceea ce contribuie la accentuarea impersonalitatii si centralizarii deciziilor in
interiorul birocratiei.

.   /   


 
sunt urmatoarele:

˜? favorizarea regulilor ce au in vedere vechimea ca mod de identificare a locurilor de


munca si a transferurilor;
˜? asigurarea egalitatii intre colegi.

Acestea sunt posibile prin utilizarea statutelor care protejeaza impotriva abuzurilor si presiunilor
exagerate ale superiorilor sau subordonatilor.

Reglarea birocratica presupune urmatoarele       

? regulile acceptate necesita elaborarea unor programe detaliate de comportament;


? odata functiile precizate, este important sa se clarifice lucrarile stabile si
operationale;
? accentul pus pe definirea statutelor permite precizarea diverselor roluri;
? fiecarui individ i se atribuie un rol;
? participantii trebuie sa cunoasca limitele cadrului lor de actiune si sa respecte
regulile organizationale;
? parcurgerea stricta a programelor comportamentelor stabilite este esentiala.

In literatura de specialitate se face distinctia intre birocratia monolitica si cea dihotomica. Prima
este proprie organizatiei sau unei parti a acesteia, in care alti actori decât autoritatea oficiala nu
au destula putere pentru a modifica regulile sau, au puterea dar nu au vointa de a le bulversa.
Prin birocratia dihotomica opozitia dispune de suficienta putere pentru a modifica regulile
stabilite.

Fata de complexitatea crescânda a organizatiilor, tendinta birocratizarii comportamentelor poate


aparea ca o solutie. Aceasta nu este insa suficienta datorita mediului nesigur. In realizarea
obiectivelor stabilitatii si securitatii managementului birocratic, regulile sunt fundamentale.
Acestea permit organizatiei sa functioneze fara a progresa si fara a fi blocata in functionarea sa.
Lipsa supletei, caracteristica negativa a managementului birocratic, explica dificultatea si riscul
de a instrui aceasta forma manageriala care nu este capabila sa combine forme mai dinamice.
Fara indoiala, exista o doza de birocratie in orice tip de management indreptat spre performanta
si profit, dar daca aceasta depaseste un anumit prag, rentabilitatea scade si organizatia pierde
teren.

Managementul birocratic nu favorizeaza independenta creativa, chiar daca o favorizeaza pe cea


de spirit. El genereaza o miscare regulata, fara schimbare, care intervine la timp in vederea
conservarii organizatiei. Acest tip de management se bazeaza pe o configuratie manageriala care
cauta sa evite schimbarea, conflictele, impotmolirile diverse si variate in dependentele relationale
care pun in joc subiectivitatea si arbitrariul fiecaruia. Organizatia de acest tip

trebuie sa recurga la sarcini administrative pentru a-si asigura, paradoxal, dezvoltarea


permanenta. Orientarea spre administrativul blocant si inhibant induce fenomenul Äderiva
birocratica".
r

    
      
   

1. Definitie Subordonatii (executantii) au Subordonatii (executantii) nu


suficienta putere pentru a au destula putere pentru a
schimba regulile si au vointa sa schimba substantial regulile
le schimbe sau nu au vointa de a le
schimba

2. Precedentele Au un rol central Au rol marginal

3. Indulgenta Supusa autoritatii Manipulatoare

4. Complexitate Extrema complexitate, aparent Rationala, complexitatea


irationala a deciziilor deciziilor relativa

5. Previziune Slaba din cauza: Puternica

- autoritatea disimuleaza
propriile norme;

- multe reguli sunt tacite, locale

6. Natura regulilor Reguli orale sau tacite, Reguli scrise si universale


particulare

7. Reforme Prin actiuni directe si locale Prin autoritate

8. Evolutia Instabilitate puternica Stabila

9. Ritualism Arma colectiva, ofensiva Mijloc de protectie


individuala

Consecintele reglarii birocratice a comportamentelor sunt, in general, urmatoarele:

? 
  
  
 

Ele se structureaza in jurul drepturilor si
indatoririlor fiecaruia. Importanta statutelor permite fixarea avantajelor
individuale fara a influenta arbitrariul personal.
? º
 
  
 
 
conditie a functionarii rolurilor
reglementate; interiorizarea regulilor impune personalului sa gândeasca situatiile
diverse utilizând un numar redus i comun de categorii de perceptie.

Impersonalitatea regulilor incurajeaza arbitrariul ierarhic. ÄSuprainformarea" care rezulta nu face


decât sa sterilizeze cunoasterea si comunicarea empirica concreta. Aceasta evolutie negativa este
si mai flagranta când se examineaza fenomenul complex al centralizarii. Se observa peste tot
eforturi de acaparare a puterii la vârf, dar care genereaza, in buna masura, eschivarea de
raspundere. Mai mult decât atât, a aparut o noua boala profesionala: demisia interioara.
Simptomele ei sunt evidente: nerespectarea programului de lucru, pasivitatea crescânda la orice
decizie venita de sus, nerespectarea legilor, reducerea dramatica a discutiilor si sugestiilor. Pe
scurt, o stare de demotivare profunda. Problema imediata este aceea de a crea un suflu nou,
inovând continuu pentru a supravietui si explora noile oportunitati.
Birocratia a devenit din ce in ce mai disfunctionala intr-o lume in schimbare, unde nu opereaza
nici modele, nici reglari. Birocratii sunt specialisti in manipularea oamenilor si lucrurilor. Pentru
birocrati, Äpublicul" este compus din obiecte considerate fara dragoste si fara ura, caruia nu i se
arata vreun sentiment personal. In cadrul activitatii sale profesionale, birocratul nu trebuie sa
simta nimic; el trebuie sa manipuleze oamenii ca si cum ar avea de-a face cu lucruri. Intre altele,
simbioza dintre modelul industrial taylorist si cel birocratic impersonal este atât de profunda
incât imaginea modernizarii pe care o vehiculeaza managementul este anacronica. De aceea,
viciul profund al teoriei si practicii manageriale actuale nu este atât arhaismul si rutina cât cel de
a se crede modernizatoare.

Rationalitatea si creativitatea au fost intotdeauna considerate caracteristici opuse. Rationalul se


intereseaza de fapte, iar faptele privesc trecutul. Cu cât se accelereaza schimbarile, cu atât mai
putin trebuie avute in vedere faptele si mai mult probata imaginatia. Cu toate acestea,
organizatiile sunt preocupate mai mult de rationalitate decât de creativitate.

Asa cum se constata si in figura, combinarea cantitate-calitate este prezenta in orice proces. Ea se
prelungeste si in modul de utilizare a potentialului individual parcurgând treptele a, b si c.
Treapta a reprezinta cantitatea si presupune utilizarea unei competente, treapta b reprezinta
calitatea, iar treapta c exprima potentialul global al individului sui cultura sa.

Managementul organizatiei dinamice, flexibile privilegiaza calitatea combinata cu originalitatea.

 tilizarea potentialitatii globale a omului este maximizata favorizând mai ales adaptabilitatea si
supletea (dezvoltarea competentelor, comunicarea). Eficienta muncii nu presupune obligatoriu
cresterea efortului, ci mai degraba, modificarea muncii conform dictonului american R  
 
  
(munceste mai inteligent, nu mai mult).

Dreapta (1) reprezinta intersectia dintre managementul taylorist, birocratic si cel al organizatiei
flexibile, dinamice. Ea corespunde reglementarii de baza necesare oricarui management si
formalizeza legatura dintre individ si activitatea colectiva productiva.

Curba (2) reprezinta intersectia dintre managementul taylorist si managementul birocratic. In


interiorul suprafetei managementului taylorist, cel birocratic este prezent permanent; este vorba
de un minim reglementat necesar in mod constant.
ë º
   
!  


 u 
 



Curba (3) reprezinta intersectia dintre managementul flexibil, dinamic si cel taylorist. Ea
constituie combinarea calitatii si cantitatii necesara demarajului activitatilor.

Curba (4) reprezinta dezvoltarea unui management taylorist care privilegiaza cantitatea cu
orientare spre calitate.

Curba (5) reprezinta dezvoltarea organizatiei flexibile, dinamice, privilegiind calitatea cu


orientare spre cresterea cantitatii produse.

Curba (6) reprezinta orientarea progresiei managementului taylorist inlocuit de managementul


modern. Aceasta genereaza ameliorarea calitatii produselor. In paralel, calitatea se instaureaza si
in cadrul relatiilor si valorizarii competentelor.

Curba (7) reprezinta orientarea managementului organizatiei flexibile.

O doza variabila din cele trei tipuri de management permite clarificarea raportului coerentei
factorilor performantei organizatiei. Se constata astfel, urmatoarele:

? dezvoltarea calitatii produselor, serviciilor genereaza un management orientat


spre calitate;
? dezvoltarea calitatii resurselor umane genereaza un management orientat spre
dezvoltarea competentelor;
? dezvoltarea calitatii socializarii genereaza un management orientat spre
dezvoltarea culturii si a comunicarii.

NOTE BIBLIOGRAFICE:

1.? =
"
##
   
=
 

$
%%%%  &&'
2.? D u
(=
 
  =
 
#
 

)
* 
+  $  &&,
3.? 
#D   

u)
* +  $  &&-
4.? "
 (u



 º

 &&.
5.? ‰ 
=ë

 4rºu  
=  
)
* 
$ u
º  &&/

c,+**-(0*-c1c0+c,+&%*!2*c

Analiza evolutiei teoriei despre organizatie este semnificativa din mai multe puncte de
vedere. Începuturile teoriei organizatiei sunt strâns legate de necesitatea îmbunatatirii conducerii
activitatilor productive de tip industrial, fapt care a impus sistematizarea unor principii ale
conducerii eficiente a oamenilor si a organizatiilor respective.

Geneza teoriei organizatiei s-a împletit cu fazele de început ale stiintei conducerii, ale
managementului, între cele doua stiinte înregistrându-se un permanent si amplu proces de
interdependenta.  lterior s-a impus necesitatea de a analiza structura interna a organizatiilor,
depistarea si utilizarea adecvata a criteriilor si a modalitatilor de alcatuire si transformare a
structurilor acestora. În aceasta etapa organizatiile au fost percepute ca alcatuiri rationale,
rationalitatea fiind principalul factor de eficienta si succes social.  n pas important în
dezvoltarea teoriei organizatiilor l-a reprezentat includerea în analiza a oamenilor si a relatiilor
interumane, evidentierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizatiilor, precum si
utilizarea pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunatatirea climatului uman al muncii. Oamenii
sunt principala resursa a oricarei organizatii, iar 313g67d valorificarea resurselor umane a
focalizat analiza catre nucleul organizatiei, catre specificul acestora, spre capacitatea lor de
dezvoltare, de schimbare si de adaptare.

Abordarea teoretica contemporana a organizatiilor si-a propus sa descrie organizatia ca


întreg, prin componentele structurale si functionale, prin procesele sale organizationale, pentru a
explica eficienta actiunii oamenilor cuprinsi în interiorul acestora. Studiul evolutiei teoriei
organizatiei face posibila atât întelegerea genezei si complexitatii strategiilor prin care sunt
explicate si pot fi conduse eficient organizatiile, cât si importanta abordarii integrale a
organizatiilor prin îngemanare a mai multor perspective precum: structura si elementele
componente ale organizatiei; organizatia ca întreg; raporturile de interconditionare dintre
organizatii si mediul extern.

ö    
   /  
 

Aceasta teorie a fost fundamentata de F. W. Taylor (1856 ± 1917) în lucrarea ÄPrincipiile


managementului stiintific´. Spre sfârsitul secolului al XIX-lea si începutul secolului XX,
revolutia industriala se afla la apogeu. Masinismul si productia de fabrica, de serie mare,
triumfase. Noile tehnologii industriale, de factura mecanica au stimulat cresterea accelerata a
productiei si au permis sporirea sensibila a productivitatii muncii. Dar potentialul productiv al
uneltelor de munca create de dezvoltarea tehnologica nu era valorificat în suficienta masura de
catre muncitori de tema de somaj si de riscul ca sporirea productivitatii muncii ar duce la marirea
normelor fara o majorare a salariilor. În aceste conditii, s-a impus necesitatea regândirii modului
de organizare a muncii. Taylor a propus un studiu sistematic al fiecarei activitati pentru a
descoperi metodele cele mai eficiente de realizare a fiecarei sarcini de munca, simultan cu
perfectionarea proceselor de conducere pentru a depista modalitatile cele mai bune de
supraveghere si control.
Taylor a propus un set de principii pentru perfectionarea organizatiei:

1. [ 
  
 
         cu privire la diverse tipuri de
activitate si transformarea acestora în reguli si legi ale organizarii. Orice activitate de munca,
oricât de simpla, trebuie supusa studiului miscarii, timpului pentru a gasi Äcel mai bun drum´ în
desfasurarea sa.

În acest mod s-a putut obtine timpul optim si modalitatea cea mai potrivita de îndeplinire
a oricarei operatii. Caile de rezolvare au fost observatia si experimentul. ÄOrice fleac devine
subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani; ele cresc productivitatea
individului´.

2.

  
u
 
     

Orice muncitor poate ajunge un lucrator de Ämâna întâi´ daca este selectionat potrivit
unor criterii specifice muncii; dupa selectionare este instruit în mod corespunzator, specializat în
etape succesive si platit conform nivelului de specializare dobândit.

Acest principiu presupune înca o conditie-apropierea dintre muncitori si stiinta, în sensul


ca muncitorii trebuie sa asimileze permanent descoperirile stiintifice.

3.Du

   0
   

.

Sarcinile de munca sunt divizate, activitatea unui muncitor este precedata si urmata de
activitatea echipei de conducere. Buna cooperare dintre cele doua parti ar elimina conflictele
aprecia Taylor si nu s-ar mai produce greve.

Taylor a experimentat aceste principii la  zinele Bethelem Steel Works, pornind de la


studiul miscarii si al timpului necesar încarcarii optime a lopetilor cu care erau alimentate
furnalele cu minereu. Optimizarea încarcaturilor, în strânsa legatura cu un sistem de recompense
si stimulente putea duce la dublarea câstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori.
Muncitorii erau anuntati prin bilete Ädistincte´ care era locul de munca, de unde luau si depuneau
uneltele si productivitatea lor în ziua anterioara. În cazul în care nu se realizau salarii cu cel putin
60% mai mari decât în vechile conditii de munca, cei în cauza erau îndepartati din echipa de
lucru. În acest mod Taylor a urmarit o specializare maxima a muncitorilor ce era conditie a unei
foarte mari productivitati. Simultan s-a produs o specializare a controlului, fiecare sef
îndeplinind aceasta responsabilitate doar în specializarea sa. Ideea lui Taylor privind câstigurile
nelimitate nu a fost acceptata, ceea ce a facut ca cealalta idee a cooperarii dintre conducere si
muncitori sa nu aiba suport practic.

ö þ  
 
  
 3 44

Savantul francez Henry Foyal a dezvoltat o teorie, ale carei principii sunt valabile si
astazi în construirea si functionarea organizatiilor. Aceste principii sunt:

1.  
  ± presupune specializarea ca sursa a competentei si productivitatii
marite;

2    
  u

 ± modalitati complementare prin care puterea de a da
ordine este îmbinata cu raspunderea pentru felul în care este exercitata puterea;

3. u 
4.  

  ± este considerata ca fiind indispensabila pentru stabilitatea unei
organizatii;

5.  


 
± presupune obiective unitare si plan unic pentru organizatie;

6 


   


    
;

7.



 u
  ;

8. 
  
  

  
 - în functie de marimea, complexitatea
organizatiilor se admit anumite grade de descentralizare, de delegare a competentei;

9.     ± fluxul informational sa circule pe traiectorii verticale si orizontale.

10.  
 1  0  
  0    . ÄOrdinea înseamna un loc pentru fiecare si
fiecare pe locul sau´;

11.
 
 u

    
     ± rezulta din impartialitatea
superiorilor;

12.   


 
;

13   u
   ± sursa a dezvoltarii;

14u   
 u ± puterea izvorând si din unitatea echipei, a organizatiei;

ö ´  $5
  
 

Max Weber a explicat modul de constituire si de functionare a organizatiei prin


identificarea surselor de legitimitate ale autoritatii, adica a temeiurilor pentru care oamenii
accepta autoritatea. Organizatiile, spunea Weber, sunt modalitati de coordonare ale activitatilor
umane în mod stabil, în timp si spatiu.  rmarind un asemenea scop, Weber a descris trei tipuri
Ädure´ standard de organizatii: organizatie orientata pe lider; organizatie patriarhala; organizatie
birocratica.

[   
  u
 
2
 u    are urmatoarele caracteristici4

- exercitarea autoritatii se realizeaza prin calitatile personale ale liderului.

- ierarhia organizationala este alcatuita din lider si discipolii acestuia. Discipolii sunt
intermediari între lideri si mase: devotiunea, supunerea ± criteriu de baza al selectiei acestora.

- administrarea organizatiei este putin dependenta de norme si reguli ± deciziile sunt de


obicei nerationale, ele decurg din dorintele si inspiratia sefului.

- sunt, de regula, organizatiei instabile atât pe timpul functionarii, dar si dupa disparitia
liderului când, de regula, se destrama.

[  u   se identifica prin o serie de elemente definitorii dintre care cele
mai importante sunt:

- sursa autoritatii este traditionala.


- ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapân ± supus.

- criteriile numirii în functii de baza sunt gradul de rudenie, rangul persoanei sau
familiei, mai putin competenta.

[      ± de tip rational, legal.

Acest tip de organizatie are ca temei de functionare rationalitatea, eficienta si legalitatea.


Este rationala pentru ca opereaza cu mijloace construite în concordanta cu obiectivele urmarite.
Este legala pentru ca autoritatea este definita si decurge dintr-un sistem de reguli ti proceduri
care precizeaza pozitia fiecaruia în organizatie. Este eficienta pentru ca presupune precizie,
eliminarea risipei de resurse umane si materiale.

Termenul de birocratie provine din cuvintul francez 


 care însemna birou si
cuvântul grecesc    care înseamna conducere. Chiar creatorul termenului de birocratie,
Monsieur de Gournay, i-a dat un sens peiorativ ( 1745). În spiritul aceleiasi întelegeri asupra
conceptului de birocratie s-a situat si Honore de Balzac, care a denumit birocratia ca fiind 
u

 
 
u
.

Birocratia este un mod de a organiza mari ansambluri umane, administrative si teritoriale.

-   


   
:

1 u
 
    ± presupune o distribuire riguroasa a sarcinilor în procesul
muncii. Ca urmare activitatile sunt standardizate si uniformizate dupa reguli care nu permit
interpretari sau deviatii.

2. 
     
         ± adica fiecare functie este controlata si
supervizata de o functie superioara. Organizatia birocratica arata ca o piramida având pozitia cu
cea mai mare autoritate în vârf;

3. 3
    
  
 u
 u u   u


 ± aceasta deriva din
autoritatea cu care este investita conducerea;

4.  u 
      
  

 





  u 
  

± relatiile interumane sunt practic despersonalizate, individul fiind un agent neutru în actiune;

5. 

    
 

 u 
   
         


3 

6. 
u 
          

   u
 ;

7. 
    
u

 
 


u

;

  .  
 :

- specializarea stricta ± de aici rezultând eficienta, precizie si calitate în rezolvarea


problemelor.

- impartialitatea în relatiile interpersonale determina justetea actelor de decizie,


promoveaza competenta si valoarea si elimina orice subiectivism.
1   .  
 :

- procesul decizional este afectat de lantul ierarhic si poate fi subminat prin modificarea
informatiilor;

- dispersarea responsabilitatii;

- duce la aparitia de structuri informale care submineaza structura formala;

- rigiditate excesiva;

- nu ia în considerare structura informala a organizatiei;

- favorizeaza tendinta spre conformism si gândirea de grup;

- nu realizeaza valorificarea deplina a resurselor umane datorita lipsei de încredere si


fricii de mijloace coercitive.

Comportamentul birocratic, ca produs al birocratiei genereaza o serie de


disfunctionalitati, precum:

- evitarea responsabilitatii;

- dispersarea responsabilitatii;

- concentrarea autoritatii;

- formalism si ritualism;

- sabotajul birocratic.

ö "  . 


  
  (dupa A. Giddens).

Se sustine de catre unii observatori ai vietii sociale ca succesul economic al Japoniei este
datorat, în principal, caracteristicilor distincte ale corporatiilor japoneze mari, care difera
substantial de majoritatea firmelor de afaceri din Occident. Companiile japoneze se deosebesc în
multe privinte de caracteristicile pe ca Weber le asocia cu birocratia, astfel:

- 
 
 
 
 4 3  u   

4
  

 
   
.
Marile corporatii japoneze nu formeaza o piramida a autoritatii, asa cum a trasat-o Weber, în
care fiecare nivel este raspunzator numai fata de cel aflat mai sus. Lucratorii de pe etajele
inferioare ale organizatiei sunt consultati în legatura cu politicile pe care conducerea
intentioneaza sa le aplice, iar cei mai importanti functionari ai organizatiei se întâlnesc periodic
cu acestia.

-  u  u
 
 În companiile japoneze angajatii sunt mult mai putin
specializati decât omologii lor din Occident. De exemplu un absolvent de facultate poate sa aiba
urmatorul parcurs profesional în cadrul unei firme. În primul an este asistent manager în centrala,
învatând cum functioneaza diferitele departamente ale bancii. Apoi va lucra într-o sucursala
locala un timp, în calitate de casier, dupa care va fi adus înapoi în cadrul bancii pentru a învata
despre finantele comerciale.  lterior va fi mutat la o sucursala, unde se va ocupa de
împrumuturi: În anul urmator se va întoarce din nou în sediul central, pentru a lucra la
departamentul de personal. Dupa un parcurs profesional desfasurat în circa zece ani, absolventul
va ajunge sef de sectie. Dar procesul rotirii posturilor si slujbelor nu se opreste aici. Dupa
aproape 30 de ani de la începutul sau de stagiar, Äabsolventul´ atinge apogeul carierei sale, când
va fi familiarizat deja cu toate sarcinile importante din organizatie. În contrast, un stagiar tipic
din managementul bancar american de aceiasi vârsta se va specializa de la bun început într-un
anumit domeniu bancar, în care va ramâne pâna la pensionare, fara sa aiba vreodata întelegerea
de ansamblu a tuturor sarcinilor importante din organizatie.

-    u  . Marile corporatii din Japonia sunt obligate sa-si mentina oamenii
angajati pe viata: functionarii au slujba garantata. Salariul si responsabilitatea depind mai mult
de vârsta si de perioada lucrata de individ în cadrul firmei, decât de lupta competitiva pentru
promovare.

-  
 
 
    3  u La toate nivele corporatiei, oamenii sunt implicati în
2mici´ echipe de colaborare sau grupuri de lucru. Grupurile si nu membrii individuali sunt
evaluate ca performanta. Modelul occidental al evaluarii este centrat pe individ. ÄStatul de
functiuni al organizatiei´ din companiile japoneze indicp doar grupuri, nu pozitii individuale.
Acest lucru este important pentru ca contrazice presupusa lege de fier a oligarhiei.

-  u
   u   . În modelul birocratic facut de Max Weber exista o
demarcatie clara între munca oamenilor din cadrul organizatiei si activitatile lor din afara
acesteia. Pentru majoritatea corporatiilor occidentale relatia dintre firma si angajat este doar una
economica. În Japonia, firmele se ocupa de multe din nevoile angajatului, cerând în schimb o
înalta loialitate fata de firma.

Analiza comparativa a celor doua concepte birocratice, cel weberian si cel japonez,
permite desprinderea unor concluzii interesante, cum ar fi:

- modelul de organizatie propus de Weber este probabil mai putin eficient decât în
realitate;

- suprabirocratizarea organizatiei duce la rigiditate, inflexibilitate si o implicare extrem


de redusa a oamenilor în problemele organizatiei;

- formalismul excesiv din organizatiile occidentale poate genera aparitia unor sisteme
informale de tip clan, care pot sa induca efecte neasteptate.