Universitatea din Petroşani

Facultatea de Ştiinţe
Asistenţă Socială

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

Poenaru Anda-Olivia
AS III
 Conflictul în organizaţii

Conflictul a existat si va exista întotdeauna între oameni, fie separat , fie in grupuri de
un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , există idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care
pot intra in conflict , ceea ce înseamnă ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri,
aspiraţii, aşteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăţi, competiţia, sensibilitatea şi mai ales
agresivitatea, cea mai importantă dintre prezumţiile conflictualiste.
Dacă analizăm noţiunea conflictului din perspectica istoriei, prima definiţie ştiinţifică a
acestui comportament uman o vom găsi în filosofia lui Aristotel. Înainte cu 2300 de ani el a
formulat una dintre cele mai nepieritoare metafore a conflictului: relaţia dintre”stăpân şi
slujitor”, referidu-se la conflictul dintre raţiune şi sentiment. După părerea lui, acestea sunt într-
un conflict continuu, stăpânul (raţiunea, înţelepciunea) controlând şi dirijând sluga (reacţiile
primitive, spontane ale omului).

Dicţionarul de psihologie defineşte conflictul ca o stare de tensiune

creată într-o formă de interrelaţii, sau în confruntare de opinii diferite
individuale sau de grup. Pentru contextul locului de muncă, conflictul poate
fi definit ca procesul în care indivizi sau grupuri simt că alţi indivizi sau
grupuri frustrează sau intenţionează să-i frustreze de planurile, idealurile
sau obiectivele lor. Cu alte cuvinte, conflictul implică situaţii în care
aşteptările sau comportamentul orientat spre scop al unei persoane sau al
unui grup sunt blocate de o altă persoană sau grup.

Pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor:

1. Trăim intr-o lume din ce in ce mai complexă şi mai diversă; persoane diferite doresc lucruri
diferite şi sunt foarte puţine lucruri care mulţumesc pe toată lumea. Este binecunoscut faptul
ca fiinţa umană se teme de situaţiile diferite, ca şi de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decât o
permanentă sursă de conflict. Incompatibilităţile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu
pot fi decât situaţii prezumat conflictuale.
3. Trăim si muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele
organizaţionale se datorează restricţiilor organizatorice şi în egală măsură, resurselor
invariabil limitate.
Conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de
realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe
ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părţi face imposibilă realizarea acestuia
de către cealaltă parte.
Cea mai recentă abordare a conflictului este abordarea interacţionistă, care consideră
conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă motivantă
pentru inovare şi schimbare. În acest sens, se apreciază că o asemenea concepţie încurajează
liderii să provoace schimbări organizaţionale printr-o strategie de stimulare a conflictelor.
 Ce este conflictul organizaţional

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi interacţiune
antagonistă, inclusiv competiţia. În literatura sociologică de specialitate, conflictul este definit
ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau
un grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de acţiune”.
Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii
importante de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În
consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită
divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început
identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în
sensul diminuării performanţelor manageriale.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai
multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un
profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi
evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat pozitiv.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă
existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este
cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite.
Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte realizarea propriilor interese în scopuri
neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi
inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării.

Cauzele conflictelor organizaţionale

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în
elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
 nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
 nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor
 percepţii şi interpretări greşite
 lipsa unei comunicări deschise şi oneste
 relaţiile interpersonale dificile
 existenţa unui climat de neîncredere între oameni
 agresivitatea
 teama de a lăsa pe alţii să se afirme
 competiţia

Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

 După alţi autori, principalele cauze ale conflictelor sunt:
• opinii diferite privind obiectivele organizaţionale prioritare (chiar dacă toţi membrii
organizaţiei împărtăşesc obiectivele organizaţionale şi sunt motivaţi corespunzător,
totuşi scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă vor fi mereu
oarecum divergente);
• puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea
obiective comune, dar opinii diferite privind modul de îndeplinire a acestora);
• diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritatea conflictelor
apar datorită modului diferit în care oamenii percep realitatea, sau modalităţilor în care
se exercită puterea);
• lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă, incompletă, care generează
anumite neînţelegeri;
• competiţia pentru supremaţie (se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă,
sau să eclipseze o altă persoană pentru a promova sau pentru a obţine o poziţie influentă
în cadrul aceleiaşi organizaţii);
• ambiguitatea în stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale, a criteriilor de
performanţă, în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii;
• interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale;
• agresivitatea şi încăpăţânarea unor membri ai organizaţiei ş.a.

Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte

conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

 delimitarea departamentelor după obiective diferite

 dependenţa departamentală reciprocă
 nemulţumirea faţă de statutul profesional
 delimitarea inexactă a atribuţiilor
 caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală

contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie
privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,
atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile
care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce
comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări
nesatisfăcute.
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,
activează şi susţin comportamentul. Comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un
mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de
trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor.
 O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a
relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de
soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi
argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii
celei mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie
exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de
diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a
alimenta şi escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în
cadrul organizaţiei. Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea
raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de
alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele
de producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce
definesc o stare conflictuală).

Clasificarea conflictelor organizationale

Modelul procesual porneşte de la premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului

este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale

anterioare. Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai
multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern
influenţează şi el conflictul latent.

B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.

Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este
evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă
semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia
asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul
înţeles nu devine neapărat conflict resimţit.

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente

fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a
conflictelor.

Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct
de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în
conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia,
respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare,

pseudo-conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite)
şi conflicte afective (generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale).

Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii

urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă
sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie
cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată.
Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit
realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective, care se referă la relaţiile interpersonale,

fiind generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia
emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de
substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din
sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice
emoţii negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un
comportament adesea revanşard.

2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la

care se manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-
personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între
indivizi şi grupuri şi conflicte între organizaţii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui
individ. Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de
obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict
pot include idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în
conflict unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu
este studiat în mod tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă,
psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană
o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate
în conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că
doresc aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge în
mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le
primeşte.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea
între subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea
coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii
în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar
identificarea cu un anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele
organizaţionale. Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei
categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate
b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente
c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află
organizaţia.

3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între

conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere
diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron
şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau
aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea
unui conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele
asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”.
Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui
mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi
unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac
eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.
4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele,
neînţelegerea, tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt
normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă
la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă
simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de
conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În
fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă
dominaţi de sentimente
5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte
manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara
noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi
conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această
precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin
încetarea colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării
conflictelor de interese.

6. Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung.

Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile.
Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei
părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei
probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de
conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în
funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte
funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate
conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele –
aceste conflicte sunt funcţionale, eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele
disfuncţionale, distructive. Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite
dezechilibre de forţe, ideologii diferite, având tendinţa de a extinde ariile de dezacord,
îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar
putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie
punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp,
tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare,
făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele
distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie
pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât
nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să
recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz
având un caracter benefic.

Etapele conflictului organizaţional

Se evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:

 opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;
 recunoaşterea şi personalizarea;
 intenţiile sau scopurile;
 comportamentul;
 consecinţele sau efectele.

Modelul este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptarea unui
anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia
conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un
control asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe
care le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.
Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca
măsură în care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează.
Dupa alte păreri, etapele unui conflict sunt următoarele :
 • apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;
• perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
• apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
• acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
• ivirea consecinţelor conflictului.

Soluţionarea conflictelor

Se va identifica tipul de conflict în mod corect şi se vor evalua căile şi dificultăţile de

soluţionare. Soluţionarea depinde de cunoaşterea naturii problemelor, obiectivele conflictului,
care poate fi divizat în subunităţi soluţionabile separat.
Se va evalua tipul de relaţii dintre părţile în conflict (dacă acestea sunt de lungă durată şi
trebuie menţinute, părţile vor fi interesate în a fi mai cooperante).
Un alt factor de luat în considerare este tipul de management şi structura liderului. Dacă
există un management bine structurat care are obiective clare în vedere, conflictul va fi mai
uşor de rezolvat decât cel dintr-un sistem mai lejer. Dacă nu se găseşte o altă soluţie, se va
recurge la un mediator, care însă trebuie să fie acceptabil pentru ambele părţi. Conflictele se
pot rezolva prin negociere sau prin decizie.

Strategii pentru soluţionarea conflictelor în organizaţii

- Tactici ineficiente de abordare a conflictelor: cel puţin 5 tehnici de

soluţionare a conflictelor sunt ineficiente. Aceste tehnici nu numai că
micşorează productivitatea muncii, ci chiar servesc la amplificarea
problemei. Aceste metode ineficiente sunt:
1. Pasivitatea. Poate cea mai frecventă atitudine managerială la apariţia
unui conflict este
pasivitatea – să nu faci nimic şi să ignori problema. Se crede că dacă
problema este ignorată, ea va dispărea. Dar nu prea se întâmplă aşa.
Ignorarea problemei poate servi doar la creşterea
sentimentelor de frustrare şi mânie ale părţilor implicate.
2. Mentalitate birocratică. În anumite cazuri, managerii iau la cunoştinţă că
există o
problemă, dar nu iau o măsură serioasă. În loc de aceasta, rapoartele lor
arată că problema este în studiu, dar că nu există informaţii suficiente.
3. Pasivitatea mascată. O metodă ineficientă de soluţionare a conflictului
este de a înscena o
procedură cunoscută pentru înlăturarea nemulţumirilor şi în acelaşi timp să
te asiguri că
metodologia este lungă, riscantă, complicată şi costisitoare. Acest tip de
tactică constă în a păcăli persoana nemulţumită, în timp ce declari că
procedura de rezolvare este deschisă şi valabilă.
4. Discreţia. De multe ori, managerii cred că acţionând discret, pot să ducă
la îndeplinire
decizii controversate, cu minimum de rezistenţă.
5. “Asasinarea” personajului. Persoana care este nemulţumită, (pretinde că
este tratată
discriminatoriu – de exemplu), este etichetată ca provocatoare de necazuri.
Sunt făcute încercări de a o discredita şi de a o izola de ceilalţi membrii ai
grupului – sperând că dacă o reduc la tăcere, problema va fi rezolvată.

Strategii pentru preîntâmpinarea conflictelor

1. Evidenţierea scopurilor întregii organizaţii şi a eficienţei lor. Concentrarea

pe obiectivele
întregii organizaţii ar trebui să prevină conflictul de interese.
2. Promovarea unei politici de sarcini de servicii stabile, bine structurate,
clar definite şi
acceptate de angajaţi. Probabilitatea de apariţie a unui conflict creşte odată
cu creşterea ambiguităţii responsabilităţii.
3. Favorizarea comunicării între grupuri. Recepţionarea defectuoasă a
capacităţilor,
dorinţelor şi motivaţiilor celor din jur poate, deseori, conduce la apariţia
conflictului, de aceea
trebuiesc făcute eforturi pentru dialog între grupuri, pentru circulaţia
informaţiei.

Strategii pentru aplanarea conflictelor

1. Separarea fizică. Cea mai rapidă şi simplă soluţie pentru un conflict este
separarea fizică.
Separarea fizică este folositoare atunci când grupurile conflictuale nu
colaborează pe vreo sarcină de serviciu, sau dacă colaborarea lor nu
necesită un grad ridicat de interacţiune.
2. Utilizarea regulilor şi regulamentelor. Conflictele pot fi aplanate, de
asemenea, prin
folosirea regulilor, regulamentelor şi procedurilor specifice activităţii.
Această metodă, cunoscută şi ca metodă birocratică, este eficientă pentru
reglementarea raporturilor cu grupurile din afară.
3. Limitarea interacţiunilor intergrupuri. O altă metodă de aplanare a
conflictelor este
limitarea interacţiunii între grupuri, în probleme care implică scopuri
comune. Acolo unde grupurile convin asupra unui interes comun,
colaborarea devine mult mai uşoară.
4. Utilizarea integratorilor. Integratorii sunt persoane cu rol de demarcaţie
între grupuri şi
departamente. Pentru a li se acorda încredere, integratorii trebuie să fie
asimilaţi de ambele grupurica legitimi, apropiaţi. Integratorul adoptă de
multe ori, o abordare a navetei diplomatice, mişcânduse de la un grup la
altul, identificând ariile asupra cărora există vederi comune.
5. Confruntarea şi negocierea. Conform acestei metode, părţile conflictuale
sunt puse faţă în
faţă pentru a discuta temele principale asupra cărora există dezacorduri.
Speranţa constă în faptul că prin discuţii deschise şi negocieri pot fi găsite
mijloace pentru remedierea problemelor. Negocierea contractelor de
muncă între sindicat şi conducere este un astfel de exemplu.
6. Consilierea cu terţe părţi. În anumite cazuri este salutară aducerea din
afară a unor
consultanţi (consilieri) care sunt capabili să înţeleagă comportamentul
uman şi pot facilita o
concluzionare. Un astfel de specialist nefiind membru al nici unui grup, se
poate exprima mult mai direct asupra problemelor.
7. Rotaţia cadrelor. Schimbând locul de muncă de la un grup la altul,
indivizii ajung să
înţeleagă prejudecăţile, percepţia valorică şi atitudinile altor membri, şi
astfel poate să se intensifice comunicarea.

Puncte de vedere asupra conflictului

Existenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de

vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea
şi rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea
conflictului reprezintă deseori un stimulant pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei.
De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi
rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile.
Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De
exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii
în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea
conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.
 Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna
eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul
rând către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi
banii. Conflictul poate de asemenea dăunaconfortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile,
părerile conflictuale pot conduce
la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia puternică
afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi
conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele
distructiv. Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de
conflict. Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu
numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolute necesar pentru ca un grup să fie
eficient. Această abordare încurajează şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict –
îndeajuns pentru a menţine grupul
viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

Concluzii

Indiferent de dimensiunea organizaţiei, conflictele nu încetează să apară, iar

managementul acestora se bazează pe înţelegerea cauzelor care le-au generat.
Nu există comunităţi umane, deci nici organizaţii, fără diferenţe între persoane sau
grupuri, iar organizaţia în care nu se manifestă situaţii conflictuale poate stagna. Pentru a
produce ceva bun, adesea trebuie să respingi cel puţin câte ceva din ceea ce faci în mod
obişnuit. Cel care propune neîncetat noi idei şi conduce organizaţia spre noi încercări poate
părea personajul negativ. Cu cât un system organizaţional este incapabil să recunoască ori tinde
să înăbuşe diferenţele, cu atât este mai probabil ca afirmarea lor să ia forma conflictului între
posesorii acestor diferenţe.

Bibliografie

- Marinescu, Paul, Managementul instituţiilor publice, Ed. Expert, Bucureşti, 1996

- Tripon, Ciprian, Managementul conflictelor şi tehnici de negociere, Ed. Univ. Babeş-
Bolyai, Cluj-Napoca, 2009
- Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paideia, Bucureşti,
1993
- Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, Dicţionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti, 1993