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2. Obtener la Voz del Cliente
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3. Extraer las Necesidades del Cliente
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4. Organizar las Necesidades del Cliente
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5. Priorizar las Necesidades del Cliente
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6. Establecer los Parámetros de Diseño
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7. Generar la Matriz de Relaciones
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8. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente
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9. Correlacionar los Parámetros de Diseño
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10. Analizar los Resultados
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2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente"
similares. Otras son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las verbalizaciones, estamos también buscando patrones
que nos permitan entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que éste no es un estudio cuantitativo, sino
cualitativo. No nos interesa en esta etapa las estadísticas sobre "el número de verbalizaciones de cada tipo", sino más bien clasificar las
verbalizaciones para poder obtener de ellas las necesidades reales del cliente.
3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades
de los clientes. Este es un paso crítico, ya que algunas son explícitas y muy claras; otras son implícitas y algunas hasta nos podrán
parecer absurdas. Sin embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del cliente, no "nuestra versión de las
necesidades del cliente"; hay que cuidarnos de nuestro propio sesgo.
4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al
preguntar sobre las necesidades del cliente con respecto al diseño de un maletín una cliente comentó "necesito que sea ligero". Esta
necesidad suena obvia en un maletín. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvió a preguntar: -¿para qué necesita que sea
ligero?- "Para poderlo trasladar fácilmente por el aeropuerto". De aquí podemos obtener una segunda necesidad. Utilicemos una tabla
para facilitar la explicación.
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5. Si el analista en este caso hubiera sólo tomado la primer necesidad explícita, hubiera solicitado a los diseñadores que quitaran todo el
peso posible del maletín. Pero al tener una segunda necesidad con una relación jerárquica (necesito A para lograr B), nuestro analista
pudo sugerir más opciones, como poner ruedas al maletín para facilitar el transporte. Notemos como el poner ruedas resolvería la
Necesidad 2, pero va en contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de más alta jerarquía, ya que son éstas las
que más impacto (positivo o negativo), tienen sobre nuestros clientes.
6. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cuáles necesidades son más importantes para nuestros clientes. ¿Bueno,
Bonito o Barato? Si le diéramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades ¿cuánto nos compraría de cada una? ¿$50 en
Bueno, $25 en Bonito y $25 en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las necesidades y estratificadas,
preguntar directamente a los clientes.
7. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes,
entonces debemos identificar qué parámetros, procesos o elementos de nuestro sistema contribuyen más a cumplir (o a no cumplir)
estas necesidades. Si realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo aquellos que afecte más a las necesidades
prioritarias.
8. Analizar sólo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro producto o servicio, los puntos más importantes son aquellos que
impactan a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evalúe, hay que enfocarse en aquellos elementos que
impactan a las necesidades prioritarias. Aquí es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el nivel de calidad de nuestros
productos y servicios estará determinado por la medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de las
necesidades de nuestros clientes.
Diagrama de Afinidad
¿Qué es?
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos
por un equipo de trabajo [1].
¿Para qué sirve?
• Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
• Permite poner orden a listados complejos de ideas.
• Permite la identificación de relaciones no convencionales entre ideas.
• Permite la generación de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
• Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso.
¿Cómo hacerlo?
1. Establezca un tópico de discusión (en una frase) y genere un listado de ideas a través de una Lluvia de Ideas. Si se están buscando
soluciones, estas ideas deberán responder a la pregunta ¿cómo resolverlo? y deberán tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2].
Ejemplo:
Si se están buscando causas, las ideas deberán responder a la pregunta ¿por qué ocurre? y deberán tener un sustantivo y un adjetivo
por lo menos. Ejemplo:
Tópico: "Reducir el tiempo de descarga de la página"
Causas del problema (¿por qué ocurre?): "Imágenes (s.) con tamaño excesivo (adj.)
Recomendación: Se recomienda altamente permitir la participación de todos los integrantes y durante la etapa de generación de
ideas, no se permite la crítica, sólo la clarificación.
2. Registre cada idea en una hoja separada. Éstas hojas pueden ser Post-it, por ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo
deberán poder leer las ideas anotadas. Es válido eliminar las ideas similares expresadas con palabras diferentes, siempre y cuando los
participantes que las generaron estén de acuerdo con la igualdad de los significados.
3. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se
establece "como si se estuvieran acomodando animales en un parque zoológico". Es necesario lograr consenso y escuchar las opiniones
del equipo de trabajo, si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
4. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta más ideas. También es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas
que vayan surgiendo en el proceso.
5. Seleccione un título adecuado para cada grupo de ideas una vez que el equipo llegue a un consenso final (¿qué nombre darían a cada
sección en el parque zoológico). Este título deberá ser una idea con la misma estructura (un cómo o un porqué) que resuma el
contenido de todas las ideas de su grupo. Esta actividad es crítica para obtener un verdadero beneficio del Diagrama de Actividad, por
lo que requiere de cuidado y consenso [2].
6. Con las ideas ordenadas, genere un plan de acción considerando los recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para
resolver los problemas o aprovechar las soluciones.
Técnica de Grupos Nominales
¿Qué es?
Es un método estructurado para generación de ideas en equipo a través de una lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivación de todos
los participantes. Su relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que se inhiban las ideas innovadoras y de
ruptura de paradigmas... Cuando se está trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor "necesidades no explícitas"
de nuestros clientes.
¿Para qué sirve?
• Permite conocer la opinión y pensamiento de otros miembros del equipo, lo que lleva a generar consenso con mayor participación.
• Permite generar compromiso con la decisión del equipo, al haber tenido cada quién participación equitativa en el proceso [1].
• Facilita la participación de miembros que piensan mejor en silencio (sobre todo si son clientes importantes nos interesa su opinión).
• Permite una participación más integral de todos los miembros del equipo
• Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con los clientes, entre más ideas tengamos, más necesidades
podremos detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son difíciles de capturar.
• Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos
diferentes de clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a través del QFD se debe identificar cómo satisfacer a clientes diferentes
con contextos y necesidades diferentes.
¿Cómo hacerlo?
1. Defina claramente el problema a resolver, la situación que se quiere mejorar o el producto/servicio a diseñar.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de
la complejidad del caso a analizar.
3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un pizarrón o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea
por turno. Durante esta etapa, es conveniente recordar que:
4. Continúe hasta que ya nadie tenga más ideas que aportar o transcurra suficiente tiempo.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o estén repetidas. La redacción podrá cambiarse sólo si la
persona que la aportó está de acuerdo. Las ideas podrán borrarse de la lista sólo si todos los participantes están de acuerdo. La
discusión debe limitarse sólo a clarificar el significado.
6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia. Es muy útil anotar estos criterios en el pizarrón o rotafolios.
Combine estas ideas con otras herramientas y técnicas de QFD cuando se trate de verbalizaciones del cliente relativas a un producto o
servicio.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra (A,B,C,D…) a cada idea para evitar confusión entre calificación e
ideas. Existen varios métodos para calificar. Un método muy compatible con el concepto de focalización del QFD consiste en distribuir
100 puntos entre el total de ideas. Es decir, si tuviéramos $100 ¿cuánto de cada idea compraríamos dados los criterios de calificación?
Esto permite descubrir la importancia que cada punto tiene para persona.
8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea. Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
9. Transforme las ideas en un plan de acción que contenga al menos 3 elementos: Acción a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de
compromiso para terminar la acción. Recuerde que las empresas y las personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es
importante asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.
Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
¿Qué es?
Es una herramienta de planeación que sirve para identificar a los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa
que el mismo cliente puede ser más atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones. Por otra parte, la TSC nos puede ayudar
también a identificar clientes potenciales con una necesidad que no está siendo cubierta por los productos y servicios existentes en el mercado.
Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se está planeando una observación del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar
necesidades no explícitas (Mazur, 2001)
El método de 5W1H (preguntar quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) es ideal para hacer esto.
1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la que se presenta a continuación:
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3. Llenar la columna del ¿Quién? Poner el tipo de clientes potenciales o existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es
importante considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre más segmentos de clientes se documenten, el análisis posterior se
vuelve más rico, pero más difícil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La pregunta completa es ¿Quién es el
cliente?
4. Llenar la columna del ¿Qué? Poner la actividad que está haciendo el cliente con el producto (o que podría estar haciendo el cliente si
tuviera el producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre
más actividades pongamos es mejor, pero el análisis es más difícil. Entre 3 y 7 elementos serían válidos para un estudio inicial, pero
recomendaríamos entre 8 y 12 para un análisis más completo. Esta misma cantidad también aplica para las columnas siguientes. La
pregunta completa es ¿Qué está haciendo el cliente cuando usa o podría estar usando el producto o servicio?
5. Llenar la columna del ¿Cuándo? Poner la temporalidad (hora, día, temporada) en la que el cliente usa o podría estar usando el
producto o servicio. Es importante considerar sólo segmentos de tiempo diferentes. Si las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es
mejor decir "en la mañana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si sí hacen diferencia, es importante separar cada categoría.
También se podría poner aquí el evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -¿cuándo?- -cuando hace frío-.
Aunque gramaticalmente la respuesta es correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aquí solamente elementos asociados a la
temporalidad y dejar para la columna del ¿por qué? los asociados a causalidad. La pregunta completa es ¿cuándo en el tiempo el cliente
usa o podría usar el producto o servicio?
6. Llenar la columna del ¿Dónde? Poner la ubicación (lugar) en la que el cliente usa o podría estar usando el producto o servicio. Al igual
que con el anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre más lugares se consideren, es mejor. Esta sección de la
TSC nos debe ayudar a planear después los sitios de observación del cliente más convenientes. La pregunta completa es ¿dónde está o
podría estar ubicado el cliente cuando usa el producto o servicio?
7. Llenar la columna del ¿Por qué? Esta es posiblemente la pregunta más difícil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a
diferencia de qué, dónde y cuándo) y tiene que ver con la motivación del cliente, la cual no siempre (o casi nunca) es evidente. Por
otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y
rentables. La pregunta completa es ¿por qué el cliente usa o podría querer usar el producto o servicio? o ¿Cuál es la causa o evento que
hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto o servicio? Y quizá la forma más efectiva de averiguar los por qué es
precisamente, preguntándole al cliente.
8. Llenar la columna del ¿cómo? Esta pregunta busca encontrar condiciones adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los
clientes nos terminan enseñando cómo es que nuestro producto o servicio se debe usar (independientemente de lo que digan las
instrucciones). La pregunta completa es ¿Cómo es que el cliente está usando o podría estar usando nuestro producto o servicio? ¿Qué
hace con él? ¿Durante cuanto tiempo? ¿Qué problemas tiene?
9. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna. Si podemos poner el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento
del ¿QUIÉN? o el porcentaje de clientes con la motivación X para usar nuestro producto o servicio en el ¿POR QUÉ? tendríamos
información muy valiosa para tomar decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por los recursos en tiempo y costo
necesarios). Nuestra recomendación sería hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados estimar porcentajes
iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y
enfocando el tamaño de la muestra a los segmentos que nos son de interés. Otra recomendación es buscar información sobre productos
y servicios asociados o similares. Esto nos puede dar también una referencia interesante a un bajo costo.
10. Circular los segmentos más interesantes. Vistos los porcentajes y haciendo un análisis consensado con el equipo de trabajo sobre los
clientes con mejor relación de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos prioritarios para nuestro producto o servicio. Se
deben seleccionar segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente, con una actividad, en un tiempo-lugar, con
un motivo, con un tipo de uso). Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda seleccionar finalmente 3 ó 4
Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002) recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan contribuir más a que
la empresa logre su misión.
11. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los
recursos disponibles. Esto no significa que los demás clientes no sean importantes, pero es prácticamente imposible satisfacer a todos
los segmentos simultáneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el análisis inicial deberá estar orientado a satisfacer a estos
clientes seleccionados. Quizá encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrán ser satisfechos con el mismo
producto/servicio; entonces, necesitaremos analizar si es viable desarrollar más de un producto/servicio. Otras veces encontraremos
que el mismo producto/servicio servirá para satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente.
El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los clientes y cómo nuestros productos o servicios las satisfacen (o
podrían satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este ciclo de aprendizaje al señalar los diferentes segmentos
de cliente posibles y algunas de sus características. Muchas veces la primera TCS servirá sólo como base para ir construyendo TCS que reflejen
mejor la realidad del gemba.
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Diagrama de Árbol
¿Qué es?
Es una herramienta analítica que dentro del QFD nos sirve para establecer relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez
que logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
2. De acuerdo con Mazur [1] típicamente habrán entre 5-10 Necesidades Nivel 1 que se dividirán en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80
Necesidades Nivel 3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las más generales y serán comparables entre sí
desde el punto de vista del cliente.
3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la página, para hacer un árbol horizontal (son generalmente más fáciles). Por
ejemplo, tomemos las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda, refresco) que se sirve en un restaurante.
Bebida sabrosa
Vaso limpio
Servicio rápido
4. El árbol se va generando a través de preguntar ¿cómo cumplir? a cada una de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben
salir 3+2 necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)...
5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada
Necesidad de Nivel 2... Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan más que 1 ó 2 niveles; por otra parte, entre más
niveles se tengan, es necesario hacer un mayor esfuerzo de análisis, pero el beneficio es que se tendrá un estudio más completo...
6. Para comprobar la lógica de un diagrama de árbol, se puede preguntar ¿cómo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y ¿para qué
se necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo ¿cómo cumplir con N1:bebida sabrosa? Con N2: bebida fría. ¿Cómo
cumplir con N2: bebida fría? Con N3: vaso frío... y viceversa ¿para qué se necesita N3: vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida
fría... En todos estos casos la lógica es válida.
7. Identificar si es necesario añadir más necesidades para completar el árbol. Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas
necesidades, por lo que éste será el mejor momento para añadirlas, validando su lógica como en el punto anterior.
8. El resultado será una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado. Esto nos permitirá solicitar al cliente les asigne una
prioridad, para poder saber en cuáles de ellas deberemos focalizar esfuerzos.
Diagrama Causa-Efecto
¿Qué es?
Es una gráfico que muestra la relación entre un efecto (generalmente un problema) y sus causas. También se le conoce como Diagrama de
Ishikawa o de espina de pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso es necesario identificar la causa real
del problema para tener éxito en su solución.
¿Cómo hacerlo?
1. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o
grandes fuentes de variación: Método, Medición, Medio Ambiente, Mano de obra, Materiales y M aquinaria. Para problemas del área
administrativa es más recomendable usar las 4 P's: Pólizas, Procedimientos, Personal y Planta. La estructura quedraría de la siguiente
manera:
2.
3. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a través de una lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas.
4. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la derecha (característica o problema seleccionado) .
5. Anotar por categoría las tradicionales causas principales o bien cualquier causa que sea útil para organizar los factores más
importantes.
7. Para cada causa preguntarse "¿Por qué sucede?" y listar las respuestas como ramificaciones de las principales causas.
8. Con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, hacer lo siguiente: a) observar las causas que aparecen
repetidamente, b) llegar al consenso del grupo, c) reunir información para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.
Diagrama de Pareto
¿Qué es?
Gráfico de barras que permite identificar y separar en forma crítica los problemas de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII)
Wilfredo Pareto, quien observó que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Juran toma este principio y lo
aplica a la mala distribución de un problema (80% efectos y 20% causas).
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el factor que se da un número mayor de veces.
El número de todas las frecuencias debe ser igual al número de casos u observaciones hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total (la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).
4.
5. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces
que se presenta el problema y que se eliminaría si se suprimen las causas principales del problema.
6. Construir el diagrama
En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en cuanto a su frecuencia o costo.
El eje vertical izquierdo se gradúa para mostrar el número de datos observados (la frecuencia de cada causa).
El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
Trazar las barras correspondientes. La altura de éstas representa el número de veces que se presentó la causa. Las barras se dibujan
con el mismo ancho, sin espacio entre ellas.
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en
cuenta la graduación de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una línea hasta la curva que muestra los porcentajes acumulados, y de allí bajar
una línea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".
7. Incluir la información necesaria para identificar la gráfica (problema o aspecto, fechas, responsables, lugares...).
8. Observar qué aspectos o problemas caen dentro del área de los "pocos vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qué tienen mayor
influencia estos problemas.
Precio
Servicio
Sabor
Ambientación
El AHP trabaja a través de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio vs. Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es
comparable (son el mismo elemento), las celdas dónde se cruzan elementos idénticos (Precio vs. Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un
valor de 1. Con esto la Matriz de Comparación Pareada queda inicializada.
Matriz de Comparación Pareada Inicializada
AHP Precio (C1) Servicio Sabor Ambientación (C4)
(C2) (C3)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 1
Sabor (R3) 1
Ambientación (R4) 1
Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la explicación, se añadío una R a los elementos en Renglón y una C a
los elementos en Columna.
1 3 5 7 9
Los elementos C y R El elemento C es El elemento C El elemento C El elemento C es muy fuertemente más importante que el
tienen la misma ligeramente más es más es fuertemente elemento R
importancia importante que el importante que más importante
elemento R el elemento R que el
elemento R
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 1
Ambientación (R4) 1
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 5 1
Ambientación (R4) 1
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Con esta última comparación, terminó la tarea de Manolo. Para llenar las celdas aun vacías, es necesario poner el VALOR INVERSO de la
respuesta que ya se tiene. ¿Esto qué quiere decir? Veamos un ejemplo.
La comparación 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-R2. Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio
(C2) vs. Precio (R1), celda C2-R1, es el inverso de 3, 1/3. La lógica de esto es que si le preguntamos a Manolo qué es más importante, el
Servicio o el Precio, sería redundante preguntarle ahora qué es más importante el Precio o el Servicio (además, es importante respetar el
tiempo de nuestros clientes).
Así mismo el inverso de la celda C1-R3 = 5 será la celda C3-R1= 1/5 (comparación de Sabor vs. Precio).
La Matriz terminada queda así:
Ambientación (R4) 7 7 1 1
Precio
(R1)
Servicio
(R2)
Sabor
(R3)
Ambientación
(R4)
Promedio
Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalización con las sumatorias queda así:
Matriz de Normalización
Precio
1.68
(R1)
Servicio
9.14
(R2)
Sabor
7.20
(R3)
Ambientación
16.00
(R4)
Promedio
3. En cada una de las celdas, se pone el valor original dividido entre la sumatoria del renglón.
Para la celda R1-C1 por ejemplo, el valor es 1/1.68.
Para la celda R2-C1, el valor es 3/9.14. Para la celda R3-C1 = 5/7.20...
Matriz de Normalización
Promedio
4. Comprobación.
Todos los valores nuevos de cada renglón suman 1. En el renglón R2 de Servicio, por ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1
5. Obtener el promedio de cada una de las Columnas (C1, C2...).
Para Precio (C1), por ejemplo, el promedio es (.597 + .328 + .694 + .440)/ 4 = .514
Esta es la tabla final de resultados. Significa que para Manolo, el Precio (C1) representa el 51.4% de la importancia (más de la mitad), el Sabor
(C3) el 21.7% de la importancia, el Servicio (C2) el 19.3% de la importancia y la Ambientación (C4) tan solo el 7.6% de la importancia.
Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que necesitarán repetir el ejercicio con varios clientes más (se
recomienda de 20 a 25) para obtener valores más representativos...
Matriz de Relaciones
¿Para qué sirve?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relación que existe entre las Necesidades de Cliente y los Parámetros de Diseño. Se
debe trabajar renglón por renglón, ya que el énfasis está en satisfacer las Necesidades del Cliente.
Se asigna un valor numérico, dependiendo de la intensidad de la relación de acuerdo con la siguiente tabla*: