METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT IN COMERT

           

            Conceptul de sistem apare in forme embrionare in filosofia antica greaca. Afirmand ca
“intregul este mai mult decat suma partilor”, Aristotel da o prima definitie notiunii de sistem.
Cel care pune bazele unei teorii inchegate privind sistemele este biologul german Ludwig von
Bertalanffy care publica o serie de lucrari reprezentand inceputurile teoriei generale a
sistemelor.

            Poate fi definit ca sistem orice sectiune a realitatii in care se identifica un ansamblu de
fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinte sau grupuri interconectate intr-o multime de
relatii reciproce, precum si cu mediul inconjurator si care actioneaza in comun in vederea
rezolvarii unor obiective bine definite. Specific unui sistem este faptul ca proprietatile
intregului nu se regasesc intru totul la parti. Apare fenomenul de sinergie, potrivit caruia
intregul este mai mult decat suma partilor.

            Un sistem primeste impulsuri din partea mediului inconjurator – ‘intrarile’ in sistem –
si preluand aceste impulsuri, le transforma in actiuni asupra mediului – ‘iesirile’ din sistem.

            Deoarece intreprinderea comerciala incearca permanent sa se adapteze modificarilor

mediului economic, atunci sistemul devine cibernetic, in componenta lui intrand si un model
de reglare (feed-back).

            Marimile Y ale iesirilor se compara cu vectorul obiectivelor propuse (Z) si, deoarece
de cele mai multe ori apar abateri (Y=Z), este necesara interventia unui asa-numit ‘regulator’
(R) care va genera marimea de reglare (X), co rolul de a aduce iesirile (Y) la nivelul
obiectivelor stabilite. Reglajele pot avea caracter de stabilizare, homeostatic (de mentinere a
valorilor unei marimi intre anumite limite), de mentinere a echilibrului dinamic (imbinarea
continua a stabilitatii si schimbarii), cand le reprezentam ca reglaje cu reactie negativa si
caracter de amplificare a unor fluctuatii sau marimi din cadrul sau de la intrarea ori iesirea
procesului, de acumulare (experimentala) a unor efecte, cand le reprezentam ca reglaje cu
reactie pozitiva.

            O data cu dezvoltarea ciberneticii si perfectionarea mecanismelor automate de calcul,

a fost fundamentat conceptul de sistem cibernetico-economic. Sistemele cibernetico-
economice contin ca element esential prezenta directa si constienta a omului, 353e41d ca
factor de decizie si de executie. Prezenta factorului uman, ca element esentia in functionarea
sistemelor cibernetico-economice confera acestora un caracter dinamic si continuu perfectibil.

            In noua viziune manageriala, intreprinderea comerciala trebuie sa fie orientata spre
exterior,catre consumator precum si catre celelaltecomponente ale mediului economic
generatoare de risc. Ea exista si isi realizeaza nivelurile de performanta pe baza satisfacerii
nevoilor si dorintelor utilizatorulor sau consumatorilor finali. La baza planurilor de vanzare,
profit si productie a intreprinderilor comerciale trebuie sa se afle cerintele anticipate ale
consumatorilor. Alinierea la cerintele economiei de piata inseamna a privi intreprinderea cu
ochii consumatorului si din punctul de vedere al exigentelor acestuia cu privire la satisfacerea
cererii. Managerii trebuie sa orienteze utilizarea tuturor resurselor, a tuturor fortelor interne pe
care le controleaza pentru a satisface cerintele si interesele consumatorilor, deoarece aceasta
este cheia realizarii scopurilor intreprinderii. Intreprinderea comerciala nu se poate dezvolta si
nu poate realiza un profit mai mare decat daca determina mai intai dorintele si cerintele
cumparatorilor si apoi cauta sa le satisfaca cat mai bine prin rezultatele activitatilor sale.
Intreprinderea trebuie sa se incadreze cat mai bine in structura mediului economico-social,
activitatea sa trebuie sincronizata permanent cu dinamismul, directiile si formele evolutiei
mediului. Se produce astfel o rasturnare a raportului traditional dintre intreprindere si piata.
Daca in optica traditionala, intreprinderea producea sau comercializa mai mult sau mai putin
independent de cerintele reale ale pietei (mai ales pentru ca acestea nu erau cunoscute),
incercand apoi sa se impuna pietei cu produsele sale, in noua viziune de marketing, ea trebuie
sa produca si sa ofere pietei numai ceea ce se cere efectiv, sa-si orienteze intreaga activitate
din punct de vedere al cumparatorului.

            Intreprinderea comerciala trebuie :

- sa determine nevoile consumatorilor de produse la preturi acceptabile pentru cumparatori si

la locul si timpul cererii ;

- sa satisfaca aceste nevoi, prin distributia produsului adecvat la timpul adecvat, la locul
adecvat si la pretul adecvat cu puterea de cumparare a consumatorului.

            Deci, potrivit noii viziuni, intreprinderea comerciala trebuie sa ofere numai ceea ce va
cumpara consumatorul. Consumatorul este punctul focal al orientarii intreprinderii. Cu el
incep si cu el se incheie toate eforturile acesteia. Pentru ca deciziile privind oferta de produse
sa fie orientate catre cerintele cumparatorului, conducerea intreprinderii trebuie sa fie in
contact permanent cu piata. Natura schimbarii nevoilor si dorintelor utilizatorilor trebuie
transmisa prin canalele de reactie inversa inapoi blocului decizional de planificare a
operatiilor, adica acolo unde natura produsului, aprovizionarea si distributia sunt determinate
pentru perioadele urmatoare. Acest proces continuu de reactie inversa este foarte important
pentru succesul continuu al intreprinderii. Legaturile de feed-back cu ambianta intreprinderii
strabat toate aspectele deciziilor si operatiilor intreprinderii comerciale care utilizeaza
conceptia de marketing.

            Conceptia de marketing intr-o intreprindere comerciala impune coordonarea tuturor

eforturilor, iar coordonarea presupune legarea unor parti intr-un sistem integrat. Prin urmare,
potrivit conceptiei de marketing, intreprinderea comerciala este considerata ca un tot coerent
si integrat, deci ca un sistem ce urmareste prin toate componentele sale satisfacerea cerintelor
cumparatorilor. Abordarea sistemice face din management un pivot al deciziilor strategice,
deoarece orientarea ofertei catre cerintele consumatorilor este calea dezvoltarii intreprinderii.
Managementul insusi a devenit o activitate de conducere si gestiune decizionala, indreptata in
mod esential catre scopul de a oferi ceea ce cer cumparatorii, si nu ceea ce este mai usor de
fabricat. Abordarea managementului in cadrul teoriei sistemelor generale pune in evidenta
importanta domeniului de activitati privind rezolvarea problemelor si elaborarea deciziilor.
Conceptele si instrumentele analitice ale stiintei sistemelor constituie fundamentul pe baza
caruia decidentii din intreprindere pot lua cele mai bune decizii strategice si tactice.

            Orientarea intreprinderii catre piata presupune :

-coordonarea rezolvarii de marketing de catre esaloanele superioare ale conducerii;

- introducerea unei metodologii care sa asigure programarea ofertei pe baza indicatiilor
marketingului, astfel incat sa fie concepute si fabricate sortimentele rentabile cerute pe piata si
nu cele preferate din alte considerente ;

- structuralizarea componentelor organizationale ale intreprinderii potrivit necesitatilor de

actionare asupra pietei;

- stabilirea de obiecte specifice pe termen lung si scurt, accentuandu-se rolul strategiilor si al

planificarii ;

- determinarea unor sisteme operative si eficace de informare cu privire la piata ;

- programarea cercetarii – dezvoltarii proprii pentru a fi oferite noi produse si servicii adaptate
mai bine la cerintele pietei ;

- intelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice si fizic –

functionale, care includ ambalajul, designul, stilul si imaginea produsului ;

- recunoasterea influentei mobilizatoare a marketingului in alte compartimente ale

intreprinderii, cum sunt, cel financiar, al transportului, contabilitatii, personalului ;

- acceptarea faptului ca pietele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate si create cu ajutorul

instrumentelor de marketing si al unor programe operative si eficace.

            La baza implementarii conceptiei strategice a managementului sta ideea de control.

Prin urmare, in contrast cu intreprinderea orientata catre obiectivul produsului, intreprindere
ce apare ca un sistem fara reactie inversa a informatiilor de piata, in noua viziune manageriala
intreprinderea apare ca un sistem cibernetic. Controlul este procesul prin care decidentul
regleaza sistemul in vederea obtinerii unor rezultate in conformitate cu planificarea facuta
anterior. Prin urmare, efectele actiunilor manageriale sunt urmarite si controlate de catre
intreprindere prin bucla de reactie inversa care influenteaza si determina adaptarea produselor
si a proceselor de organizare a vanzarilor la cerintele consumatorilor. Nevoile si dorintele
consumatorilor sunt captate si evaluate de catre intreprindere. Apoi, produsele si procesele de
distributie sunt planificate in vederea unei eficiente satisfaceri a acestor nevoi si dorinte.
Notiunea de palnificare se refera la elaborarea anticipata de decizii pentru realizarea unei
situatii viitoare dorite. Compartimentele operative executa planurile stabilite, stabilesc care
sunt bunurile si serviciile dorite pe care le aprovizioneaza. Produsele sunt apoi promovate,
astfel incat, utilizatorii sa fie infoemati despre existenta si calitatea lor de a satisface nevoile si
dorintele. In final, produsele sunt distribuite si astfel cererea este satisfacuta. Pe masura ce
nevoile utilizatorilor si dorintele lor se schimba, aceste modificari trebuie sesizate rapid de
catre conducere, planurile trebuie adpotate, operatiile trebuie modificate in mod
corespunzator, iar tehnicile de promovare si distribuire trebuie schimbate pentru a servi cat
mai bine noilor nevoi si dorinte identificate.

            Reacti inversa a intreprinderii nu priveste numai legatura cu consumatorii si utilizatorii

ci si cu celelalte parti ale ambiantei : furnizorii, sursele de credit ale intreprinderii, recrutarea
fortei de munca. De asemenea, toate compartimentele din cadrul intreprinderii trebuie sa se
afle legate intre ele prin conexiuni de reactie inversa.

 
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

           

            Aparut in SUA, dupa cel de al doilea razboi mondial, managementul prin obiective
este utilizat in prezent pe scara larga in Europa, Asia si cele doua Americi. Ipoteza de baza a
acestui sistem este aceea ca obiectivele intreprinderii sunt de fapt un efect sinergic al
interconditionarii obiectivelor subsistemelor sale componente.

            Caracteristicile managementului prin obiective sunt urmatoarele :

- structuralizarea ierarhica a obiectivelor care coboara de la nivelurile generale de decizie

pana la nivelurile de executie ;

- implicarea personalului la identificarea si stabilirea obiectivelor pentru nivelurile din zona

lor de concurenta ;

- descentralizarea componentei contabil-financiare a societatii comerciale prin crearea de

centre de costuri sau de profit in vederea cresterii gradului de adaptabilitate a intreprinderii
comerciale la modificarile pietei ;

- organizarea si perfectionarea unui sistem de control permanent.

            Sub aspect informational, managementul prin obiective implica organizarea sistemului
informational in vederea masurarii cu eficacitate a erorilor aparute in procesul de realizare a
obiectivelor.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

           

            Conceput ca o forma de raspuns a intreprinderii la modificarile foarte rapide ale

mediului economic precum si a influentei tot mai accentuate progresului tehnico-stiintific,
managementul prin proiecte este destinat acelor activitati de natura inovativa, diferite fata de
obiectul traditional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplica
atunci cand conducerea firmei urmareste rezolvarea unor probleme specifice, pe durata
limitata, prin capacitatea unor persoane care se gasesc pe diferite niveluri ierarhice si care sunt
detasate temporar pentru rezolvarea proiectului in cauza. Nu exista o forma organizatorica
general valabila pentru acest tip de management pentru ca nici proiectele nu se organizeaza
pentru rezolvarea unor probleme obisnuite. Mentionam ca, de regula, se constituie
substructuri organizatorice temporare pentru fiecare proiect in parte.
 

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS

           

            Acest tip de management are la baza structuralizarea pietei pe segmente omogene din
punct de vedere al nevoilor. Conceptual, managementul prin produs este aplicabil acelor
intreprinderi comerciale care au segmente specifice de oferta ce se pot organiza ca afaceri sau
directii de afaceri de sine statatoare (cu o pondere majora in cifra de afaceri), in masura sa
functioneze pe baza de buget propriu de venituri si cheltuieli. Pentru fiecare directie de afaceri
de acest gen este numit un manager de produs care are ca principala sarcina elaborarea
strategiei specifice si subsumat acesteia proiectarea fluxurilor financiare necesare sustinerii
afacerii.

            Criteriul de baza in stabilirea produsului sau grupei de produse care vor face obiectul
acestui tip de management il constituie volumul si ponderea produsului in totalul ofertei
intreprinderii comerciale, locul pe care il ocupa pe curba ciclului de viata precum si in
portofoliul de produse subsumat strategiei generala de dezvoltare a firmei.

            Managerului de produs i se stabileste lista sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor ce-i revin, tinand cont de natura si volumul nivelului de performanta ce
urmeaza sa-l realizeze produsul respectiv. El trebuie sa elaboreze variante de strategii privind
achizitionarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante
sunt expuse examinarii organismelor de management participativ care selecteaza varianta cea
mai adecvata obiectivelor generale ale firmei. Strategia de produs selectata este, prin urmare,
organic integrata in strategia globala a intreprinderii comerciale. Ea se va regasi in planul de
afaceri al firmei.

            Managerul de produs are in competenta efectuarea de modificari de ordin structural-

organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele subordonate implicate, astfel
incat sa se asigure premisele realizarii strategiei prevazute in planul de afaceri. Un loc
important va avea in timpul derularii afacerii componenta de control, care trebuie sa ofere
posibilitatea adoptarii de decizii in masura sa asigure modificarea actiunilor de asemenea
maniera incat sa se realizeze nivelurile de performanta (venituri, profit) asumate.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

           

            Acest tip de management asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor

intreprinderii comerciale precum si ale principalelor sale componente procesuale si structurale
cu ajutorul bugetelor.

            Bugetul este instrumentul managerial cu ajutorul caruia se realizeaza, in forma

financiar-contabila, definirea nivelului obiectivelor a cheltuielilor si/sau veniturilor la nivelul
centrelor de costuri/profit si, in final, evaluarea eficientei economice prin compararea
rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

            Planificarea financiara are drept obiectiv alocarea eficienta a capitalurilor banasti ale
intreprinderii pentru atingerea obiectivului propus in exercitiul financiar viitor ca de exemplu
cresterea performantei financiare si a valorii firmei.

            Pe termen scurt, instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele

intreprinderii. Spre deosebire de bilant si contul de profit si pierdere publicate anual in
Monitorul Oficial al Romaniei, bugetele sunt instrumente de conducere destinate nevoilor
interne de orientare a activitatii intreprinderii pentru realizarea scopului propus in perioada
bugetara. Bugetul reprezinta o prognozare cifrica a resurselor afectate, a responsabilitatilor pe
centre de activitati in vederea realizarii cu eficienta a obiectivelor strategice. Procesul bugetar
are rolul de a orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelasi obiectiv: rentabilitate,
lichiditate inalta, diminuarea riscurilor. 

            Elaborarea bugetelor (bugete de orientare generala pe termen lung sau planul de
finantare, bugete anuale specifice diferitelor activitati economice ale firmei, bugete pentru
estimarea situatiei patrimoniale si monetare) favorizeaza implementarea unui sistem eficient
de control prin compararea realizarilor cu previziunile si luarea masurilor corecte la momentul
oportun.

            Daca la nivelul bugetului trezoreriei, de exemplu, nu se realizeaza echilibrul dintre

incasari si plati, atuci acesta determina corectie asupra prevederilor din celelalte bugete.
Bugetul trezoreriei, fiind consecinta tuturor bugetelor, constituie o restrictie in procesul de
planificare financiara, restrictie datorata necesitatii de asigurare permanenta a capacitatii de
plata a intreprinderii.

            Sarcinile fiecarui centru de costuri sau profit sunt in principal de natura contabila, iar
structurile organizatorice sunt proiectate cu un nivel de independenta strict delimitat de
dimensiunile bugetului. Pentru coordonarea eficienta a acestor centre se impune adoptarea
unui sistem informational orientat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a
abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor.

            Problema cheie a sistemelor de management prin bugete este insa utilizarea unor
mecanisme eficace de decontare intre diferitele centrele de posturi sau profit, in masura sa
evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor propuse. Se impune,
de asemenea, utilizarea unor sisteme de contabilitate manageriala in masura sa raspunda
cerintelor impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in considerare a abaterilor de
la costurile preliminate.

            Folosirea acestui sistem asigura o evidentiere clara si corecta a contributiei

componentelor firmei de la realizarea obiectivelor ei fundamentale. De remarcat este insa
faptul ca acest sistem ridica o serie de dificultati legate in principal de adaptarea sistemului
informational carea trebuie sa asigure in bune conditiuni fundamentarea, lansarea si mai ales,
urmarirea executiei bugetelor.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

         

          Acest sistem managerial este bazat pe utilizarea exclusiva a informatiilor ascendente
care ofera o imagine a abaterilor de la obiectivele prestabilite si pe concentrarea managerilor
celor mai competenti in zonele decizionale cheie pentru viitorul firmei.

            Managementul prin exceptie ofera, pe de o parte, posibilitatea simplificarii procesului

managerial, iar pe de alta parte, asigura conditiile utilizarii capacitatilor creatoare ale
managerilor pentru rezolvarea problemelor de perspectiva, de conceptie etc.

            Din punct de vedere al sistemului informational, managementul prin exceptie se

caracterizeaza prin fluxuri informationale ce provin de la nivelurile de executie si sunt
orientate catre nivelurile de decizie ; ele cuprind in exclusivitate informatii ce reflecta abateri
de la planurile si programele prestabilite.

            Datorita faptului ca in acest sistem competentele decizionale sunt foarte precis
delimitate, fiecare manager este imputernicit sa ia decizii intre aceste limite si sa anunte
nivelul ierarhic superior pentru decizii in afara limitelor prestabilite. Elemantul cheie insa este
delimitarea clara a competentelor fiecarui nivel de decizie.

            Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii impune de fiecare data,

compararea realizarilor cu nivelurile previzionate iar pentru nivelurile care depasesc limitele
admise se identifica cauzele care le-au generat, si ce se comunica odata cu valorile abaterilor,
managerilor situati pe niveluri ierarhice superioare, in vederea luarii deciziilor ce se impun.

MANAGEMENTUL PARTICIPATIV

           

            Ca forma de organizare activitatii de conducere a managementului participativ impune

implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, care utilizeaza o gama variata de
modalitati organizationale, intre care un loc important il au organismele participative.

            Managementul participativ este o forma complexa de organizare a activitatii

manageriale care implica, pe de o parte, un proces colectiv de fundamentare si elaborare a
deciziilor strategice ale firmei, iar pe de alta parte, mareste accesul salariatilor la fondul de
informatii de care dispune firma prin intensificarea comunicatiilor interpersonale.

            Trecerea firmelor comerciale catre managementul participativ este determinata de

profundele transformari de care s-au produs in complexitatea factorilor care definesc
caracteristicile si modalitatile de manifestare a proceselor de management ca urmare a
dezvoltarii si diversificarii formelor de proprietate, diversificarii obiectivelor ce trebuiesc
realizate de firma si componentelor sale, multiplicarea influentelor exercitate de mediul
ambiant, amplificarea autonomiei decizionale ca efect al ridicarii nivelului de pregatire
profesionala si manageriala.
            Potrivit prevederilor Legii 31/1990 de organizare a societatilor comerciale ca
organisme ale managementului participativ putem mentiona: adunarea generala a actionarilor,
consiliul de administratie si comisia de cenzori.

            Adunarea generala a actionarilor este organismul cel mai important de conducere intr-
o intreprindere comerciala. Ea are o serie de atributiuni dintre care printre cele mai importante
mentionam :

- aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al Consiliului de administratie ;

- aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pentru exercitiul

financiar urmator ;

- aprobarea structurii organizatorice a societatii ;

- ia hotarari referitoare la infiintarea sau desfiintareaunor unitati ale societatii

- numeste membrii Consiliului de administratie si ai Comisiei de cenzori, le stabileste

atributiile si il revoca ;

- hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung ;

- hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social ;

- hotaraste cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societatii.

            Consiliul de administratie asigura conducerea operativa a intreprinderilor comerciale

si, in cadrul acestui proces :

- angajeaza si concediaza personalul ;

- stabileste competentele, sarcinile de serviciu si obligatiile personalului societatii pe

compartimente ;

- stabileste strategia si tehnica generala, de marketing, de cercetare-dezvoltare etc.

- supune anual Adunarii generale a actionarilor, in termen de 60 zile de la incheierea

exercitiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul
de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si
proiectul de buget al societatii pe anul in curs ;

- rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea generala a actionarilor sau care privesc
conducerea curenta a activitatii.

            Ca organ de control al Adunarii Generale a Actionarilor Comisia de cenzori exercita

periodic controlul referitor la gospdarirea activelor intreprinderilor si prezinta consiliului de
administratie rapoarte de activitate. La incheierea exercitiului financiar, controleaza
exactitatea inventarului, a documentelor si informatiilor prezentate de Consiliul de
administratie asupra fondurilor societatii, a bilantului si a contului de profit si pierderi,
prezentand adunarii generale a actionarilor un raport scris. La lichidarea societatii, controleaza
operatiunile de lichidare.

            Utilizarea managementului participativ in intreprinderile comerciale se datoreaza unor

multiple avantaje printre care enumeram : nivel ridicat de informare a salariatilor ; grad
crescut de fundamentare a deciziilor ca urmare a maririi gradului de participare al salariatilor ;
potential ridicat de utilizare a capacitatii manageriale.

            In afara de sisteme si metode generale de management, prezentate anterior, si care

vizeaza dupa cum s-a observat ansamblul procesului de conducere sau mai multe functii ale
conducerii, in teoria si practica manageriala un loc important il ocupa metodele si tehnicile
specifice de management. Acest grup de metode si tehnici se foloseste pentru rezolvarea cat
mai eficienta a unorprobleme specifice diferitelor functi ale conducerii. Din acesta categorie
de metode si tehnici de conducere putem mentiona urmatoareale : metode si tehnici ale
managementului previzional (ex : extrapolarea, tehnica ritmului mediu, metoda trendului de
dezvoltare), metode si tehnici de stimularea a creativitatii personalului, delegarea, sedinta,
tabloul de bord, diagnosticarea, planul de afaceri, ca instrument al managerului performant.
Le vom prezenta in cele ce urmaeaza pe cele mai semnificative dintre ele.

METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI

           

            O componenta principala a activitatii de conducere cat si o trasatura importanta a

stilului managerial o reprezinta cerativitatea. In actuala etapa de tranzitie la economia de
piata, concurenta, cand pretutindeni in lume se manifesta cu putere inovatiile stiintifice si
tehnologice, creativitatea este o conditie esentiala de mentinere pe piata a unei firme. In acest
sens, stimularea creativitatii managerilor si a intregului personal din subordine trebuie astazi
sa fie o preocuparea permanenta a agentilor economici indiferent de natura capitalului (forma
de proprietate si functionale).

            Pentru stimularea creativitatii se folosesc metode si tehnici specifice de management

precum sunt :

- Metode intuitive : concasajul, jocul de cuvinte, analogia, compararea etc. Acestea folosesc
intuitia, imaginatia si fantezia in stimularea creativitatii unor specialisti ai firmei, unele dintre
acestea fiind proprii si managementului participativ. Metodele amintite mai sus cat si alte
procedee pot fi folosite impreuna in cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a
creativitatii cum ar fi brainstormingul, metoda (discutia) 6/6, metoda Delphi, sinectica,
metoda DELBECQ.

- Metode analitice. Acestea stimuleaza creativitatea prin prezentarea si analizarea unui

ansamblu de informatii, idei si solutii intr-o forma logica. Mai frecvent utilizate sunt ancheta
pe baza de chestionar a unor specialisti, analiza functiei (lista de functii), analiza morfologica,
analiza euristica (lista de control) s.a.

            Ne vom ocupa in continuarea doar de cateva din metodele amintite mai sus si pe care
le consideram mai importante in practica manageriala.
            Metoda brainstorming (“asaltul creierelor”, “asaltul inteligentei”).

            Se aplica in cazul stimularii creativitatii de grup, prin incurajarea asociatiei libere a
ideilor si inlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se
urmareste formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia la
problema data.

            Este deci o metoda de stimulare deliberata a gandirii creatoare care se bazeaza pe
cercetarile privitoare la reactia psihologica a individului fata de mediu, la dezvoltarea
creativitatii in cadrul grupului. Esenta lui consta in suspendarea evaluarii critice a productiei
creative in vederea selectionarii ulterioare a ideilor promitatoare.

            Brainstormingul opereaza o separare artificiala a componentei imaginative de

componenta rationala in procesul de creatie, in scopul evitarii fenomenelor inhibitorii si
pentru obtinerea unui climat de destindere propice creatiei.

            Aceasta metoda de conducere consta in derularea urmatoarelor etape:

- Etapa de pregatire. Are un rol important in ridicarea productivitatii ideilor noi care implica :
fixarea temei de dezbatere, a datei si locului de desfasurare a sedintei de brainstorming ;
selectionarea specialistilor din diverse domenii de activitate ; alegerea unui conducator cu
deosebite calitati de a conduce discutiile in urma carora sa se produca idei valoroase.

- Prezentarea problemei de catre conducator si a regulilor dupa care se deruleaza sedinta de

brainstorming.

- Evaluarea critica a ideilor avansate respectiv inventarierea, gruparea si alegerea celor mai
valoroase.

            Brainstormingul priveste printre altele si procesul decizional de marketing. Ca de

exemplu, in cazul adaptarii produselor la cerintele consumatorilor sau descoperirea de noi
subiecte de reclama s.a.

            Metoda (tehnica) Delphi

            Este o metoda intuitiva larg utilizata astazi care permite valorificarea unui volum mare
de informatii stiintifice si tehnice detinute de un grup de experti.

            Aceasta combina avantajele discutiei in grup cu cele ale independentei participantilor
fata de presiunea grupului. Tehnica Delphi (Rand Corporation) urmareste sa se realizeze
consensul intre expertii in cazul unei probleme. Dupa recrutarea expertilor, etapele derularii
sale sunt urmatoarele : identificarea problemelor ; prezentarea lor, separat, expertilor;
furnizarea de solutii in mod independent ; prelucrarea solutiilor si prezentarea rezumatelor;
fiecare expert primind cate un rezumat; evaluarea si comentarea asupra celorlalti; se repeta
ultimii pasi pana cand se ajunge la consens, chiar daca intre experti nu exista interactiune sau
influente directe.

            Tehnica phillips 6/6

            Dezvoltata de PHILLIPS DONALD, aceasta tehnica de stimulare a creativitatii
personalului propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar de pana la 30 de
persoane. Acestia urmeaza sa dezbata o anumita problema in sedinta de creativitate pe o
durata de maxim 2 ore.

            De exemplu, datorita operativitatii sale, aceasta tehnica poate fi aplicata pentru
rezolvarea unei probleme precum asimilarea unui nou produs sau lansarea sa pe piata ; se
urmareste astfel adoptarea deciziei optime care sa ia in considerare pietele de desfacere,
sursele de aprovizionare, procesul tehnologic si de productie, publicitatea etc.

            Impartiti in grupe de cate 6, dintre care unul este reprezentantul grupului, participantii
la reuniune primesc problema ce trebuie rezolvata de la animatorul discutiei generale. Fiecare
grup, eterogen ca profesii, abordeaza problema timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului
noteaza parerile exprimate in cadrul acestuia.

            In cadrul unei reuniuni generale sunt prezentate opiniile fiecarui grup, dupa care au loc
dezbateri asupra acestora si, in final, se va alege solutia problemei prin consens de toti
participantii.

            Metoda DELBECQ

            O alta metoda de stimulare a creativitatii pe care o prezentam in continuare este

metoda DELBECQ. Aceasta vizeaza obtinerea de idei noi, in vederea realizarii unor probleme
pe baza maximizarii participarii membrilor grupului si imbina creatia individuala cu cea din
cadrul grupului.

            Solutionarea problemei consta in minimizarea pe cat posibil a diferentei dintre situatia
actuala a unei firme si situatia ideala imaginata de aceleasi persoane prin formularea in scris a
ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul reuniunii, carora li se acorda
in timp limitat.

            Dintre conditiile ce trebuiesc indeplinite pentru reusita reuniunii amintim :

participantii trebuie sa posede cunostinte despre probleme abordata si sa fie motivati ;
problema decizionala abordata sa aiba o amploare medie ; participantii nu au permisiunea sa
faca aprecieri decat in perioadele stabilite pentru aceasta.