ANALIZA SWOT LA S.C. BANC POST S.

CAP.1 ISTORICUL ŞI PROFILUL S.C. BANC POST S.A

In procesul restructurarii sistemului bancar romanesc, process demarat in 1989 la 1 iulie

1991 a fost infiintata Societatea Comerciala Banc Post S.A. pe baza unei hotarari a Guvernului
Romaniei. Banc Post a fost creatat impreuna cu 4 regii autonome Posta Romana, Romtelecom,
Radiocomunicatii, Inspectoratul General al Radiotelecomunicatiilor, prin desprinderea lor din
fost regie de interes national ROM POST TELECOM fiidu-i atribuita o parte din patrimonuiul
acesteia.
Banc Post S.A. se constituie ca societate comericala pe actiuni, organizata in
conformitate cu legile in viguare si functioneaza ca persoana juridica.
De la inceput Banc Post S.A. a primit de la Banca Nationala a Romaniei licenta pentru
operatiuni caracteristice unei banci cu profil universal. Plecand de la principiul care guverneaza
activitaeta bancara curenta a Romaniei, dar si pentru a-si ajuta si proteja clientii de la inceput,
Banc Post S.A. si-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamica si diversitatea activitatilor sale.
Banc Post a fost infiinta in 1991, cu un capital social de 226 milioane lei, in urma
reorganizarii sectorului comunicatiilor. In scurt timp isi formeaza o retea teritoriala
impresionanta si isi castiga un loc important pe piata bancara romaneasca. Daca in 1992 Banc
Post avea 13 000 de clienti in present numarul acestora este de 2.7 milioane. Numarul de
conturi deschise la Banc Post a cunoscut de asemenea o crestere exponentiala. Daca in primul
an de activitate clientii avea deschise circa 28 000 de conturi, aceasta cifra a ajuns in present la
peste 3 milioane de conturi.
Fiind una dintre cele mai performante banci romanesti, dotata cu un sistem informatic
integrat, Banc Post deserveste in timp real o structura diversificata de clientela prin cele 150 de
unitati amplasate in toate judetele tarii. In plus , in baza unui accord comercial incheiat cu
Compania Nationala Posta Romana, Banc Post ofera produse si servicii si prin intermediul a
peste 2 650 de oficii postale, facilitand astfel accesul uni numar cat mai mare de clienti la
portofoliul de produse ale bancii.
Banc Post este unul dintre principalii emitenti de carduri pe piata romaneasca, cu peste 1
650 000 de carduri emise si o retea de 500 ATM-uri si 1527 POS-uri. Banca este lider pe piata
cardurilor VISA din Romania. Volumul activitatii de carduri a condos la dezvoltarea pachetului
de servicii “Control Total” ce permite efectuarea de plati electronice direct de la ATM si
obtinerea unui overdraft pentru contul de card. Control Total include de asemenea serviciile de
mobile banking SmartTEl(TM) SMS, 3G si WAP. Banc Post a dezvoltat solutii de avant-garda
precum Home Banking si Internet Banking menite a satisface nevoile din ce in ce mai
sofisticate ale clientilor sai. In plus, Banc Post a fost prima banca din Romania care a
implementat sistemul eTax (plata electronia a taxelor si impozitelor locale), in stransa
cooperare cu autoritatile locale.
Banc Post ofera de asemenea posibilitatea efectuarii de transferuri rapide, prin sistemele
Western Union si Eurogiro.
Banc Post si-a propus o misiune extreme de ambitioasa, sa devia una dintre primele 3
banci din Romania. Pentru a atinge acest deziderat banca va adopta o politica agresiva de
cucerire a segmentelor de piata, oferind o gama de produse si servicii, de inalta calitate, bine
gestionata, eficienta si atractiva.

1
 CAP.2 ANALIZA SWOT

2.1 PUNCTE TARI:

- Posesia unui sistem de securitate informatica intraorganizationala superior sistemului

C.I.A.
- O infrastructura fiabila pentru tehnologia informatiei
- Protectia proactive contra “programelor malitioase”
- Reputatie buna pentru serviciile oferite clientilor.
- Existenta unui plan de contingenta pentru riscurile cu probabilitate mare.
- Existenta unei directii strategice lipsite de confuzie pe care avanseaza
compania/organizatia
- Existenta unei clientele fidele.
- Caracteristici ale ofertei (produs/serviciu) care o disting de cea a concurentei.
- Valorificarea optima a experientei si pregatirii profesionale a specialistilor si
colaboratorilor firmei.
- Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor si particularitatilor
clientilor.
- Facilitarea accesului la cele mai recente informatii din domeniul antreprenorial
- Utilizarea unor mijloace moderne de informare si instruire
- Stabilirea unor parteneriate strategice cu institutii si organizatii publice si private implicate
in dezvoltarea antreprenoriatului.
- Evaluarea eficientei serviciilor oferite si imbunatatirea lor permanenta.
- Detine pozitie de lider sau de varf pe piata
- Existenta unei imagini favorabile
- Banca functioneaza intr-un domeniu strict reglementat si supravegheat
- Urmarirea evolutiei indicatorilor financiari calculate se efectueaza conform standardelor
internationale de contabilitate
- Situatiile financiar-contabile intocmite sunt corecte
- Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate
- Exista o retea relative extinsa de unitati teritoriale
- Comunicarea si transferal informatiilor se realizeaza in timp real
- Banca detine o tehnologie informationala specializata
- Banca dispunde de personal capabil de a fi calificat si instruit suplimentar
- Experienta profesionala
- Educatia, cumuland-o pe cea academica cu cea dobandita la locul de munca si prin
programe de tranig
- Asa-numitele abilitati transferabile (comunicare, lucrul in echipa, leadership etc.)
- Caracteristici personale (etica profesionala, auto-disciplina, rezistenta la stres, lucrul in
conditii de presiune, creativitate, optimism, energie)
- Contactele personale/ reteaua de prieteni/cunostinte
- Implicarea sau interactiunea cu diverse grupuri sau asociatii profesionale.
- Imbunatatirea activitatii pe linie organizatorica
- Deschiderea de noi unitati operative (agentii)
- Alinierea structurii retelei teritoriale la sistemul international prin incadrarea unitatilor pe
trei niveluri: sucursala, reprezentanta, agentie.

2
 2.2 PUNCTE SLABE:

- Lipsa de tinte manageriale clare

- O delegare insuficienta a parcelelor de putere si a responsabilitatilor
- Lipsa de motivatie a personalului
- Absenta unor cunostinte specifice necesare lucrului in departamentul respective desi sau
facut angajari noi de personal
- Lipsa de cunoastere a potentialului propriu (supraevaluarea acestui potential)
- Lipsa de disciplina
- Lipsa unor patente care sa protejeze legal inventiile si inovatiile propri
- Lipsa unei “imagini de marca”
- Unele directii/departamente de banci au anumite atributii reduse, timide, in domeniul
asigurarii calitatii serviciilor bancare oferite clientiilor, dar nu numai pe langa alte multiple
atributii. Aceasta situatie se datroreaza faptului ca in mai toate bancile nu exista
preocupari in sensul identificarii coerente si sistematice a asteptarilor si nevoilor explicite
si implicite ale clientilor ca si a reactiilor acestora, precum si in scopul stabilirii
abordarilor necesarte pentru ca aceste asteptari si nevoi sa fie satisfacute in mod optim
- Chetuielile indirecte sunt ridicate
- Nu se intreprind actiuni sustinute pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientilor si a
lua masurile care se impun.

2.3 OPORTUNITĂŢI:

- Oportunitati pot rezulta din perceptii pozitive ale pietei despre oferta organizatiei
- Facilitati oferite tinerilor in vederea initierii unor afaceri
- Oportunitati de finantare a unor afaceri
- Confruntarea bancilor din Romania, in viitorul apropiat, cu anumite banci, inclusiv
straine, care au conceput, implementat si certificat un sistem de management al calitatii.
- Cresterea tot mai accentuata a concurentei pe piata romaneasca a serviciior bancare si
accentual deosebit pus pe atragerea de noi clienti si fidelizarea celor existenti, mai ales
prin calitatea produselor si serviciilor oferite dar si mentinerea acesteia in timp
- Banca, prin natura si specificul activitatii ei, lucreaza in domeniul reglementat. Deci, le va
fi astfel relativ simplu sa-si adapteze normele, instructiunile si reglementarile la cerinetele
standardelor familiei
- Piata bancara romaneasca are un mare potential, existand o cerere mare pentru poduse si
servicii bancare cat mai diversificate, integrate si adaptane nevoilor, cerintelor si
asteptarilor clientilor
- Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situeaza la un
nivel acceptabil, comparabil cu acela al unar tari din zona.
- Sistemul national de plati electronice functioneaza conform standardelor si cerintelor
internationale
- Centrala Incidentelor de Plati a eliminat o parte din aventurierii lumii afacerilor
- Clientii tot mai exigenti doresc si asteapta innoirea continua a ofertei de produse si servicii
bancare
- Tendintele pozitive in domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de munca sau posturi
- Oportunitati ce pot fi create prin cresterea nivelului educatiei
- Cresterea rapida a pietei
- Posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii

3
- Existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi
- Existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente
- Posibilitati de integrare verticala
- Manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente
- Posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri avantajoase

2.4 AMENINŢĂRI:

- Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurentei, pierderea

clientelei)
- Schimbari tehnologice
- Actiuni directe ale competitiei care va pot scoate din afaceri
- Probleme de natura financiara
- Resurse financiare relative limitate destinate initierii unor afaceri
- Capacitate redusa de plata a clientilor tineri
- Gradul scazut de bancarizare si slaba reprezentare in teritoriu
- Neincrederea – partiala – a consumatorilor din Romania in sistemul bancar
- Existenta unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu
reprezinta inca un concurent dedutabil
- Birocratia bancara ocupa aproximativ 8% din personalul unei banci (care nu face decat
raportari catre autoritati)
- Romanii “tin la saltea” cam tot atatia bani cati exista si circula in sistemul bancar
- Mentalitatile, atitudinile si comportamentele invechite ale managerilor si angajatilor bancii
genereaza ignorarea nevoilor, cerintelor si asteptarilor clientilor
- Nivelurile scazute de responsabilitate organizationala si sociala ale unor manageri de
banci
- Ignoranta sau suficienta managerilor bancii in legatura cu problema calitatii
- Lipsa implicarii personale ale managerilor de varf in problemele calitatii, fie din
ignoranta, fie din dezinteres, fie din ambele cause
- Tendinete negative in domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de munca
- Concurenta absolventilor de facultate
- Concurenti cu experienta, abilitati si cunostinte superioare
- Concurenti cu CV-uri mai ample si mai impresionante
- Posibilitati reduse de avansare in domeniu, concurenta fiind acerba
- Posibilitati reduse de dezvoltare in domeniu, astfel incat scade “atractivitatea” din partea
pietei si gradul de solicitare pentru recrutari
- Ai cunostinte si abilitati ce nu mai sunt necesare pietei
- Companiile nu intentioneza cresterea numarului de angajati
- Adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil
- Intrarea intr-o perioada de recesiune la nivel national sau international
- Schimbari demografice nefavorabile
- Schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelpr clientilor
- Cresterea mai lenta, stagnarea sau chiar recesiunea pietei
- Intrarea unor noi competitori pe piata
- Cererea crescanda pentru produse de substiturie
- Presiunea crescanda a concurentei

4
 CAP.3 CONCLUZII

In urma identificarii a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se

poate concluzitiona ca Banc Post:
- este o societate profitabila
- are un management modern
- are o structura organizatorica optima
- poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%
- are o cultura organizationala buna
- are produse diversificate si de buna calitate
- a obtinut profit constant
- are posibilitate de integrare verticala
- are posibilitate de a se mentine printer liderii de piata zonali si chiar nationali

Raus Lavinia Maria

C.I.G. an II ID