COMPORTAMENT

ORGNIZAŢIONAL

prof. dr. Ticu CONSTANTIN

LOGO
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin,
e-mail: tconst@uaic.ro
www:  http://personal.evaluare-psihologica.ro

ESTE INTERZIZĂ MULTIPLICAREA DISTRIBUIREA

SAU PUBLICAREA ACESTOR MATERIALE FĂRĂ
ACORDUL SCRIS AL AUTORULUI!

Management si Administrarea Afacerilor, anul I

Tematica

 1. Introducere în tematica comportamentului organizaţional

 2. Comportamentul uman, personalitatea şi percepţia

 3. Motivaţia în activitatea organizaţională

 4. Dinamica grupurilor în organizaţii

 5. Puterea în activitatea organizaţională

 6. Leadership şi consecinţe organizaţionale

 7. Comunicarea în organizaţii
 8. Procesul de luare a deciziilor în organizaţii

 9. Evaluarea şi gestiunea stresului în organizaţii

 10. Schimbarea în organizaţii

 11. Analiza culturii organizaţionale

 12. Analiza climatului socio-profesional
Definitii

Intenţii:
 a analiza diversele conduite colective (cognitive, afective sau comportamentale)
ale membrilor unei organizaţii,
 a explica apariţia, menţinerea sau dispariţia lor şi
 a extrage informaţii utile pentru îmbunătăţirea activităţii organizaţionale.

Obiectul de studiu
 ansamblul conduitelor umane în cadrul unei organizaţii, conduite care afectează
eficienţa organizaţională.

Distincţii /diferenţe
 comportament – conduită (ceea ce gândesc membrii unei organizaţii în faţa unei
situaţii particulare, ceea ce simt şi cum reacţionează ei în faţa acelei situaţii
Comportament Organizaţional (accepţiune engleză)
Psihologia organizaţională (accepţiunea franceză)

Alte discipline înrudite –

 Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Personalului
 Psihologie Economica
 …
Influenţe exercitate asupra organizaţiei

Există o serie de factori care influenţează într-o oarecare măsură productivitatea,

capacitatea de expansiune şi linia de evoluţie a unei organizaţii

PERSONALITATE
Persoana Q
Persoana w COMUNICARE STRUCTURA
MOTIVATIE
Persoana E
Persoana Q GRUPURI IERARHIE
Persoana R
Persoana Z Persoana T PUTERE
REGULI, NORME
Persoana U CONFLICT
SANCTIUNI
Persoana I CONDUCERE
Persoana A
Persoana O ROLURI
DECIZII RECOMPENSE
Persoana P STRES
Persoana S CLIMAT
CULTURA PROCEDURI
SCHIMBARE
Influenţele interne
Confruntare dintre
 Persoane (personalităţi, valori, credinţe, atitudini, nevoi specifice)
 Sistem organizaţional (o diviziune a muncii şi o structură ierarhică, reguli şi
proceduri de lucru, sancţiuni şi recompense)

 sunt „modelate” atitudinile, competenţele şi abilităţile angajaţilor” în funcţie de

cerinţele posturilor pe care aceştia le ocupă, sunt stabilite procedurile de evaluare a
activităţii lor, este negociată concordanţa dintre nevoile lor şi mijloacele de care
dispune organizaţia pentru a le satisface aceste nevoi
 apar tensiuni la nivelul micro-colectivelor, echipelor de lucru:
 se exercită în mod direct puterea şi diferite stiluri de conducere,
 apar şi se consumă conflictele,
 rolurile şi statusurile, normele şi se pun în practică deciziile etc.

Influenţele externe
 se pot datora: legislaţiei, deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de
presiune sau sindicatelor, clientelei, concurenţei, conjuncturii economice etc.
Modelele raţionale de organizare a activităţii

Modelele raţionale de organizare a activităţii

Principiile de gestiune a activităţii propuse de aceste abordări - abordării raţionale - au în

comun faptul că acestea acceptă ca esenţiale:
 diviziunea strictă a sarcinilor şi rolurilor;
 legitimitatea exercitării autorităţii de către conducere;
 unitatea de conducere şi comunicare conform structurii ierarhice;
 utilizarea de reguli şi metode stricte, într-un cadru inter-personal;
 predominarea motivării prin recom

Modelul lui Taylor - organizarea ştiinţifică a muncii

În 1911 F. W. Taylor - Principles of Scientific Management
 analiza sarcinii - nu există decât o singură modalitate eficientă de a realiza o anumită sarcină
şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de sarcini foarte bine
delimitate.
 utilizarea metodelor ştiinţifice sunt necesare pentru a determina care este acea unică
modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se vor efectua măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în
scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie construită o strategie de
implementare a acestor mişcări de execuţie standard.
 întărirea financiară - singura motivaţie a oamenilor este de natură materială şi sugerează o
creştere a câştigului în raport direct cu productivitatea realizată.
 pensă materială.
Modelele raţionale de organizare a activităţii

Modelul lui Fayol - principiile administrării ştiinţifice

“Principii ale administrării” - toate activităţile unei întreprinderi pot fi repartizate în şase
grupe de activităţi:
 a) comerciale;
 b) tehnice;
 c) financiare;
 d) de securitate;
 e) de contabilitate;
 f) administrative.

În opinia lui H. Fayol a administra înseamnă:

 a prevedea sau anticipa viitorul şi a redacta un plan de acţiune; a planifica;
 a organiza sau a face să funcţioneze personalul în vederea aplicării planurilor
stabilite;
 a coordona sau a uni, armoniza toate resursele şi acţiunile pentru aplicarea
planurilor;
 a controla sau a veghea ca totul să se realizeze în conformitate cu regulile stabilite
şi cu ordinele date;
Modelele raţionale de organizare a activităţii

Modelul lui Weber - principiile birocraţiei

Conceptul de birocraţie a avut cu totul alte conotaţii

Pentru M. Weber acest termen corespundea unei organizări raţionale a muncii

caracterizate prin obiectivitatea procesului decizional

Principiile birocraţiei raţionale a lui M. Weber (1924):

 diviziunea muncii – conform autorului diviziunea sarcinilor permite creşterea
eficacităţii, expertiza dezvoltându-se o dată cu repetarea sarcinii;
 structura ierarhică – care determină structurile de comunicare şi de autoritate.
Rolurile fiecărui angajat fiind astfel clarificate, eficacitatea muncii creşte;
 comunicarea verticală – informaţia circulă predominat la baza ierarhiei; doar
problemele importante, pentru care nu există proceduri, trec spre vârful ierarhiei;
 norme scrise – întrucât ele reduc incertitudinea şi diferenţele de interpretare; toate
schimburile de informaţii se vor realiza, pe cât posibil, în scris;
 conducerea – Nivelul ierarhic al unei persoane nu determină în mod necesar şi o
putere sporită în conducere. Prezenţa unui lider informal nu este de neglijat şi se
întâmplă adesea ca o conducerea dominantă să provină de la un nivel inferior ca
ierarhie dar având atuul unei competenţe sau expertize sporite pentru problema în
discuţie.
Modelele sociale de organizare a activităţii

 În cadrul modelelor sociale, raţionalitatea economică face loc consideraţiilor

umaniste, calitatea relaţiei dintre individ şi organizaţie devenind noua preocupare.

Modelul lui Mayo (& Roethlisberger , Dikson)

E. Mayo, a reuşit să elaboreze un model de organizare a activităţii care

 nu neagă principiile de organizare a muncii dezvoltate de autorii modelelor
mecaniciste
 pune în evidenţă: a) existenţa unei reţele informale, b) influenţa exercitată de
reţeaua informală asupra comunicării, asupra grupului şi asupra puterii.

Studiul de la Hawthorne (uzina Western Electric Company situată în Hawthorne în

apropiere de Chicago). E. Mayo încerca să deceleze
 care sunt factorii care influenţează productivitatea, a stabili o legătură între condiţiile
de muncă, ambianţa de muncă şi productivitatea angajaţilor
 secvenţă realizată asupra iluminării posturilor de muncă
 a demonstrat căvariabile ca apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii
organizaţionale, se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate decât
principiile unei gestiuni a muncii mult mai formale

Experienţele lui E. Mayo, analizate de Roethlisberger & Dikson de la Universitatea

Harvard nu au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile …
Modele al organizării birocratice (Merton, Selznick & Gouldner, Jacques)

 R. K. Merton - birocraţia (ca mod de organizare a activităţii) poate duce la

deturnarea de la scopul final al organizaţiei, deoarece urmărirea şi respectarea
regulilor devine un scop în sine.
 P. Selznick - una din principalele strategii de contracarare a efectelor negative ale
organizării strict birocratice este aceea de a delega autoritatea, fapt care, în opinia
lui, va favoriza cooperarea în organizaţii.
 Gouldner (1954) vorbeste de
a) falsa birocraţie (aplicarea regulilor nu este cerută de către conducere, iar acestea nu sunt
respectate de angajaţi; un slab nivel al conflictului între angajaţi şi conducere; încălcarea regulilor
este “reglată” pe căi informale)
b) birocraţia reprezentativă (regulile sunt respectate de către conducere şi de către angajaţi; există
un anumit conflict între conducere şi angajaţi; aplicarea regulilor este asigurată prin asentiment
informal al tuturor şi participare mutuală),
c) birocraţia centrată pe pedeapsă (regulile sunt aplicate de una dintre părţi; există a mare tensiune
şi numeroase conflicte între conducere şi angajaţi; aplicarea regulilor este impusă de către
conducere, primeşte aprobarea angajaţilor şi este însoţită de ameninţarea pedepsei).
 R. Jacques (1990)
- majoritatea criticilor pertinente aduse acestui model se referă la faptul că persoana
este văzută ca un instrument utilizat în vederea creşterii productivităţii şi nu ca un
potenţial de reflexie, decizie şi creativitate.
- este vorba de una din structurile organizaţionale cele mai eficiente şi mai naturale
pentru marile organizaţii, chiar dacă acest tip de organizare are şi dezavantaje.
LOGO
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin,
e-mail: tconst@uaic.ro
www:  http://personal.evaluare-psihologica.ro

ESTE INTERZIZĂ MULTIPLICAREA DISTRIBUIREA

SAU PUBLICAREA ACESTOR MATERIALE FĂRĂ
ACORDUL SCRIS AL AUTORULUI!