Sunteți pe pagina 1din 100

Universitatea Hyperion

Managementul IMM-urilor
- note de curs -

Lector univ.dr. Ana-Maria Grigore


MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERILOR MICI
ŞI MIJLOCII
CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Premisele managementului intreprenorial

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei


şi societăţii.

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau
mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, în
vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
− este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care
societatea contemporană nu poate exista;
− oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
− performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări
şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai


numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice,
tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane,


sunt următoarele:
− generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între
55%÷95%;
− oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
− generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
− în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
− prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie
atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii
forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
− realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii
principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant
convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile
permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai
intense a personalului;

1
− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific
întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
− reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
− oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
− asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de
piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
− reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale
economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi
performante;
− tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului
de pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă
dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac
posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând
prin firme mici şi mijlocii.

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei


contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia
oricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi
mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează
existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi
IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă,
cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se
efecte de sinergie superioare.

2
Întreprinderea este
componenta cea mai
importantă a economiei şi
societăţii

Valorificarea majoră a 5 2 Întreprinderile mici


potenţialului IMM-urilor şi mijlocii (IMM-urile)
şi întreprinzătorilor este reprezintă eşalonul
condiţionată de apelarea la cel mai important
managementul al întreprinderilor,
intreprenorial îndeplinind funcţii
PREMISE economice, tehnice
şi sociale multiple

4 3
Întreprinzătorii constituie IMM-urile prezintă
unul dintre principalii „slăbiciuni congenitale“, a
piloni (actori) ai economiei căror cunoaştere şi luare în
de piaţă considerare este esenţială

Figura nr. 1. Premisele abordării managementului intreprenorial

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi


contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice


IMM-urilor:
− masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
− dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,
întreprinzătorul;
− insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de
către factorii de putere din mediu;
− nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
− stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături
specifice.

3
D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori** ,
ai economiei de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei


economii rezultă din:
− le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă
componentă a sistemului economic;
− sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi
puternice, denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale
economiei;
− exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,
imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în
condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice;
− constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea
economică şi socială a oricărei ţări1;
− au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie
determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi
privatizarea firmelor de stat.

Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii


profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brockerii. Împreună cu întreprinzătorii ei
alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie
performantă. De aceea, ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce
trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea
ridicării performanţelor economiei naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor,


concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură
apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de
ştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.
Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi
implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte
elemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind
specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un
management specific, denumit management intreprenorial.
Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă
în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele
IMM-urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales
SUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere.

**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
***
Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile
8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat
intreprenorial al economiei sale.
1
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică
clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar
stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.

4
1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Definirea şi structura activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea


activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de
abordări. În continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii
intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.
În viziunea americanului Dan Myzica2, „activitatea intreprnorială este un proces
care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în
sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund
oportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate“.
Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi
economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg răspândite
şi pe care nu le consideră complete sau corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă
activitate intreprenorială, şi anume:
− nu se reduce numai la o firmă mică;
− nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
− nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;
− nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
− nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).

Profesorul Howard Stevenson3 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind


urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de
decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane
şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai
completă, această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în
esenţa sa.

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale


Tabelul nr. 1
Nr Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile
crt definitorie Conţinut Ipoteze comporta- în care se
mente manifestă
1 Personalităţi Situează în Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda Intuiţie, Înfiinţarea
lor primul plan posedă o talentul vigoare, firmei
intreprenori persoanele cu capacitate intreprenorial energie,
ale performanţe intuitivă înnăscut, insistenţă
intreprenoriale deosebită - un întreprinzătorul ar fi şi
deosebite al şaselea simţ - o persoană oarecare, autoapreci
trăsături şi asemănătoare ere
instincte majorităţii celorlalţi ridicate

2
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.
3
H. Stevenson, op. cit.

5
Nr Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile
crt definitorie Conţinut Ipoteze comporta- în care se
mente manifestă
înnăscute oameni.
2 Caracteristi Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se Valori Înfiinţarea
cilor organizaţii, cu posedă valori, comportă potrivit personale, firmei
psihologice capacitatea de atitudini şi valorilor pe care le asumare
a controla nevoi unice, au; comportamentul de riscuri,
elementele care reprezintă lor rezultă din nevoia de
implicate forţa lor încercările de a-şi realizare,
motrice satisface nevoile de a
specifice obţine
rezultate
3 Clasică Persoane care Comportament Pentru Spirit Înfiinţarea
realizează ul întreprinzători, cel cercetător, firmei şi
inovaţii, intreprenorial mai important este să creativitat primele
asumându-şi prezintă drept realizeze (n.n. ceva e şi faze ale
riscuri şi caracteristică uşor) şi nu să posede capacitate dezvoltării
incertitudini centrală, de a inova
asociate „dis- motivarea
trugerii
creative“
4 Managerială oportunităţii Întreprinzătorii Întreprinzătorii pot fi Organizar Fazele
economice, sunt formaţi şi să se e a de creştere
capacitatea de organizatori ai dezvolte în domeniul domeniilo timpurie
a-şi asuma şi activităţilor managementului r, şi de
dirija riscuri, economice, ei capitalizar maturitate
pe bază de pot să e a firmei ale firmei
abilităţi organizeze, să şi
comunicaţiona posede şi să bugetare a
le şi dirijeze şi să-şi afacerii
motivaţionale asume riscuri
5 Leadershipu „Arhitect Întreprinzători Întreprinzătorul nu-şi Abilităţi Fazele
lui social“ axat pe sunt leaderi poate realiza de de creştere
promovarea şi de persoane, scopurile de unul motivare timpurie
protecţia având abilitatea singur, întrucât şi şi de
valorilor de a-şi adapta depinde de alţii direcţionar maturitate
stilul la nevoile ea altor ale firmei
oamenilor persoane

6
Nr Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile
crt definitorie Conţinut Ipoteze comporta- în care se
mente manifestă
6 Intraprenori Persoane care Valorificarea Organizaţiile, pentru Abilităţi Fazele de
ală se reunesc în abilităţilor în a supravieţui, trebuie de maturitate
cadrul unei cadrul unei să se adapteze, sesizare a şi de
organizaţii organizaţii activităţile oportunită „schimbar
pentru a complexe, prin intreprenoriale ţi-lor şi de e“ ale
promova dezvoltarea de reconstruind firma şi eficientiza firmei
inovarea unităţi managerii (n.n. sau re a
autonome, care specialiştii) deciziilor
creează piaţă şi transformându-se în
amplifică întreprinzători
servicii

În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial care


prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 2.

Este un act de voinţă


umană
Rezultatul
1 Se produce la nivelul
intreprenorial depinde
unei firme
de numeroase variabile
9 2

Implică o schimbare
Implică numeroase 8 Caracteristici 3 de stare
variabile
a organizaţiei

Reprezintă 7 4 Determină
un demers unic discontinuităţi
în procese
6 5
Este Este
un proces un proces
dinamic holistic

Figura nr. 2. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial

7
1.2.2. Principalele variabile intreprenoriale

Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt


determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste
variabile sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor
realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective.

Mărimea
firmei Caracteristicile şi
funcţionalitatea
sistemului
economic

Natura
organizaţiei
Cultura
Interne Variabile Externe economică
naţională
Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului
Piaţa
accesată

Cultura
persoanelor
implicate şi a
organizaţiei Caracteristicile
şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor

Figura nr. 3. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod


firesc, varibilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt
mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele
se manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau

8
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una
dintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri,
executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică
etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei
sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către
întreprinzător.
Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie
întreprinzătorul, prin spiritul său intreprenorial. Acesta este „fermentul“ care declanşează
activitatea intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de
vedere intreprenorial.

1.2.3. Revoluţia intreprenorială

În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce


în ce mai important, condiţionând într-o proporţie sporită performanţele economice.
Numeroşi specialişti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciază că în
prezent se manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială, fiind un element major
al noului tip de economie care se prefigurează.
Argumente in acest sens:
- întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care în
ultimii ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare, generând
concomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economice
apreciabile pentru o bună parte a populaţiei;
− întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în toate domeniile
de activitate, care tinde să se accelereze;
− ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult
şi implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cum
demonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări4 . Întreprinzătorii din
Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.

Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se


poate vedea şi din figura nr. 4.

4
Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998, capitolele 3-5

9
Schimbările
sociale

Schimbările Schimbările
economice psihologice

Schimbările Sursele Schimbările


tehnice revoluţiei politice
intreprenoriale

Figura nr. 4. Sursele revoluţiei intreprenoriale

Fără a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări,


punctăm numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială.
Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate,
generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De
regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales de
întreprinzători cu pregătire de bază tehnică.
Schimbările economice, cele mai importante se referă la:
a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip
informaţional;
b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de piaţă (într-
o treime din mapamond descentralizată);
c) internaţionalizarea activităţilor economice. În aceste condiţii, apar numeroase
oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a
schimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice.
Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă
diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şi
a creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea fără precedent, de neimaginat cu câteva
decenii în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor se
amplifică şi se modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şi
dinamici şi deci, o cerere pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la
activităţile intreprenoriale.
Schimbările politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată
pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia din
urmă, diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive
şi negative. Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi

10
modalităţile diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri
în diverse proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct
în plan intreprenorial.
Schimbările psihologice au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a
populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor,
de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil
mai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, mai
receptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică
oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi,
concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri
sau executanţi.
Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale
accentuate dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce
specialiştii denumesc revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă
conţinutul, impactul şi - îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi
economici, să se valorifice multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care,
dacă sunt neglijate, constituie tot atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie
şi populaţie.

1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

1.3.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică

Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de Richard Cantillon


(1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez cu descendenţă franceză. Pentru
Cantillon componenta centrală a definirii intreprenoriatului gravitează în jurul asumării
riscului. El descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital. Din
zilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea intreprenorială a fost asociată cu asumarea
riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de intreprenoriat
şi care a adus o contribuţie semnificativă şcolii de gândire intreprenorială.
Întreprinzătorul lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii,
distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei
firme, transformat în răsplata intreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat.
Termenul a fost utilizat mai des după ce John Stuart Mill l-a făcut cunoscut în opera sa
clasică, din 1848, „Principiile Economiei Politice”, dar apoi a dispărut din literatura
economică, pe la sfârşitul secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark
Casson5. Economiştii, în modelele lor matematice despre activitatea şi comportamentele
economice, au început să folosească presupunerea simplificatoare cum că toţi oamenii
dintr-o economie ar avea acces perfect la informaţie. Aceasta nu mai lasă nici un rol
întreprinzătorului. Din fericire, economiştii au renunţat din ce în ce mai mult, în ultimii
ani, la această ipoteză.

5
M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,
www.econlib.org/library

11
Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea intreprenoriatului datorează mult
economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat
o abordare diferită, subliniind rolul inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o
persoană capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noi
combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi
pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter
a prezentat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi
dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se
dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”.
În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor
noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor schimbări structurale majore în
economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”.
Pe măsură ce noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru forţa de muncă,
materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot
avea costuri ridicate, deoarece cererea se orientează către noile produse. Pe măsură ce
ramurile învechite sunt în declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care au
aşteptări optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului,
continuă să investească. În cele din urmă, supracapacitatea reduce profiturile şi stopează
investiţiile. Economia intră în depresiune şi inovaţia încetează. Totuşi, invenţiile
continuă şi în cele din urmă există un stoc suficient de invenţii neexploatate care să
încurajeze întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod, Schumpeter a
folosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările structurale, creşterea
economică şi ciclurile economice, utilizând o combinaţie de idei economice şi
psihologice.

1.3.2.Accepţiunea conceptului de întreprinzător

Încă din timpul primelor scrieri despre intreprenoriat, nu a existat un acord


asupra unei definiţii asupra conceptului. În anumite feluri, întreprinzătorul i-a intrigat pe
cercetătorii în ştiinţe sociale, în acelaşi mod în care particulele elementare i-au provocat
pe fizicieni6. Efectul e observat, dar lucrul în sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicienii
care studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul microscopului electronic,
cercetătorii fenomenului intreprenorial au examinat activitatea economică ce rezultă din
intreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi produse inventate şi noi
servicii oferite. Dar când vine vorba să se precizeze ce a creat aceste fenomene, puţini
experţi cad de acord.

*
J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care
deţinea o fabrică de textile şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat la
Universitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în
conjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că a
fost un gigant în istoria gândirii economice.
6
E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of
small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p.1.

12
Popularitatea intreprenoriatului a prilejuit un potop de lucrări despre subiect
afirmă Robert W. Hornaday7. Hisrich (1988), Sexton (1988), Brockhaus (1988), şi
Wortman (1986) au subliniat că nu există o definiţie acceptată a termenilor întreprinzător
şi intreprenoriat. Autori consacraţi vin cu definiţii de manual ale diverselor căi de a privi
intreprenoriatul. Lipsa de consens asupra tipurilor de activităţi care pot fi considerate
intreprenoriale validează orice efort de cercetare, empiric sau teoretic, este de părere
acelaşi autor menţionat anterior.
Gartner (1990) a încercat să rezolve confuzia printr-un studiu Delphi
elaborat, uzând de 44 de definiţii ale intreprenoriatului, alese de la 44 de specialişti şi
identificând 90 de „atribute” intreprenoriale. După două runde Delphi cu 34 de
respondenţi, Gartner a afirmat 8 „teme” emergente după prelucrarea rezultatelor folosind
analiza factorială. Într-un final, totuşi, Gartner a acceptat că datele sale confirmă că nu
există un acord asupra definirii intreprenoriatului. A concluzionat că scriitorii şi
cercetătorii trebuie să continue să încerce să facă explicit ceea ce înţelegem când vorbim
despre intreprenoriat. Cu alte cuvinte, oricine poate folosi termenul în orice fel, atâta
vreme cât poate furniza un tip de definiţie.
Louis Jacques Filion8 afirmă că oamenii care lucrează în domeniul
intreprenoriatului sunt convinşi că există o mare confuzie în jurul definiţiei
întreprinzătorului. Noi preferăm termenul „diferenţă”. Cercetătorii tind să perceapă şi
definească întreprinzătorul folosind premisele propriilor discipline. Plecând de la această
ipoteză, confuzia nu este probabil aşa de mare cum cred unii, pentru că similarităţile în
perceparea întreprinzătorului apar în interiorul fiecărei discipline. De exemplu, spune
Filion, economiştii au asociat intreprenorul cu inovaţia, în timp ce behavioriştii s-au
concentrat asupra caracteristicilor creative şi intuitive ale întreprinzătorului.
C. Kevin9 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror
cunoaştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul
timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). În acest tabel noi am inclus şi o altă
definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion10 .

7
R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of
Small Business Management, vol. 30, 1992.
8
J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge
9
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
10
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr.
9702, aprilie, 1997.

13
„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului
Tabelul nr. 2
Nr. Accepţiuni
crt.
1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,


Cole, Kirzner, Schultz).
5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).
9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)
10 Un contractant (Bertham).
11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,
Kink)
13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:

− eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;


− majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;
− unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun
caz discutabile;
− se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat
întreprinzătorii şi fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say,
Schumpeter, Weber, Keynes).

După cum arată cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse11:


„întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere”. Deci
întreprinzătorul este un creator de activităţi, în opoziţie cu managerul clasic, care se
ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.

11
J.M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship in Quebec,
Fideles, Montreal, 1997, (citat după O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 81).

14
Howard Stevenson12, „gurul” fenomenului intreprenorial contemporan de la
Harvard, defineşte întreprinzătorul foarte sintetic, astfel: „asumator de riscuri, fondator
de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”.
O definiţie clasică este dată de Timmons13: „Intreprenoriatul constă în
procesul de a crea sau a observa o oportunitate şi de a o fructifica indiferent de resursele
controlate în acel moment.”
J.A. Schumpeter14 subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când
realizează „combinaţii noi” în producţie. „Realizarea de combinaţii noi o numim
întreprindere, iar pe indivizii a căror funcţie este să le realizeze îi numim
întreprinzători”. Întreprinzătorul nu trebuie să fie neapărat un inventator. „Realizarea
unei îmbunătăţiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei, una suplimentară, care
cere cu totul alte aptitudini”. Inovaţiile pe care trebuie să le realizeze întreprinzătorii nu
este obligatoriu să fie invenţii.
McDaniel15 subliniază faptul că nu toţi managerii sau proprietarii unei afaceri
sunt întreprinzători, deoarece aceştia pot să conducă o afacere fără să încerce moduri noi
de „a face afaceri”. Astfel, întreprinzătorii sunt evidenţiaţi ca fiind un grup, tocmai prin
încercarea unor idei noi sau a unor metode noi de producţie. Persoanele care deţin
propria companie îşi pot asuma riscuri, dar nu inovează neapărat. Ceea ce constituie
instrumentul spiritului intreprenorial este inovaţia plus fructificarea oportunităţii.
O. Nicolescu16 este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o
persoană care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi,
implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.”
Din definiţiile prezentate, rezultă clar opinia că întreprinzătorul este o
persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a
noului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea faţă de
risc. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le permite asumarea de riscuri
majore.
După ce am prezentat abordarea academică a intreprenoriatului, considerăm
oportun să prezentăm modul cum percep întreprinzătorii de succes sau autorii de cărţi
adresate acestora, fenomenul intreprenorial.
Peter I. Hupalo17, autorul cărţii „Thinking Like an Entrepreneur”, realizează o
astfel de trecere în revistă a câtorva experţi în probleme legate de IMM-uri care au
definit termenul „întreprinzător”.
Bob Reiss, întreprinzător de succes şi autor de cărţi în domeniu, spune:
„Activitatea intreprenorială este recunoaşterea oportunităţii şi valorificarea ei, neţinând
seama de resursele pe care le controlezi în acel moment cu încrederea că poţi reuşi, cu

12
citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.
13
J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 4th edition, Irwin
Press, 1994, p.7.
14
J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford University Press, New
York, 1961, (citat după C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti,
2003, p. 17).
15
B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000,
April, 37:2, p. 227-235.
16
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.
17
P.I. Hupalo, Entrepreneur: What’s In a Definition, www.thinkinglike.com

15
flexibilitatea de a schimba direcţia când e necesar şi cu voinţa de a te ridica de jos dacă
ai fost trântit”. Un factor cheie în definiţia lui Reiss: atacarea oportunităţii făcând
abstracţie de resursele sub control. Câţi nu afirmă că le-ar plăcea să pornească o afacere,
dar nu au banii de start. Nici mulţi din cei mai mari întreprinzători nu i-au avut.
Întreprinzătorii de succces nu încep bogaţi şi celebri; ei termină bogaţi şi celebri.
Linda Prinson, autoare a mai multor materiale pentru SBA*, despre cum să
scrii un plan de afaceri, şi creatorul unui soft despre planul de afaceri spune: „totdeauna
am gândit întreprinzătorul ca fiind persoana care porneşte o afacere pentru a urma o
viziune, pentru a face bani şi a fi propriul stăpân (financiar şi spiritual). Riscul este
inerent. Prin urmare, cred că o cheie esenţială a succesului este ca întreprinzătorul să fie
antrenat în a-şi asuma riscul. Prinson continuă: „cred că este o admiraţie generală pentru
întreprinzătorul care se aruncă cu curaj în flăcări, sperând să nu se ardă. Dacă reuşeşte,
este modelul nostru strălucitor de cine am dori să fim. Dacă eşuează, dăm din umeri şi
nu compătimim pleiada de angajaţi, clienţi, furnizori, asociaţi care s-au ars în proces.”
Unul din punctele pe care le atinge Prinson este acela că întreprinzătorul vrea
să fie singurul stăpân al sorţii sale şi vede că nu poate face asta decât în propria lui
afacere. Pentru că, de regulă, întreprinzătorii fac ceea ce vor, sau în orice caz, ceea ce
simt că le dă control asupra viitorului. Le place să-şi stabilească propria lor direcţie.
Mulţi întreprinzători cred ca având o afacere oferă de departe mai multă securitate decât
fiind angajat. Paradoxal, unii consideră că a fi angajat e mai riscant decât a fi
întreprinzător. Legat de risc, autoarea este de părere că persoanele care controlează riscul
şi devin profesionişti ai riscului vor câştiga cursa. Prinson reaminteşte că întreprinzătorii,
pe lângă responsabilitatea pe care o au faţă de ei inşişi şi de familie, au o anumită
răspundere faţă de clienţi, furnizori şi asociaţi.
Gillian Murphy, directorul de la San Joaquin Delta College Small Business
Development Center, spune: „Un întreprinzător nu e static, e fluid… caută neîncetat
oportunităţi şi/ sau diferite metode de operare. Când mă gândesc la spiritul
intreprenorial îmi vine în minte o persoană care face orice să reuşească.” Murphy arată şi
importanţa creativităţii în a găsi resurse. Întreprinzătorii sunt capabili să propună idei
deosebite potenţialilor parteneri şi să negocieze „deal-uri” neconvenţionale pentru a
obţine ceea ce doresc.
Referitor la aceste aspecte Michael Gerber18 afirmă: «Personalitatea
întreprinzătoare transformă cea mai obişnuită situaţie într-o ocazie excepţională.
Întreprinzătorul este vizionarul care se află în noi. Visătorul. Energia care se găseşte în
spatele fiecărei activităţi umane. Imaginaţia care aprinde focul viitorului. Catalizatorul
pentru schimbare. Întreprinzătorul trăieşte în viitor, niciodată nu se uită în urmă şi rareori
ia în seamă prezentul. El este cel mai fericit om de pe lume când este lăsat să
construiască liber imagini pentru „ce ar fi dacă” sau „ce ar fi când”… Întreprinzătorul
este un inovator, un mare strateg, creatorul a noi metode de a intra pe piaţă sau a noi
pieţe, gigantul care schimbă lumea ca Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de la
IBM şi Ray Kroc de la McDonald`s.
Având în vedere necesitatea sa de schimbare, întreprinzătorul creează multă
dezordine în jurul său, care este în mod previzibil incomodă pentru cei înregimentaţi în
proiectele sale. Drept rezultat, constată deseori că se distanţează rapid de ceilalţi. Cu cât

*
SBA-Small Business Administration (Administraţia Federală a IMM-urilor din SUA)
18
M. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 26-27.

16
o ia mai mult înaintea celorlalţi, cu atât trebuie să facă un efort mai mare pentru a-i trage
după el.
Aceasta devine imaginea despre lume a unui întreprinzător: o lume alcătuită
atât dintr-o supra-abundenţă de ocazii, cât şi dintr-o mulţime de indivizi „târâie-
picioare”… Pentru întreprinzător cei mai mulţi oameni reprezintă probleme care stau în
calea visului său.»
Problema definiţiei intreprenoriatului este una centrală, atât în lucrările cu
caracter teoretic, cât şi în abordarea empirică.

1.3.3. Caracteristicile întreprinzătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare
atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt
specifice sunt cele inserate în tabelul nr. 319 .

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite


întreprinzătorilor în abordările behavioriste
Tabelul nr. 3
Nr. Caracteristici Suport psihologic
crt. comportamentale
1 Inovatori Nevoia de a realiza
2 Leaderi Conştiinţa de sine
3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine
4 Independenţă Implicare pe termen lung
5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine
6 Energici Plini de iniţiativă
7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare
8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane
10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă
11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni
12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de


succes. Specialistul american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în
principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,
încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane.
Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley20 ,
formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră
apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:

19
J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
20
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.

17
− motivare personală puternică;
− capacitate de a rezolva probleme;
− cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune
intreprenoriale;
− perseverenţă în realizarea obiectivelor;
− implicare activă în activităţile organizaţiei;
− polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
− capacitate comunicaţională pronunţată;
− responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
− provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
− asumator de riscuri bine calculate.
12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion21 ,
care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. Aceste caracteristici sunt:
− dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un
model intreprenorial în tinereţe;
− experienţă în afaceri;
− capacitatea de a se diferenţia de alţii;
− intuiţie;
− implicare;
− hărnicie;
− viziune realistă;
− leadership;
− capacitate moderată de a construi relaţii umane;
− controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
− însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a
caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul
Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de
la Interlaken:
− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
− să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
− să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să
aibă răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor,
impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.

1.3.4. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un


întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri22 pe care le realizează concomitent.

21
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
22
În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

18
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în
complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De
asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de
variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în
care acţionează.

Investitor

Inventator Proprietar
ROLURI

Executant Manager

Figura nr. 5. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni


majore, reflectate sintetic în figura urmatoare.

19
Acţională

Induce Realizează
schimbarea schimbarea

Creativă DIMENSIUNI Psihologică


Încredere în sine,
Riscă Atrage
Inovează tehnic, luptător, rezistent la
propriile resursele
comercial, financiar, efort şi presiuni,
resurse altora
managerial, uman încredere în viitor

Financiară

Figura nr. 6. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii


generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic
şi social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă,
determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a
veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări
apreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii
sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă
imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în
ansamblul lor.
În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de
piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia
intreprenorială actuală.

1.3.5 Tipologia întreprinzătorilor

Conform lui Westhead (2001), multe cercetări eşuează în a aprecia


diversitatea întreprinzătorilor şi a organizaţiilor. Doar câteva studii s-au concentrat
asupra „tipului de organizaţie” şi „tipului de întreprinzător” care pot influenţa
performanţele firmei (Birley si Westhead, 1990; Westhead, 1995). Lucrarea nu face
cercetări asupra aspectului relaţional dintre tipul de întreprinzător şi performanţele
organizaţiei. În loc să facă acest lucru, conştientizează faptul că relaţia pare să existe şi
să aibă influenţă asupra comportamentului întreprinzătorului şi a deciziilor acestuia.

20
Westhead şi Wright (1998) împart întreprinzătorii în trei categorii: novicele;
întreprinzătorul în serie, întreprinzătorul „de portofoliu”. La baza acestei clasificări se
află criteriul: experienţa şi implicarea anterioară în afaceri.
1. Novicele – indivizi neexperimenţati fără posesie anterioară, care deţin
părţi sociale într-o firmă activă.
2. Întreprinzătorul „în serie” deţine părţi sociale într-o firmă, având în trecut
părţi similare pe care le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis.
3. Întreprinzătorul de „portofoliu” deţine simultan părţi sociale în două sau
mai multe firme active.
În mod similar, Rosa şi Scott (1999, citat în Chell, 2001) fac deosebire între
întreprinzătorii de portofoliu, în serie şi unici, ceea ce sugerează că există tipuri diferite
de întreprinzători. Gartner (2001) utilizează un termen alternativ pentru novice:
întreprinzătorul „abia născut”.
Studiul lui Rogoff şi Lee23 porneşte analiza de la originea firmei şi
investighează efectul diferitelor origini asupra modului de desfăşurare a afacerii. Astfel
au rezultat trei tipuri distincte de întreprinzători*, având drept criteriu de delimitare
condiţiile existente la pornirea afacerii:

ƒ Creatorii. Creatorii sunt definiţi ca aceia care au iniţiat o afacere cu visul de


a crea un produs sau serviciu nou. Creatorii se consideră adevăraţii
întreprinzători, pe deplin satisfăcuţi de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt
motivaţi de recompense financiare, nici nu consideră că activitatea lor
comportă riscuri mari, datorită credinţei în viziunea lor, îşi folosesc abilităţile
şi îşi aduc contribuţia în societate.
ƒ Moştenitorii. Acest grup îi include pe aceia care au moştenit o afacere de la
un membru al familiei sau care intră în afaceri printr-o conexiune familială.
Deoarece nu au fondat compania pe care o conduc în prezent, obţin un
punctaj mai mic decât celelalte grupuri în ceea ce priveşte obiectivele noii
afaceri şi crearea de noi produse. De obicei, ei sunt mai puţin orientaţi spre
creştere şi mai puţin hotărâţi să aducă o contribuţie în societate. Punctajul
obţinut de ei la obiectivul câştigării banilor a fost cel mai mare.
ƒ Administratorii. Sunt aceia care cumpără o afacere sau o franciză, motivaţi
de obiective financiare, lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul,
alegând formula cumpărării unei afaceri deja testate. Punctajul lor în ce
priveşte cunoaşterea este ridicat deoarece au o orientare fundamentală spre
activitate. Fiind în acelaşi timp înclinaţi spre creştere, ei sunt satisfăcuţi de
afacerea lor şi se consideră adevăraţi întreprinzători. În general, obiectivul lor

23
E.G. Rogoff, Myung-Soo Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types
of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p. 5.
*
Studiul a fost efectuat pe un eşantion de 231 subiecţi, cărora li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de
şapte afirmaţii pe cea care descria cel mai bine modul în care au ajuns proprietari de afaceri. Au rezultat trei
grupuri, iar existenţa diferenţelor în cele trei grupuri a fost analizată prin prisma obiectivelor, atitudinii,
cunoştinţelor şi caracteristicilor demografice*.

21
principal nu este acela de a-şi aduce contribuţia în societate, nici acela de a
crea un nou produs.

O altă clasificare aparţine specialistului american John Miner24 care identifică


patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de caracteristicile psihologice şi
cunoştinţele deţinute de aceştia:
1. Întreprinzătorul performant personal
ƒ alocă foarte mult timp afacerii;
ƒ crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
ƒ încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează;
ƒ apelează la tehnici de planificare;
ƒ manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
ƒ posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
ƒ se descurcă bine în condiţii de criză.
2. Întreprinzătorul „supervânzător”
ƒ este permanent preocupat să vândă;
ƒ se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
ƒ nu renunţă niciodată să vândă;
ƒ apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
ƒ pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
3. Întreprinzătorul-manager
ƒ posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
ƒ îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o
firmă de dimensiuni cât mai mari;
ƒ alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere
produsele firmei sale;
ƒ încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;
ƒ pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe
construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei.
4. Întreprinzătorul expert, generator de idei
ƒ posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
ƒ deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
ƒ acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
ƒ îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă.

Burton W. Folsom jr. face distincţia între „întreprinzătorul politic”, care


urmăreşte profitul folosind influenţa politică pentru a obţine favoruri şi aranjamente cu
guvernul, şi „întreprinzătorul de piaţă” care urmăreşte profitul fără să utilizeze influenţa
politică.
24
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în
Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor
mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 58-59).

22
Împărtăşim părerea acestuia din urmă, cu privire la distincţia care trebuie
facută între cele două categorii de întreprinzători, cu atât mai mult cu cât la noi în ţară,
„întreprinzătorul politic” a făcut un mare deserviciu perceperii intreprenoriatului în
general.
1.3.6 Întreprinzători şi manageri

Michael Gerber25 în „Mitul Întreprinzătorului” face următoarea paralelă:


Personalitatea managerială este pragmatică. Fără manager nu ar exista planificare, ordine
sau previzibilitate.
În timp ce întreprinzătorul trăieşte în viitor, managerul trăieşte în trecut.
În timp ce întreprinzătorul trăieşte să deţină controlul , managerul tânjeşte
după ordine.
În timp ce întreprinzătorul înfloreşte în mijlocul schimbării, managerul se
agaţă obsesiv de starea prezentă.
În timp ce întreprinzătorul vede întotdeauna şansa din fiecare eveniment,
managerul vede întotdeauna problemele care pot apărea.
Managerul îşi construieşte o casă şi apoi trăieşte în ea pentru totdeauna.
Întreprinzătorul îşi construieşte o casă şi, în momentul în care a terminat-o,
începe să facă planuri pentru următoarea.
Întreprinzătorul creează lucruri, iar managerul le pune în ordine.
Managerul este cel care vine pe urmele întreprinzătorului pentru a face
curăţenie. Dar fără întreprinzător n-ar exista mizerie de curăţat.
Fără manager nu ar exista afaceri şi societate. Fără întreprinzător nu ar exista
progres.
Tensiunea dintre viziunea întreprinzătorului şi pragmatismul managerului
este cea care creează sinteza din care se nasc toate operele mari.
Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un
simţ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cere
o anumită atitudine cu privire la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul şi
responsabilităţile unice pe care întreprinzătorul le are. Dacă un manager are doar
responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcţie specifică, întreprinzătorul este
responsabil pentru întreaga afacere26.
Întreprinzătorul se deosebeşte de manager şi din punctul de vedere al
comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale
afacerii. Howard Stevenson27 a realizat o analiză comparativă între întreprinzător şi
managerul clasic din patru puncte de vedere – orientarea strategică, abordarea
oportunităţilor, alocarea resurselor şi controlul resurselor – pe care le consideră
semnificative.

ƒ Orientarea strategică. Întreprinzătorul pune accent pe exploatarea


oportunităţilor disponibile în mediul de afaceri, fără a fi constrâns de
disponibilitatea resurselor. Managerul, deşi recunoaşte necesitatea
25
M. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 28.
26
C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 34.
27
adaptat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.

23
fructificării oportunităţilor, se concentrează în primul rând pe modul de
utilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla.
ƒ Abordarea oportunităţilor. Întreprinzătorul doreşte să profite foarte rapid
de oportunitatea apărută, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluţionar,
ceea ce determină aprecierea că şi-ar asuma riscuri exagerate. Managerul se
angajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar
care poate părea staţionar.
ƒ Alocarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multifazic
de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare fază. Ei
încearcă să maximizeze valoarea creată, prin minimizarea volumului de
resurse implicat, desigur, cu preţul asumării unui risc mai mare. Orientarea
intreprenorială cere să se facă un pic mai mult, cu un pic mai puţin.
Managerii se concentrează pe utilizarea într-o singură fază a resurselor, cu un
grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată, evident pentru
reducerea riscului personal.
ƒ Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii resurselor altora,
îndeosebi prin închiriere şi împrumut. Managerul doreşte, în schimb, să
deţină proprietatea şi controlul resurselor.

Merriam – Webster Dictionary28 defineşte întreprinzătorul ca „o persoană


care organizează, conduce şi îşi asumă riscul unei afaceri sau întreprinderi” şi managerul
ca: a) o persoană care administrează o afacere sau b) o persoană a cărei activitate sau
profesie e managementul.” Aşa cum se poate vedea, cele două definiţii au consistente
zone de suprapunere. În general, întreprinzătorii sunt aceia care au idei grozave şi
excelează în a iniţia şi a construi, dar trebuie să ţină seama, că vine un moment în
existenţa afacerii când întreprinzătorul are nevoie de un manager profesionist pentru a da
afacerii stabilitate şi a putea determina creşterea la nivelul următor.
În contextul specific românesc, întâlnim cel mai adesea întreprinzătorul-
manager, o persoană – iniţiatorul afacerii – care îndeplineşte ambele roluri, aşa cum
poate. Situaţia are un caracter obiectiv, în cele din urmă; întreprinzătorul, cuplat puternic
la bunul mers al afacerii sale, face eforturi peste forţele sale, pentru că nu riscă
împărţirea responsabilităţilor într-un mediu cu o ofertă extrem de săracă de manageri
profesionişti.
Lucrurile se vor schimba în viitor, în mod natural, prin perceperea tot mai
extinsă a acestei nevoi acute şi compensarea ei.

28
www.m-w.com/dictionary

24
1.4. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.4.1. Definirea IMM-urilor

Delimitarea întreprinderilor mici şi mijlocii în peisajul economic a constituit,


în decursul timpului, un subiect dificil şi controversat. Nu există o definiţie unanim
acceptată pe plan internaţional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din
Massachusetts a identificat peste 50 de variante în încercarea de a le defini.
Criteriile ce stau la baza diverselor definiţii date IMM-urilor sunt de natură
cantitativă sau calitativă. Criteriile cantitative au în vedere numărul de salariaţi, volumul
producţiei, capacitatea de producţie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de piaţă.
Fiecare din aceste criterii prezintă limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizarea
unor analize comparative care vizează întreprinderi din aceeaşi ramură, evaluarea
capitalului necesită calcule de actualizare, volumul producţiei este strâns legat de natura
activităţii, iar capacitatea de producţie reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispun
de condiţii asemănătoare de combinare a factorilor de producţie. Criteriul numărului de
salariaţi nu este nici el suficient de riguros, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită
diferenţelor de profil ale activităţii, de grad de înzestrare tehnică, informatizare etc. –
celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în special cele de natură economică –
cifra de afaceri, capital social, profit – pot fi sensibil diferite29.
Criteriile calitative oferă o perspectivă mai largă de analiză a întreprinderilor
mici şi mijlocii, care cuprinde influenţele sectorului de activitate, ale tehnologiei
utilizate, ale modului de integrare în mediul economic, precum şi ale concepţiilor
organizatorice şi manageriale.
Până în luna ianuarie 1996* întreprinderile mici şi mijlocii erau considerate
acele întreprinderi al căror număr total al angajaţilor este sub 500 de persoane, cu
următoarele subdiviziuni: microîntreprinderi (1-9 salariaţi), întreprinderi mici (10-99
salariaţi), întreprinderi mijlocii (100-499 salariaţi).
Tipul de definire stabilit, strict, pe un singur criteriu – numărul de persoane
angajate în întreprinderi – a determinat încetarea utilizării ei în statisticile actuale ale
Uniunii Europene.
În anul 199630, Comisia Europeană stabileşte o nouă definire a
întreprinderilor mici şi mijlocii, bazată pe patru criterii cantitative:

a) Numărul total al angajaţilor întreprinderii;


b) Volumul anual al cifrei de afaceri;
c) Totalul activului bilanţului întreprinderii;
d) Gradul de independenţă a întreprinderii sau dreptul de proprietate asupra
acesteia.

*
Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări.
29
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode, aplicaţii,
studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
*
Criteriu utilizat în cadrul statisticilor Uniunii Europene, EUROSTAT.
30
Propunerea Comisiei Europene din 3 aprilie 1996 referitoare la definirea întreprinderilor
mici şi mijlocii (96/280/CE), publicată în Monitorul Oficial al Comunităţii Europene din 30 aprilie
1996.

25
Potrivit acestora, o întreprindere este considerată ca având o dimensiune mică
sau mijlocie atunci când numărul total al angajaţilor săi este mai mic de 250 de persoane.
Comisia Europeană precizează că o întreprindere poate fi considerată realmente mijlocie
atunci când îndeplineşte simultan următoarele condiţii: numărul salariaţilor săi este mai
mare de 49 şi mai mic de 250; volumul anual al cifrei de afaceri nu depăşeşte 40 mil. de
euro sau totalul activului bilanţului nu este mai mare de 27 milioane de euro.
Întreprinderile mici sunt considerate acele întreprinderi care au mai puţin de 50 de
angajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al căror
total al activului bilanţului nu depaşeşte 5 milioane de euro. Întreprinderile foarte mici
sau microîntreprinderile sunt definte ca fiind acelea care au mai puţin de 10 angajaţi.
Alături de acestea, trebuie luat în considerare şi un alt criteriu fundamental,
respectiv forma şi modalitatea de distribuire a proprietăţii în cadrul întreprinderii
(criteriul de independenţă faţă de întreprinderile mari). Astfel, este necesar ca
participarea unei întreprinderi mari la proprietatea unei întreprinderi mici sau mijlocii să
fie de cel mult 25% din capitalul social. Acest criteriu permite diferenţierea acelor
întreprinderi care sunt realmente mici şi mijlocii de cele care reprezintă părţi ale marilor
întreprinderi.
Având în vedere că atât volumul cifrei de afaceri, cât şi cuantumul total al
bilanţului nu sunt definite unitar în toate ţarile, aceste două criterii pot crea dificultăţi
mari clasificării întreprinderilor.
Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare referitoare la
definirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu 1 ianuarie 200531. Noua
definiţie lasă pragurile numărului de angajaţi nemodificat. Totuşi, pragurile financiare au
fost mărite pentru a se lua în considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile
praguri sunt urmatoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză).

Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005


Tabelul 1
Categoria
Cifra de afaceri Bilanţul total
întreprinderii
<50 mil.Eu (40 <43mil.Eu (27
Întreprinderile medii
mil) mil)
<10 mil.Eu (7
Întreprinderi mici <10mil.Eu (5mil)
mil)
Microîntreprinderi <2 mil. <1mil.
Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

Această modernizare a definiţiei IMM-urilor va avea impact asupra


investiţiilor şi inovaţiilor, intreprenoriatului şi creşterii economice.
Erkki Liikanen, fostul comisar al Uniunii Europene responsabil cu politica
pentru întreprinderi, afirmă: „Întreprinderile mici şi mijlocii formează coloana
vertebrală a economiei europene. Ele sunt cheia spiritului intreprenorial şi al inovatiei
în UE şi, astfel, sunt esenţiale pentru asigurarea competitivităţii UE. O definire corectă

31
www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

26
a IMM facilitează identificarea nevoilor acestora şi dezvoltarea unor politici eficiente
pentru a compensa problemele specifice legate de mărimea mică a acestora”.32
Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este diferită de cea dată în
multe alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază de la un sector la altul. De exemplu,
în Hong Kong, întreprinderile de producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, în
timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi. Interesant
este faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită pentru sectorul industrial (unde
întreprinderile mijlocii angajează până la 500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi de
servicii (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 100 de salariaţi).

În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea înfiinţării şi


dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, prin întreprindere se înţelege „orice formă de
organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor
în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de
concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care
desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate
potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.”
La începutul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definire
ale unui IMM (OG 27/2006*). Până acum, legea prevedea criterii de încadrare mai
scăzute.
Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care
îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

ƒ au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250;


ƒ realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 50 milioane de
euro sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte
echivalentul în lei a 43 milioane euro;
ƒ respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta definit în lege.

Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt


deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o
altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria
întreprinderilor mici şi mijlocii.

1.4.2 Delimitarea sectorului IMM-urilor

IMM-urile sunt un domeniu separat de cercetare. Pot fi aduse două


argumente principale, care împreună justifică atenţia specifică pentru această
subpopulaţie de întreprinderi private. Primul este un argument de natură cantitativă:
IMM-urile formează o parte vitală şi mare a economiei moderne. Al doilea argument
este mai mult calitativ: în ciuda caracterului de eterogenitate al sectorului IMM-urilor,
acestea se diferenţiază de firmele mari în multe privinţe. De exemplu, mărimea firmei

32
www.euro-info.org.uk/euronews
*
Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004
*
Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004
privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii

27
poate influenţa dimensiunea structurală a acesteia. Dacă firma devine mai mare, nevoia
de descentralizare şi comunicare între salariaţi şi departamente se mareşte. Aceasta
necesită un anumit nivel de standardizare, specializare şi formalizare (Nooteboom,
1993). De asemenea, firmele mici au mai puţine resurse financiare decât firmele mari, şi
adesea au dificultăţi mai mari în obţinerea acestor resurse.

ƒ A. Ţeluri şi strategii

O diferenţă importantă între întreprinderile mici şi cele mari este relaţia dintre
proprietari şi forţa de muncă. În timp ce, în firmele mari, proprietarii şi forţa de muncă
sunt, în general, independenţi unul faţă de altul, în firmele mici proprietarul are o poziţie
dominantă în firmă şi ia parte în mod direct la procesul de producţie.
Nooteboom33 descrie rolul dominant al întreprinzătorului, după cum urmează:
«Firma reproduce amprenta personală a întreprinzătorului, în multe privinţe: scopul
principal al firmei (profit, creştere, stabilitate, satisfacţia muncii); orientarea (tehnică,
comercială, socială); stilul comunicării interne şi externe, condiţiile de muncă etc. Unii
proprietari de firme mici sunt motivaţi de „adevăratul” intreprenoriat Schumpeterian,
alţii către a menţine modelele tradiţionale, menţinându-şi independenţa, rămânând mici,
având o viaţa liniştită.»
Odată stabilite ţelurile organizaţiei, firmele mici şi mari vor aplica strategii
diferite pentru a le atinge. Presupunând adoptarea unei strategii raţionale, aceasta implică
stabilirea informaţiilor necesare, obţinerea lor, interpretarea lor corectă şi folosirea lor
pentru a obţine o strategie optimă pentru informaţia dată. Totuşi, formularea unei
strategii poate fi mai degrabă un proces emergent, decât unul deliberat (Legge,1995).
Raţionalitatea unui angajator este limitată: cunoaşterea alternativelor şi consecinţelor
depinde de limitele cunoaşterii, iar el suferă adesea de lipsa motivării de a declanşa
studii complete asupra situaţiei34. Firmele mici au mai puţină experienţă şi o capacitate
limitată în a dobândi cunoştinte, ceea ce l-a făcut pe Nooteboom (1993) să
concluzioneze că firmele mai mici sunt mai „îngrădite” în capacitatea lor de a dezvolta o
strategie raţională.
O cauză principală pentru această lipsă de experienţă şi capacitate limitată
este lipsa de forţă de muncă şi timp pentru management. Majoritatea intreprinzătorilor
sunt implicaţi în grijile de fiecare zi, datorate participării lor directe în procesul de
producţie. Pe de altă parte, intreprinzătorii din firmele mici nu au de regulă pregatire
managerială formală, iar posibilităţile de a câstiga competenţă managerială prin
cooperare cu manageri angajaţi sunt limitate. În consecinţă, adesea, intreprinzătorii nu
utilizează corect uneltele clasice de management. Având şi puţini angajaţi, deciziile de
personal apar mai rar, ceea ce duce la lipsa de experienţă şi rutină în domeniul MRU
(Nooteboom, 1993).

33
B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993,
p.287
34
K. Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business,
1995, p. 100.

28
Pentru firmele mici, „perspectiva este adesea dominată şi, prin urmare,
restrânsă de perspectiva personală a întreprinzătorului”35. Aceasta explică eterogenitatea
strategiilor organizaţionale în IMM-uri.
Diferenţele de ţeluri şi strategii vor afecta, la rândul lor, şi alte dimensiuni ale
organizaţiei. De exemplu, proprietarii de întreprinderi mici care sunt orientaţi către a-şi
menţine independenţa şi controlul total pot construi o organizaţie informală şi flexibilă.
Formalizarea procedurilor şi înţelegerilor nu numai că va reduce flexibilitatea, dar va
consolida drepturile angajaţilor, reducând prin urmare nivelul de control asupra
companiei. Numeroase studii privind intreprenoriatul confirmă faptul că organizaţiile
mici sunt conduse într-o manieră flexibilă şi informală (Gibb, 1997; Marlow şi Patton,
1993; Pfeffer, 1994; Storey, 1994).

ƒ B. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă setul nescris de valori fundamentale,


convingeri şi norme împărtăşite de forţa de muncă a organizaţiei. Aceste valori se referă
la etică, dedicarea către eficienţă, către colegi, clienţi sau ceilalţi stakeholderi. Cultura
organizaţională poate fi observată în sloganuri, sărbatoriri, uniforme, modul de aranjare
a spaţiilor de lucru.
Mai cu seamă în firmele mici, cultura este o expresie a valorilor şi normelor
intreprinzătorilor. Aceste norme şi valori pot influenţa nu numai scopul întreprinderii,
dar şi maniera în care acest scop este atacat (Kotey şi Meredith, 1997).
Cultura organizaţională este plămădită nu numai după valorile şi normele
întreprinzătorului, dar şi de modul în care acestea sunt comunicate angajaţilor (Marlow
şi Patton, 1993).
Rolul dominant al întreprinzătorului este dat nu numai de personalitatea sa,
dar şi de lipsa altor stakeholderi în procesul de decizie. Adesea, el este şi Consiliu de
Administraţie, şi manager de resurse umane. În plus, sindicatele, dacă există, au drepturi
mai puţine decât în firmele mari. În consecinţă, spaţiul de manevră este mai mare pentru
patron. Acest lucru este ilustrat de Simon (1996, citat de Kok, 2003), care a examinat
peste 500 de IMM-uri de succes: la întrebarea ce procent din energia managerilor este
consumat pentru lupta cu rezistenţa internă, răspunsul în marile corporaţii este între 50
şi 80%, în timp ce la micile întreprinderi acest procent este în plaja 20-30%.

ƒ C. Relaţia cu mediul ambiant

Unii autori afirmă că o caracteristică principală a firmei mici – pe lângă


mărimea ei – este incertitudinea. Incertitudinea privind activităţile interne este mai
redusă, pentru că sunt mai uşor de monitorizat activitatea şi procedurile decât într-o
firmă mare (Barron et al., 1987; Westhead şi Storey, 1996, citaţi de Kok, 2003).
Incertitudinea externă este, însă, mai mare pentru firma de dimensiuni reduse. Acesta
este un rezultat direct al lipsei de putere, pe pieţele deservite, faţă de mâna de lucru,
procurarea de capital etc.

35
B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5,
1993, p. 289.

29
Legislaţia poate fi diferită între cele două categorii de firme, de regulă fiind
mai puţin categorică pentru firmele mici. Adesea, organizaţiile publice şi
guvernamentale acordă mai multă atenţie firmelor mari. Astfel, mediul e mai puţin
interesat de acţiunile firmelor mici. Acest aspect poate fi unul pozitiv, pentru că firmele
mici ar fi mai puţin restricţionate în activităţile lor. Pe de altă parte, această lipsă de
atenţie poate determina deficienţe de informare şi de servicii adaptate nevoilor şi
cerinţelor firmelor mici. De exemplu, firmele de training sunt focusate pe nevoile şi
caracteristicile firmelor mari, serviciile lor fiind mai puţin potrivite pentru firmele mici.

1.4.3. Caracteristici ale IMM-urilor

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă


dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării
activităţilor încorporate.
La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă
una - flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi
inerţia organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu
relaţiile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea
discreţionară de care practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi
inovării, sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se
reflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri.

30
Orientarea spre
producţie
descentralizată
şi pieţe locale
Realizarea de produse
şi servicii pentru
cerere diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
central al
întreprinzătorului

Suprapunerea
Caracteristici frecventă a rolurilor
de întreprinzător,
proprietar şi manager

Exercitarea de
intreprenoriat
participativ
Apelarea la strategii
de cooperare cu alte
firme

Implicare în procese
de subcontractare de
produse şi servicii

Figura nr. 7. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.4.4. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un
element deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată
de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi
Westhead1 - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:

1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

31
− vârsta firmei
− tipul de proprietate
− natura managementului practicat
− structura organizatorică
− producţia realizată
− industria de care aparţine firma
− amplasarea întreprinderii
− profilul relaţiei produs/piaţă

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale
IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.

Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
- Tradiţional
J. Clicha
1 Tipul abordării - Intreprenorial (orientat spre promovare)
P.A. Julien
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
O.F. Collins
2 Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii


sau tipuri:
− firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent
de gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o
implicare deosebită în managementul organizaţiei;
− firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de
firmă

1.4.5 Rolul IMM-urilor in economia moderna

Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţa


întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale.

1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr.
97, 02, aprilie 1997.
2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.

32
După ascensiunea din ultimele trei decenii, se apreciază că firmele mici şi mijlocii
vor constitui în perioada următoare vectorul principal al progresului economic, atât în
ţările dezvoltate, cât şi în cele aflate în tranziţie. Pe de o parte, atributele firmelor mici şi
mijlocii situează acest tip de organizaţie în prim-planul dezvoltării economice. Pe de altă
parte, coordonatele care definesc noua configuraţie a economiei mondiale sunt favorabile
expansiunii sectorului mic şi mijlociu.
Pentru firmele mari, IMM-urile reprezintă lumea din care au venit şi de unde
va apărea concurenţa lor de mâine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezintă adesea un
prim loc de munca, o primă treaptă în carieră. Ele sunt de asemenea un prim pas către
lumea întreprinzatorilor. Pentru economie, în ansamblu, IMM sunt lansatoare de idei
noi şi iniţiatore de noi procese care accelerează creşterea pe baza unei folosiri mai
eficiente a resurselor.

O implicare importantă a impactului extern al întreprinderilor mici şi mijlocii este


faptul că aportul lor la dezvoltare nu se limitează la sectorul IMM-urilor al economiei, ci
mai degrabă se extinde ca impact asupra întreprinderilor care nu ţin de acest sector, cu
influenţe semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Observatorului
„Întreprinderile mici şi mijlocii în Europa 2003” pretinde că întreprinderile mici şi
mijlocii servesc drept motor al creşterii economice.

Statisticile din aproape toate ţările relevă că IMM-urile predomină absolut în


economie, reprezentând peste 99% din totalul firmelor, având ponderi substanţiale în
obţinerea PIB-ului şi furnizarea de locuri de muncă.

Un atribut esenţial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că acestea


constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Două treimi din locurile de muncă nou
create se datorează sectorului mic şi mijlociu. Costurile asociate creerii unui loc de
muncă într-o firmă mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în crearea
unui loc de muncă într-o întreprindere mare. Realizează produse şi servicii la costuri mai
reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind
cheltuielile constant convenţionale mai mici, o productivitate a muncii mai mare în
condiţiile prezenţei permanente a întreprinzatorului în firmă.

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel micro- şi


macroeconomic. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate, întreprinderile
mici şi mijlocii contracarează monopolurile şi oligopolurile, reducând capacitatea
firmelor mari de a controla piaţa.

În condiţiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, IMM sunt
flexibile şi posedă o mare capacitate de adaptare, favorizată de dimensiunile reduse şi de
procesul decizional rapid. Ele se adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţele
consumatorilor, fiind mai apropiate de piaţă.

Un alt aspect important este faptul că acestea generează într-o proporţie mare
inovaţiile tehnice aplicabile în economie. Multe din locurile de muncă vor proveni din
inovare, iar noi descoperiri vor da naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul

33
Almeida, profesor la Georgetown University, este de părere că „IMM-urile joacă un rol
unic, activ şi critic, în procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa în noul
spaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de informaţie de înaltă tehnologie”36
Această afirmaţie se bazează pe cercetarea empirică în industrii de avangardă, efectuată
pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale,
formale şi informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alcătuiesc
reţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari. Creativitatea firmelor mici
constituie carburantul spiritului intreprenorial şi al creşterii economice.
John W. Snow, Secretary of the U.S Treasury, lăudând spiritul intreprenorial în
USA, afirma: „Sunt o categorie plină de curaj... nimeni nu munceşte ca ei şi nimeni nu-şi
asumă riscuri mai mari.”
„Care sunt joburile viitorului şi de unde vor veni ele?” este adesea întrebat
Secretarul de Stat. Răspunsul scurt este că nimeni nu ştie, dar este cert că firmele mici şi
inovaţia vor juca un rol cheie.
În continuare, ne propunem o trecere în revistă a IMM-urilor din principalele zone
geografice ale lumii, pentru a exemplifica şi întări rolul IMM-urilor şi importanţa
acordată acestora la nivel mondial.
Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume, procentajul forţei
de muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare ţară.
În Filipine, acesta reprezintă 50%, în timp ce în UE IMM-urile reprezintă 66,3%;
în Grecia cifra este de 86,7%.
În cazul ţărilor membre OECD37, IMM-urile reprezintă peste 95% din
întreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din salariaţii sectorului
privat. În Noua Zeelandă, de exemplu, nouă din zece firme angajează mai puţin de zece
persoane. Lucrul acesta are o importanţă deosebită, având în vedere numărul de angajaţi
în această zonă, care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997. Majoritatea
guvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în vedere dezvoltarea IMM-urile
prin nenumăratele politici şi programe. În Marea Britanie, acest lucru are ca scop
combaterea dificultăţilor IMM-urilor, legate de finanţare, tehnologie şi inovaţie, comerţ
electronic, management şi internaţionalizare. În Coreea, de exemplu, măsurile includ
concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de firme noi în
zonele rurale.
În America, firmele mici au beneficiat de aproximativ 2 miliarde $ în anul
financiar 2003, aproximativ 20% din totalul subvenţiilor autorizate pentru toate
domeniile.
Politicienii din America Latină, după ce s-au concentrat mulţi ani pe investiţii
masive şi au curtat companii multinaţionale, au început să-şi dea seama că IMM-urile
sunt adevăratele surse de locuri de muncă. Marea majoritate a companiilor (80-90%) sunt
microîntreprinderi, iar guvernele au redus foarte mult birocraţia pentru a se asigura că
cerinţele IMM-urilor au fost repede luate în considerare. Printre economiile regionale
36
P. Almeida, Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21st Century”, SUA, 2004.
37
Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a luat fiinţă la Paris, pe data de
14 decembrie 1960, şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile,
crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statele
membre. Totodată, organizaţia îşi propune să modifice politici care să conducă la expansiunea
comerţului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de drept
internaţional.

34
importante, numai în Argentina a avut loc o descreştere a numărului de IMM-uri
între1988 şi 2002, în timp ce aceste tipuri de firme au înflorit pretutindeni în America
Latină, mai ales în Brazilia şi Mexic. În Brazilia, în timp ce economia a crescut cu numai
0,8% în 1999, IMM-urile au crescut cu 6,5%. În Columbia, IMM reprezintă în prezent
36% din totalul locurilor de muncă şi 63% din locurile de muncă în industrie.
În ceea ce priveşte partea asiatică, este recunoscut faptul că unele dintre cele mai
performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong), se bizuie puternic pe
întreprinderile mici.
81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM-uri, unde o
întreprindere angajează în medie 9 salariaţi, faţă de 4 în UE.
În Africa de Sud, numărul angajaţilor în IMM-uri este ridicat, estimat recent la
60%, în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din producţie.
Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirmă că „în
multe ţări în curs de dezvoltare economia privată este aproape în întregime cuprinsă în
IMM-uri” şi că „acestea sunt singura posibilitate realistă de angajare pentru milioane de
oameni săraci din întreaga lume”.38
Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg globul pentru
contribuţia lor unică la dezvoltarea economică. Atât ţările dezvoltate, cât şi cele în curs de
dezvoltare realizează că IMM-urile şi întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltarea
industrială a unei ţări. Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adesea
că IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice.

1.5. Mediul intreprenorial

1.5.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă,


în mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de
plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu
de firmă în general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor
exogene firmei, de natură economică, managerială, demografică, culturală,
ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i
marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor*.
Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă,
aşa cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi
analizate două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan
Myzica1 trei caracteristici principale:
− Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate
schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund,
generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice,

38
www prospects.ac.uk/SMEs/A world view
*
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 77-129.
1
D. Myzica, op cit.

35
ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le
generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în
raporturile piaţă-clienţi.
− Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr
sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu
succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile
anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei
oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi -
schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei.

Turbulenţa contextuală
1

Caracteristici

2 3
Evoluţia rapidă a Amplificarea
oportunităţilor incertidunilor

Figura nr. 8. Caracteristicile mediului intreprenorial real

− Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări


ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în
activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale,
naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi,
se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea
dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre
cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt
schimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea
interdependenţelor dintre resurse.

1.5.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce


influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând
modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Din definiţie rezultă
principalele sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte,
numai cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor
intreprenoriale;

36
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea resurselor implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a
firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât
sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.
În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot
rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii
intreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează
prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii
şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor
în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai
în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în
perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în
1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici
nu contau în ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de
vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care
întreprinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele
IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a
economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* se
manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la
noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia
sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură
politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât
mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa
puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse,
servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară
crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea
mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte
directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În
SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România,
reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil
şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o
dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate.
Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea
populaţiei faţă de întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în

*
În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi
IMM-urilor în România.

37
cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă
rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaţiei referitoare la
contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că,
după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultură economică favorabilă
fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii
au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. De remarcat
însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioare
Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din
populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la
dezvoltarea ţării.

1.5.3. Mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului


intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă
asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter
individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a
percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra
activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi
oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care
acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi
figura nr. 9).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în
mare măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai
multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi
comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti
efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.

1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

38
Mediul
intreprenorial real

Mediul

intreprenorial

Figura nr. 9. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial


perceput

1.6. Managementul intreprenorial

1.6.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului


intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele
mai multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile
contextuale şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.
După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se
pornească de la două premise:
a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare,
elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. -
se regăsesc în cadrul său;
b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa
intreprenorială. Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial
îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi
specificile sale motivaţii şi roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica
proprii firmelor (de regulă mici) în care se exercită procesele intreprenoriale.

1.6.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de


întreprinzători sunt urmatoarele: este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor
de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de
regulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu

39
puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte
directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura
urmatoare prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.

Identificarea
şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri

Imprimarea Realizarea de schimbări


unui accentuat 4 Trăsături 2 majore în structura şi
dinamism organizaţiei definitorii dinamica activităţilor
implicate

3
Promovarea de intense motivări ale
personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale

Figura nr. 10. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce


transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare
întreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l
practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial
şi managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de muncă,
spirit de observaţie, inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional,
disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un
întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor
intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului
asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o substanţială
putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În consecinţă,
în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele
pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei le
folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor.
Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitatea
managementului practicat de el.

40
1.6.3. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a


managementului intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul
paragrafului.
Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului,
care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate,
de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul
determinant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le
guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să
crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi
valorifică oportunităţile de afaceri.
Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale
managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului,
ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu prioritate elementele
specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele
şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială,
refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-
manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt,
comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar
elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se
diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:
− se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin
resurse şi inerţie organizaţională reduse;
− se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de
eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;
− se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri,
datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale
specifice lor;
− personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi,
metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;
− apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru
a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie
pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a
managementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;
− este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al
viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.

41
Capitolul 2

OPORTUNITATEA ECONOMICĂ,
PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI

2.1. Oportunitatea economică

2.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau


afaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge
importanţa capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile
intreprenoriale.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în
lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii
economice. Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea
economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă
şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea
sa cu succes. N. Vittal2, într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum
frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie –
absenţa unui anumit produs pe piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru
numeroase persoane, este sesizată şi considerată, din punct de vedere economic, doar de o
persoană sau un grup de persoane, devenind oportunitate economică.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică ca o
necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic
de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:

− economică, în sensul generării de profit;


− psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
− contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;
− prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.

1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147

42
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor intreprenoriale.

2.1.2. Principalele surse de oportunităţi economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în


completitudinea sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale
oportunităţilor economice în funcţie de natura lor:

− comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite


produse sau servicii;
− ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
− tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
− juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii,
derulării şi profitabilităţii activităţilor economice;
− fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al
diferitelor taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi
condiţiile de valorificare a capitalului;
− bancare, ca urmare a modificării semnificative a condiţiilor de acordare a
creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor,
nivelul dobânzii etc.)
− informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care
permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante
pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;
− educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,
cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante
activităţilor de tip intreprenorial;
− manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how,
cunoştinţe etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor
economice.

Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale
oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial
şi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor.

*
Cum ar fi Internetul

43
2.1.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de


oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare.

Principalele categorii de oportunităţi economice


Tabelul nr. 1
Nr. crt Categorii de oportunităţi
0 1
1 Operaţionalizarea unei invenţii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby într-o afacere
4 Conştientizarea existenţei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă
7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8 Expertiza sau competenţa profesională proprie

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult


vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii
se dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa
de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor
intreprenoriale a majorităţii investitorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de
afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru
viitorul produs sau serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare,
cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza
produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de la invenţie până la
punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o mare
cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere
noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu
existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare
constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic
implicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale
acestora se pot folosi şi/sau comercializa separat, în condiţii de performanţă
economică superioară. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o

44
complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate
produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice superioare şi
chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat în
domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate
de afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri,
să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante
privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobiului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o
proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobi-uri. Două sunt
elementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că
hobiul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al
doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobiului în afacere va antrena
numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se
satisfacţiile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada
anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O
astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu
există încă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă,
întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea
cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că
respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că
acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va
impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de
recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat
firma pot scădea substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor
care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi
una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element
de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că
poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă
îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în
domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care
asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o
persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen
de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a
lor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard
Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă

45
de capacitatea noastră de a le rezolva şi valorifica. Aceasta face parte din talentul
intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa
intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei
oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe
domenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu
cât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât
este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că
numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca
salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu,
devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se
asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci
când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă
firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care
impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia
economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de
firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare
concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite
facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică
firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri
pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este -
şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei
pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii
obligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente
o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o
rapidă expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau
mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o
firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a
sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii
suport, francisorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade
de realizare a francizei*.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se
porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un
know-how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize
trebuie să ştie că orice francisă garantează succesul. Există multe francize mici, mai
ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de
training şi care nu asigură suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.

*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.

46
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate
pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau
prin dezvoltarea firmelor existente.

2.1.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să


punctăm anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în
condiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie
specială, fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-
offs. În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul
universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică, prin
implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni
intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre universitare,
cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor
economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea
lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă,
training, asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice
identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
− firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de
cercetare autonome;
− firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
− firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în
universitate1.
Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de
firme reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor
economice de natură ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de
abordări bazate pe competiţia fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici
şi programe de acţiuni speciale*.
Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:
− descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe
ştiinţifice;
− valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice
asociate cunoştiinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;
− accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,
esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;

1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.

47
− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi
studenţilor;
− obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.

2.1.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu


de patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană
1

Depinde Oportunitatea Depinde


de factorul timp 4 economică 2 de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura nr. 2. Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică
şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai
important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit.
Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea
mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să
poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o
oportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să
posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi
organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii
respective.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil,
potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial
profitabil, manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa
se explică de ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un
anumit context economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea
economică folosindu-şi cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
2.1.6. Abordarea oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în


condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În

48
esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim
concis în aliniatele următoare.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
− evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
− stabilirea unei valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
− conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
− asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
− stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
− prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.

Identificarea oportunităţii
economice

Determinarea resurselor
necesare

Obţinerea resurselor
destinate valorificării
oportunităţii economice

Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii

„Recoltarea“ valorii
nou create

Figura nr. 3. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către


întreprinzător
Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice,
incumbă:
− dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea, complexitatea şi perspectivele
oportunităţii economice identificate;
1
H. Stevenson, op. cit.

49
− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;
− stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
− identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
− previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de
dificil, care constă în:
− determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
− identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea
tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
− cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
− stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
− prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în
vedere cu prioritate următoarele aspecte:
− coordonarea eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
− stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
− testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
− determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot
fi măsurate.
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele decizii
şi acţiuni:
− identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice;
− examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
− stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
− onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia
şcolii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un
întreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul
intreprenorial. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică,
centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă, de
regulă, întreprinzătorii.

50
2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în


perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri.
Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o
parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora
şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil,
industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele
afacerii.
O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un
document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii
cinci ani. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la
Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un
document ce demonstrează de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate
să vândă suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o
face atractivă potenţialilor sprijinitori2.
Planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de proiectare şi
promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se
determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele
resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită
să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze
dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii
stakeholderi.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare
pentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra
profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Practica demonstrează că există frecvent o mare
diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa
cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri.
Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi
utilizând anumite metode şi tehnici, asigură întotdeauna o cunoaştere mai
profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi
pregătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea
planului de afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului
intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea planului de afaceri

2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

51
arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem
greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de
a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea
activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se
jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri.
Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării
şi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi
acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe
piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să
rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-
flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării
fondurilor împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la
activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului
organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare)
şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după
operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate
în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului
implicat şi a controla operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de
organizare, coordonare şi control, cu rol determinant în asigurarea
funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor
cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională
pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la
elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie
la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi
tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul
aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective,
cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale
de a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi
analiză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este
generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele
mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi
manageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se
proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor
manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.

52
2.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor


scopuri sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.

Determinarea
profitabilităţii afacerii

Finalizarea Conturarea
fuziunii sau cumpărării mecanismului de
l fi operaţionalizare a afacerii

Implicarea
anumitor persoane Obţinerea
SCOPURI
cheie în realizarea finanţării de la bancă
f ii

Obţinerea de Obţinerea de
contracte de vânzare fonduri de investiţii

Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice

Figura nr. 4. Scopurile elaborării planului de afaceri

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii


economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin
elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi
rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie
realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel
încât ele să fie realiste. Tentaţia de a „înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte
întotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge
până la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de
natură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se
construieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente
majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea
afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie
evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor

53
financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi
celelalte activităţi majore implicate.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat
obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu
dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se
rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri
de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie
obligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a
obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un model
standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp şi
bani.
Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să
demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de
credit la termenele convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de
garanţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare, adică superioară în raport
cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu
bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un
element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărţire a riscurilor
afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalul
fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o
dobândă mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această
ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor
investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la
dezvoltarea părţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De
asemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor
la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii.
Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în
SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea
valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare,
poate reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa
strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare,
producţie, marketing etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea
obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă
firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se
stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele,
cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de
ansamblu şi pentru fiecare partener.
În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui
obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele
reprezintă o importantă oportunitate economică.

54
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare
necesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o
firmă mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-
şi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de
afaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei
mici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează
capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în
condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate
reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se
prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu
potenţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie
de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveşte
drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare
a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile de
afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor
cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile,
tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea
apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi.
Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin
această afirmaţie.
În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea
planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei
firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele
comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul
fuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin intermediul său se asigură o promovare
şi o protejare superioară a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri
la începerea negocierilor oferă din start un atu, un ascendent în derularea
respectivelor operaţii economice.

2.2.3. Principiile elaborării planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la


atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale
întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat
pe baza luării în considerare a mai multor principii.

55
Principii de redactare a unui plan de afaceri
Tabelul nr. 1
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt.
a principiului
1 Stabilirea scopurilor - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de
de realizat prin afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care
elaborarea planului întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului
de afaceri de afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia
planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi,
implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi
interpretat.
2 Cunoaşterea şi luarea - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de
în considerare a afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi
cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vizavi
aşteptărilor şi de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu
cerinţelor specifice acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor
ale întreprinzătorului cerinţe de către întreprinzător.
faţă de afacerea
- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept
avută în vedere bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a
abdica însă de la elementele de esenţă care formează
conţinutul său.
3 Includerea - Aceste elemente se referă în principal la piaţă,
obligatorie în planul realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului,
de afaceri a anumitor fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii.
elemente de esenţă
- Pentru fiecare din aceste elemente există anumite
privitoare la
informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
afacerea,
întreprinzătorul,
managerii şi
organizaţia implicată
în activitate şi
performanţele lor
precedente
4 Luarea în - Conceperea, organizarea şi redactarea planului de
considerare a afaceri variază între limite relativ largi, în funcţie de
existenţei mai multor mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
moduri de a concepe scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
şi scrie un bun plan întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul
de afaceri consultanţilor care elaborează planul, cerinţele exprese
ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut în
vedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie,

56
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt.
a principiului
posibilităţile de informare şi documentare efectiv
existente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţara
respectivă.
5 Manifestarea de - În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la
creativitate în maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă
asamblarea şi modul folosirea unei game variate de elemente, mai ales de
de prezentare a natură grafică, care să atragă atenţia destinatarului
planului de afaceri planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,
disktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea
variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezentării planului de afaceri.
6 Realizarea unui plan - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul
de afaceri cât mai de afaceri trebuie integral subordonat realizării
focalizat pe obiective scopurilor prestabilite.
şi mai concis - Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul
utilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului
său
7 Individualizarea - Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar
planului de afaceri, să încorporeze elemente specifice firmei referitoare la
prin reflectarea cultura organizaţională şi personalul implicat, relevante
personalităţii din punct de vedere al scopurilor urmărite.
organizaţiei şi
- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în
oamenilor din cadrul
evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive
său, a ataşamentului
ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali
şi încrederii lor în
sau viitori, care să convingă destinatarii de
organizaţie şi
competitivitatea organizaţiei.
avantajului său
competitiv
8 Realizarea unui plan - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au
de afaceri echilibrat, aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile
cuprinzând atât avute în vedere.
aspecte pozitive, cât - Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura
şi negative
realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se
încorporează în el şi principalele elemente negative şi
dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
9 Redactarea planului - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare
de afaceri este şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte
necesar să dureze cel implicate de un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt

57
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt.
a principiului
puţin 2-3 săptămâni absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producţie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade
facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi
concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă
şi convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a
planului de afaceri este însă, de asemenea,
contraindicată; practica arată că pentru o situaţie
intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri
necesită, de regulă, 4-7 săptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte
jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent
drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în
considerare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată,
de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

2.2.4. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri.


Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri
structurate parţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul nr. 6 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se
regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri


Tabelul nr. 2
Nr. Componente
crt.
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea întreprinderii
3 Produsele şi serviciile firmei

58
Nr. Componente
crt.
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau
serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele


esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului
extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei
respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol
au drept conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate

59
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost,
calitate, performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale
încorporate în acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de
exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe
etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în
acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele
puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele
prevăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care
vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul
pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele
aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor

60
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei
şi eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de
producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol
are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii
cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează
de regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a
planului de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici
bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi
realismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora
dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul
macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai
multor variante de proiecţii financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele
componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul
financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc,
conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în
vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

61
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare
măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la
particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor
partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi
performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra
produsele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele
tehnologice.

2.2.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri**

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului


de afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate
majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre
acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de
management intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest
subiect. În tabelul nr. 7 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai
frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea


planurilor de afaceri
Tabelul nr. 3
Nr. Greşeli
crt.
1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2 Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri

**
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

62
Nr. Greşeli
crt.
3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea
analizelor şi formularea concluziilor
4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de
cifre
5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de
realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere
1 Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a
0 concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
1 Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
1
1 Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor
2 fi amplificate
1 „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
3 calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
1 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
4
1 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
5 financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
1 Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
6
1 Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare,
7 tehnice etc.
1 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
8
Considerare
1 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
9 importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
2 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale

63
Nr. Greşeli
crt.
0 esenţiale
2 Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre,
1 care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în
considerare a ofertei de afaceri
2 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile
2 care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt,
concretizarea sa

2.2.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri


Principalii utilizatori ai planului de afaceri sunt:
Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care
intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în
primul rând, profit.
Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de
afaceri realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în
obţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei.
Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Întreprin
zătorii
proprietari

Potenţialii Utilizatori Managerii din


parteneri, ai planului de cadrul
salariaţi şi afaceri organizaţiei
consultanţi implicate

Potenţialii
investitori şi
creditori

Figura nr. 7.

64
Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să
proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor
acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de
afaceri că conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi
fără riscuri şi dificultăţi personale majore.

Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi


Tabelul nr. 4
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi
crt. cu precădere
1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată - întreprinzătorii şi proprietarii
a oportunităţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori
2 Stabilirea şi luarea în considerare a - întreprinzătorii şi proprietarii
factorilor cheie de care depinde - potenţialii investitori şi creditori
valorificarea cu succes a planului de
afaceri - managerii din cadrul organizaţiei
3 Dimensionarea realistă a resurselor - toţi utilizatorii
ce vor fi utilizate în cadrul afacerii
4 Valorificarea diverselor oportunităţi - întreprinzătorii şi proprietarii
existente în mediu, conexe
oportunităţi de afaceri pe care se
focalizează planul de afaceri
5 Diminuarea impactului ameninţărilor - toţi utilizatorii
care se manifestă în mediul respectiv
asupra iniţierii şi derulării afacerii
respective
6 Formarea unei viziuni globale, - întreprinzătorii şi proprietarii
coerente şi realiste asupra
- managerii din cadrul organizaţiei
ansamblului aspectelor implicate de respective
valorificarea oportunităţii economice
7 Facilitarea comunicării între toate - toţi utilizatorii
persoanele şi organizaţiile
participante la iniţierea şi derularea
afacerii

65
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi
crt. cu precădere
8 Informarea şi convingerea - toţi utilizatorii
stakeholderilor să participe şi să
contribuie cu resurse la valorificarea
oportunităţii economice

9 Promovarea unei abordări - întreprinzătorii şi proprietarii


prospective, proactive afacerii,
- managerii din cadrul organizaţiei
prevenind limitarea la
respective
comportamentele reactive, de tip
„pompieristic“
10 Diminuarea riscurilor aferente - toţi utilizatorii
afacerii şi creşterea şanselor de
succes
11 Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaţiei
pentru un management profesionist respective
în continuare al afacerii - întreprinzătorii şi proprietarii
12 Oferirea unor parametri riguroşi - întreprinzătorii şi proprietarii
pentru urmărirea şi controlul derulării - investitorii şi creditorii
afacerii
13 Obţinerea unor performanţe - investitorii şi proprietarii
economice cât mai ridicate ca urmare
a valorificării oprtunităţii de afaceri
14 Protejarea şi creşterea prestigiului - întreprinzătorii
iniţiatorilor şi promotorilor afacerii
- investitorii

66
Capitolul 3

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

3.1. Întreprinzătorul şi stakeholderii

3.1.1. Definirea stakeholderilor

Aşa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger1, imaginea


larg răspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obstacolele întâlnite
şi înlătură de unul singur pericolele, este demult depăşită. Dimpotrivă, practica
managerială, ca şi numeroase studii publicate în literatura de specialitate în ultimul
deceniu, relevă că întreprinzătorii în general şi cei performanţi, în special, sunt integraţi
puternic în context, având o capacitate ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii.
O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate definieşte stakeholderul ca o
persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-o
anumită întreprindere şi performanţele sale2. După opinia noastră, stakeholderul poate fi
definit ca o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în
funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate influenţa de o
manieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două
caracteristici majore:
− au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei;
− pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod
semnificativ, apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi,
inclusiv sentimentale.
Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică
stakeholderi a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuirea
şi dezvoltarea sa.

3.1.2. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii

Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relevă că


primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care o
înfiinţează, conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşete integral sau
parţial profitul rezultat. Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoare
de alţi stakeholderi, cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de
caracteristicile firmei, mediul în care se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale
întreprinzătorului. În figura nr. 1 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şi
mijlocie, la care ne referim în continuare.
Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor
şi/sau serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse
sunt apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.

1
M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr. 1, 1985.
2
G. Fayxell, Strategia şi stakeholderii firmei, în O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de
firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 156.

67
Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate
influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai
mare exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de
dezvoltare. În acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie
reprezintă un client de pe urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să
supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu
poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie,
materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi
condiţiile de plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă
funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent,
fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.

Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii


Întreprinzătorul

Investitorii Distribuitorii şi
de risc cumpărătorii
Comunitatea
locală Banca
Organizaţiile de
Furnizorii de
IMM-uri, camerele de
Stakeholderii utilaje şi materii prime
comerţ etc.
Familia
Administraţia locală întreprinzătorului
Furnizorii de servicii
de consultanţă, training Managerii
etc

Salariaţii firmei

Figura nr. 1
Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii
este, de regulă, apreciabil1. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special,
acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că

1
R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SME’s Familiy
Busienss in 21st Century – Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315

68
sunt proprietatea integrală a unei familii, care conduce împreună firma. Interesele
acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente.
Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmele
mijlocii şi mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul
atotputernic. Prin decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă,
îi influenţează cursul activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât
veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de performanţele firmei şi de modul
cum funcţionează, acesta este întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în
cadrul organizaţiei respective.
Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu
deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare
sunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.
Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la
solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor
oferite, ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii.
Interesul oricărui furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc.
este ca firma care a apelat la serviciile sale să-i rămână în continuare un client.
Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită
influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote
ridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte
mare. În acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în
buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la
bugetul local etc.
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii
patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au
un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea
mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate
depinde de taxele, solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de
numărul, puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă.
Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii
de afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi
performanţele sale. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi
mijlocii, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă, influenţează
funcţionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari
perspective în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor
pentru o anumită perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota
parte deţinută în cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o
sursă potenţială de finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi
să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să
investească.
Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, mai apar şi
stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente
*
În microfirmele integral familiale, această categorie de stakeholderi nu există.

69
deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese),
poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Fără a-i supraevalua, este
important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu
se răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.

3.1.3. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzător

Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic,


el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace
pentru firmă, este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele
potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea
cultivării relaţiilor cu stakeholderii de către întreprinzător este reprezentată de elementele
încorporate în figura nr. 2.
O parte dintre stakeholderii firmei posedă şi/sau furnizează resurse firmei. În
această categorie intră furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training şi
consultanţă, asociaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ, administraţia locală, investitorii
de risc etc. Cu cât întreprinzătorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi
reprezentanţii respectivelor organizaţii, cu atât va obţine resurse financiare,
informaţionale, materiale şi umane, mai uşor, mai multe şi în condiţii de cost
superioare.
Managerii şi salariaţii, în primul rând, dar şi distribuitorii, banca, investitorii de
risc, administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii
utilizării resurselor proprii ale întreprinzătorului şi resurselor împrumutate sau
atrase.
Distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmei, furnizorii de servicii,
condiţionează, prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor. Cultivarea relaţiilor cu
aceştia şi din această perspectivă poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea
poziţiei pe piaţă a firmei.

70
Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor
Necesitatea cultivării stakeholdeilor

Creşterea capacităţii
întreprinzătorului de a rezolva
problemele firmei Facilitarea şi

Micşorarea presiunilor Folosirea mai deplină şi


exogene firmei şi a eficace a resurselor firmei şi
obstacolelor cu care se întreprinzătorului
confruntă aceasta

Diversificarea şi Amplificarea vânzărilor


minimizarea riscurilor şi a celorlalte performanţe
aferente afacerii economice ale firmei

Creşterea prestigiului
firmei
Figura nr. 2
Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la
înfiinţare numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca,
clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi
comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie, pot
diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte
categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin
dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/sau evenimente negative în
activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanţial riscurile care planează
asupra firmei.
În orice context economic, vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şi
apar numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă etc.
Relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca,
comunitatea locală, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi
a obstacolelor cu care se confruntă firma.
Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea
capacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor
firmei. Toţi stakeholderii sunt importanţi din acest punct de vedere, cu o intensitate şi
frecvenţă mai mari contribuind pe acest plan, de regulă, managerii şi salariaţii firmei,
clienţii şi furnizorii de servicii.
Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă
prestigiul şi credibilitatea sa. Acestea depind în primul rând de percepţia, opinia,
deciziile şi acţiunile tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Fireşte, un plus de influenţă pe
acest plan o au comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri , camerele de comerţ şi
administraţia locală. Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi

71
mediatizarea unei bune şi atrăgătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari
avantaje pentru aceasta, în toate planurile activităţii sale.

Modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor sunt următoarele:


− întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus;
− întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana
sau organizaţia implicată;
− întreprinzătorul să “împartă“ rezultatele firmei cu stakeholderii, în modalităţi
diverse, corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia.
Pornind de la aceste premise, întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă
largă de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele mai
importante şi frecvent utilizate sunt inserate în tabelul nr. 1.

Principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei


Tabelul nr. 1
Modalităţi de implicare
r.cr
t.
Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa
firmei şi întreprinzătorului
Invitarea stakeholderilor să viziteze firma
Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei
Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor
Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor
sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora
Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive
(mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)
Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei
(comisia de cenzori, comitetul managerial etc.)
Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de
către stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de afaceri etc.)
Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor
(comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea
performanţelor economice ale firmei
Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor
0
Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei
1

72
3.2. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial

3.2.1. Definirea networkingului

Sistemul relaţional intreprenorial sau networkingul reprezintă una dintre cele mai
recente concepte de management intreprenorial, conturat şi cunoscut în ultimul deceniu al
mileniului al doilea. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea
de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. El tratează
networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii
sunt de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi.
Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmei
mici şi mijlocii, propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial –
sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau
mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare
întreprinzătorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de
păianjen3, întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său (vezi figura nr. 3).
Cu cât este legat de un număr superior de alte puncte (stakeholderi) şi cu mai multe
fire (relaţii), cu atât poziţia firmei pe care o reprezintă întreprinzătorul este mai
puternică, în contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la bază o
cultură organizaţională şi individuală a reciprocităţii şi a schimburilor echivalente, care
conferă un plus de intensitatea şi eficacitate relaţiilor firmei cu stakeholderii săi.
În ultimele decenii, condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţii
întreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal de
următoarele procese majore:
- creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor, în special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;

1
D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
2
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St.
Gallen, 1998.
3
D. Bennet şi S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22nd European Small
Business Services, Amsterdam, 1992.

73
„Pânza de păianjen intreprenorială“

S
2

Figura nr. 3.

5
3

În care:
I - întreprinzătorul
S1, S2, …, S6 – stakeholderii firmei

- extinderea apelării de către organizaţie la resurse din afara sa (outsourceingul);


- dezvoltarea rapidă a informaticii şi telecomunicaţiilor, ce asigură un suport net
superior pentru comunicare.

3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial

Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se reflectă în


varietatea formelor şi modalităţilor de networking. Fără a avea pretenţia unei abordări
exhaustive, în tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking,
indicând şi unele trăsături dominante ale acestora.

Principalele forme ale networkingului intreprenorial

Tabelul nr. 2
N Dimensiunea
r. predominantă
formal informal
rt. Forme
Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi x

74
firmă
Relaţiile cu furnizorii x x
Relaţiile cu banca x x
Relaţiile cu managerii propriei firme x
Relaţiile cu salariaţii propriei firme x x
Relaţiile familiale x
Relaţiile cu administraţia locală x
Relaţiile cu firmele de consultanţă x x
Relaţiile cu firmele de training x x
Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte x
0 organizaţii patronale
Relaţiile cu camerele de comerţ x
1
Relaţiile sociale cu comunitatea locală x
2

Din examinarea elementelor cuprinse în tabel constatăm caracterul complex al


majorităţii formelor de networking, în sensul îmbinării puternice a elementelor formale
cu cele informale. Specific relaţiilor de networking informal este fundamentarea lor pe
contacte umane, care au un rol major în derularea acestora. Se constată că elementele
informale tind să fie mai intense comparativ cu cele formale. Sunt nu puţine situaţii - cum
ar fi de exemplu relaţia întreprinzător-manageri din propria firmă -, în care, deşi au la
bază contracte de muncă, latura informală este determinantă. Indiferent ce prevede un
contract, existenţa şi conţinutul acestor relaţii au la bază în primul rând raporturile umane
dintre persoanele implicate. Dacă acestea se deteriorează grav, contractul de muncă al
managerilor cu firma respectivă nu-i suficient pentru continuarea activităţii sale
manageriale.
În cadrul formelor de networking sunt anumite modalităţi care prezintă o
importanţă aparte. Astfel, relaţiile de subcontractare şi/sau de cooperare în producţie
reprezintă o modalitate de networking cu rol esenţial pentru firmele mici şi mijlocii din
domeniul producţiei, caracterizate prin derulări pe termen lung şi pe încredere reciprocă
între firmele partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de câte ori este posibil,
prezentând multiple avantaje, dintre care cele mai importante sunt siguranţa accesului pe
piaţă, menţinerea unui nivel tehnic competitiv al produselor şi certitudinea fluxurilor
monetare, a lichidităţilor. Datorită tendinţei de externalizare a activităţilor, în firmele
mari se a manifesta o intensificare a subcontractării şi cooperării în producţie, favorizantă
dezvoltării firmelor mici şi mijlocii. Analizele efectuate pentru condiţiile României au
evidenţiat marele potenţial existent pe acest plan1.

1
Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistenţa întreprinderilor mari şi mici, în Tribuna Economică, nr.
45, 1999.

75
Aranjamentele relaţionale de marketing2 constituie o modalitate specifică de
networking între întreprinderi mici şi mijlocii conturată în ultimul timp, care are drept
conţinut abordarea pieţii în comun, în baza unor relaţii de colaborare pe termen lung. De
regulă, firmele mici implicate îşi combină anumite activităţi care se inserează în lanţul
valorii, contribuind la obţinerea unei valori adăugate superioare, care se divide între
întreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking
menţionăm: amplificarea accesului pe piaţă şi la resurse, oferirea unor produse complete
superioare, inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producţie,
reducerea perioadelor de fabricare şi comercializare şi micşorarea riscurilor pentru fiecare
firmă participantă.
Cu cât întreprinzătorul are capacitatea de a iniţia şi menţine relaţii favorizante
pentru firmă cu stakeholderii săi, construind un networking relaţional intens, cu atât
performanţele acesteia vor fi mai competitive.

3.3. Strategii intreprenoriale

3.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale

De la început se impune o precizare, care să dea de gândit, şi mai ales, să incite la


schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul
firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile
din Europa vestică - care a cuprins 1.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări* şi trei ramuri
industriale**, realizat în cadrul proiectului STRATOS1 – a relevat că numai 1
întreprinzător din 6 elaborează şi utilizează strategii***. Mai mult, aproape jumătate dintre
întreprinzători se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar
fără ele.
Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale
formalizate la o proporţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii2.
Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerăm necesar să
definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este o
strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu
implicarea întreprinzătorului respectiv.
Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3.

2
Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and
Medium Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.
*
Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie
**
Confecţii, alimentară şi electronică.
1
x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.
***
Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci
ani.
2
C. O’Gorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small
Business Management nr. 4, 1999.
3
O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996, Bucureşti,
p. 37.

76
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe
caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi figura
nr. 3).

Caracteristicile strategiei intreprenoriale

Grad
redus de
formalizare

Componenţă
Puternic simplificată
personalizată

Caracteristici

Frecvent Orizont
axată pe temporal
nişa pieţei mai redus

Figura nr. 3.

Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către


întreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc.
reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului.
Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet,
nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict
anumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre
strategii sunt consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt
cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în
„capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad

77
mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite
de întreprinzător.
Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei
intreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale
unei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi
avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima
remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5
ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.
O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este
concentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin abordate şi
elaborate sunt alte aspecte strategice majore.
În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă
la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
− misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o
puternică tentă individualistă;
− obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente
obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;
− resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu
precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale;
celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale
sunt mai superficial abordate;
− termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai
adesea, au un orizont de 2-3 ani;
− avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este
prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza
talentului intreprenorial pe care-l posedă.
Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente
atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul
a folosit consultanţi profesionişti.
Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată,
complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei
şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai
mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cu
atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele
managementului profesionist.

3.3.2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă,


în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în mai
multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenită, ci necesară. Dintre
numeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate, ne

78
concentrăm doar asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare
specificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi
Ombach1 se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura
nr. 4).

Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Completă

Punctului critic

Tipuri de
strategii Oportunistică

Reactivă

Rutinieră

Figura nr. 4.

Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din
informaţiile încorporate în tabelul nr. 4.

1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr.
2, 2000

79
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
Tabelul nr. 4
Strategii Focalizare Orizont Feed-back Proac Suprapunere
r. pe scopuri implicat situaţional tivitate a dintre procesele
crt. de planificare şi
cele acţionale
1 2 3 4 5 6
Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă
Punctului Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie
critic
Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată
Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se
planifică
Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se
planifică

Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de


planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare mai
cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează
un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale
şi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv1.
Strategia intreprenorială a punctului critic2 se concentrează asupra celor mai
dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se
găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.
Strategia intreprenorială oportunistică3 are ca punct de plecare o formă
rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se
sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o „goană“ după oportunităţi şi
valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial.
Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate
spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu
care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.
Abordarea intreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de
strategii, nu implică un comportament strategic1. În esenţă, această abordare constă într-o
succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă
o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se
manifestă, de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această
abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi
ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine fără
schimbări semnificative, perioade îndelungate.

1
M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.
Dunnette şi J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo
Alto, 1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
1
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

80
După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea
ştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate
spre îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai
primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată
şi denumirea sa, strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.
În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la
combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător
şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial
dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând
trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei
sale.
Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante
rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic,
urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit
strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.
Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken2
aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele
mari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o parte
dintre aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile de
stabilizare (26.5%), concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13,5%), de
dezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%)*. Alte categorii de
strategii considerate au înregistrat procente sub 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizare
şi concentrare evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de
supravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.
Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa1,
delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriul
domeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Cele
cinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt:
− de asigurare a forţei de muncă
− de dezvoltare a culturii firmei
− axată pe informaţii multisursă
− de promovare a tehnologiei avansate
− de internaţionalizare
Fără a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund
priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică,
informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Considerăm că merită să fie
cunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror
strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să

2
H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, 1998
*
Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numai
la cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale.
1
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.

81
încorporeze cuvinte cheie simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupra
combinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei“2.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie
întreprinzătorii apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţe
strategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai
multe organizaţii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care
dispun, în vederea realizării unor obiective prioritare comune**. Alianţa strategică
intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază
întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau
mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în
întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă
şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale
elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare
în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu
avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer
de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe,
diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt
folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.
Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local
şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.

3.4. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

3.4.1. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial

Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului –


pentru a fi funcţional şi performant, este necesar să ia în considerare principalii factori
specifici care-l influenţează.

2
Ogawa, op. cit., p.12.
**
Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii
manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 39-42.

82
Determinanţii manageriali intreprenoriali

Situaţia de proprietar-
manager a întreprinzătorului

Numărul şi caracteristicile
întreprinzătorilor din firmă

Mărimea şi puterea
Determinanţii economică a firmei
managerial-
intreprenoriali
Tipul firmei

Faza ciclului de viaţă în


care se află firma

Trăsăturile definitorii ale


mediului intreprenorial

Figura nr.7.

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un


determinant ce se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă există mai
mulţi întreprinzători situaţia managerială devine mult mai complexă, întucât este
foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie
şi acţiune. De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care
există mai mulţi întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani ,rămâne
practic un singur întreprinzător-manager.
Caracteristicile întreprinzătorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şi
deprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială
asupra managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cu cât acesta are un
potenţial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spre
dezvoltare. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus,
şansele de supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.
Mărimea şi puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate, influenţează
managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor de
abordat şi a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă
concomitent şi creşterea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunând
exercitarea acestora. Firmele unipersonale şi familiale, care sunt predominante în
economia oricărei ţări, se conduc cel mai uşor. Puterea economică a firmei este

83
complementară mărimii acesteia şi evoluează, de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte
dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa economică, fără a fi însă o corelaţie
foarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a firmei în plan managerial este
invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma este mai puternică
economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a asigura
desfăşurarea activităţilor implicate.
Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al
obiectului de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului
organizaţional global. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1:
− firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale,
clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiind
trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;
− firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate în
continuă evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se produc
schimbări inovatoare, flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-o
măsură mai mare sau mai mică ale comportamentului organizaţional;
− firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc
un progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele
încorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări
echilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi
flexibilitate.
Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitatea
întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după
asumarea managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat
caracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile
implicate.
O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al
firmei, în care se află.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului
firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial
un paragraf separat.

3.4.2 Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, de


regulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte
deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze,
planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. Planurile se
elaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai de către o parte redusă a
întreprinzătorilor, iar prognozele se proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor
de dimensiuni medii. Cea mai frecventă formă de plan este planul de afaceri. Indiferent
de forma previziunii, aceasta are în vedere în quasitotalitate cerinţele pieţii locale.

1
A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic
of Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.

84
Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit,
cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi
de marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor,
neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. În
firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se
utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală.
Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe
informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există
subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter
prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o
proporţie sporită de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şi
furnizează informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal.
Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de
rapiditatea cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale
acestora, reflectă schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se
manifestă şi în plan previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un
proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei,
mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. La
flexibiliatatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a
planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţin
formalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a
previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.

85
Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii

Centrată pe oprotunitatea
economică

Predomină abordările pe termen

scurt

Prezintă o informalitate ridicată

Particularităţile

Bazată pe o rapidă viteză de


reacţie faţă de elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate şi


adaptabilitate ridicată

Orientate în quasitotalitate spre


pieţele locale

Figura nr.8.

3.4.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate
funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea în
structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce
lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea în
figura nr. 9.

86
Structura ierarhică într-o microîntreprindere

Manager
- întreprinzător

Contabil

Executantul Executantul B Executantul C Executantul


A D

Figura nr. 9

Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi


flexibilitate. În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în
organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de
descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului.
Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a
sistemului informaţional. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderile
mici coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor
informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi
cunoştiinţelor, o proporţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite
programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemetează rapid subsisteme informatice
în numeroase firme mici. În plus, progresele din ultimii ani, privitoare în special la
Internet, contribuie la informatizarea crescândă a activităţilor firmelor mici şi mijlocii.
Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea informaţională clasică,
caracterizată prin pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scară largă la informaţia
orală, prin canale, fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate. Aceste
elemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-au
făcut apariţia specialiştii în informatică.
Trăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma
mică sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acest
domeniu. Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în
conturarea modalităţilor de organizare ale firmei.
Pe baza elementelor descrise anterior, în figura urmatoare prezentăm sintetic
particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.

87
Particularităţi ale organizării în firmele mici şi mijlocii

Simplitate
organizatorică
procesuală şi structurală

Dependenţa
decisivă a calităţii
Flexibilitate organizării firmei de
organizatorică ridicată capacitatea
a firmelor organizatorică a
întreprinzătorului-

Particularităţile
organizării

Puternice
Formalizare elemente informale în
redusă a documentelor fundamentarea şi
organizatorice concretizarea abordărilor
organzării

Prioritate acordată Preponderenţa


relaţiilor organizaţionale structurilor
în ansamblul organizării organizatorice ierarhice

4.5.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri

3.4.4. Particularitati ale antrenarii personalului in IMM-uri

Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente
de specificitate (vezi figura nr. 10).

88
Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii

Particularităţile
antrenării

Realizarea unei Gradul redus de


intense motivări a elaborare şi formalizare a
personalului firmei motivării personalului

Recompensarea şi Rolul determinant al


penalizarea pronunţată a întreprinzătorului-manager
personalului în situaţii în operaţionalizarea
manageriale şi economice antrenării
deosebite

Utilizarea unei sfere


relativ restrânse de modalităţi Abordarea
de motivare a personalului motivatorie a principalilor
firmei stakeholderi ai firmei

Figura nr. 10.

Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace.


Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului, managerul-întreprinzător
îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea
exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care
întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de
motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare
individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabilele riscuri aferente
întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei
firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial, fac ca întreprinzătorul să reprezinte
un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.
Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţia
salariului -, motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei managerului-
întreprinzător în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter
familial la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic
ataşaţi de firmă şi motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice.

89
Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente
de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup
a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea
frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită
flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.
Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită
unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzători
care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au un
comportament special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la
firmă. Relaţii asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de
selecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope
întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să
uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie se întreprinzători pun frecvent
accent pe relaţiile cu administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare
de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a
unei părţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor
din cadrul firmei mici şi mijlocii.

3.4.5. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul


intreprenorial. Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai
redusă a firmelor conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsură
cerinţele manageriale de natură previzională şi organizatorică, care se cer compensate
printr-un plus de coordonare şi antrenare. În al doilea rând, coordonarea implică un
arsenal de metode şi tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele două
funcţii menţionate, bazându-se într-o măsură sensibil superioară pe simţul relaţiilor
umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor. Toate acestea explică larga utilizare a
coordonării de către întreprinzătorii-manageri, caracteristică importantă în firmele mici.
Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Manifestare quasipermanentă
şi intensă
Particulari
tăţile Utilizare redusă a şedinţei de
coordonării coordonare

Realizare predomnant sub


formă de discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi nu


decizională)

Prezintă o puternică tentă


informală, nu rareori cu un conţinut
afectiv substanţial

90
Marcată substanţial de
viziunea şi caracteristicile
întreprinzătorului manager
3.4.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale

Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are


exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial.
Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a
întreprinzătorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta
foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foare rareori apelează la
delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta, de regulă, în
firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlul
curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se derulează procesele de muncă în
cadrul firmei.
Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea
de servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de
regulă, controlate numai tangenţial.
Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii

Realizarea Imprimarea unei


controlului preponderent puternice dimensiuni
pe baza “savoire-faire- constructive controlului
ului” generat de de către
experienţă şi mai puţin pe întreprinzătorul-
criterii, norme, standarde, manager

Concentrarea Absenţa
controlului în activităţile quasitotală a controlului
operaţionale (producţie, de tip anticipativ
comercializare etc.) care
se înscriu în profilul
Implicarea
Axarea conţinutului frecventă în realizarea
pe aspecte curente, adesea controlului a unor
membri ai familiei
în timp real

Preponderenţa Absenţa frecventă,


absolută a conţinutului ami ales în microfirme a
direct exercitat de persoanelor şi
întreprinzător compartimentelor
specializate în control

.
Particularităţile
control-evaluării
91
În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este
mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme,
criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul
dobândit pe bază de experienţă.
Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea
controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se
produce şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de
implicare şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive,
participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă
lucrează şi persoane străine, creează tensiuni sau chiar conflicte.
În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a
autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia
întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei
câţiva salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-
evaluării. Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului
în acest domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui
excesivă determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planul
calităţii produselor şi serviciilor oferite.

3.5 Managementul resurselor umane in IMM-uri

Propunem următoarea definiţie de lucru, cu caracter operaţional pentru MRU


în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigură oamenii necesari, utilizarea şi
recompensarea performanţelor acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea
principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă.
Pornind de aici formulăm principalele elemente care s-au desprins din analizele efectuate,
grupate în funcţie de natura lor:

A. Previziunea necesarului de resurse umane

Managerii întreprinderilor mici nu pot aştepta nici ei până în momentul când


constată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca şi
competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi
să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.
Planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă, a
planificării strategice organizaţionale. Dar, aşa cum am văzut, majoritatea
întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă
sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document
sistematizat.
Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional, de regulă prin
reacţii rapide, rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile
endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea
oportunităţii economice.

92
În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de previziune a necesarului
de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările manageriale
constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de
IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă
parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul de manager de
personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale
necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.
Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri ale posturilor.
Acestea, împreună cu numărul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizează managerilor
informaţia cu privire la numărul şi tipul nevoilor de personal. În firmele mici, descrierile
de posturi sunt vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. Managerii percep
descrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa sau
descrierea sărăcăcioasă a acestora poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar în
multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.
În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din partea
întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsură
ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru
aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor.

B. Recrutarea personalului

Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi


canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător
sau de către angajaţii de încredere.
Este de aşteptat ca, pe măsură ce firmele se dezvoltă, calităţile şi abilităţile
solicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie disponibile din sursele obişnuite
şi informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager. Ca urmare, pentru firmele
mijlocii şi mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de
recrutare, pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de
recrutare, apelarea la cererile de angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ.
O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor
angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). În primul rând, îi creează
angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. În al doilea rând,
proprii angajaţi pot fi agenţi foarte buni din mai multe motive:
– angajatul are o înţelegere mai bună atât asupra zonei operaţionale a afacerii, cât şi
asupra zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să
prezinte candidaţi potriviţi;
– în felul acesta, se reduc timpul şi costurile de recrutare;
– creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei propuneri;
– se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că pot beneficia din
atragerea altora în afaceri;
- creşte sentimentul de implicare în echipă

In afara reţelelor şi canalelor informale, cea mai des utilizată formă de recrutare pare
sa fie, atât pentru personalul de management, cât şi pentru cel de execuţie, publicarea

93
anunţurilor în cadrul organizaţiei, adică recrutarea din surse interne, care contribuie la
un bun moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. Alte metode care se folosesc pentru
personalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin mass-
media şi apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în
căutare de loc de muncă. Acestea sunt, în general, metode necostisitoare. Pe măsură ce
firma se dezvoltă, este nevoie de mai mulţi manageri pentru a-l completa pe
întreprinzătorul-manager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice ale
firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel că recrutarea
prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare sunt metodele de recrutare externă
folosite cu precădere. Acest lucru este în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera
căutărilor pentru angajaţi adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele
informale s-a epuizat, iar cele mai puţin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de
post. Totuşi, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practică obişnuită la
nivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflectă dorinţa acestora de a lucra cu manageri
cunoscuţi lor.

C. Selecţia personalului

Fără îndoială, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltării şi


construirii unui mediu cordial şi prosper pentru orice firmă. Pentru întreprinzător, după ce
ideea produsului sau serviciului organizaţiei s-a conturat, oamenii cărora le încredintează
„visul” sunt cea mai importantă alegere, alegere care trebuie să vizeze oameni talentaţi,
capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde, adică pot purta mai multe
“pălării”.
Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze şi dezvolte
oameni cu potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili
şi să-şi folosească în mod curent personalul existent, pentru a evalua cât mai bine cum se
„adaptează” fiecare potenţial candidat la structura şi cultura organizaţiei.
Formula corectă şi eficace a angajaţilor este foarte greu de atins atunci când
eşti „mic”. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-manageri este de a
angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie personală.
Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală,
realizându-se din rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului de
selecţie, adesea, nu se apelează decât la interviuri informale (aspect confirmat şi de
ancheta întreprinsă de noi). Având în vedere că de cele mai multe ori întreprinzătorul este
managerul firmei şi de multe ori şi singurul, în cazul firmelor anterior menţionate,
testările şi probele practice sunt utilizate în special pentru personalul de execuţie.
Pe măsură ce firmele se dezvoltă, pe lângă interviuri se vor folosi tehnici
multiple de selectare, pentru a reduce erorile în alegerea angajaţilor recrutaţi din surse
nefamiliare întreprinzătorului. Astfel, se analizează cererile şi documentele de calificare,
se testează candidaţii şi se investighează informaţiile referitoare la candidaţi furnizate de
angajatorii anteriori, în special în cazul firmelor mijlocii şi a celor mici spre mijlocii.

94
D. Încadrarea şi integrarea personalului

În acest punct se poate vorbi cu siguranţă de caracterul specific al problemei.


Într-un IMM prezenţa concretă a proprietarului-manager e aproape permanentă. El este
angajator, dar şi membru în colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de
angajare-integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri, perioadele de acomodare şi de
probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru ambele părţi, mai
ales in microfirme si firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi angajator,
care până la urmă va conduce la un raport de muncă neecranat de birocraţie şi de
subiectivismul ierarhic.
Dacă, în ceea ce priveşte activitatea de încadrare, întocmirea formalităţilor
legale necesare este obligatorie atât pentru firmele mari, cât şi pentru cele mici, în cazul
activităţii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit în interiorul firmelor mai mici.
Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii
angajaţi sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai multe
cazuri, cunosc deja firma şi activitatea acesteia, iar pe de alta, datorită dimensiunilor
reduse ale acesteia (inexistenţa mai multor compartimente, ateliere, secţii sau a unei game
foarte variate de produse sau servicii cu care trebuie să se familiarizeze).
În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când noii angajaţi nu
sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmele
mari. Noul angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi
asupra a ceea ce are de făcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să
interacţioneze. Şi în acest caz integrarea este un proces stresant, care necesită timp, chiar
în condiţiile permanentei prezenţe a întreprinzătorului în firmă, care este direct interesat
ca acest demers să se desfăşoare cât mai repede şi mai bine posibil.

E. Evaluarea personalului

Evaluarea performanţelor angajaţilor este o parte importantă a


managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercită o mare presiune asupra firmelor
mici pentru a-şi creşte productivitatea, prin urmare e vital pentru ele să scoată maximum
de la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor încearcă, puţine însă o fac bine.
Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a
angajatului, care să-i permită să răspundă la întrebarea: „Cât de bine se descurcă oamenii
mei?” Într-un astfel de sistem, performanţele şi progresul fiecărui angajat pot fi evaluate,
iar rezultatele peste medie pot fi răsplătite. Dacă nu este utilizat un sistem de management
prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul şi calitatea muncii; b) spiritul de
cooperare; c) iniţiativa; d) încrederea; e) pregătirea; f) abilitatea de a lucra în echipă. Se
poate crea o scală simplă (calitativă) care poate influenţa salarizarea persoanei respective.
Mergând mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să-şi definească
obiective realiste şi gradul de atingere a acestora.
Cercetarile şi practica mangerială în domeniu dovedesc că organizaţiile mici
preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor, funcţionând
totodată destul de bine cu acesta. Avantajul unui sistem informal de evaluare a
performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus de proiectare şi
administrare, comparativ cu un sistem formal de evaluare.

95
F. Formarea şi perfecţionarea personalului

Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la firmele mici,
întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activităţi ale firmei sau
supraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, ei, în multe cazuri, îşi asumă
direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a
realiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter
informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi experienţă. Cea
mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. Se
foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şi
dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.
Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea
întreprinderii mici şi mijlocii, regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Instruirea
ar trebui să fie un proces continuu, şi nu o acţiune spontană. Există multe situaţii în care
firmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile de
formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le improvizează.
În general, majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec peste etapa de
identificare a nevoilor de formare, achiziţionând direct programele de formare,
considerând că această acţiune consumă timp şi bani. Este foarte uşor să desfăşori o
acţiune de formare nepregătită, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor
probleme reale. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care implică nu
numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive.
În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, lucrurile stau în felul
următor: aceştia sunt adeseori profesionişti autorealizaţi, oameni care au învăţat din
experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea întreprinderii. În general, ei nu
sunt înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este
adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, într-un fel, ca un mijloc de
pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului firmei. În acelaşi timp,
managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit, în particular, lipsa aspectelor care pot fi
rezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri în public. Îşi arată interesul de a
participa la cursuri sau activităţi de formare, dar resping sistemele convenţionale de
perfecţionare şi pun la îndoială ofertele de formare, pentru că aceste cursuri implică
anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate).

G. Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea frecvent mai


redusă a acestora se concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adesea
ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de
întreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi oportunităţile de promovare sunt reduse în
primul rând datorită numărului mic de salariaţi şi de niveluri ierarhice. Nici nu se pune
problema unei structuri formale de carieră, a unei viziuni pe termen lung în această
direcţie, promovarea fiind un proces spontan, cu un puternic caracter informal. Un
alt element de specificitate a acestei activităţi îl constituie lipsa consemnării în
documente.

96
În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager are
tendinţa de a deţine controlul absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazul
întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde numărul mai mare de angajaţi permite
timide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă totuşi
posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie.
Totuşi, microîntreprinderile şi întreprinderile mici pot constitui un prim pas în carieră
pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapărat
urcate. Studiile arată că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru
probleme legate de cariera şi promovarea angajaţilor. Lipsa unor astfel de politici,
conjugată cu nepotismul şi amiciţia, pune sub semnul întrebării tratarea în mod cinstit a
tuturor angajaţilor.

H. Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de


realizare în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. În firmele mici şi mijlocii,
recompensele primite de către salariaţi reflectă mult mai fidel eforturile şi rezultatele
obţinute de aceştia în activitatea desfăşurată.
Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată, intensă şi foarte
eficace. Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivării
angajaţilor. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor
firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă
asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa
motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabile riscuri aferente
întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei
firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte
un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.
Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cu
excepţia salariului – motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţei
întreprinzătorului manager în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu
caracter familial, la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei,
puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice. Toate
aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare
moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor
evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă
a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în
programul de lucru al salariaţilor. Programul de muncă flexibil permite angajatului să
lucreze în afara programului standard de opt ore. În special firmele mici folosesc această
pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. Unele organizaţii folosesc „flexitime”, un
aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru, fiind
totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le permite
să-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra
timpului şi activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie
extinderea posturilor şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului,
în cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care fac
munca mai interesantă şi mai productivă. Pe de altă parte, „omul orchestră”, „angajatul

97
bun la toate” este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică, care nu-şi
permite să angajeze specialişti pe domenii înguste.
Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică motivare în IMM-uri
generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi
dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.

I. Securitatea şi protecţia muncii

Securitatea şi sănătatea angajaţilor sunt preocupări majore deosebit de


importante în organizaţiile moderne din zilele noastre, deoarece acţiunile şi condiţiile
nesigure şi nesănătoase cauzează, în primul rând, o suferinţă umană enormă celor direct
sau indirect implicaţi.
Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui cadru legislativ în domeniul
securităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi Constituţia României. De
asemenea, activitatea de securitate şi sănătate în muncă este reglementată printr-un
ansamblu de legi şi diverse acte normative, care la nivelul organizaţiei trebuie să fie
particularizate sub forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă.
Legislaţia română privind securitatea şi sănătatea în muncă s-a aflat într-un important
proces de perfecţionare, în vederea armonizării cu directivele Uniunii Europene în
domeniul amintit.
În acest domeniu o bună parte a IMM-urilor din Romania se află la limita
legii, situaţie justificată de insuficienţa resurselor financiare.
Întreprinzătorii ar trebui să fie conştienţi de faptul că investiţia în această
direcţie constituie o modalitate prin care salariaţii pot fi fidelizaţi şi motivaţi. Firmele
care sunt sincer preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi
spiritul legii, nu numai litera ei, în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a
sănătăţii.

Bibliografie

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2002

A.Grigore, Managementul resurselor umane in intreprindrile mici, Editura Olimp, 2006

Carta Alba a IMM-urilor din Romania din 2007

98