Sunteți pe pagina 1din 152

CAZUL

DISCIPLINA COMERTULUI
INTERNATIONAL
1
Introducere

Regulile comertului inte rnational sufera un proces evident de clarificare si


tot mai larga cuprindere prin mecanismele juridice puse la punct sub egida
Organizatiei Mondiale a Comertului. Directia nu este însa la fel de limpede
cea a libertatii schimburilor comerciale, fara ca aceasta sa fie în mod
necesar trecuta în subsidiar. Se poate vorbi mai degraba de pastrarea unei
competitii deschise, în care tarile sa îsi poata apara si promova interesele
comerciale potrivit unei discipline multilateral agreate.

Acest studiu de caz îndreapta atentia asupra conditiilor de formulare a


politicii comerciale în contextul international de astazi. Probabil
transformarea cea mai vizibila fata de deceniile anterioare este constructia
unui sistem international în care firmele si nu statele devin din ce în ce mai
responsabile pentru mediul competitional în care opereaza. Aceasta
perspectiva este completata prin raspunsuri la întrebarile:

În ce masura sunt implicatiile pentru relatia „guvern – mediu de afaceri”


diferite de la etapa GATT la etapa OMC?

Pe ce se bazeaza politica liberalizarii comerciale?

Cum se poate vorbi practic de egalitatea sanselor în comertul international?

Care sunt implicatiile directe pentru formularea strategiilor de patrundere pe


pietele externe?

Într-un orizont de timp de 10-15 ani, ce asteptari trebuie sa aiba firmele


privind regulile comertului international? În ce mod se va modifica politica
guvernamentala?
Studii de caz în competitia internationala

La prima vedere pare un lucru surprinzator ca practica comertului


liber, atât de solid fundamentata teoretic – si fara îndoiala una dintre
putinele teorii economice atât de clar demonstrate – sa îsi gaseasca
sprijinul într-o constructie institutionala îndelung construita, laborioasa si
chiar controversata. Cu toate acestea, procedura complicata prin care
statele îsi apara interesele în comertul international nu face decât sa
sublinieze ca formularea politicii comerciale este de departe un proces la
fel de simplu pe cât teoria lasa sa se înteleaga.
În 1944, în climatul conferintei asupra cooperarii economice
internationale de la Bretton Woods, a fost gândit un sistem format din
Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Organizatia Comertului
International. Aceasta din urma era menita sa acopere aspecte ale relatiilor
comerciale internationale privind ocuparea fortei de munca, dezvoltarea
economica, practicile comerciale restrictive, acorduri pe marfuri si politici
comerciale. Din acest proiect, nu a fost acceptat în cele din urma decât un
acord în domeniul politicilor comerciale – General Agreement on Tariffs and
Trade, GATT – care în 1948 era agreat de 23 de state ca baza a
reglementarilor viitoare în ceea ce priveste în principal reducerea taxelor
vamale pentru produsele industriale. Astazi, acest corp de reglementari
este cunoscut drept GATT 1947, în timp ce adaugirile aduse de ultima
runda a negocierilor au creat un nou text – GATT 1994.
Efortul depus de-a lungul rundelor de negocieri a condus la
rezultate considerate istorice în ceea ce priveste liberalizarea comerciala:
de la o medie ponderata a taxelor vamale în 1947 de 40% în rândul tarilor
dezvoltate s-a ajuns prin negocierile ultimei runde (Uruguay, 1986-1994) la
un nivel de sub 5% si la o crestere a schimburilor de 15 ori în perioada
considerata 1. În timp a aparut însa evident ca domeniile care au fost
respinse initial din negocierile multilaterale determina într-o masura cel
putin la fel de importanta ca si taxele vamale conditiile de acces pe pietele
externe. Expunerea 1 ofera o imagine de ansamblu a evolutiei domeniilor
de negocieri în timp.
Decizia de transformare în 1995 a GATT într-o constructie
institutionala mai solida – Organizatia Mondiala a Comertului, OMC – a fost
în primul rând un raspuns la aceasta provocare. Cu 144 de tari membre si
înca peste 20 în proces de aderare, OMC este de departe cel mai
important for de reglementare a conduitei statelor în materia comertului
international. În formularea care se da astazi, comertul international nu mai
este însa doar sub iectul preocuparilor diferitelor state pentru un comert mai
liber, desi acest deziderat reprezinta întotdeauna punctul de plecare. Mai
degraba statele se înteleg asupra pastrarii unei anumite discipline a

1
WTO. WTO Policy Issues for Parliamentarians. A Guide to Current Trade Issues for
Legislators, Geneva, May 2001.
Disciplina comertului international

schimburilor comerciale, fara ca negocierile sa urmeze doar sensul


liberalizarii comertului.
Aranjamentele din cadrul OMC
Disciplina comertului international rezulta dintr-o retea de contracte pe care
statele membre OMC le agreeaza prin consens (în mod obisnuit), le
semneaza si le ratifica prin procedu rile interne uzuale. Conditiile de acces
pe pietele externe se negociaza multilateral în cadrul OMC sau bilateral
prin acorduri preferentiale, dar care trebuie sa se încheie în termeni
acceptati la OMC. Obiectivul negocierilor comerciale multilaterale este
definit prin urmatoarea formulare practica :
Crearea unui sistem comercial liberal si deschis, în cadrul
caruia firmele din mediul de afaceri al tarilor membre pot
face comert unele cu altele în conditiile unei concurente
oneste .2
Deoarece peste 90% din volumul total al schimburilor internationale
anuale este acoperit de membrii OMC, se poate spune ca negocierile în
cadrul OMC reprezinta în cele din urma sursa principala – juridica si
economica – de formare a instrumentelor de promovare si protejare a
intereselor comerciale la extern si pe piata interna.
Cea mai mare parte a relatiilor contractuale priveste toate tarile
membre – acordurile multilaterale – în timp ce o parte din întelegerile
convenite sunt aplicate doar de semnatari în baza optiunilor proprii.
Exemple pentru acestea din urma sunt acordurile plurilaterale si cele
privind serviciile de telecomunicatii, tehnologia informatiei si serviciile
financiare. Expunerea 2 prezinta structura organizationala a OMC
împreuna cu domeniile acoperite prin aranjamentele negociate.
Prin toate acordurile încheiate statele se obliga la aplicarea unui
tratament ne -discriminatoriu – definit prin clauzele „natiunii celei mai
favorizate” si a „tratamentului national” – fata de partenerii lor comerciali,
ceea ce înseamna practic ca au obligatia sa acorde un tratament egal
bunurilor indiferent de provenienta lor, dar si dreptul ca exporturile lor sa
beneficieze pe pietele externe de un tratament de asemenea egal cu al
celorlalti exportatori. Comertul cu servicii, bazat pe acelasi principiu, este
gestionat printr-un acord separat – General Agreement on Trade in
Services, GATS. O alta extindere de la linia traditionala a negocierilor pe
marfuri o reprezinta subiectul protejarii prin comert a drepturilor de
proprieta te intelectuala.
În linii generale, disciplina comerciala se refera la doua posibilitati
de interfere nta în aspectele comerciale. Pe de o parte, este vorba de
conformitatea ceruta cu normele acceptate pentru tehnica operatiunilor de

2
International Trade Centre si C ommonwealth Secretariat (ITC/C S). Business G uide to the
World Trading System. Geneva, 1999, p. 7.
Studii de caz în competitia internationala

comert exterior. Aria de acoperire este larga: evaluarea si inspectia vamala;


standardele de calitate si fito-sanitare; implicarea administratiei (eliberarea
licentelor, restrictii la export, comertul de stat); regulile de origine. Pe de
alta parte, statele sunt chemate sa respecte regulile unei competitiei
deschise . Aceasta parte a disciplinei, chiar daca din ce în ce mai bine
formulata, starneste controversele economice cele mai aprinse. Multe
dintre acestea includ argumentari precum influenta inegala a tarilor în
comertul international sau aplicarea arbitrara sau cel putin conditionala a
masurilor de liberalizare .
Disciplina este supravegheata printr-un mecanism articulat din
negocierile propriu -zise legate de liberalizarea comerciala, din examinarea
periodica a politicilor comerciale ale membrilor OMC si din procedurile de
rezolvare a conflictelor (diferendelor) comerciale.3
Mecanismul negocierilor
Membrii OMC negocieaza prin reprezentantii sai guvernamentali – unii
permanenti – la sediul din Geneva al organizatiei. Toti se bucura de
aceleasi drepturi fata de acordurile încheiate si toti trebuie sa agreeze
deciziile convenite , chiar daca votul prin majoritatea calificata este de
asemenea permis. Acest fapt aseaza într-o pozitie favorabila tarile mai
putin dezvoltate, care folosesc practic aceasta posibilitate de veto printr-o
putere de negociere sporita.
Runda Uruguay a consacrat principiul negocierilor „pachet”, cu un
rezultat asteptat asupra tuturor domeniilor înscrise pe agenda. „Pachetul”
ofera avantajul ca permite schimbul de concesii între domenii si usureaza
astfel procedura tratativelor pe aspecte atlfel ireconciliabile într-un sistem
de luare a deciziei consensual. Un exemplu oferit de ultima runda încheiata
se refera la scaderea pretentiilor protectioniste a tarilor dezvoltate în
agricultura la schimb cu o oferta similara din partea tarilor în curs de
dezvoltare în sectorul drepturilor de proprietate intelectuala. Exista si
exceptii de la negocierea globala a problemelor cum ar fi întelegerile
agreate doar de un numar restrâns de state pentru liberalizarea tarifara în
domeniul tehnologiei informatiei sau a produselor farmaceutice.
Principiul nediscriminarii implica însa extinderea tuturor concesiilor
pe cale multilaterala, în afara acordurilor plurilaterale. Conce siile negociate
se refera în special la liberalizarea accesului pe piata si, în cazul serviciilor,
la specificarea limitarilor si exceptiilor privind accesul pe piata. Lista
concesiiilor este negociata bilateral, chiar daca în cele din urma ea face
parte din pachetul multilateral.

3
Prezentarea care urmeaza referitoare la aceste mecanisme se bazeaza în principal pe
documentarea oferita de WTO, Trading into the Future, 2nd Ed., revised, Geneva, March
2001.
Disciplina comertului international

Mecanismul de examinare a politicilor comerciale

Orice modificari survenite în legatura cu politicile comerciale sunt în mod


obisnuit anuntate prin „notificari” la OMC. În ultimul timp, transparenta
privind regimurile comerciale s-a îmbunatatit considerabil prin instaurarea
unei proceduri de examinari individuale ale politicilor comerciale întelese în
sens larg, adica împreuna cu institutiile politico-economice care o
încadreaza.
Examinarile au loc pe o baza regulata. Frecventa depinde de
importanta tarilor în comertul international astfel: primii patru comercianti (în
functie de cota lor de piata) – Uniunea Europena, Statele Unite, Japonia si
Canada (sau grupul „Quad”) – sunt examinati la doi ani; urmatoarele 16 tari
sunt examinate la 4 ani; restul tarilor raspund examinarii la fiecare 6 ani, cu
posibilitatea unui interval mai mare pentru cele mai putin avansate tari.

Mecanismul de reglementare a diferendelor

Rezolvarea disputelor comerciale la OMC este o initiativa ce tine de


originea GATT, iar încercari mai serioase de dezvoltarea a mecanismului
au fost luate de-a lungul rundei Tokio. Asa cum a fost înteles atunci,
sistemul avea câteva carente, dintre care poate cea mai importanta era
lipsa de rigurozitate legata atât de perioada solutionarii, cât si de gasirea
unor solutii ale diferendelor. Noul mecanism introdus dupa runda Uruguay
a însemnat în primul rând înlaturarea acestor deficiente . Perioada maxima
în care se asteapta un raspuns este de 15 luni, iar acest raspuns poate
îmbraca câteva forme bine definite – conformitatea cu recomandarile
formulate sau furnizarea unei compensatii partii legitim vatamate, în cazul
reclamatului, sau autorizarea unor masuri de raspuns din partea
reclamantului.
De asemenea, noul mecanism defineste mai bine procedurilor de
urmat pentru rezolvarea diferendelor si îl face astfel mult mai accesibil
participantilor. Un prim efect este largirea considerabila a oportunitatilor de
aparare a intereselor comerciale: de la aplicarea sa în 1995, a fost
înregistrat un numar comparabil de cazuri cu cele din întreaga istorie a
GATT (aprox. 300). Mai mult, experienta solutionarii cazurilor de conflict a
aratat ca tarile mai putin dezvoltate – dintre care cele mai active au fost
India, Brazilia, Mexic si Thailanda – pot apela la respectarea disciplinei
internationale pe picior de egalitate cu cei mai importanti parteneri. Totusi
deocamdata, cazuistica cea mai numeroasa apartine doar primelor doi
exportatori mondiali, UE si SUA. Expunerea 3 ofera o statistica generala a
solutionarii diferendelor la OMC.
Studii de caz în competitia internationala

Logica comertului liber

Natura complexa a sistemului comercial multilateral a determinat în cele din


urma o perspectiva diferita asu pra comertului liber asa cum este el înteles
în mod traditional – comert fara bariere comerciale . În realitate, sistemul de
reguli comerciale formeaza mai degraba cadrul pentru existenta unei
competitii deschise, oneste si nedistorsionate. Între comert liber si comert
deschis este o deosebire de substanta. Dificultatea trece de la a întelege
importanta avantajelor comparative pentru prosperitatea unei tari – doctrina
fundamentala a comertului liber – la a stapâni cât mai bine si mai ingenios
posibilitatile variate de aplicare a instrumentelor de politica comerciala în
cadrul unei discipline agreata în plan multilateral.
Este cel mai probabil ca sub presiunea influentelor din mediul de
afaceri, precum si a intereselor din ce în ce mai pregnant evidentiate a
tarilor în curs de dezvoltare, care reprezinta totusi ¾ din numarul de
membri OMC, argumentarile sofisticate sau simple pe marginea unui
concept teoretic au lasat locul unei abordari pragmatice mult mai vizibile la
OMC. Volumul imens de texte juridice aferente disciplinei comertului
international – aprox. 30.000 de pagini ce cuprind în jur de 60 de acorduri si
liste proprii de angajamente4 – ofera prima sugestie cu privire la deplasarea
centrului de greutate în negocieri catre reglementare si protejarea
disciplinata a intereselor comerciale si nu catre dereglementare si
proclamarea confruntarii libere a acestor interese.
Logica noii abordari trebuie înteleasa plecând mai întâi de la
principalele reguli care guverneaza comertul international. Apoi, inventarul
posibilitatilor de interventie în materie de politica comerciala defineste
jaloanele de la care începând se poate vorbi de libertatea (în sensul clasic)
a comertului international.

Regulile comertului liber


Pentru comertul cu servicii regulile nu au deocamdata o formulare foarte
stricta. O explicatie ar fi ca nivelul acestor schimburi este înca relativ
modest, adica nu mai mult de 20% din cel al co mertului cu marfuri – 1
trilion fata de 6 trilioane $ (2001); un alt motiv ar fi includerea acestui
subiect pe agenda negocierilor multilaterale doar în anii ´80.
În cadrul GATS, angajamentele se refera la masura în care este
permis furnizorilor de servicii straine sa patrunda în anumite sectoare. O
alta regula acceptata pentru moment este ca exista anumite servicii de la
tara la tara – explicit enuntate si ele în lista negociata – pentru care
principiul nediscriminarii nu se aplica.

4
WTO, WTO in Brief... În comparatie, textul GATT 1947 se întindea pe ca. 50 de pagini
(vezi Bombos S. G. et al., Reglementari si uzante internationale comerciale si civile, vol. I,
Cutuma: Bucuresti, 1992).
Disciplina comertului international

Comertul cu marfuri este domeniul în care extinderea


reglementarilor este cea mai mare. El se sprijina pe doua reguli
fundamentale : (1) protectia economiei nationale este posibila doar prin
folosirea taxelor vamale si (2) nivelul taxelor vamale trebuie redus prin
negocieri si limitat împotriva oricaror cresteri viitoare. Fata de formularile
acestor reguli în 1947, la runda Uruguay s-a acordat mai multa atentie
pastrarii eficacitatii lor, în sensul eliminarii pe cât posibil a posibilitatilor de
ocolire sau încalcare. Cele mai importante prevederi suplimentare au fost
decizia de eliminare începând cu 1999 a masurilor de protectie neagreate5,
precum si decizia de transformare în taxe vamale („tarificare”) a tuturor
masurilor de protectie netarifara din domeniul agricol.
Fata de evolutiile din comertul international din ultimele decenii,
aceste reguli ar trebui privite însa mai degraba ca exceptii. Asa numitele
„exceptii” admise prin disciplina GATT/OMC acopera un domeniu foarte
larg al comertului international, iar în unele cazuri – cum este agricultura si
textilele – vital pentru unii participanti la comert (vezi Expunerea 4 pentru o
privire asupra structurii pe marfuri a comertului pe tari si regiuni). Începând
chiar de la principiul fundamental al nediscriminarii, cazurile care nu se
supun regulilor enuntate sunt:
I Situatii specifice:
(1) Acordurile preferentiale: Articolul XXIV din GATT permite tarilor
membre sa formeze zone de integrare prin care sa -si acorde reciproc
avantaje comerciale preferentiale, adica mai mari decât cele opozabile
tarilor care nu fac parte din acel aranjament. Conditia de baza sub care pot
fi încheiate aceste acorduri este ca dupa integrare barierele comerciale fata
de terti sa nu fie mai mari fata de nivelul anterior.
În întreaga lume, peste 100 de astfel de aranjamente6 formeaza
astazi zone de excludere de la aplicarea tratamentului nediscriminatoriu. În
acest mod, cei mai importanti exportatori sunt parte la acorduri
preferentiale reciproce: statele europene dezvoltate în cadrul Uniunii
Europene (UE) si Asociatiei Europene a Liberului Schimb (AELS) si între
acestea si fostele tari comuniste din Europa de Est; SUA, Canada si Mexic
în cadrul Zonei de Liber Schimb din America de Nord (NAFTA);
MERCOSUR grupeaza cele mai importante economii din America de Sud,
iar ASEAN câteva tari nou industrializate din Asia de Sud-Est; forumul de
Cooperare Economica din Asia-Pacific (APEC) este o initiativa fara
precedent care încearca sa reuneasca într-o regiune a liberului schimb
aproape toate tarile care marginesc zona Pacificului. Mai mult, anumite tari
dezvoltate – în special UE si SUA – au extins din diferite motive unilateral

5
Este vorba de acordurile de restrângere voluntara a exporturilor si a celor de
comercializare ordonata sau similare lor.
6
WTO, Business Guide..., p. 60.
Studii de caz în competitia internationala

preferintele fata de tari mai putin dezvoltate. Este su gestiv relativ la


anvergura acestor regiuni preferentiale de remarcat ca UE, de exemplu,
mai aplica regimul nediscriminatoriu exclusiv doar importurilor din 8 state
membre OMC: Australia; Canada; Hong Kong, China; Japonia; Coreea de
Nord; Noua Zeelanda; Singapore; si Statele Unite.
(2) Agricultura: Primele exceptii consacrate de GATT 1947 au vizat,
prin Articolul XI, comertul cu produse agricole. Desi situatiile derogatorii
erau enumerate destul de precis, politicile urmate de SUA dupa 1955 si
CEE dupa introducerea mecanismului Politicii Agricole Comune în 1961 au
scos de facto comertul cu produse agricole de sub incidenta GATT7.
Acordul pentru Agricultura negociat la runda Uruguay stabileste
pentru prima oara câteva reguli si în acest domeniu, dintre care cele mai
importante probabil se refera la transparenta masurilor de protectie.
Aceasta înseamna ca tarifele si contingentele tarifare ramân singurele
bariere comerciale agreate, subventiile sunt clasificate în functie de gradul
lor de permisivitate, iar majorarea tarifelor este posibila doar în situatii de
salvgardare privind produse explicit mentionate în lista de angajamente. În
ceea ce priveste nivelul protectiei, masurile de reducere a taxelor vamale, a
subventiilor si altor forme de sprijin ale productiei, precum si a exporturilor
subventionate este un început promitator catre liberalizare, dar care atrage
totusi atentia asupra caracterului special al agriculturii.
(3) Comertul cu textile si confectii: Acesta este domeniu l în care, spre
deosebire de agricultura, tarile dezvoltate au negociat devierea de la
disciplina internationala chiar sub auspiciile GATT prin încheierea Acordului
Multi-Fibre (AMF) în 1974. Acordul consfintea pâna la urma o stare de fapt,
initiata în anii `60 de catre SUA, la care s-a alaturat si CEE, de restrângere
a importurilor de textile si confectii prin contingente si negocierea pe cale
bilaterala a restrictiilor la importul din tarile în curs de dezvoltare. 2005 este
termenul limita stabilit de noul Acord privind Textilele si Confectiile pâna la
care acest comert trebuie adus în conformitate cu regulile GATT.
(4) Dezvoltarea tarilor mai sarace: Desi niciodata formulata explicit,
recunoasterea necesitatii acordarii unor concesii nereciproce la exportul
produselor industriale provenind din tarile în curs de dezvoltare – principiu
inaugurat în 1964 prin adaugarea Partii a IV -a la textul GATT 1947 – a
reprezentat o compensare ingenioasa în favoarea acestor tari fata de
obstructionarea celei mai importante parti a comertului lor (cu produse
agricole si textile). Cel mai important rezultat a fost instaurarea Sistemului
Generalizat de Preferinte (SGP) în 1971, prin care principalele tari
dezvoltate – dar si câteva foste tari comuniste europene – acordau bilateral

7
O`Sullivan, Mary siBenjamin Gomes-Casseres. „The General Agreement on Tariffs and
Trade.”, în Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres, International Trade and
Competition, McGraw-Hill, 1994, 414 -422.
Disciplina comertului international

preferinte vamale la importul în principal de produse manufacturate din


tarile în curs de dezvoltare.
Negocierile recente au încercat sa perpetueze asa-numitul
tratament mai favorabil. Este un fapt ca numai 73% din numarul pozitiilor
tarifare sunt legate de un nivel maxim, fata de 99% în cazul celorlalte tari.
Totusi, dupa 2005, se asteapta din partea acestor tari conformitatea
deplina fata de toate acordurile multilaterale agreate la OMC , adica „umar
la umar” cu parasirea restrictiilor cantitative (pentru textile si confectii) de
catre tarile dezvoltate. Singura exceptie ramân tarile cu un venit pe locuitor
de sub 1.000 $ anual, care, în cele mai multe situatii, pot înca sa deroge de
la disciplina în vigoare. Pe de alta parte, reducerea semnificativa a taxelor
conventionale (în regim nediscriminatoriu) la produsele industriale si
proliferarea întelegerilor plurilaterale – în special în domeniul serviciilor –
face ca discriminarea pozitiva fata de tarile mai sarace sa devina din ce în
ce mai putin vizibila.
(5) Situatii de natura speciala , generate de motive privind apararea
moralitatii, securitatea nationala, sanatate etc. Articolul XX din GATT
încearca astfel sa excluda posibilitatea ca schimbul comercial sa aduca
prejudicii ne -economice unui stat.
II Situatii nespecifice:
(6) Protectia conditionala (contingency protection) sau apararea
comerciala: Este evident ca prin eliminarea situatiilor de la (1) la (5) ceea
ce ramâne reprezinta comertul prin competitie deschisa . Disciplina
comertului liber poate fi echivalata în acest fel prin disciplina politicii
comerciale, care, redusa la esential, reprezinta actiunea guvernului de
aparare si promovare a intereselor comerciale pe piata interna si la extern.
Protectia conditionala se justifica prin urmare prin obiectivul protejarii
competitiei.
Exista doua situatii în care o tara îsi poate apara sau promova
interesele comerciale, în functie de felul în care ea initiaza sau raspunde în
situatii de diferend. Prima, atunci când schimburile de marfuri sunt
suspectate ca aduc prejudicii economice unei tari. Este vorba de o
competitie deschisa si loiala, dar în care se admite practic ca la un moment
dat dificultatile unor sectoare economice cauzate de competitie pot justifica
protectia.
Recunoasterea explicita a faptului ca schimburile internationale pot
aduce prejudicii economiei a fost continuta înca din 1947 în textul GATT
prin articolul XIX. El este si astazi principala referinta fata de eventualele
masuri aplicate de tarile în curs de dezvoltare în situatii impuse de
dezvoltarea unor industrii noi. Pentru majoritatea stuatiilor însa – anume,
care privesc toate tarile si orice prejudiciu serios determinat de importuri
care afecteaza o industrie – disciplina a fost extinsa la runda Uruguay prin
Acordul privind Masurile de Salvgardare (AMS). Prin acest ultim acord s-a
Studii de caz în competitia internationala

reusit ca descrierea procedurilor pentru a determina necesitatea protectiei


– investigatia, publicitatea datelor si masurilor, evidenta cauzalitatii între
importuri si declinul industriei, notificarea la OMC – precum si încadrarea în
timp a masurilor de protectie sa fie destul de precis formulate.
În a doua situatie, competitia prin mijloace neloiale – subventii si
dumping – este o ocazie de asemenea justificata pentru a raspunde cu
instrumente protectioniste – taxe vamale echivalente cu marimea
interventiei neloiale, daca este furnizata dovada existentei unui prejudiciu
material cauzat unei anume industrii de catre politica comerciala vizata. Si
aici, prevederile existente pe timpul functionarii GATT au fost substantial
revizuite si întarite prin negocierea a doua acorduri pe timpul rundei
Uruguay – Acordul privind Practicile Anti-Dumping (PAD) si Acordul privind
Subventiile si Masurile Compensatorii (SMC).
Datorita procedurilor stabilite de desfasurare a investigatiei si
furnizare a evidentei privind prejudiciul, aplicarea unei masuri comerciale
nu se poate justifica altfel decât prin colaborarea între guvern si asociatiile
reprezentative pentru o industrie, indiferent de natura competitiei, loiala sau
neloiala. Formarea politicii comerciale este în cele din urma un rezultat al
manifestarii raspunderii mediului de afaceri pentru initierea investigatiei si
cea a guvernului pentru ghidarea investigatiei conform disciplinei
internationale.
Desfasurarea recenta a negocierilor comerciale multilaterale pare a
indica o înclinatie accentuata catre favorizarea acelor prevederi care sa
întareasca protectia competitiei. Cu toate acestea, disciplina comertului
international în ansamblu indica de asemenea ca logica schimburilor
comerciale nu urmeaza pur si simplu aceasta directie; altfel spus, situatiile
specifice (1) – (5) reprezinta mai degraba o structura permanenta a
exceptiilor de la libertatea comertului, chiar daca nu neaparat în compozitia
descrisa. În cuvintele autoritatilor argentiniene:
Obligatiile în cadrul OMC nu rezulta dintr-un concept simplu
de „logica”, ci dintr-o logica bazata pe disciplinele agreate în
mod multilateral care reflecta în mod necesar un echilibru de
interese atins în urma negocierilor. Structura protectiei în
Comunitatile Europ ene [în cazul subventionarii agriculturii –
n.a.] este un exemplu de „rezultat al negocierilor” împotriva
logicii. Fiecare disciplina este negociata într-un context
global de interese contradictorii si rezultatul este reflectat de
acorduri, în care este uneori dificil sa sesizezi logica
economica.8

8
Din argumentatia Argentinei cuprinsa în cazul WTO, “Argentina– Safeguard Measures on
Imports of Footwear”, Report of the Panel, WT/DS121/R, 25 June 1999.
Expunerea 1 : Rundele de negocieri comerciale GATT / OMC

Locul desfasurarii /
Anul Domenii de negocieri Numarul tarilor participante
Numele rundei

1947 Geneva Taxe vamale 23


1949 Annecy Taxe vamale 13
1951 Torquay Taxe vamale 38
1956 Geneva Taxe vamale 26
1960 –
Runda Dillon Taxe vamale 26
1961
1964 –
Runda Kennedy Taxe vamale si masuri anti-dumping 62
1967
1973 – Runda Tokyo Taxe vamale, masuri netarifare, acorduri cadru 102
1979
Taxe vamale, masuri netarifare, servicii,
1986 – proprietate intelectuala, reglementarea
Runda Uruguay 123
1994 diferendelor, textile, agricultura, înfiintarea OMC
etc.
Taxe vamale, agricultura, servicii, accesul pe
2001 – piata, proprietatea intelectuala, comert si investitii,
Runda Doha comert si politica concurentiala, comert si mediu, 144
2005*
achizitii guvernamentale, economiile mici,
cooperarea tehnica etc.
* Termen limita propus.
Sursa: WTO. Trading into the Future. Revised edition, Geneva, March 2001, si WTO, „Ministerial Declaration adopted on 14 November 2001”, Doha
Ministerial Conference, 4th Session, 9-14 November 2001, WT/MIN(01)/DEC/1, 20 November 2001.
Expunerea 2: Structura OMC
CONFERINTA
Coniliul General Consiliul General în
în calitate de calitate de CONSILIUL GENERAL COMITETE
ORGAN DE ORGAN DE de negocieri comerciale
EXAMINARE A REGLEMENTARE
POLITICILOR Consiliul pentru
A DIFERENDELOR comertul cu servicii,
COMERCIALE CONSILIUL PENTRU Sesiunea speciala
ASPECTE ALE Grupul de negociere
DREPTURILOR DE CONSILIUL PENTRU privind accesul pe piata
CONSILIUL COMERTUL CU Grupul de negocieri
PROPRIETATE
PENTRU privind regulile
INTELECTUALA SERVICII
Comitete pentru COMERTUL CU Comitetul pentru comert
LEGATE DE COMERT
Comert si mediu MARFURI si mediu, Sesiunea
(TRIPS) speciala
Comert si dezvoltare Comitete pentru
Acorduri comerciale regionale Consiliul pentru TRIPS,
Comertul cu servicii
Restrictii privind balanta de plati financiare Sesiunea speciala
Comitete pentru Organul de reglementare
Buget, finante si administratie Accesul pe piata Angajamente specifice
a diferendelor, Sesiunea
Sesiuni de lucru pentru Agricultura Sesiuni de lucru speciala
Accesiune Masuri sanitare si fitosanitare pentru Comitetul pentru
Bariere tehnice Reglementari interne Agricultura, Sesiunea
Grupuri de lucru pentru
Subventii si masuri compensatorii Prevederile GATS speciala
Relatia dintre comert si investitii
Interactiunea dintre comert si politica Practici anti-dumping Comitetul pentru comert
concurentiala Evaluare vamala si dezvoltare, Sesiunea
Transparenta achizitiilor Reguli de origine speciala
guvernamental e Licentiere la import
Comert, îndatorare si finante Investitii legate de comert Acorduri plurilaterale
Comert si transfer de tehnologie Masuri de salvgardare Comitetul pentru comertul cu aeronave civile
Organul de monitorizare a comertului Comitetul pentru achizitiile guvernamentale
cu textile
Sesiuni de lucru privind Comitetul participantilor privind
Întreprinderile de stat expansiunea comertului cu produse ale
tehnologiei informationale
Sursa: WTO, „WTO Organizational chart”, [2002], disponibila la http://www.wto.org/wto/about/about.htm
Expunerea 3:

(a) Statistica generala a disputelor comerciale la b) Tari implicate în dispute comerciale – 1995 /
OMC februarie 2001

Rapoarte Dispute care au implicat în calitatede reclamant în calitate de


respondent
Plângeri adoptate Solutii Statele Unite 69 52
ale UE 54 31
notificate1 din agreate
la OMC expertilor si Japonia 8 12
care grupului de reciproc
Tari în curs de dezvoltare 66 82
apel2 (c) Acorduri OMC citate în diferendele comerciale
din 1995
Numar 262 61 35
SFS/OTC1 Agricultura T extile TRIMS2 TRIPS3 GATS4
1 28 29 15 16 24 11
Include toate cererile pentru consultatii începând cu 1.1.1995. 1
Acordul privind Aplicarea Masurilor Sanitare si Fito- Sanitare /
2 Acordul privind Obstacolele Tehnice în calea Comertului
Nu include rapoartele care au urmat deciziei de rezolvare a 2
diferendului. Acordul privind Masurile Investitionale legate de Comert
3
Acordul privind Aspectele legate de Comert ale Drepturilor de
Proprietate Intelectuala
Sursa: WTO. “Update of WTO Dispute settlement Cases”, 4
Acordul General privind Comertul cu Servicii
WT/DS/OV/8, 9 August 2002

Sursa (b si c): WTO. WTO Policy Issues for Parliamentarians. A Guide to Current Trade Issues for Legislators, Geneva, May 2001.
Expunerea 4 : Exporturi de textile, îmbracaminte si produse agricole în economii selectate
(pondere în totalul exporturilor de marfuri ale tarii, 2000)

Textile Îmbracaminte Produse agricole

Bangladesh Guatemala
Pakistan 49,4% 74,9% 61,2%
Tari în India 14% Mauritius 63,6% Uruguay 60,1%
dezvoltare Turcia 13,8% Sri Lanka Camerun 53,9%
Egipt 10% 49,9% Argentina 51,3%
Tunisia 40,4% Ecuador 40,2%

Franta 2,3% Franta 1,8% Franta 2,3%


SUA 1,4% SUA 1,1% SUA 1,4%
Tari Marea Britanie Marea Britanie Marea Britanie
dezvoltate
1,5% 1,4% 1,5%
Spania 2,6% Spania 1,8% Spania 2,6%
Sursa: WTO. International Trade Statistics 2001. Geneva, 2001.
CAZUL

POLITICA STIMULARII
EXPORTURILOR ÎN S.U.A. (A):
Institutii si politici
2
Introducere

Daca sustinerea financiara si necesitatea unui mecanism de stimulare


comerciala este se pare un subiect lipsit de controverse, articularea lui
eficienta depinde esential de calitatea administratiei. Statele Unite ofera
fara îndoiala, din acest punct de vedere, un punct de referinta.
Participarea la exporturi este un subiect important deopotriva pentru
economie si lupta concurentiala de pe pietele externe. Totusi, legatura
directa dintre cresterea exporturilor si performanta comerciala, pe de o
parte, si politica stimularii exporturilor, pe de alta parte, nu este întotdeauna
usor de pus în evidenta. Programele oferite au în general un efect mult mai
rapid la nivelul firmelor mici si mijlocii, care se afla cu siguranta într-o
pozitie mai putin avantajoasa în privinta cunoasterii si exploatarii
oportunitatilor externe. Experienta Administratiei SUA este surprinsa prin
urmatoarele teme de discutie:
Cum poate fi apreciata eficienta mecanismului pus în aplicare în SUA?
Cum este realizata balanta între costuri si gratuitati în elaborarea
programelor de stimulare? Cum este asigurat accesul la astfel de
programe?
Cum este realizata balanta între analizele de piata si cele economice? Care
sunt rezultatele asteptate?
Structura institutionala si birocratia inerenta avantajeaza mediul de afaceri?
Cum poate fi descris „centrul de greutate” al politicii de stimulare?
Care ar putea fi mecanismele neguvernamentale cele mai potrivite pentru a
completa sprijinul statului?
Studii de caz în competitia internationala

Pentru o tara cum este SUA, care a cunoscut între 1900 si 1970
doar o singura data un sold negativ al comertului cu marfuri – si atunci la
apogeul Marii Depresiuni în 1935 – escaladarea deficitelor începuta în anii
`80 a reprezentat firesc un moment de profunda îngrijorare din partea
autoritatilor (vezi Expunerea 1 pentru principalele date ale comertului
exterior). În ciuda explicatiilor care s-au oferit – dintre cele mai des
pomenite, aprecierea monedei americane între 1980 si 1985,
protectionismul ridicat pe pietele de export, deplasarea economiei catre
sectorul tertiar – prelungirea dezechilibrelor comerciale a readus discutia
catre subiectul pierderii capacitatii de concurenta a firmelor. William Daley,
fost ministru al comertului, afirma:
Principalii nostri concurenti în plan economic – Franta,
Marea Britanie, Germania, Japonia si Canada – cheltuiesc
de 10 ori mai mult decât SUA pentru promovarea
comerciala... Nu putem si nu vom sta deoparte dintr-o lume
în care concurentii nostri folosesc toate instrumentele de
care dispun pentru a urmari agresiv oportunitatile de piata
pentru companiile lor.1
Dincolo de aceasta rivalitate, discutia asupra promovarii comerciale
are un substrat economic deloc neglijabil. Aproximativ 60% din cresterea
PIB în perioada 1988-1992 a fost atribuita exporturilor, iar locurile din
industriile exportatoare sunt platite în medie cu 17% mai mult decât
celelalte. Ponderea în exporturile mondiale a fost în declin constant – de la
25% în 1960, la 16% în 1970 si 12% în 2000 – dar importanta lor în
economie mai mult decât s-a dublat în perioada postbelica. În lumina
acestor date, apare interesant cum poate fi construit un mecanism adecvat
de stimulare a exporturilor care sa sustina deopotriva cresterea interna si
avansul concurential pe pietele externe.

Participarea firmelor la exporturi

Cea mai familiara imagine în ceea ce priveste participarea la


exporturi este una a discrepantelor. Mai întâi, regionala. În 1992, doar 10
state realizau 64% din exporturi, numai California si Texas cu ca. 30% din
total. În ceea ce priveste destinatiile externe, 2/3 din exportatorii mici si
mijlocii se adresau în 1997 doar unei singure piete.
În al doilea rând, participarea inegala priveste, mai ales, firmele.
Datele din 1995 indica ca majoritatea – aprox. 4 milioane de companii – nu
participa la activitatea de export, iar un un numar considerabil de mare –
ca. 90.000 de companii – contribuia cu doar 4% la valoarea exporturilor.
96% din exporturi era realizat de aproape 10.000 de firme, dar numai 2.000
din acestea detin ca. 84%.

1
„US cleans up trade missions rules”, Financial Times, 4 martie 1997.
Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

Numarul firmelor americane exportatoare s-a triplat pe perioada a


10 ani, de la 69.354 în 1987 la 209 .455 n î 1997. Întreprinderile mici si
mijlocii (IMM – companii cu mai putin de 500 de lucratori) reprezinta ca.
96,5% din numarul exportatorilor, în crestere moderata în volumul
exporturilor de la 26,4% în 1987, la 29,5% în 1992 si 30,6% în 1997.
O treime din firmele exportatoare sunt producatori, iar restul se
împarte între comercianti cu ridicata , firme de comert si alti intermediari. Cu
toatea acestea, cu mult peste jumatate din valoarea exporturilor a ( prox.
70%) se datora în 1997 producatorilor, în special pe seama predominantei
firmelor mari (59%). IMM sunt mai vizibile în rândul comerciantilor cu
ridicata, cu o pondere de ca. 10% în total exporturi, fata de ca. 3% pentru
firmele mari.
Predominanta firmelor mari în exporturi este de natura sa trezeasca
interesul din partea administratiei pentru programele de promovare ale
exporturilor. Motivatia cea mai la îndemâna este ca sectorul întreprinderilor
mici contribuie prioritar la ocuparea locurilor de munca (între 50 si 70%),
dar ramâne cel mai dezavantajat cu privire la accesul pe pietele externe.
Cauzele sunt variate. Sistemul bancar este înclinat sa prefere proiectele de
finantare ale firmelor mari, deoarece sunt mai profitabile si de multe ori mai
sigure. De multe ori, firmele mici nu stiu sau nu pot sa aiba acces la
informatie. Relevant pentru nevoia lor de informare este ca imediat dupa
înfiintarea Centrului de Informatii Comerciale, 95% din telefoanele primite
pe hot-line erau din partea acestui segment de exportatori. Un sondaj din
1987 al Departamentului pentru Comert al SUA în rândul producatorilor
identifica 5 principale obstacole în initierea unei operatiuni de export: (1)
lipsa de cunostinte privind modalitatea de a identifica importatorii si
distribuitorii straini; (2) lipsa de cunostinte privind pietele externe; (3) lipsa
de angajare pe pietele externe; (4) teama de neplata; (5) lipsa de personal
adecvat.

Institutii si mecanisme guvernamentale de stimulare

Structura institutionala federala destinata sa sprijine activitatea


potentialilor sau actualilor exportatori americani este formata în general la
trei nivele: Departamentul pentru Comert (www.commerce.gov),
Administratia Întreprinderilor Mici (www.sba.gov) si Departamentul Statelor
Unite pentru Agricultura (www.usda.gov). În cadrul DOC îsi desfasoara
activitatea Administratia Comertului International (www.ita.doc.gov) si, în
strânsa legatura cu aceasta, Serviciul Comercial Extern si al Statelor Unite
(www.usatrade.gov). Asemanator organizarii DOC, în cadrul USDA se afla
Serviciul Agricol pentru Strainatate (www.fas.usda.gov), destinat exclusiv
exportului de produse agricole. Pentru produsele piscicole si tehnologii
legate de mediu intervin structuri specifice, precum Administratia Nationala
Oceanica si Atmosferica si, respectiv, Departa mentul pentru Energie .
Studii de caz în competitia internationala

Legaturile institutionale se ramifica în adâncime, dar si pe orizontala


(Expunerea 2), în relatie cu alte institutii federale si la nivel national, prin
organizatii statale sau locale. Prezenta organizatiilor neguvernamentale se
face vizibil simtita. Începând cu 1993, un Comitet Coordonator al
Promovarii Comerciale (Trade Promotion Coordinating Committee, TPCC),
a fost însarcinat cu implementarea unei strategii nationale pentru export
(Expunerea 3). Performanta asteptata la acea vreme din implementarea
acestei strategii era de a realiza o crestere a exporturilor cu 300 miliarde $
pâna în 2000. Buna parte din structurile descrise mai jos sunt rezultatul
direct al acestei initiative.
Primul loc de întîlnire între exportatori si administratie este Centrul
de Informatii Comerciale (Trade Information Centre, TIC ). Centrul
furnizeaza informatia primara privind (1) modalitatea de a identifica si folosi
programele guvernamentale de asistenta, (2) etapele exportului, (3)
oportunitati generale de piata si (4) consultanta elementara privind exportul.

Departamentul pentru Come rt (Department of Commerce, DOC)

Probabil cea mai bogata sursa de informatii – doua CD-ROM uri cu


aproape 100.000 de documente si peste 50.000 de contacte de afaceri –
este continuta de Baza Nationala de Date a Comertului (National Trade
Data Bank, NTDB), o colectie de date actualizate lunar prin participarea a
19 agentii guvernamentale (membrii TPCC). Din aceasta sursa, utila de
altfel si pentru cercetare, pot fi aflate date privind: statistica actualizata de
comert exterior în structura si orientare geografica; atlasul editat de Central
Intelligence Agency (CIA World Factbook); rapoarte de piata curente
realizate de US&FCS; un index al comerciantilor straini, cu zeci de mii de
contacte de afaceri din strainatate de interes pentru export; rapoartele de
tara ale Departamen tului de Stat privind practicile comerciale si politicile
economice; misiunile de promovare ale exporturilor; diferite alte publicatii
de referinta (Yellow Pages, A Basic Guide to Exporting etc.). NTDB este
pusa la dispozitie contra a 360 USD pe an (1995). Variate alte servicii,
online (The Economic Bulletin Board, EBB) sau în faximil (The STAT-
USA/Fax), de asemenea obtenibile pe baza de abonament, completeaza
nevoia de date economice, comerciale si financiare de ultima ora.
Exista în general o varietate de surse si de modalitati de obtinere a
informatiilor. Statistica primara este cel mai adesea furnizata în colaborare
cu alte departamente ale Administratiei si priveste: Baza de Date
Internationale (International Data Base ) pentru tendinte sociale si
demog rafice globale; Baza de Date pentru Export si Import (Export and
Import Trade Data Base ) pentru schimburile comerciale la nivel
international, defalcate pe categorii de transport, locuri de intrare si iesire,
precum si pe cele mai uzuale sisteme de clasificare a marfurilor
(Harmonized System of Commodity Classification, Standard International
Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

Trade Classification, Standard Industrial Classification, End-Use


Classification); Tendinte pe Piata Muncii Internationale (Foreign Labor
Trends) care contine rapoarte anuale cu referire la practicile de munca,
angajare, de organizare sindicala si patronala, conditiile de lucru din peste
70 de tari. Accesul la astfel de informatii este conditionat de plata unor taxe
ce variaza functie de volumul si calitatea datelor solicitate.
Un spatiu în cadrul DOC este rezervat accesului firmelor la brosuri,
periodice, rapoarte, studii produse la nivelul diverselor structuri ale
Administratiei. În special, acest serviciu face parte din Departamentul
pentru Proiecte Internationale Ma jore (International Major Projects Branch,
IMP). IMP coordoneaza acele activitati care (1) permit firmelor americane
sa câstige proiecte externe majore în domeniul industrial si al infrastructurii;
(2) identifica proiectele pe termen scurt; (3) urmaresc atent evolutiile din
anumite sectoare industriale, (4) acorda consultanta individuala firmelor; si
(5) identifica cele mai potrivite contacte pe piata, proceduri de licitatii sau
strategii de intrare pe piata.

Administratia pentru Turism si Calatorii (US Travel and Tourism Administration)


grupeaza la nivelul sau varietatea de produse si servicii destinate
promovarii, care, cum este descris mai jos, se întâlnesc în cazul comertului
cu marfuri pe o structura institutionala mult ramificata.

DOC sustine financiar unele structuri teritoriale care se adreseaza


unor nevoi specifice. Prima dintre aceasta, este reteaua celor aprox. 50 de
Consilii de Export Districtuale (District Export Council, DEC), formata prin
participarea voluntara a peste 1000 de experti în comert si afaceri.
Obiectivul lor este de a ajuta firmele sa construiasca strategii de export. O
alta structura este reteaua de peste 100 de Centre pentru Dezvoltarea
Afacerilor Minoritatilor (Minority Business Development Centers), destinata
fireste integrarii mai bune a acestei parti din populatie în activitatea de
export.

Administratia Comertului International (International Trade Administration, ITA)


La acest nivel, informatia este produsa prin distributia expertilor pe
sectoare particulare de analiza . Acestea sunt în mare trei, anume, (1) pe
probleme comerciale (interne si externe), (2) pe tari, si (3) pe industrii,
fiecare cu produse si programe specifice destinate comunitatii de afaceri.
(1) Serviciul Comercial Extern si al Statelor Unite (United States &
Foreign Commercial Service, U.S. & F.C.S.)
Dispune de o retea de specialisti localizati atât la intern, cât si international.
Prin oficiile nationale, se face o prima evaluare, cu ajutorul unui program
informatic (Export Qualifier Program), a capacitatii firmei de a se angaja în
operatiuni de export. În functie de aceasta, se fac recomandari pentru
ameliorarea performantei pe plan extern si sunt furnizate informatii de
Studii de caz în competitia internationala

piata. Prin oficiile externe, se colecteaza date despre tendintele locale si


existenta barierelor comerciale. De asemenea, specialistii de aici asista
exportatorii aflati în calatorie de afaceri prin organizarea unor întâlniri cu
importatori sau oficiali ai tarii respective.
Un loc aparte îl ocupa Centrele de Afaceri Americane din Noile
State Independente formate dupa dizolvarea URSS (American Business
Centers in the NIS). Ele sunt sustinute din nevoia de a facilita partial
greutatile începerii unei afaceri în fostul spatiul sovietic prin furnizarea unor
servicii de baza, în principal de secretariat, precum închirierea de sali de
conferinte, expozitii sau spatii pentru birouri, traduceri, organizare de
întâlniri, dar si informatii privind piata locala. În acelasi timp, aceste Centre
se adreseaza si comunitatii de afaceri locale prin activitati care urmaresc
dezvoltarea abilitatilor comerciale ale companiilor rusesti, astfel încât ele sa
devina parteneri viabili pentru firmele americane.
(2) Experti regionali de politica economica internationala (International
Economic Policy Country Desk Officers)
Rolul acestor specialisti este de a contura potentialul de afaceri – comert +
investitii – pentru firmele americane în functie de tara. Aceasta imagine se
compune din informatii variate privind: legislatie, politici comerciale, practici
de afaceri, mediul economic si politic, statistici de comert, caracteristicile
pietei. Se evidentiaza în acest context potentialul de piata al marfurilor,
serviciilor si investitiilor americane în tarile respective.
(3) Experti sectoriali pentru dezvoltarea come rtului (Trade
Development Industry Officers)
Acesti specialisti sunt în contact cu asociatiile profesionale si firme, din
industrie si servicii, pentru a identifica oportunitatile si obstacolele
comerciale pe produs-sector/segment-piata. Efortul de promova re a
exporturilor este concentrat mai ales la acest nivel prin programe de
marketing la export, organizarea de misiuni comerciale, expozitii, seminarii
si consultanta.
Organizarea activitatii se face pe 5 sectoare: industrii de baza;
industrii aerospatiale si tehnologice; servicii si finante; textile, îmbracaminte
si bunuri de consum; tehnologii pentru protectia mediului. Sunt organizate
complementar departamente care furnizeaza acestor experti statistica si
analize necesare promovarii comerciale, respectiv, Oficiul de Comert si
Analiza Economica (Office of Trade and Economic Analysis) si Oficiul
pentru Coordonarea Promovarii Exportului (Office of Export Promotion
Coordination).
Oficiul pentru Problemele Companiilor Comerciale de Export (Office
of Export Trading Company Affairs) este o institutie ITA destinata special
sa consolideze prezenta companiilor de export si depasirea astfel a
dificultatilor multor producatori legate de initierea exportului. Alaturi de
servicii obisnuite de consultanta, acest oficiu administreaza un program
(Export Trade Certificate of Review) prin care se permite concentrarea
Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

activitatii în domeniul de export, ca o exceptie de la legislatia anti-


monopolista. De asemenea important, Oficiul sustine prin sponsorizari un
program de creare de parteneriate între firmele care cauta Companii de
Export si Companiile cele mai potrivite pentru a acoperi nevoile lor. La
solicitare, este parcursa o baza de date cu peste 1200 de firme în functie
de diferite criterii – serviciile oferite, specializa rea pe produs sau pe tari.
Astfel de companii – o categorie similara fiind si Companiile de
Management de Export (Export Management Companies) – preiau activitati
specifice unei tranzactii de export, precum marketing, finantare, transport,
asigurare, depozitare, sau furnizeaza consultanta pentru dezvoltarea unor
planuri de export. În general, ele sunt privite drept firme de închiriat pentru
desfasurarea tranzactiilor la export, foarte apropriate ca organizare cu
formula româneasca a Întreprinderilor de Comert Exterior (ICE).
Tot la nivelul ITA este conceput un Raport de Date privind
Comerciantii Externi (World Traders Data Report), al carui obiectiv este
verificarea încrederii si bonitatii potentialilor parteneri comerciali. Informatia
care poate fi gasita aici include forma societatii comerciale, anul înfiintarii,
dimensiunea, reputatia, aria geografica de actiune, limba folosita în
corespondenta, gama de produse, referinte financiare si comerciale,
împreuna cu o recomandare din partea reprezentantilor comerciali locali în
legatura cu avantajele realizarii unui contact comercial.

Administratia pentru Întreprinderile Mici (Small Business Administration, SBA)

SBA pregateste un buletin electronic (SBA Online ), în regim


permanent online, care ofera informatie si asistenta comunitatii de afaceri
din acest domeniu. Un interes deosebit îl poarta accesul pe aceasta cale la
baza de date de cautare a pertenerilor de afaceri externi (Reach Strategic
Venture Partners, RSVP). Aici, informatia este sortata pe tari si p roduse de
interes. Gratuit este oferit SBAtlas-Automated Trade Locator Assistance
System, un serviciu de date care identifica primele 35 de piete de export si
import pe produs sau primele 20 de produse comercializate pe o anumita
piata.
SBA organizeaza la nivel national o Retea pentru Asistenta Juridica
la Export (Export Legal Assistance Network, ELAN), în care avocati ofera
initial consultatii gratuite în ma terie de comert inernational pentru interese
legate de export. Problemele manageriale gasesc raspuns în cadrul
programelor Institutelor pentru Întreprinderile Mici (Small Business
Institutes), adaptate nevoilor locale.

Oficiul de Comert International (Office of International Trade, OIT)


este o structura SBA care gestioneaza programele de promovare si,
împreuna cu Oficiul pentru Asistenta Financiara (Office of Financial
Assistance), de finantare a exporturilor. Aceste din urma servicii se
Studii de caz în competitia internationala

regasesc în programele Export Working Capital si International Trade Loan.


Publicatii specifice de piata si ghiduri de export completeza acest tip de
asistenta. Beneficiarii intra în contact cu aceste servicii prin Centrele de
Asistenta la Export (Export Assistance Centers) sau oficiile regionale SBA.
SBA se adreseaza firmele care comercializeaza pentru prima data
la extern prin Centrele de Dezvoltare a Intreprinderilor Mici (Small Business
Development Centers). Serviciile de consultanta sunt exhaustive si oferite
gratuit, cu exceptia seminariilor de pregatire sau unor evenimente de export
special organizate. Progra mul SCORE (Service Corps of Retired
Executives Program) acopera nevoi similare, dar sunt posibile prin contact
direct cu firmele interesate. Ele beneficiaza de participarea unor manageri
cu îndelungata experienta de comert international al caror rol este de a
evalua potentialul de export, pe de o parte, si de a identifica problemele de
natura financiara, manageriala sau tehnica, pe de alta parte.

Serviciul Agricol pentru Strainatate (Foreign Agricultural Services, FAS)

Oficiul de Promovare si Asistenta pentru Comert (US Trade


Assistance and Promotion Office, TAPO) este primul contact al
exportatorilor de produse agricole pentru a obtine primele informatii de
piata. La extern, FAS detine o retea de 20 oficii dedicate sustinerii
exportatorilor de produse agricole si silvicole pe principalele piete. Acestora
le sunt puse la dispozitie facilitati diverse, în functie de localizare, dar de
regula ele pot include o biblioteca, sali de birouri si de conferinte, bucatarii
pentru pregatirea mostrelor de produse.
Activitatea FAS la extern este completata de aprox. 15 evenimente
anuale pregatite în scopuri diverse, precum participarea la târgurile sau
expozitiile internationalae de pe cele mai importante piete de desfacere si
misiuni comerciale pe pietele potential atra ctive , în special pentru produse
gata preparate.
Un loc special este ocupat de Programul de Promovare pe Piata
(Market Promotion Program, MPP), autorizat printr-un act legislativ din
1990 (Food, Agricultural, Conservation, and Trade Act). Obiectivul
progra mului este de a promova produsele practic fara limite geografice.
Anual, organizatiile sau firmele private sunt invitate sa depuna într-un
termen limita proiecte de dezvoltare a exporturilor anumitor produse pe
anumite piete, proiecte care odata admise sunt finantate partial prin
mecanisme federale.

Centrul de Informatii de Marketing si Comert Agricol (Agriculture


Trade and Marketing Information Center) este o structura destinata exclusiv
furnizarii de informatii specializate. Centrul face parte din Biblioteca
Agricola Nationala (National Agricultural Library) si ajuta în localizarea
datelor si lucrarilor de cercetare în baza de date AGRICOLA (Agricultural
Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

OnLine Access). Exista posibilitatea de a accesa online si alte surse de


informatii ale Bibliotecii, precum ISIS (Integrated System for Information
Services), ALF (Agricultural Libraries Forum), si un buletin electronic.

Serviciul de Cercetare Economica, ERS, ofera analiza economica


privind economiile agricole, politici comerciale, comertul mondial cu
produse agricole si problemele dezvoltarii, si conexiunea acestor subiecte
cu sectorul agricol american. Exista patru teme majore – productia,
consumul, come rtul si competitivitatea – care sunt studiate prin prisma
influentelor provenind din partea: cererii (populatie, venituri, preferinte);
variabelelor de productie (inputuri, tehnologie); programe si politici ale
guvernelor straine privind controlul preturilor, legislatia de mediu si
siguranta în alimentatie, taxele vamale; conditii macroeconomice (cursul de
schimb, datoria publica); evenimente internationale majore.
Studiile ERS sunt diseminate prin publicatii regionale sau aparitii
electronice. Un serviciu special – Computerized Informationa l Delivery
Service, CIDS – asigura, contra cost, accesul la informatii de ultima ora,
actualizate, precum statistici privind productia agricola si comertul, cercetari
de piata.

Profilele de Piata pe Tari (Country Market Profiles) este un alt


produs destinat informarii asupra pietelor externe. El este prezentat într-un
format de 2-4 pagini pe tara cu o descriere a peste 40 de piete de export
pentru produse agricole de valoare ridicata. Datele sunt colectate în
legatura cu tendintele pe piata, cotele de piata ale firmelor americane,
mediul competitional, cerinte de etichetare si de licentiere. Complementar,
Serviciile Tehnice si de Siguranta Alimentara (Food Safety and Technical
Services) prezinta informatii asupra reglementarilor internationale care pot
reprezenta bariere în calea exporturilor americane.
Contactele pen tru Exporturile Agricole (AgExport Connections)
reprezinta un program complex de furnizare rapida de date, la cerere si
contra cost, în ceea ce priveste coodonatele importatorilor de produse
agricole. Serviciile cuprind patru categorii:
• Trade Leads – cuprinde cererile de oferta primite la oficiile externe
FAS. Sunt puse la dispozitie zilnic pe buletinele electronice,
saptamânal în Jurnalul Comercial si prin serviciul de fax AgExport.
• Buyer Alert – este un buletin (newsletter) saptamânal destinat
importatorilor, în care gratuit pot fi incluse informatii privind
produsele de export. Buletinul este distribuit electronic oficiilor
externe.
• Foreign Buyer Lists – sunt liste pe tari sau produs, la un cost de 15
USD fiecare, care formeaza o baza de date considerab ila asupra a
Studii de caz în competitia internationala

ca. 20.000 de firme straine, din peste 70 de tari si care


comercializeaza în jur de 250 de produse agricole.
• US Supplier Lists – reprezinta o baza de date cu peste 6.000 de
firme care ofera produse la export si care este de asemenea
transmisa oficiilor externe. La un cost de 15 USD pe lista de produs,
ele intereseaza potentialii comercianti internationali de produse
americane.
Structuri speciale sunt organizate pentru a raspunde unor nevoi
specifice comercializarii produselor agricole. Astfel de nevoi sunt, de
exemplu, optimizarea resurselor de transport si pastrarea calitatii în tranzit
(Transportation and Marketing Division); certificarea calitatii si asistenta
pentru îndeplinirea standardelor fito-sanitare (Inspection Certificates for
Food and Agricultural Exports); consultanta la export pentru cooperativele
agricole (Agricultural Cooperative Service ).
Ex-Im Bank (The Export-Import Bank ) este o agentie
guvernamentala, cu o vechime de peste 60 de ani, care sprijina finantarea
exporturilor. Aproape 20% din finantare merge catre întreprinderile mici. În
ultimul timp, atentia s-a îndreptat mai mult catre vânzarile spre tarile în curs
de dezvoltare si spre bunuri sau servicii pentru protectia mediului, unde în
ambele cazuri cresterea cererii este considerabil mai mare fata de medie.
Misiunea Ex-Im Bank este definita în special prin asezarea
exportatorilor americani pe picior de egalitate cu parteneri care se bucura
de subventii prin credite de export. Beneficiarii programelor de finantare
trebuie sa includa productie interna pentru cel putin 50% din valoarea unei
marfi sau a unui serviciu.
Centrele de Asistenta la Export (Export Assistance Centers,
USEAC) sunt oficii concentrate mai ales pe asistenta privind finantarea
exporturilor si marketingul de export, care integreaza contributiile de
consultanta si servicii ale US &FCS, Eximbank, si SBA. Ele sunt distribuite
regional (Baltimore , Chicago, Long Beach si Miami pentru început), având
astfel posibilitatea sa diversifice asistenta oferita prin cooperarea cu
administratiile locale si partenerii privati.
Biroul Reprezentantului pentru Comert (Office of the US Trade
Reprezentative, USTR) joaca un rol special datorita faptului ca persoana
desemnata de Presedinte sa -l conduca reprezinta „vocea” intereselor
comerciale în arena internationala. El poarta raspunderea initierii si
desfasurarii negocierilor bi- sau multi-laterale , în baza mandatului acordat
de Presedinte si Congres. USTR este în acelasi timp, prin Office of the
General Counsel, partenerul sectorului privat pe probleme legate de masuri
de raspuns la practicile considerate neloiale din comertul international.
Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

Agentia pentru Dezvoltare Internationala (US Agency for


International Development, USAID) urmareste în particular îmbunatatirea
performantei comerciale sau economice a potentialilor beneficiari de
produse, servicii si investitii americane din regiuni mai putin dezvoltate.
Atentia este îndreptata spre Africa, Asia, Europa de Est, America Latina si
Caraibe, Orientul Apropriat si Noile State Independente (spatiul ex-
sovietic). Tipul asistentei oferite în general nu difera de activitatea pe
ansamblu a institutiilor federale. De asemenea, la nivel organizational se
pot întâlni structuri paralele, precum cele destinate problemelor de comert
si investitii – Center for Trade and Investment Services (CTIS), firmelor mici
sau apartinând minoritatilor – Office for Small and Disadvantaged Business
Utilization/Minority Resource Center (OSDBU/MRC) si Business
Development Services (BDS), sau folosirii capacitatilor managerilor în
retragere – International E xecutive Service Corps (IESC).
Departamentul de Stat (Department of State) preia responsabilitatile
în domeniul diplomatic. Biroul pentru Probleme Economice si de Afaceri
(Bureau of Economic and Business Affairs) asigura realizarea programelor
de promovare prin reprezentantii americani în cadrul misiunilor diplomatice.
Exista si un nivel de analiza pe tari si regiuni (Regional Bureaus). Aspectele
legate de siguranta afacerilor peste hotare, cum ar fi re voltele populare,
terorismul sau protectia informatiei, sunt gestionate de Overseas Security
Advisory Council (OSAC). Firmele beneficiaza de informatii via online,
printr-un buletin informativ, sau prin relatii directe cu expertii OSAC.
Departamentul pentru Energie (US Department of Energy) intervine
pe domeniul sau cu doua activitati specifice. O data, Initiativa pentru
Asistenta la Export (Export Assistance Initiative) se adreseaza
exportatorilor din domeniul energetic pentru a identifica posibilitati de
afaceri internationale, bariere în calea dezvoltarii acestora si programe de
finantare , precum si a evalua legislatia interna care poate la rândul ei
împiedica activitatea de export. Exista o cooperare cu celelalte structuri
administrative penru promovarea exporturilor. În al doilea rând, Comitetul
pentru Comertul cu Energie Regenerabila (Commitee on Renewable
Commerce and Trade , CORECT ) coordoneaza programele federale
destinate sa sprijine eforturile de export ale industriilor care folosesc
eficient sau regenerabil energia. O strategie dedicata unor astfel de
exporturi a fost lansata, se pare în premiera mondiala, în 1993, justificata
prin dubla oportunitate de a proteja mediul si de a oferi mai multe locuri de
munca bine platite.

Programe si servicii de promovare la extern

În mod firesc, activitatea US&FCS la extern reflecta complexitatea


organizarii administrative si specializarea foarte îngusta a diferitelor
Studii de caz în competitia internationala

departamente. Exista prin urmare câteva directii delimitate distinct, care se


pot grupa fie dupa natura programelor oferite, fie dupa orientarea
geografica a acestora. În prima categorie sunt cuprinse activitatile
urmatoare:
1. Evidentierea potentialului de export
Cercetarea pietei internationale: studiile reflecta o analiza în detaliu a pietei
în care oficialii americani îsi desfasoara activitatea. De obicei, ele trateaza
un segment de piata si urmaresc dimensiunea, caracteristicile si tendintele
pietei, precum si analiza competitiei de pe piata. Informatia se regaseste în
diferite publicatii, accesibile prin NTDB, de tipul Industry Subsector Analysis
(ISA), International Market Insights (IMI), Best Market Reports (BMR) si
Country Commercial Guides (CCG).
Sondaje de vânzari: sunt create chestionare si conduse sondaje
care urmaresc evaluarea modalitatilor prin care se face vânzarea unui
anumit produs pe piata respectiva. Sunt identificati potentialii parteneri în
calitate de importatori sau distribuitori, canalele de distributie si de
marketing, reglementarile locale.
2. Stabilirea de contacte
Serviciul de cautare a agentilor de distributie: reprezinta o cautare
particulara a acelor firme care ar putea sa reprezinte sau sa distribuie
produsele firmelor americane. Produsul este un raport în care sunt
identficate pâna la 6 firme care se arata interesate de comercializare.
Programul oportunitatilor comerciale: fiecare cerere de oferta este
înregistrata si facuta public zilnic fie în publicatii comerciale, fie în Buletinul
Economic Electronic al DOC.
Lista de contacte la export: DOC actualizeaza o baza de date a
contactelor la export si furnizeaza la cerere o lista de nume sau o lista de
etichete cu coordonatele firmelor de interes.
3. Programe de promovare
Commercial News USA: este o publicatie de marketing care foloseste la
promovarea produselor americane în peste 170 de tari. Distributia ei se
face fie sub forma de tiparitura , la agenti si importatori, fie online, pe baza
de abonament. Selectiuni din publicatie sunt folosite pentru a realiza editii
speciale în functie de tara.
Gold Key Service: oficialii americani dintr-un numar mai redus de
tari (47) pregatesc un pachet de servicii destinat firmelor care planuiesc sa
realizeze o calatorie de afaceri. Aici se pot gasi scurte prezentari ale
mediului de afaceri, cercetare de piata, prezentarea unor parteneri,
translatii pe parcursul întrevederilor, asistenta pentru ducerea la bun sfârsit
a întelegerilor.
Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

Manifestari expozitionale: sunt alese diferite forme de prezentare a


produselor americane unui numar cât mai mare de posibili cumparatori. Se
pregatesc astfel prin Foreign Buyer Program delegatii de firme straine care
viziteaza târguri din SUA unde potentialul de export este considerabil; prin
Catalog Shows se organizeaza în strainatate mici prezentari de brosuri,
cataloage si alte materiale grafice ale firmelor americane, fie la misiunile
diplomatice, fie la târguri locale; prin Trade Fair Certification sunt încurajati
organizatorii particulari de expozitii în vederea unei promovarii de înalta
tinuta a produselor si atragerii unor noi companii în calitate de expozanti.
Misiuni comerciale: DOC se implica în sponsorizarea unor deplasari
individuale sau în grup ale firmelor peste hotare în vederea unor contacte
personale cu potentialii parteneri. Aceste deplasari se pot organiza regional
(pe state ale federatiei) sau la nivel de sector de activitate. Ele de regula
primesc sprijin si din partea camerelor de comert locale sau a asociatiilor
profesionale.
În ceea ce priveste directionarea geografica a programelor, câteva
destinatii se bucura de atentie sporita. Exista astfel servicii pentru spatiul
ex-sovietic – Business Information Service for the Newly Independent
States (BISNIS), pentru tarile est-europene – Eastern Europe Business
Information Center (EEBIC), pentru Japonia – Japan Export Information
Center (JEIC), si pentru exporturile de tehnologie de mediu în zona Asia-
Pacific – United States-Asia Environmental Partnership (US-AEP). Desi
anvergura activitatilor difera în functie de particularitatile pietei, aceste
programe reprezinta în general puncte de informare de tip „one -stop
shopping”, unde se obtin informatii privind oportunitatile comerciale si de
investitii, sursele de finantare, standardele, barierele comerciale, legislatie,
precum si programele federale de asistenta comerciala pe regiune. Ele
ofera de regula si publicatii sau ghiduri (de marketing, comerciale) si
servicii de fax, care pastreaza comerciantii la curent cu informatiile cele mai
recente.

Mecanisme neguvernamentale de stimulare

Sectorul privat îsi asuma buna parte din efortul general de promovare. Este
o activitate care ea însasi este sustinuta de DOC printr-un program federal
– Market Development Cooperator Program, MDCP. Obiectivul acestui
program este de a face mai atractiva initierea unor planuri de dezvoltare a
afacerilor pe pietele externe. Între DOC si exportatori, intermediarii pot fi
asociatiile profesionale, camerele sau centrele de comert sau
departamente ale autoritatii locale. Un proiect finantat prin MDCP poate fi
de exemplu deschiderea unei reprezentante externe sau participarea la
manifestari expozitionale. Firma solicitanta trebuie sa acopere 2/3 din
costul proiectului, restul urmând sa fie finantare federala în conditiile în care
propunerea este credibila în atingerea unui obiectiv anume: mentinerea sau
Studii de caz în competitia internationala

cresterea cotei de piata în regiunea considerata pe o perioada de la 1 la 3


ani pentru marfuri neagricole si servicii.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Axtell, Roger E. The Do’s and Taboos of International Trade. A Small Business
Primer. John Wiley&Sons, Inc., (1989) 1994.

Committee on Small Business. „Small Business and International Trade.”, US


Governmental Printing Office, Washington D.C., 1995.

Committee on Small Business. „Export Assistance Efforts for Small Business.”, US


Governmental Printing Office, Washington D.C., 1994.

Ex-Im Bank. „General Fact Sheet”, EBD-G, August 1999.

United States Department of Commerce. National Trade Data Bank. CD-ROM,


Washington D.C., actualizat la august 1995.

United States Department of Commerce. „Small & Medium Sized Exporting


Companies: A Statistical Profile.”, International Trade Administration, December,
1999.

United States Department of Commerce, www.comerce.gov [2002].


Expunerea 1: Date principale privind comertul exterior al SUA

(a) Evolutia comertului exterior


Miliarde $
Exporturi Importuri Sold
Marfuri Servicii Marfuri Servicii Marfuri Servicii
1960 19,7 6,3 14,8 7,7 4,9 -1,4
1970 42,5 14,2 39,9 14,5 2,6 -0,3
1980 224,3 47,6 249,8 41,5 -25,5 6,1
1990 389,3 147,9 498,3 120,0 -109,0 27,9
1991 416,9 164,3 490,7 121,2 -73,8 43,1
1992 439,6 176,9 536,5 116,5 -96 ,9 60,4
1993 456,9 185,9 589,4 122,3 -132,5 63,7
1994 502,9 201,0 668,7 131,9 -165,8 69,2
1995 575,2 219,2 749,4 141,4 -174,2 77,8
1996 612,1 240,0 803,1 150,9 -191,0 89,2
1997 678,4 256,6 876,5 166,3 -198,1 90,4
1998 670,4 262,3 917,1 182,5 -246,7 79,8
1999 684,0 273,2 1030,0 189,4 -346,0 83,8
2000 772,0 292,3 1224,4 218,5 -452,4 73,7
2001 718,8 279,3 1145,9 210,4 -427,2 68,9
Sursa: Statistica oficiala, Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis [www.ita.doc.gov, 2002].
(b) Evolutia cursului de schimb (media anuala)

Unitati monetare straine la 1 USD


Tara Moneda 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Canada DOLARI CANADIENI 1.366 1.372 1.36 1.38 1.48 1.49 1.49 1.55
Japonia YEN 102.20 94.06 108.78 120.99 130.91 113.91 107.77 121.53
Mexico PESO 3.37 6.41 7.60 7.92 9.14 9.56 9.46 9.34
Spatiul Euro EURO - - - - - 0.94 1.09 1.12
Franta FRANC FRANCEZ 5.552 4.991 5.12 5.84 5.90 - - -
Germania * MARCA GERMANA 1.623 1.433 1.50 1.73 1.76 - - -
Marea Britanie LIRA STERLINA 0.65 0.63 0.64 0.61 0.60 0.62 0.66 0.69
* EURO a devenit moneda oficiala a Uniunii Economice si Monetare (EMU) la 1 ianuarie 1999 .
Sursa: Statistica oficiala, Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis [www.ita.doc.gov, 2002].
Expunerea 2: Structura institutionala implicata direct în activitatea de stimulare a exporturilor
Administratia
Federala

Departamentul Biroul
de Comert Reprezentantului
pentru Comert

Administratia Administratia
Comertului International Întreprinderilor Mici

Serviciul Comercial Agentia pentru


Extern Dezvoltare
Internationala
Banca de Export -
Import
Departamentul de
Stat
Corporatia pentru
Investitii Private
Externe
Departamentul de
Finante
Departamentul
pentru
Agricultura

Serviciul agricol extern


Expunerea 3: Strategia Nationala pentru Export munca bine platite; (3) cresterea marginala a
(National Export Strategy) – Principalele actiuni exporturilor pe domeniu sau destinatie ca urmare a
(Decembrie 1993) fondurilor federale.
6. Reteaua externa
1. Centrul de suport Activitatea reprezentantilor în misiunile diplomatice se
Eforturile departamentelor federale participante sunt extinde prin întocmirea unor planuri comerciale
coordonate de reprezentantul DOC. Sunt monitorizate strategice (obiective, strategii, criterii de performanta)
solicitarile companiilor americane active pe segmente în fiecare tara care prezinta un potential de piata
competitionale importante si identificate proiectele de semnificativ. De asemenea, acolo unde eforturile se
anvergura atât din tarile dezvoltate, cât si din cele mai dovedesc neadecvate, activitatea lor este completata
putin dezvoltate. Criteriile de selectie a proiectelor de cu birouri aflate sub managementul unor experti locali.
interes sunt cele care, în general, ofera beneficii 7. Evenimente comerciale
substantiale firmelor. Aceste proiecte pot include 8. Informatia comerciala
lucrari hidroelectrice, la aeroporturi sau în transporturi. Initiativele cuprind în principal redactarea unor Ghiduri
2. Controlul exporturilor comerciale pentru fiecare tara importanta si elaborarea
Eliminarea controalelor inutile si ineficiente la export. Bazei nationale de date a comertului (NTDB).
3. Finantarea comertului 9. Centrul de informatii comerciale
Implementarea unei abordari flexibile si agresive, în care Asigurarea rapida si gratuita a informatiei elementare
rolul cheie revine Bancii de Export-Import. Se încearca asupra programelor guvernamentale de asistenta
si uniformizarea conditiilor de finantare administrate la pentru export.
diferite nivele (SBA, EximBank, OPIC). 10. Diseminarea cererilor de oferta
4. Centre nationale de asistenta la export Folosirea canalelor electronice si tiparite, precum si
Posibilitatea contactarii în cadrul unei singure institutii cele ale organizatiilor private, pentru transferul cât mai
amplasate local a programelor DOC, SBA si EximBank larg al informatiei în rândul comunitatii de afaceri.
(„one -stop shop”). 11. Cooperarea dintre autoritatea nationala si cele la nivel
5. Alocarea resurselor local.
Crearea unui buget unitar federal pentru promovarea
Sursa: US Department of Commerce, „Implementation of National
exporturilor. Initial, acceptarea unui asemenea Export Strategy: Progress Report”, National Trade Data Bank, august
program trebuie sa ras punda la trei criterii: (1) 1995.
activitatea nu poate avea loc fara participarea
guvernului federal; (2) activitatea creeaza locuri de
CAZUL
POLITICA STIMULARII
EXPORTURILOR ÎN S.U.A. (B):
Companiile straine pentru vânzari
(Foreign Sales Corporation, FSC)
3
Introducere

În ciuda liberalizarii comerciale, persista înca conflicte legate de folosirea


instrumentelor comerciale. În ceea ce priveste „Companiile Straine pentru
Vânzari”, disputa este mai veche de 30 de ani si este pe cale sa genereze
cele mai ample masuri de raspuns cunoscute în istoria comerciala post-
belica.
Cursul pe care l-a luat disputa este îngrijorator pentru stabilitatea sistemului
comercial. Un efort de coordonare ar fi mult mai aproape de o decizie
rationala pentru a gasi o solutie. Nu numai ca subventiile privind
impozitarea veniturilor ar trebui eliminate, alaturi de alte bariere comerciale,
în respectarea perceptelor teoretice, dar contextul negocierilor multilaterale
solicita un angajament credibil în primul rând din partea tarilor dezvoltate.
De aceea cercul vicios al retorsiunii comerciale ar putea lua forma unui
cerc virtuos al concesiilor comerciale, o lectie pe care oficialii comerciali o
învata foarte greu. Discutia acestui caz este concentrata pe urmatoarele
întrebari:

Care era efectul asteptat de la aplicarea legii privind Companiile straine


pentru vânzari?

Experienta cu aceasta politica a fost un succes?

De ce Uniunea Europeana a angajat o disputa de asemenea anvergura în


ciuda efectelor estimate ca modeste asupra cresterii exporturilor
americane?

Ce posibilitati are SUA pentru a se conforma disciplinei internationale?


Studii de caz în competitia internationala

Uniunea Europeana a contestat conformitatea cu disciplina


internationala a facilitatilor acordate exportatorilor americani la plata
impozitului din veniturile obtinute de catre filialele încorporate la extern,
„Companiile Straine pentru Vânzari” (Foreign Sales Corporation, FSC).
Lasând la o p arte aspectele juridice – încalcarea prevederilor continute de
acordurile OMC privind subventiile si agricultura – economistii sustin
ineficienta unui astfel de sistem, care determina mai ales o alocarea
distorsionata a resurselor prin atragerea factorilor de productie catre
industriile de export în dauna sectoarelor care concureaza importurile. Este
adevarat însa, interesele comerciale ale companiilor mari sunt substantial
sprijinite de aceste facilitati. Boeing Co., cel mai mare beneficiar al
schemei, se poate sa fi economisit astfel 130 milioane $ din taxele datorate
în 1998, cam 12% din veniturile sale pe acel an. Estimarile aratau ca, în
general, profiturile companiilor americane pot creste între 10 si 20% ca
urmare a acestor avantaje. Schema americana de stimulare a exporturilor
avea prin urmare un dublu impact asupra competitiei: crearea unor conditii
artificiale mai favorabile în productia de export în SUA si reducerea
avantajelor competitive ale concurentilor.

Istoric

Masuri importante de natura fiscala, generate de acumularea


deficitului comercial american, au fost implementate începând cu 1971,
când Administratia Nixon a pus în aplicare programul Domestic
International Sales Corporation Act (DISC Act). Firmele exportatoare
americane care aderau la program beneficiau de amânare pentru plata a
50% din impozitul pe venitul realizat din export, cu conditia ca cel putin
95% din cifra de afaceri sa se realizeze pe seama exporturilor. O a doua
conditie cerea ca întreprinderile respective sa reinvesteasca profiturile tot în
activitatea de export.
Datorita obiectiunilor ridicate de membrii GATT, concretizate printr-o
decizie în 1976 care asimila reglementarile legii cu o subventie interzisa la
export, în 1984 DISC este înlocuit cu programul Foreign Sales Corporation
Act (FSC Act) cuprins de sectiunile 921 - 927 ale legii americane privind
impozitul pe venituri (Internal Revenue Code, IRC). Noua lege oferea si ea
avantaje în ceea ce priveste impozitul pe venituri, dar cerintele pentru a
cadea sub incidenta ei sunt mai riguroase. Era prevazut ca, în anumite
conditii, o parte din venitul obtinut de o filiala externa a unei companii
americane nu este supus impozitarii în SUA. Aria de cuprindere era
generala, aplicabila sectoarelor industriale si agricole, iar recent a inclus si
sectorul de software. Schema FSC se refera exclusiv la exportul bunurilor
care au mai mult de 50% din valoarea lor de piata de origine indigena.
Companiile care beneficiaza de prevederile FSC Act sunt de regula
înfiintate în „paradise fiscale”, unde nu sunt supuse impozitarii. De
Politica stimularii exporturilor în SUA (B): Companiile straine pentru vânzari

exemplu, Uniunea Europeana (UE) estima ca 91% din FSC în 1996 erau
înscrise în Insulele Virgine, Guam si Barbados.
Vechiul conflict din GATT a fost prelungit sub administratia
Organizatiei Mondiale a Comertului (OMC). UE a considerat ca legislatia
americana încalca prevederile articolului 1 si 3 din Acordul privind
Subventiile si Masurile Compensatorii (SMC), precum si Acordul privind
Agricultura (AA). Succesiv, în octombrie 1999 si februarie 2000, OMC
decide în favoarea UE prin considerarea prevederilor privind facilitatile
fiscale legate de exporturi o subventie interzisa.
Administratia Clinton modifica acest sistem atât de controversat
printr-o noua lege în noiembrie 2000 (“FSC Repeal and Extraterritorial
Income Exclusion Act of 2000”, the “ETI Act"). OMC considera din nou, în
octombrie 2001 si ianuarie 2002, ca legislatia SUA nu se încadreaza în
normele acceptate privind utilizarea subventiilor. În august 2002, UE
primeste dreptul de a impune contramasuri sub forma taxelor vamale la
importul anumitor produse din SUA. Taxele nu puteau fi mai mari de 100%
ad valorem, iar cumulate sa nu depaseasca un maxim valoric de 4 miliarde $
pe an. Pentru a minimiza eventualele consecinte negative asupra industriei
europene, Comisia Europeana a decis ca importurile vizate sa reprezinte
fiecare un maxim de 20% din totalul importurilor în UE .

Schema FSC

Ca un principiu general, Statele Unite impoziteaza veniturile


obtinute de cetatenii sai si de rezidenti (corporatiile indigene si straine) pe
teritoriul sau si pe cele obtinute în afara teritoriului american ("foreign-
source" income) daca „au o legatura reala cu administrarea unei afaceri
sau comert în interiorul SUA”.
FSC pot fi formate de catre producatori, intermediari de export sau
grupuri de exportatori, precum companiile comerciale de export (export
trading companies). FSC pot functiona pe cont propriu sau ca un agent
comisionar fie ca o filiala a producatorului, fie ca un intermediar
independent. Produsele industriale formau ponderea cea mai mare din
exporturile generate prin FSC, cu un volum de 136 miliarde $ dintr-un total
de 154 miliarde $ în 1992. În privinta agriculturii, datele arata 27 de FSC
active în exportul de cereale si soia si 9 pentru bumbac, pentru care
încasarile brute se ridica la 4,4 milioane $, respectiv, 1,7 milioane $.
Prin definirea de catre lege a „venitului realizat în comertul exterior”,
a „managementului extern” si a „procesului economic extern” – toate
elemente definitorii pentru o corporatie FSC ce beneficiaza de prevederile
legii – se întelege ca activitatea acesteia se desfasoara cu preponderenta
în afara teritoriului SUA. Pentru cele mai multe (74%), stabilimentul
era ales în posesiuni ale SUA, precum Insulele Virgine (66%), iar pentru
restul în locatii ale caror autoritati nu impoziteaza astfel de venituri.
Studii de caz în competitia internationala

Numarul FSC a crescut considerabil în ultimii ani, de la 2.613 în 1987 la


probabil peste 6.000 în prezent.
Cheltuielile administrative si de personal legate de functionarea
Companiei sunt gestionate exclusiv în afara SUA. Informatizarea si
serviciile de gestiune oferite de alte firme fac însa posibil ca operarea unei
FSC sa coste mai putin de 2.000 $ pe an si sa implice un personal de cel
mult 7 oameni. Este necesar apoi ca operatiunile tranzactiei (negocierea
sau contractarea, de exemplu), precum si o parte din costuri, sa fie
suportate prin activitatile externe. Este permisa si exceptia de la activitatile
exclusiv externe pentru firmele mici – de regula cele care nu pot suporta
costul înfiin tarii unei FSC – în schimb acestea nu se pot bucura de
prevederile legii pentru venituri mai mari de 5 milioane dolari realizate din
comertul exterior. O alternativa este ca autoritatea locala sa grupeze nu
mai mult de 25 de firme si sa administreze o astfel de societate. Companiile
de mici dimensiuni reprezinta ca. 48% din numarul tuturor FCS.
O Companie Straina obtine exceptarea de la plata impozitelor
datorate statului american asupra unei parti din veniturile sale obtinute din
activitatea de comert ext erior. Aceasta parte nu este considerata ca fiind
efectiv legata de o afacere pe teritoriul american si nu este, prin urmare,
impozitata în SUA. Prin reguli speciale de stabilire a pretului de transfer
între firma din SUA si Compania Straina, a reiesit po sibilitatea exceptarii
între 15% si 30% din veniturile totale impozitabile pe o tranzactie. În plus,
dividendele obtinute de firma exportatoare din SUA de la o Companie
Straina, si atribuibile activitatilor specificate, primesc o exceptie totala de la
plata taxelor. În cazul în care FSC este detinuta de o cooperativa agricola,
venitul obtinut din surse straine este scutit 100% de plata impozitelor.
Potrivit datelor Departamentului de Finante al SUA, în 1992
veniturile brute din comert exterior al FSC ajungeau la 152 miliarde $, din
care veniturile exceptabile de la plata impozitelor se ridicau la 4,5 miliarde
$. Aceasta însemna un cost al programului de 1,3 miliarde $, estimat sa
depaseasca 2 miliarde $ în urmatorii 5 ani.
Legislatia de modificare a acestei scheme, promulgata în
noiembrie 2000 - the ETI Act – prevedea ca nici o companie sa nu mai
poate fi tratata ca FSC dupa 30 septemb rie 2000 , desi pentru contractele în
desfasurare valabile la si dupa acea data facilitatile acordate unei FSC
continuau sa se aplice. În anumite circumstante, se apreciaza, aceasta
etapa tranzitorie la un regim conform normelor OMC poate fi prelungita
nedeterminat.
În noua formulare (Expunerea 1 prezinta comparativ conditiile de
eligibilitate în schema FSC si ETI), partea din venituri care poate fi
exceptata (Qualifying Foreign Trade Income , QFTI) este calculata folosind,
la alegere, una dintre metodele urmatoare: (i) 30 % din venitul obtinut din
vânzarea externa sau leasing; (ii) 1,2% din încasarile brute din operatiunile
externe; sau (iii) 15% din venitul activitatii de comert exterior. Principala
Politica stimularii exporturilor în SUA (B): Companiile straine pentru vânzari

modificare, care în argumentarea Administratiei SUA urma sa fie neutra din


punct de vedere al exporturilor, este stabilirea a doua optiuni pentru a
beneficia de subventie. Una dintre a cestea este neschimbata – productia în
interiorul tarii si derularea exporturilor, dar a fost oferita si o alternativa –
relocarea productiei în afara Statelor Unite , inclusiv în servicii precum cele
de arhitectura sau inginerie.

FSC si disciplina interna tionala

Obiectia principala a Uniunii Europene, sustinuta si de alte tari


precum Canada, Japonia, Australia si India, a fost aceea ca exceptarile de
la plata impozitelor în SUA constituie subventii interzise de disciplina
internationala prin încalcarea SMC, prin acordarea subventiilor conditional
de realizarea exporturilor si de folosirea produselor indigene în defavoarea
celor importate, precum si AA, prin subventionarea exportului de produse
agricole în exces fata de angajamentele asumate (în particular, pentru
grâu, porumb, boabe soia si bumbac).
Prin modificarea schemei FSC, desi companiile încorporate în afara
SUA nu au nevoie sa exporte pentru a beneficia de exceptarea fiscala, cele
stabilite în SUA nu o pot obtine însa decât prin exporturi. Tratamentul fiscal
discrimineaza astfel între vânzarile la extern si cele la intern. Daca un
producator american ar urma sa vânda produsele pe piata interna sau la
export fara a se folosi de FSC impozitele datorate ar fi mult mai mari. În
plus, regulile speciale pentru peturile de transfer, în contrast cu normele
acceptate în cadrul OCDE („Transfer Pricing Guidelines for Multinational
Enterprises and Tax Administrations”), distorsioneaza si mai mult prin
cresterea profiturilor netaxabile la FSC si descresterea poverii fiscale la
companiile mama.
Un argument mult vehiculat de catre SUA a fost acela al similaritatii
schemei FSC cu practica europeana a deducerii taxei pe valoarea
adaugata (TVA) datorata bunurilor exportate. Daca practica OMC accepta
ca o tara sa nu ta xeze veniturile din activitatile economice desfasurate în
afara teritoriului sau, SUA ar fi îndreptatite sa produca exceptarile în cauza
pentru a conferi exportatorilor sai un tratament comparabil cu cel al
competitorilor. Diferentele esentiale sunt însa, pe de o parte, între
impozitele pe consum, taxe indirecte, si impozitele pe venituri, taxe directe,
sanctionabile prin SMC. Pe de alta parte, vânzarile la extern si cele la
intern sunt supuse, în anumite conditii, unui tratament diferite, care favoriza
producatorii americani numai prin angajarea în operatiuni de export.
Distorsionarea competitiei însemna practic posibilitatea pe care o
aveau firmele americane de a oferi preturi mai mici si de a construi politici
de marketing mai agresive. Potrivit datelor oferite de UE, aplicarea schemei
FSC ar fi condus în 1992 la o crestere a exporturilor de 1,5 miliarde $, circa
Studii de caz în competitia internationala

0,3% din volumul total. Cumulativ din 1985, estimarile indica un stimulent
acordat exporturilor americane în valoare de 20 miliarde $.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Axtell, Roger E. The Do’s and Taboos of International Trade. A Small Business
Primer. John Wiley&Sons, Inc., (1989) 1994.

EU Directorate General for Trade, „EU welcomes WTO definitive confirmation that
US export subsidies (Foreign Sales Corporations) are illegal, and calls on US to
comply with WTO findings.”, Press release, Brussels, 14 January 2002.

EU Directorate General for Trade, „Foreign Sales Corporations: European


Commission publishes list of products that could be subject to countermeasures”,
Press release, Brussels, 13 September 2002.

Magnusson, Paul. „This tax break could trigger a trade war.”, Business Week , 4
September 2000.

World Trade Organization, „United States – Tax treatment for "Foreign Sales
Corporations"”, Report of the Panel , WT/DS108/R, 8 october 1999.

World Trade Organization, „United States – Tax Treatment For "Foreign Sales
Corporations". Recourse To Article 21 .5 Of The DSU By The European
Communities”, Report of the Appellate Body, WT/DS108/AB/R W, 14 January 2002.
Expunerea 1 : Cerinte în vederea exceptarii de plata impozitului pe venitul obtinut la extern

SCHEMA FSC

Cerinte privind Managementul Extern


• Adunarile actionarilor si directorilor au loc în afara SUA;
• Principalul cont bancar este tinut în afara SUA; si
• Toate platile de personal, juridice si de contabilitate se fac dintr-un cont extern.

Cerinte privind Procesul Economic Extern


• FSC trebuie sa participe la procesul de vânzare; si
• FSC trebuie sa suporte un procent minim din costurile directe externe.

Participarea la procesul de vânzare


Una din urmatoarele activitati trebuie sa se desfasoare la extern:
• Cererea de oferta (exclusiv reclama);
• Negocierea; sau
• Contractarea.

Costurile directe externe


Costurile directe externe trebuie sa atinga un prag minim de 50% din total sau de 85% din cele putin doua din urmatoarele
categorii:
• Reclama si promovarea vânzarilor;
• Procesarea comenzilor si pregatirea pentru livrare;
• Transportul;
• Efectuarea platii, transmiterea facturii finale si încasarea;
• Preluarea riscului creditarii.
SCHEMA ETI

Sursa veniturilor (din încasari brute)


Tranzactiile care respecta cerintele unui proces economic extern:
• Tranzactii specifice;
• Tranzactii care implica activitate calificata de comert exterior (qualifying foreign trade property, QFTP).

Tranzactii specifice
• Vânzare, leasing sau închiriere;
• Furnizarea unor servicii legate sau subordonate unei vânzari sau leasing calificate;
• Furnizarea altor servicii specificate.

Activitatea calificata de comert exterior


• Productia, prelucrarea, cultivarea sau extractia în interiorul sau în afara SUA;
• Oferirea spre vânzare, leasing sau închiriere ca o activitate obisnuita în desfasurarea afacerii, pentru folosinta sau
consum direct în afara SUA; si
• Cel mult 50% din valoarea de piata este atribuita: (i) articolelor produse, prelucrate, cultivate sau extrase în afara
SUA; si (ii) costurilor directe cu personalul în afara SUA.

Sursa: World Trade Organization, „United States – Tax treatment for "Foreign Sales Corporations"”, Report of the Panel, WT/DS108/R, 8 october 1999;
World Trade Organization, „United States – Tax Treatment For "Foreign Sales Corporations". Recourse To Article 21.5 Of The DSU By The European
Communities”, Report of the Appellate Body, WT/DS108/AB/RW, 14 January 2002.
CAZUL

COREEA DE SUD:
Avansul competitiv
4
Introducere

Coreea de Sud este pentru multe tari un reper important pentru discutia
asupra implicatiilor interventiei statului în activitatea economica. Exista
argumente ca aceasta interventie a generat cumula tiv pierderi economice
si impasul serios în restructurarea întreprinderilor în care se gaseste astazi
aceasta tara; exista la fel argumente potrivit carora aceasta interventie este
singura responsabila pentru dezvoltarea economica considerabila
postbelica.
Dincolo de controverse, ramâne faptul ca firmele coreene au câstigat
enorm avans competitiv dupa anii `60. Mecanismul prin care acest lucru a
fost posibil este subiectul acestui caz si este sugerat de întrebarile
urmatoare:

Ce optiuni avea guvernul coree an în anii `50? Ce factori au influentat


alegerea facuta?

Care au fost pierderile pentru economia coreeana?

Ce sanse avea o firma pentru a deveni competitiva în plan international?

Sfârsitul anilor `80 poate fi apreciat un moment de cotitura? Dar momentul


actual?

Schimbarea sau perseverenta a influentat hotarâtor efectele politicii


guvernamentale în domeniul avantajelor competitive?

Este Coreea de Sud un model?

Ce optiuni are viitorul Presedinte pentru 2003 si anii urmatori?


Studii de caz în competitia internationala

Dezvoltarea economica în Coreea de Sud (Republica Coreea , sub


numele oficial) dupa al doilea razboi mondial este fara îndoiala un fenomen
singular. Din anii `60 în anii `80, o perioada considerata de Peter Drucker 1
un timp remarcabil în perspectiva istorica , aceasta tara parcurge drumul de
la un nivel de saracie la unul de dezvoltare. Transformarile produse atrag
atentia si unui ne-economist: produsul pe locuitor creste de la 87 $ la 5.000
$; discrepanta dintre prima cincime cea mai bogata si ultima cincime cea
mai saraca se reduce de 8 ori; exporturile cresc de la 55 milioane $ la 60
miliarde $, în ritmuri anuale cuprinse între 40% - în anii `60 si `70 – si 15%
- în anii ´80 ; ponderea sectorului industrial în valoarea activitatii economice
creste de la 9% la 32%, iar în exporturi de la 6% la peste 90%.
Coreea detine astazi o economie robusta. În urma crizei financiare
din 1998, produsul intern brut s-a contractat cu 6,7%, dar de atunci în
fiecare an economia creste anual între 5% si 10% (vezi Expunerea 1
pentru evolutia recenta a fluxurile de comert si investitii). Produse – oteluri,
semiconductoare, automobile – sau marci coreene – Hyundai, Samsung,
LG – sunt parte la competitia globala. Jocurile Olimpice de la Seul din 1988
si Campionatul Mondial de Fotbal din 2002 (organizat împ reuna cu
Japonia) au ajutat la promovarea imaginii unei tari pregatita sa devina
moderna.
Care este cea mai buna explicatie pentru ceea ce s-a întâmplat?
Banca Mondiala ajungea în 1993 la urmatoarea concluzie în privinta
„miracolului” economic est-asiatic:
Reteta succesului nu apartine nici celor ce sustin
interventionismul, nici celor ce sustin piata libera, fiindca
raspunsul este undeva la mijloc. 2
Al 12 exportator mondial, cu 172 miliarde $ (2000), membru OECD
din 1996 si cu un venit pe locuitor de 10.000 $ (2002), Coreea de Sud a
devenit la rândul ei un model pentru tarile care aspira sa lase în urma o
dezvoltare precara a economiei.Este într-adevar uimitor sa constati si poate
chiar descurajator pentru acele tari la începutul drumului cât de multi factori
au favorizat avansul Coreei, unii dintre ei – cum ar fi ajutorul american
pentru limitarea amenintarii Coreei de Nord – aparuti întâmplator în evolutia
istorica. A existat totusi un loc comun de întâlnire al tuturor eforturilor
interne si acesta a fost preocuparea pentru multiplicarea surselor de
diferentiere competitiva.

1
Managing for the Future, TT Dutton/New York, p. 94.
2
Citat în The Economist, October 2nd, 1993, pp. 65-66.
Coreea de Sud: Avansul competitiv

Premisele istorice

Pentru cea mai mare parte a existentei sale ca stat unitar, Coreea a
fost o tara dominata de cele doua civilizatii învecinate, cea chineza – pâna
la sfârsitul secolului 19 – si cea japoneza – între 1910 si 1945. Protectoratul
japonez a lasat urme adânci în evolutia coreeana dupa razboi: în plan
politic, nu exista nici astazi o întelegere reciproca asupra evenimentelor
interbelice; în plan economic, rivalitatea a capatat conturul unei politici
explicite de urmare a succeselor industriale si comerciale japoneze, cel
putin în cele trei decenii de dezvoltare dupa independenta obtinuta la
15 august 1945.
Dupa înfrângerea Japoniei în razboi, URSS si SUA cad de aco rd sa
ocupe militar tara, prima prin Nord, iar a doua prin Sud. Peninsula este
divizata astfel arbitrar în doua unitati administrative de-a lungul paralelei 38.
Alegerile la nivel national esueaza, iar în Sud se instaleaza un guvern pro-
occidental sub conducerea Presedintelui Syngman Rhee (1948 -1960).
Despartirea politica a tarii este tragic pecetluita de razboiul între 1950 si
1953 declansat de Coreea de Nord, sustinuta de URSS si mai târziu
China, împotriva Coreei de Sud, sustinuta de SUA si ONU. În plan
economic, consecinta imediata a fost privarea de aproape toate resursele
minerale si capacitatea industriala incipienta care se gaseau cu precadere
în Nord.
Conflictul militar are însa repercusiuni lungi în timp. Institutia
armatei este puternic favorizata de SUA si va conduce la instaurarea unui
regim autoritar de catre Generalul Park Chung-hee (1962-1979), care preia
puterea printr-o lovitura militara si continuat de Generalul Chun Doo-hwan
(1980-1988) în urma asasinarii lui Park de catre seful serviciilor secrete.
Alerta militara a fost o pemanenta dupa terminarea razboiului coreean, iar
posibilitatea unui atac nord-coreean nu era eliminata înca la sfârsitul anilor
`80.
Reintroducerea valorilor democratice se face odata cu presedentia
lui Roh Tae -woo (1988-1992), iar primele alegeri prezidentiale libere au loc
în 1992 când este ales primul Presedinte civil, Kim Yong -sam. Îl urmeaza
Kim Dae -jung, ales în 1998 pentru un mandat de 5 ani. Fost dizident si
exilat pentru opozitia sa politica, laureat al Premiului Nobel pentru pace
datorita eforturilor sale de normalizare a relatiilor cu jumatatea comunista a
tarii, Kim Dae-jung sintetizeaza astfel provocarile pe drumul pe mai departe
al Coreei:
În aceasta noua etapa [a globalizarii – n.a.], abilitatea
intelectuala, creativitatea si riscul aventurii sunt elementele
cheie ale dezvoltarii. Irlanda si Finlanda au atins o crestere
impresionanta datorita accentului pus pe industriile de înalta
tehnologie si dezvoltarea intelectuala. O tara în curs de
Studii de caz în competitia internationala

dezvoltare poate sa ajunga rapid din urma o tara avansata


daca foloseste asemenea atribute.3

Exportul, tehnologia si investitiile 4

Coreea a surprins permanent prin înclinatia guvernului, dar si a


mediului privat de a depasi limitele în care se încadrau în competitia
internationala. Banca Mondiala estima în 1973 ca aceasta tara nu va putea
deveni un concurent important în comertul cu produse siderurgice. În
acelasi an, o firma din Japonia construieste primul combinat siderurgic
integrat din Coreea - Pohang Iron and Steel Co . (POSCO). În 1981,
POSCO este considerata una dintre cele mai eficiente uzine din lume, iar
din 1987 este în pozitia sa ofere asistenta tehnica combinatelor americane
prin formarea unei societati mixte cu US Steel. Intrarea Samsung pe piata
semiconductorilor la începutul anilor `80 furnizeaza un alt exemplu. La
construirea fabricilor pentru placutele de memorie de 64K si 256K, firma
astepta preturi unitare de 6$ si, respectiv, 25$; când fabricile au devenit
operationale, rivalii japonezi redusesera preturile la 0,80$ si, respectiv,
2,50$. În ciuda acestui handicap de experienta, Samsung devine între timp
cel mai important producator de semiconductori de memorie din lume .
Asemenea performante au devenit posibile pe fundalul construirii
graduale a unei capabilitati productive si investitionale începând cu primii
ani ai dezvoltarii postbelice. Programul economic inaugurat de Park nu
aducea nimic nou fata de alte regimuri autoritare: planificarea cresterii
economice în planuri cincinale, începând cu 1962 , si industrializarea tarii;
dezvoltarea bazei energetice, a infrastructurii si a industriilor pentru
substituirea importurilor (îngrasaminte, prelucrarea alimentelor, rafinarea
petrolului); bariere înalte în calea importurilor. Perioada urmatoarelor doua
planuri cincinale – 1967/1971 si 1972/1976 – introduce din plin politici
destinate promovarii industriilor pentru export – intensive în munca (textilele
si confectiile), apoi intensive în capital (industria grea, chimica) – probabil si
ca efect indirect al apartenentei din 1967 la GATT.
În retrospectiva, delimitarea între cele doua directii de politica
economica nu este asa de simpla. Analiza recenta 5 ajunge la concluzia ca,
spre deosebire de opinia dominanta , Coreea de Sud se gasea în 1978, de
exemplu, în pozitia de a oferi o protectie mai mare fata de importuri în
comparatie cu Argentina în 1969 (vezi Expunerea 2 pentru o comparatie
sectoriala). În schimb, ceea ce deosebea cele doua tari era prezenta
stimulentelor pentru export net favorabila Coreei. O asemenea politica a

3
Interviu în Business Week, June 10, 2002.
4
Aceasta parte se bazeaza în mare parte pe informatiile din Gomes-Casseres, Benjamin and
Seung-Joo Lee. “Korea`s Technology Strategy.”, HBS Case No. 9-388-137, rev. 1/89.
5
Liang, Neng. „Beyond Import Substitution and Export Pr omotion: A New Typology of
Trade Strategies.”, în The Journal of Development Studies , 28:3, 1992, 447-72.
Coreea de Sud: Avansul competitiv

capatat o denumire inedita – „Promovarea protejata a exporturilor” – pentru


a desemna combinatia particulara din Coreea de Sud între orientarea
sectoriala a substituirii importurilor si orientarea de piata a promovarii
exporturilor. Explicatia unei asemenea politici îmbratiseaza deopotriva
argumentele economiei ortodoxe – nevoia de optimizare a alocarii
resurselor existente – si cele neconventionale – nevoia de promovare a
schimbarii structurale dorite si dezvoltare a resurselor strategice viitoare.
Protectia fata de importuri a acaparat într-adevar resurse importante
pâna în prezent. Protectionismul îndelungat a fost explicat si prin deficitul
cronic al balantei comerciale, care la început a fost finantat gratie ajutorului
american. Liberalizarea comerciala a urmat o tendinta modesta
(Expunerea 4), iar atunci când restrictiile cantitative erau eliminate, tarifele
ramâneau importante. Asa a fost cazul eliminarii restrictiilor la importul de
automobile în 1987 , dar în conditiile pastrarii unor taxe la import de 200%.
Taxele vamale, dupa standardele tarilor dezvoltate, sunt si astazi la un
nivel destul de ridicat – media taxelor aplicate în regim conventional este
de 13,8%, 7,5% pentru produsele industriale si 50% pentru produsele
agricole – si reprezinta un capitol important al veniturilor bugetare (6,5%)6.
Atitudinea statului fata de exporturi a luat forme diverse – apel la
simboluri nationale, furnizarea informatiei, politici speciale. Sloganuri
precum „Export or die” sau organizarea anua la a „Zilei Exportului” au
devenit familiare înca din anii `60 si presupuneau implicarea directa a
Presedintelui. De asemenea, Presedintele participa lunar la Conferinte
pentru Promovarea Exporturilor sau acorda distinctii firmelor care
înregistrau performante la export. În centrul acestui sistem se aflau o
companie sprijinita de guvern – KOTRA, Korea Trade Promotion
Corporation – ce-si propunea sa faca cunoscute peste hotare frmele
nationale si o aplicare de la caz la caz a stimulentelor si creditelor de
export.
Decizia centrala se îmbina cu studierea pietei. Planurile cincinale
indicau volumul de export care trebuia realizat, iar înregistrarea
importatorilor se facea doar daca erau si exportatori. În cazul intrarii pe
piete noi se putea acorda drepturi exclusive de export. Succesul în
competitia internationala a fost ridicat la rang de datorie patriotica si,
urmând îndeaproape exemplul japonez, atentia este permanent acordata
acelor domenii unde asa ceva este hotarât ca necesar. Decizia în aceasta
privinta este un proces laborios. Alegerea domeniilor prioritare de avans
tehnologic la orizontul anului 2000 (Expunerea 3) a decurs prin implicarea
a 500 de specialisti din sectorul public si privat timp de doi ani.
În 1960, 85% din exporturi reprezenta produ se primare; în numai
5 ani, aceasta pondere scade la 40% pe seama aparitiei ca produse la

6
World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Secretariat
[www.wto.org, 2000.]
Studii de caz în competitia internationala

export a îmbracamintei (12%), siderurugice (7%), textile (6%), încaltaminte


(2%), în timp ce valoarea totala a exporturilor creste de la 33 milioane $ la
175 milioane $. Urmatorii 5 ani aduc „produsele electrice” cu 5% ca o alta
grupa importanta de export. Un mecanism institutional adaptat la evolutia
mediului de afaceri a sustinu t efortul de export al firmelor, astfel încât
asemenea transformari structurale au devenit o constanta a evolutiei
exporturilor coreene în urmatoarele decenii. Trei domenii s-au bucurat cu
prioritate de atentie : pregatirea profesionala, cercetarea stiintifica si
cooperarea internationala.

Pregatirea profesionala
Accesul la studii a fost deopotriva o preocupare familiala si
guvernamentala. Un sondaj din 1987 arata ca 85% dintre familiile coreene
doresc sa-si vada copiii urmând o educatie universitara, în general
scolarizarea fiind prioritatea numarul unu pentru ele.7 Este cumva o
inclinatie naturala a unei populatii remarcabila prin disciplina si puterea de
munca. Patrunderea la nivelul conducerii în marile companii se face la un
nivel de studii avansate sau dupa obtinerea doctoratului, în special în
domeniile tehnicii. Pentru domeniul afacerilor este un interes de asemenea
ridicat, iar marile universitati înregistreaza de regula un numar foarte mare
de candidati fata de locurile disponibile în programele de pregatire post-
universitara.
Efortul statului este pe masura complementar. O cincime din
cheltuielile bugetare sunt pentru nevoi educationale., în parte fondate pe
suprataxa pentru educatie introdusa în 1981 si înlocuita cu una pentru
cercetare dupa 1991. Trimiterea tinerilor la studii în strainatate a fost
permanent promovata, în special în programe po st-universitare. Numarul
probabil al studentilor astfel plecati între 1987 si 2000 se ridica la 10.000.
Exista în vigoare programe de recrutare activa, care faciliteaza ocuparea
acelora care se întorc în tara . Din 1967, prin lege, firmele priva te care
depasesc o anumita dimensiune au fost nevoite sa asigure perioade de
pregatire pentru personal. Estimarile arata ca o mare firma învesteste în
mod obisnuit aproape 30 milioane $ doar în echipamente si infrastructura
necesara pregatirii.

Cercetarea stiintifica
Dezvoltarea competentei tehnice a fost sprijinita în acelasi timp cu
formarea unei baze industriale. Este sugestiva pentru riscurile asumate în
aceasta directie neîncrederea aratata chiar de unive rsitari fata de decizia
de a înfiinta în 1966 un Institut Coreean al Stiintei si Tehnologiei (KIST)
având în vedere ca efortul financiar cerut era dublu fata de construirea unei

7
Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990,
465.
Coreea de Sud: Avansul competitiv

fabrici de ciment, un obiectiv de mare pret la vremea aceea. Totusi, cu


finantare din partea SUA, KIST este creat si dupa fu ziunea cu o scoala de
studii postuniversitare devine Institutul Coreean Avansat al Stiintei si
Tehnologiei (KAIST). Alaturi de alte institute finantate de stat, el se remarca
astazi prin cea mai larga baza de programe doctorale stiintifice. Proiectele
de aici acopera domenii tehnice de vârf – semiconductori, computere,
chimie fina, energie nucleara, echipamente – orientate prin participari
comune cu firmele catre exploatarea lor de mediul privat. Un reprezentant
KAIST explica acest lucru astfel:
Firmele nu ar fi întreprins aceasta cercetare de unele
singure. Proiectele sunt în domenii unde riscul si
externalitatile sunt mari, iar perioada de conceptie este
lunga. 8
În 1967, se înfiinteaza si Ministerul Stiintei si Tehnologiei (MOST),
considerat o noutate atunci în rândul tarilor în curs de dezvoltare. El va
prelua sarcina coordonarii politicilor nationale în domeniul tehnologiei.
Explorarea laborioasa, în timp si oameni, a capacitatilor nationale – din
mediul public, academic, tehnic – care pot sprijini procesul, asa cum a fost
cazul cu definirea domeniilor de avans tehnologic pentru 2000, este o
trasatura definitorie a Ministerului. Statutul MOST a fost întotdeauna
aproape sau la egalitate cu cel al pu ternicelor ministere economice -
Finante, Industrie si C omert sau Administratia Planificarii Economice .
Alaturi de institutii, legislatia a început din anii ?70 sa favorizeze prin
avantaje fiscale firmele care puneau în plan proiecte de dezvoltare
tehnologica, care investeau în noi echipamente sau importau tehnologie.
Implicarea statului mergea pîna la formarea de societati de investitii –
venture capital firms – pentru a usura efortul investitional dedicat
programele tehnologice în mediul privat. Deja din deceniul 9, firmele
preluasera initiativa în sustinerea efortului de finantare (vezi Expunerea 5
pentru o comparatie a participarii statului si companiilor la cercetare si
dezvoltare).

Cooperarea internationala
Fata de stadiul initial al dezvoltarii, Coreea nu putea miza doar pe
acumulari interne pentru avans tehnologic; accesul la resurse din afara era
esential. Pâna în anii `80, politica de achizitie a tehnologiei urmarea sa
evite pe cât posibil dependenta totala de strainatate, formarea de societati
mixte în tara fiind forma preferata de acces la tehnologia rivala . Aceasta se
traducea practic printr-o îngradire a investitiilor directe – în termenii
industriilor de acces, repatrierii profitului, ponderea capitalului strain – si

8
„State and Markets in South Korea”, HBS Case no. 9-387-181, 1987 (rev. 1995).
Studii de caz în competitia internationala

conditii foarte stricte impuse de Administratia Planificarii Economice


(Planning E conomic Board ) în ceea ce priveste contractele de licenta.
Pe de alta parte, achizitiile din strainatate erau în mare parte facute
în acei ani prin împrumuturi ale statului deoarece capacitatea investitionala
a firmelor era modesta, cel mult. Aceasta era si o modalitate de a canaliza
resursele, la costuri sub cele ale pietei, catre industriile selectate prin
planurile cincinale, astfel încât controlul asupra directiei de patrundere a
tehnologiei era dublu.
În privinta firmelor, producatorii mari de bunuri de capital se bazau
în mare parte pe licente straine, pentru ca apoi sa produca anumite parti
din echipamente prin „proiectarea inversa” (reverse engineering). Pentru
firmele mici, care foloseau o tehnologie mai simpla, strategia tehnologica
consta în trecerea de la proiectarea inversa la licentiere pentru
modernizare. Asimilarea tehnologiei a înregistra t un progres rapid
(Expunerea 6). Spre sfârsitul anilor `80, firmele au început sa beneficieze
într-un mod nesperat de competitia mai accentuata dintre firmele
americane si japoneze – în special în electronica si automobile. În
încercarea lor de a reduce costurile, acestea au început sa considere
Coreea un loc atractiv pentru productia lor datorita fortei de munca relativ
ieftine si bine calificate, plus asezarea geografica favorabila. Se deschidea
o conjunctura formidabila pentru intrarea de capital si know-how strain,
altfel accesibil în conditii mai dificile.
În mod fericit, politica guvernului a venit în întîmpinarea acestor
evolutii, chiar daca fortata de evenimente . Dezvoltarea industriala selectiva
începea sa -si arate costurile greu de suportat. Alocarea unor resurse
importante în industrii precum chimia, materiale plastice sau masini nu a
dus la succesele asteptate. Chiar industriile care devenisera competitive
începeau sa cunoasca dificultati majore: siderurgia se confrunta cu o piata
interna mica si absorbea greu ridicarea costurilor energiei dupa socurile
petroliere; textilele si confectiile înregistrau o concurenta sporita din partea
valului doi al „noilor tari industrializate”. Anul 1980 a fost un an de cotitura:
PNB-ul a scazut în termeni reali cu 5%, inflatia a ajuns la 35%, exporturile
se redusesera pentru prima oara în 20 de ani, iar deficitul de cont curent
urca la 9% din PNB.
Asa se face ca al cincilea plan cincinal (1982 -1986) consacra
începutul liberalizarii economice, în care comertul, investitiile si serviciile,
inclusiv cele financiare, încep sa cunoasca din ce în ce mai putine restrictii.
Mai important, prin Legea Dezvoltarii Industriale din 1986, statul îsi
reconsidera rolul, în principal renuntând la politici „selective” în favoarea
celor „functionale”, menite sa corecteze disfunctionalitati ale pietei. Un
astfel de exemplu este definit de acele sectoare în care competitivitatea
internationala joaca un rol vital în economie, dar firmele nu pot accede
singure la performanta internationala. Instrumentele vizate sunt
Coreea de Sud: Avansul competitiv

stimulentele indirecte – altfel spus, deschise tuturor companiilor – care sa


promoveze avansul tehnologic.

Mediul de afaceri

Politica macroeconomica 9
Oficialii coreeni au practicat în general o politica de control foarte
sever al instrumentelor de politica economica pentru a atinge obiectivele de
dezvoltare industriala. Cea mai mare parte a venitu rilor bugetare – 60%-
75% - provenea înca în anii `80 din impozitele indirecte. Banca centrala –
Bank of Korea – înfiintata în 1950 a trecut din 1962 în subordonarea de
facto a Ministerului de Finante , care avea astfel larghete în dirijarea
împrumuturilor subventionate catre industrii prin bancile comerciale de stat
sau prin banci specializate, create anume în anii `60 pentru orientarea de
fonduri catre anumite sectoare. Nu erau o exceptie împrumuturile la rate
reale negative ale dobânzii prin bancile contro late de stat.
În conditiile penuriei de capital necesar dezvoltarii, economisirile au
fost încurajate prin mentinerea unei rate a dobânzii reale pozitive la
depozite, asa cum a fost cazul, cu nesemnificative exceptii, în perioada
1970-1989. Intrarile de capital strain prin filiale ale bancilor straine au fost
permise destul de timpuriu, desi în conditii restrictive. Perioada liberalizarii
financiare a adus cu sine folosirea pe scara mai larga a pietei de capital –
emisiuni de titluri de valoare – în dauna împrumuturilor bancare ca o
masura de acces la capital.
Deficitele cronice ale balantei comerciale – primul surplus se
înregistreaza în 1986 – au transformat Coreea într-un din cele mai
îndatorate tari, relativ la nivelul ei de dezvoltare. Cu toate acestea,
implicarea guvernului în politica comertului exterior a creat un sistem stabil,
în care exportatorii se simteau în siguranta în ceea ce priveste ajustarea
cursului de schimb potrivit diferentelor create între ratele de inflatie fata de
partenerii comercia li. De exemplu, a fost posibila mentinerea cursului de
schimb real în perioada 1966 -1978 la acelasi nivel cu cel din 196510 într-un
mecanism al paritatii fixe fata de moneda americana si experientei unei
inflatii cronice .

Organizarea industriala
Pâna în 1997, guvernul coreean a protejat o structura industriala
construita pe marile grupuri de afaceri – chaebol – carora le-a facilitat atât

9
Prezentarea se bazeaza în principal pe datele oferite de Ro, Sung-tae. “National Econom ic
Policies in Newly Industrialized Countries.”, în Dominick Salvatore, Handbook of
Comparative Economic Policies, vol.1, New York: Greenwood Press, 1991, pp. 171-204.
10
Kim, K, S. “Lessons from South Korea`s experience with industrialization.”, în Corbo, V
et al. (ed.). Export-oriented Development Strategies. The Success of Five Newly
Industrializing Countries. Boulder: Westview Press, 1985, pp. 57-78.
Studii de caz în competitia internationala

intrarea pe piata, prin politici fiscale si monetare favorabile, cât si


mentinerea pe piata, prin neacceptarea procedurilor de faliment (cu doua
exceptii, în 1985 si 1996), ca o consecinta fireasca a mecanismului pietei.
Prezenta lor în economie este dominanta: aproape 2/3 din cele mai mari
100 de firme industriale apartin acestor grupuri. În 1995, cele mai mari 30
de chaeboluri detineau 16% din valoarea PIB-ului, 41% din cea a productiei
industriale, 5% din forta de munca ocupata, 50% din exporturi si 14% din
totalul împrumuturilor acordate de bancile comerciale.11
Majoritatea chaebolurilor au aparut în anii `50 în urma privatizarii
întreprinderilor de stat nationalizate de la japonezi. Structura lor
organizatorica copiaza, cu mici diferente, companiile similare japoneze
(zaibatsu , renumite în perioada postbelica keiretsu )12, cu o traditie mai
îndelungata. La baza unui grup chaebol se afla o familie, prospera si bine
conectata politic 13, care reuseste sa detina direct si indirect, prin apropriati
si actionariat încrucisat la celelalte companii membre ale grupului, controlul
a ca. 50% din actiuni. Cum între politica industriala si prezenta
chaebolurilor a existat o relatie de dependenta reciproca, a fost o practica
curenta ca aceste grupuri sa intre în toate acele industrii promovate de stat,
independent de competenta tehnica acumulata (vezi Expunerea 8 pentru o
comparatie interna tionala a diversificarii companiilor). Primele 5 grupuri au
în medie fiecare 40 de companii prezente în peste 30 de industrii (printre
care petrochimie, constructii navale, automobile, electronica).
Prin concentrarea unor resurse financiare foarte mari, aceste firme
coreene au fost capabile sa depaseasca mai usor barierele de intrare în
industriile în care cerintele de capital si economiile dimensionale erau
semnificative. Totusi, practica solidaritatii financiare la nivelul grupului
ascunde ineficienta la afiliate si de aici ratele imense de îndatorare –
curent, raportul datorii/capital în actiuni este în jur de 500%. Pe de alta
parte, raspândirea eforturilor tehnologice pe un numar impresionant de
activitati pune serioase constrângeri dezvoltarii ulterioare a cercetarii-
dezvoltarii. Samsung se întinde pe un spectru vast de activitate – de la
produse alimentare, la componente aeronautice si microlectronica.
Mobilizarea capabilitatii tehnice a dovedit-o cu succes atunci când a reusit
sa coboare abrupt curba experientei: 3 ani pentru a începe fabricarea
placutei de memorie de 64Kb, doi ani pentru cea de 256 Kb si un an pentru
cea de 1Mb. Au trecut însa doua decenii de la intrarea în industria
semiconductorilor si prezenta firmei pe piata componente lor mai sofisticate
– placutele logice – ramâne neobservata.

11
International Monetary Fund (IMF). “Republic of Korea: Selected Issues”, IMF Staff
Country Reports No. 98/74, August 1998.
12
Chaebol este de fapt traducerea în coreeana pentru zaibatsu (sursa indicata la nota 11) .
13
La începutul anilor `90, 1/3 din socrii proprietarilor unui chaebol erau demnitari de stat
cu rang înalt (IMF, “Republic of Korea…”).
Coreea de Sud: Avansul competitiv

Capacitatea de concurenta 14
Prezenta firmelor coreene în pozitii de vârf este o realitate evidenta
în economia si competitia internationala. Primele 5 grupuri chaebol fac
parte din lista întocmita de Fortune a celor mai mari 100 de companii ne-
americane din lume. Hyundai Heavy Industries, Daewoo Shipbuilding and
Heavy Machinery si Samsung Heavy Industries sunt primele trei firme din
lume constructoare de nave. Samsung Electronics este cel mai mare
producator mondial de placute de memorie. Pentru câteva produse –
sârme, confectii barbatesti, televizoare monocolor – aproape jumatate din
vânzarile mondiale se fac de catre firmele coreene, iar pentru alte aproape
50 de produse de export cota mondiala se situea za între 9% si 40%.
Existenta celor câtiva factori naturali favorabili, cum ar fi de
exemplu, iesirea la mare, unele materii prime necesa re fabricarii cimentului,
traditia muzicala a familiilor coreene a fost exploatata din plin prin aparitia
în fiecare caz a unor industrii competitive – constructii, constructii navale,
pescuitul oceanic si fabricarea pianelor si a componentelor. Predominanta
pozitiilor competitive apartine însa sectoarelor intens promovate –
siderurgie, confectii/textile si electronica. Aglomerarile competitive au
început sa se formeze în toate aceste situatii, dar anvergura lor este
modesta dupa standardele economiilor dezvoltate.
Predispozitia mediului de afaceri catre domenii dintre cele mai
diversificate a facut ca sortimentul produselor competitive sa nu se întinda
foarte mult peste industriile enumerate mai sus si mai ales sa cuprinda în
principal produse finale. Vulnerabilitatea aceasta competitionala a putut fi
totusi compensata, paradoxal, prin concurenta acerba a diferitelor afiliate la
chaeboluri, de vreme ce aria de specializare a acestor grupuri era mai mult
sau mai putin aceeasi. Intensitatea competitiei interne depaseste în multe
cazuri practica economiilor mai mature: numarul concurentilor trece de
3.000 în sectorul confectiilor, de 2.000 pentru textile, în jur de 500 în
industria de constructii, între 200 si 300 pentru constructii navale si
încaltaminte, 20 în industria de semiconductori.
Experienta mai recenta (1978-1985) a aratat ca firmele coreene au
reusit foarte putin sa obtina noi pozitii competitive în industrii mai
sofisticate. Printre exceptii merita mentionate domeniile inputurilor speciale
în transporturi si a produselor pentru timpul liber.
Provocari
Odata cu sfârsitul lui 1997, Coreea a trecut prin cea mai grava criza
economica de la sfârsitul razboiului coreean.15 (vezi Expunerea 7 pentru o
comparatie a indicatorilor financiari înainte si dupa criza) Creditorii externi

14
Aceasta sectiune urmareste de aproape pe Michael Porter, The Competitive Advantage… ,
pp. 454 – 479.
15
World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Government
— Part I and II, www.wto.org, 2000.
Studii de caz în competitia internationala

au refuzat sa continue împrumuturile pe termen scurt catre bancile si


firmele coreene, în timp ce bursa de valori a scazut cu 60%16. Ca urmare,
criza de lichiditati a luat o amploare neobisnuita si indicatorii economici s-
au deteriorat rapid. Moneda nationala s-a depreciat de la 965,10 won pe
dolar la sfârsitul lui octombrie 1997 la cel mai jos nivel de 1964,80 won în
decembrie 1997. A fost solicitata interventia FMI pentru a face fata
destabilizarii macroeconomice, însa recuperarea a fost mai rapida decât
orice asteptari în cazul coreean. Împrumutul FMI a fost rambursat cu trei
ani mai devreme, iar rezervele valutare – apreciate la 107 miliarde $ în
2002 – reprezinta al cincilea tezaur din lume.
Experienta a aratat ca fiecare soc a fost urmat de schimbari
semnificative în mecanismul economic. Si acum transformarile sunt în curs,
desi este probabil devreme sa poata fi evidentiata o tendinta viguroasa
comparabila cu cea din anii `60 si `70. Liniile directoare sunt trasate prin
doua coordonate: reforma sistemelor corporatiste, de munca, financiare si
publice, împreuna cu definirea domeniilor de actiune strategica.
Începutul este facut. Jumatate din primele 30 de grupuri chaebol au
fost lichidate sau sunt în reorganizare manageriala ca urmare a
îndatorarilor excesive si împreuna cu ele cca. 600 de institutii financiare
inso lvente. Din 1981, prin adop tarea „Monopoly Regulation and Fair Trade
Law”, guvernul încearca treptat sa puna la punct mecanismul foarte opac si
din ce în ce mai neadecvat al guvernarii corporatiste. Masurile sunt de
multe ori cu jumatate de masura. În 1992, chaebolurile au fost încurajate
printr-un act legislativ sa-si redefineasca aria competentelor pe trei domenii
distincte prin exceptarea în aceste cazuri a regulamentelor privind
investitiile în titluri de valoare si controalele privind creditarea. Urmarea a
fost ca majoritatea firmelor au ales cel putin un domeniu în care necesarul
finantarii era foarte mare, amânând astfel asteptata restructurare
financiara.17
În ciuda progreselor remarcabile, decalajul tehnologic nu a sfârsit
prin a obseda pe oficialii coreeni. Aprecierile curente18 ind ica o ramânere a
tehnologiilor cu o generatie sau doua în urma liderilor mondiali. Problema
îsi are originea în aria competitionala din ce în ce mai sofisticata în care
firmele coreene sunt îndreptatite sa concureze. Iata o descriere a unui
observator extern:
Ar fi incorect sa sugeram ca cele mai avansate noi tari
industrializate au rezolvat toate problemele privind oferta de
bunuri de capital. Dimpotriva, ele întâmpina bariere foarte
înalte pentru initierea productiei echipamentelor mai
sofisticate necesare sa sustina modernizarea proceselor în
domenii precum fabricarea avansata a semiconductorilor.
16
Asian Development Bank Institute. Asia: Responding to Crisis . [1999]
17
IMF, “Republic of Korea…”.
18
Michael Porter, The Competitive Advantage… , p. 470.
Coreea de Sud: Avansul competitiv

Dat fiind faptul ca productia anumitor tipuri de echipamente


de procesare a devenit din ce în ce mai mult controlata de
câtiva furnizori oligopolistici în una sau doua tari ale OECD,
costurile dependentei externe de asemenea echipamente
probabil ca va creste, iar aceste tari pot deveni vulnerabile la
presiuni din parte concurentilor din tarile OECD fata de
furnizorii comuni de echipamente.19
Depasirea acestui obstacol este îngreunata de înclinatia spre
volum, produse finale, standard ale firmelor, în dauna profitabilitatii si a
îngustarii ariei de competitiei. O comparatie la îndemâna cu eternul rival,
Japonia, arata ca produsele coreene nu au excelat prin inovatia
tehnologica sau de alta natura.
Lucrurile nu stau însa în loc. O atitudine mult mai prie tenoasa fata
de investitorii externi deschide posibilitati pentru un masiv influx de capital
si tehnologie straina. Între 1998 si 2000, investitiile straine au trecut de 40
de miliarde $, ceea ce înseamna mai mult decât în întreaga perioada 1962-
1997, iar 30% din valoarea titlurilor cotate apartine actionarilor straini20.
Statul se gaseste pe aceeasi linie a încurajarii si promovarii noilor industrii.
Acum, noi domenii sunt numite „strategice” pentru implicatiilor lor pe termen
lung si aportul de tehnologie avansata. Printre acestea se regasesc bio-
tehnologia, tehnologia mediului, nano-tehnologia , tehnologia spatiala si
sectoare tehnologice cu continut cultural si de divertisment. Daca trecutul
poate fi un punct de reper, atunci se poate avansa ideea ca „saltul
tehnologic” va fi strategia tehnologica favorita, într-o conjunctura
internationala mult mai favorabila dezvoltarii regionale asiatice.

19
Ernst, Dieter si David O`Connor. Technology and Global Competition. The Challenge for
Newly Industrializing Economies. OECD, 1989, p. 70.
20
Ministry of Finance and Economy. „Going for Global: Korea Faces the Challenge of
Globalization.”, [2002].
Expunerea 1 : Evolutii ale comertului exterior si fluxurilor de investitii externe, 1990 - 1999

Statistica de comert exterior (milioane US$)


Export Rata cresterii (%) Import Rata cresterii (%) Sold comercial Sold cont curent
1990 65.016 4.2 69.844 13.6 -4.828 -2.003
1995 125.058 30.3 135.119 32.0 -10.061 -8.508

1996 129.715 3.7 150.339 11.3 -20.624 -23.005


1997 136.164 5.0 144.616 -3.8 -8.452 -8.167
1998 132.313 -2.8 93.282 -35.5 39.031 40.558
1999 143.685 8.6 119.752 28.4 23.933 25 .000

Investitii straine în Coreea si investitii externe din Coreea (mil.US$)

1990 1995 1996 1997 1998 1999


Investitii straine directe 788,5 1.775,8 2.325,4 2.844,2 5.415,6 8.798,4

Investitii nete de portofoliu 83,6 11.590,7 15.184,6 14.295,3 1.878,2 8.825,2


Investitii externe 1.051,6 3.552,0 4.670,1 4.449,4 4.799,4 4.044,1
Orientarea geografica a comertului exterior (milioane US$)

Export Import

1990 1996 1997 1998 1999 1990 1996 1997 1998 1999

Total 65.016 129.715 136.164 132.313 143.685 69.844 150.339 144.616 93.282 119.752

Asia 24.639 65.744 68.530 57.539 65.833 28.515 57.602 55.544 35.691 50.439

America de Nord 21.091 22.874 23.140 24.356 31.113 18.408 36.029 32.726 22.378 23.715

America Latina 2.102 8.961 8.668 8.867 8.645 1.726 4.392 4.076 2.197 2.865

Europa 12.001 21.395 24.817 28.749 26.091 10.501 26.244 23.688 14.281 16.579

Africa 892 2.250 3.049 2.821 2347 363 2.521 4.442 1.977 2.944

Oceania 1.214 2.433 2.685 3.222 3.061 3.201 7.404 6.846 5.302 5.486

Sursa datelor: World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Government — Part I and II, www.wto.org, 2000.
Expunerea 2 : O comparatie sectoriala a aplicarii strategiilor comerciale

COREEA DE SUD ARGENTINA SINGAPORE


1968 1978 1969 1967
1. Agricultura IS PEP DIP IS
2. Alimente DIP EP DIP IS
3. Bauturi si tutun EP PEP IS IS
4. Minerit DIP EP DIP IS
5. Materiale de constructii DIP EP DIP IS
6. Produse intermediare EP/PEP EP/PEP IS IS
7. Bunuri de consum EP PEP IS DIP
nedurabile
8. Bunuri de consum durabile IS PEP IS IS
9. Masini IS PEP IS IS
10. Echipamente de transport IS PEP IS DIP
Sursa datelor: Liang, Neng. „Beyond Import Substitution and Export Promotion: A New Typology of Trade Strategies.”, în The Journal of
Development Studies, 28:3, 1992, 447- 72. Notatiile semnifica: DIP: „De facto Import Promotion” (stimulente negative atât pentru exporturi,
cât si pentru substituirea importurilor); EP: „Export Promotion” (stimulente pozitive pentru exporturi si negative pentru substituirea
importurilor); PEP: „Protected Export Promotion” (stimulente pozitive pentru exporturi si pentru substituirea importurilor); IS: „Import
Substitution” (stimulente negative pentru exporturi si pozitive pentru substituirea importurilor).
Expunerea 3: Domenii selectate pentru avans tehnologic la orizontul anului 2000

Prioritatea 1 – Profitabilitatea: microelectronica, sisteme automatizate si informatizate si chimia fina .


Prioritatea 2 – Succesul potential: ingineria genetica si noile materiale.
Prioritatea 3 – Sprijin industrial: ingineria sistemelor, managementul proiectelor, controlul de calitate, metode de cercetare.
Prioritatea 4 – Bunastarea publica: sanatatea si mediul înconjurator.
Prioritatea 5 – Viitor potential: oceanografia si aeronautica.
Sursa: MOST, 1985, adaptat dupa „Korea`s technology strategy”, HBS Case no. 9-388- 137, 1988.
Expunerea 4: Protectia fata de importuri, 1968 -1986 b. Gradul liberalizarii pe sectoare (în procente din
*
a. Folosirea barierelor comerciale (în procente din valoarea importurilor fiecarui sector)
valoarea importurilor totale)
Import total
100 1968
80 Bunuri de
consum 1968
60
Bunuri de
40 capital 1968
20 Bunuri
0 intermediare 1968
1968 1974 1976 1978 1980 1982 1986
Materii prime
1968
Importuri restrictionate tarifar Alimente si
Importuri restrictionate cantitativ si tarifar bauturi 1968
Importuri restrictionate cantitativ 0 20 40 60 80 100
*
Importuri libere
Anii de referinta sunt aceeasi ca la punctul a. Sursa datelor
(a si b) : „State and Markets in South Korea”, HBS Case no. 9-
387- 181, 1987 (rev. 1995).
Expunerea 5 : Participarea statului si a mediului privat la cheltuielile pentru cercetare si dezvoltare, 1967 -2001

100 6
80 5
60 4
3
40 2
20 1
0 0
1967 1972 1977 1982 1984 1986 1990* 2001*

Statul Mediul privat Partea din PNB

* Estimari.
Sursa: MOST, citat în „Korea`s technology strategy”, HBS Case no. 9- 388- 137, 1988.
Expunerea 6 : Evolutia capabilitatii tehnice de productie a unei firme sud -coreene
Ponderea resurselor materiale importate din Japonia

Produsul Anii `70 1980 1985 1987 Modalitatea obtinerii tehnologiei


Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie
Frigidere 40% 10% 0%
din anii `70.
Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie
Televizoare color 50% 30% <5% din anii `70 si societate mixta cu o firma japoneza
(1979) pentru producerea tuburilor.
Aparate de aer Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie
90% 35% 35% din anii `70 si societate mixta cu o firma americana
conditionat
(1985) pentru producerea compresoarelor.
Tehnologie originala japoneza, apoi proiectarea unei
Videocasetofoane - 50% 50% 30% tehnologii proprii (1981-1984) si construirea unei fabrici
proprii (1987).
Echipament audio 30% 15% 5% Proiectare inversa.
Computere - - 85% 40% Proiectare inversa.
Lectori Compact - - 50% 20% Proiectare inversa.
Disc
Masini de spalat 10% 0% 0% Proiectare inversa.
Umidificatoare - 30% 0% Proiectare inversa.
Ventilatoare
0% 0% 0% Proiectare inversa.
electrice
Sursa: „Korea`s technology strategy”, HBS Case no. 9- 388- 137, 1988.
Expunerea 7: O comparatie a indicatorilor economici
înainte si dupa criza financiara din 1998

Momentul crizei Actual


Rezerve valutare (miliarde USD) 3,9 (dec. 1997) 97,76 (aug. 2001)
între 11 si 13
Contul curent (miliarde USD) - 8,2 (dec. 1997)
(estimare 2001)
Active externe nete (miliarde USD) - 65,4 (iun. 1997) 34,8 (iun. 2001)
Investitii straine directe (miliarde USD) 7,0 (1997) 15,7 (2000)
Cursul valutar (Won / Dolar SUA) 1.965 (dec. 1997) 1.284 (aug. 2001)
Rata de crestere economica (%) - 6,7 (1998) 3,7 (T1 2001)
Indicele bursier 280 (iun. 1998) 568 (aug. 2001)
Dobânda la obligatiuni de firma, la 3 ani 31,1 (dec. 1997) 6,4 (aug. 2001)
Sursa datelor: Ministry of Finance and Economy (Republic of Korea), „Going for Global: Challenge of Globalization”, [2002],
www.mofe.go.kr .
Expunerea 8: O comparatie internationala a diversificarii marilor firme *, (în procente)

Natura Coreea Japonia SUA


Germania Franta Marea Italia
diversificarii (1989) (1973) (1969)
de Vest (1970) Britanie (1970)
(1970) (1970)
Specializate 8,2 16,9 6,2 22,0 16,0 6,0 10,0
Semi-specializate 28,6 36,4 29,2 22,0 32,0 34,0 33,0
Înrudite 6,1 39,9 45,2 38,0 42,0 54,0 52,0
Ne-înrudite 57,1 6,8 19,4 18,0 10,0 6,0 5,0
* 49 de chaebol în Coreea, 118 firme în Japonia, 100 de firme în alte tari.
Sursa: International Monetary Fund (IMF). “Republic of Korea: Selected Issues”, IMF Staff Country Reports No. 98/74, August 1998.
CAZUL

INDUSTRIA
DE SEMICONDUCTORI:
Determinantii globalizarii
5
Introducere

Globalizarea este o împrejurare manifesta a competitiei atunci când


beneficiile depasesc costurile legate de configurarea si coordonarea
activitatilor unei firme la nivel interna tional. Desi firmele trebuie sa faca fata
unor provocari diferite în functie de caracteristicile mediului competitional
de care apartin, exista similitudini în ceea ce priveste capacitatea de
internationalizare a industriilor. Acestea sunt date în primul rând de natura
procesului tehnologic.
Industria de semiconductori este fara îndoiala unul dintre cele mai
sugestive exemple pentru evolutia unei industrii de la scara nationala la
scara globala. Vitalitatea industriei, intensitatea competitiei, frecventa
inovatiilor, toate aceste fenomene vorbesc despre un caz deja clasic al
avantajelor de a fi în competitia globala. Întrebarile urmatoare au obiectivul
de a surprinde în detaliu aceste evolutii:

Care moment poate fi considerat începutul globalizarii?

Ce rol au jucat politicile guvernamentale în internationalizarea industriei?

Care sunt conditiile de intrare pe piata? Ce riscuri trebuie sa confrunte un


eventual sprijin guvernamental pentru dezvoltarea productiei nationale?

Ce avantaje revin unei firme din participarea la competitia globala?

Care sunt elementele unei viziuni strategice? Cum difera ele de cele
specifice anilor `50? Dar a anilor `80?
Studii de caz în competitia internationala

Industria de semiconductori pare la fel de atractiva, dar si pândita


de riscuri ca acum peste 50 de ani când a luat nastere. Particularitatile
tehnologiei explica mult din ciclicitatea industriei estimata la o perioada de
4 ani, din care primii doi de cresteri considerabile, urmati de alti doi de
ajustari la scara industriei. Explicatia pare la îndemâna si a fost oferita chiar
de cei care au stat la baza întemeie rii industriei. Gordon Moore, unul dintre
pionieri, a aratat ca numarul de tranzistori care pot fi încorporati pe o
placuta de siliciu se dubleaza la fiecare 18 luni; Arthur Rock, primul
investitor institu tional (venture capitalist) la Intel, si-a dat seama ca la
constructia unei fabrici de semiconductori costurile se dubleaza la fiecare
patru ani.
Astfel expusa la schimbari inerente în procesele de fabricatie,
industria de semiconductori îsi dezvolta anvergura internationala si suporta
crize aproape singulare prin magnitudine si frecventa. 2001 a adus cel mai
mare declin al industriei, o scadere a vânzarilor de 32%, dupa cel anterior
din 1985, o scadere de 16%. Estimarile curente sunt pentru o crestere de
3.1% în 2002, urmata de ritmuri de 23% în 2003 si 21% în 2004. Pentru
acest ultim an, sunt prognozate vânzari istorice record de 213 miliarde $
(vezi Expunerea 1 pentru evolutia vânzarilor mondiale).
În retrospectiva însa, ultimele trei decenii au fost caracterizate de o
rata medie de invidiat de 15 -17% pe an. Dezvoltarile tehnologice
permanente creeaza o dinamica competitionala deosebit de puternica si
expune din ce în ce mai multe tari catre riscurile asociate acestei industrii.
La scara internationala, existau în jur de 200 de firme la mijlocul anilor ’80;
în prezent, circa 200 de firme compun doar un segment particular al
industriei în Taiwan. În mod particular, competitia din acest domeniu este
resimtita vizibil în diferite moduri – preturi oscilante, performante tehnice ale
produselor electronice, aplicatii militare secrete etc. – de catre toate
categoriile economice – consumatori, privati si public, si producatori – din
probabil toate tarile lumii. Fenomenele asociate acestei industrii compun
prin excelenta ceea ce a capatat denumirea de „globalizare”.

Semiconductorul ca produs tehnic

Prima utilizare a semiconductorului este legata de eforturile depuse în


timpul celui de al doilea razboi mondial de a gasi pentru aparatele radar
dispozitive capabile sa redreseze oscilatiile de înalta frecventa folosite
pentru receptia-emisia semnalelor. Dispozitivul cu siliciu folosit atunci a
atras atentia asupra perspectivei de a înlocui tuburile vidate clasice, cu mai
multi electrozi, voluminoase, fragile si slab adecvate în a transmite semnale
electronice, prin dispozitive cu semiconductori.
Semiconductorul este un corp nemetalic – precum germaniul,
siliciul, oxidul cupros, seleniul, etc. - ce se afla din punct de vedere al
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

rezistivitatii (proprietatea de a se opune trecerii curentului electric) între


conductor si izolator. O alta proprietate care îl face atractiv este aceea ca,
spre deosebire de conductori, semiconductorul conduce mai bine curentul
electric odata cu cresterea temperaturii. Desi aplicatiile lui tehnice sunt
numeroase, domeniul (micro)electronicii avea sa produca transformari
spectaculoase în economie si societate.
Tranzistorul este primul dispozitiv cu semiconductori care avea sa
revolutioneze industria electronica prin fabricarea aparatelor de radio
portabile. Conceput în 1947 la Bell Laboratory (AT&T) în SUA, tranzistorul
reprezenta initial o placuta din germaniu pe care era aplicat un circuit prin
jeturi electrolitice. Un deceniu mai târziu, un nou proces de aplicare
fotolitografica a circuitelor ducea la cresterea randamentelui de fabricatie si
la ameliorarea fiabilitatii unui tranzistor.
Pasul major urmator în dezvoltarea produsului, urmare a procesului
fotolitografic, este realizat prin brevetarea „circuitului integrat” (CI)
independent de firmele americane Texas Instruments (TI) si Fairchild
Semiconductor în 1958 si 1959. Noutatea consta în aplicarea mai multor
circuite pe materialul semiconductor, ceea ce, pe lânga economiile din
fabricatie, a permis realizarea unor circuite din ce în ce mai complexe.
Placuta era fabricata de data aceasta din siliciu (silicon chip ), mai stabil
decât germaniul pe o gama mai larga de aplicatii, o descoperire din 1954 a
lui TI. Despre semnificatia acestui avans tehnologic vorbeste relevant faptul
ca în anii `50 componenta electronica a unui computer performant era
conceputa prin legaturile dintre circuite aflate pe cca. 500.000 de
tranzistori, în timp ce deja în anii `70 o singura placuta continea peste
100.000 de tranzistori microscopici. Astazi, Intel si alte firme dominante din
industrie sunt preocupate de depunerea a nu mai putin de un miliard de
tranzistori pe fiecare placuta.
În anii urmatori, atât produsul (placuta din siliciu pe care se gasesc
circuite electronice, numita generic „semiconductor”), cât si procedeul de
fabricatie al acestuia aveau sa cunoasca ramificatii care vor defini esential
economia industriei. Produsul se dezvolta pe trei grupe importante:
dispozitive discrete – tranzistorii si alte componente folosite în sistemele
telefonice, de exemplu; CI analoage – utilizate la fabricarea televizoarelor,
videocasetofoanelor; CI digitale – compun tehnologia computerelor,
spatiala sau a comunicatiilor prin satelit. Ordinea prezentarii reflecta un
grad din ce în ce mai înalt de sofisticare tehnica, dar si de importanta pe
piata, în ce priveste cota de piata si rata de crestere a vânzarilor
(vezi Expunerea 2a pentru structura cererii pe categorii de
semiconductori). Este de remarcat ca cel mai nou segment tehnic al
dispozitivelor digitale este sinonim cu nivelul cel mai înalt al cercetarii
aplicate în domeniu.
Studii de caz în competitia internationala

CI digitale, la rândul lor, se produc în doua categorii de baza: CI de


memorie si CI logice. Placutele de memorie sunt folosite pentru a stoca
biti / unitati de informatie – o placuta de 16 megabiti (MB), de exemplu,
înmagazineaza 16 milioane biti de informatie. În general, acesti
semiconductori nu depind de aplicatiile finale, sunt interschimbabili si din
acest motiv se pot produce la standarde valabile pentru întreaga industrie.
Aceasta face si ca nivelul tehnic al procesarii sa fie mai redus în
comparatie cu circuitele logice. Cea mai larga utilizare o au placutele cu
acces aleatoriu la informatie (random access memory, RAM ), statice
(SRAM) si dinamice (DRAM).
Placutele logice permit procesarea informatiei, fiind produse în
functie de lungimea informatiei procesate – 4, 8, 16 sau 32 de biti – si de
utilizarea finala a dispozitivelor din care fac parte. Aceasta nu înseamna
neaparat ca nivelul tehnologiei este egal de ridicat în toate cazurile; unele
placute sunt destul de simple, cele folosite pentru functionarea unui ceas
sau calculator de buzunar, de exemplu, în timp ce altele au un grad de
complexitate mai ridicat, cum sunt cele din componentele de reglare
electronica a mixajului „aer-combustibil” din motorul unui automobil.
Distinctia esentiala este data de cine concepe circuitul logic – producatorul
de semiconductori, si atunci placutele sunt „standard”, sau beneficiarul
(utlizatorul), si atunci este vorba de placute „ne-standard” sau „comandate”
(Application Specific Integrated Circuits, ASIC). Microprocesoarele sunt
placutele caracterizate prin specificitatea cea mai avansata fata de aplicatia
finala. Ele sunt functionale prin rularea unui program de operare (software)
particular unei anumite a f milii de microprocesoare si, în acelasi timp, sunt
programabile prin aplicarea mai multor programe care folosesc aceeasi
placuta logica.

Economia industriei

Tehnologia

În 2002, una dintre cele mai moderne fabrici construita de T SMC


(Taiwan), costa 3 miliarde USD; în comparatie, la exigente de calitate
similare, firma Volkswagen investea în acelasi an aproape de 900 milioane
USD pentru a produce automobile de lux într-o noua uzina. Pe de alta
parte, pentru Xylinx si alte câteva sute de astfel de firme, a participa la
competitia pe piata semiconductorilor nu imp lica nici un cost legat de
ridicarea unei asemenea costisitoare capacitati de productie: aceste firme
doar concep design-ul produsului.
Optiunea de a suporta costurile din ce în ce mai mari legate
tehnologia de fabricatie este ceea ce separa în cele din urma sectorul
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

„cunostintelor cheie” de alte procedee de fabricatie relativ mai ieftine în


folosirea capitalului sau a fortei de munca calificate. Fotolitografia este
procedeul cel mai raspândit pentru producerea placutelor, dar la o
tehnologie mai avansata costurile nu diminueaza în timp. Imprimarea
circuitelor pe placute conduce la dispozitive mai performante pe masura ce
fascicolele de lumina sunt dirijate mai fin, la o lungime de unda din ce în ce
mai mica, cum este cea a luminii utraviolete de exemplu, proces ce implica
cheltuieli din ce în ce mai mari. În plus, lungimea de unda a luminii are în
mod natural limita ceea ce face ca progresul tehnologic sa depinda esential
pe termen mediu de capacitatea de inovare în utilizarea altor procedee.
Procesul de fabricatie este compus din 5 procedee tehnice distincte,
dar care realizeaza împreuna totusi un flux tehnologic continuu (Graficul
1). Aceasta particularitate face posibila separarea spatiala a procedeului de
fabricatie a unui semiconductor, iar costurile extrem de mici de transport si
distributie – ca. 1-2% din valoarea finala – indica ca aceasta separare se
poate extinde la scara foarte mare (globala) în mod aproape natural.

Graficul 1: Dimensiunea verticala a industriei de semiconductori

Cercetare & Dezvoltare

Realizarea mastilor cu
circuite microscopice

Fabricarea placutelor
din siliciu
Asamblarea circuitelor

Testarea produsului
finit

Nota: Intensitatea culorii este proportionala cu intensitatea folosirii fortei de munca calificate.

O alta particularitate este data prin delimitarea necesitatilor relativ


omogene privind folosirea factorilor de productie, în special privind
calificarea fortei de munca, în fiecare etapa tehnologica. În prima etapa –
„cercetare & dezvoltare” – este proiectat semiconductorul, procedeu crucial
prin implicatiile asupra plasarii economiei respective în esalonul de
„avangarda” al industriei. Este adevarat, proiectarea unui microprocesor
poate lua câtiva ani fata de câteva luni cerute pentru conceperea unei
placute de memorie, dar este un lucru comun faptul ca esentiala este
Studii de caz în competitia internationala

existenta unui fond de specialisti cu o pregatire remarcabila în stiintele


fundamentale. Proiectul unui semiconductor este folosit mai departe pentru
crearea mastilor – filamente de celuloid care contin circuite electronice
microscopice. Tehnologia solicita de asemenea preponderent pregatire
inginereasca si stiintiifica, în combinatie cu abilitati tehnice din partea
lucratorilor. Circuitele se imprima ulterior litografic pe placute, proces care
necesita si calificari mai putin pretentioase. Asamblarea semiconductorilor
este în principal o procedura care foloseste intensiv forta de munca, chiar
necalificata. În final, testarea produsului finit se aseamana prin nevoile de
factori cu fabricarea placutelor.
În câteva din etapele de mai sus, minutia tehnica este critica pentru
a separa un produs bun de un defect. Fabricarea mastilor presupune
executarea – cu ajutorul programarii asistate de calculator – unor lungimi
deosebit de fine a liniilor de circuit, de ordinul micro - sau nanometrilor, în
functie de nivelul de integrare (densitatea elementelor active pe o placuta).
Gravarea mastilor contine operatiuni chimice (acoperiri cu metal si
impuritati, arderi cu oxigen ) si fotografice (acoperiri cu materiale
fotosensibile pentru aplicarea mastilor) care se repeta în functie de
structura semiconductorului. Suprapunerea mai multor masti solicita
precizie cu atât mai mare pe masura ce liniile circuitelor se îngusteaza.
În faza de testare se identifica „randamentul” (yield) unui
semiconductor – proportia componentelor functionabile din numarul total de
componente pe o placuta. Estimarile indica variatii ale randamentului la
nivele neobisnuit de mici în comparatie cu alte industrii, între 10% si 25% în
functie de experienta producatorilor. Aceasta face ca economiile din
experienta sa devina semnificative, astfel încât se apreciaza ca la o dublare
cumulativa a volumului productiei costul se reduce cu 25-35%. Atingerea
unor randamente înalte, între 60 si 90% pentru produse mai mature , este o
posibilitate care apare prin urmare la capatul unor cheltuie li de capital
considerabile. Din acest motiv, intrarea pe piata se face de regula pe
segmente de produse – cum este de exemplu DRAM – care permit volume
mari ale productiei pe costuri relativ mai mici.
Ceea ce particularizeaza în plus aceasta industrie este ca
experienta este capitalizata nu în procesul propriu-zis de fabricatie – foarte
strict tehnologic – ci în fazele de conceptie a structurii logice, pregatire a
mastilor sau stabilire a parametrilor de productie. Aceasta face ca
economiile rezultate sa fie greu transferabile de-a lungul industriei tinând
cont de variatiile foarte mari posibile în functionalitatea unui semiconductor,
iar multiplicarea ASIC complica cu atât mai mult transferul beneficiilor din
economii.
Fata de problema riscului tehnologic, firmele au avut doua optiuni în
principal. În primul rând, acolo unde tehnicitatea produsului era mai mare a
fost preferata o relatie bazata în special pe încredere în capacitatea de
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

productie (experienta) si doar în secundar pe pret sau deloc. Acolo unde


capacitatea financiara a permis acest lucru – IBM sau multe din firmele
japoneze sunt un exemplu – utilizatorul era în acelasi timp si producatorul
de semiconductori. În al doilea rând, companiile doar intrate pe piata erau
în mod obisnuit solicitate sa ofere si alternative la propria oferta, eventual
prin licentierea produsului. Asa se face ca inovatorul nu putea retine uneori
mare parte din veniturile propriului produs. Dupa unele calcule, INTEL a
pierdut în acest mod ca. 70% din vânzarile totale ale microprocesorului
8086 folosit la prima generatie de calculatoare personale IBM.
Un fenomen similar se întâlneste si la celalalt capat al industriei, în
ceea ce priveste produsele mature. Costurile de capital necesare pentru a
opera o fabrica la capacitatea minima eficienta au crescut permanent din
motive diverse: densitatea mai mare a componentelor electronice,
verificarile mai precise etc. La acestea se adauga si costurile de cercetare-
dezvoltare, care pot atinge 15% din vânzari. Pentru a mentine o echipa
credibila de cercetare pot fi angajati între 100 si 150 de specialisti din
domenii asa de diverse precum fizica, chimie, metalurgie si optica.
Cheltuielile de modernizare a echipamentelor adauga si ele cam 30% din
vânzari la costurile totale. Potrivit datelor furnizate de INTEL, dezvoltarea
unui microprocesor a costat firma 1 milion $ la începutul anilor `70, dar 25
milioane $ la sfârsitul anilor `70 si mai mult de 100 milioane $ în deceniul
urmator.
Structura speciala a procesului de fabricatie a permis însa firmelor
inovative sa se adapteze la povara costurilor fixe deosebit de mari. Solutia
la îndemâna a fost renuntarea la productia proprie, cu sau fara pastrarea
arhitecturii originale, pe acele segmente mai usor supuse competitiei. De
multe ori aceasta a fost sansa noilor competitori pentru a intra pe un anume
segment de piata. Pentru mult timp, firmele japoneze au produs astfel sub
licenta microprocesoare de 8 si 16 biti pentru firmele americane, fiind
mereu în confruntare cu obstacolul depasirii decala jului tehnologic.

Clientii

Industria de calculatoare cumpara în jur de 49 % din productia


mondiala de semiconductori si este de departe cel mai important utilizator.
Pozitia a fost consolidata de sporirea valorii unui semiconductor într-un
calculator la 40% fata de 5% în anii `70. Urmeaza telecomunicatiile, în
crestere importanta în ultimii 4 ani de la 18% la 22%, si consumul privat
(împartit în segmente mai mici de foarte diversele aplicatii pentru
microunde, jucarii, electronice, carduri, automobile etc.), de asemenea în
crestere de la 17% la 19%. Consumul industrial (8%), în industria auto (6%)
si aparatul guvernamental (1%) formeaza restul utilizatorilor (vezi
Expunerea 2b pentru structura cererii pe categorii de utilizatori pe diferite
Studii de caz în competitia internationala

piete). Aplicatiile din ce în ce mai numeroase ale semiconductorului –


produse cu un continut ridicat de semiconductori – este o tendinta
importanta pentru vitalitatea industriei.
Fluctuatiile cererii contribuie mult la evolutia ciclica a industriei.
Calculatoarele ramân cea mai importanta destinatie pentru
semiconductoare, dar dependenta folosirii celor mai noi procesoare de noi
programe de operare si de noi aplicatii a încetinit mult dinamica pe aceasta
piata. Pe de alta parte, cresterea pe segmente mai promitatoare, cum este
cel al telecomunicatiilor, se dovedeste dificil de prognozat. Miza mare pusa
în 1999 pe exuberanta pietelor financiare fata de acest sector si fiasco care
a urmat au condus la un exces pe stocuri la nivel mondial de aproape o
luna de productie în 2001.
Un alt factor problematic se dovedeste a fi delocalizarea productiei.
Firme care preiau în contractare productia de semiconductori au ajuns sa
detina la rândul lor o pozitie foarte influenta pe piata. Asa este cazul
firmelor americane SOLECTRON si FLEXTRONICS, ale caror venituri ating
12 miliarde $ si, respectiv, 5 miliarde $ anual, cu locatii în toata lumea în
functie de costurile cele mai mici. Aceasta situatie neprevazuta face ca
informatia de la utilizatorul final la creatorul produsului sa se mareasca mult
fata de deceniile anterioare, iar adaptarea la cerere sa fie prin urmare mai
anevoioasa.

Geografia industriei

Semiconductorul ca produs si aplicatiile sale au originea indiscutabil


pe teritoriul SUA. Chiar daca si astazi suprematia tehnica ramâne acolo,
competitia s-a adâncit considerabil în plan international începând cu anii
`80. Exista înca doua spatii de concentrare a capabilitatilor tehnice si
competitive în Asia, în principal în Japonia, si în Europa de Vest (vezi
Expunerea 3 pentru cotele pe piata internationala a diferitelor regiuni). Mai
mult sau mai putin, toate experientele în afara SUA au replicat ori s-au
raportat la nucleul industriei americane din Sillicon Valley. În mod esential,
ceea ce a luat nastere acolo reprezinta o istorie la dimensiuni mai mici a
extinderii la scara globala ce caracterizeaza aceasta industrie.

Fenomenul „Silicon Valley”

În districtul Santa Clara din California, în jurul golfului San Francisco, se


întinde, în lungime pe o distanta de aprox. 100 Km. de la San Francisco la
San Jose, iar în latime nici jumatate pe atât, regiunea care avea sa fie
botezata în 1971 de un jurnalist local „Silicon Valley”. Alte câteva orase de
mici dimensiuni – printre care, Fremont, Santa Clara si Sunnyvale –
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

compun economia acestei asezari cu o populatie de 2 milioane de locuitori


si un PIB estimat la ca. 65 miliarde USD în 1997. Câstigul mediu anual aici,
la datele din 1997, este în jur de 43.150 USD, fata de 28.040 USD cât este
media în SUA, dar si costul vietii depaseste aproximativ la fel (cu 35%)
media pe tara.
Din perspectiva de astazi, aparitia si dezvoltarea în avalansa a
industriei bazate pe semiconductori în Silicon Valley apare ca un lucru usor
de explicat de cel putin 3 factori cruciali, direct sau indirect legati de
produsul sau procedeul de fabricatie al semiconductorului, a caror
combinatie a creat un impact optim. Pe nici un alt teritoriu nu se gasesc
probabil atât de multi lideri mondiali, precum Hewlett-Packard , Intel,
Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems, Netscape , concentrati pe un
spatiu geografic asa de restrâns.
Întâietatea revine, desi cumva arbitrar, existentei în acea regiune a
unui focar redutabil de cunostinte stiintifice produse la Stanford University
din San Francisco, University of California la Berkeley, University of
California la Davis si centrul de cercetare al firmei Xerox din Palo Alto
(PARC). În 1938, profesorul de electrotehnica Fred Turman de la Stanford
este precoupat de oferta precara de locuri de munca calificate din zona si
convinge doi studenti de-ai sai, William Hewlett si David Packard, sa
înfiinteze o companie (Hewlett-Packard ) care sa produca echipamente
electronice de masurare. Tot Turman este cel care determina si alte firme
sa faca parte din primul grup ce vor popula parcul stiintific-industrial creat în
1951 de aceeasi universitate. Aceasta mica aglomerare devine suficient de
cunoscuta, asa încât în 1955 unul dintre inventatorii tranzistorului, William
Shockley, paraseste AT&T de pe coasta de est si înfiinteaza Shockley
Laboratories lânga San Francisco. Practic, începând cu anii `50
efervescenta organizationala este aproape singulara. 8 colaboratori de la
Shockley pun bazele companiei Fairchild Semiconductor în 1957, iar unul
dintre acestia, Gordon Moore, paraseste la rândul lui Fairchild pentru a
înfiinta un deceniu mai târziu împreuna cu un alt remarcabil om de stiinta,
Robert Noyce, firma Intel. Conform estimarilor, Fairchild, cumparata
consecutiv de Schlumberger în 1979 si de National Semiconductor în 1987,
a dat nastere între 1959 -1979 la 50 de firme diferite, iar Stanford University
a generat în timp ca. 1.000 de companii.
Trebuie din nou evidentiat ca toate aceste aglomerari initiale,
continuate cu aceeasi amploare pâna la mijlocul anilor `80, sunt legate
exclusiv de industria de semiconductori, de unde Silicon Valley îsi capata
(re)numele. Deoarece putini sunt întreprinzatorii care sa poata sa îsi asume
riscul unui proces integrat de productie sau sa dispuna de investitia initiala
pentru aceasta, firmele sunt create pe fiecare nivel vertical al procedeului
fabricatie sau în domenii strâns înrudite. Mai întâi, diversificarea nu a trecut
de granitele industriei; au aparut astfel furnizori de echipamente de
productie si de testare, materiale de acoperire si de conectare, placute si
Studii de caz în competitia internationala

cristale de siliciu, masti, servicii de aplicatie a circuitelor, design a circuitelor


s.a.m.d. Ulterior, în regiune apar firme care produc computere, programe
de operare variate, retele de conectare pe computer, tehnologie Internet,
iar în cele din urma diversificarea se extinde pâna la aparitia unor industrii
aparent diferite, precum biotehnologia sau stiiinta mediului.
Al doilea factor fundamental este suportul extrem de variat primit de
mediul de afaceri din aceasta industrie din partea guvernului federal
american, în special datorita nevoilor industriei de aparare. În mod
particular pentru SUA, capacitatile productive din industria de aparare s-au
raspândit la mijlocul anilor `50 în sud -vestul tarii, fapt ce a legat determinant
Silicon Valley de cererea militara de semiconductori. Pâna în deceniul 9,
industria de aparare a asigurat cele mai multe locuri de munca în regiune,
iar astazi înca 10% din fondurile PARC provin din surse guvernamentale.
Aplicatiile cu înalta tehnologie se afla în general la baza dezvoltarii
industriei militare, iar dispozitivele cu semiconductori se regasesc printre
cele mai utile. Aplicatiile militare reprezentau 50% din productia americana
de semiconductori în 1960 si erau posibile în buna parte datorita finantarii
cercetarii de catre administratia americana. Dupa unele calcule, în perioada
1958-1974 s-au platit în acest scop ca. 1 miliard USD, echivalentul
investitiei facuta de una dintre cele mai cunoscute firme de capital de risc
(Kleiner Perkins Caulfield & Byers) pentru a ajuta la înfiintarea a 250 de
firme în domeniu. Sprijinul financiar, desi completat în buna masura de
mediul privat, a continuat pâna astazi. În 1979, ministerul apararii
finanteaza cu 300 milioane USD un program pentru dezvoltarea CI de
foarte înalta viteza, iar în 2001 a fost facut public un program pentru avans
în tehnologia litografierii prin radiatii ultraviolete extreme (extreme
ultraviolet radiation, EUV), la care participa semnificativ si câteva
laboratoare nationale (cu finantare de stat). La apogeul înaspririi competitiei
cu firmele japoneze, în 1986-87, si din nou în 1991, guvernul american
declanseaza negocieri bilaterale cu Japonia si încheie Acorduri Comerciale
privind Semiconductorii pentru apararea intereselor companiilor nationale.
Proiectul cu cel mai semnificativ impact asupra dezvoltarii prezente
a industriei este fara îndoiala înfiintarea în 1987 a consortiului SEMATECH
(SEmiconductor MAnufacturing TECHnology) de catre 14 producatori
împreuna cu Administratia SUA în vederea unei mai bune gestiuni a
resurselor si riscurilor. Orientarea initiala a fost preponderent catre
îmbunatatirea echipamentelor de productie prin cooperare cu furnizorii
indigeni. Ulterior, mai ales dupa hotarârea de a elimina ajutorul
guvernamental dupa 1996, colaborarea internationala pe proiecte de
cercetare a devenit activitatea principala. Rebotezarea în 2000 în
International SEMATECH reflecta caracterul global al organizatiei cu
membrii din SUA, Europa si Asia.
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

Administratia americana a reusit si în moduri mai subtile, în


combinatii de politica economica, motivatii de securitate nationala si
nationalism pur, sa pastreze permament avansul firmelor americane în
competitia internationala. Chiar la începuturile dezvoltarii industriei, AT&T,
care a proiectat initial tranzistorul, a fost nevoita în urma unui proces
intentat de statul american sa licentieze tehnologia, facând astfel posibila
explozia firmelor aparute în aceasta industrie. Chiar daca aceasta politica a
fost favorabila si competitorilor japonezi, care au cumparat licente, ulterior
transferul de tehnologie a fost strict monitorizat de stat. Asa se face ca în
1986, de exemplu, când Fujitsu intentiona sa cumpere Fairchild de la
Schlumberger, opozitia Administratiei a facut ca afacerea sa cada. Recent,
în cadrul proiectului EUV, Congresul SUA a refuzat participarea în
cooperare a producatorilor japonezi, preferând în schimb o firma olandeza
(ASM Lithography, ASML). Richard R. Freeman, fost coordonator al
proiectului, este cât se poate de elocvent:
Am învatat ca su nt straini si straini – si ca strainii europeni
sunt mai putini ofensivi decât strainii japonezi. 1
Piata fortei de munca extrem de favorizanta dezvoltarii verticale a
industriei este al treilea factor major pentru explicarea fenomenului Silicon
Valley. Completarea pozitiilor de munca semi- sau ne -calificata a fost
posibila relativ usor prin legislatia permisibila în domeniul imigratiei si printr-
un mediu care a promovat accesul la slujbe al femeilor, tinerilor si
minoritatilor. Date din 1980 arata ca în districtul Santa Clara 30% din totalul
lucratorilor din industriile de înalta tehnologie este ocupat de hispanici,
asiatici, negrii si indieni nativi. Compozitia aceasta sociala eterogena si
modul ei de formare au avut ca o consecinta si lipsa miscarii sindicale,
ingredient deosebit de util pentru dinamica rapida a industriei. În
comparatie, 96% din lucratorii sindicalizati din aceasta industrie se afla în
nord -estul SUA.
Silicon Valley este un fenomen, dar dezvoltari comparabile exista
înca în SUA. Prima a glomerare mai cunoscuta este formata nu departe, în
jurul capitalei statului Texas, la Austin. Aici se gasesc competitori americani
puternici precum Dell Computer, Motorola , Advanced Micro Devices
(AMD), Cypress Semiconductor, dar si straini, precum Samsung.
Exceleaza, de asemenea, zona Route 128 din jurul capitalei statului
Massachasuttes, Boston. Este, prin urmare, deloc surprinzator ce forta de
imitatie si influenta exercita experienta americana în industria mondiala a
semiconductorilor.

1
Citat de Business Week, 16 aprilie 2001.
Studii de caz în competitia internationala

Japonia

Aparitia industriei japoneze de semiconductori este probabil cel mai


elocvent exemplu de „politica industriala activa”. Statul a condus destinele
acestei industrii de la o pozitie inexistenta în comp etitia internationala în
anii `40, când firmele japoneze abia începeau sa cumpere licente AT&T, la
situatia în care îsi împart piata cu firmele din SUA. Capacitatea
competitionala era deja evidenta la sfârsitul anilor `50 când Japonia
devenise primul producator mondial de tranzistori. Impulsul principal pentru
aceasta a fost dezvoltarea paralela a industriei de electronice de consum.
Principalii producatori – Toshiba, Fujitsu , Nippon Electric Company
(NEC), Hitachi si Mitsubishi Electric – au fost de la început protejati legal de
o piata concurentiala, care ar fi putut sa puna în pericol marjele de câstig.
Acest lucru, alaturi de un protectionism sustinut, au facut ca la mijlocul
deceniului 9 ele sa mai detina înca 92% din piata interna. Confortul
competitional a fost mai mult favorizat prin acoperirea a ca. 40% din
bugetul lor prin fonduri guvernamentale, care au luat variate forme, precum
împrumuturi fara dobânda sau aportul oamenilor de stiinta din institutele de
cercetare ale statului. O alta consecinta a concentrarii sprjinului doar prin
câtiva competitori a fost includerea întregului program de fabricatie a
produsului la nivelul unei singure firme.
Toate aceste particularitati ale dezvoltarii industriei au creat anumite
puncte vulnerabile, dar si pozitii competitive suficient de puternice pe plan
international. În ceea ce priveste primul aspect, dependenta initiala de
tehnologia americana si limitarea concurentei interne nu au ajutat foarte
mult în atingerea unor performante inovationale remarcabile. În dezvoltarea
microprocesorului de 32 de biti, de exemplu, se pastra un decalaj de
aproximativ 5 ani la începutul anilor `90 în favoarea concurentilor
americani. Asa se face ca domeniul cel mai accesibil a ramas cel al
placutelor de memorie, în care difuzarea licentelor s-a facut mai usor si mai
rapid. Numai ca acest lucru este valabil si pentru alte guverne din tari
asiatice care au urmat fidel politica Japoniei de interventie a statului în
aceasta industrie. Costurile mai mici cu forta de munca în aceste tari au
erodat treptat avantajele japoneze.
În ceea ce priveste aspectul pozitiv, ofensiva japoneza a fost în cele
din urma suficient de puternica pentru a înlatura practic competitia
americana în domeniul semiconductoarelor de memorie. Dezvoltarea mai
slaba a industriei pe orizontala a fost contrabalansata din plin prin
îmbunatatirea randamentelor în productia pe verticala. Accentul s-a pus pe
diminuarea costurilor, perfectionarea tehnologiilor si standarde tot mai
înalte de calitate. Performanta tehnologica a atins un asemenea nivel, fata
de care, dupa anumite estimari, doar jumatate din firmele americane putea
sa se compare.
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

Alte tari asiatice

Tarile asiatice au jucat aceeasi carte a urmaririi, daca nu a imitatiei,


tehnologice, dar bineînteles ca influentele mai puternice au fost exercitate,
gratie aproprierii geografice, de catre Japonia. Altfel, ocaziile de a lucra pe
si pentru piata americana se prezinta mai atractiv. Hsinchu Science Park,
în apropriere de Taipei, a fost, de exemplu, special conceput de guvernul
taiwanez pentru a atrage înapoi specialistii nationali care lucrau în Silicon
Valley.
Coreea de Sud si Taiwan pot fi privite ca cele mai puternice surse
de competitori din acesta regiune. Ambele au beneficiat de interventia
masiva din partea statului si conditii de productie favorabile – prin costurile
relativ ieftine ale factorilor de productie – în lansarea cu succes în
competitia internationala. Samsung Electronics Co. si Hynix din Coreea
sunt astazi cei mai competitivi producatori de cipuri de memorie, având
costuri între 10% si 25% mai mici decât concurentii lor imediati, Infineon
(Germania) si Micron Technology (SUA). Taiwan este la rândul lui gazda a
primelor doua capacitati de fabricare a placutelor din lume detinute de
Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp. (TSMC) si United
Microelectronics Corp. Aici însa, resurse mai importante de calificare a
facut sa apara o aglomerare remarcabila – peste 200 de firme – pe unul din
cele mai profitabile segmente ale industriei: conceperea placutelor logice.
Firmele active în acest sector, dintre care MediaTek Inc., Realtek
Semiconductor, Novatek Microelectronics, au plasat deja industria
taiwaneza imediat dupa cea americana dupa volumul vânzarilor, desi
istoria lor nu se întinde pe mai mult de 15 ani.
Firme din Singapore, precum Chartered Semiconductor
Manufacturing Ltd., si China, precum Central Smiconductor Manufacturing
Corp. (CSMC), împreuna deopotriva cu oficialii din aceste state, fac eforturi
deosebite sa participe cu sanse la competitie. Ele sunt totusi, mai ales cele
chineze, la o departare tehnologica apreciabila, ceea ce face ca succesul
lor sa depinda esential de cererea uriasa de pe acele piete pentru
semiconductori mai simpli. Este totusi de remarcat ca efervescenta
investitionala de pe piata Chinei – cu o rata estimata de crestere de 25%
pe an pentru urmatorii patru ani – lasa greu loc aparitiei unei a patra
generatii de competitori.
Studii de caz în competitia internationala

Europa occidentala

Industria europeana de semiconductori împrumuta trasaturi atât de


pe continentul american, cât si de pe cel asiatic. Gama competitionala este
larga – dispozitive discrete, optice, microprocesoare, iar primii trei
producatori – Infineon Technologies, Royal Philips Electronics si
STMicroelectronics – sunt concurenti redutabili. Pe de alta parte, domina
organizarea firmei pe verticala si diversificarea în domeniul echipamentelor
electronice.
Efervescenta antreprenoriala este departe de stilul american, desi
resursele provenind din domeniul stiintific abunda. Marea Britanie poate fi
considerata vârful de lance cel mai promitator din acest punct de vede re,
cu aglomerari industriale în Silicon Glen (Scotia), Cambridge si Thames
Valley. Una dintre explicatii este cu siguranta si decizia de localizare pe
aceasta piata a unor firmelor straine deja performante, în principal
americane, care cautau sa „sara” ba rierele vamale comunitare destul de
ridicate (17%). Este elocvent în acest sens si ponderea neobisnuit de mare
(54%) pe care exporturile americane de semiconductori o detin pe piata
europeana de la începutul anilor `80 pâna în prezent. Rezultatul este
stagnarea produselor de origine europeana în competitia internationala, ele
nereusind sa depaseasca 21% din vânzarile mondiale în perioada 1982-
2001.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. [„Smaller Chips, Bigger Costs.”, June 24, 2002; „The Next Hot
Niche.”, February 25, 2002; „So Much for Invincible Silicon Europe.”, July 9, 2001;
„Chips: Breaking the Light Barrier.”, April 16, 2001]

The Economist. [„Stamping on Tradition”, June 20, 2002; „Down in the Valley.”,
February 2002; „A Survey of Silicon Valley.”, March 1997; „When the Chips are
Down”, March 23, 1996]
Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

Henderson, J. The Globalization of High Technology Production., cap. 3


„Semiconductor production: L abor processes, markets, and the determinants of
globalization”, Routledge, 1989, 27 -48.

Louis de Broglie. „Dispozitive cu semiconductori”, în Certitudinile si incertitudinile


stiintei , Editura Politica, 1980, 81-9 0

Kimura, Yui. The Japanese Semiconducto r Industry: Structure, Competiitve


Strategies & Performance, Jai Press, Inc., London, 1988.

The Semiconductor Industry Association. Documentatia acesibila la


www.semichips.org.

Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin. International Trade and


Competition. Cases and Notes in Strategy and Management. „The global
semiconductor industry, 1987”, McGraw -Hill, 1994, 55 -77.
Expunerea 1: Evolutia vânzarilor de semiconductori pe piata mondiala
(miliarde $)
(a) La scara istorica

1000

100

10

1
1957 1964 1979 1994 2000
0.1

(b) În perioada recenta (1991 -2001)

1000

100

10

1
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Total Statele Unite Japonia Europa

Sursa: Semiconductor Industry Association [www.sem ichips.org]


Expunerea 2: Structura cererii în industria semiconductorilor

Statele Unite Japonia Europa

(a) Structura cererii pe categorii de semiconductori (în procente, 1983)


Dispozitive discrete si optoelectroice 16,7 33,6 33,2
Circuite Integrate 83,4 66,4 66,8
Lineare 12,8 26,7 28,4
Digitale 87,2 73,3 71,6
Standard logice 14,3 18,4 33,8
Microprocesoare 25,9 18,2 12,9
Destinatie speciala în consum 8,0 13,3 1,6
Ne-standard 4,8 2,1 -
Memorii
RAM 17,5 11,4 13,7
ROM 16,7 8,1 9,5
Altele 1,7 2,0 -

(b) Structura cererii pe categorii de consumatori (în procente, 1982)


Calculatoare personale 40 22 25
Telecomunicatii 21 10 20
Industrie 11 17 25
Armata si spatiul aerian 17 0 5
Consum privat 11 51 25
Sursa: OECD, 1985, citat de Kimura, Yui. The Japanese Semiconductor Industry: Structure,
Competiitve Strategies & Performance, Jai Press, Inc., London, 1988. pp.56-7.
Expunerea 3: Cota pe piata internationala a semiconductorilor

(a)1982-1990 (b) 1991-2001

1990,
13% 2001,
1982, 21% 1991,
11% 14%
1990, 1991,
40% 39%
1982, 2001,
1982, 51%
33% 56%
1990, 2001,1991,
47% 28% 47%

America de Nord Japonia Altele America de Nord Japonia Altele

Sursa: Semiconductor Industry Association [www.semichips.org, 2002].


CAZUL

BOEING – AIRBUS: Competitie


pe o piata monopolista
6
Introducere

Politica comerciala strategica este ilustrata poate în modul cel mai adecvat
de competitia de pe piata avioanelor comerciale. Succesul comercial al
firmei Airbus este un exemplu clar de interventie guvernamentala reusita, în
timp ce ajutoarele masive guvernamentale, orientate catre ambele firme, au
pus permanent în discutie ratiunea economica în privinta împartirii pietei
între mai multi competitori.
Intrarea firmei Airbus pe aceasta piata în 1971 a schimbat radical evolutia
acestei industrii. Inovatia tehnologica si segmentarea mai fina a pietei au
devenit câstiguri vizibile pentru consumatori, dar si presiuni uriase pentru
schimbari strategice asupra firmei dominante. Riscul tehnologic si barierele
de intrare foarte mari pe care le implica procesul de fabricatie fac
improbabila prezenta unei a treia firme pe piata. Cu toate acestea, sunt
sanse ca dinamica industriei sa determine mutatii importante pe piata, care
vor veni din alte directii decât interventia guvernamentala. O discutie
asupra acestor procese este sugerata de întrebarile urmatoare:

Care sunt factorii determinanti pentru competitie pe piata avioanelor civile?

Se poate vorbi despre o competitie onesta?

Este modelul A 380 cea mai buna alegere pentru firma Airbus? Care este
raspunsul probabil al firmei Boeing?

Ce optiuni are Boeing pentru pastrarea dominantei pe piata?


Studii de caz în competitia internationala

1997 a fost anul care din multe privinte a însemnat un punct de


cotitura în competitia istorica dintre Boeing si Airbus pe piata avioanelor
comerciale destinate transportului de pasageri. Pe de o parte, Airbus
înregistra vânzari de 182 de aparate, un record în istoria sa de 25 de ani,
se apropia rapid de o cota egala cu jumatate din piata internationala si
anunta un program de dezvoltare al unui model nou. Pe de alta parte,
Boeing face publica intentia sa de a fuziona cu McDonnel Douglas, al
treilea competitor important pe piata, dar anunta pierderi din exploatare
pentru prima oara dupa 28 de ani.
Desigu r ca 1997 nu este singurul punct de reper al competitiei de
pe aceasta piata oarecum particulara datorita dimensiunii minime eficiente
de productie foarte mari în raport cu cererea existenta. 1971, când Airbus a
intrat pe piata sau 2003, când prognozele indica livrarile (cumulate) de
aeronave Airbus mai mari decât cele ale rivalului Boeing pentru prima oara
în istoria industriei, pot avea la fel de bine o semnificatie asemanatoare.
Totusi, ceea ce particularizeaza acel moment este evidenta istorica a
transformarii competitiei pe o piata monopolista. Natura speciala a acestei
competitii a ascutit la maximum rivalitatea între cei doi competitori, pe
domenii atât de diverse precum marketingul, alegerea tehnologica,
negocierile multilaterale etc., cu toate efectele benefice pentru consumatori.

Înainte de început

Pâna la sfârsitul anilor `40, transportul aerian era asigurat atât în


SUA, cât si în tarile europene, exclusiv prin aparate dotate cu motoare cu
elice. Productia acestora era posibila în fabrici de mici dimensiuni, în care
valoarea investitiei si implicit riscul asociat acesteia puteau fi sustinute de
mai multe întreprinderi.
În SUA, piata era dominata în principal de Douglas Aircraft, o firma
care era prezenta cu modele din gama DC (Douglas Commercial), si
Lockheed cu familia sa de avioane Constellations. Împreuna cu Boeing si
Convair, aceste patru firme americane aveau imediat dupa terminarea
razboiului capacitatea tehnica si financiara sa intre pe piata avioanelor
civile cu reactie.
Dezvoltarea tehnologiei de zbor bazate pe motorul cu reactie este
evenimentul care a schimbat esential competitia internationala pe aceasta
piata. Desi firmele europene erau virtual eliminate din competitia
internationala în anii `50 si `60, primul motor cu reactie destinat liniilor
comerciale, primul aparat cu reactie si primul aparat supersonic sunt toate
inventii europene. În ciuda acestui fapt, Boeing este prima firma care obtine
un avans competitiv considerabil prin lansarea modelului sau 707 în 1952
si introducerea lui în circuitul comercial printr-o productie de 8 aparate în
1958.
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

Primul aparat comercial din lume echipat cu motoare cu reactie a


fost totusi creat în Marea Britanie si purta numele de Comet I, produs de
DeHavilland , Anglia. Constructia lui a început în 1946, iar primul zbor a
avut loc în 1949. Din 1952, productia a început cu un numar de 11 aparate
si a durat pâna în 1967, când a mai fost produs un singur Comet. Au mai
fost facute încercari importante pentru acele timpuri, dar toate sortite sa
iasa relativ repede de pe piata. Astfel, în Franta s-a produs Caravelle din
1959 pâna în 1973 si, din nou , în Anglia au fost fabricate Trident (1964-
1978) si BAC1-11 (1965 -1984).
În acelasi timp, URSS punea în serviciu în septembrie 1956 propiul
sau aparat Tupolev 104. Sferele de influenta economica erau însa deja
riguros marcate prin declansarea „razboiului rece”, astfel încât în afara
pietei CAER si a altor câtorva state mici ne-europene, aliniate ideologic
Moscovei, nu existau comenzi pentru acest produs.

Formarea pietei

Introducerea motorului cu reactie pe aparate destinate liniilor


comerciale a fost considerata de toate firmele existente pe piata o decizie
de mare risc. Avansul tehnologic pe care îl aducea acest motor - o putere
si o autonomie de zbor considerabil sporite, pe lânga eliminarea unei parti
din zgomot – era pus în balanta cu un consum de combustibil ce depasea
orice calcul de eficienta pe rutele comerciale. C.R. Smith, presedinte la
American Airlines, la vremea aceea unul dintre cei mai importanti clienti pe
piata SUA, rememoreaza:
Nu cred ca cineva ar fi putut sa anticipeze, într-o perioada în
care vorbeam numai despre consumul de combustibil, ca am
fi putut sa rezolvam aceasta problema asa de repede pe cât
am facut-o. Si nu am fi rezolvat-o daca nu ar fi fost dintr-o
necesitate militara, deoarece necesitatea militara a
determinat o cheltuire impresionanta de fonduri în acest
scop.1
În timp ce rivalii sai nationali înca analizau oportunitatea intrarii pe
piata, Boeing începe sa dezvolte modelul 707 în 1952. Multe dintre
circumstantele acestei decizii erau favo rabile. În primul rând, firma
americana se afla într-o situatie financiara si concurentiala de invidiat
datorita succesului obtinut în productia bombardierelor B-47 si B-52 dotate
cu motoa re cu reactie. Productia lui B-47 depasea deja 1.300 de aparate la
Boeing la începutul anilor `50, în ciuda faptului ca atât Douglas Aircraft, cât
si Lockheed, în contextul desfasurarii razboiului din Coreea, primisera

1
Citat preluat din Tyson, Laura D`Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-
Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p.
182.
Studii de caz în competitia internationala

comenzi pentru acelasi tip de avion. În afara experientei câstigate, modelul


707 împrumuta si câteva elemente constructive de la B-47.
În al doilea rând, fondurile federale cu destinatie militara au fost
întotdeauna destinate sa acopere costurile legate de cercetarea si
dezvoltarea componen telor aviatice cheie, precum motoare, electronica
avansata, aripi etc. Modelul 707 a fost gândit ca o replica a avionului de
transport militar KC-135, un model pentru care firma primea o comanda
federala de 600 de aparate în anii `60. Astfel, cu un risc aproape nul în
dezvoltarea produsului si cu o sursa de profituri la îndemâna, Boeing se
afla în pozitia sa digere mult mai usor intrarea pe rutele comerciale cu un
avion cu reactie.
În al treilea rând, guvernul american a controlat piata transportului
aerian pe o perioada extrem de lunga (1938 -1978), astfel încât la acea data
companiile de linie nu puteau concura prin pret. Diferentierea prin calitatea
serviciilor era singura arma pentru atragerea pasagerilor. Deoarece , pe de
o parte, avionul cu reactie reprezenta o astfel de promisiune, iar, pe de alta
parte, parcurgerea mai rapida a distantelor continentale care traverseaza
teritoriul american era un element esential al calitatii curselor aeriene,
comenzile pentru modelul 707 – în fapt, pentru un nou tip de transport – nu
au întârziat. Atunci când si Douglas Aircraft, printr-un „transplant” similar al
productiei sale militare, decide sa intre în 1955 cu modelul sau DC-8,
companiile de transport au o reactie asemanatoare, adjudecând în
favoarea lor, prin preturi de achizitie coborâte, rivalitatea dintre cele doua
firme. Din acest moment, orice scepticism prin viabilitatea pietei comerciale
era practic depasit.
Curând a venit momentul clarificarii unei alte necunoscute a
competitiei: câte firme pot sa reziste în conditii de eficienta pe aceasta
piata? Convair îsi vede modelul repede iesit de pe piata si nu se va mai
întoarce pe piata comerciala, iar Douglas Aircraft trece prin dificultati
financiare majore datorate competitiei. Sub presiunea administratiei
americane, aceasta din urma firma depaseste impasul prin fuziunea în
1967 cu McDonnell Aircraft, un important producator pentru industria de
aparare, si formeaza McDonnell Douglas. În acelasi timp, în Europa, British
Comet se stingea, iar celelalte modele aparute nu reuseau sa primeasca
comenzi suficient de mari pentru a le face viabil planul de afaceri (vezi
Expunerea 1a ).
Este perioada când firma britanica Rolls-Royce dezvolta motorul cu
turbopropulsor (turbofan engine ), mult mai puternic decât predecesorul, dar
de asemenea destul de riscant de introdus în transportul comercial.
Substantialele proiecte militare ale SUA împing din nou industria înainte
prin suportul acordat crearii unui nou tip de avion – C5A – de doua ori mai
mare decât cele existente, capab il sa transporte oameni si armament.
General Electric reuseste sa aduca motorul pe piata, iar celelalte trei firme
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

ramase în competitie folosesc experienta acumulata pentru proiectarea


propriilor modele comerciale.
Pe de alta parte, transportul de pasageri solicita deja în SUA
aparate capabile sa îmbarce 250 de pasageri pentru a strabate 2.500 de
mile 2. Se produce prin urmare o noua diferentiere, dupa cea în functie de
tipul motorului, si anume în raport cu capacitatea de transport. Firmele
americane sesizeaza aceasta oportunitate si raspund destul de bine
acestei cereri prin diversificarea modelelor lor (vezi Expunerea 1b si 2). Cu
toate acestea, segmentarea pietei în functie de cele doua coordonate –
numarul de pasageri si distanta strabatuta – devine din ce în ce mai fina.
Pe un asemenea fond de diversificare accentuata a pietei, apare în 1974
pe un segment înca neacoperit modelul Airbus A300 al consortiului
european Airbus Industrie.
McDonnell Douglas si Lockheed continua sa se numere printre
competitori, dar nu pentru mult timp. Competitia prin pret s-a dovedit
acerba, astfel încât modelul L-1011 nu reuseste decât sa trimita pe
Lockheed în pragul falimentului în 1971, pentru ca în 1981 sa paraseasca
definitv piata comerciala. La rândul ei, McDonnell Douglas reuseste sa
ramâna pe piata în conditii de probleme financiare severe. În 1997
fuzioneaza cu Boeing , iar modelele ei devin istorie. În cele din urma, piata
comerciala este acaparata de doar doua firme, una americana – Boeing –
si una europeana – Airbus – care îsi vor raspunde reciproc prin crearea de
noi modele si perfectionarea tehnologiei (avionica) existenta.
Piata a mai cunoscut o intrare spectaculoasa printr-un aparat numit
Concorde, capabil sa depaseasca viteza sunetului. Modelul are la baza un
proiect franco -britanic început în 1962 si intra în serviciul comercial în 1976.
Serioase probleme financiare si restrictiile la zborul deasupra teritoriilor
locuite de oameni – datorita poluarii fonice – au facut ca din numarul initial
de 74 de comenzi sa intre efectiv pe rute numai un numar de 14 aparate. În
afara unei realizari tehnologice de referinta, Concorde este limitat la un rol
mai putin decât modest în competitie.

Economia industriei

Constructia unui avion este fara îndoiala unul dintre cele mai
complicate procese de productie existente. Performantele aparatului depind
de calitatea unui numar extrem de mare de componente diverse – precum
materiale, propulsie, electronica, hidraulica, aerodinamica – si în acelasi
timp de integrarea lor pentru crearea unui prototip. Construirea unui Boeing
777, de exemplu, presupune asamblarea a 132.500 piese si lucrul cu trei
milioane de repere 3. Aceasta inginerie a asamblarii detine de regula partea

2
1 mila marina echivaleaza cu aprox. 1,8 Km.
3
„Magazin”, No. 40, 1993.
Studii de caz în competitia internationala

cea mai mare din cele aproximativ 4 – 6 miliarde $ necesare pentru


dezvoltarea unui model, care în timp sunt asteptate sa creasca . Când
Boeing 747 a intrat în circuitul comercial în 1970 la un pret de ca. 18
milioane $, costurile de dezvoltare a modelului erau de 1,2 miliarde $.
Stapânirea tehnicii este un element, dar existenta unor lacune
stiintifice introduce un serios element de risc prin cunoasterea imperfecta a
comportarii tuturor elementelor componente în interactiune. De multe ori,
defecte fatale nu pot fi depistate decât dupa testarea aparatului în zb or.
Comet I si MD-11 sunt exemple de modele pentru care defectiuni majore
au grabit iesirea lor de pe piata.
Sistemul complex de integrare a componentelor în produsul final
are doua implicatii majore. Prima este aceea ca elementul de calitate
„siguranta (în exploatare)” este crucial. Experienta a aratat ca în general
acest lucru este posibil prin plasarea în planul secund a considerentelor de
eficienta, de minimizare a costurilor. Ceea ce conteaza în primul rând este
folosirea celor mai bune, mai tehnice componente existente la un moment
dat pe piata sau conceperea acestora daca nu este asa cazul. Un
asemenea plan de afaceri nu caracterizeaza în mod obisnuit o firma, iar în
industria avioanelor comerciale a fost posibil doar prin fondurile alocate de
guverne.
Este vorba, în al doilea rând, de efectul de atragere în jurul unei
asemenea industrii a unor resurse umane înalt calificate. Deoarece totul
este produs la cei mai înalti parametri tehnici, asteptarile sunt cele mai mari
de la toti cei implicati în aducerera pe piata a unui avion.
Rezulta ca multi factori – componente, specialisti, inginerie –
determina o urcare a costurilor de productie la un nivel considerabil.
Recuperarea lor si atingerea pragului de rentabilitate este probabil cel mai
spinos aspect comercial al industriei, fara a mai adauga riscul tehnologic. O
prima problema este ca nivelul costurilor fixe variaza considerabil în plus
fata de estimarile initiale, pâna la procente de 30-40%. Faza de dezvoltare
– inclusiv testarea si certificarea – dureaza pâna la 4 ani, timp suficient de
lung pentru aparitia unor noi tehnologii pe un spectru atât de larg al
materialelor folosite.
Costurile administrative se adauga la cele de dezvoltare si
reprezinta împ reuna ca. 80% din cheltuielile generate de lan sarea unui nou
model. Restul este dat de realizarea sabloanelor de constructie ale
aparatului. Este de asteptat ca dupa vânzarea între 400 si 600 de bucati –
ce se poate întâmpla în 8 – 10 ani – firma sa înceapa sa înregistreze un
beneficiu, planificat la un nivel de aproape 25%. În anii `50, 600 de aparate
însemna cam jumatate din piata, motiv care i-a facut pe analisti sa
aniticipeze prezenta a maximum 2 firme competitoare. Aceasta este totusi
dimensiunea potential eficienta a productiei – în contrast cu cea minim
eficienta – doarece caracteristicile industriei face ca aceasta sa varieze în
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

functie de modele, familie de produse si forma relatiei între firma,


competitori si clienti (liniile aeriene).
În afara criteriului recuperarii costurilor fixe, exista alte câteva
stimulente care conduc catre marirea volumului productiei. Complexitatea
procesului de productie este de natura sa se reduca simtitor pe masura ce
numarul de avioane asamblate creste. În 1990, un studiu arata ca
elasticitatea experientei este de 0,2, ceea ce înseamna o reducere a
costurilor cu 20% la dublarea volumului productiei. Este de asemenea de
remarcat ca o firma gaseste din ce în ce mai eficient sa conceapa modele
noi, de vreme ce poate împrumuta platforme tehnologice si, desigur,
experienta de la aparatele deja în productie. Toate aceste trei categorii de
economii pe care firma reuseste sa le obtina – legate de dimensiunea
productiei, experienta acumulata si gama sortimentala – determina cel mai
probabil ca o firma sa fie capabila sa produca în conditii de eficienta la un
volum ce poate chiar depasi cererea globala.
Înainte de a fi un rezultat direct al competitiei, multiplicarea
modelelor – si deci marirea dimensiunii firmei comerciale – a fost posibila
gratie acoperirii unei mari parti din riscurile productiei prin forme variate de
sprijin guvernamental, mai ales de natura militara în SUA si mai ales de
natura comerciala în Europa. Boeing 747 este considerat cel mai profitabil
aparat din istoria aviatiei comerciale, realizând la un pre t de vânzare de
150 milioane $ un beneficiu de aprox. 45 milioane $ la peste 1.000 de
aparate vândute . Totusi, succesul acestui model – cel mai ambitios proiect
la vremea când aparea – nu a fost favorizat în nici un caz de împrejurari
care fac de obicei obiect de studiu la orice scoala economica. Boeing ia
decizia sa dezvolte acest model în urma esecului de a prelua o comanda
guvernamentala pentru avionul militar C-5A, proiect atribuit lui Lockheed.
Fara a avea nici un ordin de cumparare de pe piata interna, fapt ramas
valabil pentru întreaga perioada între 1969 si 1972, si fara nici un studiu de
piata consistent, modelul 747 este propus pentru liniile comerciale. La acea
data, dezastrul financiar la Boeing a putut fi salvat doar datorita vânzarilor
de succes la modelul 727.
Ceea ce apare evident în retrospectiva este ca decizia initiala de
alocare a resurselor pentru dezvoltarea unui alt model la Boeing nu ar fi
fost posibila în lipsa sprijinului financiar al administratiei îndreptat spre
cercetarea aplicata militara. Potrivit datelor de astazi, productia atât la
Boeing, cât si la Airbus a adus pierderi din operatiunile comerciale în primii
20 de ani de existenta. Semnificativ este si faptul ca valoarea estimata a
ajutorului, direct si indirect, primit de fiecare parte se ridica la un nivel
identic de aproape 25 – 30 miliarde $ pe acea perioada de timp.
În SUA, alianta între productia militara si cea comerciala se leaga
practic de începuturile aviatiei. În 1915, a fost creat un comitet national
pentru aeronautica – National Advisory Committee on Aeronautics, NACA –
pentru finantarea cercetarii tehnologiilor militare si civile. Doi ani mai târziu,
Studii de caz în competitia internationala

guvernul american construieste un important centru de cercetari


aeronautice la Langley, Virginia. NASA – National Aeronautics and Space
Administration – incorporeaza NACA dupa razboi si continua sa furnizeze
ajutor mai ales prin proiecte comune cu industria. Totusi, în aceasta
perioada impulsul primordial vine din finantarea cercetarii pentru modele
sau componente noi – de exemplu, motoare – desi la nevoie garantarea
creditelor, facilitarea accesului la capacitati de productie ale statului sau
interventia directa pe piata nu au jucat deloc un rol neglijabil.
În Europa, chiar daca partenerii la realizarea Airbus aveau toti si
contracte militare, motivatia lansarii productiei pe piata comerciala tine
aproape exclusiv de interese comerciale. Un raport al Marii Britanii din
1965 ajungea la concluzia ca industriile nationale nu pot supravetui singure
pe piata, singura posibilitate fiind „o industrie de aviatie europeana.” 4.
Sprijinul financiar a mers de data aceasta direct catre productia unui avion
destinat liniilor comerciale si din acest motiv proiectul european a stârnit
aprigi controverse întotdeauna si dintre cele ma i variate – din partea SUA,
pentru competitie neloiala; din partea economistilor, pentru distorsionarea
pietei; din partea societatii civile, pentru alocarea banilor publici în scopuri
private. Formele de ajutor au fost mutliple – contracte guvernamentale,
împrumuturi, garantii de stat avantajoase pentru împrumuturi sau
acoperirea riscului valutar, infuzii de capital, iertarea datoriilor, exceptari
fiscale. Ramâne în cele din urma un fapt de necontestat: Airbus
concureaza astazi umar la umar cu rivalul sau american pe o piata la
redefinirea careia a participat esential.
Exista, în ultimul rând, un alt factor decisiv care modeleaza
viabilitatea proiectelor pe piata avioanelor comerciale, anume relatiile cu
liniile aeriene. Din mai multe motive, puterea de negociere de care dispun
exercita un control remarcabil asupra preturilor. Câteva dintre motive sunt
inerente industriei. Durata de viata a unui avion ajungea în 1990 la 22 de
ani, iar astazi la 30 de ani. Acest lucru face foarte problematica pentru
productia unui model pierderea unei comenzi . În acelasi timp, liniile aeriene
tind sa pastreze o familie de produse deoarece la rândul lor realizeaza
economii din experienta – pregatirea personalului de zbor, service, stocul
pieselor de schimb – folosind aparate de pe aceleasi platforme tehnologice
de zbor. Este de asemenea de luat în seama ca pentru o linie aeriana
pretul de achizitie al unui avion reprezinta un marunt 14% din costurile
totale generate de exploatarea unui avion pe durata sa de viata (cea mai
mare pondere, ca. 55%, fiind ocupata de cheltuielile pe combusitbil).
Competitia prin pret poate fi cel putin daunatoare la asa o flexibilitate în
alegerea modelelor de zbor.

4
Citat preluat din Tyson, Laura D`Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-
Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p.
184.
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

Desigur, negocierile pentru cumpararea unui avion joaca si ele ca


atare un rol. În faza de lansare a unui model, comenzile initiale sunt foarte
cautate de producatori care încearca sa se plaseze cât mai devreme lânga
pragul de rentabilita te, în eventualitatea ca piata promite o asemenea
perspectiva. Interesul este atât de mare, încât inventivitatea în atragerea
clientilor poate deveni studiu de caz pentru clasele de marketing. Acest
lucru a devenit însa atât de pregnant doar odata cu aparitia familie i Airbus
pe piata, iar detaliile sunt prezentate mai jos.
Fata de implicarea guvernamentala atât de vizibila în industrie, este
foarte usor de presupus ca promovarea produsului se face si la cel mai
înalt nivel. Nu este un secret ca dotarea exclusiva a flotei israeliene cu
aparate din familia Boeing este un rezultat al legaturilor politice dintre SUA
si Israel, asa cum vânzari de aparate Airbus în India s-au facut în schimbul
unor facilitati la obtinerea unor credite ale Bancii Mondiale. Istoriile de acest
fel sunt atât de abundente 5, încât se pare ca pot chiar stabili regula.

Competitorii

THE BOEING COMPANY

Boeing a fost înfiintata în iulie 1916 la Seattle (Washington, SUA),


unde si-a pastrat sediul pâna în 2001 când l-a transferat la Chicago. Este
cel mai mare exportator american, iar dupa fuziunea cu McDonnell Douglas
Corp. este considerat cel mai mare producator aeronautic din lume având
capacitatea „sa construiasca orice care zboara, de la helicoptere si avioane
de lupta la statii spatiale”6. În domeniul avioanelor comerciale, în 1990
capacitatea sa de productie se ridica la peste 430 aparate pe an, ceea ce
însemna aproape 70% din cererea de pe piata.
Experienta acumulata a permis firmei sa dezvolte o familie de
produse care cuprinde modele destinate unei cereri extrem de variate.
Potentialul tehnologic a fost posibil atât datorita unui efort intern
considerabil – alocarea a 4 – 9 % pentru cercetare si dezvoltare – dar într-o
masura la fel de mare fondurile externe federale pentru dezvoltarea unor
componente pentru aparatele de lupta, dar cu aplicatii identice în plan
comercial, au acoperit costurile de intrare . Succesul comercial nu este însa
neglijabil. Modelul 747 a oferit firmei americane un monopol aproape trei
decenii pentru aparatele de mare capacitate pe rute lungi. Dupa vânzari de
peste 200 miliarde $ si astazi acest model este produs într-un ritm de 3
aparate pe luna.

5
Mai multe detalii în „Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing –Airbus-
McDonnell Douglas 1991(A)” [Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin.
International Trade and Competition. McGraw Hill Inc., 1994, pp. 510-529.]
6
Business Week, May 20, 2002, [„Boeing’s secret”].
Studii de caz în competitia internationala

Conducerea Boeing initiaza discutii în 1996 pentru fuziunea cu


McDonnell Douglas (MD), operatiune încheiata în 1997 în conditii
descoperite mai târziu a avea serioase imp licatii etice în defavoarea
Boeing 7. MD era la acea data al treilea producator mondial, dar primul
contractor american pentru industria de aparare. Desi cu experienta pe
piata comerciala din 1920, MD a întâmpinat serioase dificultati în anii `70 în
competitia directa cu Lockheed , iar imediat dupa aceea cu Airbus, ceea ce
a determinat practic iesirea de pe piata.

GIE AIRBUS INDUSTRIE

În decembrie 1970, câteva tari vest-europene decid sa înfiinteze


Airbus Industrie ca o entitate economica - Groupement d’Intérêt
Economique (GIE) – aflata sub jurisdictia franceza, cu sediul la Toulouse.
Parteneri la acest consortiu s-au constituit initial Aérospatiale SA, Franta –
devenita ulterior Aérospatiale Matra a companiei Lagardère Group – si
Deutsche Airbus, Germania Federala – în timp achizitionata de
Messershmitt-Bölkow-Blohm (MBB), la rândul ei achizitionata de Daimler-
Benz Aerospace AG/DASA, la care s-au adaugat Fokker, Olanda, retrasa
ulterior pe un rol secundar, Construcciónes Aeronáuticas (CASA), Spania,
si British Aerospace , Marea Britanie. Primele aparate, modelul A-300,
ajung pe piata în 1974, urmate dupa aproape un deceniu, în 1983, de un
nou model, A-310.
Fiecare partener îsi aduce contributia individuala la dezvoltarea
proiectelor Airbus prin productia de parti, asamblate la Toulouse, si
realizeaza o evidenta financiara proprie în raport cu participarea
individuala. Firma franceza si cea germana detin fiecare 37,9%, cea
engleza 20%, iar cea spaniola 4,2%. Costurile pentru cercetare-dezvoltare
sunt suportate în proportie de 70 -90% de catre guvernele fiecarui partener
sub forma unor împrumuturi, în principiu rambursabile. Consortiul este
responsabil pentru dezvoltarea programelor si coordonarea lor, pentru
marketing si serviciile post-vânzare.
Pe masura ce proiectele au devenit tot mai costisitoare si mai
riscante, formula juridica de existenta a firmei a început sa devina
restrictiva pentru eficientizarea activitatii. Daca un subcontractor extern
putea sa realizeze mai ieftin componentele aceasta era totusi o ocazie
pierduta deoarece partenerii consortiului erau singurii acceptati în
coproductie, indiferent de costuri. În ultima vreme , a aparut mai vizibil ca
unii membri ai consortiului lucreaza în pierdere (exemplu, Aérospatiale), în
timp ce altii sunt profitabili (exemplu, British Aerospace). Este foarte clar ca
nu numai aceste considerente au fost hotarâtoare atunci când în 2000
partenerii GIE Airbus Industrie au hotarât transformarea consortiului într-o

7
Ibidem.
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

societate cu numele de European Aeronautic Defence & Space Co., EADS,


cu sediul la Paris si München. Decizia a însemnat o mutare importanta pe
piata: EADS devenise a treia firma din lume în domeniul aerospatial si de
aparare (vezi Expunerea 3). Ea controleaza 80% din filiala Airbus si este
cotata la bursa.

Aranjamente internationale

Miza foarte mare a prezentei pe piata a facut ca paralel cu


dezvoltarea industriei sa existe variate aranjamente, private sau
guvernamentale, fie pentru îmbunatatirea avantajului competitiv, fie pentru
negocierea unor conflicte de interese. Initiativele nu au lipsit din partea nici
unui principal competitor, toate suficient de îndraznete pentru a schimba
radical natura competitiei daca ideile avute la baza s-ar fi materializat.
Prima încercare din partea Boeing de a contracara prezenta Airbus
pe piata a constat în dezvoltarea a doua modele – 767 si 757 – din care al
doilea se dorea un program comun cu firma britanica pentru îndepartarea
acesteia din consortiu. Erau câteva premise favorabile, precum dotarea
modelului 747 cu motoare Rolls-Royce sau a flotei British Airways cu
aparate Boeing, dar propunerea nu a fost dusa la bun sfârsit. De subliniat
ca în aceeasi perioada statul francez încerca la rândul lui sa se aproprie de
Boeing si MD pentru o firma comuna de productie si parasirea proiectului
Airbus. În ambele cazuri, termenii participarii la program au condus la
esecul initiativelor.
Competitia directa între modelele MD-11 si A-330/340, aflate înca în
faza de proiect la sfârsitul anilor `80, a deschis posibilitatea ca cele doua
firme producatoare sa coopereze, în principal, pe un model hibrid –
„McAirbus” – care sa devina un rival serios pentru 747. Cu un consum mai
redus de carburant, datorita prezentei doar a trei motoare, si capabil sa
transporte mai mult de 500 de pasageri, modelul propus ar fi putut
transforma noua firma în cel mai puternic competitor. Discutiile purtate între
1988 si 1990 s-au împiedicat de o problema tehnica – cine sa construiasca
cabina de zbor – desi motivele reale este posibil sa includa si altele de
natura financiara cel putin. La putin timp dupa aceea, în noiembrie 1991,
MD încerca din nou un proiect de productie cu firma taiwaneza Taiwan
Aerospace Corporation, numai pentru operatiunile sale comerciale, fara ca
un rezultat sa apara în afara vânzarii a 40% din actiunile companiei
americane.
Conflictul comercial dintre SUA si UE pe tema ajutoarelor de stat în
aceasta industrie a devenit o tema curenta în practica negocierilor
bilaterale, dar si multilaterale, din momentul în care Airbus a început sa
câstige vizibil cote importante de piata. În 1979, sub auspiciile GATT, cele
Studii de caz în competitia internationala

doua parti împreuna cu alte state 8 ajung la încheierea unui „Acord privind
Comertul cu Aeronave Civile”. Acordul era în primul rând un cadru juridic
care a permis eliminarea taxelor vamale si a barierelor tehnice, evitarea
disfunctionalitatilor în comert, precum si eliminarea interventiei
guvernamentale la momentul vânzarii si achizitiei. O varianta îmbunatatita
– „The Large Aircraft Sector Understanding ” – este semnata în iulie 1985,
prin care mai departe se încerca îndepartarea statului de la asistenta
financiara sub forma unor rate ale dobânzilor mai avantajoase.
Presedintele Reagan acutizeaza conflictul printr-o conferinta de
presa în 1985 când acuza direct industria europeana de practici comerciale
neloiale. Este momentul din care urmeaza aprinse discutii bilaterale care
cautau sa gaseasca de fapt noi regule ale competitiei într-o faza matura a
industriei9. Simultan cu încercarea rezolvarii diferendelor în cadrul
GATT/OMC, cele doua parti ajung la un acord de compromis în 1992 care
raspunde multumitor dezideratului propus, în sensul ca se agreeaza o
delimitare mai exacta a sprijinului guvernamental pentru productia de
avioane civile pâna la 33% din costurile de dezvoltare pentru europeni si
pâna la 3% din veniturile firmei în cazul SUA.

Airbus – intrarea pe o piata monopolista

Companiile aeriene au jucat întotdeauna un rol contradictoriu în


formarea competitiei: au încurajat competitia prin presiunile exercitate
asupra varietatii modelelor oferite si inovatiilor aduse transpo rtului aerian,
fiind în acelasi timp exponente ale unei cereri care, mai mult sau mai putin,
reprezinta dimensiunea optima a unei singure uzine de avioane. Aceasta a
fost si oportunitatea care a permis intrarea si ascensiunea unui alt
competitor aproape de faza de maturitate a industriei. Ironic, o companie
americana – American Airlines – a fost cea care a facut cunoscuta cererea
pentru un aparat pentru distante medii-lungi de capacitate larga. În acel
moment, 2/3 din cerere se concentra pe aparatele destinate rutelor scurte,
sub 2.500 mile. Pe aceasta posibilitate de productie a fost proiectat primul
model Airbus, A-300 , care în zece ani de exploatare va reusi sa obtina
vânzari mai mari decât DC-10 si L-1011 împreuna.
Pe aceasta formula, Airbus reuseste sa introduca doua noi modele
în anii urmatori: A-310, în 1983, de capacitate îngusta, dar destinat rutelor
lungi, si A-320, în 1988, de capacitate îngusta si destinat rutelor scurte.
Cererea se forma îndeosebi ca urmare a dereglementarii pietei
transporturilor aeriene, atât în SUA, cât si în Europa, si aparitiei companiilor
aeriene mici, private, operatoare pe rute scurte si la tarife mai mici. Este

8
Celelalte state semnatare erau: Austria si Suedia, la vremea aceea înca nemembre ale
CEE, Canada, Japonia, Elvetia, Norvegia, România.
9
Tyson, Laura D`Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High -Technology
Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 199.
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

revelator pentru succesul acestor proiecte faptul ca Boeing este nevoit sa


anuleze programul de dezvoltare a unui model concurent propriu (7J7).
Încurajata de aceste evolutii, Airbus pregateste la sfârsitul anilor `80
o miscare îndrazneata: intrarea cu modele de capacitate larga, destinate
rutelor medii-lungi, în special capabile sa efectueze curse transatlantice.
Acesta era un segment de piata traditional dominat de Boeing cu 747 si
pentru un timp de MD cu MD-11. Propunerile au constat în A-330, un
aparat cu doua motoare, care îmbarca 330 de pasageri pentru rute de
4.800 de mile, si A-340, un aparat cu patru motoare, care îmbarca mai
putini pasageri, dar p e rute de peste 7.000 de mile.
Decisiv pentru succesul celor doua noi modele a fost de data
aceasta capacitatea de a oferi îmbunatatiri tehnologice fata de rivali.
Performanta tehnica era deja apreciata de la versiunile anterioare, mai ales
la A-320, înzestrat printre altele cu un sistem automat de zbor – „fly-by-
wire system” – care reducea necesarul de combustibil si de personal. La
livrari estimate (cumulate) de 1989 de aparate pentru anul 2003, modelul A
320 va deveni cel mai bine vândut aparat din istoria industriei.
Noutatile tehnice de la Airbus veneau într-un ritm spectaculos –
aripi cu arcuire variabila, sisteme digitale de zbor automat, materiale
compozite de prelucrare avansata. Boeing simtea probabil pentru prima
oara o amenintare atât de directa, iar provocarea nu s-a dovedit deloc
simpla. O versiune îmbunatatita a modelelor 767-300 si 747 nu a fost
considerata de piata suficient de atractiva, astfel încât doar un proiect de
cooperare internationala în productie – cu trei parteneri din Japonia – a fost
cheia dezvoltarii unui model – 777, intrat în productie în 1995 – destul de
competitiv fata de noile modele Airbus.
Airbus s-a facut cunoscut si prin inaugurarea unui stil inventiv de
negociere a vânzarilor, chiar daca uneori sustinut de aranjamente politice.
Competitia prin pret a ramas si ea una dintre tactici, dar a fost mult
depasita de aranjamente financiare mai putin costisitoare precum plata
amânata a unei parti de avion – „deffered seat plan” -, credite cumparator
la nivelul de peste 80% din valoare, reducerea costului în leasing în
schimbul achizitionarii unor noi avioane. Mult se datoreaza competentei lui
John J. Leahy, responabilul de marketing, un american care a intrat în
companie în 1985 si care este creditat cu marirea cotei de piata de la 21%
la aproape 50%.
Obiectivul de a ajunge la 50% din piata nu pare irealizabil, dar
concurenta ramâne acerba. Unul din cele mai dificile obstacole de trecut
este totusi avansul în timp al rivalului Boe ing , care îi permite sa
beneficieze de o experienta mai îndelungata pe piata – esential în
scaderea costurilor – în acelasi timp cu o familie mult diversificata de
modele. A-320 concureaza direct modelul 737 -800, mai ales pe piata liniilor
aeriene pe tarife mici, care efectueaza curse scurte, continentale. Optiunea
pentru varianta Boeing se pare ca este bine apreciata nu numai datorita
Studii de caz în competitia internationala

unui pret mai avantajos – între 40 si 54 milioane $ fata de 60 milioane $ -


dar si faptului ca modelul se afla pe piata din 1966, timp suficient de lung
pentru a-si forma clienti fideli si o piata la mâna a doua. Doar miza pe un
proiect cu totul nou putea fi în cele din urma o cale de câstigare a
suprematiei pe piata. Aceasta este dupa câte se pare însemnatatea
variantei bote zata initial A-XXX, planificata a iesi pe piata în 2006 si în
serviciu de linie din 2010.

Proiectul A380

Între 1993 si 1995, Boeing si Airbus Industrie colaboreaza pe o idee ce


parea ca apartine viitorului aviatiei civile: un aparat urias – „super-jumbo ” –
capabil sa transporte 800 de pasageri, idee care avea la origine
dezvoltarea dinamica a transporturilor pe continentul asiatic. Au numit
proiectul „Very Large Commercial Transport, VLCT”, dar au renuntat sa îl
duca în comun la sfârsit. Pentru Boeing, prognozele indicau o piata în
stagnare, fiind mult mai favorabile aparatelor de capacitati medii (vezi
Expunerea 4). Previziunile Airbus favorizeaza o piata de 14.670 noi
aparate – fata de 18.120 în cazul Boeing – din care însa aproape 50% de
dimensiuni largi. Între o cerere de 500 de aparate jumbo pe urmatorii 20 de
ani, asa cum prevede firma americana, si 1.700 de aparate jumbo, potrivit
europenilor, poate fi distanta de la dezastru financiar la liderul pietei fata de
un proiect ale carui costuri de dezvoltare sunt estimate între 12 si 20
miliarde $. Fata de optiunile avute la dispozitie, Boeing a mizat foarte mult
în schimb pentru un avion de 250 de locuri - Sonic Cruiser – planificat sa
zboare la 98% din viteza sunetului si sa acopere mai mult rutele între orase
mici.
Airbus a ramas însa fidel ideii de a aduce pe piata un avion urias –
modelul A-380 – cel mai mare aparat comercial construit vreodata, care va
transporta între 550 si 800 de pasageri, pe doua nivele. Pragul de
rentabilitate este calculat la 250 de aparate pâna în anul 2011 la un
beneficiu sperat de 20%. Principale avantaje comerciale pe care le ofera
noul model sunt, în comparatie cu 747, costurile mai mici de operare cu
17% si un pret de vânzare (235 milioane $) cu aproape 15% mai mic, desi
oferit la un rabat între 10 si 35%.
Pentru a ramâne în limite de eficienta, fabrica trebuie sa produca pe
an minim 50 de aparate, ceea ce se traduce imediat în comenzi asteptate
la acelasi nivel. Singapore Airlines, Virgin Atlantic Airways, Qantas Airways
au fost deja atrase de termenii extrem de generosi de vânzare – rabat
imens, primele plati de numai 500.000 $ pe avion, anularea comenzii cu
numai un an înainte de livrare, la costuri neglijabile – iar comenzile au
ajuns aproape de pragul de 100 de aparate. Spre orasele congestionate
din Asia si mai ales spre Tokio se îndreapta cea mai mare parte a
Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista

resurselor de vânzare, dar în Japonia Airbus nu controleaza decât 16% din


piata.
Industria se confrunta în prezent se pare cu o singura certitudine:
triplarea vânzarilor în urmatorii 20 de ani pe piata aeronavelor de peste 100
de pasageri la aproape 1,2 trilioane $. Dezacordul însa asupra structurii
cererii este însa esential pentru configurarea competitiei între cei doi rivali.
Riscul asumat de Airbus vorbeste de la sine desp re o companie care si-a
câstigat un loc important pe piata. Este probabil un al doilea raspuns sigur
înainte ca modelul A-380 sa-si dovedeasca viabilitatea.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. [„Birth of a Giant”, July 10, 2000; „Giving `Em Away?”, march 5,
2001; „A Behemoth Lifts Off”, July 2, 2001; „Earth to Airbus: What`s the Flight
Plan?”, January 21, 2002; si alte articole din colectia 1996-2002].

The Economist. [ „Deflating the Jumbo”, January 25, 1997; „French Flight”, April
19, 1997; „Peace in Our Time”, July 26, 1997; si alte articole din colectia 1996-
2002].

Tyson, Laura D`Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology


Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992.

Yoffie, David B. „Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing –Airbus -


McDonnell Douglas 1991(A)”. International Trade and Competition. McGraw Hill
Inc., 1994, pp. 510-5 29.

www.airbus.com

www.boeing.com
Expunerea 1a: Productia de avioane comerciale, selectiv pe modele – 1952-1969

1952

1953

1956

1957

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969
250

200

150

100

50

0
Boeing 707 Boeing 727-200 Being 737-100
Douglas DC-8 Douglas DC-9 British Comet
French Caravelle
Expunerea 1b : Productia de avioane comerciale, selectiv pe modele – 1969 -1990

1969

1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986

1987
1988
1989
1990
200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0
Boeing 747 Boeing 767
Boeing 737-300 McDonnell Douglas DC-10
McDonnell Douglas MD-80 Airbus 300
Airbus 310 Airbus 320

Sursa: Prelucrat dupa Tyson, Laura D’Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Institute for
International Economics, Washingon, D.C., 1992, Tabel 5.5 si Tabel 5.6.
Expunerea 2: Date principale si structu ra livrarilor mondiale de avioane comerciale cu motoare cu reactie,
1952-2001
Numar Livrari *
locuri mondiale Modele Parcurs maxim (mile ) Durata fabricatiei
(cumulative)
90-120 4.268 Boeing 727-(100, 200) 2.500 (100), 2.200 1963-1972 (100); 1967-1984
737 -(100,200,500,600) (200) (200)
717 -200 1.300 (100) 1968-1988 (100)
British Comet 1952-1967
Caravelle 2.800 1959-1973
DC-9, MD -87, F 100, RJ100/Bae 1.300 1965-1982
146 -300, Concorde
121-170 6.961 Boeing 737-(300, 400, 700, 800) 2.700 (300) 1984- (300)
727 -200 1960-1967
707 -(120, 220)720 5.800 1958-
A 319/A320 2.700 1984-
Convair 880/990 1960-1965
Trident 3 2.600 1964-1978
MD-(81, 82, 83, 88, 90) 1980-(1997)
DC-(8, 10, 20), Mercure
171-240 2.439 Boeing 757 4.600 1982-
707 -300 B/C 5.800 1958-
A 321
DC-(8, 30, 40, 50, 60) 6.000 (8) 1959-1972 (8)
230-310 1.715 Boeing 767 4.600 1982-
A 300 2.800 1974-
A 310 5.000 1983-
A 330-200 1987-
311-399 1.598 Boeing 777-(200, 300) 1995-
A 330-300, A 340 198 7-
L 1011 4.000 1972-1985
DC-10 4.100 1971-1989
MD-11
>400 1.292 Boeing 747 5.000 1969-
* I mila marina este aprox. 1,8 Km.
Sursa: Prelucrat dupa www.boeing.com si Tyson, Laura D’Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries .
Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, Tabel 5.5 si Tabel 5.6.
Expunerea 3 : Indicatori principali ai primelor trei firme din domeniul aerospatial (cifre pentru 1999)
Vânzari Profituri Productia Principale produse
civila/militara
BOEING 58 miliarde $ 2,3 miliarde $ 60% / 40% Avioane comerciale
LOCKHEED 23 miliarde $ 382 milioane $ 10% / 90% Sisteme militare
MARTIN
EADS 22 miliarde $ - 940 milioane $ 76% / 24% Airbus, helicoptere
Sursa: Business Week, July 10, 2000 [„Birth of a Giant”]
Expunerea 4 : Distributia flotei mondiale de avioane comerciale
(numar de scaune, % din total)
400+ 1995 50-90 400+ 2015
8% 6% 9% 50-90
241-400 8%
91-120
17% 241-400 91-120
24%
21% 15%

171-240
10%
171-240 121-170
121-170 17% 30%
35%

Sursa: Date Boeing, dupa The Economist, January 25th, 1997, 64.
CAZUL

AMERICAN AIRLINES –
Pozitionarea strategica
7
Introducere

La începutul anilor `90, la peste un deceniu de experienta americana cu


libertatea pietei si aproape de dereglementarea pietei în Uniunea
Europeana (UE), asteptarile privind competitia pe piata transporturilor
aeriene de pasageri nu erau diferite fata de cele privind majoritatea altor
industrii: rivalitatea si dimensiunea pietei vor actiona selectiv si vor separa
firmele puternice, capabile sa obtina profit, de cele falimentare. Peste înca
un deceniu, evolutia competitiei a aratat ca lucrurile nu stau întocmai asa.
Previziunile curente vorbesc mai degraba de aparitia câtorva „sisteme” de
transport aeriene – aliante variate de diferite firme – decât de câteva firme
mari, lideri ai pietei. În plus, prezenta viguroasa a firmelor mici, regionale,
capabile sa opereze la costuri la jumatate fata de cele mai mari firme, arata
ca prezenta pe piata este o functie de mai multe variabile decât numai
numarul competitorilor.
American Airlines este cea mai mare dintre liniile aeriene, dar consolidarea
pozitiei în ultimii ani a coincis cu provocari privind formularea strategiei fara
precedent. Una dintre cele mai spinoase probleme se refera la pozitionarea
în cadrul industriei. Întrebarile care pun în evidenta dificultatile acestei
optiuni sunt urmatoarele:
Care sunt factorii cu influenta cea mai importanta asupra profitabilitatii?
De unde provin principalele amenintari competitive?

Cât de importanta ar putea fi fuziunea cu British Airways?

Sunt resursele firmei folosite în modul optim fata de conditiile de


concurenta existente?

Care este pe termen scurt decizia cea mai potrivita pentru consolidarea
pozitiei pe piata?
Studii de caz în competitia internationala

Piata Statelor Unite pentru transporturi aeriene de pasageri se


distinge de celelalte piete nationale sau regionale prin cel mai mare volum
de activitate – 30-40% din piata mondiala este reprezentat de cursele
interne pe aceasta piata – si prin cel mai intens nivel al competitiei.
American Airlines (AA) este liderul pietei americane si internationale , dar
pozitia sa este permanent amenintata de o dubla provocare. Pe de o parte,
este nevoita sa se confrunte în plan international cu firme care primesc un
sprijin guvernamenal înca esential. Încercarea de fuziune cu o firma privata
cu performante comparabile – British Airways (BA) – s-a împiedicat de
disensiunile majore în materie de concurenta între Uniunea Europeana si
SUA. Pe de alta parte, indiferent de caracterul onest sau nu al competitiei,
piata internationala este în continua deschidere, iar capabilitatea de a
gestiona cât mai bine destinatiile pe rutele externe poate reprezenta
„calcâiul lui Achile” în materie de avantaj competitiv.
Din aceste directii se formeaza optiuni strategice privind
pozitionarea viitoare pe piata , destul de diferite unele de altele. Sunt
argumente care sustin concentrarea eforturilor de dezvoltare a afacerilor pe
piata interna, înca una cu o dinamica a cresterii substantiala. Nevoia unei
performante financiare superioare, pre cum si a maririi cotei de piata poate
fi satisfacuta mai bine prin extinderea rutelor internationale. În fine,
probleme ridica si modul în care viziunea strategica este pusa în aplicare.
Asa cum comenta responsabilul firmei pentru probleme de planificare
internationala, decizia este critica:
Dupa cât de neiertatoare a devenit [piata aeriana comerciala
globala], o strategie gresita ne -ar putea dauna o lunga
perioada de timp, iar cea corecta ne poate face liderul
mondial. Mai degraba as fi sigur ca am alege-o pe cea
corecta, oricare ar fi ea.1

Economia industriei

Transportul aerian si de pasageri, în special, este cel mai scump


mod de deplasare, dar în ciuda acestui fapt industria poate fi considerata
cu greu atractiva din punct de vedere al profitabilitatii. Conditiile competitiei
s-au înasprit considerabil în ultimii ani. Pasagerul plateste acum mai putin
cu 70% în termeni reali decât o facea acum 20 de ani, iar veniturile pe loc
scad în medie cu 2% pe an . Asteptarile generale sunt ca beneficiile
obtinute în anii favorabili sa acopere o parte din pierderile înregistrate în
anii mai slabi. Multe particularitati explica aceasta stare de lucruri.
Probabil cea mai importanta consta înca în faptul ca, din motive
diverse – prestigiu, securitate militara, ocuparea fortei de munca, câstigurile

1
Citat de Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”,
în Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West
Publishing Company, [1992], 114-32.
American Airlines –Pozitionarea strategica

în valuta – transporturile aeriene sunt pentru cele mai multe tari din lume o
activitate în proprietatea si sub controlul statului. Practic, aceasta înseamna
în principal stabilirea de stat a destinatiilor, companiilor autorizate sa
aterizeze si sa decoleze, frecventei curselor si plafoanelor la tarifele de
calatorie. Modalitatea de acces pe pietele internationale este contractuala,
prin negocierea bilaterala a unui Acord de Servicii Aviatice – Aviation
Service Agreement, ASA – între guvernul tarii de destinatie si guvernul tarii
din care provine transportatorul. Acordurile stabilesc în esenta modalitatea
de aplicare a uneia dintre „libertatile aerului”, dar este vorba mai ales de 5
libertati agreate unanim în 1944 prin Conventia de la Chicago (vezi
Expunerea 1). Ele mai stabilesc de asemenea transportatorii, numarul de
curse si cursele autorizate între cele doua tari, limitele de pret si tipul
aranjamentelor inter-firme permise pe acele rute.
Destinatia externa se poate achizitiona fie prin solicitarea autoritatii
nationale în acest sens – o procedura mai ieftina, dar mai lunga, fie prin
cumpararea direct de la o alta companie a rutei, inclusiv, daca este cazul,
cu alte operatiuni aeriene (servicii la sol, deschiderea de reprezentante
etc.). Negocierile între tari depind foarte mult de pozitia strategica a
aeroporturilor (oraselor-destinatie). Din acest motiv, rutele care ajung la
destinatiile de mare trafic, tari – SUA, Japonia – sau aeroporturi – Londra,
Paris, Amsterdam, Frankfurt, Zürich – confera o putere de negociere
sensibil mai mare.
Gestiunea costurilor este probabil elementul cheie în înclinarea
balantei catre profit sau pierdere. O proportie însemnata din cheltuieli – 30-
50% din veniturile din transportul de pasageri – este dedicata personalului.
În general, aici salariile au fost peste media pietei datorita înaltei
specializari a echipajului de zbor, dar si a gradului înalt de sindicalizare.
Alte elemente importante de cost sunt date de combustibil (15%) sau
mentinerea si achizitionarea aparatelor. În ceea ce priveste aparatele de
zbor, achizitia lor este mult facilitata în ultimii 10 de ani de competitia
acerba dintre cei doi rivali, Boeing si Airbus, dar tehnologia sofisticata
implica servicii de întretinere foarte specializate. Presiuni importante asupra
costurilor sunt exercitate si de variate alte domenii precum normele de
mediu (poluarea fonica), siguranta în zbor, protectia consumatorilor,
asigurarea aparatelor, taxele pentru controlul traficului.
Fata de limitarea unor surse importante de venituri în conditiile unor
costuri în crestere, companiile aeriene au trebuit sa gaseasca surse de
profit. Una dintre primele optiuni la îndemâna a fost îmbunatatirea calitatii
serviciilor si construirea unei imagini dedicate placerii zborului. Ultimele
doua decenii au cunoscut însa o diversificare considerabila a nevoilor de
transport, de la solicitarile mai frecvente, la zborurile regionale si
neregulate, care au putut fi mai bine acoperite de companii mici, asa
numitele „fara mari pretentii” (no-frills) si liniile „express”. S-a dovedit ca
Studii de caz în competitia internationala

mare parte din turismul de placere raspunde totusi mai rapid la scaderile de
pret decât unui serviciu mai sofisticat la bord.
O alta cautare în vederea sporirii valorii a fost în directia combinarii
resurselor de zbor între diferitele companii. Au fost convenite aranjamente
de folosire reciproca a codurilor de zbor (code-sharing ). Acest lucru face
posibil zborul pe o anumita destinatie servita de doua companii în conditii
similare celui al uneia dintre companii (un singur bilet, formalitati de
îmbarcare comune etc.).
Aliantele strategice sunt un alt exemplu. Înfiintate între mai multe
companii, de regula, ele servesc însa unei varietati mai mari de obiective si
sunt printre formele predilecte de aranjamente pe piata între firme în baza
unor asteptari ale cresterii veniturile participantilor cu 15 -20% (vezi
Expunerea 2 pentru o prezentare a celor mai importante grupari). Aliantele
sunt considerate forma cea mai convenabila, atât financiar, cât si strategic,
pentru expansiunea ni ternationala. Ele ofera, în primul rând, posibilitatea
alegerii unui tip de activitate adecvat pietei de dezvoltare a afacerii. Apoi,
ele permit pastrarea identitatii companiei sau nationale, un aspect înca
foarte sensibil în ceea ce priveste transporturile aeriene. Aliantele sunt si
cele mai potrivite pentru a ajunge la un numar cât mai mare de pasageri
„frecventi”, beneficiari ai programelor de fidelitate ale mai multor companii.
În fine, obiectivul de a acoperi 80-85% din pietele internationale nu este la
îndemâna chiar a unei companii foarte mari datorita costurilor implicate,
îndeosebi, cu achizitia si întretinerea unei flote de aproape 700 – 800 de
aparate.
Deosebit de instabile, aliantele nu sunt în cele din urma decât o
solutie provizorie pentru o cât mai buna pozitionare pe pietele externe. Între
1991 si 1996, 2/3 din aliante s-au destramat, în timp ce altele se formau.
Volatilitatea este crescuta si prin multiplicarea aliantelor cu un numar mic
de participanti, îndeosebi conjuncturale, cum sunt cele anuntate pentru
2002 între firmele United Airlines si US Airways, Northwest Airlines,
Continental Airlines si Delta Airlines, United Airlines si BMI, Air France si
Alitalia .
În contrast cu liniile aeriene care le deservesc, aeroporturile
constituie o sursa importanta de profit. Acolo unde se afla în proprietatea
publica, profiturile obtinute sunt suficiente pentru a acoperi rute
neprofitabile catre orase mici si îndepartate. În general însa, marjele de
profit sunt substantial mai mari decât ale companiilor de zbor. Situatia este
similara si pentru alte sevicii la sol, precum transbordarile sau cateringul
aeronavelor.
Estimarile arata ca cele mai profitabile activitati, în medie cu
beneficii de 30%, sunt cele legate de Sistemele de Rezervare
Computerizata (Computerized Rezervation Systems, CRS). Dupa
introducerea în 1979 de catre United Airlines a primului CRS vânzarea
biletelor de zbor a început sa joace un rol mai substantial în ceea ce
American Airlines –Pozitionarea strategica

priveste formarea competitiei. Facilitatea care se realiza în ocuparea


locurilor – rezervari în timp real si la distanta – a permis firmelor care
dispun de aceste tehnologii sa -si îmbunatateasca considerabil relatiile cu
pasagerii. În plus, se obtineau venituri suplimentare prin închirierea lor
agentiilor de voiaj din întreaga lume sau altor competitori.
Deoarece raspândirea CRS de catre firmele americane a fost privita
ca o modalitate de patrundere usoara pe piata, firmele europene si asiatice
au început colaborarea pentru crearea propriilor sisteme. Asa au aparut în
anii `90 Amadeus si Galileo în Europa si Abacus în Asia (vezi Expunerea
3). Legaturile dintre firmele care sustin un CRS, precum si cele între Sistem
creeaza stimulente puternice în atragerea pasagerilor în folosirea acelorasi
rute prin companii diferite.
Extinderea retelei informatice prin Internet începe sa suplimenteze
de asemenea posibilitatile de câstiguri. Vânzarile de bilete de avioane
reprezinta cea mai extinsa forma de comert electronic, iar pentru unele
companii mici 90% din vânzari se fac în acea sta forma. Chiar daca
companiile mai mari au preluat mai putin – în jur de 5% din vânzari –
avantajele legaturii pe Internet sunt vizibile si cu implicatii pe termen lung.
Este posibila nu numai o mai buna informare asupra conditiilor de zbor si
nivelurilo r de pret în comparatie, dar si stocarea unei baze largi de date cu
privire la preferintele si nevoile pasagerilor. Este de remarcat faptul ca
acest din urma lucru permite foarte usor o discriminare a clientilor în functie
de „urgenta” folosirii serviciului aerian si, în consecinta, o evaluare a
biletelor diferita. De la companiile mici pâna la cel mari, se estimeaza ca
aceasta politica duce la diferente de preturi între 200% si 2000% pentru
acelasi zbor.

Piata internationala a transporturilor aeriene de pasageri

În 1945, numarul calatoriilor se ridica la 9 milioane; în 2000, acesta


era de 1,6 miliarde. În acelasi timp, 40% din valoarea exporturilor de
marfuri industriale este destinata transportului aerian. Aceasta expansiune
a dimensiunilor industriei nu a oprit însa alternanta între anii profitabili si cei
în pierdere. Cresterea rapida a pretului carburantilor, precum si teama unor
eventuale atacuri teroriste, ambele generate de Razboiul din Golf în 1990,
au condus la patru ani în care companiile aeriene au pierdut colectiv la
nivel mondial 20 miliarde $, din care 11 miliarde $ doar firmele americane.
În plus pentru acestea din urma, dezastrul financiar a fost multiplicat de
liberalizarea pietei SUA începuta efectiv cu doar 5 ani în urma. Cinci din cei
mai mari 12 transportatori au intrat în faliment, iar doi dintre acestia,
Eastern si Pan American, au fost lichidati. Momentul a determinat
schimbari fundamentale în formularea strategiei în sensul ca gestiunea mai
buna a costurilor si a operatiunilor pe rutele deja existente au capatat o
importanta mai mare în dauna sporirii cotelor de piata.
Studii de caz în competitia internationala

Datorita schimbarii strategice sau nu, au urmat ani favorabili. Între


1995 si 1997, profiturile la nivel mondial au crescut de la 4,5 la 8,5 miliarde
$. La scurt timp, atacurile teroriste care au lovit teritoriul SUA la 11
septembrie 2001 au împins din nou industria în cautarea unor solutii pentru
salvarea de la faliment. Administratia americana a intervenit prompt prin
System Stabilization Act (SSA), prin care au fost oferite compensatii
financiare ca urmare a daunelor provocate de închiderea (temporara) a
spatiului aerian. Consecintele pe termen lung asupra cheltuielilor – masuri
sporite legate de siguranta zborurilor, marirea primelor de asigurare si/sau
reducerea riscurilor acoperite etc. – sunt înca imprecis determinate, dar
este sigur ca vulnerabilitatea la evenimente conjucturale va readuce în
discutie fundamentele unei strategii sanatoase în aceasta industrie.

Piata SUA

Din 1938 pâna în 1978, piata a fost reglementata de catre


Administratia Aeronautica Civila – Civil Aeronautics Board, CAB – în ceea
ce priveste tarifele de zbor, intrarea si iesirea de pe piata , contabilitatea si
alte operatiuni ale activitatii aviatiei comerciale. În octombrie 1978,
Presedintele Carter a semnat Legea Dereglementarii Liniilor Aeriene –
Airline Deregulation Act – prin care industria era scoasa de sub
administrarea CAB din 1985. Aspectele privind siguranta zborurilor si
acordurile internationale au fost transferate la Departamentul pentru
Transporturi.
Primele transformari care au urmat liberalizarii au fost esentiale
pentru introducerea competitiei pe piata. În primul rând, companiile care nu
mai puteau sa serveasca anumite rute din motive de profitabilitate au iesit
de pe acele destinatii sau de pe piata si au fost înlocuite de alte companii,
chiar daca aceasta nu mai era un imperativ impus de CAB. În al doilea
rând, piata s-a modificat de pe rutele construite pe sistemul „oras-oras”,
care implica de cele mai multe ori transbordari pe rutele mai lungi, pe un
nou sistem, mai convenabil pasagerilor si liniilor aeriene, „oras-centru –
orase” – hub and spoke – care lega mai multe orase dintr-un singur
aeroport mai important. Companiile erau avantajate în noua configurare a
competitiei deoarece puteau sa-si largeasca piata pe masura
performantelor financiare, prin înmultirea rutelor, si sa -si sporeasca
indicatorul de încarcare, prin îmbarcarea unui numar mai mare de pasageri.
Pentru AA aceasta a însemnat transformarea în timp a aeroporturilor
specializate pe rutele internationale, precum Chicago si New York pentru
Europa, Miami pentru America de Sud si Centrala, San Juan pentru
Caraibe, iar Dallas pentru câteva regiuni (Mexic, Europa, Japonia)
(vezi Expunerea 4 pentru o prezentare a oraselor-centru).
Rutele abandonate au fost în cele mai multe cazuri preluate de
firme mai mici, regionale. Aceste firme si-au concentrat resursele pe
American Airlines –Pozitionarea strategica

avantajele dezvoltarii locale – nevoi particulare de transport, ocuparea


personalului, distante scurte. În unele cazuri, succesul a fost remarcabil,
fie prin înlaturarea unor concurenti de talie nationala – precum AA de pe
aeroportul San Jose, fie prin introducerea unor noi rute profitabile – cum
este cazul recent înfiintatei Jet Blue, fie printr-un model de afaceri exemplar
– precum al firmei Southwest Airlines. Firmele regionale reusesc sa
fructifice bine si nevoia de aglomerare cu pasageri a aeroporturilor
desemnate „centru” (hub).
În privinta relatiilor externe, Administratia a recomandat ca
negocierile internationale sa se reorienteze în principal pe acorduri
multilaterale. Aprobarea unei aliante este conditionata de încheierea unor
acord de tip „cer deschis”, ceea ce reprezinta o formula sintetica de a
descrie acordarea celor cinci libertati. Ca o regula, se acorda în
compensatie imunitatea împotriva oricarei eventuale actiuni anti-
concurentiale. În acelasi timp, sunt exercitate presiuni pentru a pemite unei
firme straine sa îsi sporeasca partea detinuta într-o companie americana
de la 25% la 49%.
Principalii competitori pe rutele internationale sunt United Airlines,
Delta Airlines si Northwest Airlines. United si Delta ambele au stiut sa
profite de situatia financiara precara si falimentul, care au urmat
dereglementarii pietei, în cazul liniei Pan American si au cumparat rutele
acesteia în Pacific si America de Sud, respectiv, catre Frankfurt. Alte firme
si-ai întarit pozitiile externe prin încheierea de aliante cu principalii
competitori europeni, cum au fost cazurile Northwest/KLM, Lufthansa/
United si Delta/Air France . Cu toate acestea, mentinerea pe piata este o
provocare permanenta. Doua dintre cele mai importante firme, United
Airlines si US Airways, sunt aproape de declararea falimentului, iar o alta
companie importanta, T ransWorldAirlines, TWA – de fapt cea mai veche
dintre cele în operatie – a iesit din lichidare doar prin achizitia sa de
catre AA.

Piata europeana

Europa formeaza aproape 45% din piata internationala a


transporturilor aeriene. Desi Aeroflot (Rusia) detine cea mai mare flota din
lume, companiile din vestul continentului sunt cei mai importanti
competitori.
Piata fragmentata, competitia viguroasa prin pret din partea unor
firme private, de mici dimensiuni, precum Easyjet si Ryanair, aceasta din
urma, împreuna cu Southwest, fiind considerate cele mai eficiente companii
din lume , fluctuatiile majore pe piata petrolului si recent teama indusa de
posibile atacuri teroriste, toate acestea au dus catre o situatie financiara
precara a majoritatii firmelor. În 2001, liniile aeriene europene înregistrau
pierderi cumulate de 3 miliarde $ la încasari de 66 miliarde $ (pasageri si
Studii de caz în competitia internationala

marfuri). În premiera pentru istoria ultimilor 50 de ani, câteva companii –


Balkan Bulgarian Airlines si Sabena în 2001 si Swissair în 2002 – au fost
nevoite sa-si înceteze activitatea. Exista astfel un motiv în plus pentru
presiuni asupra guvernelor de a limita expansiunea rivalilor americani în
Europa, cu toate ca destinatiile cele mai profitabile pentru marile companii
ramân cursele transatlantice , cu mai mult de 20% din totalul încasarilor,
datorita imposibilitatii realizarii economiilor de scara pe o piata foarte
aglomerata .
Liniile de tran sport umeaza un proces greoi, dar se pare ireversibil,
spre privatizare. Cel mai mare transportator, British Airways (BA), a fost
privatizat în 1987, iar statul german a vândut cota de control la Lufthansa.
Chiar si acolo unde satul este actionar majoritar – cazul Iberia – tendinta
este de a lasa managementului libertate în stabilirea strategiei de firma.
Dupa formarea Pietei Comune în 1992, Comunitatea a preluat mare
parte din atributiile de reglementare a pietei de la autoritatile nationale ale
statelor membre. Aceasta înseamna pe de o parte posibilitati mai reduse
de sprijin financiar din partea statului, dar pe de alta parte si o protectie mai
eficienta a pietei comunitare fata de competitorii din afara UE. Prima
schimbare semnificativa consta în permisiunea acordata din aprilie 1997
transportatorilor din UE (plus Norvegia si Islanda) de a efectua curse între
oricare dintre tarile membre. Comisia Europeana spera sa extinda accesul
pe piata al transportatorilor europeni catre toate cele 5 libertati.
O alta consecinta fireasca a liberalizarii – transferarea atributiilor
pentru negocierile în vedera extinderii rutelor la nivelul Uniunii în loc de
fiecare autoritate nationala separat – este înca un lucru dezirabil. În 2002, a
fost propus principiul „competentei mixte” (a Comunitatii si a Statelor
Membre) în ceea ce priveste relatiile externe, ceea ce ar putea sa puna în
afara legii acordurile de „cer deschis” încheiate de diferitele autoritati
nationale.

Piata asiatica

Aceasta piata, care include tari de la China, Japonia pâna în Noua


Zeelanda, este caracterizata de cel mai dinamic trafic. Japonia este centrul
cresterii si cea mai mare piata pe rutele internationale. Având în vedere
implicarea cvasi-generala din partea statului, firmele asiatice se bucura de
o situatie financiara mult mai buna în comparatie cu rivalii americani sau
europeni.
Estimarile arata ca în 2015 va deveni cea mai importanta ca volum
din lume, mai ales datorita expansiunii economiei Chinei. Împreuna cu SUA
si Europa, aceste trei regiuni formeaza aproape 90% din piata
internationala a transportului de pasageri.
Pietele din America Latina si Africa cunosc cea mai restrictiva
reglementare din partea guvernelor prin prote ctia acordata transportatorilor
American Airlines –Pozitionarea strategica

nationali. Firmele straine obtin foarte rar a cincea libertate a aerului, iar
încercarile de liberalizare – exemplu, Chile si Africa de Sud – sunt înca
exceptii.

American Airlines, AA

Urmând procesul de consolidare a companiilor doar formate,


American Airlines (AA) primeste aceasta denumire în 1934, iar la sfârsitul
acelei decade avea sa devina prima companie nationala în functie de
veniturile obinute. În 1959, AA ofera în premiera transversarea de la Est la
Vest a teritoriului american.
Cu sediul la Dallas/Fort Worth, Texas – schimbat de la New York în
1979 – AA este firma centrala a grupului AMR Corporation alaturi de alte
câteva companii specializate pe servicii aeriene (vezi Expunerea 5 pentru
o prezentare generala). În 1984, a fost creat sistemul de transporturi
regionale American Eagle cu obiectivul de a conecta prin servicii de înalta
calitate micile comunitati la marile orase americane deservite de AA.
Fata de organizarea pe activitati a altor companii exlusiv dedicate
transportului aerian – ex., Swiss International Air Lines, British Airways,
Lufthansa, KLM – AMR apare de fapt în postura de principal competitor pe
piata, deoarece sub aceasta structura sunt grupate servicii care de obicei
sunt prestate de o singura companie, precum transporturile aeriene,
întretinerea si alimentarea aparatelor la sol, rezervarile computerizate sau
consultanta. Oricum, din perspectiva locului predominant detinut în grup –
în totalul veniturilor, AA reprezinta aproape 95% - transporturile aeriene
organizate de AA reprezinta domeniul strategic al grupului american. Dupa
achizitionarea TWA în 2001, AA a devenit cea mai mare companie din
lume cu rute catre 167 de orase, o flota de 840 aeronave (2002), peste
112.400 de angajati si încasari de peste 15 miliarde $. În 2001, American
obtinea 68% din încasarile sale de pe rutele interne, iar restul de pe
operatiunile internationale.
La începutul anilor `60, AA împreuna cu IBM au introdus SABRE
(Semi-Automated Business Research Environment), cel mai mare sistem
de procesare electronica a datelor de afaceri pâna în prezent. Sistemul
SABRE al AA a fost considerat unul dintre cele mai performante CRS,
atingând în anii `80 si beneficii de 70%.
SABRE face parte dintre primele initiative care au adus pe piata un
sistem informatic de vânzare – Travelocity. Acomodarea din partea
clientilor este înca la început: cei 20 de milioane de membri înregistrati au
cumparat doar 6 milioane de bilete în 2000. AA exploreaza însa si alte
variante, precum agentii de bilete online – hotwire.com si Orbitz – detinute
în proprietate împreuna cu alte companii americane. O alta initiativa a fost
introducerea în 1981 a programului AAdvantage si AAirpass, concepte
Studii de caz în competitia internationala

destinate sa recompenseze fidelitatea calatorilor prin fixarea costurilor de


zbor pe perioade de la 5 ani la termene pe viata.

Elemente ale strategiei internationale la American Airlines

Decizia privind activitatea pe pietele externe este luata în cadrul


diviziei de „Planificare (Internationala)” si este sustinuta functional de divizia
de „Marketing”. La „Planificare” se decid compozitia flotei, facilitatile
aeroportuare, rutele si orarul de zbor. În cadrul „Marketingului” sunt
organizate relatiile cu clientii, serviciile de zbor, programele de fidelitate, iar
pe regiuni sunt organizate functiile de vânzari si stabilirea preturilor.
Introducerea unei rute externe depinde de anumiti factori: previziunile de
trafic si prognozele economice, cresterea si volumul vânzarilor, costurile
înfiintarii si mentinerii unui serviciu, modificarile în flota, costurile cu
personalul de zbor si la sol, reglementarile guvernamentale. Beneficiul unei
noi destinatii trebuie sa atinga în urma unei astfel de analize cel putin 15%
în decursul unei perioade de 15 ani.
Viziunea strategica a anilor `80 a asezat în centru expansiunea
operatiunilor pentru cresterea cotei de piata si realizarea economiilor
dimensionale. Rezultatele modeste si pierderile înregistrate spre sfârsitul
perioadei a determinat trecerea accentului spre conceptul de valoare, mai
precis, satisfacerea asteptarilor clientilor în ceea ce priveste produsul si
pretul. Un exemplu este hotarârea luata de a elimina câteva rânduri de
scaune pentru a crea mai mult loc pasagerilor si a elimina astfel
nemultumirile legate de posibilitatea blocarii circulatiei sanguine ca urmare
a sederii îndelungate într-o pozitiei strâmta. În timp, rafinarea strategiei a
condus la elaboarea unei viziuni centrate suprematia de piata în domeniile
Siguranta -Servicii-Retea -Produs-Tehnologie-Cultura.
Destinatiile internationale nu au constituit un element strategic
foarte important pâna la momentul liberalizarii pietei. În 1978, compania
opera 21 de zboruri zilnice cu destinatia Mexic, Canada si Caraibe, pentru
ca în 1992 numarul acestora sa ajunga la 100 de zboruri catre 70 de
destinatii, printre care si Europa, Japonia, America Centrala si de Sud. În
ultimul timp, rutele externe au reprezentat cea mai mare parte a cresterii la
AA. Aceasta a fost posibil prin investitii masive în achizitionarea de rute. În
1989, prin cumpararea de la Eastern Airlines a destinatiilor acesteia catre
America de Sud si Centrala, AA a devenit cea mai important linie catre
acea regiune. În 1991, cumpararea de la Trans World Airlines, intrata
ulterior în faliment, cu 450 milioane USD a rutei catre Heathrow a facut din
AA unul dintre cei mai importanti competitori în Marea Britanie cu peste 90
de zboruri saptamânale. Tot în acel an a fost achizitionata si ruta
Seattle-Tokio de la Continental Airlines. Împartirea codurilor de zbor pe
destinatiile Kennedy Airport (New York) catre Johannesburg (Africa de
Sud) cu South African Airlines (SA), de la Chicago catre Düsseldorf cu
American Airlines –Pozitionarea strategica

Lufthansa si de la Zürich catre Budapesta cu Malev Hungarian Airlines fac


parte si ele din politica de multiplicare a rutelor externe.
În septembrie 1998, American si alte patru companii anuntau
formarea unei aliante globale – oneworld – ce avea sa acopere 559 de
destina tii din 134 de tari cu o flota de 1.852 aeronave. Responsabilii de la
AA evidentiaza importanta acestui tip de aranjament:
Aliantele îti confera economii de retea, iar aceste economii
au devenit mai importante pentru clienti pe masura ce
afacerile au devenit globale ... Într-o afacere în retea, nu poti
sa permiti unui rival sa obtina o activitate pe scara mai
mare.2
Interesul principal este legat de faptul ca linia aeriana este în masura sa
câstige – pe termen lung – mai bine, deoarece va putea sa solicite de la
pasageri un pret cu atât mai mare cu cât reteaua de transport este mai utila
acestora.
Tot în aceasta perioada, încercarile de fuziune au devenit
proeminente. 1996 a consemnat pe rând esecul discutiilor cu United,
Lufthansa si Air France. În cele din urma, un acord cu British Airways parea
deosebit de promitator.
Iunie 1997 era considerat termenul dupa care o noua companie,
rezultata din fuziunea dintre AA si BA, avea sa devina cel mai mare
transportator international (vezi Expunerea 6 pentru profilul celor doi
competitori). Noua companie ar fi gestionat 60% si, respectiv, 25% din
traficul între SUA si Marea Britanie si cel între SUA si Europa. Pe anumite
rute, pozitia de monopol ar fi fost si mai bine pusa în evidenta: 80% din
traficul între Boston si Heathrow, 83% de la Chicago si 78% din New York.
Aranjamentul însemna negocierea între autoritatile celor doua companii a
unui acord „cer deschis”. Mai mult, cel doua companii planuiau sa
gestioneze în comun fiecare aspect al afacerii, lasând deoparte doar forma
de proprietate.
SUA nu era la primul sau acord de acest fel. În 1992, alianta între
Northwest Airlines si KLM, Olanda, a fost agreata în baza unei astfel de
întelegeri, iar în 1996, lucrurile au decurs similar în ceea ce priveste
aliantele între United Airlines si Lufthansa , precum si între Delta Air Lines si
Sabena, Belgia, Austrian Airlines, Austria, si Swissair, Elvetia. Asemenea
întelegeri se opresc la a permite „cabotajul” pe piata SUA sau dreptul de a
prelua curse interne. Totusi, zborurile programate care sunt gestionate de
aceste grupuri reprezinta ca. 30% din piata mondiala.
Britanicii nu au putut sa accepte acordarea „libertatii a 5a” –
preluarea pasagerilor de pe Heathrow – deoarece aceasta ar fi însemnat în
principal pierderea avantajelor rezultate de pe urma unor acorduri bilaterale
restrictive cu tarile asiatice, îndeosebi cu Japonia. De asemenea, alte rute

2
The Economist. “The sky`s the limit. A survey of air travel.” March 2001.
Studii de caz în competitia internationala

profitabile – de exemplu, Londra-Paris – erau amenintate. Aceasta a fost o


conditie mai mult sau mai putin impusa de guvernul britanic si sub
presiunea altor concurenti britanici – Virgin Atlantic sau British Midland –
care înregistrau mare marte din profituri pe rutele internationale din Londra.
Ca o ultima concesie, Marea Britanie ar fi dorit eliminarea restrictiilor privind
cabotajul în SUA sau marirea cotei de participare a firmelor straine în
firmele americane – limitata la 25% - pâna la nivelul de control. Nivelul de
interes era hotarâtor: aproape 30% din pasagerii transportatorilor britanici
care ajungea în SUA continuau calatoria spre alte destinatii interne. În mod
similar, presiunea din partea rivalilor nationali ai AA – Delta sau Federal
Express, un transportator cargo – de a nu accepta asemenea conditii a fost
poate hotarâtoare în esuarea negocierilor.
Pe 11 septembrie 2001, doua aeronave American Airlines au fost
deturnate si distruse în atacurile teroriste de la World Trade Center în New
York si cladirea Pentagon -ului în Virginia. Prin ASA, compania a fost
îndreptatita la 730 milioane $ în 2001 si alte 130 milioane $ în 2002.
Oricum, beneficiile modeste din 1999 si 2000, s-au transformat într-o
pierdere de 1,8 miliarde $ în 2001. Declinul cel mai accentuat a fost
resimtit, oarecum asteptat, pe operatiunile externe, în special pe rutele
europene si din Pacific. Raspunsul companiei a fost unul de austeritate:
reducerea capacitatii cu aprox. 20%, neutilizarea unei parti din flota si
amânarea achizitiilor de noi aparate, reducerea investitiilor si a fortei de
munca si alte initiative de reducere a costurilor.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:
Association of European Airlines. Yearbook 2002.

AMR Corporation. 2001 Annual Report.


Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”, în
Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West
Publishing Company, [1992]
The Economist. [„The Sky’s the Limit. A Sur vey of Air Travel”, March
2001;”Freedom in the air.”, April 1997; „Talked off?”, August 1996; „Right
destination, wrong route.”, June 1996]

Salomon Brothers. „The Global Aviation Industry.”, unpublished, December 1993.


www.aa.com

www.american-britishairways.com
American Airlines –Pozitionarea strategica

Expunerea 1: Cele 5 + 3 libertati ale aerului

1. Permite unei companii sa zboare deasupra spatiului aerian al unei tari fara sa
aterizeze.

2. Permite unei companii sa aterizeze într-o tara, dar fara dreptul de a transborda
pasageri.

3. Permite îmbarcarea pasagerilor din propria tara si debarcarea lor într-o alta tara.

4. Permite îmbarcarea pasagerilor straini si debarcarea lor în propria tara.

5. Permite îmbarcarea pasagerilor într-o tara straina si debarcarea lor într-o alta
tara straina.

6. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara în propria tara catre o a
treia tara.

7. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara catre o a treia tara fara
oprire în propria tara.

8. Permite traficul unei companii straine între destinatii din propria tara (cabotaj).
Studii de caz în competitia internationala

Expunerea 2 : Aliantele în transportul aerian de pasageri (în procente din


traficul international, mai 2002)

Aeromexico, Air France, Alitalia, KLM,


SkyTe Northwest
CSA Czech Airlines, Delta Airlines, Wings
am Airlines
Korean Air 6%
12%

Aer Lingus, American Airlines, Onew


British Airways, Cathay Pacific, orld
Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas 16%

Air Canada, Air New Zealand, ANA,


Austrian, bmi British Midland, Altele
Star 44%
Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore,
22%
Thai Airways, United Airlines Varig

Sursa: Citat din Airline Business în The Economist, November 30, 2002.
American Airlines –Pozitionarea strategica

Expunerea 3: Sisteme de Rezervare Computerizata pe piata internationala

Asia S.U.A. Europa

Abacus Apollo Galileo


Cathay Covia British
Singapore Swissair Swiss
Malasiane United International
Brunei US Air KLM
Philippine British Alitalia
China KLM Sabena
Alitalia Olympic
Air Canada Austrian
Air Portugal
Aer Lingus
Gemini Covia
Air Canada
Canada
International

WORLDSPAN
Northwest Amadeus
TWA Air France
Delta Iberia
Fantasia Lufthansa
Qantas SAS
Air Inter
Linjeflyg
System 1
Finnair
Texas Air JAT/Adria
Japan Icelandair
JAL
SABRE
American

Sursa: „Swissair´s Alliances”, HBS Case 9-391-111, în Yoffie, David si Benjamin


Gomes-Casseres. „International Trade and Competition.”, McGraw Hill, 1994, 239-
63.
Expunerea 4 : Profilele oraselor-centru (hub) pentru American Airlines

Oras / Aeroport Chicago / Miami / Miami San-Juan / St. Louis / Dallas/Forth


Chicago International Luis Muñoz Lambert - St. Worth /
O’Hare Airport Marín Louis Dallas/Fort
International International International Worth
Airport Airport Airport International
Airport
*
Anul înfiintarii 1982 1989 1986 2001 (1978 ) 1981
Destinatiile principale Est/Vest/Eur SUA/Europa / SUA/Puerto Est/Vest
opa /Japonia Caraibe/Americ Rico/Caraibe
a Latina
Plecari zilnice 350 181 55 522
Rute internationale 14 47 21 6 25
Total pasageri 2001 7.394.000 7.265.240 2.115.041 18.881 .670
* Pentru TWA.
Sursa : www.aa.com
Expunerea 5: American Airlines – Organizare si rezultate

(a) Grupul AMR: Filiale importante

American Airlines: Transport aerian de pasageri si de marfuri. Reteaua de Informatii de Calatorii SABRE.

AMR Eagle: Linii aeriene regionale interne: Simmons, Executive, Flagship si Wings West.

AMR Services. Servi cii la sol pentru linii aeriene si clienti generali, pe piata interna si externa.

AMR Information Services: Marketing, software, procesare date, servicii de rezervare.

AA Decision Technologies: Instrumente de decizie pentru cercetari operationale, inform atica si aplicatii
industriale.
(b) Originea veniturilor la AA (1991) (c) Destinatia cheltuielilor la AA (2001)
Depreciere
Combustibil Intretinere,
7%
Pasageri 13% materiale
88.60% 5%

Comisoane
agenti
4%
Cheltuieli
de personal
Alte surse Alte
37%
3.20% SABRE cheltuieli
Cargo 34%
4.30%
3.90%
(d) Indicatori ai activitatii la AA
2001 2000 1999 1991 1990 1981
Beneficiu pe RPM 0,13 0,14 0,13 0,13 0,12 0,12
(dolari)
Cost pe ASM (dolari) 0,11 0,10 0,09 0,09 0,08 0,08
RPM (milioane USD) 106,2 116,5 112,0 82,3 77,0 27,7
ASM (milioane USD) 155,0 161,0 161,2 133,4 123,7 45,2
Incarcarea (%) 69,4 72,4 69,5 61,7 62,3 61,4
Flota 712 717 697 622 552 232
Sursa: Bogner, Steve si Lester A.Neidell, „American Airlines – International Strategy”, în Herbert Davis, Strategic Formulation and Implementation. SMPP
297”, West Publishing Company, [1992], 114-132] si AMR Corporation. 2001 Annual Report.

Terminologie

Pasager -mila (sau Km.) transportat (Revenue Passenger Mile, RPM): Unitate de masura a traficului egala cu un pasager transportat o mila
(un kilometru). Deoarece se presupune ca pasagerul plateste calatoria este introdusa si notiunea de „venit” ("Revenue").

Loc-mila (Km.) disponibil (Available Seat Mile, ASM): Definitia capacitatii care reprezinta un loc transportat o mila (sau 1 Km.) indiferent ca
este ocupat sau nu de pasager.

Încarcarea (Load Factor): Proportia dintre RPM la ASM si reprezinta unitatea de masura de baza pentru a exprima cât de eficient este
utilizata capacitatea. În general, mai mare procentul, cu atât mai bine, dar exista o limita dincolo de care o companie va deturna pasagerii
catre competitori si nu mai dispune de locuri „de ultima ora” pentru pasagerii dispusi sa plateasca mai mult pentru acea cursa.

Beneficiu (Yield): Venitul obtinut pe fiecare RPM. Este o medie ponderata a pretului exprimata în centi. Reprezinta un pret mediu platit de
catre toti pasagerii.

Costul unitar sau Costul pe ASM (CASM): Costul pentru a produce un ASM, exprimat în centi.
Expunerea 6: AA si BA - Profile
Comparative Data American Airlines British Airways
Destinatiile operate 250 268
Aerogari transatlantice în SUA 8: Boston, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Los Angeles, 20: Atlanta, Baltimore, Boston, Charlotte,
Miami, New York (JFK/Newark), Raliegh/Durham Chicago, Dallas/Ft. Worth, Denver, Detroit,
Houston, Los Angeles, Miami, New York
(JFK/Newark), Orlando, Philadelphia, Phoenix,
San Diego, San Francisco, Seattle, Tampa,
Washington, D.C.
Aerogari transatlantice în Europa Brussels, Frankfurt, Glasgow, London London (Gatwick/Heathrow), Manchester
(Gatwick/Heathrow), Madrid, Manchester, Paris (de
Gaulle), Rome, Zurich
Numarul zborurilor transatlantice saptamânale 273 263
Numarul de tari deservite 81 97
Numarul de pasageri transportati (2001) 80,7 milioane 31,2 milioane

Flota (mai 2001) 712 (American Eagle: 276) 373


Numarul de angajati 101.706 53.755
Venitul anual (2001) 17,2 miliarde $ 8,3 miliarde £
Profitul net (Pierdere) anual(a) (2001) (1,18 miliarde $) (142 milioane £)
Orase -centru de destinatie (hub) Dallas/Ft. Worth, Chicago O’Hare, Miami, San Juan, London Gatwick, London Heathrow
St. Louis
Cote de participare TWA: 100% Qantas: 25%
American Eagle si Executive Airlines: 100% Deutsche BA: 100%
Byrmon Airways: 100%
CityFlyer Express: 100%
British Airways Regional: 100%
British Regional Airways: 100%
Comair of South Africa: 18%
Sursa: www.american-britishairways.com
CAZUL

KODAK - FUJI: Practici


comerciale restrictive pe piata
filmelor si hârtiei fotografice
8
Introducere

Practicile comerciale restrictive constituie înca un subiect controversat. În


ceea ce priveste industria materialelor fotografice, avantajul primului intrat
pe piata s-a dovedit un lucru imposibil de pastrat în primul rând datorita
unor asemenea practici. Kodak a stiut ce înseamna aceasta atunci când
Fuji a început sa ameninte dominatia sa de aproape sase decenii. Firma
japoneza intra în competitia internationala cu un avantaj foarte greu de
înlaturat: un monopol atent pastrat de catre stat în distributia pe piata
interna a produselor sale.
Kodak a fost nevoita sa -si adapteze formularea strategiei fata de aspecte
ale competitiei mai putin întâlnite în alte industrii. Importanta diferita a
comerciantilor, relatiile cu importatorii, cunoasterea specificului local sunt
câteva dintre împrejurarile care au marcat decisiv natura competitiei între
cele doua firme. Întrebarile urmatoare dezvolta acest subiect:

Cum s-au modificat succesiv conditiile competitiei pe piata internationala?


Cum a raspuns Kodak în fiecare caz?

Ce importanta strategica avea piata Japoniei?

Cum a contribuit alegerea firmei Nagase la consolidarea pozitiei firmei


Kodak pe piata Japon iei?

Cum pot fi descrise relatiile dintre Kodak si distribuitorii japonezi?

Ce provocare pune pentru formularea strategiei deschiderea pietei


japoneze de distributie?
Studii de caz în competitia internationala

Kodak (SUA) si Fuji (Japonia) sunt cei mai importanti competitori în


industria globala a materialelor fotografice – aparate, hârtie, filme –
destinata publicului larg (vezi Expunerea 1 pentru cotele de piata detinute
de cele doua firme).
Competitia pe piata japoneza a fost structurata la mijlocul anilor `50,
atât pentru filme , cât si pentru hârtia fotografica. Pâna în 1970 -72, filmul si
hârtia alb -negru erau produsele predominant folosite în Japonia. Dupa acea
data, materialele fotografice color au ajuns sa detina 97% din piata. Cei mai
importanti producatori si comercianti autohtoni de film color – Fuji Photo
Film, Ltd. (Fuji) si Konica Corporation (Konica) – fac loc foarte greu, prin
mijloace specifice sau nu pietei, celor doi competitori straini, Eastman
Kodak Company (Kodak) (SUA), intrata pe piata în jur de 1950, si Agfa-
Gevaert Aktiengesellschaft (Agfa) (Germania), reintrata din 1988, dupa o
iesire anterioara în 1973.
Japonia a aplicat pâna în anii `80 taxe vamale de 40% la produsele
color si între 30% si 12% la cele alb-negru , iar dupa Runda Uruguay a
eliminat complet barierele vamale. În paralel, restrictiile privind practicile de
afaceri au însemnat cel putin la fel de mult în ceea priveste formarea
avantajelor competitive pe piata japoneza.

O privire asupra competitiei din industria materialelor fotografice

În 1880, George Eastman construia o mare uzina în Rochester


pentru a produce pe scara larga un aparat de fotografiat, pe care îl
proiectase, si filmele necesare. Zece ani mai tîrziu, The Eastman Kodak
Company devenise o firma multinationala, cu unitati de productie în SUA si
Anglia. Dominanta sa în plan international s-a consolidat în timp pentru
aparate (de amatori), film (fotografic) si hârtie (fotografica), ajungând în anii
`60 la cote de piata cuprinse între 65% si 70% pentru filmul color (cu
exceptia pietei tarilor socialiste).
Legatura dintre vânzarile de aparate, film si hârtie se face de la sine
datorita convenientei pentru client de a dispune de produs – fotografia – în
cel mai simplu mod . Kodak a realizat acest lucru si a furnizat în acelasi timp
filme si hârtie, mai întâi ca un pachet de servicii proprii (procesare-
developare), iar dupa 1954, când legislatia antimonopol americana a
obligat-o sa separe aceste servicii, prin puncte independente de vânzare
si procesare foto. Vânzarile de film si hârtie aduceau beneficii si de peste
50%, astfel încât sprijinul acordat activitatii acestor independenti promova
substantial propriile produse. Mai mult, negocierea furnizarilor exclusive de
produse sau a unei suprafete de expunere cât mai mari sunt practici
curente în raporturile cu marile magazine, care acopera cea mai mare parte
din vânzarile catre populatie.
Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

Desi de o calitate apreciata ca modesta, aparatele Kodak s-au


bucurat de o lunga dominanta pe piata gratie unei strategii orientata în
principal pe doua directii. Pe de o parte, inovatii tehnologice continue, desi
deloc spectaculoase, dar care ofereau aparate lor un dublu standard, pentru
filme , de 35 mm. si 16 mm., si pentru anumite modele de succes, cum a
fost Instamatic 126 în 1963 si Instamatic 110 în 1972, o constructie
speciala care admitea doar filme de origine Kodak. Efectul obtinut consta în
obisnuinta consumatorilor cu standardul Kodak. Pe de alta parte, filmele si
hârtia furnizate au fost întotdeauna de cea mai buna calitate, ceea ce, cel
putin în perioada de suprematie pâna în anii `70, reprezenta un avantaj
competitiv considerabil pentru „alegerea Kodak”.
Aceasta perspectiva strategica a fost mai mult sau mai putin
deliberata. Anii `40 si `50 au însemnat pentru Kodak confruntarea pierduta
cu tehnologia mai avansata pentru aparatele profesioniste, unde
competitorii germani – Leica – si japonezi – Nikon si Canon – îndeosebi
erau lideri de piata (Leica din 1925). În acelasi timp, piata filmelor si a
hârtiei destinate unor asemenea aparate nu era decât usor ame nintata de
doi noi intrati – Agfa si Ansco – astfel încât consolidarea pe acest segment
profitabil era pentru Kodak optiunea fireasca.
Oarecum asteptat, presiunea competitiva din partea firmelor
japoneze începe sa erodeze semnificativ din dominanta Kodak . Pe
segmentul aparatelor, între 1976 si 1984, Canon , Olympus si Minolta, apar
succesiv cu modele superioare mult prin tehnica fotografierii (calitatea
expunerii peliculei) si, implicit, a fotografiilor rezultate. În plus, aparatele
oferite foloseau standardul 35 mm., ceea ce a permis alegeri diferite pentru
filme în afara de Kodak. Replica firmei americane a fost ezitanta si
întârziata. Doua noi modele au esuat – în 1982, cu un aparat care folosea
film pe disc, datorita calitatii slabe a expunerii, si în 1985, cu un aparat
pentru fotografii instantanee, pentru violarea brevetului firmei Polaroid, iar
cele care au reusit sa cucereasca piata – K-10 si K-12, în 1985 – aveau la
aceeasi calitate cu alti 4 competitori japonezi cel mai mic pret.
Simultan, un alt co mpetitor japonez, Fuji, devine adversar redutabil
pe piata filmelor. Penetrarea pietei SUA s-a facut treptat din 1964, cu un
moment de apogeu odata cu obtinerea sponsorizarii Jocurile Olimpice din
1984 de la Los Angeles. Acesta a fost momentul când Fuji anunta
obiectivul de a captura 15% din piata americana, aproape dublul cotei sale
din 1982. Estimarile arata ca peste 90% din profiturile Fuji sunt obtinute
în Japonia, ceea ce face ca pretul sa explice mult din succes. Totusi, alaturi
de un marketing agresiv, calitatea filmelor Fuji a fost întotdeauna bine
apreciata datorita culorilor mai vii si mai pline si a contat mult în cucerirea
clientelei. Sondajele au aratat ca loialitatea fata de o marca, pentru
asemenea caracteristici precum calitate, imagine, familiaritate,
cara cterizeaza în jur de 63% dintre consumatori pe aceasta piata.
Studii de caz în competitia internationala

Kodak a resimtit din plin aceasta provocare. Mai întâi, financiar, prin
reducerea profiturilor de la un nivel maxim de 1,2 miliarde $ în 1981 la sub
400 de milioane $ în 1986. Apoi, prin cautarea raspunsurilor în competitie
în tabara adversarilor. Modelele K-10 si K-12 au fost concepute împreuna
cu o firma japoneza – Chinon – foarte aproape de cele ale rivalilor, iar spre
sfârsitul anilor `80 a început introducerea metodelor japoneze de control al
calitatii.

Economia industriei

Materialele fotografice de înalta calitate depinde esential de un nivel


cât mai înalt al tehnologiei folosite în fabricatie (producerea peliculei,
mixarea si stabilizarea emulsiei, aplicarea emulsiei etc.), precum si de
experienta dobândita. Acesta este motivul pentru care importante parti din
venituri sunt alocate cercetarii si dezvoltarii proprii.
Performanta superioara în aceasta industrie depinde de asemenea
de volumul cât mai mare al productiei. În ceea ce priveste filmele color, Fuji
si Konica produc într-o singura fabrica fiecare substantial mai mult decât
cererea interna. Kodak dispune de 8 unitati de productie, iar Agfa de una.
Preferintele consumatorilor joaca un rol esential în alegerea
produselor. Deoarece discriminarea se face de regula doar în functie de
calitatea culorii dupa developare , fiecare producator trebuie sa faca fata
unor cheltuieli relativ importante pentru promovarea vânzarilor si publicitate
pentru a forma loialitatea clientelei. Este raspândita înca destul de mult –
27% dintre consumatori – înclinatia catre „procesare autentica”, ceea ce
înseamna folosirea în procesul de developare a materialelor unei singure
firme. Totusi, data fiind multiplicarea centrelor independente
(minilaboratoare) sau netraditionale de vânzare sau procesare (farmacii,
librarii etc.), unde sunt preferate si hârtii fotografice fara marca, a devenit
mai evidenta polarizarea preferintelor.

Disciplina internationala

Membrii GATT au agreat în 1960 „Întelegerea privind Aranjamentele


pentru Consultari asupra Practicilor de Afaceri Restrictive”. Conventia
încuraja consultarile pentru eliminarea efectelor daunatoare ale unor
asemenea practici, dar nu oferea nici norme de conduita, nici disciplina
contractuala în care eventualele dispute s-ar fi putut rezolva.
Dupa transformarea Acordului în Organizatia Mondiala a Comertului
(OMC) în 1995, problematica a capatat o atentie sporita si un contur mai
bine definit. În decembrie 1996, a fost înfiintat un Grup de Lucru (Working
Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

Group on the Interaction between Trade and Competition Policy) cu


responsabilitatea de a identifica aspectele relevante pentru comertul
international. Efortul recent este de remarcat în masura în care integrarea
practicilor comerciale restrictive în disciplina internationala este un proces
simultan de largire tematica si detaliere analitica, fapt ce usureaza mult
întelegerea procesului competitional, desi complexitatea acestuia face ca
rigoarea juridica sa fie înca de asteptat.
Interventia firmelor pentru limitarea competitiei este înainte de toate
o practica cu variate forme de manifestare (vezi Expunerea 2a pentru o
clasificare din perspectiva OMC). Serioase dificultati apar nu atât la
identificarea acestor forme, cât mai ales în evaluarea efectelor daunatoare
asupra competitiei. Sunt argumente care sustin ca unele practici – fuziunile,
restrictiile verticale , de exemplu – nu au în mod necesar un impact anti-
concurential, iar aprecierea se face în functie de studierea pietei, a
imperfectiunilor acesteia, si de la caz la caz. Lucrurile se complica atunci
când restrângerea competitiei este încurajata de politica guvernamentala
fie involuntar, prin permisivitatea legii, fie deliberat, prin interventia directa
pe piata
Restrictiile verticale, definite prin interventiile la nivelul retelelor de
distributie, constituie în mod particular obiectul conflictului între Kodak si
Fuji. Ele sunt cunoscute, în general, sub patru forme: (1) Clauze
contractuale exclusive care opresc distributorii de la comercializarea
produselor; (2) Vânzarea unui produs al unei marci conditionata de
vânzarea unui altui produs al aceleiasi marci; (3) Rabat la vânzare sau de
loialitate care furnizeaza stimulente financiare pentru a nu distribui
produsele competitorilor; si (4) Exclusivitatea teritoriala care interzice
distribuitorilor vânzarea în afara unei anumite zone geografice. Nu este
însa foarte clar daca împotriva acestor practici ca atare pot fi ridicate
obiectii. Grupul de Lucru observa în primul sau raport:
Restrictiile de piata verticale pot fi folosite în scopul îngradirii
accesului pe piata, dar ele pot de asemenea stimula
eficienta si concurenta în anumite circumstante. (...)
Aranjamentele verticale ar putea facilita investitii benefice în
serviciile de distributie, care sunt adesea sub-optime în tarile
în curs de dezvoltare.1
Este vorba, prin urmare, de a hotarî asupra „restrictivitatii” în functie
de circumstantele specifice ale competitiei, iar cel putin pentru moment
recursul la disciplina implicita deja existenta în raport de comertul cu
marfuri si servicii este singura modalitate de a cauta o solutie în acest sens.
Aceasta a fost si optiunea SUA, care în 1996 a deschis disputa comerciala

1
WTO. „Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and
Competition Policy to the General Council.” WT/WGTCP/2, 8 December 1998, p. 30.
Studii de caz în competitia internationala

sub auspiciile OMC privind erodarea concesiilor obtinute la intrarea pe


piata Japoniei datorita practicilor diverse ale guvernului de a încuraja
productia si distributia de materiale fotografice indigene. La originea
conflictului se afla o decizie a guvernului japonez din 1967 privind
încurajarea investitiilor interne în vederea îmbunatatirii capacitatii de
concuren ta a firmelor autohtone pe pietele internationale. Redata în
esential, aceasta viziune a fost formulata astfel:
Modernizarea este în întârziere cel mai mult în sectorul de
distributie. Aici, puterea de a rezista la penetrarea capitalului
strain este slaba, iar impactul intrarii de capital strain în
acest sector va exercita de asemenea o influenta deosebita
în sectorul de productie. Este prin urmare necesar sa
introducem masuri (de contracarare) pentru a sprijini
eforturile industriei prin obiectivele modernizarii structurii de
distributie, consolidarii întreprinderilor din acest sector si
stabiliriii unui sistem de vânzare de larg consum. 2

Kodak si practicile comerciale restrictive pe piata japoneza

Politicile anti-concurentiale în Japonia

Dupa al doilea razboi mondial, Japonia este nevoita sa -si


recladeasca sub autoritatea puterilor învingatoare mecanismul institutional
de functionare al economiei. În acest context, apare în 1947 legea anti-
monopol (Antimonopoly Act, AMA)3, asemanatoare în litera legii în mod
esential cu legislatia americana si a Comunitatii Europene. Practicile
restrictive sunt definite în Sectiunea 2(9) si succesiv detaliate pâna în 1982,
când autoritatea competenta – Japan Fair Trade Commission, JFTC – le
grupeaza în 16 categorii (vezi Expunerea 2b).
Aplicarea AMA a fost însotita însa de o viziune originala asupra
functionarii pietei, care, în linii generale, include conditionalitatea efectelor
legii de apararea interesului general al consumatorului – aspect cuprins
explicit în lege – precum si de politica industriala coordonata de puternicul
Minister al Comertului International si Industriei (MITI). Aceasta din urma
componenta avea ca rezultat o încurajare planificata si dirijata a anumitor
industrii si firme de mari dimensiuni, în scopul urmaririi economiilor

2
„Cabinet Decision Concerning Liberalization of Inward Direct Investment of 6 June 1967”
("1967 Cabinet Decision") citat în WTO. „Japan: Measures affecting consumer
photographic film and paper. Report of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.
3
“Act Concerning Prohibition of Private Monopoly and Maintenance of Fair Trade” (No.
54 din 1947), accesibila la www.jftc.go.jp.
Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

dimensionale, dar si a vitalitatii întreprinderilor mici si mijlocii pe


considerentele disfunctionalitatilor pietei. În privinta politicii legate de
distributie, MITI a urmarit întarirea canalelor de distributie de la producator
la comerciant (cu ridicata si cu amanuntul) care sa opereze exclusiv
desfacerea produselor indigene.
Date obiectivele lor în multe privinte divergente, JFTC si MITI au
ajuns de multe ori în conflict asupra modalitatilor celor mai bune de
pastrare a competitiei4 si doar anii din urma se poate spune ca vechile lor
pozitii încep sa se acomodeze mai bine cu cerintele unei piete liber
concurentiale. Din 336 de cazuri investigate în perioada 1998-2000, au fost
aplicate sanctiuni în 2 cazuri si au fost emise recomandari în 75 de cazuri5.
În ceea ce priveste apararea interesului consumatorului prin
competitie, în 1962 o noua lege – Premiums Law 6 – este menita sa explice
pe larg situatiile în care firmele nu au voie sa induca mesaje eronate privind
practica afacerilor prin mijloace promotionale precum recompensele sau
publicitatea. Articolul 10(1) permite însa companiilor sau asociatiilor
profesionale sa convina în comun un cod de afaceri – Fair Competition
Code – tocmai pentru a preveni asemenea practici specifice pe segmentul
lor. Asemenea abordare a facut loc mai târziu unor grupari autohtone în
domeniul materialelor fotografice foarte apropiate prin scopuri hanselor
medievale. Este vorba în principal de aparitia
• Consiliului pentru Pro movarea Comertului Onest – Fair Trade
Promotion Council – înfiintat de industria nationala a materialelor
fotografice în decembrie 1982 în scopul monitorizarii competitei, în
special prin urmatoarele doua normative;
• „Masurilor de auto-reglementare privind tranzactiile oneste cu
partenerii de afaceri” – Self-Regulating Measures Regarding Making
Business Dealings with Trading Partners Fair – din 1982, care în
esenta vizeaza un standard al ajutorului pe care producatorii si
angrosistii îl pot acorda detailistilor pentru cresterea vânzarilor, fie
prin suplimentarea fortelor de vânzare, fie prin contributii la
campaniile de marketing;
• „Standardelor de auto -reglementare privind reprezentarea tarifelor de
developare pentru filme negative si color” – Self-Regulating
Standards Regarding Representation of Developing Fees for Colour
Negative Film – din 1984, care definesc standarde pentru

4
Martin, Stephen. Industrial Economics. Economic Analysis and Public Policy. Prentice
Hall, 1994, 62 -64.
5
JFTC. Annual Report on Competition Policy in Japan, 1998, 1999, 2000, www.jftc.go.jp.
6
“The act against unjustifiable premiums and misleading representations.” (No. 134 din 15
may 1962) , accesibila la www.jftc.go.jp.
Studii de caz în competitia internationala

reprezentarea (vizualizarea) tarifelor tiparite, tarifelor de developare si


a timpului de terminare a procesului;
• Consiliului Detailistilor – Retailers Council – si a Codului Detailistilor -
the Fair Competition Code Regarding Representations in the Camera
and Related Products/Camera Category Retailers Industry – din
1987, a caror menire este sa stabileasca, printre altele, conditiile de
expunere în magazine, de reclama, inclusiv responsabilitati de
investigatie si aplicare a penalitatilor.
O influenta marcanta asupra distributiei a exercitat-o si actele
legislative de reglementare a marilor magazine7 în vederea pastrarii
diversitatii între competitori în functie de dimensiunea acestora . În situatiile
în care guvernul ajungea la concluzia ca planurile de expansiune
comerciala pe spatii de vânzare care depaseau 500 mp au un impact
negativ asupra comerciantilor mici si mijlocii din vecina tate, era posibil prin
aceste prevederi sa se reduca spatiul planificat, sa se modifice orele de
deschidere a magazinului sau sa se micsoreze programul de functionare în
ore sau zile. Modificarile legislative aduse, sub presiunea externa, între
1973 si pân a la eliminarea legii în 1998 au eliminat gradual mare parte din
aceste implicatii.

Distributia materialelor fotografice în Japonia

Filmul fotografic este vândut în Japonia prin aprox. 280 .000 de comercianti
cu amanuntul. Ei fac parte din una dintre cele trei forme cunoscute de
vânzare: (1) magazine specializate, ca. 30.000, care se ocupa în principal cu
filmul, aparatele si accesorii; reprezinta cam 50% din totalul vânzarilor; (2)
magazine generale, cca. 70.000, de tipul supermarketurilor, magazinelor
universale sau farmaciilor; reprezinta cam 30% din vânzari; (3) alte puncte
de desfacere (chioscuri, parcuri, statiuni turistice, librarii), cca. 180.000.
În reteaua cu amanuntul produsele ajung de la angrosistii primari
(primary wholesalers) – filiale pentru vânzari ale producatorilor, agentii de
import si asa-numitele tokuyakuten (distribuitori exclusivi ai unei marci) – în
doua moduri: fie prin distributia directa catre comercianti, în general mari
magazine, fie prin distributia catre magazinele mici prin angrosisti
secundari (secondary wholesalers) sau prin laboratoare de procesare
afiliate producatorilor (vezi Expunerea 3 pentru o privire generala asupra
distributiei materialelor fotografice în Japonia). Se apreciaza ca mai putin
de 15.000 de puncte de desfacere se aprovizioneaza direct de la angrosistii
primari. Angrosistii secundari, în numar de peste 500, stabilesc de regula

7
“Law Concerning Adjustment of Retail Business Activities by Large Scale Retail Stores”
(„Large Stores Law”), No. 109 din 1973, accesibila la www.jftc.go.jp.
Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

cu angrosistii relatii de durata si care implica în mod normal distribuirea


unei game sortimentale mai largi de produse.
Konica , Kodak si Agfa fiecare au stabilit filiale pentru vânzari în
principal prin marirea graduala a participatiei în companiile care operau ca
angrosisti primari, dar independente si concurente fata de tokuyakuten
pentru produsele Fuji. Alaturi de participarea directa majoritara de capital,
ele se mai deosebesc de tokuyakute n prin preluarea unor functii de
management – strategia vânzarilor, de exemplu – în mod normal
gestionate de producator.
Hârtia fotografica este distribuita prin canale diferite de cele pen tru
film deoarece cererea este în acest caz reprezentata de laboratoarele de
procesare (30%) – de regula afiliate producatorilor – si de minilaboratoare
(60%). Vânzarile catre aceasta piata se fac prin filiale de vânzari aflate în
proprietatea producatorilor de hârtie, care se comporta în esenta ca
angrosistii primari. În general, exista tendinta de a pastra continuitate în
folosirea unei anumite hârtii pentru a nu fi necesare cheltuieli cu
reajustarea echipamentelor. Modificari care pot apare provin mai ales de la
firmele care grupeaza mai multe puncte de procesare si care au si
capacitatea de a experimenta mai usor produsele noi pe piata.
Aspectul structurii de distributie a fost esential format de catre MITI în
urma deciziei din 1967. Un sondaj din 1969 scotea în evidenta dezvoltarea
marilor magazine (care avea putere de negociere foarte mare) si avansul pe
piata al firmei Kodak ca principale amenintari pentru pastrarea duopolului
Fuji si Konica. Sprijinul a venit în directia standardizarii conditiilor de
comercializare, fie ca aceasta însemna folosirea acelorasi facilitati în
distributie si retele informatice între producatori si distribuitori sau afilierea
directa a laboratoarelor de procesare de mare volum pe lânga producatorii
autohtoni. Se apreciaza ca la mijlocul anilor `70 nici un astfel de laborator nu
mai prelucra materiale din import.
Tokuyakuten au distribuit în mod traditional exclusiv produsele Fuji,
fara ca acest lucru (exclusivitatea) sa fi reprezentat explicit o relatie
contractuala. Unul dintre principalii angrosisti primari – Misuzu – a
comercializat o gama mai larga de produse, printre care Fujifilm, Kodak,
Konica, Agfa si Ilford (Anglia), pâna în 1968, când a devenit distribuitor
exclusiv Fuji. Un reprezentant al acestei retele de distributie ofera câteva
detalii:
De vreme ce toate tokuyakuten comercializeaza doar
produse Fujifilm, conditiile de cumparare si structura
profitului sunt similare în rândul tokuyakuten. Din acest
motiv, conditiile de vânzare au tendinta de asemenea sa
Studii de caz în competitia internationala

devina similare. În anumite cazuri, activitatile de promovare


a vânzarilor sunt administrate în cooperare unele cu altele
pentru a concura cu alte marci.8
Pâna în 1984, când a încheiat o societate mixta cu agentul sau de
distributie Nagase, Kodak nu a avut nici un control direct asupra vânzarilor
si promovarilor produselor sale. Vânzarile de filme Kodak se fac prin
aproximativ 15% din centrele cu amanuntul, ceea ce reprezinta aproape
30% din vânzarile de filme. Aceasta piata este caracteristica în principal
centrelor urbane importante, unde prezenta pe piata este intens disputata
si preturile mici. Pe celalalt segment al pietei acoperit de micii detailisti –
chioscuri, minilaboratoare – accesul este controlat de Fuji prin distributia
exclusiva prin principalii angrosisti – tokuyakuten. Kodak si Nagase nu au
avut succes în atragerea angrosistilor secundari si tertiari care acopera
piata micilor detailisti, iar dezvoltarea unui lant propriu de distributie care sa
ajunga la aceste canale a fost considerata neprofitabila de catre Kodak din
perspectiva cotei mici de piata. Placerea companiei la jocurile de golf timp
de trei ani între fostul Presedinte al Kodak Japan si cel al Asanuma –
considerat cel mai putin dependent angrosist Fuji – nu a fost suficienta
pentru a obtine un debuseu pentru produsele Kodak.

Strategia Kodak

Dupa 1957, Kodak nu a mai dispus de canale proprii de distributie,


abandonate, dupa afirmatiile companiei, la presiunea guvernului japonez.
Prezenta pe piata era asigurata mai departe prin importul si vânzarile
realizate de 15 angrosisti, printre care si Asanuma . Procesarea filmelor se
facea începând cu 1952 prin Toyo Genzosyo, o retea de laboratoare afiliata
Nagase, care va deveni o societate mixta – Kodak-Imagica – în 1987.
În 1960, firma americana este solicitata de catre guvern sa -si
aleaga o companie japoneza în calitate de agent unic de distributie.
Optiunea a fost pentru Nagase Industries, o firma comerciala de
import-export specializata în produse chimice, fata de care legaturile de
afaceri datau din 1923. Ca urmare, Nagase devenise nodul esential în
stabilirea si mentinerea unei retele comerciale de desfacere în Japonia.
Nagase începe în anii `60 sa -si construiasca propria sa capacitate de
distributie prin achizitii de angrosisti primari, cum era de exemplu Kuwada , si
transformarea lor în distribuitori exclusivi ai produselor Kodak. Totusi,
distributia filmului se facea în cea mai mare parte catre angrosisti ce
comercializau mai multe marci, care la rândul lor vindeau produsele Kodak
catre detailisti si angrosistii secundari.

8
Citat în WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report
of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.
Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

În 1973, reprezentanti Asanuma s-au deplasat în SUA pentru a


întâlni oficiali Kodak în vederea reluarii relatiilor directe. Raspuns oferit a fost
contactarea singurului agent autorizat Nagase , optiune care, comentau mai
târziu sursele japoneze, elimina practic pe cei mai bine cotati în distributie
(tokuyakuten) si în acelasi timp accesul la cea mai mare parte din piata.
Pâna în 1971, producatorilor straini de materiale fotografice le era
interzisa formarea unei societa ti mixte, inclusiv cu o participare de capital
egala. Inderdictia a persistat si dupa acea data în ceea ce priveste
eventualele parteneriate între competitorii directi (Kodak si Agfa, pe de parte,
Fuji sau Konica, pe de alta parte ). Detinerea unei societati în proportie de
100% a fost permisa din 1973 în sectorul comertului cu ridicata, iar din 1976
si în cel de productie. Obligativitatea notificarii la MITI si Ministerul de Finante
a investitiilor efectuate a ramas valabila pâna în iulie 1985.
În aceasta perioada, Kodak nu avea angajat nici un lucrator propriu în
Japonia. În 1977, firma deschide un birou de legatura (liaison office), a carui
sarcina principala era supravegherea activitatilor la Nagase . Mult mai târziu,
în 1986, departamentul de produse Kodak de la Nagase se transforma într-o
societe cu participare egala între Kodak si Nagase, pentru ca în 1996
controlul firmei americane sa devina total în noua firma Kodak Japan Ltd. cu
atributii în domenii precum suportul tehnic, dezvoltarea produselor si politica
de marketing. Presedintele acesteia spunea într-un interviu din 1988:
Greseala izbitoare a fost sa asteptam atât de mult pentru a
deveni agresivi pe aceasta piata. Am fi trebuit sa avem
aceasta abordare în urma cu 10 ani. În mod clar, competitorii
nostri locali au beneficiat din plin de aceasta situatie, iar
sarcina noastra va fi mult, mult mai dificila.9
Experienta Agfa a fost în mare parte diferita. La reintrarea pe piata,
optiunea pentru angrosistii primari nu mai era posibila. Mai multe încercari de
realizare a unor asemenea legaturi în 1987-1991, 1995 si 1997, replicate si
de Kodak , s-au soldat cu esec. În aceste conditii a fost preferata vânzarea
directa catre comerciantii cu amanuntul, mai ales marile magazine. Ca o
solutie la cresterea vânzarilor pe acest segment îngust de piata, comerciantii
aveau posibilitatea sa desfaca sub propriul nume (private band, PB)
produsele firmei germane. Un important avantaj era în aceste cazuri
preluarea cheltuielilor pentru promovarea vânzarilor de catre distribuitor.
Deschiderea graduala a pietei japoneze nu a fost transferata în mod
necesar în îmbunatatirea perfomantelor competitorilor straini. Fuji a
continuat în perioada 1983-1995 sa obtina rate ale profitului (calculate ca

9
Citat în WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper.
Report of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.
Studii de caz în competitia internationala

raport între profitul din activitate si capitalul total), care desi în descrestere
de la 19% la 7,8%, au ramas totusi superioare celor înregistrate de ceilalti
competitori, de asemenea în descrestere de la 5,7% la 3,6%.
Obturarea unei importante piete profitabile este de interes imediat
pentru firma americana. Noua tehnologie bazata pe imaginea digitala
necesita fonduri deosebite pentru cercetare-dezvoltare. Rezolvarea prin
negocieri bilaterale nu pare a avea sanse foarte mari. Probleme care ocupa
partea centrala a comertului bilateral – telecomunicatii, tehnologia
informatiilor, energia, produsele farmaceutice, legislatia comerciala – fac cu
greu loc presiunilor din partea Kodak. Este poate si acesta un motiv pentru
care reprezentatii firmei au recurs, începând cu 1995, la o campanie
publica si lobby fara precedent pentru a atrage atentia asupra a ceea ce ei
numeau distorsionarea regulilor competitiei la adapost de interventia
punitiva a guvernului japonez. Putine cai au ramas nefolosite – sprijinul
Congresului SUA, interventia Reprezentantului pentru comert, deschiderea
diferendului la OMC, editoriale în presa de mare tiraj, interviuri în SUA si
Japonia, întâlniri cu asociatii profesionale japoneze.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Baron, David P. ”Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition.”


California Management Review, 39:2, 1997, 145 -69.

Fair Trade Commission of Japan. Survey of Transaction among Firms Regarding


Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23,
1997.

Fair Trade Commission of Japan. Annual Report on Competition Policy in Japan,


1998, 1999, 2000, www.jftc.go.jp.

International Trade Centre, Commonwealth Secretariat. Business Guide to the


World Trading System. Geneva, 1999.

Martin, Stephen. Industrial Economics. Economic Analysis and Public Policy. Prentice
Hall, 1994, 62 -64.
Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report
of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.

WTO. „Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and
Competition Policy to the General Council.” WT/WGTCP/2, 8 December 1998.
Expunerea 1 : Cotele de piata în industria materialelor fotografice
(a) Piata globala a filmelor fotografice
Cote de piata, %
Japonia SUA Restul lumii
Eastman Kodak 8 70 36
Fujifilm 70 12 33
Sursa: Baron, David P. ”Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition.” California Management Review , 39:2, 1997, 145-69.
(b) Piata Japoniei pentru filmele fotografice color
Cote de piata, %
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Fujifilm 77,6 77,3 78,9 80,1 80,0 77,4 72,3
Konica 15,2 15,6 15,0 15,5 14,4 15,8 19,5
Kodak Japan 7,2 7,0 6,0 4,3 5,3 5,5 6,8
Agfa Japan -- 0,0 0,1 0,1 0,3 1,3 1,4
Sursa: Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade
Commission of Japan
(c) Piata Japoniei pentru hârtia fotografica color
Cote de piata, %
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Fujifilm 57,6 57,6 57,8 57,6 57,2 54,4 48,2
Konica 22,8 21,8 22,1 22,0 23,2 23,6 29,2
Mitsubishi Paper 7,7 7,1 6,9 7,0 7,4 7,8 8,1
Kodak Japan 7,0 6,7 6,5 6,6 5,8 7,0 6,6
Agfa Japan -- 1,9 1,9 2,2 2,5 3,2 4,7
Oriental Photo 5,0 4,9 4,8 4,7 4,0 4,0 3,2
Sursa: Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade
Commission of Japan
Expunerea 2: Practici de afaceri restrictive ale firmelor

(a) Perspectiva OMC


Categorii de practici Exemple
1. Practici cu impact asupra accesului pe piata al importurilor o cartele indigene de import
o cartele internationale care aloca pietele nationale între
membri
o obstructia nejustificata a importurilor paralele
o controlul infrastructurii de import
o abuzul de pozitie dominanta pe piata
o restrictii de piata pe verticala
o activitati private de standardizare
2. Practici cu impact asupra pietelor internationale si influenta o cartele internationale care fixeaza pretul si productia
egala asupra tarilor o aranjamente anti-concurentiale ale agentiilor de rating
o presiunea asociatiilor profesionale pentru restrângerea
voluntara a exporturilor
o abuzul de pozitie dominanta pe piata internationala
3. Practici cu impact asupra pietelor internationale si influenta o cartele de export (impact negativ îndeosebi asupra tarilor
inegala asupra tarilor în dezvoltare)
Sursa: WTO. „Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council.” WT/WGTCP/2, 8
December 1998.
(b) Definirea practicilor de afaceri restrictive în legislatia japoneza

Categorii de practici Exemple


1 2
1. Refuzul concertat de a tranzactiona Refuzul nejustificat, de comun acord cu un alt competitor, de a face afaceri cu un
(Concerted Refusal to Deal) anumit întreprinzator sau restrângerea nejustificata a cantitatii unei marfi sau a unui
serviciu implicate în tranzactia cu un anumit întreprinzator sau influentarea unui alt
întreprinzator de a actiona în acest fel.
2. Altfel de refuz de a tranzactiona (Other Refuzul nejustificat de a face afaceri cu un anumit întreprinzator sau restrângerea
Refusal to Deal) nejustificata a cantitatii unei marfi sau a unui serviciu implicate în tranzactia cu un
anumit întreprinzator sau influentarea unui alt întreprinzator de a actiona în acest fel.
3. Discriminarea prin pret (Discriminatory Furnizarea sau acceptarea incorecta (unjustly) a unei marfi sau unui serviciu la preturi
Pricing) care discrimineaza între regiuni sau între celelalte parti.
4. Tratamentul discriminatoriu al conditiilor Acordarea incorecta (unjustly) a unui tratament favorabil sau nefavorabil unui anumit
unei tranzactii (Discriminatory Treatment întreprinzator în privinta conditiilor sau derularii unei tranzactii.
on Transaction Terms)
5. Tratamentul discriminatoriu în cadrul Excluderea incorecta (unjustly) a unui anume întreprinzator dintr-o asociatie
unei asociatii profesionale (Discriminatory profesionala sau dintr-o activitate comuna sau discriminarea incorecta fata de un anume
Treatment in a Trade association) întreprinzator într- o asociatie profesionala sau activitate comuna, daca prin aceasta sunt
cauzate dificultati în activitatea de afaceri a respectivului întreprinzator.
6. Vânzari la preturi incorect de mici Furnizarea nejustificata a unei marfi sau al unui serviciu în mod continuu la un pret care
( Unjust Low Price Sales ) este excesiv de mic fata de costul acelei oferte sau furnizarea nejustificata în alt mod a
unei marfi sau al unui serviciu la un pret mic, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati
în activitatea de afaceri a celorlalti întreprinzatori.
7. Cumparari la preturi incorect de mari Achizitionarea incorecta (unjustly) a unei marfi sau al unui serviciu la un pret mare, daca
( Unjust High Price Purchasing) prin aceasta sunt cauzate dificultati în activitatea de afaceri a celorlalti întreprinzatori.
8. Atragerea eronata a clientilor Atragerea incorecta a clientilor unui competitor prin prezentarea eronata a faptului ca
(Deceptive Customer Inducement) marfa sau serviciul furnizat sau conditiile de tranzactie sau alte aspecte legate de o
atare tranzactie sunt mult mai bune sau mai faborabile decât cea curenta sau cele ale
competitorilor.
1 2
9. Atragerea clientilor prin beneficii Atragerea clientilor unui competitor prin oferirea de beneficii incorecte în lumina
incorecte (Customer Inducement by Unjust practicilor de afaceri normale.
Benefits)
10. Vânzari conditionate (Tie-in Sales) Influentarea incor ecta a celelalte parti de a cumpara o marfa sau un serviciu de la sine
sau de la un întreprinzator desemnat prin conditionarea acesteia de oferta unei alte
marfi sau al unui alt serviciu sau o altfel de coercitare asupra acelei parti în scopul de a
tranzactiona cu sine sau cu un întreprinzator desemnat.
11. Tranzactii în conditii de exclusivitate Tranzactii incorecte (unjustly) cu cealalta parte conditionat de faptul ca acea parte nu va
(Dealing on Exclusive Terms) tranzactiona cu un competitor, daca prin aceasta se reduc oportunitatile de
tranzactionare pentru acel competitor.
12. Restrictii la pretul de revânzare Furnizarea unei marfi catre cealalta parte si impunerea nejustificata a uneia dintre
(Resale Price Restriction) conditiile urmatoare: mentiner ea unui anume pret de vânzare; restrângerea optiunii
libere de a impune un pret de vânzare; aceleasi restrictii impuse revânzarii catre un alt
întreprinzator.
13. Tranzactii în conditii restrictive Alte conditii care restrâng incorect ( unjustly) tranzactiile unei alte parti cu partenerii sai
(Dealing on Restrictive Terms) sau alte activitati de afaceri ale acesteia.
14. Abuzul de pozitie dominanta de Oricare dn activitatile urmatoare, incorecte în lumina practicii normale de afaceri, prin
negociere (Abuse of Dominant Bargaining folosirea unei pozitii dominante în negocierea cu alta parte: influentarea în cumpararea
Position) unei alte marfi; influentarea în furnizarea de bani, servicii sau alte beneficii economice;
stabilirea unor conditii de tranzactionare dezavantajoase; influentarea decizie în
tranzactionare.
15. Interferenta cu tranzactiile Interferenta incorecta (unjustly) cu tranzactia între un alt întreprinzator fata de care se
competitorilor ( Interference with a afla într- o relatie concurentiala si a alta parte, prin prevenirea de la încheierea unui
Competitor's Transaction) contract sau prin interventia de a întrerupe un contract sau prin oricare alte mijloace.
16. Interferenta cu activitatea interna a Atragerea, instigarea sau coercitarea incorecta (unjustly) a unui functionar sau actionar
unei companii concurente (Interference al unei companii concurente pentru a actiona în mod dezavantajos fata de acea
with Internal Operation of a competing companie prin exercitarea drepturilor de vot, transfer de actiuni, divilgarea secretelor
company) sau oricare alt mijloc.
Sursa: „Unfair Trade Practices”, 18 June 1982, Fair Trade Commission Notification No. 15.
Expunerea 3: Sistemul de distributie al filmelor fotografice color pe piata Japoniei

Mici distribuitori cu Magazine mari de


amanuntul (mini - vânzare
laboratoare etc)
angrosisti tertiari
70
angrosisti mari
52 50
Nihon Yodobashi
angrosisti secundari Jumbo Camera
28
. . . 16
20 15
35 14 76
7 tokuyakuten Nagase
Kashimura 24
Konica
Asanuma Ohmiya Marketing
Kodak Agfa
Misuzu

Fuji Konica

Cifrele reprezinta ponderea estimata a vânzarilor (cantitativ) în 1995 pentru canalele respective de distributie.
Sursa: Baron, David P. ”Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition.” California Management Review , 39:2, 1997, Figura 2, 145-69, si Survey
of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of
Japan.
CAZUL

COMERTUL CU OTEL:
Jocuri strategice
9
Introducere

Întelegerile aparute pe piata otelului dupa al doilea razboi mondial au fost


puternic caracterizate de încercarea de cartelizare a pietei internationale,
într-un fel asemanator cu situatia de pe piata interna anterior acestei
perioade. Desi în practica negocierilor lucrurile nu au aparut asa de simplu,
structura conflictului si a rezolvarilor gasite evidentiaza o delimitare a
confruntarii între cele mai puternice state – SUA, membrii CEE si Japonia,
pe de o parte, si aceste state si tarile mai putin dezvoltate, pe de alta parte.
Ceea ce este demn de remarcat din primul moment consta în lipsa aproape
totala a oricaror masuri formale de raspuns. Au existat încercari de ocolire
a restrictiilor cantitative prin schimbarea sortimentului de export, lipsa de
cooperare în negocierile multilaterale din cadrul GATT, dar escaladarea
conflictului a fost cumva temperat gestionata de catre participanti.
Natura interdependentei între tarile participante la competitie sugereaza
forme de obtinere a echilibrului pe piata prin miscari strategice specifice.
Asteptarile participantilor pot fi modelate prin structuri simple ale jocurilor
strategice. Întrebarile urmatoare urmaresc sa puna în evidenta o astfel de
discutie:

Care sunt obiectivele asteptate de la competitia din industria siderurgica?

Care structuri de jocuri strategice ilustreaza cel mai bine competitia dintre
tarile dezvoltate? Dar între acestea si tarile în curs de dezvoltare?

Cum s-a modificat mediul competitional în ultimele decenii?

Ce înseamna perspectiva „septembrie 2003” pentru configurarea actuala a


competitiei?
Studii de caz în competitia internationala

Comertul cu otel este unul din cele câteva domenii în care libera
circulatie a marfurilor între tari a fost întotdeauna un deziderat. Dar spre
deosebire de exemplu de agricultura, exportatorii si importatorii, mai
importanti sau nu, de produse siderurgice s-au implicat activ în
desfasurarea unui conflict care poarta toate trasaturile unui razboi
comercial.
Odata cu saturarea pietei mondiale, marii producatori au început
sa-si modifice strategia de la o prezenta puternica pe piata nationala catre
o consolidare pe cele mai dinamice piete prin achizitii si fuziuni. Este prin
urmare foarte probabil ca numarul marilor firme pe plan international sa
cunoasca treptat o tendinta de scadere. În acelasi timp, nevoile din ce în ce
mai mari generate de dezvoltarea industriala au schimbat geografia
productiei la nivel international. Între 1992 si 1999, ponderea tarilor
industrializate în productia mondiala a scazut de la 50% la 40%, ca si cea a
tarilor în tranzitie europene, de la 22% la 16%, toate acestea în favoarea
unor tari dinamice din rândul celor în curs de dezvoltare, ale caror pondere
a crescut de la 28% la 36%.
Excesul de capacitate de productie în plan mondial a condus la cele
mai mici preturi pe piata otelului din ultimii 20 de ani. Negocierile începute
în septembrie 2001 de 40 de state producatoare otel sub auspiciile
Organizatiei Economice pentru Cooperare si Dezvoltare (OECD) sunt în
impas datorita retinerilor din partea principalilor producatori de a reduce din
productia nationala. Propunerile curente sunt pentru o reducere de ca. 110
milioane tone metrice pe urmatorii 10 ani, dintr-o capacitate totala de
aproape 1 miliard tone, în ciuda a f ptului ca anumite tari, precum SUA,
considera ca doar prin eliminarea a cel putin 180 milioane tone se poate
reinstala încrederea pe aceasta piata. Oricum, pentru a evita un moment
conjunctural deosebit de nefavorabil, în care în jur de 30% din capacitatea
nationala de productie era aproape de faliment, Presedintele SUA a hotarât
la 5 martie 2002 impunerea unor suprataxe vamale de import.
Reprezentantul american pentru comert rezuma în acest mod situatia
existenta:
(...) Suntem constienti de aranjamentele informale si formale
pe care alte tari le-au folosit pentru a deturna problemele
globale din siderurgie catre meleagurile noastre. Speram ca
partenerii nostri comerciali sa raspunda actiunii noastre de
salvgardare în aceeasi maniera bazata pe regulile
multilaterale , pe care si noi am folosit-o, în loc de a urmari
masuri unilaterale de raspuns. Daca altii pot demonstra un
prejudiciu substantial si constata nevoia de a institui
salvgardarea [industriei] siderurgice, speram ca politicile de
Comertul cu otel: Jocuri strategice

salvgardare sa urme ze grija si atentia noastra fata de tarile


mai sarace.1

Productia si comertul international cu otel

Otelul este produs în câteva mii de produse distincte, care sunt


totusi grupate în câteva categorii largi în functie de forma si gradul
prelucrarii. O alta clasificare se face dupa utilizatorii produselor din otel. Cei
mai importanti sunt sectorul auto, constructiile, santierele navale,
prelucrarea metalului si industriile de aparatura electrica si echipamente
industriale.
Sunt în mare trei tipuri de produ catori: combinatele integrate, care
folosesc ca materia prima în principal carbunele si minereul de fier pentru
arderea în cuptoare cu oxigen si furnale deschise, minicombinatele, care
folosesc deseurile de fier vechi pentru arderea în cuptoare electrice si
combinatele de oteluri speciale. Minicombinatele si-au crescut semnificativ
prezenta în ultimul deceniu, de la 14% la 33% din productia totala între
1970 si 1996, aspect deosebit de important din perspectiva reducerii
dimensiunii optime de fabricatie. Prin eliminarea cuptoarelor si furnalelor de
ardere, aceste combinate reusesc sa reduca dimensiunea minima a
productiei de la milioane de tone la sute de mii de tone sau mai putin. Un
alt impact semnificativ l-a avut posibilitatea de a fi localizate regional, în
general într-o arie de 300-500 de Km. de piata de desfacere, pentru a servi
în principal industriile de constructii. Combinatele integrate sunt de mari
dimensiuni si sunt de regula localizate în functie de accesul usor la
resursele de carbune si minereu de fier. Arderea în furnale (deschise) a
descrescut rapid în importanta, iar în câteva tari a disparut complet, de
exemplu în Japonia în 1979 si în SUA în 1992. Prelucrarea în cuptoare de
oxigen, caracteristica tot marilor combinate, este în ascensiune în rândul
tarilor mai putin dezvoltate, dar în declin în majoritatea tarilor dezvoltate.
Tarile în curs de dezvoltare sunt reprezentate de un grup destul de puternic
format din Spania, Coreea de Sud, Africa de Sud, India, Argentina, Brazilia,
Mexic si câteva tari din Europa de Est precum Cehia, Slovacia, Polonia si
România (vezi Expunerea 1 pentru o privire asupra principalelor tari
producatoare).
Începând cu anii `70, industriile siderurgice din tarile dezvoltate si
din cele ce deveneau noii concurenti au început o modernizare si o
restructurare continua în scopul de a concentra productia în mari unitati
integrate si de a privatiza unitatile proprietate de stat dupa modernizare.
Modernizarea productiei a constat în principal în introducerea si
îmbunatatirea continua a doua noi tehnologii – cuptoarele cu oxigen

1
„The reigning champions of free trade”, Financial Times, 12.3. 2002.
Studii de caz în competitia internationala

si cuptoarele cu arc electric – în timp ce furnalele deschise au fost


abandonate spre sfârsitul deceniului 9 (vezi Expunerea 2a pentru date
caracteristice ale industriei siderurgice la nivel mondial). În acelasi timp,
pentru a reduce si mai mult costurile, au fost promovate tehnologii
economicoase, precum tratamentul turnarii continue. Nu numai ca a avut
loc o îmbunatatire considerabila a calitatii otelului, dar s-a creat si
posibilitatea ca tehnologia de fabricatie sa cunoasca un ritm mai rapid de
înnoire.
La sfârsitul anilor `90, Uniunea Europeana, SUA si Japonia
dominau productia mondiala de otel brut cu ponderi de 20%, 12% si 12%.
Tarile în curs de dezvoltare cu 37% formau a doua grupare importanta, iar
restul productiei provenea în mare parte din fostele tari socialiste europene
(16%).

Piata Uniunii Europene

Politica în domeniul industriei siderurgice în Europa Occidentala a


avut dupa al doilea razboi mondial concomitent o conotatie politica alaturi
de cea economica. Siderurgia era considerata nu numai ramura cheie a
industriei si reconstructiei postbelice, dar si axul economic principal pe care
se construise forta militara a Germaniei. Controlul comun asupra resurselor
si productiei germane, cele mai importante în plan european, era prin
urmare sinonim cu asigurarea premiselor pentru o constructie politica
pacifica pe continent. În acest context, sase state vest-europene – Franta,
Italia, Germania, Belgia, Olanda si Luxemburg – semneaza în aprilie 1951
tratatul prin care s-a constituit Comunitatea Economica a Carbunelui si
Otelului, CECO . Semnatarii au agreat sa transfere unui organism
supranational – Înalta Autoritate – întreaga administratie a unei piete
comune siderurgice, care în plan comercial însemna în primul rând
eliminarea taxelor vamale, a restrictiilor cantitative si masurilor
discriminatorii, a ajutoarelor nationale si a practicilor restrictive ale
concurentei. CECO va reprezenta si punctul de plecare al procesului mai
larg de integrare vest-europeana continuat de catre aceleasi state cu
formarea în 1957 a Comunitatii Economice Europene, CEE, care va deveni
Uniunea Europeana de astazi. În iulie 2002, CECO se desfiinteaza si este
integrat în politica comerciala a Comunitatii.
Expansiu nea industriei este considerabila pâna în 1974, îndeosebi
pe un spatiu restrâns între Franta, Germania , Luxemburg, Belgia si partial
Olanda, în jurul marilor resurse de carbune si minereuri. Dupa acea data,
recesiunea începe sa se manifeste cu brutalitate: folosirea partiala a
capacitatilor de productie, reducerea masiva a locurilor de munca,
scaderea brusca a preturilor unor produse siderurgice, încetinirea rimului
investitiilor si scaderea nivelului tehnologic al siderurgiei comunitare. În
perioada 1974-1983, numarul persoanelor folosite în siderurgia CEE
Comertul cu otel: Jocuri strategice

a scazut de la 800.000 la 480.000. Acest moment de criza declanseaza


initiative privind restructurea si protejarea ramurii atât din partea mediului
de afaceri, cât si din partea administratiei Comunitatii. Estimarile arata ca
între 1980-1985 subventiile destinate siderurgiei s-au ridicat la 37 miliarde
$. În 1976, 16 mari întreprinderi se grupeaza în EUROFER, o asociatie de
promovare a intereselor industriei. Anul urmator intra în vigoare planurile
CEE Simonet si Davignon prin care se stabileau contingente ale productiei
trimestriale pe fiecare tara membra, contingente de livrari pe produse si
întreprinderi, limitari voluntare ale livrarilor de otel pe piata comunitara,
preturi minime obligatorii si preturi indicative recomandate pentru unele
produse siderurgice.
În contrast cu Japonia si SUA, unde industria siderurgica este în
cvasi-totalitatea ei în proprietate privata, în UE procesul de privatizare
început în anii `80 mai are înca de încorporat ponderi relativ importante în
câteva tari – Italia 24%, Franta 12%, Marea Britanie si Germania câte 11%.
În paralel, a avut loc si o liberalizare a comertului, aranjamentele bilaterale
ramânând în vigoare doar fata de Rusia, Ukraina si Kazahstan. Nivelul
mediu al taxelor la importul de produse siderurgice era de 2% în 2000 în
perspectiva eliminarii lor în 2004. Competitia interna a resimtit aceste
evolutii printr-o crestere spectaculoasa de 73% a importurilor în perioada
1997-2001.

Piata S.U.A.

De la formarea sa în secolul trecut, piata siderurgica americana a


fost caraterizata printr-o structura oligopolista al carei actor principal a fost
US Steel – devenita astazi USX – cu 2/3 din piata în 1901. Industria s-a
grupat mai ales în jurul Marilor Lacuri pentru a beneficia de resursele
naturale din statele învecinate (Ohio, Pennsylvania, West Virginia si
Minnesota). Dupa al doilea razboi mondial, SUA reprezinta aproape
jumatate din productia mondiala de otel brut si era caracterizata prin cele
mai mici costuri de operare.
Mediul relativ stabil al industriei din perioada interbelica, când
profitabilitatea era una dintre cele mai mari din economie, se schimba în
perioda postbelica prin influenta a doi factorii majori: miscarea sindicala si
competitia importurilor împreuna cu micile combinate autohtone.
Raporturile tensionate între management si lucratori culmineaza în 1959 cu
o greva de 115 zile organizata de United Steel Workers, USW. Rezistenta
sindicala a reusit sa creeze o situatie privilegiata pentru muncitori, ale caror
sporuri salariale au crescut de aproape 10 ori în perioada 1960-1979, fiind
cu 92% mai mari decât media industriala în 1982 , în timp ce productivitatea
muncii a scazut în aceeasi perioada de la 21% la doar 3% deasupra mediei
din întreaga industrie.
Studii de caz în competitia internationala

În perioada 1950-1980, industria americana a început sa cunoasca


semnele evidente ale declinului competitivitatii. Presiunea importanta
exercitata asupra costurilor de cheltuielile salariale a contribuit din plin la
aparitia unor producatori externi ma i eficienti (vezi Expunerea 2b pentru o
privire comparativa asupra costurilor din industrie). În 1959, SUA devine
pentru prima data importator net de otel si ajunge sa consume 17% din
importuri în 1968 . În acelasi timp, are loc o expansiune a micilor combinate,
care prin spiritul antreprenorial mult avansat, raporturile de colaborare cu
forta de munca si capacitatea mult mai mare de adaptare la cerintele pietei
au ajuns la o pozitie competitiva deloc neglijabila prin costuri de productie
asemanatoare cu ale importatorilor – 35-70 $ pe tona fata de 100-150 $ în
combinatele integrate – si la transformarea lor în sustinatori ai pietei libere
în comertul siderurgic, în puternic contrast de asemenea cu marile uzine.
Toate estimarile arata un nivel al protectiei pietei interne destul de
ridicat: investigatii în peste 200 de cazuri suspecte de dumping si
subventionare numai în acest sector, în timp ce nivelul pretului este mai
ridicat cu aprox. 9% decât produsele din UE si între 10 -50% fata de
produsele japoneze. Marii producatori si-au erodat însa singuri pozitia
privilegiata pe piata înainte de aparitia puternica a competitorilor prin politici
inflexibile si arbitrare, precum pastrarea unor profituri mari în ciuda ofertei
crescânde, solicitarea unor oferte minime mult peste nevoile multor clienti
si favorizarea anumitor cumparatori, dar mai ales prin întârzierile mari în
adoptarea noilor tehnologii.

Evolutia conflictului

Primele masuri îndreptate catre eliminarea sau reducerea


competitiei externe au fost luate aproape simultan de catre SUA si CEE în
anii `60 si au vizat în principal firmele japoneze. Au existat puternice
presiuni în ambele cazuri pentru mentinerea importurilor la o anumita cota
pe piata interna, ca. 10% pe piata europeana si ca. 18% pe piata
americana. În 1965, CECO deschide discutiile cu autoritatile japoneze
pentru convenirea unor limitari voluntare la export (LVE) cu principalele 6
firme producatoare. O asemenea întelegere se semneaza în 1971 si se
reînnoieste în 1975. Era perioada când planurile Simonet si Davignon erau
concepute, iar solicitarile catre partea japoneza mergeau pâna la a cere
restrângerea exporturilor japoneze inclusiv pe piete traditionale pentru
CEE, precum Spania, Grecia, Iran si Arabia Saudita. În 1978, se pune în
aplicare un sistem al preturilor minime de import, iar Japonia cade de acord
sa se conformeze unor restrictii de pret si cantitate pe piata CEE.
Statele Unite impune Comunitatii Europene si Japoniei în 1969
contingente de export de câte 41% din cantitatea importata stabilita – care
puteau creste cu 5 % anual – pentru o perioada de 3 ani. Pentru a elimina
substituirile produse între exporturile contingentate si marfuri
Comertul cu otel: Jocuri strategice

necontingentate, dar de valoare mai mare, întelegerea se reînnoieste în


1972, tot pentru 3 ani, dar pe trei categorii de produse. Presiunile
protectioniste sunt stopate doar temporar, ca urmare a unei actiuni în
instanta adusa de catre Uniunea Consumatorilor împotriva Departamentului
de Stat pentru încalcarea legislatiei anti-monopol prin acodurile externe
semnate. Producatorii se agata însa de nou adoptata legislatie de comert
din 1974 si solicita masuri de salvgardare pentru oteluri speciale si simple,
concretizate prin Acorduri de Comercializare Ordonata cu producatorii din
Japonia. Initierea unor actiuni anti-dumping, care au culminat în 1977 cu
petitia din partea US Steel fata de cei mai importanti 6 producatori japonezi ,
declanseaza proteste din partea Japoniei care i-au sfârsit prin
implementarea de catre partea americana în 1978 a unui Mecanism al
Preturilor Minime (Trigger Price Mechanism, TPM ). Acest mecanism
stabilea o limita minima de pret, bazata pe costurile de productie japoneze,
sub care initierea procedurii anti-dumping se facea automat. Estimarile
arata ca atât LVE din 1969 -1975, cât si TPM din 1978-1982 a u ridicat pretul
la importul de otel cu o medie de 5% pâna la 10% pe an.
Administratia Carter a conceput masurile din 1977 având în vedere
posibilitatea ca Japonia sa impuna la rândul ei restrictii la importurile de
aluminiu din SUA si sa obstructioneze investitiile americane în acea tara.
Autoritatile japoneze considerau însa ca Statele Unite nu este numai cea
mai mare piata pentru otel, dar si cea mai stabila din lume2. Japonia de
asemenea era interesata sa coopereze cu SUA si din motive legate de
politica externa, pe lânga argumente economice pure, precum avantajul
pentru firmele indigene legat de aplicarea contingentelor în loc de tarife si
eliminarea amenintarii unei coalitii împotriva ei între SUA si CEE. Chiar un
oficial MITI remarca ca SUA si Comunitatea Europeana par sa aiba o
relatie speciala în defavoarea Japoniei3.
În cele din urma, TPM a însemnat practic un tratament indirect mai
favorabil acordat companiilor europene prin faptul ca permitea de facto
dumpingul din partea acestora. TPM a durat pâna în 1982. Acomodarea
firmelor japoneze s-a facut treptat sub presiunea protectionismului
american si a însemnat în cele din urma convenirea unei cote de piata de
5,8% atunci când Presedintele Reagan anunta în 1984 obiectivul de a
pastra importurile de otel la 18,5% din piata SUA. Decizia a fost influentata
si de faptul ca în cele 9 cele mai importante state producatoare de otel –
California, Illinois, Indiana, Ohio, Pennsylvania, Texas, New York, Michigan
si Kentucky – aveau un numar de 225 de voturi electorale dintr-un total de
270. Lobby-ul din Congresul SUA numara ca. 180 de politicieni, care
amenintau cu blocarea legislatiei din 1974 daca nu se dadea curs cererilor
producatorilor americani.

2
Citat în Conybeare, John, The Theory and Practice...(vezi nota bibliografica).
3
Ibidem.
Studii de caz în competitia internationala

CEE nu a venit la fel de repede în întâmpinarea dorintelor SUA de


a-si restrânge voluntar exportul, astfel încât dupa 1975 pâna în 1980 a
trebuit sa se ralieze contingentelor privind exportul de oteluri speciale. Fata
de ancheta anti-dumping initiata de National Steel împotriva a 29 de
prod ucatori din Comunitate, replica europeana a fost de necooperare în
negocierile din cadrul rundei GATT tocmai în desfasurare. TPM a fost o
solutie care a convenit si producatorilor europeni, de vreme ce puteau sa
practice în continuare dumpingul la costuri de productie mai mari decât cele
japoneze. S-a dovedit a fi o solutie temporara, deoarece în perioada 1980-
1982 actiunile anti-dumping si anti-subventii din partea producatorilor
americani împreuna cu miscarea sindicala (USW) au proliferat fata de tarile
comunitare, dar si fata de cei mai importanti producatori din tari în curs de
dezvoltare (Coreea de Sud, Spania, Africa de Sud, Brazilia si România).
În octombrie 1982, în schimbul încetarii acestor masuri
protectioniste, CEE cade de acord sa -si limiteze cota de piata pentru
otelurile simple la 5,44% fata de 6,3% în 1981. La otelurile speciale,
expirarea acordului în 1980 a însemnat practic reluarea masurilor de
aparare de partea americana (proceduri anti-dumping, cote si tarife mai
mari). CEE nu a fost dispusa sa accepte aceste masuri, iar esecul de
negociere în cadrul GATT pe marginea acestei probleme a determinat-o în
1984 sa impuna masuri de raspuns pentru compensarea prejudiciului. În
paralel, presiunile pentru restrângerea pietei importurilor de oteluri simple
prin masuri de salvgardare initiate de un important producator – Betlehem
Steel – si USW au creat din nou un impas fiindca erau puse în cumpana
acordurile deja în vigoare la acea data. Rezultatul a fost reducerea într-
adevar a cotei de piata a importurilor, dar pe seama celor provenind din
tarile mai putin dezvoltate. Canada, Japonia si CEE urmau sa -si pastreze
cotele agreate la nivelul anilor 1979-82, respectiv, 3%, 5,8% si 5,5%.
Masurile de raspuns anuntate de SUA – anti-dumping si
compensatorii – la începutul anilor `80 ar fi lovit inegal statele membre
CEE: Marea Britanie ar fi fost cea mai puternic afectata, urmata de Franta,
Italia, Belgia si Germania, în timp ce Olanda nu ar fi fost tinta unor
asemenea masuri. 50% din exporturile CEE în SUA în 1982 aveau ca
origine însa Germania si Olanda, tari care nu practicau subventii sau
dumpingul. Din acest motiv, pentru pastrarea unitatii politice, acceptul
cotelor de export parea solutia cea mai convenabila. Situatia era
complicata si fiindca, pe timpul disputei din 1983, agricultorii comunitari
erau favorabili escaladarii conflictului în speranta unor masuri protectioniste
fata de produsele agricole americane.
SUA si CEE s-au aflat împreuna pe frontul destinat sa opreasca
fluxurile de produse din partea tarilor în curs de dezvoltare. Este adevarat,
o lunga perioada de timp – anii `60 si `70 – exporturile din aceste tari, din în
ce mai competitive, nu au avut de înfruntat obstacole deosebite. Din 1976,
SUA a exclus otelul de pe lista preferintelor vamale acordate tarilor mai
Comertul cu otel: Jocuri strategice

putin dezvoltate, iar pâna în 1984 a initiat numeroase anchete anti-dumping


si compensatorii. Din acel an, aranjamentele de restrângere a importurilor
au început sa vizeze în grup pe cei mai importanti exportatori, care aveau
fixata o cota globala. Pentru cei mai mici exportatori – în special tarile din
Europa de Est – erau initiate în continuare anchete. Doar noii veniti pe
piata – Chile, Zimbabwe si Algeria, de exemplu – nu au fost atinsi de
aceste masuri.
Într-o maniera simila ra, CEE a început sa încheie de la sfârsitul
anilor `70 aranjamente de pret si cantitative cu cei mai importanti
exportatori si a ajuns la mijlocul anilor `80 sa limiteze colectiv cota de piata
a acestora la 10% din piata interna.
În contrast, Japonia nu a creat foarte mult un factor de tensiune din
comertul cu otel cu tarile mai putin dezvoltate. Acest lucru s-a datorat, în
primul rând, sistemului complicat de distributie a produselor, care de o
maniera generala favorizeaza produsele indigene. Apoi, Japon ia a optat
pentru o competitie diferita, în sensul ca a stimulat ea însasi dezvoltarea
industriei siderurgice în tarile învecinate – Taiwan, Coreea de Sud, Filipine
si Indonezia – prin transfer de tehnologie sau promovarea investitiilor
directe în tari precum SUA. Investitiile japoneze în industria americana au
fost orientate si pentru eventuala temperare a protectionismului. Nippon-
Kokan – una dintre cele mai mari companii din lume – a cumparat 50% din
National Steel în 1984, iar Nisshin Steel a cumparat 44% din Wheeling-
Pittsburgh în acelasi an. Un alt aspect particular era si acela ca
administrarea contingentelor nu a vizat decât pe principalii producatori, cei
mai putin importanti reusind sa ocoleasca aceste bariere în detrimentul
aranjamentelor încheiate.
Tarile în curs de dezvoltare depindeau prea mult de comertul lor cu
tarile dezvoltate pentru a raspunde credibil la aplicarea masurilor
protectioniste. Pe timpul primelor masuri initiate fata de CEE si Japonia
(1969-1974), importurile din alte tari au crescut cu 31% si s-au facut la fel
de puternic resimitite pâna în 1984. De remarcat este însa ca pozitia lor pe
piata americana s-a îmbunatatit în asemenea masura încât CEE a depus o
plângere la Departamentul de Comert american împotriva acestei deturnari
de comert. Planul din 1984 al Presedintelui Reagan vine de fapt si în
întâmpinarea acestei solicitari externe.
Anii `90 au accentuat criza de supraproductie la nivel mondial,
amplificata în mod neasteptat de criza financiara din Asia si Rusia (1997-
1998) care a obligat tarile din regiune sa caute cu disperare sporirea
exporturilor pe principala lor piata de desfacere (SUA). Impactul a fost
sever, cu o rata de penetrare a importurilor de 24% în 1997 si 30% în 1998.
Initiativele Administratiei americane au vizat începerea în 1999 a unor
discutii bilaterale cu Japonia, Coreea de Sud si tarile Comunitatii Statelor
Independente pentru controlul capacitatilor excedentare. Numai importurile
din Japonia au cunoscut o crestere de 164% într-un singur an (1997 -1998).
Studii de caz în competitia internationala

Au fost impuse contingente la importurile din Rusia, în paralel cu acordarea


unei asistente tehnice pentru diversificarea orientariii geografice a
exporturilor siderurgice din acea tara. Un program de garantare a
împrumuturilor comerciale si deschiderea a 24 de investigatii noi vizând
practicile de dumping si subventionare au completat sprijinul acordat
industriei interne în SUA.

Masurile de salvgardare din 2002 ale Administratiei SUA

La recomandarea Comisiei de Comert Internationale din SUA – US


International Trade Commission – Presedintele George W. Bush a impus în
martie 2002 masuri de salvgardare în forma de suprataxe la import între 8
si 30% la o varietate de produse siderurgice în perioada 2002-2005, fara a
include si tarile în curs de dezvoltare . Se asteapta ca în urma noilor
sanctiuni, exporturile UE catre SUA sa scada cu 3,6 milioane tone, iar în
acelasi timp ca aprox. 14,5 milioane de tone destinate pietei americane sa
ia drumul pietei europene (56% din nivelul importurilor curente). UE,
împreuna cu alti 7 membri ai OMC – Brazilia, China, Japonia, Coreea de
Sud, Noua Zeelanda, Norvegia si Elvetia – au initiat aproape imediat
declansarea procedurilor de rezolvare a conflictului aparut. În plus, UE a
anuntat la rândul ei masuri de salvgardare la 7 categorii de produse si
aplicarea unor masuri de raspuns în valoare de 2,4 miliarde € prin ridicarea
taxelor vamale pâna la 100% la produse diverse precum confectii, produse
agricole si alimentare, siderurgice etc.
Fata de aceste replici foarte agresive, SUA a revenit partial asupra
deciziilor initiale . Succesiv de la impunerea masurilor de salvgardare, au
fost anuntate exceptari, acordate fie la solicitarea firmelor europene, fie a
consumatorilor americani de produse europene, care însumeaza peste 300
milioane $ pentru 247 de produse. UE se arata însa dispusa sa astepte
septembrie 2003, data limita pâna la care disputa comerciala trebuie sa
gaseasca un raspuns în cadrul OMC, pentru a acoperi în întregime
pierderile suferite prin aplicarea masurilor proprii compensatorii deja
anuntate.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal


informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. „Bush`s steely pragmatism”, March 18, 2002.

Conybeare, John A.C. Trade Wars. The Theory and Practice of International
Commercial Rivalry. “Multilateral Asymmetry in World Steel Trade” [cap. 9], New
York: Columbia University Press, 1987, pp. 203-230.
Comertul cu otel: Jocuri strategice

European Commission. „Response to US decision to impose protectionist duties on


steel imports”, Memo, Brussels, 18.3.2002, disponibil la www.europa.eu.int.

Ghemawat, Pankaj. Strategy and the Business Landscape. „Nuc or at a


Crossroads.” [HBS Case], Addison -Wesley, 1999.

Voiculescu, Dan si Marcel Duhaneanu. „Protectionismul în domeniul comertului


international cu produse manufacturate.” Caiet de seminar, ASE Bucuresti, 1988,
pp. 61-62, 65.

UN/ECE. „Iron and Steel Scrap.” ECE/Steel/105, 1997.

UN/ECE. „The Steel Market in 1999 and Prospects for 2000.” United Nations, New
York, 2000.
Expunerea 1: Indicatori comparativi ai principalelor tari producatoare de otel, 1999

Forta de Productia de otel brut Capacitatea de Comertul exterior a


munca prelucrare otel brut (mii tone metrice)
ocupata Productia Ponderea prin Ponderea Export Import
(mii tone metrice) arderea turnarii continue
cu oxigen
Statele Unite 222.100 97.282 53,8 95,6 116.300 5.064 33.076
Japonia 105.000 94.195 69.5 97.7 146.945 26.012 4.694
Federatia Rusa 675.000 51.500 58,8 49,7 63.000 26.100 1.100
Germania 103.661 42.062 70,8 96,3 52.700 25.666 18.198
Coreea de Sud 57.540 41.042 58,4 98,7 48.655 13.678 8.840
Ukraina d 480.410 c 25.159 - 19,8 - 14.406 608
Brazilia 62.762 24.996 76,5 88,2 30.590 10.033 648
Italia 38.800 24.780 42,4 96,4 36.133 9.743 15.902
Franta 37.128 20.200 61,7 95,4 24.415 b 15.992 14.969
Marea Britanie 32.500 b 16.284 78 96 20.861 7.521 6.759
Canada 34.521 16.136 58,3 98,2 - 4.761 6.784
Mexic 34.131 15.299 34.3 93.0 18.493 5.978 2.241
Spania 22.958 c 14.875 28,1 96,6 18.718 5.405 9.194
Turcia b 27.111 14.148 32,0 64,0 - 6.617 d 4.924 d
Belgia 19.954 10.910 81,0 99,9 14.040 15.608 9.314
Polonia 60.070 9.800 63,0 78,0 12.015 b 2.940 2.260
Australia b 20.420 8.941 86,6 99,4 9.229 3.464 1.235
Africa de Sud 42.367 7.250 63 99 8.656 3.635 0.326
Olanda 11.655 6.075 97,9 97,9 - 6.052 5.760
Cehia - 5.616 88,4 67,9 8.600 3.651 2.264
Austria b 12.900 c 5.282 90,5 96,4 5.571 3.732 2.076
Suedia 20.000 5.066 64,0 88,1 6.150 3.954 d 2.772 d
România 73.943 4.354 74,1 60,0 - 2.000 525
Finlanda - 3.956 77,6 100 - 2.884 1.004
Slovacia 13.172 3.534 94,5 100 4.000 2.684 668
a: Include otel brut, produse semifinite si finite din otel; b: 1998; c: 1996; d: 1997
Sursa: UN/ECE. „The Steel Market in 1999 and Prospects for 2000.” ECE/Trade/244, United Nations, New York, 2000.
Expunerea 2: (a) Industria siderurgica pe glob (indicatori selectati)

Valoarea adaugata pe Salarii pe lucrator Ponderea din produsul final


lucrator (mii USD) (mii USD)
Costuri cu materiale si Costuri cu forta de
utilitati munca
1990 1990 1990 1990
Canada (1998) 61,0 87,3 36,6 35,7 62,3 60,9 22,6 16,0
Franta (1999) 44,8 53,7 26,1 29,4 68,8 77,6 18,2 12,3
Germania (1999) - 57,0 - 36,9 - 69,1 - 19,9
Italia (1998) 57,1 62,3 37,7 25,4 72,4 77,5 18,2 9,2
Japonia (1999) 143,6 144,0 38,6 57,0 61,6 66,5 10,3 13,3
Spania (1999) 49,0 60,3 23,9 25,4 69 ,0 72,6 15,1 11,5
SUA (1999) 76,9 117,0 33,7 43,4 58,0 55,6 18,4 16,5
Cehia (1998) - 12,0 2,6 5,2 - 79,5 - 9,0
Slovacia (1998) - 10,4 - 5,0 - 88,0 - 5,7
India (1998) 5,5 6,7 1,9 2,0 83,7 79,2 5,7 6,2
Mexic (1999) 38,0 57,9 6,3 8,4 67,5 68,1 5,4 4,6
Coreea de Sud (1999) 70,1 117,6 13,5 16,0 64,4 64,1 6,8 4,9
Turcia (1997) 22,5 52,3 9,5 9,9 76,0 68,9 10,1 5,9
Sursa: UNIDO. International Yearbook of Industrial Statistics 2002. Viena, 2002, Table 1.11
(b) Estimari privind costurile la productia de tabla ($ pe tone metrice)

Martie 1998 Aprile 2000


Japonia – Combinate integrate 474 496
USA – Combinate integrate 483 481
Germania – Combinate integrate 467 440
Brazilia 441 389
Coreea de Sud 336 378
SUA – Mini-combinate 394 376
Comunitatea Statelor Independente (CSI) 331 283
Source: World Steel Dynamics, Steel Strategist #24, June 1998 si Steel Strategist #26, July 2000 citate de European Commission, „Report From The
Commission To The Council on Steel Re -Balancing Action”, Brussels, 17 July 2002.

S-ar putea să vă placă și