PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

COMO FATOR DE DECISÃO EM RH

José Carlos de Freitas

jcarlos@skydome.com.br

04/12/2006
 OBJETIVOS DA PALESTRA

™ Revelar as principais tendências da gestão

com pessoas – pesquisa USP/FIA – 2010;
™ Mostrar como a atividade de gestão com
pessoas (RH) deve estar inserida no
planejamento estratégico corporativo;
™ Analisar as vantagens dessa participação
mais ativa;
™ Verificar quais os requisitos (incluindo a
formação profissional) para efetivar essa
forma de atuação.
 Vamos refletir ?

Revista EXAME – 08/11/06 – Pg.86

RH nada estratégico
“O papel do diretor de RH está longe de ser reconhecido
de maneira unânime entre as empresas brasileiras,
segundo levantamento realizado pela pesquisadora
Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, com 188
executivos de diversas áreas. Para 57% deles o peso do
diretor de RH nas decisões estratégicas é menor que o
de seus colegas de outros departamentos. Apenas 9%
dos entrevistados afirmaram que esses profissionais
influenciam o futuro do negócio, enquanto para 35% eles
tem função meramente operacional.”

Por que isso acontece ?

 CONTEXTUALIZAÇÃO

Características do ambiente de negócios

™ Profundas e velozes transformações em geral

™ Acirrada competitividade entre empresas
™ Maior visibilidade das organizações (ênfase no
marketing institucional e na responsabilidade
social) – “o cliente é o rei”
™ Qualidade e Produtividade é o que interessa
(Normas – ISO 9000 / 14000 /... , competência
individual e em equipe)
™ Sofisticação e Tecnologia (Informática e
Comunicações)
segue...
Características do ambiente de negócios (cont.)

™ Valorização do conhecimento tanto quanto (ou

mais do que) a experiência

™ Falta de garantia do emprego/ “empregabilidade”

™ Alterações no Contrato de Trabalho

ƒ O colaborador “fica” com a empresa enquanto ela for
atraente
ƒ O compromisso “é infinito enquanto dura”
ƒ Não é mais possível assumir compromissos sobre a
carreira do colaborador
ƒ Condições que atraem o candidato talentoso: desafios,
clima organizacional favorável, humor, ética, diversão,
imagem institucional, sucesso, oportunidades, etc., além
do pacote de recompensas e benefícios.
segue...
 IMPACTO NAS EMPRESAS

a – Mudanças tecnológicas
ƒ Formas de organização do trabalho (ex: home office)
ƒ Fluxo das tarefas
ƒ Exigência de novas e diferenciadas habilidades
ƒ Equipamentos e processos automatizados
ƒ Organização virtual

b – Mudanças humanas
ƒ Aprendizado como fundamento na carreira
ƒ Empregado como “parceiro de negócios” (oferece
competência e deseja reconhecimento)
ƒ Maior participação
ƒ Desejo de auto-realização
ƒ Exigência de ética e responsabilidade social

segue....
 IMPACTO NAS EMPRESAS (cont.)

c – Mudanças organizacionais
ƒ Horizontalização das estruturas, redução de níveis
hierárquicos, estruturas em rede
ƒ Equipes multifuncionais com bastante autonomia e
com o compromisso de agregar valores
ƒ Visão e ação estratégica fazendo parte do cotidiano
das pessoas e orientando resultados
ƒ Necessidade da organização: aprender continuamente
(“learning organization”)

ESSES NOVOS PARÂMETROS EXIGEM QUE

A ATIVIDADE DE GESTÃO COM PESSOAS
(RH) SE REINVENTE.
 PARA ONDE VAI A FUNÇÃO RH?

PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE

PESSOAS
FONTE: USP/FIA (Fundação Instituto de
Administração) – 2004.
Coordenador: Prof. André Fischer
Metodologia: Delphi
Empresas: 103 de uma amostra de 599 (“500 maiores
e melhores/Exame”; “150 melhores para se
trabalhar/Você S/A”, universidades, consultorias)
Respondentes: 186 formadores de opinião de uma
amostra de 1050.
 PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – FIA/USP – 2004
RESULTADOS

Principais Desafios Organizacionais

• Ampliação de mercados – 57 %
• Redução de custos – 39,8%
Principais Estratégias Organizacionais
• Excelência Operacional – 37,6%
• Orientação para serviços – 22,6%
Competências Organizacionais Críticas
• Competências em Gestão com Pessoas – 73,4%
• Competências em Gestão de Negócios – 59,9%
• Competências em Gestão de Inovação e
Produtos – 40,8%
 PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

Principais Desafios de Gestão de Pessoas

• Alinhar pessoas/competências humanas
à estratégia de negócio – 82,3 %
• Desenvolver e capacitar gestores – 69,4%
• Alinhar políticas e processos de gestão à
estratégia de negócio – 33,3%
• Apoiar e promover mudanças
organizacionais – 25%
 PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

Principais Estratégias de Gestão de Pessoas

• Maior investimento em capacitar e
desenvolver gestores/lideranças – 26,9 %
• Redefinir/aprimorar/reestruturar as
políticas de gestão de pessoas na
empresa – 25,8%
• Maior investimento em educação,
treinamento e desenvolvimento de
pessoas – 25,3%
 PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

Princípios de Gestão de Pessoas - altíssima

relevância
• Gestão de Pessoas contribuindo com o negócio da
empresa – 62,4 %
• Gestão por Competências – 55,4%
Tendências quanto à Gestão Estratégica de
RH - altíssima relevância
• Engajamento do corpo gerencial no processo de
formulação e implementação estratégica – 74,7%
• Participação do gestor de RH na gestão estratégica da
empresa – 66,1%
 PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

Perfil do Profissional de RH
• Conhecimento em gestão de negócios – Estratégia – 80,1%
• Experiência multifuncional - generalista – 69,4%
• Domínio de outros idiomas – 61,3%
• Experiência profissional em áreas de negócios – 56,5%
• Experiência profissional em área de Gestão de Pessoas – 52,2%
• MBA – concentração em RH – 38,2%
• Formação acadêmica em Ciências Humanas (Administração,
Psicologia, etc.) - 31,2%
• Experiência internacional – 24,2%
• Domínio de ferramentas de informática – 22%
• Conhecimento em gestão de negócios – Finanças – 13,4%
• MBA genérico – 12,9%
• Conhecimentos em gestão de negócios – Marketing – 8,6%
• E outros com percentual menor
 PESQUISA 2010 – TENDÊNCIAS
EM GESTÃO DE PESSOAS – USP/FIA – 2004
RESULTADOS

Competência do Profissional de RH
• Liderança – 68,3%
• Postura Estratégica – 54,8%
• Trabalho em Equipe – 53,2%
• Conhecimento do negócio – 35,5%
• Orientação para o Cliente – 33,3%
• Promotor da mudança cultural e de atitudes – 31,7%
• Gerenciar na presença da ambigüidade e dicotomia – 30,7%
• Ética – 26,9%
• Orientação para resultados – 24,7%
• Flexibilidade – 22%
• Negociação – 21,5%
 A TRANSFORMAÇÃO
DE “DPzão” À “PARCEIRO DO NEGÓCIO”

O QUE DEVE SER CONSIDERADO ?

• Estrutura Tradicional de Pessoal/RH

• Entendendo melhor o novo paradigma – “Atuação
estratégica de Gestão com Pessoas”
• Planejamento Estratégico – o que é?
• Cultura e Comportamento Organizacional
• A importância da vocação e motivação
• Processos estratégicos básicos
• Gestão por Competências
• Gerenciamento de Desempenho por Resultados - BSC
• Remuneração Estratégica
• Formação e atuação profissional
 SUBSISTEMA DE RH - tradicional

Higiene e
Segurança do Remuneração
Trabalho
Serviços Gerais
Relações Trabalhistas
Depto. de Pessoal Benefícios

Avaliação de Treinamento e
Desempenho Desenvolvimento
Contencioso Trabalhista
Recrutamento
e Seleção e Assistência Social
 ENTENDENDO MELHOR O NOVO
PARADIGMA

A gestão estratégica com pessoas

privilegia como objetivos fundamentais o
equilíbrio e a otimização dos resultados
finais da empresa, a felicidade e o
desenvolvimento permanente dos talentos
que a compõem.
Para isso irá trabalhar com diversos
conceitos multidisciplinares e processos
integrados.
O profissional de RH (gestão com pessoas)
deve estar à frente desse processo.
 HIERARQUIA DE RESPONSABILIDADES NO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Definição de MISSÃO/VISÃO

Disseminação de VALORES

OBJETIVOS DO NEGÓCIO
Análise de cenários externos (oportunidades e
ameaças) e interno (forças e fraquezas)

OBJETIVOS FUNCIONAIS

Depto. A Depto. B Depto. C Depto. D Depto. E

Ações Ações Ações Ações Ações

estratégi- estratégi- estratégi- estratégi- estratégi-
cas cas cas cas cas
REAVALIAÇÃO DA CULTURA E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

VALORES/CRENÇAS/
PREMISSAS /EXPERIÊNCIAS
apoiados em

COSTUMES ÉTICOS
influenciados pelo segmento do
NEGÓCIO
delineiam a
CULTURA ORGANIZACIONAL
que determina o estilo de
GESTÃO
Criando uma PRESSÃO SOCIAL que culmina por configurar o

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A IMPORTÂNCIA DA VOCAÇÃO, MOTIVAÇÃO,
COMPETÊNCIA E RECONHECIMENTO

VOCAÇÃO:
Dons e interesses

MOTIVAÇÃO:
Prazer em realizar algo, “brilho nos olhos”,
paixão permanente

COMPETÊNCIA:
Conhecimentos + Habilidades + Atitudes

RECONHECIMENTO:
Financeiro, Simbólico, Social
 PROCESSOS BÁSICOS DA GESTÃO
ESTRATÉGICA COM PESSOAS

• Gestão por Competências

• Gerenciamento de Desempenho
por Resultados - BSC
• Remuneração Estratégica
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Competência é um agregado de conhecimentos, habilidades e

atitudes relacionados que afetam mais significativamente o
desempenho de um papel objetivando a agregação de valor
aos resultados organizacionais.

A AGREGAÇÃO DE VALOR É FATOR

INSEPARÁVEL DO CONCEITO DE COMPETÊNCIA

PORTANTO, A GESTÃO DE
COMPETÊNCIAS É UM PROCESSO ESTREITAMENTE
RELACIONADO À GESTÃO ESTRATÉGICA
DA EMPRESA.
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Foco de Planejamento
desenvolvimento Estratégico

Competências
individuais
COMPETÊNCIAS
Competências MERCADO
individuais ESSENCIAIS DA
Competências ORGANIZAÇÃO
individuais
Modelo de Competências
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

• A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE, DEFINIÇÃO E

MONITORAMENTO DAS:

• Competências organizacionais

• Competências ESSENCIAIS

• Competências genéricas

• Competências técnicas

• Competências humanas
 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
PARA RESULTADOS
- fases de execução -

a) Definição do Planejamento Estratégico

Organizacional (desdobramento das metas
estratégicas em metas táticas e operacionais)
b) Planejamento de Metas Individuais e/ou da
Equipe (negociação)
c) Acompanhamento da realização
(renegociação)
d) Avaliação
e) Distribuição de Recompensas
 REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

¾ Remuneração Estratégica
Tradicionalmente: remuneração = custo
Modernamente : remuneração = INVESTIMENTO

Objetivo :
atração e retenção dos talentos que
a organização necessita para conseguir
alcançar os resultados desejados
 FORMAS DE RECOMPENSAS
(Remuneração Estratégica)
‰ Remuneração fixa
‰ Remuneração Variável (ou flexível)
Participação nos Lucros
Remuneração por Resultados
Bônus por equipe
Bônus individual
‰ Participação Acionária (“stock options”)
‰ Remuneração por Competências ou por Habilidades
‰ Salário Indireto (ou Benefícios)
‰ Plano de Previdência Privada (ou Fundo de Pensão)
‰ Recompensas Não Financeiras (simbólicas ou sociais)
Oportunidade de desenvolvimento
Desafios
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Liberdade e autonomia no trabalho
Elogios, viagens, “top premium”, etc.
 FORMAÇÃO DO PROFISSIONAL
check-list

‰ Baseada na vocação – ver o seu trabalho na gestão com

pessoas como missão de vida
‰ Auto-motivação permanente
‰ Competências e papéis (maestria em articular os seguintes):
ƒ Visão estratégica do negócio – comprometimento e
engajamento com a missão, valores e metas
organizacionais
ƒ Excelência na construção de argumentos de defesa de
projetos
ƒ Coragem para defender as idéias e tomar decisões
ƒ Habilidade de negociação
ƒ Vendedor da imagem pessoal e do produto RH
ƒ Aprender a fazer diagnósticos cuidadosos, abrangentes
e consistentes antes de tomar decisão. Usar e abusar de
pesquisas de clima organizacional, avaliações de
desempenho e pesquisa/análise de dados
ƒ Capacidade de reinventar (inquietude)
ƒ Estabelecimento de contatos diretos com seus clientes e
viver a realidade deles
segue...
 FORMAÇÃO DO PROFISSIONAL
check-list

‰ Competências e papéis (continuação):

ƒ Atuação como consultor interno e “costureiros
organizacionais”, alinhando os múltiplos interesses e
resolvendo conflitos
ƒ Conhecer os instrumentos adequados para lidar com as
nuances da gestão estratégicas com pessoas (BSC,
Remuneração Estratégica, Gestão por Competências,
Pesquisa de Clima, etc.)
ƒ Coerência e ética no pensar, dizer e agir
ƒ Incorporar nos processos de RH a visão de finanças,
marketing, mercado, clientes, resultados,produtos e serviços
ƒ Liderar a inovação, ter disposição para transformar, empatia
e influência interpessoal
ƒ Ênfase no planejamento, execução e avaliação – eliminar a
cultura do “apagar incêndio” e improviso
ƒ Capacidade em lidar com paradoxos
ƒ Resistência às frustrações
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
™ O profissional precisa transformar-se para reinventar
a atividade de Gestão com Pessoas
™ O moderno gestor estratégico de RH (gestor com
pessoas) deve ser legitimado pela sua conduta
pessoal e pelo seu sistema de valores,
fundamentado em princípios éticos.
™ Deve possuir conhecimentos e experiências que lhe
possibilitem, pela ação e pela influência, ser
reconhecido e valorizado naturalmente pelos seus
superiores (acionistas e direção), pares (gestores e
profissionais) e por toda estrutura organizacional.
Isso tudo será conseqüência de sua vocação e
motivação para atuar com o que há de mais
fascinante e complexo: O SER HUMANO.
AGRADEÇO A SUA ATENÇÃO.
SE QUISER TROCAR IDÉIAS E
EXPERIÊNCIAS, ESTAREI À SUA
DISPOSIÇÃO:
José Carlos de Freitas

jcarlos@skydome.com.br