Cultura de firma si internationalizarea

Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o

perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera în cadrul
activitatilor desfasurate în anii ‘80.

Succesul fenomenal al cartii “Pretul excelentei” popularizeaza

notiunea de “cultura” si faciliteaza patrunderea acestei notiuni în
discursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura o
tema centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen la
moda, ideea

de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor din management

o pârghie de actiune în cadrul organizatiilor.

Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de cultura

organizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptare strategica
si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice,
tehnologice si sociale,dându-le o anumita claritate. Ea furnizeaza
elementele necesare tratarii celor doua

probleme fundamentale de management:

• mentinerea coerentei si coordonarea interna;

• definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau.

Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta în momentul

în care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile profunde si
rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecventele schimbari de
proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea, inovatiile
tehnologice care accelereaza reînnoirea produselor si schimbarile rapide ale
proceselor de productie, schimbarea

modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare):

acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi.

Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta se

întâmpla pentru ca este o problema de management.
 Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic în
ultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totii
se misca usor dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea în
Uniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord –
American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentru
Tarife si Comert (GATT) si înfiintarea

ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de

penetrarea pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toate aceste
lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice
internationale. Managerii si clientii unui numar crescând de organizatii – fie
ele societati comerciale sau non-profit – se lovesc de aceasta realitate
internationala în gândirea lor strategica sau tactica, ca si în activitatea lor
zilnica. În paralel cu expansiunea mediului economic international, a aparut
o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii, care a permis realizarea
unui contact rapid între indivizi sau grupuri dispersate din punct de vedere
geografic. O paleta larga de proiecte de cercetare si dezvoltare este realizata
cu ajutorul unor membri care se afla la mii de kilometri distanta unii de

altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc în timp
real între grupuri situate pe continente diferite. Organizatiile multinationale
pot monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor straine, existând
posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor. Îndeplinirea unor sarcini

organizationale, din lumea în continua dezvoltare a afacerilor, poate fi

urmarita si coordonata în detaliu practic din orice loc de pe fata pamântului.

Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pe

care organizatiile trebuiau sa le poata rezolva.

Un mediu economic international în perpetua dezvoltare presupune ca

managerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume (Ghoshal
1987)9. Acest lucru înseamna ca, pentru a putea ca deciziile sa fie luate
rapid si în mod corect, sa existe noi sisteme de culegere respectiv procesare
a informatiilor.

Internationalizarea mai înseamna si ca personalul organizatiilor

globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai caror ani de
formare au fost petrecuti în alta tara. Termenul de “multinational” aplicat
întreprinderilor ale caror operatiuni se repartizeaza în mai multe tari ale
lumii a aparut la începutul anilor ’60 si a fost atribuit întreprinderilor ca
Nestlé, Unilever, Philips etc. În anii ’80 aceasta

denumire a cedat treptat locul termenului de “globalizare”, aceasta

implicând doua atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice
întreprindere cu vocatie internationala este cea care poate sa-si moduleze
gradul de globalizare pe care vrea sa îl aplice activitatilor sale. Bartlett si
Ghoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul multinational
considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati autonome;
modelul international în care activitatile exterioare sunt percepute ca anexe
ale unei întreprinderi locale mama; organizatia globala în care conducerea
trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de pe o piata
internationala unificata. În fine, noul model transnational pune accentul pe
actionarea în afara frontierelor nationale si adaptarea reactiilor la pietele
diferentiate.

Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte

pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fata unor
probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau
organizatiilor care opereaza într-un context diferit de cel cu care s-au
obisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numai scopuri
diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la aceste scopuri, alaturi
de asteptari diferite vis–à-vis de comportamentul partenerului de dialog.
Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale, cuplata cu ritmul crescut
al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si probleme de rezolvat pe
umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseori nu sunt pregatiti sa faca
fata în mod corespunzator situatiei.

Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiunea

activitatii organizationale internationale printr-o ploaie de observatii,
cercetari si solutii propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajuns în
publicatiile academice, rezultatele acestor eforturi sunt date de furnizarea
unei anumite îndrumari pentru cei ce lucreaza în contextul international.
Exista studii care compara tari de pe întregul mapamond din punctul de
vedere al valorilor, comportamentului specific sau din punctul de vedere al
unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.; Lincoln s.a. 1986).
Descrieri ale unor actiuni, valori sau modele de gândire manageriale au fost
elaborate în mai multe contexte culturale (Hickson si Pugh 1995). Exista
discutii în ceea ce priveste importanta diferentelor culturale asupra
structurii si proceselor din organizatiile internationale integrate. Desi unele
din aceste concluzii si

recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importante

din comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza într-un
context international ar trebui sa se aplece cu mare atentie.

La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat si

international nu au început înca sa raspunda în mod convingator unor
întrebari legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994). În
cea mai mare parte, domeniul este înca umbrit de o viziune centrista a
managementului international. Aceasta viziune bazata pe forma corporatiei
multinationale traditionale priveste

filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuie

gestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara de origine.
Organizatia centrista îsi impune controlul prin managerii din tara de origine
care sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine. În cazul unui
manager expatriat, problema mare este ridicata de diferentele sau
similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei în speta.

De exemplu, într-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiul

s&# 121d39b 259; treaca direct la afaceri sau, mai întâi, au loc o serie de
activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar o
extragere nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta
perspectiva, ideea de baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitatea de
a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient în cadrul culturii locale.
Daca managerul ar fi pus în situatia de a se deplasa într-o a treia tara, un
proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descoperirii culturale si
al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt percepute ca
legaturi bilaterale între tara de origine si culturile specifice straine.

Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la presiunile

pietei globale, viziunea centrista a fost înlocuita de cererea unei integrari
internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata în contextul relatiilor
internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationale care sunt

trimise în tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, la
angajati din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze
într-un context multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995).
Cresterea importantei fluxurilor informationale, a pregatirii profesionale
din cadrul organizatiilor, ca si a echipelor din acestea sau a flexibilitatii
interne, a transformat modelul centrist

într-unul neadecvat si, în anumite situatii, limitativ.

Noua realitate globala a organizatiilor se refera la aceea ca o mare

parte a fortei de munca are contact cu cei implicati în relatii internationale;
iar managerii care pleaca deseori peste hotare sunt doar o mica parte a
acestora. În timp ce o mare parte din domeniul comparat înca mai lucreaza
dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza în contextul
Uniunii Europene. Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele
manageriale si structurile organizationale a dus la o imagine adesea
incompleta si limitativa a comportamentului organizational comparat
(Boyacigiller si Adler 1991). Procesele de la nivelurile inferioare au fost
neglijate uneori în favoarea descrierii unor diferente observabile. Contextul
international actual presupune studii care ilustreaza modul în care
managerii si ceilalti angajati îsi adapteaza modul de lucru si gândire
(Thomas s.a 1993; Weick 1995), pentru a se putea descurca într-o

lume care este din ce în ce mai multinationala, multiculturala si dinamica.

Aceasta abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unul
care pune accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca în
ceea ce priveste mediul diferentiat generat de contextul international.

 Problemele managementului intercultural

Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management

international prin:

• Centralizarea/descentralizarea deciziilor: în unele organizatii toate

deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participa în
mod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;

• Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de

incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii însa, asumarea riscurilor

este încurajata, iar luarea deciziilor în conditii de incertitudine este ceva
obisnuit;
• Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita sunt
rasplatiti individual (bonusuri si comisioane), în alte tari, însa, normele
culturale cer rasplata de grup;

• Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunt

urmate în mod rigid, pe când în altele nu;

• Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii se

identifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, în altele oamenii

se identifica cu meseria lor;

• Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia între

angajati, altele cooperarea;

• Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe

obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate de
obiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);

• Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si rezistenta

la schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.

Urmarind dificultatile întâlnite de numeroase organizatii putem

observa ca

solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat

la

problemele ce se pun în alte tari.

De exemplu: organizarea matriciala constituie o sinteza inteligenta.

Ea

reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a face

fata

proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizarea

matriciala va rezolva deci problemele americanilor, britanicilor, olandezilor
si scandinavilor. Dar ea ameninta direct si se gaseste în contradictie cu
modelele culturale din anumite întreprinderi italiene, spaniole, franceze si
asiatice care vor trebui sa-si imagineze o alta solutie.
 De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker
constituie o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fost
adoptata în tarile cu acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate si
ierarhie, dintre individ si grup este rezolvat. În fine, indivizii se angajeaza
ei însisi liber în îndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului si ale ierarhiei.
Contractele negociate unesc individul cu grupul. Este bine, dar aceasta nu
convine în tarile unde se considera ca performanta individului face parte
din relatia cu patronul, în tarile unde ceea ce conteaza înainte de toate este
colectivul sau relatiile din cadrul acestuia.

Centralizare contra descentralizare

Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala:

pâna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri care
pot realiza divergente? Pâna unde pot descentraliza, deci sa lase fiecare
cultura sa-si urmeze propria sa cale, fara a avea o idee obiectiva de
ameliorare a celor obtinute, dupa care drumul adoptat nu este mai bun decât
punctul de vedere local. Daca descentralizarea este radicala, trebuie sa se
întrebe care valori pot ajuta sediul si, daca este important, sa se intervina în
mai multe tari.

Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea mai

facil decât altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare. Anecdotele
abunda de dificultatile managementului japonez în privinta descentralizarii
si delegarii în strainatate. În familia japoneza se comunica în maniera
implicita si codurile de procedura sunt foarte puternice si dificile de înteles
pentru un strain. Tacticile sunt

imuabile la telefonul cu Tokyo. Întelegerea profunda care poate exista între

japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii. Anecdotele pot dezvalui ca
lipsa comunicarii este mai raspândita decât dialogul. Totusi centralizarea si
descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate, cum sunt printre
altele si ceilalti parametrii culturali. Când un organism trece la un nivel
superior de functionare si de complexitate, el se diferentiaza si nivelul sau
de integrare creste.

Mai mult o întreprindere poseda departamente, divizii, functii si

activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestui
ansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfârsitul
anilor ’60, atât în societati foarte centralizate (integrate), cât si în cele
descentralizate (diferentiate), performantele se situeaza notabil sub
capacitati. Diferentierea si integrarea trebuie sa fie coordonate sau asociate.
O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce i se cere, dar
de maniera superficiala, fara sa gândeasca daca merge cu adevarat. Daca
sediul vrea lista calificarilor si salariilor filiala îi ofera una. Este putin
important daca, calificarea a fost probabil inventata în functie de salariile
date. Sediul, când îi parvin cifrele, are sentimentul ca are în mâna tot grupul
la nivel mondial. Bineînteles, o iluzie. De asemenea, “Manualul” societatii
aminteste ca politica grupului presupune lucrul fara stimularea autoritatilor,
dar relatiile fara cadouri sunt imposibile. Dilema centralizare –
descentralizare se exprima adesea în legatura cu alegerile care ar trebui
facute de a fi mai mult sau mai putin suplu în domeniul culturii si identitatii
întreprinderii. Ce este foarte important pentru o întreprindere ca Shell, de
exemplu? Are bune relatii cu filipinezii si ajuta taranii sa creasca porci?
Sau tine strict la sectorul sau de activitate si nu se preocupa decât de
sectorul energiei? Daca Schell cauta petrol în Nigeria, pentru ce sa nu
gaseasca si apa si sa sape puturi acolo unde oamenii au disperata nevoie?
Acest exemplu demonstreaza ca echilibrul de gasit dintre centralizare si
descentralizare este subtil. Puturile si cresterea porcilor pot face diferenta
dintre reusita si nereusita în tarile în curs de dezvoltare. Aceasta pentru ca
noi suntem toti diferiti si nu vrem sa facem schimb între noi. Pentru aceasta
în cultura, ca si în relatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa principala de
atragere.

Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot produce

conflicte, dar si produse minunate. Idealul consta în a diferentia pentru a
realiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru ca centrii nervosi ai
întreprinderii dumneavoastra coordoneaza un ansamblu mereu divers. În
materie de diversitate culturala exista mereu o provocare. Daca este
surmontata, raporturile care vor avea loc devin precise. Ceea ce conteaza,
nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce se descentralizeaza
în raport cu ceea ce ramâne la sediu. O întreprindere are puterea
centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta
nu înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continând
specificatii tehnice, (de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii
petrolului) pot fi trimise de la sediu. În schimb, se poate decide la nivelul
fiecarei tari, în functie de cererea clientelei, ce produse se rafineaza. Se
poate, de asemenea, decide pretul local acolo unde este sensibila
proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal, deciziile financiare
se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de importanta lor.
În general, filiala suporta o încarcatura forfetara pentru serviciul sediului în
materie juridica financiara, de planificare si de personal. Un asemenea rol
vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate,
de asemenea, ca serviciile de la sediu sa furnizeze consultatii în legatura cu
cererea filialelor. În acest sistem serviciile sediului care nu sunt
indispensabile vor pierde ratiunea de a fi, daca nimeni nu a recurs la ele. Un
asemenea angajament tinde sa favorizeze descentralizarea. În
întreprinderile internationale si transnationale se încearca depasirea
opozitiei dintre centralizare si descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera
sa, cauta sa obtina un avantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor în
diverse tari dispunând de capacitati particulare. Aceste doua tipuri de
întreprinderi împrumuta drumuri diferite pentru asocierea centralizarii si
descentralizarii. Întreprinderile internationale îsi exercita influenta sediului
asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare. Întreprinderea
transnationala nu are un singur centru ci mai multe care difuzeaza influenta
lor. Întreprinderile internationale, de exemplu, Shell, ABB, Ericson,
Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia fiecare organizatie
nationala

reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au între ele relatii perfect

admise.

Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei
mai bune

surse de aprovizionare posibila în cadrul sistemului international. Rolul

sediului nu este numai de a da directive fara a evalua ceea ce coordoneaza,
de a se asigura ca anumite tari au prins o directie de crestere si ca altele se
inspira din experienta lor. Sediul faciliteaza asta. El poate de asemenea sa
ajute alte tari sa urmeze acelasi drum.

Întreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generala

care

constituie imaginea redusa a întregului sistem. Au la sediu directori

germani,

olandezi, francezi, japonezi si italieni în masura în care întreprinderea

realizeaza
un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba de
delegati a

nici unor reprezentanti în tari straine ci de indivizi care îsi aduc contributia
lor la

managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filiala

italiana,

cu caracteristicile sale culturale încearca nu numai ea sa realizeze

coordonarea, ci

si centrul.

Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locala multipla la

o

forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de cel al

unui

consultant decât de cel al unui politist. Este motivul pentru care Shell
International

Petroleum Company nu vorbeste de sediu, ci de biroul central (care se

gaseste la

Londra si La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet

de

directie, fiecare director având responsabilitati locale în plus fata de

responsabilitatile la nivel central. sefii functionali si geografici sunt

denumiti

coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrul activitatii

mai

multor functii, regiuni sau tari.

Întreprinderea transnationala are mai multe centre în loc de unul

singur
care centralizeaza coordonarea. Este vorba de centre înalt specializate, care
îsi vor

exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa o faca,

întreprinderea având de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un

profesor

suedez, estimeaza ca a întâlnit acest model în Suedia, de exemplu, la IKEA

si

Ericson. Bartlett si Ghoshal vad în ideea transnationala o orientare

importanta

pentru o dezvoltare mai mare decât în realitate. Philips si Matsuhita merg

pe

aceasta directie. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despre

heterarhia care

vine sa înlocuiasca ierarhia.

Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o

întreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate în a

se

multiplica. Este motivul pentru care, daca o întreprindere concepe o masina

sport

care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile din
Germania,

designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos, scaunele si

echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar

asamblarea sa

se faca în Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adopta

diferite
politici de vânzare, facând schimb de experienta si utilizând cunostintele lor
pentru gestiunea marcii. Fiecare element în lantul de valori ajustate exercita
autoritatea sa asupra chestiunii relevând competenta sa culturala.

Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat

important daca proprietarii întreprinderii sunt americani, europeni sau

asiatici.

Ceea ce conteaza în reteaua transnationala este locul în care se constata cea

mai

mare valoare adaugata. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze în functie

de

competentele pe care vor sa le încorporeze în lantul de valori. În economia

viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta.

În întreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa

influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, în care punct al lantului se
intervine,

acumulând valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor

culturale.

Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italiana cu

universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani

individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare,

japonezi care exploateaza repede, în mod colectiv noile produse, care stiu
sa satisfaca clientela si sa se deschida catre exterior. Specializate în ceea ce
fac mai bine, circuitele transnationale formate se demonstreaza imbatabile.

 Relatia cultura organizationala – cultura nationala

Relatia care exista între cultura nationala si cultura organizationala

nu a
primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi

Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant.

În

majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au

neglijat

efectele care pot aparea în anumite contexte culturale mai largi (Alvesson
1993)

De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni între anumite niveluri

culturale a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se pot
manifesta între aceste niveluri.

Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebui

neglijata.

Succesul economic japonez de la sfârsitul anilor ’70 si începutul anilor ’80,

concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus la

încercarea

de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de

productivitate si de

succes comercial dintre cele doua tari a descoperit

ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationale

si a

argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, în special

cel

privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane.

Pentru

Ouchi, legatura existenta între cultura nationala si cea organizationala este

cruciala.

În timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre “Excellence

Movement” (Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatia
dintre cultura nationala si cea organizationala a fost ignorata. Dimensiunea
culturala organizationala a fost privita ca un atribut al organizatiei sau ca o
functie a managementului care poate fi creata si manipulata neglijând
contextul în care ea apare si se manifesta. Succesul acestei abordari, cel
putin din punctul de vedere al consultantilor, a condus la divortul
conceptual si analitic dintre cultura nationala si cea organizationala chiar
înainte ca mariajul sa se fi produs.

Unul dintre cele câteva studii care se refera direct la relatia existenta
între

cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede si

colectivul

Ei aduc în discutie faptul ca latura culturala nationala si cea organizationala

deriva din surse diferite.

Cultura nationala, în viziunea lor, cuprinde un set de orientari relativ

difuze aparute ca valori primare formate la începutul vietii în cadrul
familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza înca de la începutul
copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivel
organizational, totusi în acest caz dimensiunea culturala este bazata aici pe
practici de munca însusite în organizatie, în special prin intermediul unor
procese sociale care actioneaza mai târziu în viata individului. Hofstede si
colectivul sau postuleaza existenta unui nivel cultural si anume nivelul
ocupational care interfereaza si care este influentat atât de valori cât si de
practici.

Folosind aceeasi metodologie utilizata si în “Culture’s

Consequences”,

cercetatorii au încercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii

organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii
provenind din

doua tari, Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede si

colectivul 1990;

Hofstede 1991) aduc în discutie existenta a sase dimensiuni care descriu

cadrul
cultural organizational. Aceste practici sunt:

1. Orientarea spre proces/rezultate:

• Proces – oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat în

munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;

• Rezultate – oamenii recunosc ca: simtindu-se bine în situatii

deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi

modificari.

2. Orientarea catre salariat/ munca:

• Salariat

o oamenii simt ca problemele lor sunt luate în considerare;

o organizatia îsi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;

o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.

• Munca

o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si îmbunatati munca;

o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si

de bunastarea familiei sau persoanei;

o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.

3. Mediu limitat/profesional:

• Limitat:

o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la

serviciu;
o în angajarea salariatilor se ia în considerare fondul social si

competenta profesionala;

o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia

pentru ei).

• Profesional:

o viata lor particulara e propria lor afacere;

o organizatia angajeaza numai pe baza competentei;

o gândesc în viitor.

4. Sisteme deschise/închise:

• Deschise:

o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si

straini;

o oricine îsi gaseste locul în organizatie;

o noii salariati au nevoie de numai câteva zile pentru a se adapta

mediului din organizatie.

• Închise:

o oamenii închisi, numai anumiti oameni se adapteaza si au

nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.

5. Control slab/solid:

• Slab:

o nimeni nu se gândeste la costuri;

o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ;

o glumele despre companie si munca sunt frecvente.

• Solid

o costurile sunt luate în considerare, sedinte punctuale, glume

rare, coduri nescrise de comportare demna.

6. Mediu normativ/ pragmatic:

• Normativ

o urmarirea procedurilor este mai importanta decât rezultatele;

o în materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde

ridicate.

• Pragmatic

o accent major pe îndeplinirea cerintelor clientilor;

o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decât

dogmatica.

Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator, de vreme ce

acestea au fost luate în discutie, într-o anumita forma, si în alte studii

efectuate în

acest domeniu.

Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai

semnificative în distinctiile care se pot face între cele 20 de organizatii

decât

valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca mai
sunt atât
de semnificative în ceea ce priveste distinctia care se poate face între cele
doua tari

implicate în studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza aceste

descoperiri

ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se

bazeaza pe o

colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc în diferite valori

ale

individului, în timp ce dimensiunea culturala organizationala este definita

de un set de practici de munca însusite mai târziu în viata si care au
conexiuni mult mai

explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legatura

destul de

slaba între aceste practici de munca si valorile nationale.

Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse în discutie

de

aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac ca

interpretarea

descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunile

existente

între cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica. Autorii

conchid ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumit efect
asupra culturii organizationale, dar aceasta influenta se manifesta oarecum
în surdina si doar în anumite domenii. Oricum, aceasta concluzie nu este
testata în mod direct. Chiar daca cercetatorii aduc în discutie date paralele
despre valori si practicile de munca caracteristice fiecarei unitati, doar
diferentele între valori la fiecare nivel sunt analizate în termeni de
comparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt factori analizati în
mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar o analizastatistica
referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivel comparativ) nu
este furnizata.
 O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factori determina
ca, atât valorile cât si practicile sa realizeze o distinctie între organizatii.

Întrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiunii

culturale

nationale si a celei organizationale pentru a întelege comportamentul

organizational nu este însa adresata. Cele doua concepte sunt privite separat
atât la

nivel teoretic, cât si empiric.

În vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare între

cultura

nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie între cele doua

tipuri

de culturi sa existe. Câtiva cercetatori ai dimensiunii culturale

organizationale

au indicat “influenta extrem de complicata pe care o exercita cultura

organizationala asupra culturii nationale”.

Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizationale

generate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus

ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina

Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi organizationale:

familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul. Fiecare tip de cultura – în
acest caz corespunzând unei anumite tari – prezinta o afinitate mai mare
sau mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai
probabil de a avea organizatii tip familie, în timp ce Germania ar putea
prefera tipul turnului Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluri
culturale sunt destul de vagi în

formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentru

existenta lor.
 O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii îl
au

asupra culturii organizationale De vreme ce fondatorii sunt si ei integrati în

cadrul unei culturi nationale, se poate valida existenta unei influente din
partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturale organizationale.
Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala organizationala se
bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspuns întrebarii “care ar fi
continutul acestui cadru?”. Evident, practicile de munca trebuie sa fie
cumva legate de dimensiunea culturala nationala. Hofstede a afirmat, în una
din lucrarile sale, ca IBM are o singura cultura organizationala. Acest lucru
este într-o anumita masura adevarat, dar nu este identic cu a spune ca toate
filialele IBM din lume au aceeasi cultura organizationala. Cultura fiecarei
filiale reprezinta o combinatie între cultura organizatiei mama, la nivel
global (în parte derivând din cultura nationala americana) si cultura
nationala proprie tarii în care actioneaza filiala respectiva.

O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate,

relatiile

cauzale descoperite în cadrul unei culturi nationale, probabil prin

intermediul si al

altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui set
de date

colectionate. În acest caz, scopul este de a întelege ceea ce este semnificativ

în

cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager într-un

anumit tip de cultura si ulterior de a pune în relatie aceste elemente cu o
serie de aspecte

culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente.

Este

foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fi

diferentele

interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda în acest fel, altcineva ar

gasi
mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva.

 Cultura si managerii

Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin în mod deliberat

strategia adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate, a

fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-si
alege modele de

imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se cauta

rezolvarea

problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate.

Sunt situatii în care managerii au dezvoltat credinte si valori pe care le

admira, prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou

produs, împingând aceste ideologii si valori în organizatie, sperând ca pot

câstiga

“inimile si mintile” angajatilor lor.

A devenit cunoscut faptul ca managerii considera ca prin

comunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si concentreze
atentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din pacate,sunt
putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se
dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori si
credinte, a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie si timp
îndelungat, chiar daca sunt folosite toate mijloacele media (TV, video,
ziare, simboluri, mituri, uniforme) si toate practicile culturale (ritualuri,
obiceiuri si ceremonii).

Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun

si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de ceilalti

membrii ai organizatiei atâta timp cât nu contrazic credintele si valorile

generatiilor actuale si viitoare.

În realitate, valorile si credintele, care sunt trans

sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinci
întreprinderi

din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor sunt aproape

similare si aproape banale. În schimb, daca am compara culturile

organizationale

ale acelor întreprinderi vom descoperi diferente radicale între acestea.

Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui set garanteaza

faptul ca acele valori vor fi asimilate.

A interveni în culturi este o chestiune riscant

energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie a

succesului.

O alta chestiune practica care se pune în discutie este daca managerii a

trebui sa aiba în vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceasta
apare din

structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid sa

integreze

parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale si

implementarea

lor într-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acele

valori.

Cultura exista în toate organizatiile, inclusiv în subunitati. Daca

managerii doresc sa creasca coordonarea între partile componente, trebuie
sa se întrebe cum sa faca aceasta.

Managerii nu pot “dori” sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc în

eforturile lor de a o realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca ei
ar putea achizitiona, introduce rapid, mandata sau schimba usor cultura
organizatiei. Dar dupa cum am vazut culturile sunt prea complexe si prea
sensibile pentru ca managerii sa ia asemenea decizii.
 Maniera în va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul,
chiar si alegerea unor cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca
un semnal de catre angajati.

seful întreprinderii, managerul este întotdeauna luat drept model,

constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a ceea ce
este motivat si a ceea ce nu este”.

Managerul trebuie sa fie capabil sa evalueze. A fi

sigur de sine presupune sa se cunoasca bine, sa se accepte si sa stie sa se

critice uneori. Cunoasterea propriilor forte si slabiciuni constituie baza.

Adevarata punere în aplicare a culturii întreprinderii începe prin

definirea pozitiei sale ca nou conducator. Cine suntem noi? Ce conteaza

pentru noi? Ce vrem noi sa obtinem? Când conducatorul se întreaba

asupra propriilor criterii de valori si se implica el însusi în procesul de

schimbare putem spune ca este creat un nou edificiu cultural si drept

urmare managementul poate exercita o influenta convingatoare si

motivata.

Managerii trebuie sa stimeaze, respecte si îsi asculte colaboratorii.Ei îi

încurajeaza, îi impulsioneaza, provoaca si recompenseaza

rezultatele bune. Caldura umana, cordialitatea, deschiderea

caracterizeaza relatiile dintre conducatori si angajati. seful care se

multumeste sa ramâna în spatele biroului sau si sa astepte sa soseasca

cifrele de la calculator va reactiona întotdeauna prea târziu. Numai

contactul direct cu angajatii si clientii permite sesizarea a ceea ce este

esential.
 Ei au puterea de a transmite o idee si sa-si entuziasmeze colaboratorii

au avut forta sa impuna aceasta idee, chiar daca uneori au existat

rezistente. Este vorba despre faptul ca managerii ar trebui sa fie

adevarati leaderi.

Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se

schimba si se adapteaza obiectivelor si împrejurarilor organizatiei

Cultura produce unitate în munca, în echipa si

ata cu adevarat statice. Rolul managerului în calitate de facilitator

cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptarea membrilor

la

aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gândirii despre “ce efect ar
putea

avea modificarile propuse” asupra “centrului cultural” sau a setului de

valori,

credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al

culturii

organizatiei. Încercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta si

luarea în

considerare a impactului lor.

Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii în afectarea

comportamentului de cooper

loialitate, dându-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei.

 Implicatiile culturii asupra managementului resurselor

umane
 Una dintre cheile dezvoltarii în managementul global în ultimul
deceniu a

fost reteaua mai întinsa distribuita de operatiile internationale din interiorul

organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau în principal

preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajatii de la aproape orice

nivel se

pot gasi în relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind într-o echipa care
include membrii ai organizatiei din câteva medii culturale. Astfel, un
procent mai mare din personalul întreprinderii înfrunta consideratii inter –
culturale ca parte a

activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului international implica

o gama

mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai
organizatiei,

care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile si

atitudinile

indivizilor si organizatiilor care opereaza în contexte destul de diferite de

contextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international a
complicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea si conducerea
angajatilor pentru a îndeplini aceste activitati extinse.

Spre sfârsitul anilor `80 si în decursul anilor `90, a avut loc o

schimbare

majora în domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si

procedurile de

conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic. Pâna

aici se

pare ca atât oamenii de stiinta cât si practicienii au cautat sa redefineasca

scopul
functiei de RU.

Domeniul MRU a aparut în anii `80 ca reactie împotriva abordarii

mai

functionale întruchipate de managementul personalului. Provocarile

competitive,

înfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind

personalul în America si în Japonia, au dus la un sistem mai integrat si

orientat

strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate în MRU este

supozitia

ca utilizându-si complet RU, organizatia va câstiga un avantaj competitiv

(Guest1,

1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa

privind

definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si

managementul

personalului.

Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originile

americane

ale conceptului. Este deseori prezentat drept înca o unealta organizationala

–

urmând managementul stiintific, organizatia divizionara si teoria motivatiei

– care

a aparut în SUA pentru a deveni încorporata în practica manageriala si

lucrarile

stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRU

s-a bazat pe valori care «reprezinta, în forme modificate, teme persistente în
visul
american».

Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cu ceea

ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala din MRU
fusese

legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însotita de

o

schimbare fundamentala în viziunea managementului asupra propriilor

angajati.

Forta de munca, cel putin în unele organizatii americane, nu a mai fost

vazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheati
îndeaproape, ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursa
distinctiva de avantaj competitiv

(Beaumont4, 1992).

Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul

personalului

si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa

Devanna si

colaboratorii sai5: «sarcina critica a managementului este sa alinieze

structura

formala si sistemul RU, astfel încât acestea sa conduca obiectivele

strategice ale

organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea

perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategiei

în

firmele internationale a însemnat ca rolul personalului care lega organizatia

cu

partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza în afara, a primit o
atentie
mai mare.

Curentele care modeleaza alternativele politice în MRU pot fi, de

asemenea, întelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care pot fi

contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de munca si

constrângerile legale (Beer si colaboratorii6, 1985). Aceste alternative

politice au

consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea

organizationala si beneficiile sociale. Modelul este în esenta circular feed-

back-ul

consecintelor pe termen lung afectând interesele detinatorilor de miza,

factorii

situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate însa modurile în

care

preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o

întreprindere. De exemplu, politicile unei întreprinderi din Franta ar putea

fi

influentate de valorile înalte datorate surselor de bunastare sociala; daca

întreprinderea deschide o filiala în SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta

postului

prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constrânsa

totusi de

politicile generale ale sediului central.

În timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferite

abordari

ale MRU, primul fiind mai înradacinat în literatura despre strategie, iar
modelele
avându-si originile în traditia relatiilor umane, au fost identificate câteva
teme

comune:

• Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale.

Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia

generala a întreprinderii.

• Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata

managerilor din domeniu.

• Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale

puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de

o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .

• Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului în ceea ce

priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare.

Dupa Clark si Mallory8, unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie

de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contexte

nationale.

Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta

de munca multinationala consta nu atât de mult în parerile individuale

despre

importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau

echitatea recompenselor, ci mai degraba în semnificatia acelor rezultate

pentru

manageri si societate ca întreg.

Referitor la ideea universalitatii în MRU, Clark si Mallory au argumentat

ca pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practica, profilurile

culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazându-si analiza

necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU

în

versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute în repertoriul

de

management al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere,

care

indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorinta indivizilor

angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare

redusa a incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasate acestei
delegatii,

individualism ridicat, cu accentul sau pe individ, masculinitate accentuata

care

include recunoasterea faptului ca modul în care sunt condusi angajatii

aduce o

diferenta critica în eficacitatea lor.

Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fi

transferate

mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie,

Australia,

Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory).

Aplicabilitatea sa în alta parte ar depinde probabil atât de distanta culturala
generala dintre SUA si tara-tinta, cât si de gradul de separare a
dimensiunilor specifice.

Într-o încercare mai timida de formulare a abordarii universale,

Brewster9
(1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicit
diferentele

institutionale dintre Europa si SUA în relatiile angajatilor. Aceasta

distinctie nu e

desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, «natiunile

industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care

într-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori contradictorii

din

multe puncte de vedere. Se pare ca în practica nu exista un singur concept

universal de MRU». Pieper merge mai departe sugerând ca dimensiunea
crucial

discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul în care culturile

sunt în

termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii

severe

asupra modurilor în care indivizii se asteapta sa fie condusi si asupra

reactiei lor la

practicile de management.

Chiar daca nu exista o întelegere universala despre ce cuprinde

MRU, pot

fi totusi asemanari în modul cum RU sunt construite si utilizate în diferite

culturi

sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce pot fi
aceste

întelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturale semnificative.

Astfel, el nu promoveaza numai o abordare policentrica a cercetarii
comparative, ci arata si cum functioneaza procesele de întelegere în aceasta
zona particulara, dar cruciala a managementului.
 Clark concluzioneaza ca în cazul natiunilor europene exista trei
elemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:

• recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;

• delegarea responsabilitatii pentru RU întreprinderii si/sau managerilor

din domeniu;

• integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei

generale.

În timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate câtorva natiuni

europene, mediile sociale pe care ele le contin expun înca importante

diferente

culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiuni de

MRU,

a lega mediile de munca de practicile de MRU implica întelegerea

contextelor

culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica

cultura

suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste

spre

problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, în timp

ce

cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi în acceptarea

practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh11, 1997). În Franta, prezenta

puternicilor

angajati – proprietari restrânge descentralizarea functiilor MRU.

O examinare mai detaliata a diferentelor nationale în functiile MRU

poate
fi observata într-o comparatie a contextului în care lucreaza managerii de
personal

englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germani

lucreaza

în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind

practicile

specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatate federal.

Aceasta înseamna ca practicienii germani vor avea o abordare mult mai
formala a

majoritatii functiilor MRU decât omologii lor englezi si va fi mai putin

probabil sa

fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele

vechi.

Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licenta în

drept este

o calificare normala pentru un director de personal. Constrângerile

directorilor

germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o

recunoastere profesionala mai redusa decât în Marea Britanie.

Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influenta culturala

– si

de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente când sunt ignorate aceste
influente

– este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua a

organizatiilor

globale si cererea concomitenta pentru directori internationali

experimentati,
achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine o
functie

importanta a MRU. Întelegerea a ceea ce cuprinde o performanta buna

variaza înca de la o cultura la alta. Într-un studiu al evaluarii performantei
în SUA si trei tari

riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fost descoperite

diferente semnificative între cele patru tari (Vance si colaboratorii13,

1992). De

exemplu, în privinta implicarii angajatilor în procesul de evaluare a

performantei

au existat diferente semnificative între toate cele patru tari, managerii

thailandezi

raportând cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei

indonezieni – cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau din
Pacific

expun un tipar standard în contrast cu societatile vestice este clar ca în acest

caz nu este justificata

Exista, de asemenea, diferente în utilizarea evaluarii performantelor.

Un

studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizarea

evaluarii

performantei în Australia si China. În organizatiile australiene comunicarea

era o

functie importanta în procesul de evaluare a performantei, mai ales referitor

la

realizarile lor. În China realizarile erau mult mai des utilizate pentru
determinarea
nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. În ambele tari
dezvoltarea era

unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau mai mult
accent

pe evaluare, identificare si planificare decât chinezii. În sfârsit, managerii

chinezi

aratau o încredere mai mare în eficacitatea evaluarii pentru îmbunatatirea

performantei si satisfactia muncii decât australienii. Pornind de la aceste

rezultate,

evaluând angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin de

viitor decât

pe compatriotii lor si mult mai întelegatori privind rezultatul procesului. Nu

numai

functia evaluarii difera în cele doua tari, ci si locul evaluarii în viata

profesionala a

angajatilor este destul de diferit.

Aceste contraste dintre societati în functiile MRU pun adevarate

probleme

dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU într-o organizatie

globala.

Exista numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politica

internationala

efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii unei

firme este

orientarea managementului de la nivel superior.

Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta în

privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul si
integrativul

(S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva sunt

mai putin

preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult interesate

de

adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fata de

MRU

accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.

Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta în interiorul

careia

sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi

influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, de

exemplu, ca într-o tara unde universalismul este apreciat, o abordare
exportiva sa fie mult mai obisnuita.

În plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care

influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.

Experienta internationala a întreprinderii, inclusiv gradul implicarii

internationale si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea un impact
important (Adler si Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul
industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela, de asemenea,
formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler si
colaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu practicile de
MRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor
grupuri de angajati determinând strategia locala de MRU

Într-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani,

Martinez

si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta

exercitat
de societatea-mama asupra deciziilor privind RU în unitatile subordonate.

• Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a

acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai

mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei.

• Un procent mai mare de manageri expatriati într-o filiala duce, de

asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta

decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit în

deciziile privind expatriatii.

• Se pare ca un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost

legat de o investitie mai mare în RU, în general, si în expatriati în

special, ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în

conducerea acestor resurse.

• În sfârsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama

asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influenta asupra

deciziilor de personal.

Proiectarea studiului nu permite comparatia între politica de personal a

societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta mai

mare din

partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata între politicile

societatii mama si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea
pentru dezvoltarea

lor ar arata ca asa este.

Cultura nationala care înconjoara o filiala va influenta direct asteptarile
angajatilor

locali si profesionistilor în MRU din cadrul filialei. Doua culturi

organizationale,

acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cum ar
trebui

îndeplinita functia de MRU. În functie de puterea culturii organizationale a

societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationala a

MRU,

pot fi împartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si al

filialei sau

pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU

împartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi

posibil sa

existe neîntelegeri între acest set de credinte si cele ale celorlalti din filiala
care

sunt mai putin expusi la gândirea organizationala. Orice tentativa de

dezvoltare si

promovare a unei politici internationale de MRU în sprijinul strategiei

globale ar

trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri.

 Legatura cultura – motivare

Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi

legate amândoua de dimensiunea Individualism – Colectivism. În SUA

motivatiile

cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea
individului de a-si
îndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca “autoîmplinire”, sau “respect
de sine”

se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Într-o

societate mai

colectivista, oamenii încearca, în primul rând, sa-si îndeplineasca obligatiile

fata

de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar

putea fi

directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acesti

oameni nu

sunt preocupati de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de

nevoia de a lasa o impresie pozitiva în relatiile cu ceilalti membri ai
grupului. În literatura

americana acest factor motivational nu apare.

In 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distincte

de

culturi: cultura de tip “rusine” si cultura de tip “vinovatie”, distinctie

similara cu

“impresie asupra celorlalti”, respectiv “respect de sine”.

Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si

Masculinitate – Feminitate

Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este ca

oamenii

sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie

provocati

si trebuie sa li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incita cu

nimic. În
stil american, ideea de “realizare” si “provocare” implica doua fenomene:
dorinta

de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona, de

a se

remarca (Masculinitate). Acest lucru se observa si în diagrama. SUA

împarte

aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japoniei

si

Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, în

schimb

indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste tari,

caracterizate

de necesitatea unei securitati sporite, au fost mai performante din punct de

vedere

economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asuma usor;

teoriile

manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine

pozitiva în

cazul SUA sau al Marii Britanii, nu si în situatia Japoniei sau Germaniei.

Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice, care combina un

indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. În

aceste

cazuri, pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor

motivational

puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate

superioare. În aceste tari întâlnim o motivatie interpersonala puternica, pe

care nu o gasim în teoriile americane.
 Este o diferenta izbitoare între ideile de “umanizare a muncii”
propuse în SUA si în Suedia: în SUA se pune accentul pe crearea unor

conditii favorabile rezultatelor individuale, în timp ce în Suedia, pe

promovarea

conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale.

Sintetizând pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de

tari, adica patru tipuri de motivatii:

• Ţarile scandinave, Ţarile de Jos si Ţarile din Africa neagra au aceeasi

caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii –

cultura Feminina. Li se potriveste, înainte de toate, punerea în practica

a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane.

Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective

care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.

• SUA, Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura

masculina, combinata cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se

face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri

materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice

ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg.

• Japonia, Ţarile germanofone, Grecia, câteva Ţari latine si Ţarile arabe

au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al

incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta

personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca

Cultura organizatiei si managementul

intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în

perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).

• Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au

o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic.

Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate

si apartenenta; si solidaritatea de grup este importanta, chiar în raport

cu binele individual.

7.4 Transferul practicilor de munca (TPM)

Una dintre temele dominante în recenta literatura internationala

comparatista a fost importarea în alte culturi a formelor japoneze de

organizare si

management. Aceasta “banzai bandwagon” a rezultat nu în mica masura

din

cautarea de a determina modul în care companiile japoneze si-au depasit

concurentii internationali (Turner 19, 1986) si modul în care companiile

vestice ar

putea concura adoptând tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta

a fost

o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea întreprinderii pe

termen

lung. Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutii rapide
care sa

rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii. Pentru o a treia categorie,

ancheta
ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru

(Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat.

Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce

schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii în acest

domeniu a

fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care

erau

preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile în cadrul

tehnicilor din

minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii

tehnologii

de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a întrerupt

strânsa

coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordare socio-

tehnica

subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiile

transferului în

alta cultura a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o

promptitudine aparenta. Cercetatorii si-au îndreptat curând atentia spre
exportul practicilor de munca în alte tari.

Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice,
195820

privind introducerea unei noi tehnologii de tesut într-o fabrica de

textile din Ahmedabad, India. Când a fost introdusa noua tehnologie, a

esuat în

asigurarea asteptatelor îmbunatatiri cantitative sau calitative ale

productivitatii, desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune, iar
moralul muncitorilor parea ridicat. Când a fost instalata noua masinarie
sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA si
Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29 operative, existau
numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie între grupurile de
munca. Structura clara a sarcinilor care exista în vechea functionare a fost
înlocuita cu o retea de coordonare mai complicata.

Aceasta a dus la confuzie în responsabilitatile posturilor operative si

prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Când a
fost introdus un nou produs, care necesita modificari în operatiile de tesut,
confuzia a fost exacerbata. Nevoia de specializare si responsabilitate
individuala care se potrivea bine culturilor engleza si americana, nu s-a
potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor în
rezolvarea problemelor.

Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor

putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor de munca.

Exista

putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie câstigata sub
noul

regim prin îndeplinirea îndatoririlor.

Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Mai

întâi,

mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa

supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar fi
creat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitate
era sa faciliteze

eventualitatea structurii interne a unui grup facându-i pe muncitori sa

raspunda

solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceasta

optiune cerea muncitorilor sa împarta posturile specializate, mai degraba,
decât sa fie desemnate individual. Când a fost adoptata a doua varianta, a
crescut atât cantitatea cât si calitatea hainelor produse. Experimentul a avut
atât succes, încât a fost repetat si în alte fabrici cu un succes asemanator.
 Studiul urmator, a aparut 17 ani mai târziu si arata ca

metodele de grup autonome erau înca folosite de grupul original, desi

schimbarile

externe provocasera modificari în alte parti ale fabricii.

Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare

ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturale locale,

dar

exista alti factori care pot împiedica sau chiar bloca un transfer reusit. În
anii 1970

British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila,

mult

admirat si folosit în Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea

sarcinilor echipelor mai degraba decât muncitorilor individuali, astfel încât
truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate
de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor. Automobilele
aflate în curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele
pentru 2-3 ore, în loc sa treaca pe la muncitorii individuali în mai putin de
un minut, asa cum se întâmpla în ciclul traditional scurt al procesului de
asamblare pe linie. Oricum, când sistemul suedez a fost adaptat la uzina
BL, el a fost proiectat, astfel încât ritmul productiei sa fie controlat mai
degraba de masini decât de catre muncitori. Aceasta s-ar putea datora
partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) si reflecta, de
asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasa muncitoare
engleza si managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost
retehnologizata si pusa în functiune ca o uzina conventionala de asamblare
cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost în mare masura abandonat.
În configuratia sa finala, aproape ca nu mai ramasesera urme ale sistemului
suedez.

Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparând

preferinta

scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cu

individualismul
englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti.
Discrepantele

dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa fi contribuit

la esec, dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost cei care au
respins proiectul înainte ca acesta sa aiba parte de un proces cinstit.

Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca din

Marea

Britanie însemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza,

indiferent

de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre cele
doua

atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management mai

degraba decât sentimentele despre grup vis-à-vis de responsabilitatea

individuala.

Aceasta a fost reflectata în culturile organizationale ale BL si Volvo, care

au fost

modelate si constrânse de cultura nationala Din punct de vedere al

muncitorilor britanici, orice inovatie, în special a unei firme britanice,

trebuie mai

întâi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara îndoiala, muncitorii

suedezi au

avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea ca

schimbarea

propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea,

reflectate în

tinuta generala a managementului vis-à-vis de muncitorii sai.

Interactiunea dintre cultura si contextul institutional în TPM este ilustrat

de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu în SUA. Cele doua

companii au instalat practici de munca japoneze într-o uzina “bolnava”, au

efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea înapoi la
profitabilitate (Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus un nou
proces de pregatire, redefinirea postului si un contract de munca revizuit.
Succesul acestei transformari, ca si în cazul esecului lui BL, ar fi putut fi
atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca introduse
de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice de automobile,
mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai mare familiarizare cu
tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura japoneza, ca si cultura
suedeza, au o puternica componenta colectiva, esecul proiectului BL si
succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar pe seama acestei diferente
particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia sau
practicile de munca pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural
intentionat, dar vor interveni, de asemenea, alti factori contextuali, dintre
care unii vor fi ei însisi influentati de cultura.

O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite,

practicile

lor de munca, care sunt puternic ancorate în cultura japoneza, au fost

exportate în

numeroase tari. În multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati

mai degraba decât sa cumpere afacerile deja existente. În parte, aceasta a

fost

pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor

specifice.

Investirea în afaceri înfloritoare, evita de asemenea problemele schimbarii

structurilor si practicilor de munca în afacerile aflate în curs de desfasurare.

O

exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor

Manufacturing,
Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o în California. Aceasta
afacere a

primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afaceri

sindicale în

care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o

uzina

GM care fusese închisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie

japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre care
majoritatea lucrasera în fosta uzina GM.

Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes (Wilms

si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au învatat sistemul de munca

japonez într-o asemenea masura încât Toyota a putut reduce semnificativ
numarul

managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea a ramas

asupra

câtorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistente
este

încercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de

uzinele

americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitorii

obisnuiti sa

semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitate atât

în

termenii privind muncitorul individual, cât si impactul acestuia asupra

echipei.

Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii

ca pe o demonstratie de loialitate fata de întreprindere. De asemenea, au
aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului
de productie si de ritmul de munca (Berggren26, 1994).
 Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze din
America de

Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrastele

dintre

anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se
manifesta

în comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPM au

mai

mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate.

fata de

care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea, motive

de

reclamatie în Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt

sovaitori în

acceptarea conditiilor de munca în uzinele locale, în ciuda salariilor relativ

ridicate

si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei accepta slujba,

pozitia

lor în organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si îsi accepta

obligatiile

fata de întreprindere. Americanii, în contrast, vor folosi conditiile ca pe o

scuza sa

paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Întreaga lor întelegere a

situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca.
Structura cognitiva în care functioneaza ei asigura interpretari destul de
diferite ale sistemului social care înconjoara sarcinile fizice.

Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile de munca

asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala.
Studiile

rezumate în tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii

’50 la

integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai

strânsa a

productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala si

economiile de

scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Când firmele internationale
de

automobile încearca sa proiecteze un “automobil mondial”, aceasta implica

practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent
unde sunt ele localizate. În unele culturi, modul de lucru american, japonez
sau german va intra în conflict cu asteptarile angajatilor locali. Pregatirea
extinsa si perspectiva

slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor

sistemului, dar tensiunile vor ramâne nu numai la nivel operational ci si în

interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie sa

impuna

regimul chiar daca ei însisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru

uniformitate mondiala va fi constrânsa de presiunile impuse de culturile

nationale

ce se confrunta. Promovând o cultura organizationala puternica, cum fac

firmele

japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prin înlocuiri
la nivel

social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.

  Oamenii, sistemele internationale si întelegerea

În efortul de a-si transforma organizatiile în afaceri globale,

managerii au

ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationale

consistente

pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare.

Pentru a-i

asista în cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura.

Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturi referitor

la

experienta de munca a angajatilor si contextul social în care are loc.

Aceasta

literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante în asteptarile

liderilor, în mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si în asteptarile
pe care

muncitorii le au referitor la implicarea lor în procesul de munca si

organizarea

acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentru a

lua în

considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.

Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se

concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conducerii

oamenilor.

Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descopere

caracteristicile

psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa în afaceri

inter-culturale. În timp ce literatura diferentei contrasteaza în general cu

comportamentul în doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumente
care sunt

eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sau

abilitatile

necesare, cercetatorii au recurs, în general, la supravegheri adesea chiar ale

practicienilor, de obicei la nivelurile înalte din societatile-mama.

Ceea ce lipseste, în general, este legatura dintre cele doua abordari.

Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra

problemelor,

cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind atât o sursa a

problemelor

cât si o solutie a lor. Din punct de vedere global, când un manager este
confruntat

cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. O adaptare

pentru a potrivi politica la o cultura constituie adesea o problema in plus, în
timp ce

ignorarea diferentelor specifice în practica sau orientare poate duce la

resentimente si confuzii.

Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de

asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizata analiza.

Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele si

sentimentele celorimplicati în cultura locala, muncitorii operationali si
managerii locali. Deoarece intentia este de a demonstra separarea culturala,
subiectii logici sunt cei care sunt implicati în cultura. Punctul de vedere
global necesita în mod normal subiecti care au deja o vedere globala.
Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre presiunile
conflictului cultural, nivel intermediar între filiala si societatea-mama, este
lasat cu mult în afara ecuatiei.
 Ce este necesar este un model care sa integreze întelegerile
particulare ale

literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.

 Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri din România

În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate în tranzitie

în

conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor

transnationale.

Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cum

vor

evolua în continuare aceste tari, la directia spre care se îndreapta acestea.

În România procesul de privatizare continua, situatia economica este

fluctuanta, în special datorita transformarilor care au determinat ca

întreprinderile

românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cu

traditie,

care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. Întârzierea

privatizarii

nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizarii

marilor

întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului

organizatiilor.

Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor unei

întreprinderi

corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, în functie de

conjunctura
economica, de procese de restructurare, marile întreprinderi din România,
în multe

cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu

modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologiza

si

moderniza în mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficienta

datorita

întârzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor

întreprinderi

din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologice si

scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la întreprinderea de

autoturisme DACIA Pitesti, în anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizat în

sase

societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie.

În

anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.

O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici si

mijlocii

pot sa faca fata procesului globalizarii. În acest context globalizarea este

caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atât

internationale, cât si nationale, de aparitia unor noi zone de productie, care
ofera noi oportunitati

organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea

numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea unei strategii

de

internationalizare.
 Noua diviziune internationala a muncii determina intensificarea
competitiei

nu numai între întreprinderile care apartin industriilor „capital intensive",

cum ar fi cele dominate de tehnicile de vârf, dar si între întreprinderile
„munca intensive" de exemplu din industria confectiilor, pielariei,
constructiilor traditionale, care erau predominante în economia româneasca.

Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori în

calitate de

furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii. O

modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si la nivelul

micilor

întreprinderi.

Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata României

sau cu

internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti, acestea din

urma

trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudinea

serviciilor

oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse si

servicii.

Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor

românesti.

Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor

structuri

organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de

conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentru

întreprinderile

românesti.
Managementul trebuie sa actioneze în vederea:

• asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si

mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;

• dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si

eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;

• asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea

prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.

De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelul întreprinderilor

românesti de confectii, care se confrunta cu un export al „fortei de munca"

prin

intermediul contractelor de tip „lohn" încheiate între întreprinderile

românesti si cele din strainatate. Întreprinderile românesti nu ajung sa
vânda marfurile exportate în nume propriu, nu-si pot sustine o anumita
marca pe pietele externe, imaginea acestora în strainatate fiind în mare
masura inexistenta. Activitatea acestora se reduce la preluarea unor
comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a materiei prime de la
partenerul strain, care în multe situatii asigura si logistica externa
întreprinderii. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente foarte
mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau de aparitia
unor alti producatori despre care nu au suficiente informatii.

Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existenta

oricarei

întreprinderi producatoare, în sens larg, resursele sunt reprezentate de: forta

de

munca, resursele materiale si resursele financiare.

Dinamica actuala a economiei mondiale si în special starile de criza

prin

care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,

precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impact
negativ si

asupra economiei României.

Chiar daca România dispune de forta de munca cu un nivel ridicat de

calificare în conditiile unui nivel de salarizare relativ redus în comparatie

cu

celelalte state din Europa de Est, întreprinderile românesti se confrunta cu

probleme, în special în cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.

Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a

indicat înca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor

financiare în

comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele care

decid

existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt într-o

proportie importanta directionale în vederea asigurarii resurselor

tehnicomateriale.

Din pacate, în România în cadrul acestei dependente (resurse

financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale este

foarte

mica neîntelegându-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezinta o

prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.

Un factor de influenta determinant în cadrul acestui proces este

proprietatea de stat asupra anumitor întreprinderi, care nu trebuie privita

prin
prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de
ineficienta

economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu îsi mai gasesc coordonarea

de

care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistând o retea de

informatii

necesara coordonarii activitatilor întreprinderilor.

Aceasta retea a existat în trecut, coordonarea fiind realizata prin

intermediul

planurilor centralizate, având drept poli de raspundere ministerele de resort.

Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia

unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri care

domina

serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi

producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionare deoarece

sunt

nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ce

obtin

lichiditati valutare în cont. În urma unui calcul relativ simplu se poate

demonstra ca aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiile
respective, care si asa

nu au o situatie financiara prea buna.

Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacol

important

pentru realizarea unei afaceri, în aceste conditii stabilirea pretului si

controlul strict al costurilor, inclusiv cele legate de procesul de
aprovizionare prezinta o
importanta sporita, iar în plan organizatoric diviziile financiare ale
organizatiilor

ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.

Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cu

cel

din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor
industrii,

care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, încaltaminte,

pielarie,

prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor

industrii

care, de regula, sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calcul

si de

birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizam

structura

întreprinderilor din România, observam la prima vedere ca gradul de

concentrare

al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusi

dimensiunea

celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor
similare din

tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii

pietei

odata cu integrarea în Uniunea Europeana.

În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine în

relansarea

economica a României. Pe de o parte se doreste o infuzie de capital strain,

care
dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul
înregistrat în

celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care
blocheaza cel

putin pe cai indirecte acest proces. În plus ca si când acest obstacol n-ar fi
suficient exista si instabilitatea politica creata în special de grupuri care se
gândesc la propriul interes înainte de a vedea situatia grea prin care trece
economia nationala, în multe cazuri netinând cont deloc de aceasta.

Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta baza dezvoltarii

economiei României în anii urmatori. O conditie importanta în vederea

functionarii eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportul de
forte sa fie 50-50.

Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine întreprinderile românesti

oferind facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora. În acest fel
economia româneasca ar putea atrage societatile transnationale,
mentinându-si în acelasi timp suveranitatea nationala, chiar daca unele
întreprinderi ar deveni doar o veriga a lantului international al valorii. Fara
un sprijin din partea statului societatile românesti vor fi distruse treptat de
catre întreprinderile concurente si în special de cele din tarile învecinate
Ungaria, Cehia, Polonia, dar si Bulgaria.

La nivel mondial se remarca faptul ca întreprinderile de dimensiuni medii

din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientate

international, în

timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai

puternica

tenta nationala.

Parerea specialistilor este ca globalizarea unei întreprinderi depinde mai

mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decât de

factorii
specifici organizatiei.

Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca în România este de a

cumpara întreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata din

România.

Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil de

cuantificat. De

remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atât de

îngrijoratoare deoarece si în momentul de fata societatile 100% românesti

care

detin pozitii dominante practica preturi care nu tin în nici un fel seama de
nevoile

populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv în atragerea investitorilor

straini îl

reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie în nici un caz

confundat

cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei

originare a acestuia. Exemple negative în acest sens sunt destule în

economia

româneasca.

Un alt factor de care trebuie sa se tina seama îl constituie sectorul

industriilor poluante, care în alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista
„o noua industrie", din ce în ce mai prospera si anume cea a instalatiilor
antipoluante, care ar putea fi dezvoltata cu mult succes si în România.

Factorul politic joaca un rol foarte important în vederea promovarii

investitiilor

straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul

international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii
pe baza

carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitional depaseste

sfera

relatiilor de aprovizionare însa acestea exista indiferent de natura acestui

proces si

joaca un rol strategic în contextul economiei globale.

Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de câte ori este necesar

de catre toate statele dezvoltate ale lumii, întreprinderile din domeniile de

maxim

interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, atât
pentru

achizitii cât si pentru vânzari. Astfel, în 1997 agricultorii germani au primit

de la

stat câte 28000 DM în medie fiecare, reprezentând 50% din valoarea

marfurilor

oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cu

câte 2500

FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit în anul 1999

o

subventie totala de 800 mii $. Agricultura româneasca aflata sub presiunea

concurentiala externa din ce în ce mai intensa a primit în anul 1999 doar

350 mii

$ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decât a Ungariei1.

Un alt aspect care merita subliniat este acela ca în România de

dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si

consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva si nu

succesul de piata. Într-o economie capitalista, formele de organizare ale

companiilor românesti au fost confruntate cu provocari importante si nu au

rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei

afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmele

industriale

românesti nu s-au restructurat în functie de aceasta provocare. Tocmai de

aceea, afacerile strategice sunt promovate acum în România aproape

exclusiv

de catre firmele multinationale, iar firmele românesti - cu câteva exceptii,

cum

ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa

1 Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000

gestioneze afaceri strategice În aceste conditii, marea problema este

rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneaza afaceri

strategice si IMM-urile românesti. IMM-urile sunt generate de economia de

piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale

componentelor simple ale unui produs. Utilizând tehnologii sofisticate si

sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata ofera

întotdeauna

oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la o

calitate

ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalele

care
au venit în România nu au gasit suficiente IMM-uri românesti capabile sa
se

integreze si sa coopereze cu ele în productie pentru realizarea de produse

complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carente

manageriale. În

lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini au

organizat

empiric piata româneasca, inducând efecte perverse: aduc tehnologie din

import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din

România si importa multe componente pe care apoi le asambleaza în

România. Componente simple ce puteau fi produse în România sunt

importate,

ceea ce duce la disfunctii majore în balanta comerciala a tarii, importurile

depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatorului individual

ce

vrea sa îsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cât mai

însemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este

stimulata cooperarea în productie pentru a genera câstiguri în lant.

De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri

de politica economica firmele mari care integreaza în produsele lor

complexe

cât mai multe componente românesti care acum se importa, desi pot fi
produse

cu costuri mici si în România.

În prezent si în perspectiva economiei românesti STN pot avea un rol

foarte important atât pentru dezvoltarea economica interna, cât si pentru
iesirea

firmelor românesti dincolo de granitele nationale.