Project Management Romanian

DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG
Managementul proiectului
CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUI

pentru Europa Central√ ∆i de Est
DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG
Autor
ERMIRA LUBANI
Editori
ILDIKÓ SIMON ∆i CERASELA STANCU
CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUI

pentru Europa Central√ ∆i de Est
Despre REC
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organiza≈ie apolitic√, nepar-
tinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentru solu≈ionarea problemelor de mediu în Europa
Central√ ∆i de Est (ECE). Centrul îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii între
organiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediului, prin sprijinirea
liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii publice în luarea deciziilor de mediu.
REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria. Ast√zi, REC se
bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de Comisia European√, ∆i pe un acord inter-
na≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în
fiecare din cele 15 ≈√ri beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,
Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România, Slovacia, Slovenia ∆i
Iugoslavia.
Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆i Her≈egovinei, Bul-
gariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei, Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei,
Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei, Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Statelor Unite ∆i
Iugoslaviei, precum ∆i alte institu≈ii interguvernamentale ∆i private.
Întregul con≈inut al acestei publica≈ii este protejat prin legea drepturilor de autor
©2002 Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est
Nici o parte a acestei publica≈ii nu poate fi vândut√ în nici o form√ sau reprodus√ în scopul vânz√rii,
f√r√ acordul scris al de≈in√torului drepturilor de autor
ISBN: 963 9424 69 2
Publicat de:
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est
Ady Endre út 9-11, 2000 Szentendre, Ungaria
Tel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294,
E-mail: info@rec.org, Web site: www.rec.org
Editor: Steven Graning, Design: Sylvia Magyar, Ilustra≈ii: László Falvay
Aceast√ publica≈ie, precum ∆i toate publica≈iile REC sunt imprimate pe hârtie reciclabil√ sau hârtie
produs√ f√r√ utilizarea clorinei sau a substan≈elor chimice pe baz√ de clorin√.
CUPRINS
Material tematic 5
Preambul 7
Instruirea managerilor de proiect 10
Pachetul trainingului 23
Instrumentul 1: Vân√toarea de comori 25
Instrumentul 2: Direc≈ii ambigue 27
Instrumentul 3: Robo≈i 28
Model de agend√ pentru training 29
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 3
4 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Material tematic
6 MATERIAL TEMATIC
MATERIAL TEMATIC
Preambul
Introducere
Administrarea unui proiect poate s√ par√ o sarcin√ dificil√ ce necesit√ mult√ expe-
rien≈√, cuno∆tin≈e ∆i practic√. Poate s√ par√ greu de în≈eles, de realizat ∆i de finalizat.
Totu∆i, într-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norm√
întreag√ în via≈a de fiecare zi. Iat√ câteva exemple de proiecte complexe ∆i totu∆i cotidi-
ene:
• cump√r√turile;
• cur√≈enia în apartament;
• organizarea unui meci de fotbal;
• preg√tirea pentru un examen;
• planificarea vacan≈ei; sau
• traiul dintr-un salariu fix.
O privire atent√ a acestor activit√≈i ne arat√ c√ ele sunt proiecte cu un manager indi-
vidual de proiect. Exist√ câteva elemente comune ale acestor sarcini de rutin√.
Pentru a r√spunde la aceste întreb√ri, organiza≈iile întreprind evalu√ri. Înainte de
orice evaluare îns√, informa≈ia relevant√ trebuie colectat√ în mod sistematic, ceea ce
reprezint√ procesul de monitorizare. Evaluarea este aprecierea cât mai sistematic√ ∆i mai
obiectiv√ a unui proiect, a unui program sau a unei politici în curs de derulare sau
încheiate, din perspectiva planific√rii, a implement√rii ∆i a rezultatelor sale. Scopul
urm√rit este de a determina gradul de relevan≈√ ∆i de realizare a obiectivelor, dezvolt√rii,
eficacit√≈ii, eficien≈ei, a impactului ∆i a sustenabilit√≈ii. Evaluarea trebuie s√ asigure infor-
ma≈ia credibil√ ∆i util√ care s√ abiliteze atât finan≈atorii, cât ∆i organiza≈iile finan≈ate, în
procesul decizional.
Ce este un proiect?
Un proiect este:
• un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
• direc≈ionat spre solu≈ionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
• activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate;
• limitat atât de timp cât ∆i de resursele financiare, tehnice ∆i umane;
• planificat din timp ∆i evaluat la sfâr∆it.
Oare exemplele prezentate mai sus includ aceste elemente?

Am mai putea ad√uga faptul c√ un proiect este, de regul√, un efort singular, non-
frecvent, non-periodic.
În plus, proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: “PPP”. Cel mijlociu vine de la “pro-
gram”, care este un plan mai mare, mai lung ∆i mai complex, mai pu≈in orientat c√tre
obiective. Iar “P” cel mare vine de la “politici”, ce reprezint√ direc≈ia general√ ce define∆te
cadrul celor mai multe din activit√≈ile noastre.
∫i ce este managementul?
Câteva defini≈ii “fanteziste” pot fi date:
• Management –1). Actul însu∆i, maniera sau practica administr√rii, superviz√rii ori a
controlului; 2). Persoana sau persoanele care administreaz√ o afacere, o organiza≈ie
sau o institu≈ie (The American Heritage Dictionary);
MATERIAL TEMATIC
• Efortul planific√rii, organiz√rii ∆i mobiliz√rii oamenilor ∆i resurselor pentru un scop dat;

• Procesul desf√∆urat de unul sau mai mul≈i indivizi de a coordona activit√≈ile celorlal≈i,
de a ob≈ine rezultate ce ar fi imposibil de ob≈inut prin efortul singular al unui individ;
• Nu este altceva decât un instrument simplu ce ne ajut√ s√ stabilim factorii care
afecteaz√ succesul unei opera≈ii.
Deci ce este managementul proiectului?

Este limpede, o combina≈ie a celor dou√ concepte: “proiectul” define∆te cadrul obiec-
tivelor, al rezultatelor a∆teptate ∆i al resurselor - umane, financiare ∆i altele. Atingerea
obiectivelor, urm√rirea fazelor de lucru ∆i organizarea activit√≈ilor cad în sarcina man-
agementului.
De ce este important? Merit√ accentuat faptul c√ nimic nu este “art√ de dragul artei”.
Avem un obiectiv general, o politic√ (stil de via≈√, abordare, scopuri nobile), câteva pro-
grame ∆i chiar mai multe proiecte. Managementul proiectului este doar un instru-
ment, un set de metode ∆i tehnici care ne ajut√ s√ atingem cu eficacitate scopurile ∆i
obiectivele propuse.
Tabelul 1 prezint√ exemplul “cur√≈eniei în apartament”, pentru a ilustra cât de bine se
potrive∆te defini≈iei unui proiect.
TABELUL 1
Cur√≈enia în apartament
ELEMENTELE DEFINIƒIEI TESTUL
Un efort orientat spre rezultate, concret, practic Da, foarte practic, ∆i, pentru majoritatea dintre noi,
un adev√rat efort...
Direc√ionat spre solu√ionarea unei probleme Dac√ ave≈i ∆i camera copiilor, va fi o sarcin√
sau chestiuni relativ complexe complex√, cu siguran≈√...
Activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate Da, apartamentul ar trebui s√ devin√ curat.
Limitat de timp ∆i de resurse - financiare, Da; nim√nui nu-i place s√ piard√ ore pre≈ioase cu
materiale, umane cur√≈enia. Un aspirator poate fi o achizi≈ie valoroas√,
iar o persoan√ în plus poate s√ contribuie la
accelerarea procesului...
Planificat din timp ∆i evaluat în final Da; rareori apare spontan sau r√mâne neobservat√.
Ocazie singular√; efort non-frecvent ∆i non-periodic Da, ne-am dori... dar orice cur√≈enie poate fi
descris√ ca un efort non-frecvent, distinct fa≈√ de cel
de acum 3 luni!
Cele 3 P-uri - proiectul este partea unui program, Cum realiz√m cur√≈enia? Cât de des? De fapt ce
iar programele sunt partea unei politici... înseamn√ “cur√≈area camerelor”? Acesta este deja
nivelul unui program. Stilul de via≈√ descrie deja
nivelul politicilor, care ofer√ cadrul pentru programe
∆i proiecte.
Un instrument sau un scop? Cur√≈area camerelor ofer√ un bun exemplu pentru

atingerea unui scop.
MATERIAL TEMATIC
Dup√ ce dovedim c√ “managementul proiectului” nu este un lucru complicat pân√ la

urm√ ∆i c√ oricine este în stare s√ îl realizeze, se poate pune întrebarea: “Atunci de ce ne-
am osteni s√ înv√≈√m?”
Legându-ne de exemplele prezentate mai înainte, r√spunsul ar fi:
• Oricine poate juca fotbal, îns√ a face echip√ ∆i a da goluri necesit√ practic√, tactic√ ∆i
un antrenor bun;
• A face cur√≈enie într-un apartament nu este un lucru atât de simplu – este mult mai
mult decât a m√tura pe ici, pe colo;
• Cump√r√turile pot deveni o pierdere de timp ∆i putem cheltui o avere pe bunuri
inutile ∆i costisitoare...
• ...iar a tr√i dintr-un salariu lunar fix... este o adev√rat√ art√.
Desigur, acest manual nu este destinat “cump√r√torilor” sau “gospodinelor”, ci man-

agerilor de proiect din organiza≈iile neguvernamentale (ONG) de mediu. Întrucât con-
ceptul managementului de proiect nu este nou, ne propunem s√ eviden≈iem câteva
aspecte practice ∆i pe scurt, câteva metode ∆i instrumente care pot face via≈a manageru-
lui de proiect mai u∆oar√.
Obiectivul ghidului
Acest ghid ofer√ informa≈ii ∆i activit√≈i care s√-l ajute pe trainer s√:
• devin√ familiarizat cu conceptul managementului de proiect;
• îmbun√t√≈easc√ abilit√≈ile participan≈ilor în domeniul planific√rii, implement√rii ∆i
evalu√rii proiectelor;
• ofere experien≈√ aplicabil√ în dezvoltarea strategiilor, selectarea mecanismelor ∆i dez-
voltarea abilit√≈ilor de implementare eficient√ a proiectelor; ∆i
• s√ asigure tehnici folosite în planificare.
Abilit√≈ile ce vor fi dezvoltate

Dup√ ce au participat la un training bazat pe acest ghid, participan≈ii vor fi în stare s√
realizeze analize critice ale nevoilor în domeniul mediului, ale impactelor posibilelor
proiecte ∆i ale capacit√≈ilor propriilor lor organiza≈ii. De asemenea, vor înv√≈a s√ î∆i dez-
volte, pe multiple c√i, eficacitatea ∆i eficien≈a managerial√.
Con≈inut
Ghidul trece prin diferitele stadii ale analizei, planific√rii, implement√rii ∆i raport√rii.
El con≈ine defini≈ii, explica≈ii ∆i activit√≈i menite s√ introduc√ ∆i s√ consolideze conceptele
∆i aspectele practice ale managementului proiectelor de mediu.
Prezentarea trainingului
Ghidul trebuie folosit împreun√ cu pachetul trainingului, care descrie activit√≈ile
specifice unei asemenea instruiri. Cea mai mare parte a acestui ghid este conceput√ în
a∆a fel încât s√ serveasc√ drept suport de curs ∆i material informativ în cadrul sesiunilor
de instruire. Trainerul este încurajat s√ îl adapteze unui context specific de timp sau de
con≈inut al instruirii.
MATERIAL TEMATIC
Instruirea managerilor de proiect

Administrarea unui proiect
Ciclul proiectului
Vom eviden≈ia cele mai importante faze ale ciclului proiectului,
Fazele ciclului proiectului de la analiza nevoilor la evaluarea final√.
Cunoa∆terea ciclului proiectului este o abilitate-cheie. Cele mai
Analiza nevoilor;
multe organiza≈ii neguvernamentale deruleaz√ mai multe proiecte în
Scopuri ∆i obiective; paralel, care se intercaleaz√ ∆i se suprapun. Ideea unui nou proiect
Strategia sau metodologia; poate apare în faza încheierii altuia, cauzând încorporarea “spiralat√”
a unui proiect în cel√lalt. Ciclul de proiect urm√re∆te proiectele indi-
Planul de activit√≈i; viduale ∆i asigur√ includerea tuturor elementelor. Componentele
Implementarea; unui ciclu de proiect sunt listate al√turi.
Evaluarea;
Follow-up. Analiza nevoilor
Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice ac≈iune,
managerul de proiect împreun√ cu echipa sa, va trebui s√ se
opreasc√ pentru o “verificare a situa≈iei”. Dou√ elemente esen≈iale
trebuie evaluate: nevoile ∆i mediul.
Analiza nevoilor se bazeaz√ pe principiul c√ proiectul nu este
“lucru de dragul lucrului”, ci vizeaz√ atingerea unui scop. Tabelul 2
prezint√ elementele analizei de nevoi, a∆a cum se raporteaz√ ele la
situa≈ia social√ general√.
Este important de re≈inut faptul c√ exist√ dou√ categorii de
proiecte:
• reactive - care caut√ solu≈ii la o problem√ existent√; ∆i
• proactive - care caut√ s√ schimbe status-quo-ul, anticipând
problemele viitoare.
TABELUL 2
Analiza nevoilor
ELEMENTE COMPONENTE
Analiza Situa≈ia Analiza Condi≈iile Analiza

social√ grupului-≈int√ problemei economice politic√
SITUAƒIA SOCIAL¬ GENERAL¬
MATERIAL TEMATIC
În acest stadiu trebuie s√ r√spundem la urm√toarele întreb√ri:

• Cine sunt componen≈ii/membrii grupurilor-≈int√?
• Este oare nevoie de acest proiect? Reflect√ el nevoile reale ale comunit√≈ii?
• Este comunitatea de acord c√ aceast√ problem√ este real√? Dore∆te oare comunitatea
acest proiect? Care ar fi solu≈iile lor?
• Care ar fi oportunit√≈ile proiectului? Ce are el nou, inovator?
• Ce anume o s√ schimbe proiectul?
Aceast√ evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiectul nostru; fie ne va con-

firma ideile, fie ne va face s√ regândim întreaga logic√ a proiectului. Evaluarea mediu-
lui ne va ajuta s√ identific√m diferitele niveluri ale mediului extern care vor afecta admin-
istrarea ∆i succesul proiectului.
Exist√ trei niveluri ale evalu√rii mediului: organiza≈ia, micro-mediul ∆i macro-mediul.
Propria noastr√ organiza≈ie - avem noi oare capacitatea ∆i disponibilitatea?

• Resursele umane, financiare, tehnice;
• Luarea deciziilor (cine ∆i ce);
• Cultura organiza≈ional√;
• Alte proiecte;
• Strategie, compatibilitate cu misiunea organiza≈iei.
Micro-mediul - este “vecin√tatea” noastr√ preg√tit√ pentru a fi implicat√?

• Surse (posibili finan≈atori sau clien≈i);
• Contacte;
• Mediul socio-cultural;
• Informa≈ia.
Macro-mediul - care ar fi considera≈iile de ordin general?

Obiectivele trebuie s√ fie
• Social;
SMART:
• Politic;
Specifice;
• Economic; M√surabile;
• Juridic. Abordabile;
Realiste;
Temporizate.
Planificarea proiectului
Definirea scopului
Din analiza nevoilor ∆tim de ce este important acest proiect.
Acum este timpul s√ identific√m care este rostul proiectului, ce dorim s√ realiz√m prin
acest proiect, de ce s√ îl derul√m. Pe scurt, care este scopul proiectului?
Scopul este o propozi≈ie - fraz√ care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care
trebuie s√ lucr√m. Scopul nu trebuie men≈ioneze date specifice sau activit√≈i. El nu tre-
buie schimbat pe parcursul derul√rii proiectului, întrucât acest fapt ar determina
schimb√ri drastice ale proiectului în ansamblu.
MATERIAL TEMATIC
Definirea obiectivelor
Ideile de proiect vin adesea ca r√spuns la nevoi, lips√ de resurse ori existen≈a unor
probleme, f√r√ a defini detaliile. La început, trebuie sa ne limit√m activit√≈ile, “sp√rgând”
scopul general în obiective specifice.
Obiectivele deriv√ din scop ∆i sunt formul√ri scurte, o singur√ propozi≈ie, care
reprezint√ baza rezultatelor pe care proiectul le va avea în final. Pentru îndeplinirea
fiec√rui obiectiv trebuie implementate activit√≈i conexe. Cu cât avem mai pu≈ine obiec-
tive cu atât arborele activit√≈ilor va fi mai pu≈in complex.
Un obiectiv SMART (vezi tabelul anterior) poate fi convertit în ≈inte ∆i ac≈iuni speci-
fice. Cu cât obiectivul este mai abstract, cu atât mai greu îi putem m√sura performan≈a.
Managerii trebuie s√ discute obiectivele cu echipa de proiect, cu grupul ≈int√, cu
partenerii ∆i cu colegii. Obiectivele trebuie s√ fie inteligibile ∆i acceptabile pentru cei care
vor contribui la implementarea lor.
În plus, merit√ clarificate câteva elemente legate de indicatori. Indicatorii descriu ter-
meni m√surabili obiectiv sau observabili empiric ∆i ofer√ o baz√ pentru m√surarea per-
forman≈ei ∆i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametrii ai schimb√rii sau rezul-
tatelor proiectului ∆i indic√ gradul în care obiectivele acestuia au fost îndeplinite. Indica-
torii contribuie la transparen≈a mesajului transmis celorlal≈i cu privire la realiz√rile pe care
proiectul inten≈ioneaz√ s√ le ating√.
Este relativ simplu s√ identific√m indicatori pentru sarcini cuantificabile. De exemplu,
este u∆or de stabilit dac√ au fost trimise sau nu 25 de copii ale unei scrisori. Sarcinile cal-
itative sunt mai problematice. Este greu de apreciat, de pild√, dac√ scrisoarea îns√∆i a fost
bine scris√ sau nu.
Anumi≈i indicatori trebuie negocia≈i cu finan≈atorul ∆i cu grupul ≈int√, pentru a unifi-
ca a∆tept√rile cu privire la activit√≈ile ∆i rezultatele proiectului.
Analiza situa≈iei
În acest stadiu, cea mai important√ întrebare este dac√ structura organiza≈ional√ tre-
buie sau nu schimbat√ de dragul proiectului ∆i dac√ da, în ce m√sur√.
De asemenea, o schi≈√ a analizei resurselor este binevenit√ în acest moment. Cea mai
simpl√ form√ este analiza SWOT - o eviden≈iere a punctelor tari, a punctelor slabe, a
oportunit√≈ilor ∆i a amenin≈√rilor ce arat√ efectele pozitive ∆i negative a∆teptate ale
proiectului.
Strategia ∆i metodologia
O strategie arat√ pa∆ii de baz√ pe care managementul inten≈ioneaz√ s√ le fac√ pentru
a atinge un obiectiv sau un set de obiective. Alegerea uneia sau mai multor strategii se
va face dup√ ce scopul proiectului a fost deja stabilit. Identificarea strategiilor implic√:
• Listarea diferitelor op≈iuni strategice care pot intra în discu≈ie; ∆i
• Aprecierea gradului în care grupul ≈int√ în≈elege procesul care i-a fost propus.
Metodologia este procesul prin care echipa abordeaz√ obiectivele

proiectului. Poate lua mai multe forme dar va trebui s√ fie întotdeauna
Strategia define∆te coerent√ ∆i s√ asigure ob≈inerea rezultatelor la parametrii planifica≈i.
cum anume Metodologia aleas√ trebuie s√ reflecte concep≈ia de ansamblu a proiec-
managementul tului, ca ∆i misiunea organiza≈iei. De exemplu, cele mai multe organiza≈ii
inten≈ioneaz√ s√-∆i de mediu nu ar accepta o metodologie bazat√ pe uciderea unor pr√d√tori
ating√ obiectivele. de dragul de a salva specii periclitate.
Metodele de lucru vor fi modul în care vom derula activit√≈ile concrete
menite s√ duc√ la realizarea obiectivelor sau a pa∆ilor proiectului. Este
foarte important ca partenerii ∆i al≈i oameni cu care lucr√m în proiect s√
în≈eleag√ metodologia ∆i strategia proiectului.
MATERIAL TEMATIC
Stabilirea parametrilor ∆i a cadrului proiectului (timp, bani, resurse)

A∆a cum s-a ar√tat mai înainte, proiectele sunt limitate în timp. O abordare strict√ în
ceea ce prive∆te termenele-limit√ va permite evitarea dificult√≈ilor neprev√zute.
Termenele limit√ trebuie negociate ∆i agreate de to≈i membrii echipei proiectului. Un
manager de proiect inteligent are întotdeauna ∆i termene limit√ secrete, “de rezerv√”,
anticipând piedici neprev√zute.
Planul de buget arat√ valoare bunurilor si costurile de personal precum ∆i costurile
directe implicate de proiect. Ca ∆i în cazul termenelor limit√, trebuie s√ stabilim un sce-
nariu ideal ∆i unul pentru “cel mai r√u caz” (acel minim care înc√ ne asigur√ realizarea
proiectului). Planul de buget ne va ajuta în scrierea propunerilor de finan≈are ∆i în
atragerea viitorilor suporteri.
Metode de luarea deciziilor, sarcini, roluri, responsabilit√≈i

De∆i finan≈area este un element esen≈ial al oric√rui proiect, echipa de proiect ∆i con-
lucrarea ei este crucial√ pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza ∆i efortul
echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esen≈ial ca a∆tept√rile ∆i respons-
abilit√≈ile s√ fie discutate ∆i definite în prealabil deoarece, confuzia poate crea
neîn≈elegeri serioase, conflicte inter personale ∆i probleme care pot ≈ine pe loc proiectul,
sau chiar s√ îl blocheze. Fi∆ele de post, obliga≈iile contractuale ∆i metodele controlului
calit√≈ii sunt importante nu numai în lumea afacerilor!
Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega func≈ii ∆i roluri în cadrul
echipei. Totdeauna este important s√ se defineasc√ modul în care va circula informa≈ia:
chiar ∆i un instrument trivial cum ar fi o circular√ prin e-mail poate determina probleme
dac√ nu este bine stabilit “cine, când, ce ∆i cum”.
Planificarea
Este ineficient pentru un manager s√ lucreze f√r√ un plan. Tabelul 3 prezint√ mai
multe modalit√≈i de planificare care pot îmbun√t√≈i calitatea unui proiect. Tabelul 4 arat√
cum anume planificarea ne pune fa≈√ în fa≈√ cu o serie de întreb√ri.
Managerii au o responsabilitate primordial√ în planificare. De fapt unii manageri o consid-
er√ ca pe o func≈ie de baz√ a managementului, organizarea ∆i monitorizarea fiind secundare.
Exist√ dou√ întreb√ri esen≈iale la care managerii trebuie s√ g√seasc√ un r√spuns: Ce
trebuie s√ realiz√m? ∫i Cum?
Func≈ia de planificare impune managerilor s√ ia decizii cu privire la elemente cheie
ale proiectului, cum ar fi: obiectivele, activit√≈ile, resursele ∆i implementarea.
Cum demareaz√ un manager procesul de planificare? Mul≈i exper≈i consider√ c√
adresarea întreb√rilor potrivite c√tre echipa de proiect poate rezolva multe din sarcinile
curente. Tabelul 4 con≈ine o list√ extensiv√ a întreb√rilor privind obiectivele, ac≈iunile,
resursele ∆i implementarea proiectului, pe care un manager trebuie s√ le adreseze.
TABELUL 3
De ce s√ planific√m?
Planificarea permite unei organiza√ii s√ Planificarea este un prilej pentru diferitele nivele
influen≈eze mai degrab√ decât s√ accepte viitorul. organiza≈ionale, s√ î∆i coordoneze activit√≈ile ∆i s√-
∆i împ√rt√∆easc√ sfaturile.
Având un plan, organiza≈ia se angajeaz√ s√
ac≈ioneze. Planul îi permite managerului s√ se concentreze
asupra sarcinii care trebuie indeplinit√.
Planul asigur√ managementului un ghid pentru
proiect. Membrii unei echipe implicate în planificare vor
lucra cu un sim≈ mai mare al responsabilit√≈ii.
Planificarea estimeaz√ resursele necesare
activit√≈ilor proiectului.
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 4
Probleme manageriale de baz√ ale planific√rii
ELEMENTUL DIN PLAN DECIZIA MANAGERIAL¬ - CHEIE
Objective Ce obiective vom c√uta?

Ce importan≈√ are fiecare obiectiv?
Cum se leag√ obiectivele între ele?
Când ar trebui realizat fiecare obiectiv?
Cum poate fi m√surat fiecare obiectiv?
Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie va
r√spunde de îndeplinirea obiectivelor?
Ac≈iune Care dintre ac≈iunile importante vor afecta
realizarea cu succes a obiectivelor?
Ce informa≈ii exist√ cu privire la fiecare ac≈iune
în parte?
Care ar fi tehnica adecvat√ de prevedere a evolu≈iei
fiec√rei ac≈iuni în parte?
Formularea întreb√rii Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde

potrivite pentru de ac≈iune?
fiecare element al Resurse Ce resurse ar trebui incluse în plan?
planului este crucial√
Cum se leag√ între ele diferitele resurse?
Ce tehnici de bugetare ar trebui folosite?
Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde
de preg√tirea bugetului?
Implementare Are organiza≈ia autoritatea necesar√ pentru
implementarea planului?
Ce declara≈ii de principii ar fi necesare pentru
implementarea planului?
Cât de comprehensibile, flexibile, realiste, etice ∆i
clare sunt declara≈iile de principii?
Care dintre indivizii sau unit√≈ile organiza≈ionale
ar fi afectate de declara≈iile de principii (politici)?
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 5
Diagrama Gantt a logicii planific√rii
T1 T2 T3 T4
FAZA DE STUDIO DE NEVOI
despre ∆coli
p√ ≈i ∆i profesori
Distribuirea studiului
Culegerea ∆
FAZA DE CERCETARE
Cercetarea altor ∆coli
Evaluarea programelor similare
FAZA DE PLANIFICARE
Intâlnirea cu p√ ≈ii
Draftul de propunere
Aprobarea planului de c√tre con

nsiliu
FAZA DE IMPLEMENTARE
Angajarea fundraiser-ilor
Aplicarea pentru un grant
Angajarea personalului
Atragerea studen≈ilor
FAZA DE ANALIZARE
∆coli
Studierea studen≈ilor, p√rin≈ilor,, profesorilor

profesorilo
Raport preliminar
Prezentarea rezultatelor finale board-ului ∆colii
MATERIAL TEMATIC
Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a planului. Întorcându-
ne la analogia cu ordinea în apartament este vorba despre sp√larea hainelor, m√turarea
podelei ∆i ∆tergerea prafului.
Cele mai mari provoc√ri ale managementului proiectului sunt:
• Respectarea obiectivelor proiectului;
• Documentarea proiectului;
• Colectarea ∆i împ√rt√∆irea informa≈iei;
• Coordonarea ∆i organizarea;
• Luarea deciziilor;
• Monitorizarea ∆i evaluarea;
• Men≈inerea contactelor cu partenerii;
• Delegarea responsabilit√≈ilor;
• Formarea echipei, managementul resurselor umane ∆i
• Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit√ abilit√≈i ∆i dedicare. De∆i se spune c√ “numai

nebunii controleaz√ lucrurile în ordine, geniul se descurc√ ∆i în haos”, în realitate a ≈ine
lucrurile în ordine necesit√ tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implica≈i oameni ∆i
trebuie împ√rt√∆ite informa≈ii. Vom trece în revist√ câteva instrumente utile care ne ajut√
s√ ≈inem sarcinile proiectului sub control.
Diagrama Gantt
Diagrama Gantt a fost creat√ ca un instrument managerial pentru urm√rirea inter-
rela≈ion√rii activit√≈ilor proiectului. Tabelele 5 ∆i 6 prezint√ dou√ tipuri ale diagramei
Gantt. Ambele arat√:
• Conceptul diagramei Gantt;
• C√ sarcini complexe de management al proiectului pot fi vizualizate, ∆i
• C√ un bun manager de proiect poate s√ realizeze o schem√ simpl√, f√r√ a se pierde
în detalii inutile.
În multe cazuri, un tabel simplu cum este cel cu num√rul 7, poate fi la fel de util.
Activit√≈ile sunt adesea legate unele de altele. Tabelul 8 arat√ cum anume etapizarea în
timp poate fi încorporat√ în schema de lucru. Este un instrument util care permite man-
agerilor s√ urm√reasc√ multiple activit√≈i legate între ele ∆i care necesit√ alocare de timp
din partea personalului din proiect. Când aceea∆i persoan√ sau echip√ trebuie s√ lucreze
în dou√ proiecte diferite, managerul este for≈at s√ prioritizeze activit√≈ile. Conform aces-
tei diagrame putem vedea:
• Încadrarea în timp a planului de lucru;
• Datele desf√∆ur√rii ac≈iunilor;
• “A da” ∆i “a primi” (interdependen≈ele dintre date, la proiecte) ∆i
• Vizibilitatea planului de lucru.
O dat√ precis√ de începere ∆i de încheiere a activit√≈ilor este crucial√. Realiza≈i

desf√∆ur√toare complete pe activit√≈i ∆i pe secven≈e de timp pentru folosul Dvs., chiar
dac√ vi se vor cere doar anumite p√r≈i din acestea. Încerca≈i s√ nu pune≈i prea multe activ-
it√≈i în aceea∆i secven≈√ de timp, c√ci va afecta atât monitorizarea cât ∆i resursele.
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 6
Diagrama Gantt a desf√∆ur√rii proiectului
T1 T2 T3 T4
Pa∆i proiect ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec
Identificarea nevoilor
pie≈ii
Dezvoltarea conceptului
de produs
Începerea ciclului de dezvoltare
Dezvoltarea GUI
Evaluarea testului de interfa≈√
Lansarea versiunii Alpha
Testarea calit√≈ii Faza 1
Fixarea problemelor care

trebuie rezolvate din Alpha
Lansarea versiunii Beta
Testarea calit√≈ii Faza 2
Fixarea problemelor care

trebuie rezolvate din Beta
Elaborarea cutiilor si
etichetelor CD-urilor
Începerea unei campanii
de promovare
Preg√tirea FCS
Testarea final√ a calit√≈ii

Lansarea FCS
Produc≈ia ∆i ambalarea
Identificarea nevoilor pie≈ii
Reperul 1 Reperul 2 Reperul 3
Un bun plan de lucru trebuie s√ prevad√ ∆i termenii de buget. Managementul poate

selecta tipul de buget care se potrive∆te cel mai bine la nevoile de planificare ale organi-
za≈iei. Scopul, obiectivele ∆i planurile nu sunt componente manageriale care s√ se
exclud√ reciproc. Dimpotriv√, ele sunt interdependente ∆i inseparabile. Importan≈a unor
obiective clar ∆i r√spicat formulate nu poate fi îndeajuns accentuat√.
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 7
Tabel de monitorizare a proiectului
Ce va fi Cine ∆i Când? Unde? Rezultate Indicatori Bugetul

realizat? cum? prev√zut
TABELUL 8
Re≈ea de priorit√≈i în func≈ie de timp
Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Activitatea A
Activitatea B
Activitatea C
Activitatea D
Activitatea E
Activitatea F
Cadrul logic
În fine, matricea logic√ de lucru sau cadrul logic este un instrument destinat con-
ceperii ∆i administr√rii proiectului. Stabilind ierarhia obiectivelor proiectului ∆i cerând
planificatorilor s√ identifice presupozi≈iile ∆i riscurile ce pot fi critice pentru fezabilitatea
proiectului, cadrul logic asigur√ un mijloc de a verifica logica intern√ a planului de
proiect. În cursul specific√rii indicatorilor verificabili ∆i a mijloacelor de verificare a pro-
gresului, planificatorilor li se reaminte∆te faptul c√ trebuie s√ se gândeasc√ la modul în
care proiectul va fi monitorizat ∆i verificat înc√ de la bun început.
Cadrul logic ajut√ la consolidarea logicii interne ale proiectului. El sprijin√ procesul
de definire a scopurilor opera≈ionale, a obiectivelor ∆i activit√≈ilor proiectului, ∆i for≈eaz√
managerul s√ se confrunte cu presupozi≈iile. În afar√ de aceasta, el contribuie la
în≈elegerea interac≈iunii dintre aceste elemente prin a∆ezarea lor într-o secven≈√ logic√.
În plus, el coreleaz√ elementele procesului planific√rii cu cele ale implement√rii, con-
tribuind la dezvoltarea unor indicatori m√surabili pentru m√surarea progresului ini≈ial ∆i
curent al proiectului. Tehnic vorbind, metoda cadrului logic const√ într-o matrice în care
trebuie a∆ezate toate elementele proiectului, ∆i unde inferen≈ele logice se definesc de la
stânga ∆i de jos în sus.
Matricea logic√ din Tabelul 9 este un instrument util atât pentru proiectele unui ONG
mai mic cât ∆i pentru Uniunea European√, deci merit√ s√ ∆tim cât mai multe despre acest
subiect. Din p√cate, o descriere detaliat√ ar însemna circa 60 de pagini, a∆a c√ diagrama
de mai jos este doar o indica≈ie. Mai multe detalii pot fi g√site la pagina de internet
<europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.
MATERIAL TEMATIC
Managementul resurselor
Una din principalele priorit√≈i ale managerului este desigur asigurarea resurselor pen-
tru desf√∆urarea muncii. Resursele pot fi financiare, materiale, tehnice sau umane.
Resursele financiare
Ce este bugetarea? Dic≈ionarul Webster d√ o serie de defini≈ii, dintre care cea mai
potrivit√ scopului nostru ar fi: “suma de bani disponibil√ / necesar√ / desemnat√ pentru
un scop anume”. Bugetarea nu este ceva nou. Nu este altceva decât valoarea a ceea ce
ai cheltuit, vei cheltui sau inten≈ionezi s√ cheltuie∆ti pentru un anume scop.
De ce bugetul?
A∆a cum am ar√tat mai înainte, bugetul ofer√ o imagine clar√, de ansamblu asupra
resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. În primul rând,
aceast√ informa≈ie este cerut√ de finan≈ator ∆i de organiza≈ia implementatoare, indicând
c√ activit√≈ile stabilite în propunerea de finan≈are vor fi realizate de echipa de proiect într-
o secven≈√ de timp ∆i cu costuri determinate. Este, desigur, atât în interesul finan≈atoru-
lui cât ∆i cel al proiectului ca aceast√ în≈elegere s√ se respecte pe cât de mult posibil. Cu
cât bugetul se leag√ mai strâns de activit√≈ile proiectului ∆i de costurile reale, cu atât este
mai u∆or de respectat angajamentul bugetar. Bugetul joac√ un rol important în întregul
proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza
de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s√ prevedem ce
resurse va necesita proiectul, cantitatea fiec√rui item, data la care va fi necesar ∆i cât va
costa - incluzând efectele infla≈iei asupra pre≈urilor. Este important s√ realiz√m un buget
pe activit√≈i pentru a urm√ri cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost
efectuate.
TABELUL 9
Matricea logic√ a proiectului
Interven≈ia logic√
Surse de
Indicatori de Presupuneri
verificare
verificare obiectivi
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate
Activit√≈i MIJLOC COST
PRECONDIƒII
MATERIAL TEMATIC
TABELUL 10
Aten≈ia managementului: managerul de succes vs. managerul eficient
Sunt oare managerii de succes diferi≈i fa≈√ de man- Managerii eficien≈i sunt cei care au atins nivele
agerii eficien≈i? Cei mai mul≈i exper≈i consider√ c√ înalte de cantitate ∆i calitate a muncii în departa-
da. Ei definesc managerii de succes ca fiind cei care mentele lor, dar ∆i satisfac≈ia ∆i dedicarea
au urcat rapid treptele ierarhiei. angaja≈ilor. Diferen≈a? Ei petrec mai mult timp
comunicând ∆i administrând resursele umane!
Managementul resurselor umane

A lucra cu oamenii este cea mai provocant√ ∆i mai dificil√ parte a muncii manageri-
ale. Fiecare persoan√ este unic√ ∆i chiar dac√ teoriile motiva≈iei pot prezice comporta-
mentul majorit√≈ii oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reac≈iona un individ
într-o anumit√ situa≈ie. Arta managementului înseamn√ a ∆tii care sunt limitele teoriei ∆i
a schimba predic≈iile atunci când este necesar.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul g√sirii num√rului potrivit
de persoane cu calificare potrivit√, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul
realiz√rii obiectivelor proiectului prin achizi≈ionarea, men≈inerea, dezvoltarea ∆i utilizarea
corespunz√toare a resurselor umane în organiza≈ie. G√sirea unor oameni abili, talenta≈i
∆i motiva≈i reprezint√ o parte important√ a managementului resurselor umane.
Prin observa≈ie ∆i studiu managerii trebuie s√ identifice abilit√≈ile existente în organi-
za≈ie. Când anumite abilit√≈i lipsesc, managerii trebuie s√ decid√ dac√ vor rezolva aceast√
nevoie prin instruire sau prin recrutare. Tabelul 10 prezint√ o diferen≈iere interesant√
între managerii de succes ∆i managerii eficien≈i. Desigur, nu orice performan≈√ poate fi
apreciat√, dar managerii în≈elep≈i vor ≈ine cont de ele.
Pe baza acestei informa≈ii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare ∆i
preg√tire general√ a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.
Planificarea ∆i improviza≈ia
Dup√ ce au ajuns pe la mijlocul implement√rii unui proiect, managerii au deja pla-
nuri, diagrame ∆i justific√ri bine stabilite; echipa de proiect lucreaz√ cum trebuie ∆i toat√
lumea este mul≈umit√. Cu toate acestea, managementul trebuie s√ fie preg√tit ∆i pentru
ghinioane. Întâmpinarea situa≈iilor de criz√ cu solu≈ii creative este de preferat folosirii
solu≈iilor date la repezeal√ sau întârzierilor. De∆i unii oameni rezist√ mai bine la stres
decât al≈ii, oricine î∆i poate îmbun√t√≈i abilit√≈ile de management al crizei prin
respectarea câtorva reguli. Semnalele de r√spuns ∆i comunicarea sunt adesea luate ca
atare. Re≈ine≈i c√ atunci când lucrurile nu merg bine, este firesc ca oamenii s√ devin√
defensivi cu privire la propria lor performan≈√. Ei pot chiar contribui la escamotarea
gre∆elilor colegilor lor. Crearea unei atmosfere de confort ∆i încredere în rândul
angaja≈ilor necesit√ timp. Convinge≈i-v√ c√ organiza≈ia Dvs. dezvolt√ în mod pro-activ o
atmosfer√ în care angaja≈ii pot vorbi liber ∆i onest. În situa≈ie de criz√ to≈i membrii echipei
de proiect ar trebui s√ contribuie la trecerea peste “hop”-uri. Comunica≈i cu cei care v√
sprijin√. Dac√ o problem√ afecteaz√ implementarea ∆i succesul unui proiect, atunci este
mai bine s√ d√m din timp un avertisment donorilor. Organiza≈iile finan≈atoare, indivizii
care ne sprijin√ sunt parteneri nu du∆mani.
MATERIAL TEMATIC
Încheierea ∆i evaluarea
Multe organiza≈ii consider√ în mod gre∆it c√ un proiect se încheie Elementele raportului narativ
odat√ cu terminarea ultimei activit√≈i programate; el îns√ nu se Introducere;
încheie pân√ la realizarea unei evalu√ri serioase ∆i agreate de p√r≈i ∆i Obiective ∆i activit√≈i;
încheierea rapoartelor ∆i a dosarelor. Rareori, echipa de proiect este
ner√bd√toare s√ fac√ o retrospectiv√ a proiectului sau s√ întocmeasc√ Rezultate, obiective atinse, succese;
rapoartele narative ∆i financiare. Nu este o perioad√ prea creativ√ ∆i Piedici, probleme, schimb√ri (de ce
activ√ - este o perioad√ mai nepl√cut√, dar foarte important√. Ea au fost necesare? Lec≈ii înv√≈ate)
poate deveni un prim pas vital înspre un viitor proiect. Totu∆i, Semnale din partea grupului - ≈int√ al
evalu√rile nu se realizeaz√ doar la încheierea proiectului. Este bine s√ proiectului;
le realiz√m: Planuri de continuare a proiectului;
• În faza intermediar√, ca ni∆te repere ale succesului proiectului, ca Anexe (copii sau exemplare ale
s√ ne corect√m gre∆elile “din mers”; materialelor realizate - afi∆e, pliante,
studii, publica≈ii, buletine informative
• În faza de încheiere a proiectului, ∆i etc.)
• La câteva luni sau chiar la un an dup√ încheierea proiectului -

evalu√ri de urm√rire;
• La distan≈e de timp mai mari, succesele ∆i lec≈iile înv√≈ate pot
ad√uga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dez-
voltarea organiza≈ional√.
Raportarea
Rezultatele evalu√rii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului
îl înainteaz√ donorilor proiectului. Raportul are dou√ p√r≈i: raportul narativ ∆i cel finan-
ciar. Raportul narativ trebuie s√ fie o reprezentare fidel√ a modului în care s-a derulat
proiectul. Totu∆i, formula≈i un text scurt ∆i la obiect, concentrându-v√ asupra elementelor
care ar putea interesa actorii externi organiza≈iei, cum ar fi de pild√ finan≈atorii. Structura
unui raport narativ este prezentat√ în chenarul din dreapta, de mai sus.
Raportul financiar trebuie s√ arate clar ∆i precis cum anume au fost utilizate fondurile.
Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a
compara cheltuielile planificate cu cele realizate efectiv. În liniile de buget în care
varia≈iile dep√∆esc procentul de 10%, sunt necesare explica≈ii ∆i justific√ri. Este important
ca raportul financiar s√ se coreleze ∆i s√ se potriveasc√ cu raportul narativ.
Pachetul trainingului
PACHETUL TRAININGULUI: VÂN¬TOAREA DE COMORI
Instrumentul 1: Vân√torii de comori

Descriere: Cunoa∆terea reciproc√
Participan≈i: Întregul grup
Durata: 30 de minute
Procedura
Explica≈i participan≈ilor c√ vor lua parte la o vân√toare de comori. De regul√, aceas-
1 ta se desf√∆oar√ prin colectarea, de la u∆√ la u∆√, a unor obiecte specificate pe o
list√. Totu∆i, în aceast√ activitate, participan≈ii se vor c√uta unii pe al≈ii în func≈ie de
câteva criterii specifice.
Distribui≈i fiec√rui participant un formular de Vân√toare de comori (Tabelul 11).

2 Explica≈i-le c√ ei trebuie s√ completeze cu nume ale colegilor participan≈i cât mai
mul≈i itemi posibil. Descuraja≈i participan≈ii s√ foloseasc√ informa≈ii pe care le
aveau în prealabil despre colegii lor.
Colecta≈i formularele ∆i, fie afi∆a≈i-le pe perete, fie discuta≈i-le în grupul mare.
3
1
PACHETUL TRAININGULUI: VÎN¬TOAREA DE COMORI
TABELUL 11
VÂN¬TOAREA DE COMORI
G√se∆te pe cineva c√ruia îi place s√ cultive legume în gr√din√. Care sunt

acestea?
G√se∆te dou√ persoane c√rora le-ar place s√ fac√ altceva decât acum. Ce
anume?
G√se∆te dou√ persoane care lucreaz√ cel pu≈in zece ore pe zi. Ce le place s√
fac√?
G√se∆te dou√ persoane care î∆i iubesc fra≈ii sau surorile. Cum î∆i arat√ senti-
mentele?
G√se∆te pe cineva care a reu∆it s√-∆i echilibreze ∆coala/serviciul cu via≈a de

familie. Cum?
G√se∆te dou√ persoane care s-au certat cu p√rin≈ii/copiii lor luna aceasta ∆i au
câ∆tigat. Cum?
G√se∆te dou√ persoane care se consider√ mari c√ut√tori? Ce anume caut√?
G√se∆te dou√ persoane care se consider√ creativi? Ce anume îi face creativi?
G√se∆te pe cineva stresat de serviciul s√u. Cum se descurc√?
G√se∆te trei persoane care au râs mult s√pt√mâna trecut√. Ce i-a f√cut s√
râd√?
26
1
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
PACHETUL TRAININGULUI: INSTRUCƒIUNI AMBIGUE
Instrumentul 2: Instruc≈iuni ambigue

Descriere: Pentru a demonstra c√ pân√ ∆i cele mai simple instruc≈iuni
pot fi interpretate gre∆it
Durata: 5-10 minute
Materiale: Mai multe foi de hârtie (de preferat p√trate)
Procedura
Alege≈i patru participan≈i sau cere≈i voluntari, rugându-i s√ vin√ în fa≈a grupului.
1
Da≈i-i fiec√ruia o foaie de hârtie.
2
Ruga≈i-i s√-∆i închid√ ochii ∆i s√ urmeze instruc≈iunile cât mai exact, f√r√ s√ pun√
3 întreb√ri.
Instrui≈i-i s√ îndoaie hârtia în dou√ ∆i apoi s√ rup√ col≈ul din dreapta jos al hârtiei.
4 Apoi s√ îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din dreapta sus. În continuare s√
îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din stânga, jos.
Instrui≈i-i s√-∆i deschid√ ochii ∆i s√ arate grupului foaia de hârtie desf√cut√.

5
Discu≈ii
Care dintre cuvintele instruc≈iunilor au putut fi interpretate în diferite feluri? Cum ar fi
putut fi redus√ ambiguitatea instruc≈iunilor? Cum am putea încuraja oamenii s√ întrebe
dac√ au neclarit√≈i?
2
PACHETUL TRAININGULUI: ROBOƒI
Instrumentul 3: Robo≈i
Descriere: Demonstrarea dificult√≈ii de a fi aten≈i la dou√ lucruri în
acela∆i timp
Participan≈i: Grupuri de câte trei
Durata: 15 minute
Procedura
Împ√r≈i≈i participan≈ii în grupuri de câte trei: doi robo≈i ∆i un robot de comand√.
1 Controlorul mi∆c√ robotul la dreapta prin atingerea um√rului s√u drept, ∆i la stân-
ga, prin atingerea um√rului stâng.
Ini≈ia≈i jocul, spunând robo≈ilor s√ porneasc√ în orice direc≈ie vor.

2
Controlorul trebuie s√ împiedice ca robo≈ii s√i s√ se loveasc√ de obstacole cum ar
3 fi mese, scaune sau pere≈i.
Dup√ aproximativ trei minute ruga≈i controlorul s√ schimbe rolul cu unul dintre
4 robo≈i. Repeta≈i pa∆ii 2 ∆i 3. Schimba≈i rolurile din nou, dup√ alte trei minute.
Discu≈ii
Cum s-au sim≈it încercând s√ controleze doi robo≈i dintr-o dat√? Cum s-au sim≈it în
rolul de robot?
28
3
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Model de agend√ pentru training
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING
Cum s√ prezenta≈i trainingul

Acest model de agend√ este menit s√ v√ ajute în conceperea unui training despre
managementul proiectului utilizând diferite elemente ale acestui manual ∆i pachet. Uti-
lizarea concret√ a acestuia, în combina≈ie cu alte activit√≈i, trebuie s√ se bazeze pe ceea
ce ∆ti≈i despre a∆tept√rile ∆i experien≈a participan≈ilor, precum ∆i pe timpul pe care îl ave≈i
la dispozi≈ie pentru training. În plus fa≈√ de temele trainingului, modelul de agend√ prop-
une activit√≈i care pot oferi elemente interactive trainingului vostru.
TABELUL 12
Model de agend√ pentru training
Partea 1 Introducere
CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE
Introducere Ini≈ierea în instruire ∆i Instrumentul 1:

cunoa∆terea fiec√ruia de Vân√toarea de
c√tre fiecare comori
A∆tept√ri Exprimarea ∆i clarificarea Discu≈ie

a∆tept√rilor
Defini≈ii Întreba≈i: Ce este un proiect? Discu≈ie
Revederea agendei Clarificarea planului de Prezentare
instruire ∆i a metodelor,
corelarea lor cu a∆tept√rile
participan≈ilor
Partea a 2-a Analiza nevoilor

Introducere Întreba≈i participan≈ii cum Discu≈ie

anume determin√ nevoile de
mediu ale comunit√≈ilor lor
Analiza nevoilor Introducerea celor trei Prezentare

niveluri ale analizei de
mediu
Definirea scopurilor Definirea scopurilor, Prezentare
∆i obiectivelor obiectivelor ∆i a
indicatorilor
TABELUL 12
Model de agend√ pentru training -continuare
Partea a 3-a Analiza situa≈iei

Introducere Introducerea analizei SWOT Prezentare

Analiza SWOT Practicarea analizei SWOT Activitate
în grupuri mici, bazându-se
pe exemple din propriile
ONG
Activitate de încheiere Discutarea avantajelor ∆i Discu≈ie
dezavantajelor analizei
SWOT
Partea a 4-a Strategia ∆i metodologia

Introducere Definirea ∆i diferen≈ierea Discu≈ie

strategiei ∆i metodologiei
Parametri ∆i cadre Prezentarea parametrilor ∆i Prezentare
cadrelor planific√rii (timp,
bani, resurse)
Activitate S√ înve≈e despre ambiguitatea Instrumentul 2
unora dintre instruc≈iuni Instruc≈iuni ambigue
Partea a 5-a Planificarea

Introducere Brainstorming despre Brainstorming

planificare: De ce? Cine?
Planificarea managerial√ Prezentarea problemelor- Prezentare
cheie ale planific√rii
manageriale
Activitate de încheiere Solicita≈i întreb√ri pe Discu≈ie
tema aflat√ în discu≈ie
TABELUL 12
Model de agend√ pentru training -continuare
Partea a 6-a Implementarea

Introducere Prezentarea diferitelor Prezentare

metode de implementare
∆i mecanisme de urm√rire
Resurse Prezentarea diferitelor Prezentare
probleme legate de
managementul resurselor
(financiare, materiale,
tehnice, umane)
Activitate Demonstrarea dificult√≈ilor Instrumentul 3 Robo≈i
managementului
Improviza≈ia Discuta≈i probleme ce pot Discu≈ie
apare ∆i rezolvarea lor
Partea a 7-a Încheierea ∆i evaluarea

Introducere Discutarea nevoii de a Discu≈ie

evalua ∆i modul în care
participan≈ii o realizeaz√
Evalu√ri Prezentarea elementelor Prezentare
∆i formelor evalu√rii
Raport√ri Prezentarea elementelor Prezentare
∆i formelor raport√rii
Activitate de încheiere Întreba≈i participan≈ii cum Discu≈ie
anume ∆i-ar putea
îmbun√t√≈i evalu√rile
∆i rapoartele
Partea a 8-a Sumar

Recapitulare Revederea punctelor Discu≈ie

esen≈iale ale trainingului
Evaluare Completarea chestionarului
de evaluare a trainingului Evaluare
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organi-
za≈ie apolitic√, nepartinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentru
solu≈ionarea problemelor de mediu în Europa Central√ ∆i de Est (ECE). Centrul
îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii între
organiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediu-
lui, prin sprijinirea liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii pub-
lice în luarea deciziilor de mediu.
REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria.
Ast√zi, REC se bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de
Comisia European√, ∆i pe un acord interna≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are
Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în fiecare din cele 15 ≈√ri
beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,
Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România,
Slovacia, Slovenia ∆i Iugoslavia.
Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆i

Her≈egovinei, Bulgariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei,
Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei, Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei,
Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Serbia ∆i Muntenegru, precum ∆i alte institu≈ii inter-
guvernamentale ∆i private.

Project Management Romanian

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Project Management Romanian

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG

CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUI

CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUI

ISBN: 963 9424 69 2

Editor: Steven Graning, Design: Sylvia Magyar, Ilustra≈ii: László Falvay

Model de agend√ pentru training 29

Oare exemplele prezentate mai sus includ aceste elemente?

• Efortul planific√rii, organiz√rii ∆i mobiliz√rii oamenilor ∆i resurselor pentru un scop dat;

Deci ce este managementul proiectului?

ELEMENTELE DEFINIƒIEI TESTUL

Un instrument sau un scop? Cur√≈area camerelor ofer√ un bun exemplu pentru

Dup√ ce dovedim c√ “managementul proiectului” nu este un lucru complicat pân√ la

Desigur, acest manual nu este destinat “cump√r√torilor” sau “gospodinelor”, ci man-

Abilit√≈ile ce vor fi dezvoltate

Instruirea managerilor de proiect

Analiza Situa≈ia Analiza Condi≈iile Analiza

SITUAƒIA SOCIAL¬ GENERAL¬

În acest stadiu trebuie s√ r√spundem la urm√toarele întreb√ri:

Aceast√ evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiectul nostru; fie ne va con-

Propria noastr√ organiza≈ie - avem noi oare capacitatea ∆i disponibilitatea?

Micro-mediul - este “vecin√tatea” noastr√ preg√tit√ pentru a fi implicat√?

Macro-mediul - care ar fi considera≈iile de ordin general?

Metodologia este procesul prin care echipa abordeaz√ obiectivele

Stabilirea parametrilor ∆i a cadrului proiectului (timp, bani, resurse)

Metode de luarea deciziilor, sarcini, roluri, responsabilit√≈i

Probleme manageriale de baz√ ale planific√rii

ELEMENTUL DIN PLAN DECIZIA MANAGERIAL¬ - CHEIE

Objective Ce obiective vom c√uta?

Formularea întreb√rii Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde

Diagrama Gantt a logicii planific√rii

FAZA DE STUDIO DE NEVOI

Cercetarea altor ∆coli

Evaluarea programelor similare

Aprobarea planului de c√tre con

Aplicarea pentru un grant

Studierea studen≈ilor, p√rin≈ilor,, profesorilor

Monitorizarea acestor sarcini necesit√ abilit√≈i ∆i dedicare. De∆i se spune c√ “numai

O dat√ precis√ de începere ∆i de încheiere a activit√≈ilor este crucial√. Realiza≈i

Diagrama Gantt a desf√∆ur√rii proiectului

Începerea ciclului de dezvoltare

Evaluarea testului de interfa≈√

Lansarea versiunii Alpha

Testarea calit√≈ii Faza 1

Fixarea problemelor care

Lansarea versiunii Beta

Testarea calit√≈ii Faza 2

Fixarea problemelor care

Testarea final√ a calit√≈ii

Reperul 1 Reperul 2 Reperul 3

Un bun plan de lucru trebuie s√ prevad√ ∆i termenii de buget. Managementul poate

Tabel de monitorizare a proiectului

Ce va fi Cine ∆i Când? Unde? Rezultate Indicatori Bugetul

Re≈ea de priorit√≈i în func≈ie de timp

Matricea logic√ a proiectului

Activit√≈i MIJLOC COST

Aten≈ia managementului: managerul de succes vs. managerul eficient

Managementul resurselor umane

• La câteva luni sau chiar la un an dup√ încheierea proiectului -

Instrumentul 1: Vân√torii de comori

Participan≈i: Întregul grup

Distribui≈i fiec√rui participant un formular de Vân√toare de comori (Tabelul 11).

G√se∆te pe cineva c√ruia îi place s√ cultive legume în gr√din√. Care sunt

G√se∆te pe cineva care a reu∆it s√-∆i echilibreze ∆coala/serviciul cu via≈a de

G√se∆te dou√ persoane care se consider√ mari c√ut√tori? Ce anume caut√?