Sunteți pe pagina 1din 37

DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG

Managementul proiectului

CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUI


pentru Europa Central√ ∆i de Est
DEZVOLTAREA ABILIT¬ƒILOR ONG

Managementul proiectului

Autor
ERMIRA LUBANI

Editori
ILDIKÓ SIMON ∆i CERASELA STANCU

CENTRUL REGIONAL DE PROTECƒIA MEDIULUI


pentru Europa Central√ ∆i de Est
Despre REC
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organiza≈ie apolitic√, nepar-
tinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentru solu≈ionarea problemelor de mediu în Europa
Central√ ∆i de Est (ECE). Centrul îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii între
organiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediului, prin sprijinirea
liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii publice în luarea deciziilor de mediu.
REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria. Ast√zi, REC se
bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de Comisia European√, ∆i pe un acord inter-
na≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în
fiecare din cele 15 ≈√ri beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,
Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România, Slovacia, Slovenia ∆i
Iugoslavia.
Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆i Her≈egovinei, Bul-
gariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei, Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei,
Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei, Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Statelor Unite ∆i
Iugoslaviei, precum ∆i alte institu≈ii interguvernamentale ∆i private.

Întregul con≈inut al acestei publica≈ii este protejat prin legea drepturilor de autor
©2002 Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est

Nici o parte a acestei publica≈ii nu poate fi vândut√ în nici o form√ sau reprodus√ în scopul vânz√rii,
f√r√ acordul scris al de≈in√torului drepturilor de autor

ISBN: 963 9424 69 2

Publicat de:
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est
Ady Endre út 9-11, 2000 Szentendre, Ungaria
Tel: (36-26) 504-000, Fax: (36-26) 311-294,
E-mail: info@rec.org, Web site: www.rec.org

Editor: Steven Graning, Design: Sylvia Magyar, Ilustra≈ii: László Falvay

Aceast√ publica≈ie, precum ∆i toate publica≈iile REC sunt imprimate pe hârtie reciclabil√ sau hârtie
produs√ f√r√ utilizarea clorinei sau a substan≈elor chimice pe baz√ de clorin√.
CUPRINS

Material tematic 5
Preambul 7
Instruirea managerilor de proiect 10

Pachetul trainingului 23
Instrumentul 1: Vân√toarea de comori 25
Instrumentul 2: Direc≈ii ambigue 27
Instrumentul 3: Robo≈i 28

Model de agend√ pentru training 29

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 3
4 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Material tematic

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 5
6 MATERIAL TEMATIC
MATERIAL TEMATIC

Preambul
Introducere
Administrarea unui proiect poate s√ par√ o sarcin√ dificil√ ce necesit√ mult√ expe-
rien≈√, cuno∆tin≈e ∆i practic√. Poate s√ par√ greu de în≈eles, de realizat ∆i de finalizat.
Totu∆i, într-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norm√
întreag√ în via≈a de fiecare zi. Iat√ câteva exemple de proiecte complexe ∆i totu∆i cotidi-
ene:
• cump√r√turile;
• cur√≈enia în apartament;
• organizarea unui meci de fotbal;
• preg√tirea pentru un examen;
• planificarea vacan≈ei; sau
• traiul dintr-un salariu fix.

O privire atent√ a acestor activit√≈i ne arat√ c√ ele sunt proiecte cu un manager indi-
vidual de proiect. Exist√ câteva elemente comune ale acestor sarcini de rutin√.
Pentru a r√spunde la aceste întreb√ri, organiza≈iile întreprind evalu√ri. Înainte de
orice evaluare îns√, informa≈ia relevant√ trebuie colectat√ în mod sistematic, ceea ce
reprezint√ procesul de monitorizare. Evaluarea este aprecierea cât mai sistematic√ ∆i mai
obiectiv√ a unui proiect, a unui program sau a unei politici în curs de derulare sau
încheiate, din perspectiva planific√rii, a implement√rii ∆i a rezultatelor sale. Scopul
urm√rit este de a determina gradul de relevan≈√ ∆i de realizare a obiectivelor, dezvolt√rii,
eficacit√≈ii, eficien≈ei, a impactului ∆i a sustenabilit√≈ii. Evaluarea trebuie s√ asigure infor-
ma≈ia credibil√ ∆i util√ care s√ abiliteze atât finan≈atorii, cât ∆i organiza≈iile finan≈ate, în
procesul decizional.

Ce este un proiect?
Un proiect este:
• un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
• direc≈ionat spre solu≈ionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
• activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate;
• limitat atât de timp cât ∆i de resursele financiare, tehnice ∆i umane;
• planificat din timp ∆i evaluat la sfâr∆it.

Oare exemplele prezentate mai sus includ aceste elemente?


Am mai putea ad√uga faptul c√ un proiect este, de regul√, un efort singular, non-
frecvent, non-periodic.
În plus, proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: “PPP”. Cel mijlociu vine de la “pro-
gram”, care este un plan mai mare, mai lung ∆i mai complex, mai pu≈in orientat c√tre
obiective. Iar “P” cel mare vine de la “politici”, ce reprezint√ direc≈ia general√ ce define∆te
cadrul celor mai multe din activit√≈ile noastre.

∫i ce este managementul?
Câteva defini≈ii “fanteziste” pot fi date:
• Management –1). Actul însu∆i, maniera sau practica administr√rii, superviz√rii ori a
controlului; 2). Persoana sau persoanele care administreaz√ o afacere, o organiza≈ie
sau o institu≈ie (The American Heritage Dictionary);

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 7
MATERIAL TEMATIC

• Efortul planific√rii, organiz√rii ∆i mobiliz√rii oamenilor ∆i resurselor pentru un scop dat;


• Procesul desf√∆urat de unul sau mai mul≈i indivizi de a coordona activit√≈ile celorlal≈i,
de a ob≈ine rezultate ce ar fi imposibil de ob≈inut prin efortul singular al unui individ;
• Nu este altceva decât un instrument simplu ce ne ajut√ s√ stabilim factorii care
afecteaz√ succesul unei opera≈ii.

Deci ce este managementul proiectului?


Este limpede, o combina≈ie a celor dou√ concepte: “proiectul” define∆te cadrul obiec-
tivelor, al rezultatelor a∆teptate ∆i al resurselor - umane, financiare ∆i altele. Atingerea
obiectivelor, urm√rirea fazelor de lucru ∆i organizarea activit√≈ilor cad în sarcina man-
agementului.
De ce este important? Merit√ accentuat faptul c√ nimic nu este “art√ de dragul artei”.
Avem un obiectiv general, o politic√ (stil de via≈√, abordare, scopuri nobile), câteva pro-
grame ∆i chiar mai multe proiecte. Managementul proiectului este doar un instru-
ment, un set de metode ∆i tehnici care ne ajut√ s√ atingem cu eficacitate scopurile ∆i
obiectivele propuse.
Tabelul 1 prezint√ exemplul “cur√≈eniei în apartament”, pentru a ilustra cât de bine se
potrive∆te defini≈iei unui proiect.

TABELUL 1

Cur√≈enia în apartament

ELEMENTELE DEFINIƒIEI TESTUL

Un efort orientat spre rezultate, concret, practic Da, foarte practic, ∆i, pentru majoritatea dintre noi,
un adev√rat efort...

Direc√ionat spre solu√ionarea unei probleme Dac√ ave≈i ∆i camera copiilor, va fi o sarcin√
sau chestiuni relativ complexe complex√, cu siguran≈√...

Activitate cu obiective clare ∆i rezultate anticipate Da, apartamentul ar trebui s√ devin√ curat.

Limitat de timp ∆i de resurse - financiare, Da; nim√nui nu-i place s√ piard√ ore pre≈ioase cu
materiale, umane cur√≈enia. Un aspirator poate fi o achizi≈ie valoroas√,
iar o persoan√ în plus poate s√ contribuie la
accelerarea procesului...

Planificat din timp ∆i evaluat în final Da; rareori apare spontan sau r√mâne neobservat√.

Ocazie singular√; efort non-frecvent ∆i non-periodic Da, ne-am dori... dar orice cur√≈enie poate fi
descris√ ca un efort non-frecvent, distinct fa≈√ de cel
de acum 3 luni!

Cele 3 P-uri - proiectul este partea unui program, Cum realiz√m cur√≈enia? Cât de des? De fapt ce
iar programele sunt partea unei politici... înseamn√ “cur√≈area camerelor”? Acesta este deja
nivelul unui program. Stilul de via≈√ descrie deja
nivelul politicilor, care ofer√ cadrul pentru programe
∆i proiecte.

Un instrument sau un scop? Cur√≈area camerelor ofer√ un bun exemplu pentru


atingerea unui scop.

8 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

Dup√ ce dovedim c√ “managementul proiectului” nu este un lucru complicat pân√ la


urm√ ∆i c√ oricine este în stare s√ îl realizeze, se poate pune întrebarea: “Atunci de ce ne-
am osteni s√ înv√≈√m?”
Legându-ne de exemplele prezentate mai înainte, r√spunsul ar fi:
• Oricine poate juca fotbal, îns√ a face echip√ ∆i a da goluri necesit√ practic√, tactic√ ∆i
un antrenor bun;
• A face cur√≈enie într-un apartament nu este un lucru atât de simplu – este mult mai
mult decât a m√tura pe ici, pe colo;
• Cump√r√turile pot deveni o pierdere de timp ∆i putem cheltui o avere pe bunuri
inutile ∆i costisitoare...
• ...iar a tr√i dintr-un salariu lunar fix... este o adev√rat√ art√.

Desigur, acest manual nu este destinat “cump√r√torilor” sau “gospodinelor”, ci man-


agerilor de proiect din organiza≈iile neguvernamentale (ONG) de mediu. Întrucât con-
ceptul managementului de proiect nu este nou, ne propunem s√ eviden≈iem câteva
aspecte practice ∆i pe scurt, câteva metode ∆i instrumente care pot face via≈a manageru-
lui de proiect mai u∆oar√.

Obiectivul ghidului
Acest ghid ofer√ informa≈ii ∆i activit√≈i care s√-l ajute pe trainer s√:
• devin√ familiarizat cu conceptul managementului de proiect;
• îmbun√t√≈easc√ abilit√≈ile participan≈ilor în domeniul planific√rii, implement√rii ∆i
evalu√rii proiectelor;
• ofere experien≈√ aplicabil√ în dezvoltarea strategiilor, selectarea mecanismelor ∆i dez-
voltarea abilit√≈ilor de implementare eficient√ a proiectelor; ∆i
• s√ asigure tehnici folosite în planificare.

Abilit√≈ile ce vor fi dezvoltate


Dup√ ce au participat la un training bazat pe acest ghid, participan≈ii vor fi în stare s√
realizeze analize critice ale nevoilor în domeniul mediului, ale impactelor posibilelor
proiecte ∆i ale capacit√≈ilor propriilor lor organiza≈ii. De asemenea, vor înv√≈a s√ î∆i dez-
volte, pe multiple c√i, eficacitatea ∆i eficien≈a managerial√.

Con≈inut
Ghidul trece prin diferitele stadii ale analizei, planific√rii, implement√rii ∆i raport√rii.
El con≈ine defini≈ii, explica≈ii ∆i activit√≈i menite s√ introduc√ ∆i s√ consolideze conceptele
∆i aspectele practice ale managementului proiectelor de mediu.

Prezentarea trainingului
Ghidul trebuie folosit împreun√ cu pachetul trainingului, care descrie activit√≈ile
specifice unei asemenea instruiri. Cea mai mare parte a acestui ghid este conceput√ în
a∆a fel încât s√ serveasc√ drept suport de curs ∆i material informativ în cadrul sesiunilor
de instruire. Trainerul este încurajat s√ îl adapteze unui context specific de timp sau de
con≈inut al instruirii.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 9
MATERIAL TEMATIC

Instruirea managerilor de proiect


Administrarea unui proiect
Ciclul proiectului
Vom eviden≈ia cele mai importante faze ale ciclului proiectului,
Fazele ciclului proiectului de la analiza nevoilor la evaluarea final√.
Cunoa∆terea ciclului proiectului este o abilitate-cheie. Cele mai
Analiza nevoilor;
multe organiza≈ii neguvernamentale deruleaz√ mai multe proiecte în
Scopuri ∆i obiective; paralel, care se intercaleaz√ ∆i se suprapun. Ideea unui nou proiect
Strategia sau metodologia; poate apare în faza încheierii altuia, cauzând încorporarea “spiralat√”
a unui proiect în cel√lalt. Ciclul de proiect urm√re∆te proiectele indi-
Planul de activit√≈i; viduale ∆i asigur√ includerea tuturor elementelor. Componentele
Implementarea; unui ciclu de proiect sunt listate al√turi.
Evaluarea;
Follow-up. Analiza nevoilor
Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice ac≈iune,
managerul de proiect împreun√ cu echipa sa, va trebui s√ se
opreasc√ pentru o “verificare a situa≈iei”. Dou√ elemente esen≈iale
trebuie evaluate: nevoile ∆i mediul.
Analiza nevoilor se bazeaz√ pe principiul c√ proiectul nu este
“lucru de dragul lucrului”, ci vizeaz√ atingerea unui scop. Tabelul 2
prezint√ elementele analizei de nevoi, a∆a cum se raporteaz√ ele la
situa≈ia social√ general√.
Este important de re≈inut faptul c√ exist√ dou√ categorii de
proiecte:
• reactive - care caut√ solu≈ii la o problem√ existent√; ∆i
• proactive - care caut√ s√ schimbe status-quo-ul, anticipând
problemele viitoare.

TABELUL 2

Analiza nevoilor

ELEMENTE COMPONENTE

Analiza Situa≈ia Analiza Condi≈iile Analiza


social√ grupului-≈int√ problemei economice politic√

SITUAƒIA SOCIAL¬ GENERAL¬

10 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

În acest stadiu trebuie s√ r√spundem la urm√toarele întreb√ri:


• Cine sunt componen≈ii/membrii grupurilor-≈int√?
• Este oare nevoie de acest proiect? Reflect√ el nevoile reale ale comunit√≈ii?
• Este comunitatea de acord c√ aceast√ problem√ este real√? Dore∆te oare comunitatea
acest proiect? Care ar fi solu≈iile lor?
• Care ar fi oportunit√≈ile proiectului? Ce are el nou, inovator?
• Ce anume o s√ schimbe proiectul?

Aceast√ evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiectul nostru; fie ne va con-


firma ideile, fie ne va face s√ regândim întreaga logic√ a proiectului. Evaluarea mediu-
lui ne va ajuta s√ identific√m diferitele niveluri ale mediului extern care vor afecta admin-
istrarea ∆i succesul proiectului.
Exist√ trei niveluri ale evalu√rii mediului: organiza≈ia, micro-mediul ∆i macro-mediul.

Propria noastr√ organiza≈ie - avem noi oare capacitatea ∆i disponibilitatea?


• Resursele umane, financiare, tehnice;
• Luarea deciziilor (cine ∆i ce);
• Cultura organiza≈ional√;
• Alte proiecte;
• Strategie, compatibilitate cu misiunea organiza≈iei.

Micro-mediul - este “vecin√tatea” noastr√ preg√tit√ pentru a fi implicat√?


• Surse (posibili finan≈atori sau clien≈i);
• Contacte;
• Mediul socio-cultural;
• Informa≈ia.

Macro-mediul - care ar fi considera≈iile de ordin general?


Obiectivele trebuie s√ fie
• Social;
SMART:
• Politic;
Specifice;
• Economic; M√surabile;
• Juridic. Abordabile;
Realiste;
Temporizate.
Planificarea proiectului
Definirea scopului
Din analiza nevoilor ∆tim de ce este important acest proiect.
Acum este timpul s√ identific√m care este rostul proiectului, ce dorim s√ realiz√m prin
acest proiect, de ce s√ îl derul√m. Pe scurt, care este scopul proiectului?
Scopul este o propozi≈ie - fraz√ care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care
trebuie s√ lucr√m. Scopul nu trebuie men≈ioneze date specifice sau activit√≈i. El nu tre-
buie schimbat pe parcursul derul√rii proiectului, întrucât acest fapt ar determina
schimb√ri drastice ale proiectului în ansamblu.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 11
MATERIAL TEMATIC

Definirea obiectivelor
Ideile de proiect vin adesea ca r√spuns la nevoi, lips√ de resurse ori existen≈a unor
probleme, f√r√ a defini detaliile. La început, trebuie sa ne limit√m activit√≈ile, “sp√rgând”
scopul general în obiective specifice.
Obiectivele deriv√ din scop ∆i sunt formul√ri scurte, o singur√ propozi≈ie, care
reprezint√ baza rezultatelor pe care proiectul le va avea în final. Pentru îndeplinirea
fiec√rui obiectiv trebuie implementate activit√≈i conexe. Cu cât avem mai pu≈ine obiec-
tive cu atât arborele activit√≈ilor va fi mai pu≈in complex.
Un obiectiv SMART (vezi tabelul anterior) poate fi convertit în ≈inte ∆i ac≈iuni speci-
fice. Cu cât obiectivul este mai abstract, cu atât mai greu îi putem m√sura performan≈a.
Managerii trebuie s√ discute obiectivele cu echipa de proiect, cu grupul ≈int√, cu
partenerii ∆i cu colegii. Obiectivele trebuie s√ fie inteligibile ∆i acceptabile pentru cei care
vor contribui la implementarea lor.
În plus, merit√ clarificate câteva elemente legate de indicatori. Indicatorii descriu ter-
meni m√surabili obiectiv sau observabili empiric ∆i ofer√ o baz√ pentru m√surarea per-
forman≈ei ∆i evaluarea proiectului. Indicatorii sunt parametrii ai schimb√rii sau rezul-
tatelor proiectului ∆i indic√ gradul în care obiectivele acestuia au fost îndeplinite. Indica-
torii contribuie la transparen≈a mesajului transmis celorlal≈i cu privire la realiz√rile pe care
proiectul inten≈ioneaz√ s√ le ating√.
Este relativ simplu s√ identific√m indicatori pentru sarcini cuantificabile. De exemplu,
este u∆or de stabilit dac√ au fost trimise sau nu 25 de copii ale unei scrisori. Sarcinile cal-
itative sunt mai problematice. Este greu de apreciat, de pild√, dac√ scrisoarea îns√∆i a fost
bine scris√ sau nu.
Anumi≈i indicatori trebuie negocia≈i cu finan≈atorul ∆i cu grupul ≈int√, pentru a unifi-
ca a∆tept√rile cu privire la activit√≈ile ∆i rezultatele proiectului.

Analiza situa≈iei
În acest stadiu, cea mai important√ întrebare este dac√ structura organiza≈ional√ tre-
buie sau nu schimbat√ de dragul proiectului ∆i dac√ da, în ce m√sur√.
De asemenea, o schi≈√ a analizei resurselor este binevenit√ în acest moment. Cea mai
simpl√ form√ este analiza SWOT - o eviden≈iere a punctelor tari, a punctelor slabe, a
oportunit√≈ilor ∆i a amenin≈√rilor ce arat√ efectele pozitive ∆i negative a∆teptate ale
proiectului.

Strategia ∆i metodologia
O strategie arat√ pa∆ii de baz√ pe care managementul inten≈ioneaz√ s√ le fac√ pentru
a atinge un obiectiv sau un set de obiective. Alegerea uneia sau mai multor strategii se
va face dup√ ce scopul proiectului a fost deja stabilit. Identificarea strategiilor implic√:
• Listarea diferitelor op≈iuni strategice care pot intra în discu≈ie; ∆i
• Aprecierea gradului în care grupul ≈int√ în≈elege procesul care i-a fost propus.

Metodologia este procesul prin care echipa abordeaz√ obiectivele


proiectului. Poate lua mai multe forme dar va trebui s√ fie întotdeauna
Strategia define∆te coerent√ ∆i s√ asigure ob≈inerea rezultatelor la parametrii planifica≈i.
cum anume Metodologia aleas√ trebuie s√ reflecte concep≈ia de ansamblu a proiec-
managementul tului, ca ∆i misiunea organiza≈iei. De exemplu, cele mai multe organiza≈ii
inten≈ioneaz√ s√-∆i de mediu nu ar accepta o metodologie bazat√ pe uciderea unor pr√d√tori
ating√ obiectivele. de dragul de a salva specii periclitate.
Metodele de lucru vor fi modul în care vom derula activit√≈ile concrete
menite s√ duc√ la realizarea obiectivelor sau a pa∆ilor proiectului. Este
foarte important ca partenerii ∆i al≈i oameni cu care lucr√m în proiect s√
în≈eleag√ metodologia ∆i strategia proiectului.

12 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

Stabilirea parametrilor ∆i a cadrului proiectului (timp, bani, resurse)


A∆a cum s-a ar√tat mai înainte, proiectele sunt limitate în timp. O abordare strict√ în
ceea ce prive∆te termenele-limit√ va permite evitarea dificult√≈ilor neprev√zute.
Termenele limit√ trebuie negociate ∆i agreate de to≈i membrii echipei proiectului. Un
manager de proiect inteligent are întotdeauna ∆i termene limit√ secrete, “de rezerv√”,
anticipând piedici neprev√zute.
Planul de buget arat√ valoare bunurilor si costurile de personal precum ∆i costurile
directe implicate de proiect. Ca ∆i în cazul termenelor limit√, trebuie s√ stabilim un sce-
nariu ideal ∆i unul pentru “cel mai r√u caz” (acel minim care înc√ ne asigur√ realizarea
proiectului). Planul de buget ne va ajuta în scrierea propunerilor de finan≈are ∆i în
atragerea viitorilor suporteri.

Metode de luarea deciziilor, sarcini, roluri, responsabilit√≈i


De∆i finan≈area este un element esen≈ial al oric√rui proiect, echipa de proiect ∆i con-
lucrarea ei este crucial√ pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza ∆i efortul
echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esen≈ial ca a∆tept√rile ∆i respons-
abilit√≈ile s√ fie discutate ∆i definite în prealabil deoarece, confuzia poate crea
neîn≈elegeri serioase, conflicte inter personale ∆i probleme care pot ≈ine pe loc proiectul,
sau chiar s√ îl blocheze. Fi∆ele de post, obliga≈iile contractuale ∆i metodele controlului
calit√≈ii sunt importante nu numai în lumea afacerilor!
Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega func≈ii ∆i roluri în cadrul
echipei. Totdeauna este important s√ se defineasc√ modul în care va circula informa≈ia:
chiar ∆i un instrument trivial cum ar fi o circular√ prin e-mail poate determina probleme
dac√ nu este bine stabilit “cine, când, ce ∆i cum”.

Planificarea
Este ineficient pentru un manager s√ lucreze f√r√ un plan. Tabelul 3 prezint√ mai
multe modalit√≈i de planificare care pot îmbun√t√≈i calitatea unui proiect. Tabelul 4 arat√
cum anume planificarea ne pune fa≈√ în fa≈√ cu o serie de întreb√ri.
Managerii au o responsabilitate primordial√ în planificare. De fapt unii manageri o consid-
er√ ca pe o func≈ie de baz√ a managementului, organizarea ∆i monitorizarea fiind secundare.
Exist√ dou√ întreb√ri esen≈iale la care managerii trebuie s√ g√seasc√ un r√spuns: Ce
trebuie s√ realiz√m? ∫i Cum?
Func≈ia de planificare impune managerilor s√ ia decizii cu privire la elemente cheie
ale proiectului, cum ar fi: obiectivele, activit√≈ile, resursele ∆i implementarea.
Cum demareaz√ un manager procesul de planificare? Mul≈i exper≈i consider√ c√
adresarea întreb√rilor potrivite c√tre echipa de proiect poate rezolva multe din sarcinile
curente. Tabelul 4 con≈ine o list√ extensiv√ a întreb√rilor privind obiectivele, ac≈iunile,
resursele ∆i implementarea proiectului, pe care un manager trebuie s√ le adreseze.

TABELUL 3

De ce s√ planific√m?

Planificarea permite unei organiza√ii s√ Planificarea este un prilej pentru diferitele nivele
influen≈eze mai degrab√ decât s√ accepte viitorul. organiza≈ionale, s√ î∆i coordoneze activit√≈ile ∆i s√-
∆i împ√rt√∆easc√ sfaturile.
Având un plan, organiza≈ia se angajeaz√ s√
ac≈ioneze. Planul îi permite managerului s√ se concentreze
asupra sarcinii care trebuie indeplinit√.
Planul asigur√ managementului un ghid pentru
proiect. Membrii unei echipe implicate în planificare vor
lucra cu un sim≈ mai mare al responsabilit√≈ii.
Planificarea estimeaz√ resursele necesare
activit√≈ilor proiectului.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 13
MATERIAL TEMATIC

TABELUL 4

Probleme manageriale de baz√ ale planific√rii

ELEMENTUL DIN PLAN DECIZIA MANAGERIAL¬ - CHEIE

Objective Ce obiective vom c√uta?


Ce importan≈√ are fiecare obiectiv?
Cum se leag√ obiectivele între ele?
Când ar trebui realizat fiecare obiectiv?
Cum poate fi m√surat fiecare obiectiv?
Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie va
r√spunde de îndeplinirea obiectivelor?
Ac≈iune Care dintre ac≈iunile importante vor afecta
realizarea cu succes a obiectivelor?
Ce informa≈ii exist√ cu privire la fiecare ac≈iune
în parte?
Care ar fi tehnica adecvat√ de prevedere a evolu≈iei
fiec√rei ac≈iuni în parte?

Formularea întreb√rii Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde


potrivite pentru de ac≈iune?
fiecare element al Resurse Ce resurse ar trebui incluse în plan?
planului este crucial√
Cum se leag√ între ele diferitele resurse?
Ce tehnici de bugetare ar trebui folosite?
Care persoan√ sau unitate din organiza≈ie r√spunde
de preg√tirea bugetului?
Implementare Are organiza≈ia autoritatea necesar√ pentru
implementarea planului?
Ce declara≈ii de principii ar fi necesare pentru
implementarea planului?
Cât de comprehensibile, flexibile, realiste, etice ∆i
clare sunt declara≈iile de principii?
Care dintre indivizii sau unit√≈ile organiza≈ionale
ar fi afectate de declara≈iile de principii (politici)?

14 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

TABELUL 5

Diagrama Gantt a logicii planific√rii

T1 T2 T3 T4

FAZA DE STUDIO DE NEVOI

despre ∆coli

p√ ≈i ∆i profesori

Distribuirea studiului
Culegerea ∆

FAZA DE CERCETARE

Cercetarea altor ∆coli

Evaluarea programelor similare

FAZA DE PLANIFICARE

Intâlnirea cu p√ ≈ii

Draftul de propunere

Aprobarea planului de c√tre con


nsiliu

FAZA DE IMPLEMENTARE

Angajarea fundraiser-ilor

Aplicarea pentru un grant

Angajarea personalului

Atragerea studen≈ilor

FAZA DE ANALIZARE

∆coli

Studierea studen≈ilor, p√rin≈ilor,, profesorilor


profesorilo

Raport preliminar
Prezentarea rezultatelor finale board-ului ∆colii

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 15
MATERIAL TEMATIC

Implementarea proiectului
Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a planului. Întorcându-
ne la analogia cu ordinea în apartament este vorba despre sp√larea hainelor, m√turarea
podelei ∆i ∆tergerea prafului.
Cele mai mari provoc√ri ale managementului proiectului sunt:
• Respectarea obiectivelor proiectului;
• Documentarea proiectului;
• Colectarea ∆i împ√rt√∆irea informa≈iei;
• Coordonarea ∆i organizarea;
• Luarea deciziilor;
• Monitorizarea ∆i evaluarea;
• Men≈inerea contactelor cu partenerii;
• Delegarea responsabilit√≈ilor;
• Formarea echipei, managementul resurselor umane ∆i
• Orice altceva care poate interveni...

Monitorizarea acestor sarcini necesit√ abilit√≈i ∆i dedicare. De∆i se spune c√ “numai


nebunii controleaz√ lucrurile în ordine, geniul se descurc√ ∆i în haos”, în realitate a ≈ine
lucrurile în ordine necesit√ tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implica≈i oameni ∆i
trebuie împ√rt√∆ite informa≈ii. Vom trece în revist√ câteva instrumente utile care ne ajut√
s√ ≈inem sarcinile proiectului sub control.

Diagrama Gantt
Diagrama Gantt a fost creat√ ca un instrument managerial pentru urm√rirea inter-
rela≈ion√rii activit√≈ilor proiectului. Tabelele 5 ∆i 6 prezint√ dou√ tipuri ale diagramei
Gantt. Ambele arat√:
• Conceptul diagramei Gantt;
• C√ sarcini complexe de management al proiectului pot fi vizualizate, ∆i
• C√ un bun manager de proiect poate s√ realizeze o schem√ simpl√, f√r√ a se pierde
în detalii inutile.

În multe cazuri, un tabel simplu cum este cel cu num√rul 7, poate fi la fel de util.
Activit√≈ile sunt adesea legate unele de altele. Tabelul 8 arat√ cum anume etapizarea în
timp poate fi încorporat√ în schema de lucru. Este un instrument util care permite man-
agerilor s√ urm√reasc√ multiple activit√≈i legate între ele ∆i care necesit√ alocare de timp
din partea personalului din proiect. Când aceea∆i persoan√ sau echip√ trebuie s√ lucreze
în dou√ proiecte diferite, managerul este for≈at s√ prioritizeze activit√≈ile. Conform aces-
tei diagrame putem vedea:
• Încadrarea în timp a planului de lucru;
• Datele desf√∆ur√rii ac≈iunilor;
• “A da” ∆i “a primi” (interdependen≈ele dintre date, la proiecte) ∆i
• Vizibilitatea planului de lucru.

O dat√ precis√ de începere ∆i de încheiere a activit√≈ilor este crucial√. Realiza≈i


desf√∆ur√toare complete pe activit√≈i ∆i pe secven≈e de timp pentru folosul Dvs., chiar
dac√ vi se vor cere doar anumite p√r≈i din acestea. Încerca≈i s√ nu pune≈i prea multe activ-
it√≈i în aceea∆i secven≈√ de timp, c√ci va afecta atât monitorizarea cât ∆i resursele.

16 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

TABELUL 6

Diagrama Gantt a desf√∆ur√rii proiectului

T1 T2 T3 T4

Pa∆i proiect ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec
Identificarea nevoilor
pie≈ii
Dezvoltarea conceptului
de produs

Începerea ciclului de dezvoltare

Dezvoltarea GUI

Evaluarea testului de interfa≈√

Lansarea versiunii Alpha

Testarea calit√≈ii Faza 1

Fixarea problemelor care


trebuie rezolvate din Alpha

Lansarea versiunii Beta

Testarea calit√≈ii Faza 2

Fixarea problemelor care


trebuie rezolvate din Beta

Elaborarea cutiilor si
etichetelor CD-urilor
Începerea unei campanii
de promovare
Preg√tirea FCS

Testarea final√ a calit√≈ii


Lansarea FCS
Produc≈ia ∆i ambalarea
Identificarea nevoilor pie≈ii

Reperul 1 Reperul 2 Reperul 3

Un bun plan de lucru trebuie s√ prevad√ ∆i termenii de buget. Managementul poate


selecta tipul de buget care se potrive∆te cel mai bine la nevoile de planificare ale organi-
za≈iei. Scopul, obiectivele ∆i planurile nu sunt componente manageriale care s√ se
exclud√ reciproc. Dimpotriv√, ele sunt interdependente ∆i inseparabile. Importan≈a unor
obiective clar ∆i r√spicat formulate nu poate fi îndeajuns accentuat√.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 17
MATERIAL TEMATIC

TABELUL 7

Tabel de monitorizare a proiectului

Ce va fi Cine ∆i Când? Unde? Rezultate Indicatori Bugetul


realizat? cum? prev√zut

TABELUL 8

Re≈ea de priorit√≈i în func≈ie de timp

Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Activitatea A
Activitatea B
Activitatea C
Activitatea D
Activitatea E
Activitatea F

Cadrul logic
În fine, matricea logic√ de lucru sau cadrul logic este un instrument destinat con-
ceperii ∆i administr√rii proiectului. Stabilind ierarhia obiectivelor proiectului ∆i cerând
planificatorilor s√ identifice presupozi≈iile ∆i riscurile ce pot fi critice pentru fezabilitatea
proiectului, cadrul logic asigur√ un mijloc de a verifica logica intern√ a planului de
proiect. În cursul specific√rii indicatorilor verificabili ∆i a mijloacelor de verificare a pro-
gresului, planificatorilor li se reaminte∆te faptul c√ trebuie s√ se gândeasc√ la modul în
care proiectul va fi monitorizat ∆i verificat înc√ de la bun început.
Cadrul logic ajut√ la consolidarea logicii interne ale proiectului. El sprijin√ procesul
de definire a scopurilor opera≈ionale, a obiectivelor ∆i activit√≈ilor proiectului, ∆i for≈eaz√
managerul s√ se confrunte cu presupozi≈iile. În afar√ de aceasta, el contribuie la
în≈elegerea interac≈iunii dintre aceste elemente prin a∆ezarea lor într-o secven≈√ logic√.
În plus, el coreleaz√ elementele procesului planific√rii cu cele ale implement√rii, con-
tribuind la dezvoltarea unor indicatori m√surabili pentru m√surarea progresului ini≈ial ∆i
curent al proiectului. Tehnic vorbind, metoda cadrului logic const√ într-o matrice în care
trebuie a∆ezate toate elementele proiectului, ∆i unde inferen≈ele logice se definesc de la
stânga ∆i de jos în sus.
Matricea logic√ din Tabelul 9 este un instrument util atât pentru proiectele unui ONG
mai mic cât ∆i pentru Uniunea European√, deci merit√ s√ ∆tim cât mai multe despre acest
subiect. Din p√cate, o descriere detaliat√ ar însemna circa 60 de pagini, a∆a c√ diagrama
de mai jos este doar o indica≈ie. Mai multe detalii pot fi g√site la pagina de internet
<europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.

18 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

Managementul resurselor
Una din principalele priorit√≈i ale managerului este desigur asigurarea resurselor pen-
tru desf√∆urarea muncii. Resursele pot fi financiare, materiale, tehnice sau umane.

Resursele financiare
Ce este bugetarea? Dic≈ionarul Webster d√ o serie de defini≈ii, dintre care cea mai
potrivit√ scopului nostru ar fi: “suma de bani disponibil√ / necesar√ / desemnat√ pentru
un scop anume”. Bugetarea nu este ceva nou. Nu este altceva decât valoarea a ceea ce
ai cheltuit, vei cheltui sau inten≈ionezi s√ cheltuie∆ti pentru un anume scop.

De ce bugetul?
A∆a cum am ar√tat mai înainte, bugetul ofer√ o imagine clar√, de ansamblu asupra
resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. În primul rând,
aceast√ informa≈ie este cerut√ de finan≈ator ∆i de organiza≈ia implementatoare, indicând
c√ activit√≈ile stabilite în propunerea de finan≈are vor fi realizate de echipa de proiect într-
o secven≈√ de timp ∆i cu costuri determinate. Este, desigur, atât în interesul finan≈atoru-
lui cât ∆i cel al proiectului ca aceast√ în≈elegere s√ se respecte pe cât de mult posibil. Cu
cât bugetul se leag√ mai strâns de activit√≈ile proiectului ∆i de costurile reale, cu atât este
mai u∆or de respectat angajamentul bugetar. Bugetul joac√ un rol important în întregul
proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza
de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s√ prevedem ce
resurse va necesita proiectul, cantitatea fiec√rui item, data la care va fi necesar ∆i cât va
costa - incluzând efectele infla≈iei asupra pre≈urilor. Este important s√ realiz√m un buget
pe activit√≈i pentru a urm√ri cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost
efectuate.

TABELUL 9

Matricea logic√ a proiectului

Interven≈ia logic√
Surse de
Indicatori de Presupuneri
verificare
verificare obiectivi

Obiective
generale

Scopul
proiectului

Rezultate

Activit√≈i MIJLOC COST

PRECONDIƒII

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 19
MATERIAL TEMATIC

TABELUL 10

Aten≈ia managementului: managerul de succes vs. managerul eficient

Sunt oare managerii de succes diferi≈i fa≈√ de man- Managerii eficien≈i sunt cei care au atins nivele
agerii eficien≈i? Cei mai mul≈i exper≈i consider√ c√ înalte de cantitate ∆i calitate a muncii în departa-
da. Ei definesc managerii de succes ca fiind cei care mentele lor, dar ∆i satisfac≈ia ∆i dedicarea
au urcat rapid treptele ierarhiei. angaja≈ilor. Diferen≈a? Ei petrec mai mult timp
comunicând ∆i administrând resursele umane!

Managementul resurselor umane


A lucra cu oamenii este cea mai provocant√ ∆i mai dificil√ parte a muncii manageri-
ale. Fiecare persoan√ este unic√ ∆i chiar dac√ teoriile motiva≈iei pot prezice comporta-
mentul majorit√≈ii oamenilor, ele sunt inutile în a prevedea cum va reac≈iona un individ
într-o anumit√ situa≈ie. Arta managementului înseamn√ a ∆tii care sunt limitele teoriei ∆i
a schimba predic≈iile atunci când este necesar.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca procesul g√sirii num√rului potrivit
de persoane cu calificare potrivit√, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul
realiz√rii obiectivelor proiectului prin achizi≈ionarea, men≈inerea, dezvoltarea ∆i utilizarea
corespunz√toare a resurselor umane în organiza≈ie. G√sirea unor oameni abili, talenta≈i
∆i motiva≈i reprezint√ o parte important√ a managementului resurselor umane.
Prin observa≈ie ∆i studiu managerii trebuie s√ identifice abilit√≈ile existente în organi-
za≈ie. Când anumite abilit√≈i lipsesc, managerii trebuie s√ decid√ dac√ vor rezolva aceast√
nevoie prin instruire sau prin recrutare. Tabelul 10 prezint√ o diferen≈iere interesant√
între managerii de succes ∆i managerii eficien≈i. Desigur, nu orice performan≈√ poate fi
apreciat√, dar managerii în≈elep≈i vor ≈ine cont de ele.
Pe baza acestei informa≈ii poate fi dezvoltat un program activ de instruire, educare ∆i
preg√tire general√ a echipei de proiect pentru sarcinile viitoare.

Planificarea ∆i improviza≈ia
Dup√ ce au ajuns pe la mijlocul implement√rii unui proiect, managerii au deja pla-
nuri, diagrame ∆i justific√ri bine stabilite; echipa de proiect lucreaz√ cum trebuie ∆i toat√
lumea este mul≈umit√. Cu toate acestea, managementul trebuie s√ fie preg√tit ∆i pentru
ghinioane. Întâmpinarea situa≈iilor de criz√ cu solu≈ii creative este de preferat folosirii
solu≈iilor date la repezeal√ sau întârzierilor. De∆i unii oameni rezist√ mai bine la stres
decât al≈ii, oricine î∆i poate îmbun√t√≈i abilit√≈ile de management al crizei prin
respectarea câtorva reguli. Semnalele de r√spuns ∆i comunicarea sunt adesea luate ca
atare. Re≈ine≈i c√ atunci când lucrurile nu merg bine, este firesc ca oamenii s√ devin√
defensivi cu privire la propria lor performan≈√. Ei pot chiar contribui la escamotarea
gre∆elilor colegilor lor. Crearea unei atmosfere de confort ∆i încredere în rândul
angaja≈ilor necesit√ timp. Convinge≈i-v√ c√ organiza≈ia Dvs. dezvolt√ în mod pro-activ o
atmosfer√ în care angaja≈ii pot vorbi liber ∆i onest. În situa≈ie de criz√ to≈i membrii echipei
de proiect ar trebui s√ contribuie la trecerea peste “hop”-uri. Comunica≈i cu cei care v√
sprijin√. Dac√ o problem√ afecteaz√ implementarea ∆i succesul unui proiect, atunci este
mai bine s√ d√m din timp un avertisment donorilor. Organiza≈iile finan≈atoare, indivizii
care ne sprijin√ sunt parteneri nu du∆mani.

20 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MATERIAL TEMATIC

Încheierea ∆i evaluarea
Multe organiza≈ii consider√ în mod gre∆it c√ un proiect se încheie Elementele raportului narativ
odat√ cu terminarea ultimei activit√≈i programate; el îns√ nu se Introducere;
încheie pân√ la realizarea unei evalu√ri serioase ∆i agreate de p√r≈i ∆i Obiective ∆i activit√≈i;
încheierea rapoartelor ∆i a dosarelor. Rareori, echipa de proiect este
ner√bd√toare s√ fac√ o retrospectiv√ a proiectului sau s√ întocmeasc√ Rezultate, obiective atinse, succese;
rapoartele narative ∆i financiare. Nu este o perioad√ prea creativ√ ∆i Piedici, probleme, schimb√ri (de ce
activ√ - este o perioad√ mai nepl√cut√, dar foarte important√. Ea au fost necesare? Lec≈ii înv√≈ate)
poate deveni un prim pas vital înspre un viitor proiect. Totu∆i, Semnale din partea grupului - ≈int√ al
evalu√rile nu se realizeaz√ doar la încheierea proiectului. Este bine s√ proiectului;
le realiz√m: Planuri de continuare a proiectului;
• În faza intermediar√, ca ni∆te repere ale succesului proiectului, ca Anexe (copii sau exemplare ale
s√ ne corect√m gre∆elile “din mers”; materialelor realizate - afi∆e, pliante,
studii, publica≈ii, buletine informative
• În faza de încheiere a proiectului, ∆i etc.)

• La câteva luni sau chiar la un an dup√ încheierea proiectului -


evalu√ri de urm√rire;
• La distan≈e de timp mai mari, succesele ∆i lec≈iile înv√≈ate pot
ad√uga aspecte noi viitoarelor proiecte, contribuind la dez-
voltarea organiza≈ional√.

Raportarea
Rezultatele evalu√rii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului
îl înainteaz√ donorilor proiectului. Raportul are dou√ p√r≈i: raportul narativ ∆i cel finan-
ciar. Raportul narativ trebuie s√ fie o reprezentare fidel√ a modului în care s-a derulat
proiectul. Totu∆i, formula≈i un text scurt ∆i la obiect, concentrându-v√ asupra elementelor
care ar putea interesa actorii externi organiza≈iei, cum ar fi de pild√ finan≈atorii. Structura
unui raport narativ este prezentat√ în chenarul din dreapta, de mai sus.
Raportul financiar trebuie s√ arate clar ∆i precis cum anume au fost utilizate fondurile.
Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a
compara cheltuielile planificate cu cele realizate efectiv. În liniile de buget în care
varia≈iile dep√∆esc procentul de 10%, sunt necesare explica≈ii ∆i justific√ri. Este important
ca raportul financiar s√ se coreleze ∆i s√ se potriveasc√ cu raportul narativ.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 21
22 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Pachetul trainingului

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 23
24 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
PACHETUL TRAININGULUI: VÂN¬TOAREA DE COMORI

Instrumentul 1: Vân√torii de comori


Descriere: Cunoa∆terea reciproc√

Participan≈i: Întregul grup

Durata: 30 de minute

Procedura
Explica≈i participan≈ilor c√ vor lua parte la o vân√toare de comori. De regul√, aceas-
1 ta se desf√∆oar√ prin colectarea, de la u∆√ la u∆√, a unor obiecte specificate pe o
list√. Totu∆i, în aceast√ activitate, participan≈ii se vor c√uta unii pe al≈ii în func≈ie de
câteva criterii specifice.

Distribui≈i fiec√rui participant un formular de Vân√toare de comori (Tabelul 11).


2 Explica≈i-le c√ ei trebuie s√ completeze cu nume ale colegilor participan≈i cât mai
mul≈i itemi posibil. Descuraja≈i participan≈ii s√ foloseasc√ informa≈ii pe care le
aveau în prealabil despre colegii lor.

Colecta≈i formularele ∆i, fie afi∆a≈i-le pe perete, fie discuta≈i-le în grupul mare.
3

1
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 25
PACHETUL TRAININGULUI: VÎN¬TOAREA DE COMORI

TABELUL 11

VÂN¬TOAREA DE COMORI

G√se∆te pe cineva c√ruia îi place s√ cultive legume în gr√din√. Care sunt


acestea?

G√se∆te dou√ persoane c√rora le-ar place s√ fac√ altceva decât acum. Ce
anume?

G√se∆te dou√ persoane care lucreaz√ cel pu≈in zece ore pe zi. Ce le place s√
fac√?

G√se∆te dou√ persoane care î∆i iubesc fra≈ii sau surorile. Cum î∆i arat√ senti-
mentele?

G√se∆te pe cineva care a reu∆it s√-∆i echilibreze ∆coala/serviciul cu via≈a de


familie. Cum?

G√se∆te dou√ persoane care s-au certat cu p√rin≈ii/copiii lor luna aceasta ∆i au
câ∆tigat. Cum?

G√se∆te dou√ persoane care se consider√ mari c√ut√tori? Ce anume caut√?

G√se∆te dou√ persoane care se consider√ creativi? Ce anume îi face creativi?

G√se∆te pe cineva stresat de serviciul s√u. Cum se descurc√?

G√se∆te trei persoane care au râs mult s√pt√mâna trecut√. Ce i-a f√cut s√
râd√?

26
1
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
PACHETUL TRAININGULUI: INSTRUCƒIUNI AMBIGUE

Instrumentul 2: Instruc≈iuni ambigue


Descriere: Pentru a demonstra c√ pân√ ∆i cele mai simple instruc≈iuni
pot fi interpretate gre∆it

Durata: 5-10 minute

Materiale: Mai multe foi de hârtie (de preferat p√trate)

Procedura
Alege≈i patru participan≈i sau cere≈i voluntari, rugându-i s√ vin√ în fa≈a grupului.
1
Da≈i-i fiec√ruia o foaie de hârtie.
2
Ruga≈i-i s√-∆i închid√ ochii ∆i s√ urmeze instruc≈iunile cât mai exact, f√r√ s√ pun√
3 întreb√ri.

Instrui≈i-i s√ îndoaie hârtia în dou√ ∆i apoi s√ rup√ col≈ul din dreapta jos al hârtiei.
4 Apoi s√ îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din dreapta sus. În continuare s√
îndoaie din nou hârtia ∆i s√ rup√ col≈ul din stânga, jos.

Instrui≈i-i s√-∆i deschid√ ochii ∆i s√ arate grupului foaia de hârtie desf√cut√.


5
Discu≈ii
Care dintre cuvintele instruc≈iunilor au putut fi interpretate în diferite feluri? Cum ar fi
putut fi redus√ ambiguitatea instruc≈iunilor? Cum am putea încuraja oamenii s√ întrebe
dac√ au neclarit√≈i?

2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI 27
PACHETUL TRAININGULUI: ROBOƒI

Instrumentul 3: Robo≈i
Descriere: Demonstrarea dificult√≈ii de a fi aten≈i la dou√ lucruri în
acela∆i timp

Participan≈i: Grupuri de câte trei

Durata: 15 minute

Procedura
Împ√r≈i≈i participan≈ii în grupuri de câte trei: doi robo≈i ∆i un robot de comand√.
1 Controlorul mi∆c√ robotul la dreapta prin atingerea um√rului s√u drept, ∆i la stân-
ga, prin atingerea um√rului stâng.

Ini≈ia≈i jocul, spunând robo≈ilor s√ porneasc√ în orice direc≈ie vor.


2
Controlorul trebuie s√ împiedice ca robo≈ii s√i s√ se loveasc√ de obstacole cum ar
3 fi mese, scaune sau pere≈i.

Dup√ aproximativ trei minute ruga≈i controlorul s√ schimbe rolul cu unul dintre
4 robo≈i. Repeta≈i pa∆ii 2 ∆i 3. Schimba≈i rolurile din nou, dup√ alte trei minute.

Discu≈ii
Cum s-au sim≈it încercând s√ controleze doi robo≈i dintr-o dat√? Cum s-au sim≈it în
rolul de robot?

28
3
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Model de agend√ pentru training

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 29
30 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING

Cum s√ prezenta≈i trainingul


Acest model de agend√ este menit s√ v√ ajute în conceperea unui training despre
managementul proiectului utilizând diferite elemente ale acestui manual ∆i pachet. Uti-
lizarea concret√ a acestuia, în combina≈ie cu alte activit√≈i, trebuie s√ se bazeze pe ceea
ce ∆ti≈i despre a∆tept√rile ∆i experien≈a participan≈ilor, precum ∆i pe timpul pe care îl ave≈i
la dispozi≈ie pentru training. În plus fa≈√ de temele trainingului, modelul de agend√ prop-
une activit√≈i care pot oferi elemente interactive trainingului vostru.

TABELUL 12

Model de agend√ pentru training

Partea 1 Introducere
CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Ini≈ierea în instruire ∆i Instrumentul 1:


cunoa∆terea fiec√ruia de Vân√toarea de
c√tre fiecare comori

A∆tept√ri Exprimarea ∆i clarificarea Discu≈ie


a∆tept√rilor
Defini≈ii Întreba≈i: Ce este un proiect? Discu≈ie
Revederea agendei Clarificarea planului de Prezentare
instruire ∆i a metodelor,
corelarea lor cu a∆tept√rile
participan≈ilor

Partea a 2-a Analiza nevoilor


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Întreba≈i participan≈ii cum Discu≈ie


anume determin√ nevoile de
mediu ale comunit√≈ilor lor

Analiza nevoilor Introducerea celor trei Prezentare


niveluri ale analizei de
mediu
Definirea scopurilor Definirea scopurilor, Prezentare
∆i obiectivelor obiectivelor ∆i a
indicatorilor

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 31
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING

TABELUL 12

Model de agend√ pentru training -continuare

Partea a 3-a Analiza situa≈iei


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Introducerea analizei SWOT Prezentare


Analiza SWOT Practicarea analizei SWOT Activitate
în grupuri mici, bazându-se
pe exemple din propriile
ONG
Activitate de încheiere Discutarea avantajelor ∆i Discu≈ie
dezavantajelor analizei
SWOT

Partea a 4-a Strategia ∆i metodologia


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Definirea ∆i diferen≈ierea Discu≈ie


strategiei ∆i metodologiei
Parametri ∆i cadre Prezentarea parametrilor ∆i Prezentare
cadrelor planific√rii (timp,
bani, resurse)
Activitate S√ înve≈e despre ambiguitatea Instrumentul 2
unora dintre instruc≈iuni Instruc≈iuni ambigue

Partea a 5-a Planificarea


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Brainstorming despre Brainstorming


planificare: De ce? Cine?
Planificarea managerial√ Prezentarea problemelor- Prezentare
cheie ale planific√rii
manageriale
Activitate de încheiere Solicita≈i întreb√ri pe Discu≈ie
tema aflat√ în discu≈ie

32 MANAGEMENTUL PROIECTULUI
MODEL DE AGEND¬ PENTRU TRAINING

TABELUL 12

Model de agend√ pentru training -continuare

Partea a 6-a Implementarea


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Prezentarea diferitelor Prezentare


metode de implementare
∆i mecanisme de urm√rire
Resurse Prezentarea diferitelor Prezentare
probleme legate de
managementul resurselor
(financiare, materiale,
tehnice, umane)
Activitate Demonstrarea dificult√≈ilor Instrumentul 3 Robo≈i
managementului
Improviza≈ia Discuta≈i probleme ce pot Discu≈ie
apare ∆i rezolvarea lor

Partea a 7-a Încheierea ∆i evaluarea


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Introducere Discutarea nevoii de a Discu≈ie


evalua ∆i modul în care
participan≈ii o realizeaz√
Evalu√ri Prezentarea elementelor Prezentare
∆i formelor evalu√rii
Raport√ri Prezentarea elementelor Prezentare
∆i formelor raport√rii
Activitate de încheiere Întreba≈i participan≈ii cum Discu≈ie
anume ∆i-ar putea
îmbun√t√≈i evalu√rile
∆i rapoartele

Partea a 8-a Sumar


CATEGORIE SCOP ACTIVIT¬ƒI SUGERATE

Recapitulare Revederea punctelor Discu≈ie


esen≈iale ale trainingului
Evaluare Completarea chestionarului
de evaluare a trainingului Evaluare

MANAGEMENTUL PROIECTULUI 33
Centrul Regional de Mediu pentru Europa Central√ ∆i de Est (REC) este o organi-
za≈ie apolitic√, nepartinic√, non-profit ce are misiunea de a oferi asisten≈√ pentru
solu≈ionarea problemelor de mediu în Europa Central√ ∆i de Est (ECE). Centrul
îndepline∆te aceast√ misiune prin ac≈iuni de încurajare a cooper√rii între
organiza≈iile neguvernamentale, guverne, afaceri ∆i al≈i actori din domeniul mediu-
lui, prin sprijinirea liberului schimb de informa≈ii ∆i prin promovarea particip√rii pub-
lice în luarea deciziilor de mediu.

REC a fost înfiin≈at în 1990 de c√tre Statele Unite, Comisia European√ ∆i Ungaria.
Ast√zi, REC se bazeaz√ legal pe o Cart√ semnat√ de guvernele a 27 de ≈√ri ∆i de
Comisia European√, ∆i pe un acord interna≈ional cu Guvernul Ungariei. REC are
Biroul Central în Szentendre, Ungaria ∆i Birourile Locale în fiecare din cele 15 ≈√ri
beneficiare EEC, care sunt: Albania, Bosnia ∆i Her≈egovina, Bulgaria, Croa≈ia,
Republica Ceh√, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Macedonia, Polonia, România,
Slovacia, Slovenia ∆i Iugoslavia.

Donatori recen≈i sunt Comisia European√ ∆i guvernele Albaniei, Belgiei, Bosniei ∆i


Her≈egovinei, Bulgariei, Canadei, Republicii Cehe, Danemarcei, Estoniei, Finlandei,
Fran≈ei, Germaniei, Italiei, Japoniei, Letoniei, Lituaniei, Olandei, Poloniei, Sloveniei,
Suediei, Elve≈iei, Regatului Unit, Serbia ∆i Muntenegru, precum ∆i alte institu≈ii inter-
guvernamentale ∆i private.

Managementul proiectului