Sunteți pe pagina 1din 173

Aurelia DUCA- GRIBINCEA

MANAGEMENTUL

TEHNOLOGIC SI OPERATIONAL
2
CZU

Aprobata si recomandata pentru editarea de catre Catedra management si Consiliul __________


___________________________________________________________________

Autor: Aurelia Duca-Gribincea, doctor, conferentiar universitar, Catedra Management


Universitatea de Stat din Moldova

Recenzenti:

Descrierea CIP a Camerei Nationale a Cartii

ISBN

Chisinau, 2005

2
3

“... in ultima instanta,


nu forma de proprietate
decide
eficienta economica
a intreprinderii,
ci managementul,
modul de conducere,
de gestiune.”

N. Constantinescu

3
4

Managementul tehnologic si operational reprezinta un complex de principii generale si decizii


particulare, ce reglementeaza mersul procesului tehnologic de productie si a operatiilor de
productie, in special, determina schemele si consecutivitatea executarii operatiilor tehnologice si
proceselor independente si dependente ale sistemului de productie.
Disciplina “Managementul tehnologic si operational” include studiul legitatilor generale si
principiilor de organizare rationala a operatiilor si proceselor de productie, interpretarile teoretice,
modelele si metodele de solutionare a sarcinilor de productie in conditiile tipice de productie,
caracteristice oricaror business- tehnologii si domenii de activitate economica.
Lucrarea data reprezinta suportul metodic al disciplinei, care va asigura eficient efortul
studentilor in insusirea teoretica si realizarea practica a programului de studiu conform exigentelor
stabilite de Scoala Superioara si va contribui la asimilarea eficienta a cunostintelor in ceea ce
priveste cele doua functii ale managementului: formarea procesului tehnologic de productie si
asigurarea curenta a procesului de productie atat prin definirea totalitatii de principii, decizii,
masuri de asigurare eficienta a pregatirii si functionarii sistemului de productie ca un sistem
integru si complex, cat si prin abordarea sistemelor organizationale de productie ca functie
manageriala, care imbina un complex de sarcini omogene de organizare, gestiune, planificare,
control, tehnologie, economie etc. si reprezinta moduri de alegere, diviziune si cooperare a
elementelor proceselor de productie pentru realizarea obiectivelor intreprinderilor (firmelor) in
conditiile minimizarii consumului de resurse.
Lucrarea data va fi urmata de “Managementul tehnologic si operational. Crestomatie. Studii
de caz. Probleme”, ce va integra contentul domeniului dat al disciplinei si va contribui la
aprofundarea cunostintelor studentilor specialitatii “Management” in domeniile tehnologiei,
tehnicii, economiei diverselor genuri si domenii de activitate economica a firmelor si la asigurarea
nivelului bun de cunostinte a viitorilor manageri.

4
5
CUPRINSUL

PARTEA 1. BAZELE MANAGEMENTULUI TEHNOLOGIC SI OPERATIONAL............................................... 6


Tema 1. Notiunea si continutul managementului tehnologic si operational ....................................................................... 6
Tema 2. Notiunea de organizatie, sistem de productie si sistem operational ...................................................................... 7
Tema 3. Evolutia conceptelor asupra esentei si structurii organizatiei ................................................................................. 10
Tema 4. Clasificarea, functiile, proprietatile, caracteriticile si trasaturile organizatiilor economice si sistemelor
de productie............................................................................................................................................................. 14
Tema 5. Ciclul de viata al organizatiei economice .............................................................................................................. 22
Tema 6. Legile generale ale organizatiei economice ca sistem de productie si operational ............................................... 24

PARTEA 2. ORGANIZAREA STRUCTURILOR SI PROCESELOR DE PRODUCTIE A ORGANIZATIILOR


ECONOMICE .................................................................................................................................................................... 27
Tema 7. Abordarea structurala a organizatiei si principiile generale de organizare a structurilor de productie.............. 27
Tema 8. Clasificarea principiilor generale de organizare .................................................................................................... 31
Tema 9. Principiile de organizare rationala a structurii de productie.................................................................................. 32
Tema 10. Principiile de organizare rationala a procesului de productie.............................................................................. 33
Tema 11. Structura de productie a intreprinderii ................................................................................................................. 35
Tema 12. Structura procesului de productie la intreprindere ...............................................................................................36
Tema 13. Organizarea procesului de productie in spatiu .....................................................................................................37
Tema 14. Organizarea procesului de productie in timp ........................................................................................................ 37
Tema 15. Organizarea procesului muncii si a locurilor de munca .................................................................................... 38

PARTEA 3. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE ................................................................................. 41


Tema 16. Organizarea productiei de baza .......................................................................................................................... 41
Tema 17. Organizarea aprovizionarii material-tehnice a productiei ................................................................................... 42
Tema 18. Organizarea gospodariei energetice a intreprnderii ...............................................................................................43
Tema 19. Organizarea gospodariei de intrumente ............................................................................................................... 45
Tema 20. Organizarea gospodariei de reparatie a intreprinderii ........................................................................................... 46
Tema 21. Organizarea gospodariei de transport a intreprinderii .......................................................................................... 48
Tema 22. Organizarea gaspodariei de depozite a intreprinderii ........................................................................................... 49

PARTEA 4. FORMELE DE ORGANIZARE A PRODUCTIEI ................................................................................ 51


Tema 23. Concentrarea productiei .......................................................................................................................................51
Tema 24. Specializarea productiei .......................................................................................................................................52
Tema 25. Cooperarea productiei ...........................................................................................................................................53
Tema 26. Combinarea productiei ......................................................................................................................................... 54

PARTEA 5. PLANIFICAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE ................................................................................ 55


Tema 27. Continutul sistemului de planificare a productiei ...............................................................................................55
Tema 28. Organizarea planificarii sistemului de productie ................................................................................................ 56
Tema 29. Planificarea operativa a productiei ......................................................................................................................57
Tema 30. Prognozarea sistemului de productie ................................................................................................................... 62

PARTEA 6. GESTIUNEA SISTEMULUI DE PRODUCTIE ......................................................................................64


Tema 31. Gestiunea sistemului de productie .......................................................................................................................64
Tema 32. Gestiunea capacitatii de productie ..................................................................................................................... 64
Tema 33. Gestiunea rezervelor de productie .................................................................................................................... 66
Tema 34. Gestiunea programului de productie ................................................................................................................. 67

PARTEA 7. PREGATIREA SI CONTROLUL PRODUCTIEI ................................................................................. 71


Tema 35. Pregatirea organizational-tehnologica a productiei (POTP) ............................................................................. 71
Tema 36. Controlul productiei ............................................................................................................................................ 73

PARTEA 8. TEHNOLOGIILE MODERNE DE MANAGEMENT DE PRODUCTIE SI A OPERATIILOR ..... 76


Tema 37. Tehnologiile logistice, de inginiring si sistematizare a proceselor si operatiilor de productie........................ 76
Tema 38. Tehnologiile de reorganizare a structurilor de productie ................................................................................. 80
Tema 39 . Tehnologiile de remunerare a muncii ...............................................................................................................85

PARTEA 9. ORGANIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI PRODUCTIEI SI


OPERATIILOR ................................................................................................................................ 92
Tema 40. Deciziile manageriale in domeniul productiei ..................................................................................................92
Tema 41. Argumentarea economica a deciziilor in domeniul organizarii productiei ........................................................94
Tema 42. Organizarea procesului decizional in domeniul productiei ................................................................................94

PARTEA 10. CULTURA ORGANIZATIONALA-DE PRODUCTIE SI NIVELUL ORGANIZATIONAL-TEHNIC AL SISTEMELOR DE


PRODUCTIE SI OPERATIONALE ................................................................................. 97
Tema 43. Cultura organizationala- de productie .................................................................................................................97
Tema 44. Nivelul organizational-tehnic al productiei si modelele de evaluare ................................................................98
Tema 45. Directiile dezvoltarii managementului tehnologic si operational ....................................................................100

Bibliografia ........................................................................................................................................................................105

5
6
PARTEA 1. BAZELE MANAGEMENTULUI TEHNOLOGIC SI OPERATIONAL

Tema 1. Notiunea si continutul managementului tehnologic si operational

Managementul, in general, este: 1. stiinta interdisciplinara, bazata pe investigatia influentei


aspectelor organizatorice, tehnice, economice, ecologice, psihologice, sociale etc. asupra eficientei
utilizarii resurselor si competitivitatea deciziilor luate; 2. gen de activitate profesionala privind
organizarea proceselor de realizare a unui sistem de obiective formulate conform misiunii
organizatiei.

Natura elementelor din componenta organizatiei:


-elementele si factorii de determinare a structurii social-economice a organizatiei (indivizii cu
abilitatile lor, interesele, gradul de formare profesionala, entitatile sociale, subdiviziunile,
repartizarea competentelor si raspunderii, relatiile neformale, fluxurile informationale);
-elementele de determinare a structurii tehnice de productie a organizatiei (mijloacele de
productie, resursele materiale, regulile tehnologice).

Obiectul de studiu al cursului “Managementul tehnologic si operational ” ca ramura a stiintei


managementului cuprinde: 1. sistemele de productie si sistemele operationale, concretizate din
punctul de vedere al continutului si raporturilor dintre componentele organizatiei economice ca
personalitate juridica; 2. organizarea sistemelor de productie si operationale din punctul de vedere
al procesului de transformare a intrarilor sistemului in iesiri ca functie de management, ce asigura
realizarea misiunii si obiectivelor sistemului; 3. rationalizarea nivelului de continut si calitate al
sistemelor de productie pentru asigurarea procesului eficient de transformare a componentelor de
intrare a sistemului in componentele de iesire si realizare a obiectivelor definite de organizatie; 4.
particularitatile continutului proceselor de productie si a operatiilor in cadrul intreprinderilor,
firmelor, companiilor, asociatiilor si altor organizatii din ramurile de baza ale economiei nationale:
industrie, energetica, transport, comert, constructie, agricultura, comunicatii etc., producatoare de
diverse tipuri de productie si prestatoare de servicii de productie; 5. argumenrarea tehnic-economica
a procesului decizional in domeniul managementului de productie; 6. nivelul organizational-tehnic
al productiei.

Materia cursului “Managementul tehnologic si operational” constituie bazele teoriei organizatiei,


abordarea sistemica a gestiunii, metodele de argumentare economica a deciziilor in domeniul
organizarii productiei,aplicarea principiilor de rationalizare a structurilor de productie, organizarea
productiei de baza, auxiliare si de deservire, organizarea gestiunii si controlului procesului de
productie.
Metoda cursului “Managementul tehnologic si operational”- abordarea sistemica, functionala,
reproductiva, dinamica; analiza si sinteza; clasificarea si codificarea; planificarea strategica si
tactica; deductia si inductia; generalizare si particularizare etc.
Sarcina cursului “Managementul tehnologic si operational” consta in studiul si analiza influentei,
pe care o exercita indivizii si grupurile de indivizi asupra functionarii organizatiei economice,
modificarilor, activitatii eficiente si obtinerea rezultatelor necesare.

Reesind din faptul ca : 1. organizatia economica reprezinta un sistem organizational - de


productie/ sistem organizational-operational; 2. continutul sistemului reprezinta substanta
sistemului, totalitatea indivizilor, mijloacelor de productie si obiectelor muncii; 3. substanta
sistemului reprezinta obiectele muncii sistemului de productie ; 4.reglarea sistemului reprezinta
totalitatea mijloacelor, ce asigura o astfel de activitate a sistemului, cand starea “iesirii” sistemului
este corelata normativelor determinate; 5. sarcina principala a reglarii sistemului consta in
stabilirea unei stari de functionare a sistemului, determinate de sistemul de planificare ca o functie

6
7
a gestiunii; 6. esenta gestiunii constituie totalitatea notiunilor: organizarea gestiunii, procesul
gestiunii si informarea, manifestata prin distributia rationala a rolurilor indivizilor in organizatie; 7.
rolurile / comportamentul indivizilor in organizatie pot fi considerate mediul intern al
organizatiei; 8. diviziunea muncii in domeniul conducerii conditioneaza diviziunea
responsabilitatilor si competentelor in ceea ce priveste subordonarea ierarhica si participarea in
procesul decizional in domeniul productiei, sistemul organizational poate realiza obiectivele
scontate, utilizand diverse combinari de resurse si strategii, fapt ce explica absenta unei solutii
“optime”.

Managementul productiei si operatiilor este obiectul de studiu interdisciplinar in urmatorul


sistem de stiinte:
-Teoria organizarii, care studiaza macronivelul, in special conditiile si premisele
comportamentale ale organizatiei, eficienta organizatiei, posibilitatile de adaptare si realizare a
obiectivelor, si in special: esenta, tipurile;obiectivele, misiunea, mediul; structurile, comunicatiile;
mecanismul de functionare; adaptarea, proiectarea; dinamica organizatiei;
-Teoria managementului, care studiaza: subiectele si obiectele de conducere; stimularea si
motivarea; luarea si realizarea deciziilor; formarea si competenta managentului (conducerii);
conducerea; conducerea liniara si functionala;
-Comportamentul organizational, care studiaza micronivelul, in special, comportamentul
indivizilor si a grupurilor;
-Psihologia, care studiaza: instruirea, treningul; motivarea; personalitatea, perceperea; satisfactia
muncii; estimarea actiunilor; atitudinea fata de munca; comportamentul;
-Sociologia, care studiaza: dinamica de grup; normele, rolurile; statutul, puterea; conflictele;
birocratia; cultura organizationala; socializarea;
-Psihologia sociala, care studiaza: modificarea comportamentala; modificari pozitionale;
procesele de grup;
-Antropologia, care studiaza: valorile comparate; normele comparate; pozitiile comparate;
particularitatile etnice;
-Stiintele economice, care studiaza: reglementarile economice ; relatiile de piata ; eficienta
economica ; strategia economica;
-Stiintele juridice, care studiaza: reglamentarile de drept;  regulile si normele; raspunderea,
sanctiunile;
-Informatica, care studiaza: fluxurile informationale ; motivarea decizionala ; tehnologiile
informationale ; telecomunicatiile.

7
8
Tema 2. Notiunea de organizatie, sistem de productie si sistem operational

Termenul “organizatie” (“organizare”) este folosit cu urmatoarele sensuri:


-proces sau activitate privind sistematizarea in timp si spatiu a tuturor elementelor unui anumit
obiect, adica in sens de verb “a organiza”;
-obiect, adica in sens de substantiv- ”elementul sistemului social ‘’, ce se caracterizeaza printr-o
structura interna organizata si multiple raporturi de diversa natura (fizice, tehnologice, economice,
de drept, umane etc.) ;
-subiect, adica asociatie de indivizi, ce se caracterizeaza prin individualitate si realizeaza in comun
o anume activitate in baza anumitor reguli si proceduri si intermediaza relatia “individul-
societatea”.

Organizatia reprezinta unitatea substantei si a procesului de finctionare a sistemului.


In sens larg organizarea inseamna: 1.starea ordonata a elementelor unei multimi; 2. procesul de
ordonare a elementelor unei multimi intr-un tot intreg rational si bine determinat.
In sens ingust organizarea reprezinta unitatea formei, structurii si continutului sistemului ca
personalitate juridica, pe de o parte, si, pe de alta parte, a procesului de functionare a sistemului in
corespundere cu misiunea sa, determinata prin transformarea intrarii sistemului in iesire in vederea
realizarii obiectivelor stabilite.

Organizatia- reprezinta: 1. entitatea sociala constienta si coordonata cu anumite granite, ce


functioneaza intr-o baza relativ constanta pentru realizarea obiectivului general sau obiectivelor
generale; 2. ordonarea interna; 3. coordonarea partilor componente ale sistemului determinata de
structura interna; 4. functia gestiunii manifestata in crearea si perfectionarea sistemului, mentinerea
ordinii in functionarea sistemului; 5. sistemul social; 6. grupul social cu diviziunea functionala a
muncii, orientata spre realizarea obiectivului comun; 7. sistemul rational si coordonat constient de
genuri si tipuri de activitate; 8. proprietatea importanta a sistemului; 9. atributul important al
sistemului etc.; 10. formatiunea, ce maximizeaza profitul sau bunul social - pentru economisti; 11.
instrumentul de coordonare a intereselor diversilor subiecti -pentru economisti; 12.
microformatiunea, care reproduce sistemele stabile de actiune sociala -pentru sociologi, si actiune
de productie – pentru economisti ; 13. ”...totalitatea raporturilor sociale- inchise, sau cu penetrare
redusa din exterior- in care reglarea este exercitata de grup special de indivizi: conducatorul, si,
posibil, aparatul administrativ, investit, de obicei, in dreprul puterii reprezentative...” (dupa M
Weber); 14. ”...sistemul de raporturi sociale stabile, ce sunt create constient cu exprimarea clara si
consecventa a tendintei de realizare a unor obiective si sarcini specifice...” (dupa A.Stinchcomb);
15. ”...formatiunea omeneasca deosebita, mediul social, si, mai mult, sistemul impersonal de relatii
si norme, determinate de factorii administrativi si culturali...” (dupa A.Prigojin).

Organizatiile economice pot avea doua forme uzuale:


-intreprinderea (in sens uzual)- este organizatia, ce se ocupa de un gen de activitate si executa
anumite functii de productie (a marfurilor si serviciilor);
-firma (in sens uzual)- este organizatia, pentru care sunt caracteristice diverse genuri de activitate
economica sau poate reprezenta o asociatie de intreprinderi.

Intreprinderea reprezinta formatiune complexa, constituita din grupuri de parteneri, ce se afla


intr-un regim comunicational intensiv si sunt cointeresate in succesele intreprinderii; grupurile
de parteneri pot fi divizate in :
-grupurile principale, cointeresate direct in succesul intreprinderii (proprietarii, investorii,
creditorii, conducatorii/administratia, muncitorii, furnizorii mijloacelor si obiectelor muncii,
cumparatorii/clientela, organele fiscale); rolul fiecariu grup este reflectat mai jos in tabel:

8
9
Grupurile de Contributia grupului Cerintele de
parteneri compensatie
Proprietarii Capitalul propriu Dividentele
Investitorii, creditorii
Capitalul de imprumut Dobanda
Conducatorii, Cunoasterea afacerii si Remunerarea muncii si
administratia competentele de cota profitului
conducere suplimentar
Muncitorii Actionarea mijloacelor si Salariul, premiile,
obiectelor muncii conditiile sociale
Furnizorii Asigurarea continuitatii si Pretul contractual
eficientei procesului de
productie
Cumparatorii/clientela Realizarea productiei Pretul contractual
Organele fiscale Serviciile publice Achitarea deplina si la
timp a impozitelor

-grupurile neprincipale, coineresate indirect in succesele intreprinderii (companiile de


asigurare, audit, consulting etc.).

Metodologia analizei organizatiilor: 1. abordarea sistemica; 2. utilizarea metodei dialectice.

Organizatia este un sistem complex si integru de elemente interdependente, ce formeaza un tot


intreg cu mediul inconjurator si se caracterizeaza prin capacitatea de autoorganizare pe parcursul
tuturor fazelor ciclului sau de viata. Structura interna a organizatiei poate fi analizata prin
intermediul analizei sistemice. Abordarea sistemica - este metodologia de cercetare a obiectelor ca
sisteme. Sistemul reprezinta o multime de elemente intre care exista relatii sau raporturi
neintamplatoare si care interactioneaza in vederea realizarii unui obiectiv comun.

Elementele unui sistem reprezinta entitati de diferite tipuri si cu caracteristici diferite (oameni,
echipamente, procese de productie, tehnologii, organizare etc.). Orice sistem poate fi considerat
subsistem al unui sistem mai complex (hipersistem/ suprasistem). Elemente de oprire a
descompunerii unui sistem, cand descompunerea de mai departe nu mai este utila pentru studiul
sistemului se numesc sisteme-atomi sau black-boxes. Tehnica de descompunere a sistemelor pe
elemente este numita decompozitie functionala sau structurala.

Sistemele sunt constituite din trei parti:


1) intrarea/ input-uri (materia prima, energia, alte resurse etc.),
2) procesul transformational (tehnologia de productie),
3) iesirea/ output-uri (venitul, rebutul), precum si
4) relatiile/conexiunile directe si inverse, ce asigura caracterul ciclic al functionarii organizatiei.

Structura sistemului reprezinta totalitatea componentelor sistemului , ce asigura combinarea


obiectivelor locale si se afla in anumita ordine in vederea realizarii optime a obiectivului principal
al sistemului; numarul componentelor trebuie sa fie minim, dar suficient: 1) componentele
mediului extern, ce include “intrarile” si “iesirea” sistemului, relatia cu mediul exten si relatia
inversa; 2) componentele structurii interne, ce prezinta totalitatea componentelor
interdependente, ce asigura procesul de influentare a obiectului de catre subiectul gestiunii,
transformarea “intrarilor ” sistemului in “iesiri” si realizarea obiectivelor sistemului. Structura
organizatiei determina modul de distribuire a sarcinilor, modul subordonarii, continutul
mecanismelor de coordonare si modelele de interactiune.

Termenul de sistem de productie este definit ca totalitatea proceselor tehnologice, mijloacelor de


9
10
productie si resurselor de productie, care formeaza un tot intreg datorita sistemului unic de gestiune
si comunicatii si este directionat spre transformarea materiei prime in produs finit in vederea
realizarii rezultatelor stabilite.

Sistemul de productie este creat pentru executarea marfurilor/ prestatia serviciilor,


rezultivitatea carora este caracterizata prin ciclul lor de viata. Etapele ciclului de viata a
marfurilor: elaborarea, lansarea pe piata, cresterea, saturatia si decaderea, in mod direct
influenteaza ciclul de viata a organizatiei economice . Pot fi evidentiate trei nivele de
influenta a ciclului de viata a marfurilor/ serviciilor asupra activitatii sistemelor de
productie:
-primul nivel, care reprezinta nivelul strategiei de dezvoltare a intreprinderii si influenteaza
prognozarea activitatii intreprinderii ca element al mediului extern, in special, in ceea cee priveste
alegerea directiei de diversificare si extindere a pietelor de desfacere sau de specializare si
restrangere;
-al doilea nivel, care reflecta problemele de productie si asistenta pe piata a
marfurilor/serviciilor executate, in special, problemele de asigurare a competitivitatii;
-al treilea nivel, care reprezinta nivelul decizional, legat de derularea etapelor ciclului de
viata, si este orientat spre elaborarea strategiei de marketing al marfurilor.

Organizarea productiei reprezinta totalitatea masurilor si actiunilor lucratorilor intreprinderii


privind alegerea si asigurarea celor mai rationale cai de realizare a planului de productie la nivelul
de calitate determinat; depinde de specificul ramurii/domeniului in care activeaza intreprinderea,
natura produselor executate, nivelul de diviziune sociala a muncii ; include urmatoarele cinci
sisteme si subsisteme:

1.sistemul de pregatire a productiei;


2.sistemul de creare a structurii rationale de productie si de organizare a proceselor de
productie de baza, care cuprinde urmatoarele doua subsisteme:
-subsistemul de creare a structurii de productie rationale (1);
-subsistemul de asigurare a regulamentului intern de functionare (2);
3.sistemul de deservire tehnica a productiei;
4.sistemul de activitati functionale ale intreprinderii;
5.sistemul de gestiune a productiei.

Fiecare sistem poate fi divizat in subsisteme in dependenta de natura problemelor. Obiectivele si


sarcinile sistemelor de organizare a productiei sunt urmatoarele:
1.sistemul de pregatire a productiei:
-sarcina: crearea produselor noi si organizarea pregatirii documentatiei de constructie si
tehnologice a productiei; obiectivul: 1.crearea produselor calitative, rentabile economic in
conformitate cu perspectivele de dezvoltare a productiei, in special, prognozarea economica
a nivelului necesar al calitatii pentru perioada de executare in serie si iesire pe piata de
consum; 2. elaborarea proceselor de productie, ce ar asigura calitatea inalta si stabila a
productiei in procesul de fabricatie, transportare, pastrare si exploatare; momentele
principale: metodele de diminuare a duratei ciclului de creare a produselor, prognozarea
argumentata stintific a nivelului tehnic-economic al productiei, evidenta particularitatilor si
alegerea metodelor rationale de organizare a pregatirii tehnice a productiei in dependenta de
caracterul productiei executate si specificul de ramura;

2.sistemul de creare a structurii de productie rationale si organizare a proceselor de productie de


baza:
-sarcina subsistemului (1): solutionarea problemelor legate de crearea structurii rationale de
productie in interiorul intreprinderii, in special, componenta si nomenclatura sectiilor de

10
11
productie, nivelul de cooperare interna, nivelul de specializare interna;
-sarcina subsistemului (2): solutionarea problemelor legate de crearea rationala a structurii
de productie in interiorul sectiilor de producere, in special, diviziunea pe sectoare de
productie, nivelul de specializare a sectoarelor de productie;

obiectivul: 1.asigurarea productiei de inalta calitate la etapa de proiectare; 2.perfectionarea


sistematica a proprietatilor produselor; 3.diminuarea costurilor de productie; conditii
necesare: crearea climatului social-psihologic favorabil in interiorul colectivului de munca
prin elaborarea regimului rational de munca, calitatea muncii si productivitatea muncii;

elementele organizarii productiei: organizarea lucrului cu furnizorii in vederea asigurarii


calitatii inalte a materialelor achizitionate si a productiei primite prin relatiile de cooperare
pe urmatoarele etape:
-acordarea conditiilor tehnice pentru fiecare tip de materie prima si materiale, piese,
ansamble/subansamble, elemente de garnitura;
-controlul de inspectie si controlul operativ al calitatii materialelor si articolelor
contractate;
-participarea in atestarea productiei;
-colaborarea in vederea achizitiei utilajului metrologic;
-prezentarea rapoartelor ministerelor de resort privind calitatea materialelor furnizate
etc. (la cerere);

3. sistemul de deservire tehnica a productiei:


-importanta sistemului: 1. asigurarea conditiilor normale si continue a mersului proceselor
de productie si a calitatii produselor executate; 2. asigurarea nivelului modern de organizare si
desfasurare a proceselor de productie;

-particularitatile: 1.numarul personalului este de ½ din numarul total al muncitorilor; 2.


numarul rational poate fi de 1/3 din numarul muncitorilor indiferent de gradul de sporire a
nivelului tehnic al productiei; repartizarea muncitorilor de deservire tehnica a productiei pe
categorii poate fi urmatoarea:

Categoria Ponderea muncitorilor Ponderea


muncitorilor muncitorilor pe
de categoria data in numarul procesele
de deservire
total al muncitorilor , % tehnica a
productiei,%

-de transport de la 15-16 pana la 7,5-8,5 de la 22,5


-de reparatie pana la 29,5
-de reglare de la 10-11 pana la 2-5 de la 8,3
-de reparatie- pana la 18,5
constructie a cladirilor de la 2,5- 3 5,5
-de reparatie a de la 1,5 pana la 2 de la 3
sistemelor electrice pana la 4,7
-de control de la 4 pana la 1 de la 2,7
-de magazie pana la 7,5
-de deridicare de la 5,5 pana la 6 de la 10
-de asistenta a pana la 14,5
sistemelor energetice de la 7,5-8 pana la 5-7 de la 14,5
-alte pana la 16,5

11
12
de la 1,5 pana la 2 de la 2,5
pana la 5,5
de la 2,5-3 pana la 1 de la 2,8
pana la 5
de la 2,5 pana la 7-9 de la 4
pana la 22,5
Total de la 53-55 pana la 33-35 100

-caile organizatorice posibile de perfectionare a proceselor de deservire tehnica a


productiei : elaborarea standardelor de stat, ramurale si de intreprindere pentru organizarea
si gestiunea proceselor de deservire tehnica a productiei in baza experintei avansate
nationale si internationale;

4. sistemul de activitati functionale ale intreprinderii cuprinde subsistemele urmatoare, care pot fi
diferentiate la intreprinderile mari sau concentrate la intreprinderile mici si mijlocii:

Directiile functionale de activitate


a intreprinderii (subsistemele) Sarcinile
principale
Planificarea tehnic-economica Argumentarea economica a sporirii
calitatii productiei
Planificarea indicatorilor tehnic-
economici pe sectii, sectoare si servicii de
a producere
Planificarea operativ-calendaristica Asigurarea ritmicitatii productiei si a
lucrarilor de productie dupa grafic
Evidenta rebutului de productie pe
sectii de producere
Izolarea pieselor si ansamblurilor
rebut
Aprovizionarea material-tehnica Asigurarea intreprinderii cu materie
prima si materiale de calitate conform
a planurilor de livrare
Evidenta si darea de seama contabila Evidenta si analiza pierderilor din
rebut in expresie naturala
Activitatea financiara Participarea impreuna cu serviciile de
desfacere in perfectarea actelor pentru
productia finita
Finantarea furnizorilor
Solutionarea litigiilor
Activitatea informationala Organizarea activitatii informationale
privind calitatea proceselor de productie s
si productiei
Munca si remunerarea muncii Elaborarea regulamentelor privind
remunerarea muncii
Elaborarea formelor si metodelor
progresive a muncii
Realizarea (desfacerea) productiei Asigurarea pastrarii, transportarii
productiei finite si a deservirii ei in timpul
si deservirea tehnica a productiei exploatarii
in procesul de exploatare Obtinerea datelor despre proprietatile
12
13
consumiste ale productiei
Studierea pietelor de desfacere si a
cererii consumatorilor
Pregatirea si sporirea calificarii Organizarea lucrarilor de instruire si
sporire a calificarii personalului in
domeniul personalului productiei
Asistenta juridica Solutionarea litigiilor
Activitatea sociala Organizarea lucrarilor in domeniul
propagandei calitatii

5.sistemul de gestiune a productiei:


-functiile:
1.strategica, care presupune determinarea perspectivelor de dezvoltare a
intreprinderii, constructiilor productiei, scarii de productie, nivelului stiintifico-tehnic si
realizarea estimarilor- prognoza a factorilor calitatii productiei pe termen
lung;
2.tactica, care presupune efectuarea lucrarilor de asigurare a nivelului dat a
planurilor de productie;
3.operativa, care presupune controlul si gestiunea calitatii productiei;

-sarcinile:
-realizarea proceselor de coordonare a activitatii tuturor lucratorilor si a
subdiviziunilor de productie a intreprinderii;
-argumentarea stiintifica a principiilor si metodelor de gestiune alese;
-determinarea obligatiunilor functionale de producere si administrare, drepturilor si
obligatiunilor a tuturor ubdiviziunilor si lucratorilor intreprinderii,
interactiunii lor, drepturilor si obligatiunilor prin elaborarea standardelor
intreprinderii, regulamentelor interne, instructiunilor, metodicilor si altor acte;
-alegerea formelor rationale de organizare si a mijloacelor tehnice de realizare a
proceselor de gestiune;
-crearea si coordonarea bazei informationale de asigurare a proceselor de gestiune;
-elaborarea si utilizarea rationala a sistemelor automatizate de gestiune.

Functiile principale ale gestiunii economice a sistemului de productie:


1.asigurarea informationala a gestiunii, in special, colectarea, prelucrarea, sistematizarea informatiei
despre fenomenele si procesele economice;
2.analiza mersului si rezultatelor activitatii economice, evaluarea eficientei si posibilitatilor de
perfectionare in baza unor criterii argumentate stiintific;
3.planificarea, care cuprinde prognozarea si planificarea curenta si de perspectiva a sistemului
economic;
4.organizarea gestiunii, care consta in organizarea functionarii eficiente a elementelor mecanismului
economic in vederea optimizarii utilizarii resurselor umane, materiale si financiare ale sistemului
economic;
5.controlul mersului realizarii planurilor si a deciziilor manageriale.

Tema 3. Evolutia conceptelor asupra esentei si structurii organizatiei

13
14

Premisele elaborarilor teoretice din sec.XX privind organizatia: 1. cresterea organizatilor mari; 2.
delimitarea managementului de proprietate; 3. evolutia stiintelor precise si stiintelor despre om.

Clasificarea teoriilor de formare a organizatiilor:


-in dependenta de modul de abordare a gradului de optimizare a organizatiilor:
-universale, care insista asupra existentei unicului mod de organizare rationala a organizatiei;
-situationale, care insista asupra diversificarii structurii optimale a organizatiei de la situatie la
situatie in functie de tehnologie sau mediul exterior;
-in dependenta de modul de elaborare:
-de deductie logica in baza elaborarilor stiintifice;
-de alegere a caracteristicilor de baza pentru descrierea organizatiilor;
-de descriere a celei mai bune organizatii;
-de accentuare a sarcinilor functionale a subdiviziunilor organizatiei;
-de analiza a organizatiei in integritate;
-in dependenta de scoala stiintifica:
-teoria clasica;
-teoria organizatiei eficiente;
-teoria comportamentului administrativ;
-teoria Glassier;
-teoria potentialului organizational;
-teoria institutelor si modificarilor institutionale.

Factorii principali ai stabilirii si evolutiei scolilor stiintifice de management in sec.XX:


Prima jumatate a sec.XX:
-delimitarea conducerii de proprietate (orientarea scolilor: legitatile si principiile de construire a
organizatiilor);
-cresterea organizatiilor mari (orientarea scolilor: diviziunea muncii, a functiilor si raspunderii);
-dezvoltarea stiintelor precise (orientarea scolilor: raporturile interumane, motivele si
stimulentele);
-afirmarea raporturilor de piata (orientarea scolilor: sistemele sociale).
A doua jumatate a sec.XX:
-modificarile revolutionare in tehnologie (orientarea scolilor: modul sistemic de abordare a
managementului);
-complexitatea si scientointensivitatea productiei (orientarea scolilor: potentialul organizational si
cultural);
-globalizarea productiei si a pietelor (orientarea scolilor: biheviorism);
-tehnologiile informationale (orientarea scolilor: marketing);
-diversitatea cererii de consum (orientarea scolilor: conceptul pietelor interioare);
-cresterea incertitudinii dezvoltarii si a investitiilor riscante (orientarea scolilor: teoria institutelor
si a modificarilor
institutionale; teoria aliantelor; prioritatea obiectivelor sociale si evolutioniste).

TEORIA CLASICA
La elaborarea teoriei clasice a organizatiei au contribuit:
a)F.Taylor, F.si L.Guilbret, G.Gantt, H.Manstenberg, H.Emerson, G.Taun, M.Kuc-
managementul stiintific;
b)H.Fayol, J.Lyzney, A.Reilly, L.Urvic- teoria organizatiei;
c)M.Veber- teoria birocratica.

(a)Managementul stiintific (F.Taylor)- constituie o directie a teoriei clasice, bazata pe


afirmatia ca lucrul, in special executor, poate si trebuie studieat cu ajutorul metodelor

14
15
stiintifice pentru argumentarea unui mod superior de organizare a procesului de productie.

Tezele principale:
1.fundamentarea stiintifica in locul deciziilor voluntare a fiecarui element al lucrului;
2.utilizarea anumitor criterii de selectie, instruire , educatie si dezvoltare a fortei de munca;
3.colaborare stransa cu oamenii pentru asigurarea nivelului de lucru conform principiilor
stiintifice elaborate;
4.asigurarea fundamentarii diviziunii muncii si raspunderii intre conducator si angajati.

Principiile de baza:
-diviziunea planificarii si executarii lucrarilor, ce consta in specializarea functiilor si a
muncii conducatorilor si muncitorilor;
-dirijarea functionala a grupului, ce consta in diviziunea muncii conducatorilor in asa
mod, incat fiecarui individ sa-i revina numai atatea functii cate ar putea sa execute,
si, ce a initiat specializarea conducatorilor;
-investigatii in actiune si timp, ce consta in cercetari si analize sistemice ale muncii,
urmarind obiectivele: 1)alegerea modului cel mai bun de executare a sarcinii; 2)
determinarea intervalului de timp standard din considerentele definirii prioritatii actiunilor si
legarea acestora de analiza planului general al intreprinderii, fluxurilor materiale, lucrarilor
de constructie-proiectare si planul de extindere a lucrarilor.

Metodele utilizate:
-analiza miscarii, este procesul de investigatie a miscarii elementelor principale a masinilor
si instrumentelor, utilizate in procesul executarii lucrarilor (Gulbrett);
-analiza temporala, este procesul de fixare a timpului necesar pentru executarea sarcinii
dupa stabilirea ulterioara a modului sau preferential de solutionare;
-cronometrarea, este procesul de stabilire a elementelor temporale independente ale sarcinii;
-normarea, este procesul modern de cercetare si stabilire a normelor (normativelor) pentru
tipurile principale a lucrarilor;
-sistemul premial de salarizare, ce constituie aspectul integral de determinare a metodelor si
timpului standardizate (Taylor-sistemul diferential de salarizare in acord; Gantt- salariul
minim garantat).
-selectarea si instruirea, ce consta in cautarea indivizilor cu abilitatile necesare si instruirea
lor pentru realizarea acestora (Mancterberg ”Psihologia si eficienta
industriala”,1913,Universitatea Harward; Gantt, aplicarea prin anii 40 sec.XX).

(b)Teoria organizarii
(inceputul sec.XX, Franta, Fayol)- constituie o directie a teoriei clasice, ce formuleaza
principiile de functionare a organizatiei.

Principiile de organizare:
1.diviziunii si specializarii muncii - ca mod firesc si superior de productie cu caracteristici
calitative superioare la aceleasi eforturi prin utilizarea mai rationala a indivizilor si
grupurilor de indivizi;
2.unitatii scopului si conducerii- ca mod de departamentare a sarcinilor de productie dupa
anumite criterii;
3.coraportarii centralizarii si descentralizarii- ca mod de determinare a proportiilor intre
dimensiunea puterii si abilitatile managementului;
4.puterii si raspunderii- ca mod de stabilire a relatiei intre raspunderea si puterea
conducatorului;
5.lantului- ca rezultat firesc ale primelor patru principii prin crearea lantului de subordonare
a conducatorilor de la nivelul de varf de conducere pana la nivelul de jos cu delimitarea

15
16
urmatoare: 1)determinarea corecta a sarcinilor; 2)activitatea departamentelor strict
determinata dupa anumite criterii; 3) delegarea (transferabilitatea) competentelor nivelurilor
inferioare de conducere; 4)admisibilitatea existentei raporturilor orizontale;
6.procesului- ca mod de stabilire a corectitudinii comunicarii conducerii cu angajatii pentru
motivarea corecta a muncii;
7.disciplinei- ca criteriu de stabilitate a acordurilor dintre organizatie si angajati;
8.unitatii ordinelor (instructiunilor)- ca definire a raporturilor ierarhice unice de executare a
instructiunilor;
9.rezultatului final- ca determinare a caracteristicilor scontate ale organizatiei.

c)Teoria birocratica a organizatiei (M.Weber)- constituie o directie a teoriei clasice,


bazata pe imaginea sociologica despre rationalizarea si previzibilitatea comportamentala a
muncii colective pentru asigurarea posibilitatii de planificare strategica a organizatiei.

Tezele principale:
-specializarea superioara a sarcinilor de productie dupa tipuri de lucrari;
-asigurarea omogenitatii si coordonarii sarcinilor de productie;
-raspunderea individuala pentru actiunea personala sau a subalternilor;
-mentinerea distantei sociale cu clientela si intre angajati prin instaurarea raporturilor
impersonale si formale;
-angajarea bazata pe calificarea tehnica a lucratorului si protejarea lui de disponibilizare
voluntara,ce presupune un inalt grad de atasare a angajatului de organizatie.

Caracteristicile sistemelor birocratice ( dupa M.Weber):


1)verigile ierarhice de comanda- organizatiile birocratice au structura piramidala cu
pozitionarea conducatorului in punctul de varf, se deosebesc prin disciplina puternica
executiva; se deosebesc de organizatiile preautocrate, conducatorii carora ignoreaza rolul
constrcutiv al principiului de delegare a competentelor si responsabiitatilor in schimb
propunandu-si prezenta si amestecul in toate si peste tot, creand starea de instabilitate si
incertitudine in organizatie;
2)specializarea obligatiunilor functionale - este factorul ce asigura eficienta organizatiei
birocratice prin delimitarea obligatiunilor functionale si a raspunderii, precum si
punerea la dispozitia conducatorilor tuturor parghiilor si instrumentelor de conducere;
3)politica unica privind drepturile si obligatiile - sunt bazate pe normele si regulile, ce
fixeaza drepturile, competentele si raspunderea subalternilor si conducatorilor, esenta
politicii fiind in asigurarea disciplinei executive in organizatie;
4)operatiunile standardizate la fiecare loc de munca;
5)cariera profesionala, bazata pe competenta - creeaza conditii de crestere profesionala a
lucratorilor, infirma favoritismul si familiarismul;
6)relatiile impersonale;
7)coordonarea- este efectuata de sus in jos, lucratorii nu au deprinderi de coordonare a
lucrarilor la nivelul respectiv pozitiei lor in sistem.

Directiile de dezvoltare a organizatiilor de la sisteme birocratice la sisteme mobile si


intelectuale:
1)lucrul necalificat --------------->lucrul intelectual
2)sarcinile monotone------------->inovatiile si manifestarea de atentie
3)lucrul individual----------------> lucrul colectiv
4)lucrul functional---------------->lucrul de proiect
5)profulul unic--------------------> profiluri multiple
6)puterea conducatorului-------->autoritatea clientului

16
17
7)coordonarea de sus------------->coordonarea la fiecare nivel ierarhic

TEORIA ORGANIZATIEI EFICIENTE


(dupa R.Lickert “Sistemul-4”, Universitatea Michigan, SUA)
Factorii organizatiei eficiente bazate pe motivatiile individuale si manifestate prin:
-procesul de elaborare a obiectivelor;
-luarea deciziilor;
-controlul;
-descentralizarea.

Factorii mediului exterior:


-sporirea concurentei din partea organizatiilor din strainatate;
-aspiratiile la libertatea si initiativa individuala;
-sporirea nivelului general de educatie profesionala;
-interes sporit pentru sanatate si dezvoltarea multilaterala a personalitatii;
-complicarea tehnologiilor si necesitatea formarii si perfectionarii permanete a specialistilor.
Caracteristicile comparate ale organizatiei:
1.increderea si raspunderea conducatorilor si subalternilor si libertatea discutarii
problemelor de catre angajati:
-organizatia clasica- nu presupune;
-organizatia eficienta- presupune;
2.procesul motivational si includerea angajatilor in gestiune:
-organizatia clasica- presupune aplicarea sanctiunilor;
-organizatia eficienta- presupune participarea angajatilor in procesul de gestiune;
3.procesul de comunicare:
-organizatia clasica- informatia se deplaseaza pe verticala, se admit deformari;
-organizatia eficienta-informatia se deplaseaza liber, fara imprecizii si deformari;
4.procesul de interactiune:
-organizatia clasica- inchis, limitat, cu influenta neconsistenta asupra activitatii
subdiviziunilor;
-organizatia eficienta- deschis, larg, cu influenta;
5.procesul decizional:
-organizatia clasica- centralizat;
-organizatia eficienta- relativ descentralizat;
6.procesul de determinare a obiectivelor:
-organizatia clasica- concentrat la nivelul superior de conducere, nu stimuleaza
participarea de grup;
-organizatia eficienta- stimuleaza participarea in grup;
7.procesul de control:
-organizatia clasica- centralizat, sanctionarea greselilor;
-organizatia eficienta- descentralizat, accentul pe autocontrol si luarea deciziilor;
8.obiectivele de productie:
-organizatia clasica- inferioare, pasive;
-organizatia eficienta-superioare, active.

TEORIA COMPORTAMENTULUI ADMINISTRATIV


(conceptia lucratorului administrativ si notiunea de rationalitate limitata dupa G.Simon si March )
Principiile de baza:
-lucratorul urmareste obiective proprii, uneori nu le poate defini;
-lucratorul poate constientiza cateva variante posibile de actionare, poate lua decizie
adecvata, dar si nu optima;
-organizatia poate limita obiectivele, pentru a limita procesul decizional;

17
18
-organizatia stabileste obiectivele in baza premiselor admisibile si inadmisibile valorice;
-obiectivele finale ale organizatiei pot servi la construirea lanturilor “mijloace- obiective”;
-structura organizationala este conceputa ca “set de planuri pentru actiune”;
-modelul decizional include conceptul limitelor individuale de percepere in luare deciziilor;
-organizatia poate determina complexul de sarcini, asteptarile stabile, informatiile si
mijloacele necesare, programul curent si complexul factorilor -limita;
-notiunea “rationalitate limitata“ integreaza doua elemente-cheie: specificul obiectivelor si
formalizarea, care explica efectul invers al rationalitatii organizatiilor in anumite conditii.

TEORIA GLASSIER
( dupa proiectul companiei Glassier si Institutului Tavistok, anii 40 sec.XX)
Tezele principale:
-existenta a cel putin a patru subsisteme partial interdependente in fiecare organizatie:
1.executiv- structura, constituita din functii diverse, executorii carora trebuie sa
urmeze anumite exigente (diviziunea muncii, departamentalizarea, delegarea
competentelor, ierarhizarea optima dupa criteriul temporal necesar, criteriul
fiecarui nivel este perechea “conducatorul-subalternul”);
2. de apel- structura cu urmatoarele trasaturi principale:
-fiecare membru al organizatiei are dreptul sa apeleze orice hotarare a
conducatorului in nivelul superior pana in instanta superioara;
-in cazuri particulare membrul arganizatiei poate apela la Curtea de Apel;
-apelurile sunt examinate sub prisma politicii organizatiei, “regulilor stabilite” si
precedentului;
-oricine poate beneficia de serviciile avocatului;
-nu exista diferentieri de rol (conducator- subaltern) in sistemele executiv si de apel.
3.reprezentantiv- structura, ce se formeaza prin alegerea reprezentantilor in consiliul
muncitoresc impreuna cu conducatorii, si functioneaza in baza legilor adoptate;
4.legislativ- structura, ce elaboreaza politica organizatiei cu participarea
reprezentantilor consiliului muncitoresc si “ordinea” stabilita pentru functionarea
conducatorilor.
-existenta a doua sisteme:
1.de productie;
2.sociala;
-conducatorul trebuie sa asigure functionarea subsistemelor executive si reprezentative.

TEORIA POTENTIALULUI ORGANIZATIONAL


(anii 70 sec.XX, I.Ansoff, SUA si A.Chandler “Strategia si structura”)- teorie aplicata firmelor
sensibile la schimbarile mediului exterior.
Tezele principale:
-organizatia industriala este un sistem, ce realizeaza raportul dintre sursele de resurse si
mediul exterior;
-exista doua moduri de abordare a formarii structurilor organizationale:
1.structural, caracteristic pentru perioada pana la cel de-al Doilea razboi mondial,
bazat pe structura interna a firmelor, repartizarea functiilor si rationalizarea
conducerii;
2.dinamic, caracteristic pentru perioada postbelica, bazat pe analiza pe etape a
interdependentelor dintre firma, mediu si sursele de resurse:
a)raporturi stabile cu mediul (aspectul static);
b)raporturi instabile cu mediul (aspectul dinamic), iar problemele -strategice.
-in conditiile raporturilor externe relativ constante strategia de baza consta in diminuarea
costurilor de productie si concurenta de pret, structura functionala este cea eficienta;
-structura divizionala a organizatiei este considerata “structura functionala multiplicata”;

18
19
-in conditiile iesirii pe piata internationala, adaptarea companiilor multinationale la pietele
nationale, crearea filialelor structura multinationala “filiala- tara” este cea mai eficienta; una
din formele structurii multinationale este matricea de tipul “produs- piata”, in care se
incearca combinarea politicii de piata cu elaborarea strategiei firmei;
-in conditiile minimalizarii ciclului de viata a produselor ca rezultat al RTS raporturile
“investigatii stiintifice -productia - distribuirea- marketing” se intensifica, iar structura de
matrice este cea mai eficienta;
-in conditiile contemporane modificarea mediului exterior conditioneaza modificarile
strategice si ulterior modificarile caracteristicilor organizationale, iar in final schimbari de
structura;
-in conditiile contemporane directiile comportamentale ale firmelor sunt:
1) realizarea consumului economic a resurselor;
2) asigurarea competitivitatii;
3) politica activa in domeniul inovatiilor;

-tendintele de dezvoltare a structurilor organizationale sunt:


1)structura unificata ------------> multitudinea tipurilor de structuri in organizatia unica;
2)stabilitatea -------------------> dinamism;
3)reactivitatea------------------> planificarea;
4)optimizarea structurala--------> optimizarea potentialului organizational;
5)adaptatia structurilor---------->construirea structurilor;

-elementele constitutionale ale potentialului organizational sunt:


1)conducatorii 1----------------> conducatorii 2;
2)structura 1-------------------->structura 2;
3)informatia 1------------------->informatia 2;
4)sistemele si procedurile 1 ----->sistemele si procedurile 2;
5)procesele tehnologice 1------->procesele tehnologice 2;
6)sistemele orientarii valorice 1---> sistemele orientarii valorice 2;
7)potentialul organizational 1-----> potentialul organizational 2;
Modificarea unui element nu inseamna modificarea intregului sistem.

-cultura organizatiei- este totalitatea personalului de conducere, sistemului de valori,


sisteme si proceduri, ultimele, la randul lor, sunt totalitatea de procedee si metode strict
documentate de solutionare a problemelor de conducere.

TEORIA INSTITUTELOR SI A MODIFICARILOR INSTITUTIONALE


(anii 80-90 sec.XX, SUA, D.Nort “Institutele, modificarile institutionale si functionarea
economiei”)
Tezele principale:
-piata este un fenomen complex si neunivoc; este o structura, ce cuprinde institutii diverse:
legile, regulile de joc, coduri comportamentale, tipuri de relatii si raporturi;
-institutul prezinta un set de reguli, procedura racordarilor, comportamentul moral si etic al
indivizilor in interesul maximizarii veniturilor;
-institutele- sunt limitele formale (legile, constitutiile) si neformale (contractele, codurile
comportamentale si codurile etice), elaborate de oameni, precum si factorii de suprimare, ce
au ca obiectiv structurarea interactiunii lor;
-institutele formeaza structura motivationala a societatii si a economiei;
-evolutia institutionala a economiei are loc sub influenta interactiunilor dintre institute si
organizatii, cand primele determina “regulile de joc”, iar ultimele sunt “jucatorii”;
-noile institute apar atunci cand societatea nu poate realiza venituri scontate in conditiile
existentei sistemului institutional vechi;

19
20
-factorii organizationali influenteaza mai puternic decat factorii tehnici dezvoltarea
economiei;
-cheia cresterii economice este organizarea eficienta a economiei;
-cu cat este mai ridicata incertitudinea institutionala, cu atat sunt mai mari costurile
operationale.

Concluziile analizei tranzitiei de la economia planificata la economia de piata:


-normele neformale se modifica foarte lent, iar modificarile revolutionare au rezultate
diferite de cele asteptate;
-functionarea economiei este determinata in mare masura de organizarea de stat, ce
formeaza legile economice, creeaza drepturile de proprietate efective si influenteaza politica
dezvoltarii, si in urmatoarele conditii:
1)institutele politice isi pastreaza stabilitatea, daca sunt sustinute de organizatiile,
cointeresate in aceasta;
2)reformele pot fi eficiente numai odata cu modificarea sistemului institutional;
3)modificarea normelor comportamentale ca suport al noii legislatii este un proces
lung si in lipsa mecanismelor de incitare organizarea de stat nu poate fi
stabila;
4)cresterea economica durabila necesita elaborarea legilor si regulilor;
5)limitarile neformale pot asigura cresterea economica in lipsa legislatiei stabile
numai pentru perioade scurte de timp;
-sistemele politice-economice efective formeaza structuri institutionale flexibile la influenta
factorilor de soc si instabilitate, dar elaborarea lor dureaza.

DIRECTIILE MODERNE IN ELABORARILE TEORETICE in teoria organizarii:


-reinginiringul ca restructurarea informationala si tehnologica a procesului de organizare a
productiei si a conducerii ;
-conceptul pietelor interne ale corporatiilor (conceptul pietelor organizationale), conceptul
organizatiilor de retea (organizatiilor virtuale);
-teoria aliantelor (formelor asociative de organizare si conducere), in special teoria corporatiilor
orizontale si a uniunilor strategice, modificarilor de conglomerate, consortiumuri, holdingurilor,
asociatiilor economice si grupurilor.

Tema 4. Clasificarea, functiile, proprietatile, caracteriticile si trasaturile organizatiilor


economice si sistemelor de productie

Clasificarea organizatiilor se efectueaza dupa criteriile dimensiune, forma de proprietate, surse de


finantare, functii, obiective, genuri de activitate, tehnologii utilizate etc. In modul urmator:
-dupa G.Mintsberg :
1)organizatia antreprenoriala, care este caracterizata prin structura simpla, ierarhia
nedezvoltata a managementului, formalizarea nesubstantiala a activitatii, dimensiunile
neconsiderabile, capacitatea inovationala, rolul impunator al liderului abilitat cu functii de
coordonare si control;
2)birocratia mecanica (“organizatia-masina”), care este caracterizata prin nivel inalt de
rationalizare si standardizare a activitatii de productie, nivel mediu de formare si calificare
profesionala, lipsa de ierarhizare, centralizarea conducerii; este utilizata in productia in
masa;

20
21
3)organizatia profesionala, care este caracterizata prin trasaturile organizatiei birocratice,
nivel inalt de calificare profesionala, structura complicata, conducerea descentralizata,
activitate de sine statatoare a specialistilor;
4)organizatia diversificata (divizionala), care este constituita din sectii (filiale) relativ
independente;
5)organizatia inovationala, care este caracterizata prin structura formalizata neconsiderabil,
nivel inalt de specializare orizontala a activitatii profesionale de nivel calificational superior
(adhocratia);
6)organizatia misionara, care este caracterizata prin ideologia puternica ca baza activitatii,
nivel inalt de incredere intre membrii organizatiei, specializarea ingusta, diferentierea
obligatiilor, formalizarea considerabila;
7)organizatia politica, care este caracterizata prin caracterul contradictoriu in actiunile
partilor componente aparte, nivel inalt de dezacord (conflict) al structurilor;
-dupa T.Parsonson (dupa functii):
1)producatoare de produse si servicii, consumate de societate;
2)politice, ce urmaresc anumite scopri politice si realizeaza puterea in societate;
3)integrative, cu scopul de solutionare a conflictelor sociale si asigurare a interactiunii
diverselor elemente ale societatii;
4)de sustinere a modelelor, ce reproduc si dezvolta traditiile in domeniul instruirii, educatiei,
culturii etc.;
-dupa A.Etzioni (dupa modurile de subordonare a membrilor si implementarea controlului):
1)coercive, bazate pe impunerea fizica sau militara;
2)utilitariste, bazate pe coineresarea materiala;
3)simbolice, bazate pe solidaritatea si comunitatea morala sau ideologica;
-dupa P.Blo si V.Scott (dupa destinatia sociala):
1)organizatiile de beneficiu comun, la care se refera partide politice, cluburile, asociatiile,
uniunile profesionale;
2)concernele de afaceri (economice), la care se refera firmele producatoare de marfuri si
servicii, comertul etc.;
3)organizatiile sustinatoare, la care se refera spitalele, clinicile, scolile, universitatile,
agentiile de protectie sociala etc.;
4)organizatiile producatoare de bunuri sociale, la care se refera institutiile de stat, unitatile
militare, politia, serviciile de pompieri, salvare, institutiile penitenciare etc.;
-dupa R.Wastram si H.Samaha:
-organizatiile antreprenoriale;
-organizatiile birocratice;
-asociatiile voluntare;
-dupa caracterul formal de constituire:
-formale, care reprezinta organizatia inregistrata oficial, ce functioneaza conform legislatiei
in vigoare si regulamentelor;
-neformale, care desfasoara activitatea sa in afara cadrului legislativ;
-dupa tipul de activitate:
-economice, la care se refera organizatiile de productie (industriale, de transport, agricole
etc.),
-stiintifico-de productie,
-de intermediere etc., ce desfasoara activitate de producere a marfurilor si serviciilor;
-publice, la care se refera partidele politice, uniunile, blocurile, biserica si alte formatiuni
religioase, uniunile profesionale, institutiile stiintifice, de cultura si sport, ecologice
etc, ce isi desvasoara activitatea voluntara;
-dupa obiectivul economic principal:
-comerciale (profit), obiectivul principal al carora este obtinerea profitului;
-necomerciale (non-profit), profitul obtinut al carora este utilizat in mentinerea functionarii

21
22
si dezvoltarea organizatiei;
-dupa dimensiune:
-mare;
-medie;
-mica;
-dupa sursele de finantare:
-bugetare, care sunt finantate de stat sau autoritatile publice locale;
-nebugetare, care au si alte surse de finantare decat bugetul;
-dupa apartenenta capitalului:
-nationala;
-cu capital strain;
-mixta (de stat, privat, strain);
-dupa forma de proprietate:
-de stat;
-municipale;
-publice;
-mixte;
-individuala privata;
-pe actiuni;
-cooperativa;
-dupa obiectivul social-politic:
-guvernamentale, la care se refera fundatiile, comitetele, comisiile etc., care sunt constituite
pe linga guvern cu scopul de realizare a politicii guvernului in domeniul dezvoltarii
antreprenoriatului, businessului mic etc.;
-neguvernamentale, la care se refera uniunile, centrele, fundatiile, asociatiile, partidele,
care reprezinta organizatii publice de initiativa;
-dupa forma organizational-juridica a organizatiilor economice:
a)antreprenoriat individual;
b)antreprenoriat asociat :
-societate pe actiuni (corporatia):
-concernul;
-holdingul;
-consortiumul;
-firma venture;
-parcul tehnologic;
-parcul stiintific;
-centrul ingineresc;
-centrul de novatii (inovatii);
-cooperativa de productie (artelul);
-intreprinderea unitara;
-fondul;
-institutia;
-organizatie publica;
-organizatia religioasa;
-cooperativa de consum;
-asociatia;
-uniunea;
-dupa formele de asociere a intreprinderilor:
-in baza integrarii orizontale;
-in baza integrarii verticale;
-in baza diversificarii;
-dupa tipul de control:

22
23
-intreprindere paternala;
-intreprindere-fiica;
-intreprindere-filiala;
-intreprindere- asociata.
-dupa genul activitatii de antreprenoriat:
-de productie;
-de mediere;
-financiara;
-informationala;
-consulting etc.;
-dupa apartenenta ramurala:
-industriala;
-agricola;
-comerciala;
-turistica ;
-alimentatie publica ;
-de transport;
-bancara;
-comerciala;
-de cercetare etc.
Organizatiile corporative:
-constituie carcasul tarilor industrializate si a economiei mondiale;
-sporesc nivelul reglarii macroeconomice a productiei;
-sporesc stabilitatea colaborarii economice, inclusiv colaborarii internationale;
-joaca rol de parteneri ai statului in elaborarea si realizarea liniei strategice in
procesul modernizarii economiei;
-sunt forma eficienta de consolidare a resurselor materiale si a capitalului de
productie a diverselor companii;
-contribuie la rezolvarea urmatoarelor probleme: 1.atragerea capitalurilor pentru
realizarea priectelor mari prin avantajele determinarii exacte a cotei-parti in
proprietate si raspunderea limitata pentru obligatiunile corporatiei; 2.diversificarea
(repartizarea) riscurilor.

CORPORATIA (societate pe actiuni) - reprezinta o organizatie sau uniune de organizatii,


personalitate juridica, creata pentru protejarea intereselor si privilegiilor membrilor sai in
diferite domenii de productie si stiinta (industrie, transport, comert, activitatea bancara,
activitatea de asigurare); arhitectura contemporana este reprezentata prin compania-mama
cu o retea de societati-fiici, filiale, filiere, agentii si alte formatiuni economice cu diferit
statut juridic si grad de independenta economica.
Tendintele in managementul contemporan al corporatiilor:
-utilizarea structurilor traditionale, liniar-functionale, formelor moderne de trecere la
sisteme autonome descentralizate, bazate pe delimitarea nivelului de regie corporationala
de nivelul economic-productiv;
-repartizarea competentelor si a raspunderii intre diverse organe (marketing, investigatii
tehnice, aprovizionare, productie, desfacere) ale corporatiei in conditiile: 1.volumului
constant si sortimentului limitat al productiei omogene, ce permite concentrarea produciei
pe un anumit sector datorita economiilor din dimensiunile de productie; 2.gradului mare de
concentrare a consumului, ce determina eficienta concentrarii activitatii de desfacere a
productiei;
-crearea superfilierelor (grupurilor economice-de productie) independente si mari prin:
1.asocierea a doua sau mai multor subdiviziuni; 2.crearea organului principal in
componenta verigii siperioare pentru solutionarea problemelor, ce necesita utilizarea

23
24
potentialului tehnic, productiv, gestiune a mai multor subdiviziuni, functiile principale ale
carora constau in controlul financiar, planificarea strategica a procesului de productie si
desfacere, organizarea si stimularea investigatiilor stiintifice si elaborarilor tehnice.

SOCIETATEA PE ACTIUNI reprezinta forma organizationala-de drept a activitatii de


antreprenoriat, deosebita prin forma uniunii capitalurilor, ce determina atat continutul
sistemului de raporturi intre societate si actionari, cat si gestiunea societatii, si presupune
posibilitati de manifestare a initiativei si a spiritului intreprinzator.
Arhitectura sistemului de gestionare a societatilor pe actiuni:
nivelul I: adunarea actionarilor,
nivelul II: consiliul directoral,
nivelul III: organul executiv, competenta caruia poate fi delegata organizatiei comerciale
(prin contract) sau antreprenorului individual (prin contract pentru gestionare fiduciara).

HOLDINGUL - reprezinta organizatia, creata in baza asociatiilor, combinatelor etc., ce


detin pachetele de control a actiunilor altor companii cu scopul de exercitare asupra lor a
functiilor de control si gestiune; este nucleul specific al corporatiilor contemporane,
conglomerate sau alte structuri organizationale de piata.
Clasificarea:
-dupa caracterul activitatii:
-holdingul pur - este companie pur financiara;
-holdingul mixt (sau operativ)- este companie cu drept de activitate economica
antreprenoriala; pentru realizarea unei politici de productie, tehnice si marketing unice;
pentru realizarea controlului asupra preturilor; pentru protectia intereselor de grup a
entitatilor economice asociate;
-holdingul diversificat -este companie, societatile-fiici ale careia nu sunt interdependente
functional si tehnologic si se refera la diverse ramuri economice; holdingul exercita
gestiunea financiara a societatilor-fiici;
-dupa tipuri (holdinguri cu participarea capitalului de stat):
-companii industriale integrate;
-conglomeratele;
-holdingurile bancare;
-dupa forma de proprietate:
-de stat;
-private;
-mixte.
Tendintele de dezvoltare a holdingurilor:
-crearea subholdingurilor in componenta companiilor mari cu scopul concentrarii tuturor
tipurilor de resurse si potentialului intelectual pe portiuni concrete de munca pentru
utilizarea lor mai eficienta;
-crearea holdingurilor-rantie, specializate in licitatiile de gaj; holdingurile initial obtin
pachetul de control, dupa ce pachetul este vandut la licitatii la preturi joase; holdingurile
sunt create nu fara participarea capitalului de stat, nu sunt intotdeauna eficiente pentru
bugetul de stat;
-dispunerea reciproca a actiunilor companiilor in interiorul unei tari sau din tari diferite;
-internationalizarea activitatii holdingurilor prin deschiderea filialelor, reprezentantelor,
societatilor-fiici in diverse tari si regiuni;
-crearea retelelor de holdinguri, ce controleaza companiile mari.
Competentele: compania de frunte a holdingului elaboreaza strategia, formuleaza
obiectivele de dezvoltare, realizeaza relatiile de coordonare si comunicare intre subiectii
sistemului de holding si asigura gestionarea financiara unica, selectarea si aprobarea
personalului superior de conducere, activitatea de audit, gestionarea tuturor resurselor;

24
25
societatile-fiici independente in luarea deciziilor pe intrebarile operative elaboreaza tactica
activitatii acestora pe piata.
Avantajele:
1)holdingul este modul mai ieftin si mai simplu de obtinere a controlului asupra altei firme,
decat asocierea, fuziunea sau cumpararea activelor;
2)la crearea holdingului compania-mama tine cont de vointa si opinia societatii-fiici;
3)crearea societatilor- fiici permite obtinerea de temeiuri juridice pentru penetrarea pe
pietele tarilor, unde activitatea structurilor corporative este limitata;
Conditiile de eficienta:
1)gradul inalt de concentrare a productiei in ramura;
2)monopolurile naturale -ramuri;
3)integrarea conglomerata a intreprinderilor pe o tehnologie;
4)cumpararea necontrolata a pachetelor de control de actiuni de structurile comerciale
criminale;
5)diferentierea in formarea si sustinerea holdingurilor din partea statului.

CONSORTIUMUL (in domeniul activitatilor de inovatie, in forma de societati cu


raspundere limitata sau societati pe actiuni) - este: 1.asociatie provizorie (pentru realizarea
proiectelor mici) sau permanenta (pentru realizarea proiectelor mari) a organizatiilor
stiintifice, de productie, tehnologice etc., pentru realizarea activitatii comune de elaborare
si implementare a programelor mari stiintifice si de productie; 2.o forma de asociatii in
baza acordurilor intre mai multe banci, intreprinderi, companii, firme, centre stiintifice,
state in scopul efectuarii de operatiuni mari financiare de plasament a imprumuturilor,
actiunilor sau realizarii proiectelor cu consum inalt de stiinta si capital, inclusiv a celor
internationale cu pastrarea independentei economice si juridice a partenerilor, exclusiv
domeniile de activitate ce constituie obiectivele consortiumului; conducerea este efectuata
de liderul ales, care coordoneaza activitatea asociata; raspunderea pentru obligatiunile
contractuale este limitata de cota-parte in volumul de livrari si servicii in diverse forme.

CONGLOMERATUL - prezinta forma organizationala de asociatie a intreprinderilor, ce


apare in rezultatul:
-fuziunii functionale, de piata sau conglomerate a diverselor firme indiferent de relatiile
lor orizontale sau verticale; sunt orientate spre dezvoltarea si maximizarea profitului
indiferent de sfera de activitate; pot avea formula “holding + reteaua de intreprinderi
heterogene”;
-fuziunea prin comasare: firmele vechi se asociaza, in rezultat supravietuind una, iar
celelalte isi pierd independenta si se lichideaza;
-fuziunea prin asociere: compania noua apare in baza mai multor firme vechi, care-si
pierd independenta si se lichideaza;
-fuziunea prin absorbtie: se stimuleaza schimbul actiunilor conglomeratului pe actiunile
firmelor, ce se absorb la conditii avantajoase.

CARTELUL - este acordul intre intreprinderile dintr-o ramura sau mai des acord
international privind preturile, pietele de desfacere, volumul de productie, cotele,
diviziunea pietelor de desfacere, conditiile de angajare a fortei de munca, schimbul de
brevete etc., care isi pastreaza independenta de productie si comerciala.
Clasificarea dupa formele de proprietate:
-private (in baza de acorduri);
-de stat (in baza de instructiuni si reguli);

SINDICATUL - este forma de asociere in forma de acord intre intreprinderile unei ramuri
industriale privind controlul asupra desfacerii si aprovizionarea unica cu materiale a

25
26
procesului de productie a tuturor participantilor sindicatului, care isi pastreaza
independenta juridica, dar isi pierd independenta comerciala; scopul principal -
monopolizarea profitului.

TRUSTUL - este acordul intre intreprinderile unei ramuri sau ramurilor tehnologic
dependente, care isi pierd independenta de productie si comerciala, si activitatea carora
este coordonata dintr-un centru unic, care dicteaza intreprinderilor politica privitor la
preturi, conditii contractuale, volumul de productie etc.
Clasificarea :
- dupa nivelul de asociere:
-asociatii de intreprinderi fuzionate deplin;
-asociatii de intreprinderi formal independente dar subordonate holdingului;
-dupa directia de asociere:
-trusturi verticale (trustificarea verticala a intreprinderilor in veriga unica tehnologica);

FIRMA VENTURE (firma de risc) - firma creata pentru realizarea activitatilor


economice cu grad sporit de riscuri. Capitalul de venture in 15% din cazuri se pierde, in
25%- este neprofitabil, in 30%- este profitabil neconsiderabil, in 30%- aduce profituri de
30-200 de ori mai mari decat investitiile initiale.

“PARCUL STIINTIFIC”- este o forma de colaborare dintre firme industriale si


universitati in scopul utilizarii eficiente a potentialului stiintific si de laborator al
universitatilor pentru accelerarea implementarii tehnologiilor noi.

“PARCUL TEHNOLOGIC” -este o forma de creare si de functionare a firmelor de


venture pe linga universitati si institutii de cercetari stiintifice pentru sustinerea
intreprinderilor noi inalt tehnologice de risc.

GRUPURILE FINANCIAR-INDUSTRIALE (G.F.I.)- sunt structuri multifunctionale


diversificate, ce se formeaza prin asocierea capitalurilor intreprinderilor, institutiilor de
credit si financiare etc., cu scopul maximizarii profitului, sporirea eficientei operatiilor de
productie si financiare, consolidarea competitivitatii pe piata interna si externa si a
relatiilor tehnologice si de cooperare, cresterea potentialului economic a participantilor
asociatiei, si in general, cu scopul de control al anumitor sectoare economice.
Clasificarea:
-dupa modurile de formare:
-prin initiativa participantilor;
-prin decizia organelor de stat;
-prin acordurile interguvernamentale.
-dupa arhitectura:
-compania de frunte+ filiale, societati-fiici in alte tari;
-compania de frunte in alte tari + filiale, societai-fiici etc.;
-holding+ holding+ etc.
-dupa modul de integrare:
-orizontale (procesul de productie cu caracter multiprofil);
-verticale (procesul de productie integrat in verigile tehnologice);
-dupa structuri:
-financiara (banca, agentiile broker, subdiviziunile de comert exterior, agentiile
informational - publicitare);
-de productie (intreprinderile de productie);
-comerciale (companiile de comert exterior, burse de marfuri, firme de asigurari, carausie
si servicii).

26
27

SOCIETATILE TRANSNATIONALE (S.T.N.) - reprezinta tipul deosebit de corporatie,


cu granitele transnationale si activitate desfasurata pe piata mondiala prin intermediul
filialelor si societatilor sale din strainatate.
Formele organizationale:
-societati multinationale (sau internationale);
-transnationale;
-globale.

INTREPRINDERILE MIXTE INTERNATIONALE (I.M.I.)- reprezinta firma


internationala, formata din doua sau mai multe intreprinderi nationale cu scopl utilizarii
depline a potentialului fiecarei din parti pentru maximizarea efectului economic al
activitatii acestora.
Clasificarea:
-dupa structura organizationala:
-S.A.deschise;
-S.A.inchise;
-S.R.L.;
-dupa trasaturile principale:
-principiul echitatii drepturilor partilor;
-principiul paritatii;
-dupa formele organizationale:
-intreprinderi mixte internationale;
-crearea intreprinderii-fiici in strainatate;
-cumpararea intreprinderii si trasformarea acesteia in companie-fiica;
-semnarea contractului de licenta cu firma-rezident;
-acordul privind localizarea productiei si desfacerii;
-acordul privind tehnologiile;
-acordul privind investigatiile stiintifice;
-acordul privind elaborarea productiei si serviciilor;
-acordul privind gestionarea;
-acordul privind ingineering-ul etc.

Clasificarea organizatiilor ca entitate organizatorica sociala dupa tipuri:


-de afaceri (intreprinderile, institutiile), care sunt create de antreprenori colectivi si sisteme sociale
mari- de stat, autoritati locale, societati pe actiuni, partide etc.; baza reglementarii interne-
disciplina, functionalitatea, rationalitatea, conducerea unica.
Clasificarea:
-dupa criteriul nivelului organizational:
-primare (intreprinderile, institutiile), care reprezinta entitati sociale organizate;
-secundare (supraorganizatiile) - ramura, regiunea, departamentul si institutia de
stat, bazate pe relatiile interorganizationale;
-dupa criteriul modului empiric de formare:
-intreprinderile din sfera de productie si distribuire a valorilor materiale si
serviciilor - intreprinderile de productie, comerciale, prestatie de servicii;
-institutiile din sfera activitatii intelectuale -medicale, educationale, cultura,
fiduciare, stiintifice, de proiectare;
-dupa criteriul functional:
-organizatiile din sfera satisfacerii necesitatilor umane (individuale) -
intreprinderile, 1. producatoare de bunuri materiale de consum individual
(imbracaminte, produse alimentare, locuinte, maruntusuri etc.); 2. producatoare de

27
28
servicii recreative (odihna, tratament etc.); 3.furnizoare de valori spirituale;
-organizatiile din sfera integrarii sociale (comune)- organizatiile, ce realizeaza :
1.controlul social (organele de supraveghere); 2.conducerea sociala (verigile
centrale ale supraorganizatiei);
-organizatiile din sfera socializarii - organizatiile intermediare, ce realizeaza
ambele functii (educationale, instruire, informationale etc.);
-dupa caracterul relatiilor sociale:
-interorganizationale:
-de cooperare:
-unilaterale (livrarea- achizitia);
-integratoare (constructia, salubrizarea etc.)
-de subordonare:
-dupa atributiile supraorganizatiei;
-functionale dupa specializarea supravegherii (statiile sanitar-
epidemiologice, procuratura, centrele de control metrologic etc.);
-organizational- de masa (dupa dependenta dintre distanta sociala si spatiala):
-de auditoriu:
-individuale (parcul taxi, politia);
-in grup (gazeta, cinematograful, teatrul, universitatea etc.);
-de clientela:
-individuale (magazinul, spitalul etc.);
-in grup (transportul public etc.);

-dupa nivelul de standardizare comportamentala;


-dupa componenta demografica a personalului;
-dupa nivelul de dezvoltare a bazei material-tehnice etc. ;

-unionale, care reprezinta generalizarea participantilor individuali; baza reglementarii interne-


statutul si principiul elegibilitatii; sunt forma importanta a creativitatii publice si autoorganizarii in
masa; baza motivationala consta in convingeri, necesitatea comunicarii, posibilitati suplimentare
juridice si materiale, tendinta de autoactualizare etc.;
-organizatiile asociative (familia, grupul neformal), care sunt caracterizate prin prezenta mai multor
trasaturi ale organizatiilor; se caracterizeaza prin: autonomie relativa, stabilitate relativa a
personalului, ierarhie, repartizare relativ stabila a rolurilor, proces decizional democratic, nivel
nesemnificativ de formalizare.
Clasificarea dupa criteriul empiric:
-dupa tipul de apartenenta:
-categoria organizatiilor individuale (asociatia de prietenie binationala etc.);
-categoria organizatiilor colective (asociatia stiintifica etc.);
-dupa continut (obiectivele- tinta):
-orientate in exterior spre interesele membrilor societatii;
-orientate in interior spre interesele membrilor organizatiei;
-orientate spre crearea de valori noi in tehnica, cunoastere, arta;
-asezarile, pentru care sunt caracteristice unele trasaturi ale organizatiilor.

Clasificarea organizatiilor economice ca sisteme de productie:


-dupa gradul de interdependenta a sistemului si mediului extern:
-inchise, ce presupune ignorarea efectului influentei exterioare;
-deschise, ce presupune interactiunea dinamica cu mediul inconjurator; are entropie
negativa, ce asigura posibilitatea de autoreorganizare, de mentinere a structurii proprii,
evitare a lichidarii, si crestere datorita exedentului afluxului de resurse in sistem; poate
deveni inchis odata cu limitarea contactelor cu mediul.

28
29
-dupa dimensiune:
-mici, ce presupune numarul de componente mai mic de 30;
-mijlocii, ce presupune numarul de componente unitare intre 31 si 300;
-mari, ce presupune numarul de componente unitare supra 301.
-dupa gradul de independenta de mediul extern:
-relativ de sine statatoare, juridic si fizic independente;
-dependente (subsisteme sau sisteme) ca parte componenta a sistemului unic;
-dupa nivelul de specializare:
-complexe, ce presupune executarea intregului complex de functii sau lucrari pe fazele
ciclului de viata al obiectului;
-specializate, ce presupune specializarea pe executarea unei functii sau lucrari pe o singura
faza a ciclului de viata a obiectului;
-dupa termenul de functionare:
-pe termen scurt;
-discrete, ce presupune functionarea sistemelor pe anumite perioade de timp;
-pe termen lung, ce presupune nelimitarea termenului de functionare a sistemului.
-dupa modul de descriere:
-determinate, ce presupune descrierea comportamentului sistemului printr-o singura
functie;
-stohastice, ce presupune descrierea comportamentului sistemului prin functii probabiliste;
-nedefinite, ce presupune descrierea calitativa a comportamentului sistemului;
-dupa tipul marimilor, utilizate in substanta sistemului:
-fizice, utilizate in sistemele materiale;
-abstracte, utilizate in sistemele logice, matematice etc.

Cunoasterea si dimensionarea unui mare numar de proprietati ai sistemelor de productie reprezinta


conditia obligatorie in analiza structurii si continutului componentelor sistemului pentru luarea
corecta a deciziilor.

Caracteristicile generale ale organizatiei:


-complexitatea, ce prezinta gradul de diferentiere in cadrul organizatiei;
-formalizarea, ce prezinta complexul de reguli si proceduri, ce determina comportamentul
lucratorilor;
-coraportul dintre centralizare si descentralizare, ce este determinat de nivelele, ce participa in
procesul decizional.

Functiile (proprietatile) organizatiilor:


1)organizatorica ca instrument de solutionare a sarcinilor sociale;
2)sociala ca entitate sociala;
3)de gestiune.

Proprietatile sistemelor de productie:


1. proprietatile, ce caracterizeaza esenta si complexitatea sistemului:
-primatul intregului, ce stabileste ca sistemul este un tot intreg unic, care poate fi divizat in
parti componente si invers;
-neaditivitatea, ce stabileste ca fiecare component al sistemului poate fi examinat nu
separat, ci numai in legatura cu celelalte componente, iar functionarea in comun a
componentelor heterogene si dependente determina proprietati functionale noi ale
sistemului;
-dimensionarea, ce reflecta numarul de componente si relatii interne ale sistemului;
-complexitatea structurii, ce se caracterizeaza prin: 1. numarul de nivele ierarhice de
gestiune ale sistemului; 2. complexitatea comportamentului; 3. neaditivitatea proprietatilor;

29
30
4. complexitatea descrierii si gestiunii sistemului; 5. numarul parametrilor si tipul modelului
de gestiune; 6. volumul informatiei manageriale etc.;
-rigiditatea, ce se caracterizeaza prin parametrii: 1. nivelul de modificare a parametrilor pe
anumita perioada de timp; 2. gradul de influienta a legilor si legitatilor obiective asupra
functionarii sistemului; 3. gradul de libertate al sistemului;
-integritatea verticala, ce se caracterizeaza prin parametrii: 1. numarul nivelelor ierarhice,
modificarile carora influienteaza sistemul integral; 2. gradul de interdependenta a nivelelor
ierarhice; 3. gradul de influienta a subiectului asupra obiectului de gestiune; 4. gradul de
independenta a subsistemelor sistemului;
-delimitarea orizontala, ce se caracterizeaza prin: 1. numarul de relatii intre subsistemele
de un nivel; 2. dependenta lor; 3. integrarea lor;
-ierarhizarea, ce presupune, ca fiecare component poate fi considerat subsistemul unui
sistem global; se manifesta in procesul de structurare si decompozitie a obiectivelor
organizatiei sau proprietatilor (indicatorilor);
-multitudinea descrierii, ce presupune alegerea unui nivel structural ierarhic in analiza
sistemului;
2.proprietatile, ce caracterizeaza relatia sistemului cu mediul extern:
-interdependenta sistemului si mediului extern, ce presupune reactivitatea sistemului la
influentele mediului;
-gradul de independenta, ce se caracterizeaza prin: 1.numarul relatiilor sistemului cu
mediul la un component sau un parametru; 2. viteza modificarii independente a
componentelor sistemului;
-deschiderea, ce caracterizeaza: 1. intensitatea schimbului de informatie sau resurse ale
sistemului si a mediului extern; 2. numarul de sisteme a mediului extern; 3. gradul de
influenta a altor sisteme asupra sistemului dat;
-compatibilitatea, ce caracterizeaza gradul de compatibilitate juridica, informationala,
stiintifica-metodica, asigurare resurse al sistemului cu alte sisteme ale mediului extern;
3.proprietatile, ce caracterizeaza metodologia de formulare a obiectivelor sistemului:
-concentrarea pe anumita directie, ce presupune caracterul obligatoriu a construirii
arborelui obiectivelor sistemelor social-economice si de productie;
-caracterul succesoral al trasaturilor sistemului, ce presupune caracterul de legitate a
mostenirii trasaturilor dominante si recesive ale sistemului de la generatie la alta;
-prioritatea calitatii, ce presupune primatul calitatii in asigurarea functionarii si
supravietuirii sistemelor de productie;
-prioritatea intereselor sistemului de nivel superior, ce presupune primatul intereselor
sistemului fata de interesele subsistemelor;
-fiabilitatea, ce se caracterizeaza prin: 1. fiabilitatea functionarii sistemului fara pauze in
conditiile iesirii din functie a unui component; 2. invariabilitatea parametrilor de proiect al
sistemului in perioada plan; 3. stabilitatea starii financiare a organizatiei; 4. motivarea
misiunii si perspectivele politicii economice, tehnice, sociale ale organizatiei;
-optimumul, ce caracterizeaza gradul de satisfacere a exigentelor sistemului in ceea ce
priveste utilizarea potentialului sistemului;
-indeterminarea asigurarii informationale (asimetria informationala), ce reflecta
caracterul probabil al situatiilor strategice, tactice si operative, parametrii carora influenteaza
realizarea misiunii si obiectivelor plan ale organizatiei;
-emergenta, ce caracterizeaza necongruenta componentelor sistemului obiectivelor
(functiilor);
-multiplicativitatea, ce caracterizeaza caracterul multiplicativ al unor parametri ai
sistemului;
4.proprietatile, ce caracterizeaza parametrii de functionare si dezvoltare a sistemului :
-capacitatea de autoeducatie, autoinstruire si autodezvoltare, determinate de caracterul
continuu al functionarii si dezvoltarii al organizatiei;

30
31
-alternativitatea cailor de functionare si dezvoltare, care poate avea caracter subiectiv sau
obiectiv;
-sinergismul, ce este definit ca efectul sumativ organizational al functionarii componentelor
(subsistemelor) sistemului;
-inertia, ce este caracterizata prin: 1. viteza modificarii parametrilor de iesire a sistemului
ca reactie la modificarea parametrilor de intrare; 2. durata medie de asteptare a rezultatului
modificarii parametrilor de intrare;
-adaptivitatea, ce caracterizeaza capacitatea sistemului de a functiona normal in conditiile
de variabilitate a parametrilor mediului extern si de adaptare a sistemului la modificarile
mediului; pragul de adaptivitate este determinat prin nivelul maximal al modificarilor
parametrilor mediului extern, pentru care sistemul continua sa functioneze normal;
-nivelul de organizare, ce se caracterizeaza prin nivelul de apropiere de nivelul optim al
parametrilor de proportionalitate, continuitate, paralelism, flux simplu, ritmicitate etc. a
proceselor de productie si gestiune a organizatiei; sistemele neorganizate sunt supuse
distructiei mult mai repede;
-nivelul de standardizare, ce caracterizeaza nivelul de substituire si compatibilitate al
sistemului dat cu alte sisteme in conditiile cooperarii internationale si competitivitatii
globale;
-nivelul inovational al dezvoltarii, ce este determinat ca unica cale de dezvoltare a
sistemelor de productie.

Atributele intreprinderii din punct de vedere economic:


1.diferentierea tehnica-de productie, care reprezinta complexul interdependent de factori materiali
de productie si colectivul aferent de lucratori, asociati prin diviziunea privata si cooperarea muncii;
2.organizarea unitara, care reprezinta nivelul de definitivare structurala unica;
3.diferentierea economica, care reprezinta nivelul de diferentiere a circuitului resurselor,
autorecuperarea, independenta decizionala, raspunderea economica, interesul economic specific.

Atributele intreprinderii din punct de vedere juridic:


1.diferentierea patrimoniala (avere in proprietate, in conducere de productie sau conducere
operativa);
2.raspunderea materiala de sine statatoare;
3.participarea in circuitul civil de sine statator si din numele propriu.
4.mobilitatea (modificari de structura si de organizare pentru insusirea productiei noi, ameliorarea
calitatii, diminuarea costurilor de productie).

Trasaturile organizatiei:
-generale:
1)scopul;
2)ierarhia cu norme stabilite de comportament si forme de control;
3)gestiunea;
4)resursele;
5)diviziunea specifica a muncii;
6)existenta premiilor si pedepselor;
-dupa A.Stinchcomb:
1)puterea legitima asupra oamenilor;
2)dreptul de proprietate asupra resurselor;
3)sistemul de distributie a bunurilor;
-ale organizatiilor economice:
1)asociatia de indivizi, cu functii si roluri diverse ale oamenilor ce creeaza diverse parti componente
ale organizatiei;
2)obiectiv comun unic, ce uneste indivizii organizatiei si interesele individuale;

31
32
3)activitate comuna, ce este realizata sub diverse forme de interactiune, ce permite integrarea
activitatii indivizilor si contribuie la formarea integrala a organizatiei cu noi proprietati;
4)hotare/ granite, ce permite functionarea organizatiei in regim autonom; sunt determinate de
genurile de activitate, numarul lucratorilor, marimea capitalului, marimea suprafetelor de productie,
marimea teritoriului, marimea resurselor materiale etc.;
5)formalizarea (statutul, contractul de constituire, regulamentul).
-ale organizatiilor birocratice:
1)structura functionala centralizata;
2)gradul inalt de formalizare a tehnologiilor de productie;
3)ierarhia rigida;
4)delimitarea clara a sarcinilor;
5)delimitarea clara a obligatiilor;
6)controlul sever al executarii obligatiilor;
7)gradul inalt de formalizare a relatiilor interpersonale;
8)depersonalizarea -reumanizarea comunicarii de productie.
Dezavantajele:
-incapacitatea de adaptare la conditiile si circumstantele externe si interne schimbatoare;
-posibilitatea potentiala de transformare in sistem birocratic inutil;
-deumanizarea muncii si relatiilor interpersonale;
-posibilitatea dominarii intereselor indivizilor asupra obiectivelor generale etc.
-ale organizatiei organice (dupa T.Berns si D.Stalker):
1)dominatia factorului uman;
2)dominatia creativitatii indivizilor;
3)flexibilitatea dezvoltata a gestiunii.

Tema 5. Ciclul de viata al organizatiei economice

Ciclul de viata al organizatiei (CVO) reprezinta intervalul de timp, in care are loc schimbarea
previzibila si consecutiva a starilor organizatiei. Cunoasterea teoriei dezvoltarii organizatiei si a
ciclului de viata a organizatiei prezinta un interes deosebit pentru urmatoarele domenii:
-alegerea tipului de management;
-conceperea corecta a evolutiei organizatiei;
-determinarea stilului si problemelor curente ale organizatiei;
-preintampinarea barierelor de crestere a organizatiei;
-asigurarea realizarii misiunii organizatiei pe intreaga ei perioada de functionare.

Misiunea- reprezinta filozofia de existenta, obiectivul strategic, destinatia principala a


organizatiei prin care ea se deosebeste de altele si in cadrul careia isi determina caracterul
activitatilor sale.
Continutul misiunii organizatiei:
1)filozofia (conceptele de baza, principiile, valorile, sistemul de motivatie);
2)descrierea domeniului de activitate si al produsului organizatiei (produse sau servicii);
3)obiectivele organizatiei (curente si strategice; de supravietuire, crestere sau
profitabilitate);
4)caracteristica potentialului si tehnologiilor (proceselor sau inovatiilor);
5)descrierea conceptului intern (laturile forte a organizatiei, avantajele concurentiale, nivelul
de concurenta, perspectivele de dezvoltare, factorii de supravietuire);
6)caracteristica pietei, pe care activeaza organizatia (locul si rolul in sistemul raporturilor de

32
33
piata);
7)descrierea imaginii externe a organizatiei (imaginea si reputatia, responsabilitatea fata de
parteneri, consumatori, societate).
Importanta misiunii:
-misiunea este baza decizionala a organizatiei, punctul de reper pentru definirea obiectivelor
si sarcinilor;
-misiunea este factorul de stabilitate si certitudine a obiectivelor organizatiei;
-misiunea directioneaza si amplifica eforturile lucratorilor organizatiei;
-asigura increderea si sustinerea organizatiei din partea participantilor externi.

In stiinta managementului contemporan sunt cunoscute urmatoarele modele ale CVO:


1.Modelul A.Adises, conform caruia dezvoltarea organizatiei este asemanata dezvoltarii
unui organism viu;
2.Modelul B.Milner, conform caruia dezvoltarea organizatiei este bazata pe conceptia ciclului de
afaceri;
3.Modelul L.Grayner, conform caruia dezvoltarea organizatiei este bazata pe conceptia
periodicitatii aparitiei problemelor in organizatie si pe logica interna de solutionare a acestora.

Fazele ciclului de viata al organizatiei dupa A.Adises:


1.de ingrijire, care se caracterizeaza prin curtenirea firmei (organizatiei) in momentul fondarii si
initierii activitatilor economice;
2.de copilarie, pentru care este specifica lipsa experientei, starea nestabila pe piata, un sir de
bariere, care trebuiesc infruntate pentru continuarea cresterii organizatiei, depistarea problemelor
nestandarde, ce nu sunt descrise in manualele de management;
3.“haide-haide” sau faza de crestere rapida, cand activitatea organizatiei este bazata pe principii de
familism, ce asigura increderea inalta in interiorul firmei si fiabilitatea mai puternica de functionare
a firmei; regulile managentului “regulat” (managementului stiintific) incep sa functioneze mai
aproape de sfarsitul fazei de crestere rapida, si inceteaza cand dimensiunile firmei depasesc 100-
150 pers.;
4.de junime;
5.de inflorire, cand firma particulara, atingand anumite dimensiuni sau scara de activitate, este
transformata in publica si isi continua functionarea sub conducerea unei echipe de manageri
profesionisti (red.- in conditiile R.M. cand nu exista piata reala de capital, schema data se realizeaza
foarte incet sau nu se realizeaza din cauza neincrederii in managerii “straini”, iar fondatorii-
proprietarii firmei se transforma in manageri mediocri, apeland la modelul antreprenorial al
managementului corporativ).

Fazele ciclului de viata al organizatiei dupa B.Milner:


1.antreprenoriala, care reprezinta starea de stabilire si de formare a ciclului de viata al productiei,
de formulare a obiectivelor organizatiei, spirit inalt creativ, alegere a directiilor de dezvoltare:
-alegerea marfurilor sau serviciilor (pentru determinarea nisei pe piata, prin studierea
volumului de vanzari, satisfactiei cererii/ capacitatii pietei si a posibilitatilor de eliminare
a marfii de pe piata; rezultat: volumul posibil de vanzari pe piata);
-estimarea actiunilor concurentilor (pentru determinarea posibilitatilor concurentilor in nisa
data, prin studierea tehnologiei, organizarii, calitatii, aprovizionarii, costurilor,
desfacerii, investigatiilor si relatiilor de infrastructura; rezultat: factorul dominant al
concurentei);
-analiza schemei antreprenoriale (pentru determinarea resurselor necesare si
posibilitatii obtinerii lor, prin analiza posibilitatilor de creare a tehnologiei sau
achizitionare a acesteia, asigurare cu materie prima, materiale, suprafete, servicii, capital;
rezultat: formarea sistemului de conditii si premise initiale);
-analiza mediului (determinarea ponderii factorilor externi, prin studierea starii factorilor

33
34
politici si de stat, economici, tehnologici etc., determinarea caracterului tendintelor lor de
evolutie si asteptari; rezultat: caracterul nedefinit al factorilor, caracterul determinat al
factorilor, ritmurile modificarilor valorilor factorilor.

2.colectivitatii, care reprezinta starea de dezvoltare a proceselor inovationale din faza precedenta,
se formeaza misiunea organizatiei, spirit ul inaltei discipline;

3.de formalizare si conducere, care reprezinta starea de stabilizare a structurii organizatiei, de


introducere a regulilor si procedurilor, rolurilor , tipurilor de conducere dupa criteriul mentinerii
proportiilor stabile intre constanta si novatii si urmatoarele caracteristici:
-destinatia principala: maximizarea profitului (tip operational), maximizarea profitului cu
respectarea intereselor entitatii sociale (tip strategic);
-modul principal de realizare a obiectivelor: optimizarea utilizarii resurselor interne (tip
operational), stabilirea bilantilui dinamic intre organizatie si mediu (tip strategic);
-importanta factorului “timp”: nu cel mai important factor in concurenta (tip operational),
factor primordial in lupta concurentiala (tip strategic);
-estimarea eficientei pe termen scurt: profitabilitatea (tip operational), precizia
previzibilitatii modificarilor in mediul interior si timpul de adaptare la modificarile din
mediul exterior, calitatea marfurilor si serviciilor (tip strategic);
-atitutidea fata de personal: lucratorii sunt unul din resursele organizatiei (tip operational),
lucratorii sunt resursul cel mai important al organizatiei (tip strategic).
4.de elaborare a structurii, care reprezinta starea de depistare a noilor posibilitati de productie,
extindere a pietei si sporire a volumului de productie;
5.de declin, care reprezinta starea de decadere, micsorare a volumului de productie, diminuare a
cererii pentru productie, crestere a puterii concurentiale a furnizorilor, complicare a procesului
inovational si de conducere, micsorare a profitabilitatii, ce conditioneaza cresterea numarului de
conflicte, schimbarea managementului, centralizarea puternica a procesului decizional.

Fazele ciclului de viata al organizatiei dupa L.Grayner:


1.spiritului creativ, care reprezinta prima faza a evolutie; este comuna pentru organizatii de orice
tip si se manifesta prin spirit creativ antreprenorial sau de “pedalare”, cand sunt bune toate
mijloacele - entuziasm, aventura, familiarism, creativitate si absentatotala a profesionismului, ce ar
asigura “pornirea” organizatiei si nivelul suficient de eficienta; haosul in organizatie este atat de
evident, incat problemele, ce apar, prezinta pericol pentru functionarea in continuare a acesteia;
2.de gestionare directa, care reprezinta a doua faza de dezvoltare - “gestionarea directa”,
determinata de caracterul haotic de functionare a organizatiei si impunerea fireasca a “mecanizarii”
procesului de conducere; implementarea metodelor de management regulativ se manifesta prin
formalizarea procedurilor businessului si procedurilor de gestiune, functiilor si obligatiilor
angajatilor, recrutarea acestora numai conform principiilor de rationament functional-profesional,
elaborarea culturii executive si manageriale, utilizarea principiilor tehnologice de organizare a
procesului de conducere si, deci, transformarea organizatiei in “organizatie-conveier”; in aceste
conditii eficienta organizatiei este maxima, iar durata acestei stari poate fi destul de lunga; pe de
alta parte, birocratismul in crestere, cauzat de starea de inertie durabila a organizatiei, poate
prezenta pericol, ce nu trebuie neglijat;
3.de delegare a responsabilitatii, care reprezinta a treia faza de dezvoltare a organizatiei;
”delegarea responsabilitatii”- reprezinta schema clasica a antreprenoriatului intern sau a cooperarii
captive, bazate pe principiile managementului pe proiecte; conducatorul de proiect devine
managerul si conducatorul unui business independent, ce necesita aceleasi eforturi ca si la inceput
in prima faza: entuziasm, initiativa, dar si experienta managementului “mecanizat”, caracteristic
pentru faza a doua; pentru conducerea superioara a organizatiei este caracteristic un nivel superior
de profesionism si rolul de investor, legiuitor si controlor al eficientei investitiilor; acestea
determina eficienta destul de sporita a organizatiei, in general, si, eficienta sporita a mecanismelor

34
35
interne de gestiune, in particular, datorita “zonarii” organizatiei dupa responsabilitate si elaborarii
mecanismelor motivational; pe de alta parte, initierea motivationala poate prezenta pericol de
izolare a businessului si neglijare a principiilor de cooperare;
4.de coordonare, care reprezinta a patra faza de dezvoltare a organizatiei -”coordonarea” sau TQC
(“Total Quality Control”); se manifesta prin elaborarea si respectarea mecanismelor de coordonare
interna a subdiviziunilor independente;
5.de colaborare, care reprezinta a cincea faza de dezvoltare a organizatiei -”colaborarea” ; este
numai usor conturata de Grayner, lipsesc caracteristicile precise ale organizatiei, aflate la aceasta
faza; in general, este considerat, ca se manifesta prin elaborarea si respectarea pricipiilor de
cooperare intre diviziunile independente ale organizatiei; trecerea de la o faza la alta are natura
revolutionara, impusa de ierarhiile superioare, iar tot ciclul de viata al organizatiei reprezinta
succesiunea perioadelor de evolutie si revolutie.

Algoritmul actiunilor conducatorului :


a) in faza de creare a organizatiei:
-studierea minutioasa a cererii de consum pe piata concreta;
-selectarea si estimarea informatiei privitor la activitatea si intentiile concurentilor, analiza
comparativa a resurselor, posibilitatilor si strategiilor companiei;
-ponderarea necesitatii si rationalitatii sporirii potentialului companiei si introducerea ajustarilor
necesare in strategia companiei;
-luarea masurilor necesare de atragere a resurselor suplimentare;
-organizarea rationala a procesului de conducere, inclusiv plasamentul personalului, crearea
sistemului de responsabilitati, sistemului decizional, sistemului motivational si stimulente;
b)in faza de crestere a organizatiei:
-solutionarea problemelor sociale ale colectivului;
-asigurarea proportiilor dintre activitatea curenta si inovationala, sporirea calitatii produselor si
cautarea noilor sfere de aplicare a capitalului;
-optimizarea coraporturilor dintre centralizare si descentralizare in conducerea companiei,
implementarea structurilor progresive de conducere si tehnologiilor informationale etc.
c)in faza de maturitate a organizatiei:
-monitorizarea sistemica a comportamentului concurentilor si corectarea proprilor planuri;
-analiza necesitatii modernizarii tehnice a productiei si perfectionarii sistemului de productie;
-determinarea politicii de productie si tehnice-stiintifice a organizatiei in comun cu consumatorii;
-crearea conditiilor necesare pentru mentinerea si fortificarea potentialului intelectual al
organizatiei, grupurilor decizionale, eficientizarii structurilor de matrice etc.
d)in faza de declin a organizatiei:
-centralizarea puternica a procesului decizional;
-analiza posibilitatilor de economisire a resurselor si directionarea companiei spre activitatile
profitabile pe termen scurt;
-analiza posibilitatilor de asociere cu alte companii si/sau diminuare a nomenclaturii productiei
pentru eficientizarea utilizarii potentialululi existent;
-realizarea modificarilor in organizarea si metodele de conducere a intreprinderii, stabilirea relatiilor
cu pietele si furnizorii noi.

Tema 6. Legile generale ale organizatiei economice ca sistem de productie si operational

Legea reprezinta reflectarea relatiilor obiective si stabile, ce se manifesta in natura, societate si


gandire umana; poate avea caracter general sau particular; poate reflecta relatiile cantitative sau

35
36
calitative; se refera la functionare sau dezvoltare; pot fi statice sau dinamice; majoritatea legilor
organizatiei se manifesta in proprietatile sistemelor de productie si sunt determinate de modurile de
abordare a organizatiei:
-modul formal, cand se studiaza structura, componenta elementelor de constituire;
-modul structural, cand se studiaza statica organizatiei;
-modul comportamental, cand se studiaza dinamica organizatiei, sistemul de relatii umane,
competenta si abilitatile indivizilor, motivarea muncii, motivarea realizarii obiectivelor activitatii;
-modul postdisciplinar, cand se studiaza continutul nou, profund al fenomenului organizarii prin
intermediul metodologiei “stereofonice” “integrative”, bazate pe unitatea obiectiva a tuturor
manifestarilor ale obiectului real.

Clasificarea legilor organizarii (dupa A.Bogdanov):


a)manifestate in statica (in structurile organizatiei ca forma):
-legea compozitiei, care reflecta necesitatea coordonarii obiectivelor organizatiei, indreptate spre
sustinerea obiectivului principal cu caracter mai general;
-legea proportionalitatii, care reflecta necesitatea coraportarii partilor componente a unui tot intreg,
precum si codimensiunea, concordanta sau dependenta lor;
-legea celor mai mici, care reflecta determinarea fezabilitatii totale/ generale prin fezabilitatea
minima particulara;
-legea ontogenezei, care determina caracterul general al dezvoltarii organizatiilor si a
consecutivitatii fazelor ciclului vital: stabilirea, inflorirea, declin;

b)manifestate in dinamica (in procesele de productie ca functie de gestiune):


-legea sinergiei, care determina ca suma proprietatilor unui tot intreg organizat nu este egala cu
suma aritmetica a proprietatilor fiecarui element al intregului;
-legea informarii-sistematizarii, care afirima, ca intr-o entitate integra organizata nu poate fi mai
multa organizare decat intr-o informatie sistematizata;
-legea unitatii analizei si sintezei, care afirma, ca procesul analizei (adica, procesul delimitarii,
diferentierii etc.) este complementat prin procesul de sinteza (adica, procesele inverse: de asociere,
integrare etc.); la inceput se efectueaza analiza, apoi- sinteza;
-legea autoconservarii, care afirma, ca orice sistem real fizic (organizat) tinde sa se conserveze ca
o entitate integra, deci sa-si consume/exploateze econom propriul resurs.

Gruparea legilor sistemelor de productie/operationale :


a) legile de constituire;
b) legile de functionare, care pot fi reprezentate prin diverse functii de productie, ce demonstreaza
relatia dintre volumul productiei fabricate/serviciilor prestate si consumul resurselor;
c) legile si legitatile de dezvoltare a sistemelor (peste 30), dintre care cele mai importante, utilizate
in evaluarea si prognozarea comportamentului sistemelor de productie si operationale, sunt :
-legea dezvoltarii ciclice, care reflecta actiunea legilor dialectice, realizate in
procesele de forma unei ‘spirale’, caracterizate prin ciclicitate, repetativitate relativa si
ascendenta; fazele ciclurilor sunt studiate de teoria economica ;
-legea eficientei descrescande a perfectionarii evolutive a sistemelor de
productie/ operationale, care reflecta dezvoltarea sistemelor pe ultima faza a ciclului,
cand modificarile tehnologice si evolutioniste a fiecarei generatii de modele sunt
totale, dezvoltarea lor ia un caracter evolutiv, iar randamentul lor tinde spre limita
de jos;

imperativul tehnologic consta in: orice directie a dezvoltarii tehnice nu


este nelimitata sau infinita si nu poate genera mai mult decat

36
37
potentialul continut in sine; utilizarea oricariu principiu de actiune
conditioneaza ineficienta economica sau imposibilitatea perfectionarii unor
solutii tehnice a sistemelor, ce utilizeaza principiul dat, ce, la randul sau,
determina necesitatea tranzitiei spre utilizarea noilor principii de
actionare; deaceea pozitia managerilor privind relatia ’ mai mult efort - mai
mare eficienta‘’ este corecta numai in prima faza; pentru intreprindere este
foarte importanta problema determinarii limitei rezultivitatii tehnologice a
sistemului pentru asigurarea stabilitatii functionarii sistemului in
limitele determinate ale parametrilor prin previziunea modificarilor
posibile si anticiparea eforturilor ineficiente; in practica, aspectele
manageriale ale problemei date sunt mai deficile decat aspectele
tehnologice/ tehnice ale sistemelor de productie; astfel, limitele
productivitatii oricarui proces fizico-chimic, ce caracterizeaza normele
teoretice de consum a materiei prime si energie pentru o unitate de
productie, pot fi caclulate in baza legilor termodinamicii, dupa ce poate fi
calculat volumul investitiilor necesare pentru realizarea procesului, dupa ce
pot fi calculati indicatorii tehnologiei reale de fabricatie a anumitului produs,
dupa ce poate fi stabilit sensul economic al rationalizarii/ perfectionarii
tehnologiei in functiune sau al crearii unui nou proces; daca valorile
indicatorilor tehnic-economici reali tind spre valorile indicatorilor ideali
(termodinamici), atunci efectul perfectionarii tehnologiei existente este
consderat nesemnificativ si este evidenta necesitatea elaborarii unui proces
principial nou; daca diferenta dintre valorile indicatorilor tehnic-economici
reali si ideali este considerabila, atunci este evidenta existenta rezervelor
tehnologice si necesitatea valorificarii lor; in baza indicatorilor ideali este
efectuata prognozarea momentului de valorificare totala a resursului
potential al eficientei tehnologiei si inlocuirii acesteia prin tehnologie noua;
evaluarile de prognoza, bazate pe metodele de analiza a valorilor limita, pot
fi continue si anticipative; pot fi folosite metodele de prognoza, bazate pe
analiza substutiei, ce presupune studiul proceselor de substituire a unor
tipuri a tehnicii cu altele si a tranzitiei la un nou sistem tehnologic;
studiul actiunii legii in diverse ramuri industriale permite formularea unei
serii de dependente, conform carora la un anumit nivel de dezvoltare atins
costul modelelor noi ale sistemului, perfectionat in baza unui principiu
tehnic-stiintific dat, creste cel putin ca patratul cresterii eficientei sistemului;
mecanismul concurential contribuie la dezvoltarea pana la faza finala a
ciclului, deaceea tehnologiile noi isi incep dezvoltarea in cadrul tehnologiilor
vechi;

exceptie a legii eficientei descrescande sunt considerate


industriile/tehnologiile scientointensive, pentru care factorul distributiei
reprezinta o varietate a capitalului clientelei si valoarea caruia este creata
in comun de furnizor si consumator si aduce beneficii ambilor; companiile/
firmele, invinse in lupta concurentiala dupa regulile profitabilitatii
ascendente, se ‘’inchid‘’ in nisele de piata, pe cand pozitiile invingatorilor nu
pot fi subminate nici prin aparitia produsului considerabil superior;
dezvoltarea tehnologiilor scientointensive genereaza noi probleme:
necesitatea volumului considerabil al capitalului initial in : 1. cercetarea-
dezvoltarea ; 2. dezvoltarea retelelor ; 3.realizarea bazata pe principiul ‘’de
modul’’ a formulei ‘’scara plus debordarea‘’; principiul de modul
reprezinta o particularitate a construirii sistemelor tehnice, ce presupune
subordonarea dimensiunilor sistemelor modulului de proiect si asigurarea

37
38
diverselor sisteme tehnice compexe cu dispersia mare a caracteristicilor,
dintr-un numar argumentat redus de tipuri si dimensiuni de elemente-model
identice primare (tipice sau standardizate);

consecintele gestiunii procesului de dezvoltare a sistemului de


productie pot fi urmatoarele: 1.reducerea/marirea termenului de exploatare
a utilajului tehnologic; 2.accelerarea/stoparea procesului de modernizare a
sistemelor tehnologice, inclusiv si prin modificarea regulilor de amortizare a
utilajului ; 3. influentarea procesului de innoire a nomenclaturii productiei ;
4. influentarea productivitatii la nivel ramural si national ; 5. influentarea
intensificarii/ extensificarii dezvoltarii ramurilor/ economiei in general;

-legea tranzitiei la procesele cu numar redus de operatii, conceptul careia este


bazat pe ideea tranzitiei conceptuale la tehnologiile noi;  sistemele tehnologice cu
numar redus de operatii se caracterizeaza prin unificarea mai multor operatii
in una singura principial noua, sporirea fiabilitatii procesului de productie
integral si reducerea consumului de resurse materiale si energetice in baza efectului
de multiplicare a totalitatii de sisteme;

formula legii: doua sau mai multe tehnologii, executate de un sistem, pot
forma o combinare integrativa, ce simplifica substantial schema generala a
sistemului, care, in final, conditioneaza calea de evolutie directa si
descoperirea cailor noi de dezvoltare;

este considerat, ca modificarea cu 20-40% a consumului de munca a


procesului de productie este insotita de modificarile constructive minimale
ale produsului numai pana la consumarea limitelor de evolutie a produsului
proiectat in cadrul sistemelor tehnologice existente; modificarea nivelului
tehnologic al produsului, insotita de micsorarea brusca a consumului de
munca, poate fi realizata prin unirea mai multor tehnologii si, astfel,
simplificarea fabricarii produsului;

consecintele gestiunii procesului de tranzitie la sisteme cu numar redus


de operatii: 1.cresterea substantiala a productivitatii; 2. cresterea
randamentului capitalurilor fixe de productie; 3. reducerea brusca a
numarului necesar de sisteme; 4. reducerea brusca a necesarului de piese,
ansamble si subansamble, materiale, resurse umane etc.; rezultativitatea
productiei (productivitatea muncii, capacitatea fondurilor fixe de productie)
creste pe etape si numai in anumite conditii organizational-tehnice.

Caracteristica etapelor de dezvoltare organizational-tehnica a productiei


________________________________________________________________________________
___________________
Etapa si caracteristica etapei Productivitatea muncii Modificarea Modificarea capacitatii
Modificarea
fata de etapa 1 productivitatii fondurilor fixe fata de
cheltuielilor*
muncii etapa 1

1Diviziunea manufacturala a 1,0 1,0 1,0 1,0


muncii manuale
2.Mecanizarea operatiilor de

38
39
de productie de baza 2,5-4,0 3,25 8-10 9
3.Sporirea capacitatii si
vitezei de functionare a
masinilor de baza cu influenta
Continuarea tabelului pag.25
________________________________________________________________________________
___________________
redusa a muncilor manuale
asupra operatiilor auxiliare,
de transport si aditionale 4-5 1,39 12 1,33
4.Mecanizarea operatiilor
auxiliare, de transport si
aditionale, gestiunea primara
automatizata a elementelor
mecanice si hidropneumatice 6-7 1,45 14 1,17
5.Sporirea marginala a capacitatii
masinilor, intreprinderii-gigant,
sporirea fiabilitatii sistemelor,
liniilor automate 8-12 1,45 16 1,14
6.Masini combinate, agregate
pe elemente mecanice,
hidropneumatice si electronice
cu programe de gestiune 15-20 1,84 15 0,94
7.Blocuri de fiabilitate inalta in
baza imbinarii masinilor si
dispozitivelor- anexe
electronice, liniile automate 30-35 1,86 14 0,93
8.Tehnologii cu numar redus
de operatii si cu o faza 35-40 1,12 8 0,57
9.Tehnologii cu numar redus de
operatii de fiabilitate inalta si
gestiune automata 120-150 3,6 9 1,12
10.Sisteme tehnologice bazate
pe realizarile si descoperirile
stiintelor fundamentale peste 200 1,48 6-9 0,94

* raportul valorilor medii a etapei urmatoare la valoarea medie a etapei precedente.

-legea cresterii varietatii necesare si complexitatii sistemelor, care reflecta


dependenta sporirii diversitatii deciziilor luate de cunostintele despre obiectul
gestiunii si resursele aferente; probabilitatea depasirii limitelor stabilite a
caracteristicilor creste odata cu sporirea diversitatii deciziilor proiectate peste
nivelul determinat;

legea este bazata pe principiul diversitatii necesare- principiu fundamental al


teoriei managementului; problema compatibilitatii caracteristicilor
necompatibile ale sistemelor, in special, ordonarea, complexitatea,
diversitatea si eficienta, este solutionata prin crearea sistemelor cu numar
redus de operatii, utilizarea principiului modularii procesului de creare a
tehnicii si realizarea ‘’legii simplitatii’’ in baza analizei dezvoltarii
sistemelor; este considerata exagerata pozitia despre dezvoltarea catastrofala

39
40
a tehnologiilor si a progresului tehnic spre complicare; complicarea
tehnologiilor de fabricatie este inlocuita deseori prin practicarea strategiei de
marketing bazate pe legea simplitatii prin realizarea proceselor de distributie
fizica a productiei cu numar redus de operatii sau/si utilizarea principiului de
modulare prin standardizarea productiei si a ambalajului;

dezvoltarea sistemelor spre formarea obiectelor tehnice stratificate pe nivele


si cu caracteristici multifunctionale de ‘’camp’’ determina aparitia
tehnologiilor flexibile in diverse ramuri ale activitatii economice;
ierarhizarea nivelelor modulelor determina ierarhia factorilor de formare a
sistemelor tehnice, iar modificarea sistemului multistratificat difera
principial de modificarea sistemului traditional autonom prin caracteristicile
starii sistemului, ce determina realizarea unei anumite functii din totalitatea
posibila/ ‘’campul de functii posibil‘’ si reprezinta obiectul de studiu al
sinergeticii ca stiinta, bazata pe teoria termodinamicii dezechilibrului, in
special:

-procesul de integrare a structurilor variate, cu diferit ritm de dezvoltare in


unitati evolutioniste mai complicate este conditionat de sistemele neliniare
deschise , exemplu: ponderea companiilor transnationale in capitalul
mondial sau investitiile straine directe;
-rezultivitatea variantelor diverse de creare a sistemelor complicate este
determinata de combinarea argumentata a ‘’setului’’ de moduri de asociere a
si creare a unitatilor evolutioniste complexe;
-crearea sistemelor in baza structurilor de diversa complexitate este
insotita de iesirea la un nivel ierarhic superior de organizare sau
supraorganizare si de accelerare a dezvoltarii structurii in procesul de
integrare.

40
41
PARTEA 2. ORGANIZAREA STRUCTURILOR SI PROCESELOR DE PRODUCTIE A
ORGANIZATIILOR ECONOMICE

Tema 7. Abordarea structurala a organizatiei si principiile generale de organizare a


structurilor de productie

Structurile organizatorice sunt destinate coordonarii si controlului activitatii departamentelor,


diviziunilor si indivizilor. Abordarea structurala este aplicata in organizatii pentru asigurarea
elementelor principale de functionare si conexiune intre ele si presupune utilizarea diviziunii
muncii, orizontul de control, descentralizarea si departamentarea.
Structura organizatiei este reprezentata prin conexiunile stabilite dintre subdiviziunile si indivizii
organizatiei si este conceputa ca schema determinata de interactiune si coordonare a elementelor
tehnologice si de personal, ale unitatilor functionale sau liniare.

Structura organizatorica reprezinta totalitatea sectiilor si serviciilor intreprinderii (firmei),


activitatea carora consta in constituirea si coordonarea functionarii sistemului de management,
elaborarea si realizarea deciziilor manageriale privind executarea planului de afaceri si a proiectului
inovational. Obiectivul organizatiei serveste reper in directionarea fluxurilor de conexiuni si
competente.

Structura de gestionare a organizatiei de productie ce obiect de proiectare reprezinta un sistem


complicat de : 1. interactiuni tehnologice, economice, informationale, administrative-
organizationale, ce pot fi supuse analizei si proiectarii, 2. caracteristici social-psihologice si
conexiuni, ce sunt determinate de stilul conducerii, nivelul de calificare si abilitatile lucratorilor,
atitudinii lor fata de munca.

Problema proiectarii structurii organizationale de conducere- este o problema cantitativa-


calitativa multicriteriala, ce se solutioneaza in baza combinarii metodelor stiintifice (inclusiv
metodelor formalizate) de analiza, estimare si modelare a sistemelor organizationale si a activitatii
conducatorilor, specialistilor si expertilor privind alegerea si evaluarea celor mai bune variante de
solutii organizationale. Procesul proiectarii organizationale consta in ajustarea treptata la modelul
structurii manageriale rationale, in care metodele de proiectare au rol auxiliar in examinarea,
evaluarea si acceptarea spre realizare practica a variantelor celor mai bune de solutii
organizationale.

Metodele de proiectare a structurilor:


1)analogice, care presupun folosirea formelor organizationale si a mecanismelor manageriale
aprobate in practica organizatiilor cu caracteristici organizationale asemanatoare (obiective, tipul
tehnologiei, mediul organizational, dimensiuni); se aplica pentru elaborarea structurilor-tip a
organizatiilor de productie si determinarea granitelor si conditiilor aplicarii lor; exista doua moduri
de abordare:
a)definirea valorilor si tendintelor de modificare a caracteristicilor organizationale principale si a
formelor organizationale si mecanismelor manageriale conforme;
b)tipizarea solutiilor principiale generale privitor la caracterul si raporturile dintre verigile
aparatului de conducere si posturi in conditii de lucru determinate de tipul organizatiei si ramura de
activitate economica; solutiile-tip trebuie sa fie polivalente, corectabile periodic si sa admita
anumite devieri in cazurile necoinciderii conditiilor reale de lucru cu conditiile-tip;
2)analitice- de expertiza, care presupun analiza si investigarea organizatiei de catre specialisti
calificati cu participarea conducatorilor si altor lucratori privind definirea particularitatilor specifice
si a problemelor organizatiei in general, si a aparatului managerial in special, precum si elaborarea
recomandarilor de reformare a structurii organizationale in toate aspectele; elaborarea descrierilor

41
42
grafice si tabelare ale structurilor organizationale si proceselor manageriale (de exemplu, ruta
tehnologica a functiilor administrative sau a fazelor lor);
3)de structurare a obiectivelor, care prevede elaborarea sistemului de obiective a organizatiei,
inclusiv formularile cantitative si calitative) si analiza ulterioara a structurilor organizationale din
punctul de vedere al conformitatii acestora sistemului de obiective in urmatoarele etape:
a)elaborarea sistemului (“arborelui”) de obiective, ce reprezinta baza structurala a activitatilor
organizationale;
b)analiza de expertiza a variantelor de structura organizatorica din punctul de vedere al asigurarii
organizationale pentru realizarea fiecarui obiectiv, respectarea principiului omogenitatii obiectivelor
pentru fiecare subdiviziune etc.;
c)elaborarea cartilor drepturilor si responsabilitatilor pentru realizarea obiectivelor fiecarei
subdiviziuni si gen de activitate interfunctionala, care definesc domeniul responsabilitatilor
(productia, resursele, forta de munca, procesele de productie si conducere, informatia) si se
stabilesc raspunderea si drepturile subdiviziunilor in realizarea rezultatelor (aprobarea, prezentarea
spre aprobare, coordonarea, confirmarea, control);
4)de modelare organizationala, care reprezinta elaborarea reprezentarilor formalizate matematice,
grafice, automatizate etc. de repartizare a imputernicirilor si responsabilitatilor organizatiei ca baza
pentru constituirea, analiza si evaluarea variantelor structurilor organizationale in dependenta de
combinarile posibile a variabilelor aferente; pot fi deosebite urmatoarele tipuri de modelele:
-matematico-cibernetice ale structurilor ierarhice (modele de optimizare stratificata, modele de
dinamica sistemica etc.);
-grafo-analitice ale sistemelor organizationale (reprezentarile de matrice, de retea, tabelare, grafice);
-naturale ale structurilor si proceselor organizationale;
-matematico-statistice.

Factorii de determinare a tipului, complexitatii si gradului de ierarhizare a structurii organizatorice


a intreprinderii:
-scala de productie;
-nomenclatura de productie;
-complexitatea si nivelul de unificare a productiei;
-nivelul de specializare, concentrare, combinare si cooperare a productiei;
-gradul de dezvoltare a infrastructurii regionale;
-gradul de integrare internationala a intreprinderii etc.

Factorii de dezvoltare a structurii intreprinderii:


-dezvoltarea specializarii si cooperarii productiei;
-automatizarea conducerii;
-aplicarea abordarilor stiintifice in proiectarea structurii si functionarea sistemului de management;
-respectarea principiilor organizarii rationale a proceselor de productie (proportionalitatea,
directionalitatea etc.);
-substituirea structurilor de gestionare existente prin structuri organizate pe probleme-tinta.

Tipurile structurilor organizatorice:


-liniara;
-functionala;
-liniar-functionala;
-de matrice;
-de brigada;
-divizionala;
-de problema-tinta.

1.Aplicarea partiala a structurii functionale este posibila la nivele superoare de conducere

42
43
sau la nivelul de subdiviziune/ sectii, structurate dupa produs, client sau criteriul teritorial
(structura liniar-functionala) si dupa criteriul pietei de desfacere (structura divizionala).
Importanta functiilor de desfacere, de producere, financiare este recunoscuta prin
determinarea rolului lor superior in structura organizationala, mai sus de care se situeaza
numai conducatorul intreprinderii.

Organizatia functionala este directionata spre stimularea calitatii muncii si a potentialului


creativ al angajatilor; din considerente de economisire este conditionata de cresterea de
scala a productiei de marfuri/ servicii, standardizarea sarcinilor prioritare in perspective
inguste si de practica evidentei rezultatelor activitatii fiecarui element al structurii.
Departamentarea functionala nu este eficienta pentru organizatiile cu nomenclatura mare a
productiei si activitate pe piata internationala, care depind puternic de conjunctura
legislativa internationala, legislatiile nationale, politica si conjunctura pietei de consum,
fapt, ce confirma tendinta contemporana de dezintegrare a productiei pe plan mondial.

In practica, structura functionala se foloseste numai in combinare cu structura liniara de


arhitectura ierarhica verticala, ce permite executarea functiilor superspecializate, bazate pe
subordonare stricta si responsabilitate pentru realizarea sarcinilor de proiectare, productie,
livrare. Descentralizarea conducerii in cadrul structurii liniar-functionale determina
delimitarea drepturilor si responsabilitatii intre organele de conducere, specializate in
elaborarile tehnice, achizitia de materie prima si materiale, organizarea procesului de
productie, desfacerea etc.si este eficienta in situatiile, cand piata reprezinta un tot intreg si se
caracterizeaza prin concentrarea inalta a consumului.

Structurile functionale de orice tip sunt absolut ineficiente in cazurile urmatoare:


-diversificarea inalta a productiei;
-caracterul complicat si imprevizibil al relatiilor interne si externe;
-dinamismul lansarii inovatiilor pe piata;
-lupta concurentiala pentru pietele de desfacere;
-cresterea dimensiunilor corporatiei;
-largirea nomenclaturii de productie etc.,
cand se pierde capacitatea de reactie la modificari din cauza deconectarilor intre competente
si responsabilitati pe nivelele structurale ale sistemului.

2.Structurile divizionale pot fi considerate ca forma de conexiune a verigilor


organizationale partial autonome si dirijate centralizat, ce deservesc o anumita piata si sunt
eficiente in cazul diversificarii inalte a productiei si gradului limitat de descentralizare, care
complica problemele informatizarii si procesul decizional. Structurile divizionale, create
pentru fiecare tip de productie si insotite de subdiviziunile functionale la orice nivel
structural, au capacitatea riscanta de extindere rapida in ramurile megiese sau pe piete noi,
fapt, ce deruteaza diviziunile de la logica de functionare a organizatiei.

Factorii de influentare a raportului centralizare-descentralizare:


-dimensiunile organizatiei  - numarul mare de angajati determina cautarea beneficiilor din
specializare, ca rezultat creste diferentierea orizontala, gruparile functiilor asemenatoare pot
crea situatii de conflict, aceasta la randul sau conditioneaza necesitatea dezvoltarii structurii
verticale, aparitia noilor nivele verticale este lenta; problema repartizarii responsabilitatii
apare la numarul de angajati - 10; la 50-100 angajati apare problema delegarii unor functii
de conducere; la 50-300 - problema micsorarii sarjei conducatorilor; la 100-400 - problema
determinarii functiilor noi;
-tehnologiile de transformare a resurselor materiale, financiare, umane etc. in productie

43
44
sau servicii, care influenteaza neuniform diversele parti ale organizatiei si depind de
gradul de complexitate a organizatiei; influenta este mai puternica cu cat este mai aproape
subdiviziunea organizationala de baza sa operationala; tehnologiile nesablonizate dimpotriva
folosesc cunostintele specialistilor si necesita delegarea competentelor decizionale;
tehnologiile de rutina/sablonizate influenteaza gradul de formalizare a rolurilor si deaceea
grupurile functionale nu sunt efective;
-mediul exterior, care include institutele si structurile (cumparatorii, furnizorii, agentiile de
stat etc.), ce influenteaza activitatea organizatiei si asupra carora organizatia exercita un
control slab, iar componentele structurii organizationale vor avea rolul instrumentelor
principale de control si adaptare a organizatiei la incertitudinea externalitatilor; in
conditiile de incertitudine inalta este eficienta structura organica; in cazul incertitudinii
neconsiderabile este eficienta structura mecanica a organizatiei.

Tipurile structurilor divizionale:


a)structurata pe produs, reprezinta structura bazata pe arhitectura liniar-functionala, cand
statului-major central al organizatiei se subordoneaza sectiile economic independente
specializate pe produs; este motivata si eficienta daca pentru intreprindere este important sa
coordoneze diverse genuri de activitati, legate de producerea unui anumit produs, si sa
amelioreze deservirea clientelei; responsabilitatea pentru obtinerea profitului revine
conducatorilor de subdiviziune, orizontul de control al carora cuprinde activitatea de baza
sau auxiliara de productie, desfacere, inginerie, precum si costurile, fapt, ce sporeste
posibilitatile reale de realizare a obiectivelor asteptate; structurarea pe produs poate fi bazata
pe arhitectura divizionala, cand pentru intreprindere este importanta functionarea pe diverse
piete de desfacere;

b)structurata teritorial, este atractiva pentru firmele mari diversificate, ce se


subordoneaza conducatorului de varf, si activitatea carora este omogena si geografic
extinsa; este eficienta in cazurile cand este necesara stimularea verigilor locale si
economisirea mijloacelor din localizarea operatiunilor comerciale; avantajeaza economia
locala;
c)structurata mixt pe principiul de produs si teritorial, este caracteristica pentru firmele
divizionale mari cu inalt grad de diversificare a produselor.

3.Structurile organizatorice de brigada sunt create la intreprindere pentru executarea de


lucrari in realizarea de parti componente ale productiei in forma de brigazi complexe,
constituite din constructori, tehnologi, economisti, muncitori etc.

Tendintele restructurarii organizationale:


-sporirea considerabila a independentei elementelor separate ale structurilor de conducere
si crearea firmelor- fiici in baza lor, caracterizate prin mobilitate, flexibilitate, adaptabilitate la
cerintele pietei;
-formarea organizatiilor comerciale independente, ce utilizeaza patrimoniul intreprinderii
de baza pe principii de arenda, ce permite pastrarea si dezvoltarea integrala a sistemului de
productie.

Tabelul 1.1
Caracteristica comparata a structurilor organizationale de conducere

Liniar-functionale Divizionale
-asigura realizarea sarcinilor specifice -operatiile descentralizate ale subdiviziunilor si

44
45
controlate prin planuri si bugete evaluarea centralizata a rezultatelor si
investitiilor
-eficienta maxima in mediul stabil -eficienta maxima in mediu instabil
-contribuie la productia eficienta a marfurilor -aplicabile in conditiile diversificarii
si serviciilor standardizate interdependente pe produs sau teritoriale
-asigura economia costurilor de regie -orientare spre procese decizionale rapide
-presupun specializarea functiilor si -creeaza conditii organizationale pentru
competentelor abordari interdisciplinare
-orientare spre concurenta de pret -functionare buna in lipsa concurentei de pret
-destinate aplicarii tehnologiilor -destinate aplicarii in conditiile pietelor si/sau
traditionale si pietei formate tehnologiilor noi
-specializarea de productie, ce depaseste -presupune amestecul verigilor superioare
posibilitatile planificarii centralizate pentru coordonarea mai buna a subdiviziunilor
si ridicarea eficientei activitatii lor
-solutionare rapida a problemelor aflate în -solutionarea rapida a problemelor
competenta unui serviciu functional interfunctionale complicate
-integrarea verticala, ce depaseste frecvent -diversificarea interna a corporatiei sau
capacitatea maxima a subdiviziunilor cumularea verigilor organizationale externe
specializate

Organele colegiale de conducere- reprezinta forme de organizare a muncii colective de


conducere, nu formeaza tipuri de structuri separate, pot fi imputernicite cu anumite competente
decizionale sau delegare de competente si pot avea functii consultative. Directiile de activitate a
organelor colegiale:
1)deciziile privind strategia si politica generala;
2)actele de conducere si activitatile administrative;
3)activitatea nemijlocita de executare a deciziilor luate.

Formele organelor colegiale:


1) organul colegial cu caracter informational- este necesar la nivelele superioare de
conducere, permite precizarea metodelor de executare a deciziilor; la nivelele mijlocii de
conducere contribuie la cooperarea functionala mai buna intre specialisti si conducatori
liniari;
2)organul colegial consultativ (comitetul, consiliul de experti etc.)- este creat pentru
expertiza unei probleme; nu substituie, ci completeaza activitatea specialistilor -experti
angajati;
3)organul colegial, imputernicit in luarea deciziilor- poate fi folosit in lipsa conducatorului
liniar pentru indeplinirea unor functii sau pentru acordarea de asistenta conducatorului in
luarea deciziilor importante;
4)organul colegial de control- in general, functioneaza ca organ de permisiune privitor la
luarea deciziilor aferente exigentelor determinate de catre conducator si organul de control
privind realizarea acestor decizii.

Avantajele formelor organizationale colegiale:


-intelegerea deosebita interpersonala, ce se realizeaza cand grupurile sunt compuse din
membri de acelasi tip comportamental, aceleasi deprinderi profesionale (conducatorii liniari
si functionali, specialisti in domeniul tehnologiei, economiei, activitatii comerciale etc.), ce
asigura coordonarea buna a activitatii subdiviziunilor;
-coliziunea diferitor opinii, ce conditioneaza aparitia de idei noi;
-stabilitatea organizatiei, ce se datoreaza schimbului reciproc de informatii si de experienta
intre conducatori si crearii conditiilor bune pentru formarea personalului de conducere tanar.
45
46

4. Structurile de proiect- reprezinta 1. structurile, in care conducerea genurilor importante


de activitate productiva a organizatiei necesita administrare permanenta in conditii de
limitare stricta a costurilor, termenilor si calitatii lucrarilor si presupune mecanismele de
solutionare a conflictelor interpersonale, intergrup, interorganizationale, legate de
organizarea interactiunii sistemelor verticale si orizontale de conducere; 2. organizatii
provizorii (echipe), create pentru solutionarea unei sarcini complexe, de exemplu, elaborarea
si realizarea proiectului, la nivel determinat de calitate si costuri prin atragerea specialistilor
de diferit profil; se deosebesc prin scala de activitate, orizontul problemelor tehnic-
stiintifice si de productie, competente, caracterul conexiunilor cu verigile liniare si
functionale ale organizatiei, etc.

Una din tendintele de dezvoltare a organizatiei este diminuarea numarului de decizii, luate la
nivelul superior de conducere si sporirea capacitatii organizatiei de a prelucra baza
informationala imensa pentru asigurarea reactionarii operative la situatiile create.
Imputernicirea nivelelor inferioare este posibila in conditiile asigurarii cu resursele necesare
la fiecare nivel a stucturii verticale a organizatiei. In conditiile de absenta a resurselor
necesare pentru delegarea competentelor este eficienta numai structura orizontala, bazata pe
procesele neformale, ce amelioreaza functionarea structurii proiectate formal.

Formele conexiunilor orizontale:


-folosirea contactelor directe intre conducatorii, implicati in solutionarea problemelor
comune;
-stabilirea contactelor fiabile intre subdiviziunile, implicate in solutionarea problemelor
comune;
-crearea de grupuri provizorii pentru solutionarea problemelor comune pentru mai multe
subdiviziuni;
-crearea grupului permanent sau de echipe pentru solutionarea problemelor interfunctionale
frecvente;
-crearea organelor noi “integratoare” pe orizontala de conducere;
-tranzitia de la rolul integrator la rolul conexator al conducatorului in cazurile cand exista
diferentiere considerabila a functiilor si genurilor de activitate;
-stabilirea responsabilitatii duble in punctele critice de solutionare a problemelor in
structurile organizationale de matrice.

Conditiile eficientei interactiunilor:


1)sistemul motivational al angajatilor, care determina gradul de atasament al lucratorilor
pentru realizarea sarcinilor comune, si depinde de conditia de creare a grupului, componenta
calificativa a grupului, definirea sistemului de stimulare, eliberarea lucratorilor de la
executarea functiilor precedente includerii lor in grup;
2)numirea conducatorilor liniari, care isi asuma responsabilitatilea pentru solutionarea in
comun a problemelor in conditiile cand lucrul in echipe permite diminuarea fluxului
informational si a timpului de luare a deciziilor;
3)asigurarea bazei informationale necesare pentru procesul decizional, care este valabila in
conditiile unui program special pregatit prealabil si definirii locului de nivel necesar ocupat
de lucrator;
4)imputernicirea participantilor, in cazurile cand aceasta nu este necesara, grupul este
eficient prin recomandari, sfaturi, acumulari de informatie etc.;
5)influenta bazata pe cunoastere si informatie este mai considerabila in cazurile cand grupul
este format din specialisti de diferit nivel de conducere; sarcinile interdependente cu
caracter de productie conditioneaza concentrarea informatiei si a competentelor la nivel
superior; sarcinile de ordin tehnic conditioneaza competentele si informatia la nivel inferior;

46
47
grupurile in asa caz trebuie sa reprezinte “diagonala” organizatiei;
6)procesul orizontal de conducere trebuie sa se racordeze la procesul vertical pentru a nu
deteriora sistemul de aprovizionare cu resurse, conexiunile orizontale ramanand parte
componenta a procesului decizional cotidian;
7)practica solutionarii situatiilor de conflict de interese sau de prioritati a subdiviziunilor
participante la solutionarea in comun a problemelor generale, ca consecinta a lipsei de
cultura profesionala sau de cunostinte; presupune cautarea de compromise si noi alternative
acceptate de parti, de cel putin o subdiviziune, prin aplicarea experientei, presiunii
reputatiei, rolului conducator sau prin evitarea conflictului;
8)conducerea: subdiviziunea cu acces deosebit la informatie sau subdiviziunea de profil in
problema-sarcina este mai avantajata in ocuparea posturilor de conducere in grup, si,
dimpotriva, uneori este mai eficienta numirea conducatorului dupa analiza tuturor factorilor.

Formele de organizare a lucrarilor in cadrul proiectului:


1)crearea grupului special, sectiei de coordonare sau a comitetului special- nu este eficient
in lipsa interactiunii cu structurile functionale si liniare;
2)alegerea sectiei principale prin atribuirea de competente si responsabilitati suplimentare
conducatorului unei sectii functionale- nu este eficient in lipsa interventiilor permanente a
verigilor superioare de conducere;
3)numirea conducatorului de proiect, atribuirea lui puterii depline in solutionarea
problemelor de elaborare si realizare a proiectului- se aplica in industria aerocosmica,
electronica, constructoare de avioane si tehnica de calcul etc.

5.Structura de matrice a organizatiei - este: 1. o varietate flexibila si mobila a structurii


multiple de proiect, unde membrii fiecarei echipe sunt subordonati nu numai conducatorului
de proiect, dar si conducatorilor functionali respectivi, carora sunt atribuite functiile de
coordonare a lucrarilor si de administrare a resurselor aferente, pe de o parte, si care
delegheaza unele din obligatiile conducatorului de proiect, pe de alta parte; 2. o varietate a
structurii organizatorice liniar-functionale, care este complementata prin posturile
constructorilor generali sau managerilor de proiect, responsabili de competitivitatea
obiectelor; numarul posturilor complementare este determinat doar de nomenclatura
productiei si gradul de specializare a productiei la intreprindere.

Trasaturile structurilor organizatorice:


-caracterul complex, determinat de gradul de diviziune a functiilor in organizatie;
-formalizarea, determinata de gradul de aplicare a regulilor si procedurilor, utilizate in
gestiunea organizatiei;
-raportul dintre centralizare si descentralizare, ce determina nivelurile decizionale in
organizatie.

Criteriile de eficienta a structurilor organizationale:


1)relatiile reale dintre indivizi si munca lor, ce se reflecta in schemele organizationale si
obligatiunile functionale;
2)politica conducerii si metodele de influentare a comportamentului personalului;
3)competentele si functiile angajatilor organizatiei la fiecare nivel.

Organizatia formala reprezinta o structura de competente si functii, planificata prealabil,


stabilita in baza formarii interactiunii intre componentele organizatiei si caracterizata printr-
un anumit grad de standardizare a functiilor.
Organizatia neformala reprezinta o structura a interactiunilor neplanificate prealabil, ce nu
poarta caracter directiv, dar este formata sub influenta factorilor diversi, in special, interesul
general al grupului de indivizi, necesitatea obiectiva de colaborare, securitatea personala etc.

47
48

48
49
Tema 8. Clasificarea principiilor generale de organizare

Domeniile de aplicare a principiilor de organizare:


-proiectarea sistemelor de productie;
-organizarea functionarii si dezvoltarii sistemelor de productie.
Clasificarea generala a principiilor organizarii:
1.principiile generale de organizare a structurilor;
2.principiile generale de organizare a proceselor;
3.principiile de rationalizare a structurilor;
4.principiile de rationalizare a proceselor.
Clasificarea principiilor de organizare dupa A.Bogdanov:
1.principiul examinarii obiectului din punctul de vedere organizational;
2.principiul relativitatii;
3.principiul corelativitatii formei organizatorice ale sistemului si mediului extern;
4.principiul compatibilitatii componentelor sistemului dupa diverse criterii;
5.principiul specializarii ca faza obligatorie a progresului formelor experientei organizatorice;
6.principiul unitarismului si concordantei metodelor organizatorice;
7.principiul proportionalitatii componentelor sistemului dupa diverse criterii;
8.principiul paralelismului mersului proceselor particulare in spatiu si timp;
9.principiul verigii slabe;
10.principiul continuitatii modificarilor in sistem, actiunii si contractiunii, conjugarii, ingresiei si
desingresiei sistemelor;
11.principiul selectiei componentelor sistemului;
12.principiul relatiei in lant a componentelor sistemului;
13.principiul omogenitatii si imitatiei in sistemele inteligente, inclusiv de productie, a sistemelor
naturale.
Clasificarea principiilor de organizare (1):
1.principiul prioritatii functiilor;
2.principiul prioritatii obiectului fata de subiect;
3.principiul conformitatii obiectivelor si resurselor;
4.principiul conformitatii spiritului organizatoric si de subordonare;
5.principiul combinarii optime a centralizarii si descentralizarii;
6.principiul conformitatii eficientei si cheltuielilor.
Clasificarea principiilor de organizare (2):
1.principiul compatibilitatii componentelor sistemului;
2.principiul actualizarii functiilor;
3.principiul neutralizarii disfunctiilor;
4.principiul concentrarii pe procesul de formare a conexiunilor stabile, necesare si ordonate din
sistem;
5.principiul labilitatii functiilor ca procesului de perfectionare a organizatiei.
Clasificarea principiilor de organizare (3):
1.principiile de organizare a structurii de conducere:
-flexibilitatea si economia structurii de conducere;
-conformitatea schemelor generale si teritoriale de conducere;
-reducerea numarului de nivele ierarhice si verigi in structura;
-reducerea cheltuielilor de regie;
-delimitarea exacta a gestiunii liniare de gestiunea functionala;
-unitatea responsabilitatii si spiritului organizatoric;
-respectarea normelor de maniabilitate;
-conformitatea drepturilor si obligatiilor;
2.principiile de organizare a procesului de conducere:

49
50
-asigurarea maniabilitatii maxime;
-orientarea spre obiectivele stabilite;
-determinarea rationalitatii centralizarii conducerii;
-uniformitatea distributiei lucrarilor;
-asigurarea parametrilor informationali necesari ai conducerii;
-simplificarea procedurilor de conducere;
-minimizarea activitatilor de conducere pe orizontala si verticala;
-excluderea maximala a influentei factorului subiectiv;
-acordarea proceselor in timp si spatiu;
-combinarea rationala a reglementarii, normarii si instruirii;
-conformitatea formelor organizatorice de utilizare a sistemelor tehnice de organizare a
procesului de conducere;
-utilizarea standardizarii in conducere.
Examinarea principiilor:
1.din punctul de vedere al gradului de obiectivitate (abordarea sistemica, relativitate, veriga slaba,
continuitate, lant);
2.din punctul de vedere al gradului de abstractivitate si a conditiilor de utilizare in teorie si practica.

Principiile generale moderne de organizare:


-orientarea functionarii sistemului de productie spre consumator /clientela;
-standardizarea sistemului si componentelor sistemului;
-globalizarea dezvoltarii sistemelor in baza structurilor de bloc;
-automatizarea productiei si conducerii;
-sporirea calitatii deciziilor.

Principiile trebuie sa corespunda urmatoarelor exigente:


1)principiile concretizeaza legile si legitatile de formare, functionare si dezvoltare a organizatiei;
2)vastitatea, nivelul de motivare si concretizare a principiilor influenteaza nivelul de stabilitate si
eficienta a organizatiei;
3)exista doua directii de rationalizare: rationalizarea structurilor si rationalizarea proceselor;
4)descrierea esentei si eficientei principiilor trebuie sa asigure posibilitatea dimensionarii si analizei
lor;
5)trebuie de exclus repetarea aceluiasi principiu pe o singura directie.

Tema 9. Principiile de organizare rationala a structurii de productie

Principiile de organizare rationala a structurii de productie:


1.Intemeierea juridica a structurii organizatiei - consta in reglarea economica si de drept a
proceselor de fondare a organizatiei, respectarea actelor normative internationale si nationale in
toate domeniile economiei; contribuie la crearea spatiului de drept al functionarii organizatiei in
cadrul international.

2.Formularea misiunii organizatiei - consta in constatarea filosofiei si destinatiei, esentei si


particularitatilor functionarii organizatiei; contribuie la argumentarea procesului decizional si
asigura intelegerea din partea partenerilor externi ai organizatiei.

3.Orientarea functionarii organizatiei spre realizarea competitivitatii- contribuie la asigurarea


competitivitatii produsului si a intreprinderii; este evaluata prin: ponderea productiei competitive
ale organizatiei pe piata externa si interna.

4.Studierea mecanismului de functionare a legilor organizarii- contribuie la definirea listei

50
51
principiilor concrete, utilizate in organizare.

5.Aplicarea abordarii sistemice in formarea structurii organizatiei- contribuie la sporirea calitatii si


eficientei gestiunii.

6.Aplicarea abordarii de marketing in formarea structurii si strategiei organizatiei - contribuie la


sporirea calitatii managementului si eficienta utilizarii resurselor; este evaluata prin: ponderea
actelor si documentelor organizatiei, in care sunt clar reglementate tezele si exigentele organizatiei
de orientare a sistemului de productie spre consumator.

7.Structurarea obiectivelor organizatiei - consta in construirea arborelui de obiective in general si pe


fiecare produs; permite ponderarea obiectivelor si sarcinilor dupa importanta, eficienta, utilizarea
rationala a resurselor; este evaluata prin: ponderea productiei realizate de organizatie, pentru care
este elaborat arborele obiectivelor pana la nivelul trei (nivelul zero- indicatorul complex al
competitivitatii pe pietele concrete; nivelul unu- indicatorii integrali ai calitatii productiei, calitatii
deservirii, pretul, cheltuielile de exploatare pentru termenul normativ de exploatare; nivelul doi -
indicatorii generali de nivelul doi; nivelul trei- indicatorii particulari ai calitatii si cheltuielile de
exploatare).

8.Asigurarea prioritatii problemelor strategice fata de problemele tactice - reprezinta baza tehnica-
organizatorica a realizarii competitivitatii si eficientei la faza de proiectare a organizatiei.

9.Asigurarea dimensionarii cantitative a structurii organizatorice - consta in determinarea


parametrilor cantitativi ai organizatiei (numarul componentelor si relatiilor; productivitatea;
stabilitatea; durabilitatea etc.); contribuie la diminuarea indeterminantei si sporirea calitatii
structurii organizatiei; este evaluata prin: ponderea indicatorilor, ce caracterizeaza statica si
dinamica subsistemelor de management al organizatiei si includerea lor in baza de date.

10.Studierea proprietatilor sistemului - consta in sesizarea si elaborarea listei de proprietati ai


sistemului; contribuie la cunoasterea mai buna a structurii sistemului de productie.

11.Globalizarea strategiei organizatiei- consta in orientarea structurii organizatiei spre concurenta


globala si dezvoltarea S.T.N. si S.M.N.; contribuie la sporirea competitivitatii produselor executate
prin integrarea internationala in domeniul stiintei, tehnicii, informaticii, educatiei etc.; este evaluata
prin: ponderea volumul productiei, realizate de S.T.N. sau S.M.N.

12.Asigurarea caracterului inovational al structurii organizatiei - procesul inovational reprezinta


directia prioritara in asigurarea competitivitatii sistemelor de productie; este evaluata prin:
ponderea productiei , realizate conform licentelor proprii si know-how in volumul productiei brute
sau numarul licentelor proprii inregistrate in anumita perioada.

13.Sporirea nivelului de automatizare a productiei si conducerii - reprezinta raportul dintre


consumul de munca a proceselor automatizate si consumul total de munca pentru executarea
lucrarilor productive; este evaluata prin: ponderea operatiilor de productie si gestiune, executate
automat in consumul total de munca la operatiile date; contribuie la reducerea pierderilor materiale
si timp efectiv de lucru, sporirea productivitatii muncii si calitatii executarii lucrarilor, reducerea
costurilor de productie si ameliorarea conditiilor de munca.

14.Asigurarea adaptivitatii structurii organizatiei la mediul extern - contribuie la orientarea


sistemului de productie spre satisfacerea cererii de consum.

15.Orientarea spre probleme - consta in orientarea organizatiei spre solutionarea problemelor

51
52
concrete la etapa proiectarii organizatiei; dureaza mai mult decat crearea organizatiei unificate.

16.Reducerea numarului de componente si relatii in sistem - sistemul simplu si clar contribuie la


reducerea consumului de munca in realizarea lucrarilor de proiectare, creare si deservire a
sistemului de productie.

17.Aplicarea abordarii complexe inclusiv a aspectelor tehnice, ecologice, economice,


organizatorice, sociale, psihologice in formarea structurii organizatiei; contribuie la formarea unei
structuri functionale si fiabile; este evaluata prin: ponderea aspectelor manageriale, luate in
consideratie la elaborarea structurii, in numarul total de aspecte tehnice, economice, ecologice,
organizatorice, psihologice, politice.

18.Aplicarea abordarii integrationale in formarea structurii organizatiei - consta in orientarea


organizatiei spre studierea relatiilor dintre: 1.componentele sistemului; 2.fazele ciclului de viata a
obiectului; 3.nivelele ierarhice; 4.subiectii conducerii pe orizontala; este evaluata prin: nivelul de
integrare pe elementele structurii organizatiei.

19.Aplicarea abordarii normative in formarea structurii organizatiei - consta in stabilirea


normativelor conducerii la faza de proiectare a structurii pentru toate subsistemele de productie;
este evaluata prin: 1.numarul actelor metodice, utilizate in proiectarea si functionarea organizatiei;
2.ponderea indicatorilor planificati si utilizati in calculele multivariante in numarul total de
indicatori planificati.

20.Aplicarea abordarilor situationale in formarea structurii organizatiei - consta in studierea


influentei situatiilor concrete asupra procesului de elaborare a structurii organizatiei; contribuie la
analiza variantelor de alternativa a cailor de realizare a obiectivelor si la luarea deciziilor maximal
conforme situatiei concrete.

21.Unificarea si standardizarea componentelor structurii organizatiei - unificarea consta in


reducerea rationala a numarului de siruri dimensionale tipizate ale sistemelor, componentelor,
metodelor etc.; este evaluata prin: 1.coeficientul unificarii interproiect al structurii, calculat ca
raportul dintre numarul de componente imprumutate de la alte structuri si numarul total de
componente de acelasi nivel in structura proiectata; 2.coeficientul de repetare a componentelor de
acelasi nivel ierarhic in structura proiectata, calculat ca raportul dintre numarul total de componente
de acelasi nivel ierarhic si numarul total de componente de acelasi nivel ierarhic; standardizarea-
reprezinta activitatea de determinare in standarde si alte acte normative a normelor, regulilor si
caracteristicilor obiectelor standardizate in vederea sporirii calitatii lor, eficientei si substituibilitatii;
este evaluata prin: coeficientul de standardizare, calculat ca raportul dintre numarul de componente
(blocuri) standardizate de acelasi nivel in structura proiectata si numarul total de componente de
acelasi nivel ierarhic.

22.Asigurarea flexibilitatii structurii organizatiei - consta in capacitatea de modificare a obiectului


de structura la influenta factorilor operativi ai mediului extern sau intern; contribuie la adaptarea
parametrilor de functionare a organizatiei si/sau a sistemului de productie la mediul extern sau
intern; este evaluata prin: indicatorul fiabilitatii organizatiei.

23.Asigurarea nivelului optim al specializarii organizatiei si subdiviziunilor - contribuie la sporirea


nivelului de automatizare a productiei, diminuarea costurilor unitare ale resurselor etc.; este
evaluata prin: ponderea productiei de profil in volumul total al productiei, executate de organizatie.

24.Asigurarea nivelului optimal de universalizare - consta in concentrarea diverselor functii a unui


lucrator/ muncitor in conditiile imposibilitatii cresterii dimensiunii productiei.

52
53

25.Asigurarea nivelului optimal de centralizare a conducerii - contribuie la sporirea calitatii


procesului decizional.

26.Asigurarea proportionalitatii structurii organizatiei - contribuie la echilibrarea structurilor de


productie dupa capacitatea de productie, calitatea lucrarilor executate, termenii de executare si alti
parametri de productivitate; este evaluata prin: coeficientul de proportionalitate a structurii,
calculat ca raportul dintre valoarea minima si valoarea maxima a parametrului (capacitatea,
productivitatea, asigurarea cu resurse, informatia, personalul calificat etc.).

27.Asigurarea fluxului liniar (simplu) a structurii organizatiei - consta in elaborarea caii optime a
fluxului obiectelor muncii, informatiei etc. in organizatie; contribuie la consumul econom al
resurselor, utilizate in realizarea programului de productie; este evaluata prin: coeficientul
liniaritatii, calculat ca raportul dintre lungimea optimala a caii mersului obiectului muncii (cu
exceptia verigilor excesive si revenirea la punctul initial) si lungimea faptica (reala) a caii.

28.Reglementarea structurii organizatiei- asigura sistematizarea parametrilor structurii organizatiei.

29.Stimularea formarii si dezvoltarii structurii organizatiei - consta in crearea sistemului de


motivare a lucratorilor organizatiei; asigura mobilitatea si flexibilitatea structurii si competitivitatii
organizatiei; este evaluata prin: 1. ponderea premiilor in fondul de salariu a proiectantilor;
2.numarul de forme de stimulare morala, utilizate in organizatie.

30.Elaborarea sistemului managerial al organizatiei - managementul este definit ca sistemul de


realizare a competitivitatii obiectului gestionat; asigura sporirea calitatii si eficientei deciziilor,
competitivitatii marfurilor produse si a organizatiei in general, sporirea nivelului de maniabilitate a
organizatiei.

31.Homeostaticitatea - consta in formarea proprietatii de autoreglare a sistemului.

Tema 10. Principiile de organizare rationala a procesului de productie

Principiile rationalizarii proceselor cuprind intregul complex al aspectelor de productie, conducere,


drept, economice, informationale, motivationale si psihologice ale organizarii productiei.

Principiile de organizare rationala ale procesului de productie:


1.Reglementarea de drept a proceselor de productie si conducere - consta in asigurarea proceselor
de productie si gestiune cu acte normative de diverse tipuri si genuri: 1.internationale; 2.de drept
civil, administrativ, economic, penal etc.; 3.a puterii executive; 4. a organizatiei; realizarea
principiului dat permite participarea organizatiei in cooperarea internationala si implementarea
realizarilor mondiale in management.

2.Perfectionarea sistemului de management al organizatiei.

3.Aplicarea abordarilor stiintifice in studiul proceselor - permite sporirea nivelului organizatoric si


de eficienta a proceselor de productie, utilizarea economica a resurselor si sporirea calitatii
productiei executate.

53
54
4.Asigurarea caracterului inovational al dezvoltarii organizatiei - prioritatea principiului contribuie
la asigurarea competitivitatii organizatiei.

5.Orientarea proceselor spre calitate - consta in asigurarea prioritatii conceptului calitatii a oricaror
obiecte: marfuri, lucrari, servicii, documente, procese etc.; contribuie la sporirea competitivitatii
obiectelor in raportul urmator: calitatea produsului (4), pretul (3), cheltuieli de exploatare (2),
calitatea deservirii (1).

6.Asigurarea adaptivitatii proceselor de productie si gestiune - permite reutilarea rapida a proceselor


de productie si de gestiune in conformitate cu noile cerinte ale consumatorilor la iesirile sistemului
sau iesirile subsistemelor (sectie, sector etc.).

7.Selectia echipei de profesionisti - permite sporirea spiritului organizatoric, fiabilitatii si eficientei


functionarii organizatiei.

8.Asigurarea comparabilitatii deciziilor - asigurata prin luarea in consideratie a factorilor: calitatea


obiectului, dimensiunea productiei, nivelul de insusire, metoda de obtinere a informatiei, conditiile
de utilizare a obiectului, inflatia, riscul si indeterminarea; factorii dati constituie “coloana
vertebrala” a managementului.

9.Combinarea rationala a centralizarii si universalizarii proceselor - consta in cautarea raportului


rational dintre centralizare si universalizare; centralizarea excesiva distanteaza subiectul gestiunii de
obiect, iar universalizarea excesiva sporeste consumul de munca a lucrarilor.

10.Combinarea rationala a metodelor de conducere a personalului organizatiei - consta in


determinarea corecta a raportului dintre metodele de constringere (4), stimulare (4) si convingere
(2); permite optimizarea proceselor de conducere.

11.Ponderarea obiectelor de conducere - consta in determinarea importantei obiectului dupa


anumite criterii; permite directionarea resurselor financiare, de munca, informationale pentru
asigurarea proceselor aferente celui mai eficient obiect.

12.Personificarea conducerii si stimularea rezultatelor muncii - consta in stabilirea sistemului de


conducere cu formalizarea stricta a diviziunii muncii si a responsabilitatilor; contribuie la sporirea
motivarii in cadrul sistemului de stimulare si sanctiune a lucratorilor in dependenta de calitatea
muncii si in vederea sporirii eficientei procesului de productie.

13.Asigurarea receptivitatii proceselor de conducere - consta in sensibilizarea sistemului de


conducere la actiunea factorilor externi si interni; contribuie la extinderea numarului de parametri
de conducere si sporirea gradului de determinare a sistemului.

14.Asigurarea caracterului informativ al proceselor de conducere - caracterizeaza suficienta


informatiei calitative pentru decurgerea normala a proceselor de conducere; contribuie la
intelegerea mai buna a legitatilor de dezvoltare a sistemului si la luarea de decizii calitative.

15.Automatizarea proceselor - contribuie la extinderea numarului parametrilor de conducere a


sistemului si reducerea consumului de munca a proceselor in conditiile sporirii volumului de
investitii in automatizarea proceselor.

16.Asigurarea operativitatii conducerii - consta in capacitatea subiectului sau obiectului condus de a


reactiona oportun la incitatiile stohastice sau incitatiile-tinta; permite asigurarea adaptivitatii si
receptivitatii proceselor de gestiune la factori externi.

54
55

17.Reglementarea proceselor - consta in stabilirea de reguli, metode, proceduri, tehnologii,


regulamente de gestiune a oricaror procese; contribuie la asigurarea directionarii speciale,
argumentarii, perspectivitatii si eficientei proceselor.

18.Asigurarea proportionalitatii proceselor - consta in determinarea anumitor proportii cantitative


dintre componentele sistemului (conform legii celor mai mici cele mei eficiente sunt proportiile
echivalente); permite utilizarea eficienta a resurselor din contul solicitarii maximale a capacitatilor
de productie, resurselor umane, mijloacelor tehnice si informatie; coeficientul de proportionalitate
este calculat ca raportul dintre capacitatea minima si capacitatea maxima a locului de munca in
perioada anumita de timp.

19.Asigurarea fluxului simplu a proceselor - consta in optimizarea caii obiectului muncii si


informatiei pe operatiile tehnologice si de gestiune, ce ar exclude revenirile inutile in punctul initial
din cauza neorganizarii lucratorului sau procesului; permite reducerea ciclului de productie si de
gestiune in spatiu si timp; presupune situarea subdiviziunilor functionale si subdiviziunilor de
productie in apropierea lor nemijlocita pe teritoriul intreprinderii/ organizatiei; coeficientul este
calculat ca raportul dintre lungimea optimala a caii de parcurgere a obiectului muncii la operatia
data si lungimea faptica; factorii de optimizare a proceselor conform principiului dat: 1.situarea
subdiviziunilor organizatorice si de productie pe mersul proceselor de productie; 2.concentrarea
organizatorica a proceselor; 3.reducerea distantei intre componentele proceselor; 4.analiza
sistemica si optimizarea coeficentului fluxului proceselor de conducere si de productie;
5.automatizarea proceselor; 6.asigurarea proportionalitatii proceselor partiale; 7.analiza rationalitatii
structurilor si proceselor.

20.Asigurarea continuitatii proceselor - este caracterizata prin gradul de optimizare a pauzelor


reglementate si lipsa pauzelor nereglementate; permite reducerea duratei ciclului de productie;
coeficientul de continuitate este calculat ca raportul dintre durata timpului de lucru si durata totala a
procesului de productie, inclusiv pauzele.

21.Asigurarea paralelitatii proceselor - este caracterizat prin gradul de suprapunere in timp a


operatiilor; cu cat mai multe suprapuneri sunt, cu atat mai complicat este procesul de organizare
si mai redusa durata procesului; coeficientul de paralelism este calculat ca raportul dintre durata
ciclului de productie pentru deplasarea paralela a obiectelor muncii pe locurile de munca si durata
ciclului de productie pentru deplasarea consecutiva a obiectelor muncii.

22.Asigurarea ritmicitatii proceselor - este caracterizat prin regularitatea consecutivitatii in timp a


aceleeasi operatii sau complexului de lucrari in perioada calendaristica determinata; permite
solicitarea uniforma in timp a locurilor de munca, coordonarea interactiunii lor in timp si spatiu,
reducerea rebutului de productie si sporirea calitatii lucrarilor; coeficientul ritmicitatii este calculat
ca raportul dintre volumul total al lucrarilor efectuate in anumita perioada de timp, dar nu supra
plan, si volumul planificat al lucrarilor pentru aceeasi perioada.

55
56
Tema 11. Structura de productie a intreprinderii

Structura de productie a intreprinderii reprezinta totalitatea subdiviziunilor de baza, auxiliare si


de deservire, ce asigura transformarea intrarii sistemului in iesirea sistemului, adica produsul finit
cu parametrii determinati de bisness-planul intreprinderii; este elementul de baza a modelului
principial al organizatiei pe langa elementele: obiectivele, sarcinile, participantii, tehnologia; este
baza coordonarii functionarii tuturor elementelor ierarhice ale organizatiei.

Clasificarea subdiviziunilor de productie ale intreprinderii:


-dupa tipul procesului de productie:
-subdiviziunile de baza, ce reprezinta sectiile si sectoarele de productie a intreprinderii, ce
asigura transformarea intrarii sistemului in iesire; la randul sau sunt clasificate in modul
urmator:
-de colectare (de conditionare a materiei prime, croire, colectare, turnare, forjare,
stantare etc. );
-de prelucrare (mecanica, termica, de acoperire etc.);
-de asamblare -incercare (de asamblare, montare, incercare etc.);
-subdiviziunile auxiliare, ce reprezinta sectiile si sectoarele de productie (de reparatie, de
instrumentar, energetica, magazie), ce executa productia destinata consumului intern sau
necesitatilor proprii ale intreprinderii, in special, piese de schimb si instrumentar pentru
utilajul nestandard, producerea de energie electrica, aer conditionat, abur etc. (de reparatie,
scularie, energetica etc.);
-subdiviziunile de deservire, ce reprezinta sectiile si sectoarele, ce nu produc productie, dar
asigura functionarea normala a sectiilor de baza si auxiliare de productie (de transport,
depozitele, controlul tehnic );
-dupa forma de specializare a productiei:
-subdiviziunile, organizate dupa principiul tehnologic, cand sectia sau subdiviziunea de
productie este specializata pe executarea unei anumite operatii tehnologice sau lucrari;
utilajul tehnologic de acelasi tip este plasat conform mersului procesului tehnologic de
prelucrare a unui grup de produse neomogene; principiul tehnologic simplifica administrarea
sectiei prin transmiterea si redistribuirea volumului de lucru de la un strung la altul;
principiul nu este economic pentru nomenclatura mare de produse din cauza reutilarii
intense a utilajului si marirea duratei ciclului de productie in rezultat; principiul este utilizat
pentru productia de tip unic si de serii mici;
-subdiviziunile, organizate dupa principiul de produs, cand sectia sau subdiviziunea de
productie este specializata pe executarea unui anumit tip de productie sau component
constructiv al productiei; principiul este utilizat pentru productia in serii mari si partial de
masa; utilajul dupa structura sa nu este omogen si se foloseste la prelucrarea anumitor piese
sau componente ale productiei; utilajul este plasat liniar in ordinea executarii operatiilor
tehnologice; sectia este divizata in sectoare pe produse separate; piesele sunt prelucrate in
partizi; durata operatiilor nu este acordata intre sectoarele de productie; transportarea
pieselor la locurile de munca este efectuata in partizi; sectoarele de productie pot avea
configuratia corespunzatoare ciclului inchis de productie si sunt dotate cu utilaj diversificat;
principiul contribuie la implementarea metodelor progresive de organizare a productiei si a
muncii, in special, linii in flux si linii automate, prin ridicarea calificarii si sporirea
responsabilitatii muncitorilor, sporirea productivitatii, diminuarea costurilor;
-subdiviziunile, organizate dupa principiul mixt, cand sectiile si sectoarele intreprinderii
sunt specializate dupa principii diferite (principiul tehnologic, principiul de produs);
intreprinderile cu un nivel inalt de combinare si nivel scazut de specializare tehnologica sau
de produs au o structura tipica diversa.

56
57
Factorii de dezvoltare a structurii de productie a intreprinderilor:
-studierea sistematica a realizarilor in domeniul proiectarii si dezvoltarii structurilor de productie in
vederea sporirii adaptivitatii si mobilitatii structurii intreprinderii la inovatii si productie noua;
-optimizarea numarului si dimensiunilor subdiviziunilor de productie a intreprinderii;
-asigurarea proportiilor rationale a subdiviziunilor de baza, auxiliare si de deservire;
-asigurarea omogenitatii constructive a productiei;
-planificarea rationala a subdiviziunilor si a planului general al intreprinderii;
-sporirea nivelului de automatizare a productiei;
-asigurarea conformitatii componentelor structurii de productie a intreprinderii principiilor
organizatorice a productiei;
-asigurarea conformitatii structurii de productie principiului liniaritatii proceselor tehnologice in
vederea diminuarii duratei ciclului de productie pe fiecare tip sau grup de produse;
-asigurarea conformitatii nivelului calitatii proceselor din interiorul sistemului de productie a
intreprinderii nivelului calitatii sistemului la intrare;
-crearea organizatiilor juridic independente mici cu specializarea de produs sau tehnologica in
interiorul organizatiilor mari;
-reducerea termenului normativ de exploatare a fondurilor fixe de productie;
-respectarea graficului reparatiei preventive de plan a fondurilor fixe de productie, reducerea duratei
reparatiilor si sporirea calitatii reparatiilor, innoirea la timp a fondurilor fixe a intreprinderii.

Structura de productie a intreprinderii de obicei corespunde structurii tehnologice, care


reprezinta totalitatea raporturilor aferente procesului tehnologic de fabricatie a produsului,
procesului de pregatire a documentatiei de constructie si tehnologice, precum si a procesului de
organizare a deservirii productiei, de exemplu:

Biroul de constructie ------> Sectia tehnologica

In-put Out-put
-------> Sectoarele ----->Sectoarele de --------------> Sectoarele ------------------->
de colectare prelucrare de asamblare

Productia Productia
auxiliara ---------------> de deservire

Activitatile, ce determina functionarea organizatiei in cadrul ciclului “factorii de intrare-


procesul de productie - iesirea productiei”, factorului timp si adaptarii la mediul exterior:
1.achizitionarea resurselor;
2.utilizarea productiva a factorilor de productie in raprt cu volumul de iesire a productiei gata;
3.productia marfurilor si serviciilor;
4.executarea rationala / utilitara a sarcinilor tehnice si administrative;
5.investirea in organizatie;
6.subordonarea regulilor de comportament;
7.satisfacerea diverselor interese a indivizilor si grupurilor.

Directiile de perfectionare a functionarii subdiviziunilor de productie de baza:


-sporirea nivelului de specializare si concentrare a productiei pieselor de acelasi tip prin unificarea
pieselor si unitatilor de asamblare la faza de proiectare si construire/ modelare;

57
58
-utilizarea metodelor de fabricatie in grup pentru sporirea caracterului de serie a pieselor si
eficientei procesului de productie;
-utilizarea formei de brigada in organizarea muncii;
-utilizarea proceselor tehnologice cu consum specific redus de materiale;
-mecanizarea si automatizarea proceselor tehnologice;
-analiza si utilizarea principiilor de rationalizare a structurilor si proceselor;
-analiza si utilizarea metodelor moderne de management.

Tema 12. Structura procesului de productie la intreprindere

Procesul de productie reprezinta: 1. totalitatea proceselor interdependente ale muncii sau


proceselor naturale, care se petrec fara participarea omului: racirea semifabricatelor, uscarea
naturala a semifabricatelor dupa vopsire etc., in rezultatul carora materialele initiale si
semifabricatele se transforma in productia finita/gata; 2. combinarea obiectelor muncii si
mijloacelor muncii/ muncii vii in timp si spatiu, in vederea asigurarii satisfacerii necesitatilor de
productie. Structura procesului de productie reprezinta componenta procesului de productie pe
elemente si ponderea lor in ciclul de productie.

Elementele de structura ale procesului de productie:


1.munca vie, care reprezinta: 1.lucratorul nemijlocit, ce influenteaza obiectul muncii prin
intermediul mijloacelor muncii; 2.activitatea constienta a omului, orientata spre crearea bunurilor
materiale;
2.mijloacele muncii, care reprezinta fractia mijloacelor de productie sau a capitalului fix al
intreprinderii (masini, agregate, utilaje etc.) prin intermediul carora omul influenteaza obiectul
muncii si se realizeaza procesul de productie;
3.obiectul muncii, care reprezinta materia prima si materialele, din care se fabrica productia; sau
obiectul aflat in procesul de transformare in produs intermediar sau final;
4.spatiul, care reprezinta locul, unde se desfasoara procesul de productie;
5.timpul, care reprezinta durata procesului de productie;
6.satisfacerea necesitatilor in conformitate cu documentele de plan sau ideea.

Organizarea procesului de productie (organizarea productiei) - este totalitatea metodelor de


combinare efectiva a elementelor structurale de productie in timp si spatiu. La notiunile de baza ale
organizarii procesului de productie se refera:
a)procesul tehnologic- este o parte a procesului de productie, ce contine actiunile de modificare si
determinare ulterioara a starii obiectului de productie.
b)operatia tehnologica- este o parte a procesului tehnologic, executata la un loc de munca, asupra
unui si aceluiasi obiect al muncii, de un singur muncitor /grup de muncitori sau, in conditiile de
productie automatizata, fara participarea muncitorului si fara reutilarea utilajului.
c)utilarea - este procesul de pregatire a utilajului si echipamentului tehnologic spre efectuarea unei
anumite operatii tehnologice.

Clasificarea proceselor de productie:


- dupa destinatia si natura produselor executate:
a) de baza, care reprezinta procesele de transformare a materiei prime si materialelor in
productia gata, ce determina profilul si specializarea intreprinderii, si este destinata realizarii
in afara intreprinderii; se clasifica in modul urmator:
-procesele de pregatire a procesului de productie de baza, care reprezinta procesele de

58
59
pregatire a muncii vii si a mijloacelor de productie in spatiu si timp (operatiile de taiere sau
croire a materiei prime; stantarea, decuparea materialelor; pregatirea locului de munca;
pregatirea utilajului si a documentelor necesare etc.) pentru prelucrarea obiectului
muncii in obiect util;
-procesele de prelucrare a procesului de productie de baza, care reprezinta procesele de
transformare/ prelucrare a obiectului muncii prin modificarea/ schimbarea aspectului
exterior, formelor, dimensiunilor, proprietatilor fizice sau chimice, tipului de cuplare cu alte
obecte, caracteristicilor sau parametrilor, starii, potentialului etc. in conformitate cu
documentele de plan sau ideea initiala;
-procesele de finisare a procesului de productie de baza, care reprezinta procesele de
pregatire a obiectului muncii transformat/ prelucrat pentru preluarea formei necesare
transportarii sau predarii destinatarului (asamblarea; verificarile/ probele tehnice; predarea
obiectului gata; coordonarea si aprobarea actului normativ etc. );
b) auxiliare, care reprezinta procesele de transformare a materiei prime si materialelor in
productie, consumate de intreprindere pentru indestularea necesitatilor proprii (productia de
reparatii, energetica, instrumentar etc.) si contribuie la desfasurarea normala a proceselor de
productie de baza de prelucrare a obiectului muncii prin asigurarea cu utilajul,
dispozitivele, inctrumentele de masurat, combustibilul si alte resurse energetice necesare
(executarea instrumentelor si dispozitivelor pentru necesitatile subdiviziunilor intreprinderii;
lucrarile si serviciile industriale; reparatia utilajului tehnologic; reparatia mijloacelor de
transport; producerea de aer comprimat de statia compresoare, producerea de apa calda de
cazangerie etc.);
c) de deservire, care reprezinta procesele, care nu sunt nemijlocit legate de obiectul muncii
concret si care asigura conditiile necesare pentru desfasurarea normala a proceselor de
productie de baza si auxiliare prin prestatia serviciilor de transport si logistica la
“intrarea”-“iesirea” sistemului de productie a intreprinderii (asigurarea material-tehnica a
productiei; organizarea desfacerii productiei; prestatia de servicii de transport si depozitare
etc.);
-dupa nivelul structural de desfasurare:
a) procesele de productie la locul de munca, care reprezinta orice tip al proceselor de
productie, desfasurat la un loc de munca concret;
b)procesele de productie la nivel de subdiviziune, care reprezinta procesele de productie,
desfasurate intre locurile de munca a subdiviziunii sau procesele naturale;
c)procesele de productie la nivel de organizatie, care reprezinta procesele de productie
(stocarea obiectelor; serviciile de carausie etc.), desfasurate intre subdiviziunile de
productie a organizatiei (intreprinderii).

Tema 13. Organizarea procesului de productie in spatiu

Organizarea procesului de productie in spatiu reprezinta modul de combinare a proceselor de


productie de baza, auxiliare si de deservire pe teritoriul organizatiei /intreprinderii in vederea
transformarii “intrarii” sistemului de productie in “iesire” conform parametrilor de competitivitate
la nivelul tuturor componentelor sistemului de productie; este realizata in structura de productie a
organizatiei economice pe orizontala (organizatia- subdiviziunile- locurile de munca) si verticala
(locul de munca- subdiviziunea- organizatia); poate fi reprezentata prin suprapunerea imaginara a
structurilor organizatorice si de productie si stabilirea de conexiuni spatiale /teritoriale.

59
60
Conditiile de eficienta a procesului de organizare a productiei:
-analiza pozitiilor concurentiale la “intrarea” sistemului de productie;
-argumentarea parametrilor “iesirii” a sistemului de productie;
-analiza parametrilor mediului extern;
-analiza competitivitatii furnizorilor de materie prima, materiale, resurse de productie;
-analiza parametrilor procesului de productie ca sistem.

Regulile de organizare a procesului de productie in spatiu:


1)nivelul calitatii procesului de productie in faza finala este determinat de nivelul calitatii
procesului de productie in faza intermediara;
2)asimilarea (insusirea) procesului de productie trebuie executata incepand cu “intrarea” in sistem
si analiza preventiva a procesului.

Conditia de eficienta a organizarii procesului de productie consta in diviziunea muncii


intre subdiviziunile structurale ale intreprinderii in baza:
-specializarii;
-plasamentului rational a utilajului;
-plasamentului rational al personalului de productie;
-solicitarii eficiente a utilajului;
-planificarii operative eficiente.

Efectele organizarii rationale a procesului de productie in spatiu:


-diminuarea duratei ciclului de productie;
-scurtarea rutelor tehnologice,
-scurtarea pauzelor interoperationale si intersectoriale de productie;
-utilizarea mai eficienta a mijloacelor circulante a intreprinderii;
-utilizarea eficienta a fondului de timp calendaristic si fondului de timp nominal.

Tema 14. Organizarea procesului de productie in timp

Organizarea procesului de productie in timp reprezinta modul de combinare in timp a


proceselor de productie de baza, auxiliare si de deservire in vederea transformarii “intrarii”
sistemului de productie a organizatiei (intreprinderii) in “iesire”.

Parametrii organizarii procesului de productie in timp:


1)ciclul de productie, care reprezinta intervalul de timp de la inceputul pana la finalul executarii
productiei, adica timpul, pe parcursul caruia obiectele muncii lansate in productie se transforma in
productie gata/ finita;
2)durata ciclului de productie, care este calculata ca suma timpului de lucru si a pauzelor; depinde
de desfasurarea procesului de asamblare a articolului fabricat si durata ciclurilor de productie a
pieselor detasabile sau a partizilor, calculate cu luarea in consideratie a factorului executarii
operatiilor simultan, paralel si coeficientului de executare a normelor supra plan;
3)structura ciclului de productie, care reprezinta componenta ciclului de productie si depinde de
particularitatile productiei si a proceselor tehnologice, tipul de productie etc. si include elementele
timpului unitar de productie si timpului pentru pauze;
4)durata perioadei de lucru, care este determinata de durata executarii operatiilor tehnologice,
durata proceselor naturale, durata operatiilor de deservire, in special, transportare-depozitare, si

60
61
operatiilor de control;
5)durata operatiilor tehnologice, care este determinata de durata operatiilor de pregatire-finisare
a unei partizi a obiectelor muncii pe parcursul unui schimb de lucru (pregatirea locului de munca la
inceputul schimbului; utilarea utilajului, dispozitivelor; instalarea sculelor si ajustajelor; pregatirea
locului de munca la sfirsitul schimbului) si timpul unitar de productie;
6)durata pauzelor, care este determinata de pauzele reglementate:
a)in timpul de lucru, adica pauze nereglementate ( durata proceselor naturale, durata pauzelor de
partizi, de asteptare interoperationala, de asteptare intersectoriala, inclusiv asteptarea eliberarii
locului de munca, intarziere in livrarea obiectelor muncii etc.);
b)in timpul de repaus, adica pauze reglementate (durata pauzei de prinz; odihna etc.);
7)durata ciclului operational pentru o operatie depinde de modul de deplasare a pieselor prin
locurile de munca si este egala cu raportul dintre durata operatiilor de prelucrare a tuturor
pieselor /detaliilor din partida, inclusiv timpul tehnologic efectiv si pauzele de partida, si numarul
locurilor de munca, solicitate pentru executarea operatiei date;
8)coeficientul calendaristic, care reprezinta raportul numarului calendaristic de zile la numarul de
zile lucratoare in perioada de exercitiu (an, semestru, luna); caracterizeaza intensitatea procesului
de organizare a productiei.

Factorii de reducere a duratei ciclului de productie:


-simplificarea schemei cinematice a articolului/ produsului, constructiei articolului, sporirea
nivelului de consolidare a pieselor pentru productia de masa si serii mari;
-simplificarea si perfectionarea proceselor tehnologice de fabricare;
-unificarea si standardizarea partilor componente si elementelor constructive ale articolului,
proceselor tehnologice, utilajului, echipamentului, organizarii productiei;
-intensificarea specializarii pe piesa, specializarii tehnologice si functionale in baza unificarii si
extinderii programului de productie;
-reducerea ponderii pieselor prelucrate mecanic;
-analiza respectarii principiilor de organizare rationala a proceselor de productie;
-mecanizarea si automatizarea evidentei timpului si operatiilor de control si transportare-depozitare;
-reducerea duratei proceselor naturale prin substituirea lor cu operatii tehnologice;
-reducerea pauzelor interoperationale;
-sporirea ponderii normelor de timp argumentate tehnic, normelor de deservire, normelor de
consum al resurselor;
-stimularea economiei timpului si respectarii exigentelor de calitate;
-sporirea gradului de repetabilitate a proceselor si operatiilor prin unificarea si tipizarea proceselor
partiale neomogene;
-diminuarea gradului de incertitudine a sistemului de productie ca element al sistemului de
management.

Importanta economica a micsorarii duratei ciclului de productie:


-micsorarea necesarului de mijloace circulante a intreprinderii in productia nefinita;
-accelerarea circuitului mijloacelor de circulatie;
-asigurarea utilizarii eficiente a utilajului;
-sporirea capacitatii de productie a sectoarelor, sectiilor etc. a intreprinderii;
-diminuarea volumului/ ponderii productiei nefinite;
-economisirea suprafetelor de productie, ocupate neproductiv;
-diminuarea costurilor productiei-marfa;
-sporirea rentabilitatii productiei;
-accelerarea fabricatiei productiei.

61
62

Tema 15. Organizarea procesului muncii si a locurilor de munca

Organizarea procesului muncii reprezinta procesul de coordonare si conjunctie in timp si spatiu,


dupa cantitate si calitate a obiectulu muncii, uneltelor de munca si a muncii vii in conformitate cu
principiile de organizare a procesului decizional.

Procesul muncii reprezinta totalitatea metodelor si mijloacelor de influentare a obiectului muncii


de catre individ prin intermediul uneltelor de munca in vederea realizarii produsului material sau
nematerial in conditii naturale sau artificiale determinate; este faza finala (actul final) a oricarui
proces de productie, conducere sau creatie.

Componentele procesului muncii:


1)totalitatea metodelor si mijloacelor de influentare a obiectului, care reprezinta suma modurilor si
procedeelor interdependente a investigatiilor teoretice sau realizarilor practice a oricarei activitati
in oricare domeniu de activitate;
2)obiectul muncii;
3)unelte de munca;
4)produsul material al activitatii;
5)conditiile naturale sau artificiale determinate.

Clasificarea proceselor muncii :


-dupa caracterul muncii: munca fizica; intelectuala; sensuala; mixta;
-dupa substanta obiectului muncii: material; nematerial; virtual;
-dupa obiectivul pentru consumatori:
-de creare a bazei materiale pentru satisfacerea necesitatilor;
-de satisfacere a necesitatilor materiale ale individului;
-de satisfacere a necesitatilor spirituale si sociale ale individului;
-de satisfacere a necesitatilor publice;
-dupa ramura de productie: productie materiala; productie nemateriala;
-dupa rolul sau locul procesului muncii in procesul de productie: de baza; auxiliare; de
deservire;
-dupa periodicitatea executarii lucrarilor: continuu; ciclic; neciclic;
-dupa nivelul de automatizare: manual; mecanizat; automatizat; automat.

Fazele generale ale procesului muncii:


1)analiza situatiei (problemei, planului de lucru, programului, tehnologiei, ideii etc.);
2)simularea procesului tehnologic, influentei factorilor, prognozarii rezultatelor etc.;
3)pregatirea si aprovizionarea locului de munca (cu resurse materiale, forta de munca, informatie,
tehnologie etc.);
4)executarea lucrului;
5)perfectarea rezultatelor muncii;
6)predarea si implementarea rezultatelor muncii/ lucrului;
7)stimularea rezultatelor bune ale muncii.

Organizarea locului de munca reprezinta complexul de masuri, orientate spre crearea la locurile
de munca a conditiilor necesare pentru efectuarea procesului muncii productiv, sporirea consistentei
muncii si protectia sanatatii lucratorului.

Locul de munca reprezinta fractia suprafetei de productie, inclusiv suprafata ocupata de utilajul

62
63
tehnologic si inventarul necesar pentru efectuarea eficienta a sarcinii de productie determinate;
este considerata veriga principala a structurii de productie a intreprinderii.

Continutul procesului de organizare a locului de munca:


1)determinarea specializarii rationale a locului de munca;
2)dotarea tehnica a locului de munca;
3)crearea conditiilor confortabile de munca;
4)planificarea rationala;
5)deservirea functionala neintrerupta a locului de munca.

Factorii organizarii rationale a locului de munca:


-tipul productiei:
-productie unica si de serii mici, care se caracterizeaza prin numar mare de operatii diverse
pe un loc de munca; utilaj universal; scule variate;
-productie de serie, care se caracterizeaza prin numar limitat de operatii tehnologice pe un
loc de munca; utilaj tehnologic, scule si echipament tehnic specializat;
-productie de masa, care se caracterizeaza prin 1-2 operatii tehnologice la un loc de munca;
utilaj tehnologic si echipament tehnic special;
-tipul muncii (fizica, intelectuala etc.);
-complexitatea muncii (categoriile de complexitate);
-diversitatea muncii (caracterul operatiilor de productie);
-conditiile muncii (normale, grele, deosebit de grele, toxice, deosebit de toxice) etc.

Clasificarea locurilor de munca:


-dupa caracterul lucrului executat:
-stationare, cand la locurile de munca deseori sunt organizate zone de deservire a
muncitorilor;
-mobile;

-dupa apartenenta profesionala:


-pentru muncitorii de baza;
-pentru muncitorii auxiliari;
-pentru ingineri si functionari;

-dupa nivelul de mecanizare:


-cu predominarea procedeelor manuale in executarea operatiilor tehnologice;
-locuri de munca mecanizate, cand organizarea locului de munca este orientata spre
coordonarea lucrului masinii si a muncii vii; asigurarea sincronizarii proceselor tehnologice si de
munca, confortului si securitatii;
-locuri de munca automatizate, cand organizarea locului de munca este orientata spre
eliminarea participarii nemijlocite a muncii vii; dupa muncitor este pastrata functia
de supraveghere si deservire (controlul, reglarea, reparatia, livrarea si montarea ajustajelor,
evacuarea pieselor); implementarea robotilor industriali permite marirea numarului locurilor de
munca automatizate, inclusiv pentru productia de serie si serii mici;
-locuri de munca robotizate (LMR), cand operatiile tehnologice sunt executate in regim
automat; se caracterizeaza prin nivelul sporit de concentrare a operatiilor tehnologice la un loc de
munca, productivitatea muncii sporita, reducerea numarului de locuri de munca;

-dupa specializare (profil de productie rational):


-locuri de munca specializate (un profil);
-locuri de minca universale (mai multe profiluri);

63
64
profilul locului de munca este determinat de omogenitatea pieselor dupa criteriul
constructiv-tehnologic pentru fiecare operatie tehnologica si numarul de piese sau operatii
tehnologice la un loc de munca; reducerea nomenclaturii pieselor aprofundeaza specializarea
locului de munca; baza specializarii este unificarea articolelor si a elementelor constructive si
tipizarea proceselor tehnologice; efectul specializarii- sporirea nivelului de serie a productiei si
reducerea numarului de reutilari a utilajului tehnologic, reducerea duratei ciclului de
productie;

-dupa nivelul de dotare tehnica, care este determinat de profilul de productie, specializarea,
nivelul de mecanizare si automatizare a proceselor tehnologice; structura echipamentului
tehnologic include:
-utilaj tehnologic de baza (strung, tablou de comanda, masa de lucru);
-utilaj auxiliar (transportoare, stivuitoare, scaune, suporturi);
-inventar (dulapuri, rafturi, stelaje, socluri etc.);
-tara (lazile, casete, containere, stative etc.);
-echipament tehnologic si instrument (dispozitive de fixare, chei, instrument de taiat,
instrument de masurat);
-echipament organizatoric (dispozitive de comunicatie, paza, plansete pentru documentatie);
-dispozitive de securitate, sanitaro-igienice, comune (garduri, protectoare, ecrane de
protectie, ventilarea industriala, iluminarea industriala, colectarea rebutului industrial, obiectele
de interior si mobilier);

-dupa nivel de planificare, cand planificarea este determinata de plasamentul spatial al tuturor
elementelor materiale de productie la locul de munca, ce asigura utilizarea economa a
suprafetelor de productie, munca productiva si protejata a muncitorului:

-zona externa a locului de munca, care reprezinta plasamentul rational a utilajului de baza
si auxiliar, inventarului si echipamentului organizatoric la locul de munca, proiectat in
dependenta de zonele de baza si auxiliara;

-zona de lucru, care reprezinta sectorul spatiului tridimensional, conturat in planul


orizontal si vertical de zona de accesibilitate a mainilor muncitorului cu conditia de
deplasare a muncitorului la 1-2 pasi si rotatia corpului la 180o;

-zona auxiliara a locului de munca, care reprezinta zona locului de munca a muncitorului,
ocupata de obiectele muncii folosite mai rar in procesul muncii; cerinta principala in
organizarea interna a locului de munca- utilizarea economa a spatiului, minimizarea numarului
si traiectoriei miscarilor muncitorului;

-zona interna, care reprezinta plasamentul rational al echipamentului tehnologic si


instrumentului in dulap, situarea corecta a pieselor si prefabricatelor la locul de munca, ce
trebuie sa asigure poza, miscarile comode a muncitorului si executarea miscarilor cu ambele maini;
conturul zonei de lucru interne este determinat de zona de accesibilitate a mainilor
muncitorului fara deplasarea sau rotatia lui la locul de munca;

-dupa sistemul de deservire, cand sistemul reprezinta complexul de masuri realizate neintrerupt,
ce reglementeaza tipul, procedeele, periodicitatea si metodele de executare a lucrarilor de
aprovizionare a locurilor de munca.

Functiile deservirii locurilor de munca:


-reparatia;
-asigurarea instrumentului necesar;

64
65
-utilarea;
-aprovizionarea materiala;
-transportarea;
-controlul tehnic;
-organizarea etc.

Exigentele fata de sistemele de deservire a locurilor de munca:


1)caracterul planificat;
2)caracterul preventiv;
3)fiabilitatea;
4)caracterul complex;
5)economicitatea;
6)mobilitatea.

65
66
PARTEA 3. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE

Tema 16. Organizarea productiei de baza

Modul de organizare a productiei de baza este determinat de metoda de organizare a procesului de


productie si tipul productiei.

Metodele de organizare a proceselor de productie de baza reprezinta modalitatile de efectuare


a procesului de productie de baza, adica totalitatea mijloacelor si modurilor de realizare a procesului
de productie de baza, ce se caracterizeaza printr-o serie de trasaturi: 1. consecutivitatea operationala
a procesului tehnologic; 2. ordinea /modul de amplasare a utilajului;
3. gradul de continuitate a procesului de productie; 4. interdependenta consecutivitatii
operationale a executarii procesului tehnologic, ordinii de amplasare a utilajului si gradului de
continuitate a procesului de productie.

Factorii de determinare a metodei de organizare a productiei:


-vastitatea nomenclaturii productiei executate;
-volumul /programul anual al productiei;
-periodicitatea lansarii productiei;
-consumul de munca al productiei;
-caracterul tehnologiei de productie.

Clasificarea metodelor de organizare a productiei de baza:


a)metoda unica (de unicat, individuala), care presupune executarea nomenclaturii vaste a
productiei sau operatiilor tehnologice pentru piese si articole intr-un singur exemplar sau in
partizi mici, unice si irepetabile;

b)metoda de organizare a productiei non-flux (in partizi), care presupune prelucrarea


obiectelor muncii la anumite locuri de munca, organizate dupa anumite tipuri de productie,
fara anumita consecutivitate a executarii operatiilor; piesele se deplaseaza conform unor
scheme complexe; se admite lansarea in productie si executarea de piese, ansamble,
subansamble si articole in partizi periodic repetabile , de dimensiuni determinate.

Modurile de deplasare a partizilor de piese prin operatiile procesului


tehnologic:
1)deplasare consecutiva, cand partida este transmisa in integritate de la o operatie la
alta;
2)deplasare paralela, cand partida este transmisa de la o operatie la alta indiferent
de gradul de finisare a partidei; piesele unei partide sunt executate paralel la toate
operatiile tehnologice;
3)deplasare paralel-consecutiva (mixta), cand executarea pieselor la operatia
tehnologica urmatoare este inceputa pana la momentul de finalizare a prelucrarii
intregii partide pe operatia premergatoare, adica exista un oarecare paralelism in
realizarea operatiilor tehnologice.

c)metoda de organizare a productiei in flux, care presupune amplasarea locurilor de


munca pe directia mersului procesului tehnologic; procesul tehnologic de executare a
articolului este divizat pe operatii si la fiecare loc de munca este realizata una sau cateva
operatii inrudite; obiectele sunt transmise de la o operatie la alta cu bucata sau partizi
corespunzator ritmului de lucru a bandei transportorului, obtinandu-se un grad ridicat de
paralelism si continuitate a procesului de productie.

66
67

Parametrii liniei in flux:


1)tactul liniei - este intervalul de timp intre executarea si lansarea a doua articole
consecutive, marimea caruia depinde de programul liniei de productie in flux si se
calculeaza ca raportul dintre fondul de timp util de lucru a liniei intr-o anumita
perioada de timp (luna, zi, schimb) si programul de productie a liniei in aceeasi
perioada;
2)ritmul liniei - este parametrul ca dimensiune invers proportional tactului si se
caracterizeaza prin cantitatea articolelor, realizate intr-o unitate de timp;
3)sincronizarea- este procesul de proiectare a procesului tehnologic si de
organizare a muncii in astfel de mod, incat timpul de prelucrare sau asamblare a
unui articol la fiecare loc de munca a liniei sa fie egal sau proportional unei valori
(tactului sau ritmului);
4)numarul de locuri de munca la o operatie -este egal cu raportul dintre durata
operatiei date si tact;
5)coeficientul de solicitare a unui loc de munca la o operatie- este egal cu raportul
dintre numarul de locuri de munca calculat si numarul considerat;
6)viteza de miscare a liniei in flux continue -este determinata de raportul dintre
lungimea (pasul) si tactul liniei; viteza de miscare a liniei in flux discrete pentru
partide de transmisiune este determinata de raportul dintre pasul conveierului si
ritmul lui;

d)metoda automata de organizare a procesului de productie, care presupune executarea


procesului tehnologic cu eliberarea totala sau partiala a muncitorului, inclusiv cu trecerea de
la o productie la alta prin restructurarea procesului tehnologic cu cheltuieli de timp minime
in baza inlocuirii programelor; fazele de evolutie a automatizarii: 1.automatul, 2.linia
automatizata, 3.sectoarele de productie complex automatizate.

Tipul productiei reprezinta: 1. categoria de clasificare a productiei; 2.totalitatea caracteristicilor


organizational-tehnice, economice si particularitatilor combinarii factorilor si elementelor de
organizare a procesului de productie, determinata de vastitatea nomenclaturii, regularitatea,
stabilitatea si volumul productiei executate; tipul determina nivelul de concentrare, specializare,
cooperare si combinare a productiei.

Clasificarea si caracteristica tipurilor productiei:


a)productia unica, care se caracterizeaza prin nomenclatura larga si volume mici ale
produselor executate; operatiile tehnologice nu sunt fixate strict dupa locurile de munca;
solicitarea locurilor de munca este neuniforma in timp, neomogena dupa natura productiei
si consecutivitate;
b)productia de serie, care se caracterizeaza prin specializarea intreprinderii in executarea
unei nomenclaturi mai largi de produse cu cerere constanta, dar nu de masa, sau executarea
unei nomenclaturi limitate in partizi repetate periodic si volume relativ mari; operatiile
tehnologice sunt fixate dupa anumite locuri de munca si sunt executate in anumita
consecutivitate; seria de productie reprezinta: 1.cantitatea articolelor constructiv identice,
lansate in productie intr-acelasi timp si consecutiv dar fara pauze; 2.cantitatea anumita de
articole de anumit gen, tip, denumire, sir dimensional si de executie, realizate conform
documentatiei tehnice-de constructie unice;

c)productia de masa, care se caracterizeaza prin nomenclatura ingusta si volume mari de


productie cu cerere constanta timp indelungat; la un loc de munca sunt solicitate nu mai
mult de 1-2 operatii tehnologice, aplicate pieselor de acelasi tip.

67
68
Parametrii tipului de productie:
-coeficientul de fixare a operatiilor tehnologice la un loc de munca, care reprezinta
caracteristica de baza a tipului de productie, determinat ca raportul dintre numarul tuturor
operatiilor tehnologice, executate sau ce trebuiesc sa fie executate in perioada determinata
de timp, si numarul total de locuri de munca; distributia coeficientului de fixare pe tipuri de
productie este urmatoare:
-coeficientul mai mare de 40 - tipul de productie unic; gradul superior de calificare
a muncii;
-coeficientul mai mic de 40 - tipul de productie in serii mici;
-coeficientul mai mic de 20- tipul de productie in serii medii; utilajul special si
universal;
-coeficientul mai mic de 10 - tipul de productie in serii mari; partizi mari; utilajul
special si specializat;
-coeficientul egal cu 1- tipul de productie de masa; specializarea utilajului foarte
ingusta.

Tema 17. Organizarea aprovizionarii material-tehnice a productiei

Aprovizionarea/ asigurarea material-tehnica a productiei reprezinta un component al logisticii


si subsistemului de asigurare a managementului de productie; consta in asigurarea livrarilor
resurselor material-tehnice la depozitele intreprinderii in cantitatea necesara si in termenul necesar
in conformitate cu business-planul intreprinderii/ organizatiei; determina calitatea procesului de
transformare a “ intrarii” sistemului in “iesirea” sistemului.

Clasificarea resurselor material-tehnice ale intreprinderii:


-dupa tipuri:
-materie prima;
-materiale;
-articole de garnisire;
-utilaj tehnologic achizitionat;
-echipament tehnologic (dispozitive, instrumentar de taiat si masurat etc.);
-mijloace de transport noi;
-utilaj de incarcare-descarcare;
-tehnica de calcul si alt utilaj;
-combustibil achizitionat;
-energie;
-apa etc;
-dupa destinatie:
-pentru executarea/fabricarea productiei;
-pentru executarea serviciilor;
-pentru necesitatile de reparatie- exploatare;
-pentru constructie capitala, inlusiv:
-pentru constructie noua;
-pentru extinderea productiei;
-pentru reutilarea tehnica a productiei;
-pentru reconstructie.

Obiectivele aprovizionarii material-tehnice ale procesului de productie:

68
69
-asigurarea la timp a subdiviziunilor de productie ale intreprinderii cu resurse material-tehnice in
cantitatea si de calitatea necesare;
-ameliorarea utilizarii resurselor, inclusiv sporirea productivitatii muncii, randamentului fondurilor
fixe, reducerea duratei ciclului de productie, asigurarea ritmicitatii proceselor, reducerea perioadei
de circulatie a mijloacelor circulante, utilizarea eficienta a resurselor secundare, sporirea eficientei
investitiilor etc.;
-analiza nivelului organizational-tehnic si nivelului calitatii productiei executate de concurenti ;
-analiza furnizorilor de resurse.

Formele aprovizionarii material-tehnice:


-prin intermediul comertului bursier;
-prin relatii directe cu producatorul;
-prin licitatii; si tendere;
-prin sponsorizare;
-productie proprie etc.

Procesele de organizare a miscarii resurselor include:


1)atragerea resurselor pentru executarea lucrarilor pe toate etapele ciclului de productie;
2)utilizarea resurselor pe una din directii;
3)reproducerea resurselor;
4)utilizarea sau decontarea resurselor.

Clasificarea necesitatilor de productie:


-dupa factorul subiectiv:
-cu predominarea intereselor subiective, personale a individului din grupul decizional;
-cu predominarea intereselor corporative ale firmei;
-dupa destinatie:
-de productie;
-de modernizare;
-de renovare;
-dupa rolul si locul in lantul tehnologic de productie :
-primare;
-de garnisire (echipare);
-agregate, pentru alte utilaje;
-pentru utilaj final si sisteme de productie;
-dupa caracterul masiv de utilizare:
-utilizarea de masa;
-utilizarea speciala;
-utilizarea unica;
-dupa conditiile de aparitie:
-de ramura;
-de ramuri conexe (adiacente);
-de ramuri neomogene.

Procesele de aprovizionare material-tehnica a productiei:


1)executarea investigatiilor de marketing a pietei furnizorilor pe tipuri aparte de resurse;
2)normarea necesitatii in anumite tipuri de resurse;
3)elaborarea masurilor organizational-tehnice de reducere a normelor si normativelor de consum al
resurselor;
4)alegerea canalelor si formelor de aprovizionare material-tehnica a productiei;
5)elaborarea bilantului material;
6)planificarea aprovizionarii material-tehnice a productiei;

69
70
7)organizarea livrarii, pastrarii si pregatirii resurselor de productie;
8)organizarea aprovizionarii locurilor de munca;
9)evidenta si controlul utilizarii resurselor;
10)organizarea colectarii si prelucrarii deseurilor/ rebuturilor de productie;
11)analiza eficientei utilizarii resurselor;
12)stimularea ameliorarii utilizarii resurselor.

Structura sectiei de aprovizionare material-tehnica a productiei:


1)Vice-Directorul intreprinderii pentru problemele de productie;
2)Biroul Marketing furnizorilor de resurse, inclusiv:
-grupuri pe resurse:
-grupul Utilaj;
-grupul Echipament tehnologic;
-grupul Materia prima;
-grupul Materiale;
-grupul Articole de garnisire etc.;
-grupuri pe functii de marketing:
-grupul Asigurare informationala;
-grupul Studiul imaginii furnizorilor;
-grupul Studiul competitivitatii furnizorilor;
-grupul Studiul preturilor;
-grupul PR (relatii cu publicul) etc.;
-grupuri mixte;
3)Biroul Normarea si planificarea aprovizionarii cu resurse a productiei:
-grupul Elaborarea metodelor de optimizare a utilizarii resurselor;
-grupul Elaborarea normativelor de consum/ utilizare resurse;
-grupul Analiza eficientei utilizarii resurselor;
-grupul Elaborarea bilantului material;
-grupul Elaborarea normelor si normativelor strategice si tactice;
-grupul Elaborarea planului aprovizionarii material-tehnic;
4)Biroul Gestiunea rezervelor (stocurilor):
-grupul Elaborarea normelor si normativelor rezervelor (stocurilor);
-grupul Optimizarea rezervelor (stocurilor);
-grupul Asigurarea tehnica a gestiunii rezervelor etc.;
5)Biroul Aprovizionarea locurilor de munca:
-grupul Dotarea tehnica;
-grupul Organizarea asigurarii operative ;
-grupul Evidenta, control, analiza utilizarii resurselor etc.;
6)Biroul Eficienta utilizarii resurselor (structura poate fi similara structurii Biroului Marketing).

Tema 18. Organizarea gospodariei energetice a intreprnderii

Gospodaria energetica reprezinta sectorul de productie auxiliara a intreprinderii, ce asigura


aprovizionarea continua si ritmica a intreprinderii cu energie de toate tipurile in conditiile
respectarii securitatii tehnice, exigentelor de calitate si consumului economic al resurselor.

Clasificarea tipurilor principale de energie:


-energie electrica;

70
71
-energie termica a combustibilului solid, lichid si gazos;
-energie chimica a combustibilului solid, lichid si gazos;
-energia termica a aburilor si apei calde;
-energia mecanica.

Clasificarea resurselor energetice:


-curentul electric;
-combustibil natural;
-aburul;
-aerul comprimat;
-gazele naturale;
-gazele lichefiate;
-apa calda;
-condensatul;
-apa sub presiune.

Destinatia resurselor energetice la intreprindere:


-forta de miscare;
-in procesele tehnologice;
-pentru incalzirea sectiilor si sectoarelor de productie;
-pentru iluminarea sectiilor si sectoarelor de productie;
-pentru ventilarea sectiilor si sectoarelor de productie;
-pentru necesitatile gospodaresti etc.

Sursele de aprovizionare a intreprinderii cu energie:


-sistemul de aprovizionare centralizat, ce asigura aprovizionarea neintrerupta prin crearea de
rezerve de capacitati a utilajului energetic: intreprinderea receptioneaza energia electrica de la
sistemul electric central prin substatia transformatoare a intreprinderii; receptia aburului are loc
prin reteaua termica raionala/ regionala sau centrala termica a intreprinderii; receptia gazelor are loc
prin reteaua magistrala de gaze naturale sau intreprinderea cu utilizarea energochimica a
combustibilului etc.;
-productia proprie asigurata de:
-statia electrica a intreprinderii (energia electrica);
-cazangeria (aburul, apa calda);
-statia generatoare de gaze (gazele de generator);
-statiile de compresor stationare sau mobile (aer comprimat) etc.;
-achizitia de la terti.

Formele aprovizionarii material-tehnice:


-prin intermediul comertului bursier;
-prin relatii directe cu producatorul;
-prin licitatii si tendere;
-prin sponsorizare;
-productie proprie etc.

Procesele de organizare a miscarii resurselor include:


1)atragerea resurselor pentru executarea lucrarilor pe toate etapele ciclului de productie;
2)utilizarea resurselor pe una din directii;
3)reproducerea resurselor;
4)utilizarea sau decontarea resurselor.

Structura gospodariei energetice:

71
72
1)Energeticul Sef (la intreprinderi mari) sau Mecanicul Sef (la intreprinderi mici);
2)Biroul Utilizarea energiei;
3)Biroul Utilaj energetic;
4)Laboratorul electric;
5)Laboratorul termic;
6)Sectia energie electrica:
-centrala electrica producatoare de forta motoare;
7)Sectia de curent electric cu tensiune joasa:
- sectia comutare:
-centrala telefonica;
-instalatii de comutare;
-instalatii de transmitere si receptie;
-acumulatoare etc.;
8)Sectia termica:
-cazangeria;
-reteaua termica a uzinei;
-sisteme de aprovizionare cu apa;
-instalatii de pompare a pacurii;
9)Sectia gaze:
-reteaua de generare a gazelor;
-centrala de oxigen, acetilena;
-instalatia frigorifica;
-ventilarea industriala;
10)Sectia electromecanica;
11)Sectia de reparatie a motoarelor;
12)Sectia de instalatii si utilaje electrice.

Personalul gospodariei energetice:


-inginer de serviciu, activeaza pe schimburi, raspunde de functionarea gospodariei pe durata
schimbului de lucru;
-personalul sectiilor energetice de schimb;
-personalul de reparatie-montaj.

Planificarea gospodariei energetice a intreprinderii. Obiectivul principal al planificarii


gospodariei energetice consta in asigurarea organizarii rationale a producerii si consumului
resurselor energetice in baza elaborarii bilantului energetic.

Bilantul energetic reprezinta un capitol al bilantului material al intreprinderii, ce reflecta rotatia


interna a energiei de anumit tip, inclusiv a resurselor energetice secundare; este constituit dupa
criteriul teritorial-de productie si obiective; articolele bilantului sunt grupate pe sectii si sectoare de
productie, dupa destinatia consumului energiei (productiva sau neproductiva), inclusiv cu indicarea
pierderilor de energie in retea; este clasificat in modul urmator:
-dupa destinatie:
-strategic;
-tactic;
-de plan;
-de dare de seama;
-dupa nivel:
-particular (pe agregate, tipuri de resurse, tipul de prelucrare etc.);
-general (pe intreprindere/intreprinderi, sectie, sector).

Indicatorii de functionare a gospodariei energetice:

72
73
1)indicatorii de eficienta a procesului de productie a energiei:
-consumul specific combustibilului in producerea energiei electrice si caldura;
-randamentul procesului de generare a energiei electrice si termica;
-consumul specific a energiei electrice pentru 1000 m.cub. de aer comprimat;
-costul de productie unitar pe tipuri de energie;
2)indicatorii de eficienta a utilizarii energiei:
-consumul specific pe tipuri de energie;
-consumul specific pe tipuri de lucrari;
-structura bilantului energetic al sectiilor;
-structura bilantului energetic a intreprinderii;
-indicatorii dotarii muncii cu echipament energetic.

Directiile principale de perfectionare a functionarii gospodariei energetice:


-achizitia utilajului cu consum redus de resurse energetice;
-utilizarea in procesul de productie a resurselor energetice economice;
-perfectionarea schemelor consumului de energie;
-perfectionarea proceselor tehnologice;
-automatizarea proceselor de productie, evidentei si controlului utilizarii resurselor energetice;
-perfectionarea constructiei utilajului energetic;
-utilizarea metodelor analitice in normarea resurselor energetice;
-simplificarea structurii gospodariei energetice a intreprinderii;
-stimularea utilizarii eficiente a resurselor energetice etc.

Tema 19. Organizarea gospodariei de intrumente

Gospodaria de instrumente reprezinta totalitatea de sectii si sectoare de productie auxiliara a


intreprinderii, ce asigura centralizarea efectuarii lucrarilor de asigurare a procesului de productie cu
instrumentarul tehnologic necesar, proiectarea, achizitia, executarea, exploatarea, repararea si
restaurarea sculelor, evidenta, pastrarea si livrarea lor in sectii si la locurile de munca.

Clasificarea instrumentului tehnologic:


-instrumente de taiat;
-instrumente de masurat;
-matrite;
-modele;
-dispozitive pentru masini-unelte;
-dispozitive pentru lacatuserie;
-pres-forme;
-dispozitive demontabile universale;
-instrumente auxiliare etc.

Obiectivul principal de functionare a gospodariei de instrumente a intreprinderii consta in


organizarea asigurarii neintrerupte a sectiilor, sectoarelor de productie si a locurilor de munca cu
scule necesare in cantitate si asortiment necesar, in conditiile de minimizare a costurilor de
proiectare, achizitie sau fabricatie, pastrare, exploatare, reparatie, restaurare si utilizare.

Organizarea functionarii gospodariei de instrumente a intreprinderii:


1)controlul tehnologic al documentatiei de constructie privind caracteristicile tehnologice ale

73
74
constructiei articolelor, unificarii intertipuri si intratipuri a articolelor, partilor lor componente si
elementelor de constructie (dimensiunile liniare, diametrele, razele, fileturile, tesuturile, panelurile,
materialele, acoperirile etc.);
2)simplificarea schemelor cinematice ale articolelor;
3)dezvoltarea specializarii tehnologice si pe produs si a cooperarii productiei;
4)tipizarea proceselor tehnologice;
5)unificarea sculelor tehnologice si a elementelor constructive;
6)calculul necesarului de scule si instrumente pe tipuri;
7)calculul stocurilor de rezerva a instrumentelor (fondul de exploatare la depozitul central);
8)proiectarea spatiilor de productie, a mijloacelor tehnice si elaborarea proiectelor organizatorice
pentru pastrarea si livrarea sculelor la locurile de munca;
9)proiectarea si fabricarea sculelor speciale;
10)realizarea investigatiilor de marketing;
11)incheierea contractelor pentru achizitionarea si livrarea sculelor de la terti;
12)controlul de intrare a sculelor si materialelor achizitionate de la terti necesare pentru fabricarea
sculelor speciale si universale;
13)organizarea pastrarii sculelor si a echipamentului tehnologic;
14)organizarea livrarilor de scule la locurile de munca;
15)organizarea evidentei si controlului utilizarii sculelor;
16)organizarea reparatiei si restaurarii sculelor;
17)analiza eficientei utilizarii instrumentului;
18)elaborarea si argumentarea economica a masurilor organizational-tehnice de utilizare eficienta a
instrumentului tehnologic in procesul de productie;
19)stimularea utilizarii eficiente a instrumentului tehnologic;
20)stabilirea de relatii durabile cu furnizorii instrumentului tehnologic in vederea sporirii continue
a nivelului calitatii.

Structura de productie a gospodariei depinde de dimensiunea intreprinderii, tipul de productie,


natura productiei executate etc. si poate fi constituita din urmatoarele unitati structurale:
1)Sef Sectia Instrumente, subordonat Tehnologului Sef ;
2)Loctiitorul Sefului de Sectie pentru producerea sculelor:
3)Sectorul Marketing;
4)Sectorul Instrumente achizitionate;
5)Depozitul central;
6)Sectorul Dispecerat;
7)Loctiitorul Sefului de Sectie pentru exploatarea sculelor:
8)Sectorul Supraveghere tehnica;
9)Sectorul Reparatie preventiva;
10)Sectorul Normative;
11)Sectorul Abrazive;
12)Scularia sectiilor de productie;
13)Sectorul Tehnic;
14)Sectorul Economie si Planificare;
15)Ateliere de instrumente (scularie);
16)Contabilitatea sectiei.

Directiile principale de perfectionare a functionarii gospodariei de instrumente:


-in domeniul proiectarii productiei fabricate si a procesului tehnologic:
-simplificarea constructiei productiei ;
-unificarea, standardizarea si tipizarea proceselor tehnologice;
-controlul proprietatilor tehnologice a constructiei articolelor /pieselor fabricate;
-utilizarea principiului abordarii stiintifice si de optimizare a procesului de productie in

74
75
faza proiectarii;

-in domeniul proiectarii si producerii instrumentului tehnologic:


-unificarea si standardizarea instrumentului, a partilor componente si elementor
constructive;
-utilizarea sistemelor de automatizare a proiectarii in baza clasificarii si codificarii
instrumentului tehnologic; -reducerea duratei procesului de elaborare si fabricare a
echipamentului tehnologic;

-in domeniul managementului :


-utilizarea abordarii stiintifice a sistemului de productie si a metodelor de management;
-dezvoltarea investigatiilor de marketing;
-depistarea avantajelor concurentiale ale intreprinderii;
-perfectionarea evidentei, controlului, analizei si motivarii lucrarilor de productie;

-in domeniul exploatarii, reparatiei si restaurarii echipamentului tehnologic :


-asigurarea conditiilor normale de functionare a depozitului central de instrumente si
sculariilor;
-organizarea aprovizionarii ritmice si continue a locurilor de munca cu instrumentarul de
productie necesar; -organizarea ascutirii/ restaurarii centralizate a sculelor;
-intensificarea controlului tehnic;
-sistematizarea normativelor;
-perfectionarea evidentei operative;
-perfectionarea limitelor de consum;
-eficientizarea reparatiilor si restaurarii instrumentului.

Tema 20. Organizarea gospodariei de reparatie a intreprinderii

Gospodaria de reparatie a intreprinderii reprezinta totalitatea sectiilor si subdiviziunilor


auxiliare de productie, ce asigura analiza nivelului tehnic, supravegherea, asistenta tehnica,
reparatia utilajului tehnologic si elaborarea masurilor de substituire a utilajului uzat prin utilaj mai
progresiv si de eficientizare a utilizarii utilajului tehnologic.

Procesul de reparatie include executarea lucrarilor de reparatie in conditiile de stationare minima


a utilajului, in termen cel mai redus si la timp in vederea minimizarii costurilor de productie, sporirii
calitatii productiei si a productivitatii muncii la intreprindere.

Reparatia reprezinta procesul de restabilire a capacitatilor de productie initiale a uneltelor de


munca, partial pierdute in rezultatul utilizarii lor in procesul de productie.

Clasificarea lucrarilor de reparatie:


-de preventire a uzurii intensive :
1)deservirea tehnica, care reprezinta operatia sau un complex de operatii de mentinere in regim de
functionare conform destinatiei a obiectului in timpul exploatarii, pastrarii sau transportarii si in
vederea prevenirii uzurii intensive a obiectului (lucrari de ungere/lubtifiere, reglare, fixare,
examinare a pieselor si ansamblurilor /subansamblurilor);

-de recuperare partiala a uzurii fizice si morale :

75
76
2)reparatia curenta, care reprezinta reparatia cu volum mic de lucrari, in special, shimbarea unor
piese uzate, reglarea unor ansamble /subansamble, verificarea preciziei tehnologice etc.;
3)reparatia medie, care reprezinta reparatia cu volum mai mare de lucrari, in special, verificarea
utilajului electric, dispozitivelor de transmisiune sau de punere in miscare, tuturor mecanismelor cu
dezasamblarea lor partiala sau totala; reparatia sau schimbarea unor mecanisme si piese cu gradul
de uzura superior nivelului admisibil;
4)reparatia capitala, care reprezinta reparatia, efectuata pentru restabilirea starii bune de
functionare a articolului si a resursului sau complet sau apropiat de complet prin inlocuirea sau
restabilirea integrala, partiala a pieselor, inclusiv a pieselor de baza (rama, carcasa etc.) sau a
constructiei integrale; asamblarea, reglarea si incercarea utilajului in conditiile productiei reale;
5)modernizarea, care reprezinta restabilirea utilajului /obiectului in vederea sporirii nivelului
tehnic si apropierea lui de modelele moderne de aceeasi destinatie.

Procesele de organizare a gospodariei de reparatie:


a) economice:
1)analiza structurii organizatorice si de productie din punctul de vedere al asigurarii
proportionalitatii, fluxului simplu, continuitatii, paralelismului si automatismului proceselor de
productie;
2)analiza nivelului de specializare, combinare a productiei in vederea optimizarii parametrilor
procesului de productie;
3)analiza utilajului tehnologic dupa urmatorii indicatori:
-necesitatea in utilajul dat;
-ponderea utilajului neinstalat;
-ponderea utilajului in reparatie;
-varsta medie a utilajului (pe grupuri);
-ponderea utilajului uzat fizic;
-coeficientul lucrului pe schimburi a utilajului tehnologic;
-randamentul utilajului dupa productivitate;
-randamentul utilajului dupa timp;
-rentabilitatea fondurilor fixe de productie;
-analiza structurii fondurilor fixe de productie;
-analiza nivelului de mecanizare a procesului de productie;
4)elaborarea programului de perfectionare a formelor de organizare a productiei, a structurii
organizatorice si de productie a intreprinderii;

b)tehnice:
5)elaborarea programului de utilizare eficienta a utilajului pe grupuri;
6)elaborarea normelor necesarului de utilaj pentru inlocuirea partilor uzate, reutilarea si constructia
capitala;
7)elaborarea normelor de piese de schimb pentru utilajul tehnologic;
8)elaborarea normelor necesarului de materiale si energie pentru utilajul tehnologic si de alte
elemente ale fondurilor fixe de productie;
9)calculul necesarului de suprafete de productie pentru gospodaria de reparatie;
10)calculul necesarului de resurse de munca pentru gospodaria de reparatie;
11)calculul indicatorilor reparatiei preventive a utilajului pe grupuri si, in special:
-elaborarea si analiza respectarii graficului reparatiei preventive la intreprindere;
-elaborarea si analiza structurii ciclului interreparatie pe grupuri de utilaje;
-calculul duratei perioadei interreparationale;
-calculul consumului de munca a reparatiei utilajului pe grupuri de utilaje si tipuri de lucrari
de reparatie;
-calculul necesarului de resurse pe tipuri de lucrari de reparatii;
-calculul volumului anual al lucrarilor de reparatii;

76
77
-calculul parametrilor de organizare in timp si spatiu a reparatiei preventive a utilajului
intreprinderii;

c)organizatorice:
12)organizarea lucrarilor de reparatie;
13)organizarea deservirii tehnice a parcului tehnologic in perioada interreparationala;
14)organizarea aprovizionarii material-tehnice a gospodariei de reparatie a intreprinderii;
15)elaborarea, controlul realizarii si stimularea realizarii planului strategic de sporire a eficientei
functionarii gospodariei de reparatie.

Indicatorii normativi ai procesului de reparatie:


1)ciclul interreparational, care reprezinta intervalul de timp intre doua reparatii capitale
consecutive sau intre momentul punerii in functiune a utilajului si prima sa reparatie capitala;
2)perioada interreparationala, care reprezinta intervalul de timp de functionare a utilajului intre
doua reparatii capitale planificate;
3)perioada interexamenationala, care reprezinta intervalul de timp intre examenul tehnic si
reparatia de intretinere, anterioara examenului tehnic;
4)structura ciclului interreparational, care reprezinta lista/ tabelul si consecutivitatea executarii
lucrarilor de reparatie si intretinere tehnica a unitatilor de utilaj in perioada ciclului
interreparational.

Factorii de organizare a gospodariei de reparatie:


1)complexitatea si nomenclatura productiei executate;
2)programul de productie;
3)nivelul de specializare, combinare si cooperare a productiei de baza;
4)nivelul de specializare, combinare si cooperare a gospodariei de reparatie.

Structura gospodariei de reparatie:


1)Mecanicul Sef, subordonat Inginerului Sef sau Directorului Tehnic;
2)Sectia Economie;
3)Sectia Tehnica;
4)Sectia Organizare;
5)Atelierul de reparatii mecanice;
6)Depozitul.

Functiile sectiilor gospodariei de reparatie sunt similare functiilor sectiilor si birourilor din alte
structuri ale intreprinderii.

Directiile principale de perfectionare a functionarii gospodariei de reparatie:


-in domeniul organizarii productiei :
-dezvoltarea specializarii si cooperarii productiei de baza si gospodariei de reparatie;

-in domeniul planificarii reproducerii fondurilor fixe de productie:


-utilizarea abordarii stiintifice in organizarea si planificarea lucrarilor de reparatie;
-utilizarea metodelor de management;

-in domeniul proiectarii si executarii pieselor de schimb:


-unificarea si standardizarea elementelor pieselor de schimb;
-utilizarea sistemelor automatizate de proiectare in baza clasificarii si codificarii;
-reducerea duratei lucrarilor de proiectare;
-sporirea calitatii lucrarilor de proiectare;

77
78
-in domeniul organizarii lucrarilor de reparatie:
-respectarea principiilor de organizare rationala a productiei (proportionalitatii,
paralelismului etc.);
-utilizarea metodelor de retea;

-in domeniul supravegherii tehnice, deservirii si reparatiei fondurilor fixe de productie:


-dezvoltarea specializarii pe produs si functionale a lucrarilor;
-sporirea nivelului tehnic a atelierului de reparatie mecanica;
-perfectionarea sistemului motivational al calitatii muncii etc.

Tema 21. Organizarea gospodariei de transport a intreprinderii

Gospodaria de transport a intreprinderii reprezinta totalitatea sectiilor de deservire, ce asigura


organizarea si efectuarea deplasarii materialelor de baza si materialelor auxiliare, semifabricatelor,
productiei gata, utilajului, echipamentului tehnologic si a altor incarcaturi intre sectii, sectoare,
locuri de munca si operatii ale procesului tehnologic in conformitate cu conditiile contractelor,
rutele optimale si in termenii stabiliti. Activitatea de transportare reprezinta parte componenta a
activitatii logistice a intreprinderii.

Criteriile de functionare a gospodariei de transport:


-prestatia serviciilor de transport de calitate;
-prestatia serviciilor de transport in conditii de oportunitate;
-prestatia serviciilor de transport la preturi minime posibile.

Importanta gospodariei de transport:


-functionarea ritmica a gospodariei de transport determina stabilitatea si eficienta functionarii
intreprinderii;
-serviciile de carausie reprezinta parte componenta a procesului de productie;
-mijloacele de transport deseori servesc la reglarea mersului procesului de productie si asigurarea
ritmicitatii productiei;
-organizarea rationala a procesului de carausie, optimizarea traficului si a circulatiei incarcaturilor
contribuie la reducerea duratei ciclului de productie, accelerarea mijloacelor circulante, diminuarea
costurilor de productie si sporirea productivitatii muncii.

Clasificarea mijloacelor de transport:


-dupa domeniul deservirii:
-mijloacele de transport intersectii;
-mijloacele de transport de sectie;
-dupa regimul de functionare:
-mijloacelede transport cu regim de functionare continuu (sisteme de conveier etc.);
-mijloacele de transport cu regim de functionare periodic (automobile, carucioare cu
autotractiune etc.);
-dupa directia deplasarii:
-mijloacele de transport cu deplasare orizontala (traversa, elevator etc.);
-mijloacele de transport cu deplasare verticala (lift, elevator etc.);
-mijloacele de transport cu deplasare mixta (macara);
-dupa nivelul de automatizare:
-mijloacele de transport automate;

78
79
-mijloacele de transport mecanizate;
-mijloacele de transport manuale;
-dupa tipul incarcaturilor:
-mijloacele de transport pentru deplasarea incarcaturilor pulverulente;
-mijloacele de transport pentru deplasarea incarcaturilor lichide;
-mijloacele de transport pentru deplasarea incarcaturilor cu bucata;
-dupa tipuri:
-calea ferata sau mijloacele de transport cu sine (motolocomotive, locomotive diesel,
vagoane, cisterne, vagoane speciale, vagoane descoperite- platforme etc.);
-mijloacele de transport fara sine (automobile, tractoare, remorci, motorole, electrocaruri
etc.);
-mijloacele de transport pe apa (vapoare, slepuri, vase cu remorca);
-mijloacele de transport de elevare (ridicare)- lifturi, elevatoare, macarale de automobil, de
tractor, stationare, miniere, basculante etc.);
-mijloacele de transport de cablu (cu o sina- funicular, de fringhie);
-transport de conveier (dispozitive si instalatii pe banda rulanta, de lant, razuitoare etc.);
-altele (pneumatica, hidraulice, radiere, ulucuri etc).

Procesele de organizare a gospodariei de transport a intreprinderii:


1)planificarea strategica a innoinrii mijloacelor de transport;
2)analiza structurii de productie a intreprinderii, elaborarea si implementarea masurilor de
perfectionare pe seama rationalizarii schemelor si respectarii principiilor organizatorice ale
proceselor de productie;
3)analiza eficientei utilizarii mijloacelor de transport dupa criteriile: nivelul de solicitare,
randamentul capacitatii si randamentul in timp, productivitatea etc.;
4)argumentarea economica a alternativelor de utilizare a mijloacelor de transport;
5)calcularea normelor si normativelor de consum al resurselor materiale pentru exploatarea si
reparatiea mijloacelor de transport;
6)elaborarea bilantului circulatiei incarcaturilor “furnizor- destinatar” ;
7)proiectarea schemelor de circulatie a incarcaturilor;
8)planificarea operativ-calendaristica a operatiilor de transport;
9)dispecerizarea lucrului mijloacelor de transport;
10)evidenta, controlul si motivarea sporirii calitatii si eficientei functionarii gospodariei de transport
a intreprinderii.

Structura gospodariei depinde de natura productiei fabricate, tipul si scara de productie, structura
de productie a intreprinderii.

Directiile de perfectionare a calitatii si eficientei functionarii gospodariei de transport a


intreprinderii:
-intensificarea cooperarii si specializarii functionale si pe produs a productiei;
-sporirea nivelului de automatizare a productiei si gestiunii gospodariei de transport;
-reducerea vechimii medii a mijloacelor de transport si sporirea ponderii mijloacelor de transport
progresive;
-perfectionarea normarii, evidentei si controlului utilizarii mijloacelor de transport;
-perfectionarea sistemului de motivare a sporirii eficientei utilizarii mijloacelor de transport a
intreprinderii;
-analiza respectarii principiilor organizatorice ale procesului de carausie in productie.

79
80

Tema 22. Organizarea gaspodariei de depozite a intreprinderii

Gospodaria de depozite reprezinta totalitatea de sectii de deservire si/sau auxiliare ale


intreprinderii, ce indeplinesc functiile de pastrare, evidenta si control al miscarii resurselor
material-tehnice si a productiei finite. Depozitele resurselor material-tehnice ale intreprinderii se
refera la gospodaria auxiliara a intreprinderii; depozitele productiei gata se refera la gospodaria de
deservire a intreprinderii. Activitatea de depozitare reprezinta parte componenta a activitatii
logistice a intreprinderii.

Criteriile de functionare a gospodariei de depozite a intreprinderii:


-nivelul determinat de calitate;
-termenii stabiliti;
-cheltuielile minime.

Clasificarea depozitelor:
-dupa volumul lucrarilor:
-depozitele intreprinderii;
-depozitele sectiei de productie;
-dupa destinatie (tipuri):
-depozitele de materiale (materiale de baza, materiale auxiliare, combustibil etc.);
-depozitele de semifabricate si prefabricate, destinate prelucrarii in diferite sectii de
productie;
-depozitele de deservire a productiei;
-depozitele de productie gata, ce realizeaza garnisirea, ambalarea si livrarea marfurilor catre
destinatar;
-depozitele de rebuturi de productie si a materiei prime reciclabile;
-depozitele auxiliar- tehnice, destinate pastrarii ambalajului din lemn, materialelor pentru
ambalaj, materialelor, inventarului de productie, uniformei etc.;
-dupa constructie:
-depozitele deschise;
-depozitele semiacoperite;
-depozitele acoperite;
-depozitele speciale;
-dupa nomenclatura incaperii:
-incaperi de baza;
-incaperi auxiliare;
-dupa dimensiuni (dimensiunile depind de normativele valabile pentru diverse ramuri si genuri de
activitate economica):
-dupa suprafata;
-dupa capacitate (volum util);
-dupa caracterul operatiilor tehnologice:
-cu mecanizarea complexa a tuturor operatiilor tehnologice, inclusiv mecanizarea gestiunii
operatiilor;
-cu automatizarea tuturor operatiilor tehnologice, inclusiv automatizarea gestiunii proceselor
tehnologice;
-cu mecanizarea partiala a operatiilor tehnologice;
-dupa infrastructura de transport:
-cu debarcader;
-cu sine de acces la calea ferata etc.

80
81

Clasificarea utilajului de depozit:


1)utilajul pentru pastrarea marfurilor:
-utilajul pentru stivuirea si pastrarea marfurilor impachetate sau cu bucata:
-stelaje (universale si speciale);
-suporturi;
-utilajul pentru pastrarea marfurilor in vraf si cosuri:
-dispozitive pentru cosuri;
-hambare;
-utilajul pentru pastrarea marfurilor lichide:
-rezervuare;
-containere specializate;
2)utilajul de transport basculant (dupa destinatia functionala):
-masini si mecanisme pentru ridicarea incarcaturilor:
-macarale (umblatoare, de consola, electrice piramidale, de automobile, etalatoare,
stivuitoare );
-lifturi;
-scripete;
-mufle electrice;
-masini si dispozitive de transportat:
-conveiere;
-dispozitive gravitationale;
-carucioare;
-remorchere electrice;
-masini de incarcare-descarcare:
-masini de incarcare-descarcare;
-masini de incarcat electrice;
-autostivuitoare;
-autoincarcatoare;
3)utilajul de cantarit si preambalat (dupa constructie):
-cantare;
-dozatoare;
-linii automate de cantarire si preambalare;
-dispozitive de impachetare;
-automate de cantarit si impachetat.

Procesele de organizare a functionarii gospodariei de depozite:


1)analiza structurii de productie a intreprinderii dupa criteriul de respectare a principiilor
organizarice ale procesului de productie;
2)determinarea nomenclaturii si tipului incaperii pentru depozit;
3)elaborarea schemelor de plasare a noilor incaperi pentru depozit, proiectarea si construirea lor;
4)elaborarea planurilor operativ-calendaristice de functionare a depozitelor;
5)organizarea evidentei si controlului miscarii fluxurilor materiale;
6)organizarea executarii comenzilor si livrarii incarcaturilor de la depozit;
7)analiza eficientei functionarii gospodariei de depozite, elaborarea si implementarea masurilor de
perfectionare a functionarii depozitelor.

Structura si personalul gospodariei de depozite a intreprinderii:


1)Sef Depozit;
2)Birou pe grup de marfuri;
3)Contabilitatea;
4)magazineri;

81
82
5)operatori.

Directiile de perfectionare a calitatii si eficientei functionarii gospodariei de depozit a


intreprinderii:
-intensificarea cooperarii si specializarii functionale si pe produs a productiei;
-sporirea nivelului de automatizare a productiei si gestiunii gospodariei de depozit;
-reducerea vechimii medii a mijloacelor tehnice, utilizate in lucrarile de depozitare si prelucrare a
incarcaturilor la depozit si sporirea ponderii mijloacelor tehnice progresive;
-perfectionarea normarii, evidentei si controlului utilizarii mijloacelor tehnice;
-perfectionarea sistemului de motivare a sporirii eficientei utilizarii mijloacelor tehnice a
intreprinderii;
-analiza respectarii principiilor organizatorice ale procesului de depozitare si prelucrare a
incarcaturilor in depozite.

PARTEA 4. FORMELE DE ORGANIZARE A PRODUCTIEI

Tema 23. Concentrarea productiei

Concentrarea productiei reprezinta: 1.procesul de centralizare a productiei de acelasi tip in


organizatiile mari si in hotarele unei regiuni; 2.procesul directionat spre sporirea volumului de
productie sau de prestatie a serviciilor intreprinderii.

Factorii, ce influenteaza concentrarea:


1)cresterea necesitatilor in anumite tipuri de productie;
2)PTS in ramura data, ce permite sporirea calitatii productiei realizate si scaderea pretului;
3)particularitatile ramurilor de productie.

Nivelul de concentrare a productiei este determinat de costurile de productie minime.


Particularitatile de natura ramurala nu permit stabilirea dimensiunilor unice a productiei si a
intreprinderilor, in special:
-marimea intreprinderilor din ramurile extractive este determinata de conditiile naturale si
volumul de extractie a resurselor naturale, dependente de rezervele resurselor, termenele de
exploatare a utilajelor si constructiilor (carierelor, minelor etc.) si volumul consumului;
-marimea optimala a intreprinderilor din ramurile prelucratoare cu procesul de productie
continuu (intreprinderile metalurgice, chimice, electroenergetice, de ciment, de zahar etc.) este
determinata de capacitatile unitare a agregatelor si a utilagelor gospodariilor de deservire;
-dimensiunile optimale ale intreprinderilor din ramurile prelucratoare cu procesul discret de
productie (intreprinderile constructoare de masini, de prelucrare a lemnului, de incaltaminte,
textile etc.) sunt determinate de parcul rational de utilaje si linii tehnologice in flux si automatizate,
a gospodariilor de deservire si alte subdiviziuni specializate, necesare realizarii programului de
productie in conditiile consumului minim de resurse de munca;
-capacitatile optime de productie a sectoarelor si sectiilor de productie a intreprinderilor sunt
determinate de capacitatile unitare a utilajului, reesind din posibilitatile de executare a productiei
finite.

82
83

Formele concentrarii productiei:


1.concentrarea productiei specializate, care asigura eficienta maxima si centralizarea productiei
omogene la intreprinderile mari; permite utilizarea masinilor cu productivitate inalta, liniile
tehnologice in flux si automatizate, metodele moderne de organizare a procesului de productie;
crearea sectiilor si laboratoarelor specializate functionale este intemeiata in cadrul intreprinderilor
mari si permite utilizarea eficienta a personalului de calificare superioara si a sistemelor
automatizate de productie, tehnologiilor informationale moderne si resurselor;
2.concentrarea productiilor combinate, care la fel este destul de eficienta, asigura
consecutivitatea executarii proceselor tehnologice, prelucrarea complexa a materiei prime si a
deseurilor, diminuarea eliminarii substantelor toxice in mediul inconjurator;
3.marirea dimensiunilor intreprinderilor universale, care este mai putin eficienta, permite
concentrarea productiilor independente, nelegate nici prin omogenitatea sau consecutivitatea
proceselor tehnologice, nici prin procesul de prelucrare complexa a materiei prime; intreprinderile
universale intrunesc productiile de tip autonom si slab dependente tehnologic, de scara mare in
subdiviziunile de productie de baza si de scara mai mica in subdiviziunile mai mici de productie
(auxiliare); supraconcentrarea este nedorita pentru complicarea procesului de gestiune a
intreprinderii; forma (3) se poate manifesta si prin crearea de linii tehnologice automatizate sau
rotative de productivitate inalta, a sistemelor flexibile automatizate si a centrelor de prelucrare in
cadrul unei intreprinderi; concentrarea prin marirea dimensiunilor intreprinderilor este determinata
de:
a)in industrie:
1)sporirea capacitatilor de productie unitare a masinilor si utilajelor;
2)sporirea marimilor constructiilor si cladirilor;
3)sporirea numarului de masini si utilaje de acelasi tip;
4)combinarea masinilor si utilajelor de acelasi tip;
b)in electroenergetica, metalurgie, siderurgie, industria cimentului, unele productii din industria
chimica:
1)sporirea capacitatilor de productie unitare a agregatelor si constructiilor principale, ce
asigura micsorarea costurilor unitare si a pretului de cost a productiei realizate;
c)in industria constructoare de masini, usoara, alimentara etc. particularitatile tehnologice exclud
posibilitatea utilizarii masinilor si agregatelor cu capacitati mari, deaceea, productia se
caracterizeaza nu prin capacitatile unitare a agregatelor, ci prin:
1)numarul de unitati de masini si utilaje;
2)organizarea rationala a productiei;
3)organizarea rationala a conducerii.

Indicatorii concentrarii productiei:


1)concentrarea absoluta, care caracterizeaza dimensiunile de productie a intreprinderilor, in
special:
-volumul de productie;
-valoarea medie anuala a capitalului fix de productie;
-numarul mediu scriptic a angajatilor;
2)concentrarea relativa, care caracterizeaza nivelul de distribuire a volumului total de productie in
ramura intre intreprinderile de diferita marime, adica gradul de monopolizare a intreprinderii, in
special:
-ponderea volumului de productie a intreprinderii in volumul total al productiei pe ramura;
-ponderea volumului de productie a intreprinderii in volumul total de productie pe piata de
desfacere etc.;
3)dimensiunea optima a intreprinderii este determinata:
a) prin costurile echivalate minime:

83
84
Costurile echivalate (varianta i) = Costurile de productie + En Ii + Costurile de transport, i
----> min, unitare, i
unde: En- coeficientul normativ al eficientei comparative a investitiilor;
Ii - investitiile capitale pentru varianta i;
b)prin costurile de productie totale minime si costurile unitare minime pe termen lung;

4)evaluarea gradului de concentrare/ monopolizare a pietelor de desfacere:


a)prin coeficientul de concentrare (CR3), care exprima ponderea a trei celor mai mari subiecti
economici pe piata sau in ramura;
b)prin indicele Herfindal-Hirshman (HHI), care exprima influienta companiilor mari asupra
situatiei pe piata:
-concentrarea normala CR<45% si HHI <1000 (piata nu este concentrata);
-concentrarea medie 45%<CR 3< 70% si 1000< HHI < 2000 (piata este moderat concentrata);
-concentrarea inalta CR3>70% si 2000<HHI<10000 (mediu slab concurential );
n
HHI= Suma Xi2, unde:
i= 1
n-numarul subiectilor economici pe piata (ramura);
Xi2- ponderea subiectului economic i in volumul productiei pe piata (ramura).

In rezultatul analizei indicatorilor cantitativi si calitativi este estimat gradul de evaluare a


concurentei, directiile, formele si metodele de interventie a organismelor antimonopol in procesul
de formare a mediului concurential pe piata de consum concreta.

Efectele pozitive ale concentrarii productiei:


-avantajele in conditiile de concurenta;
-efectul sinergetic, care se manifesta prin efectul sumar superior din asocierea eforturilor;
-accesul la piata mondiala;
-posibilitatea utilizarii noilor metode de management;
-utilizarea eficienta a resurselor;
-aparitia inteprinderilor internationale.

Efectele negative ale concentrarii productiei:


-efectul de monopol;
-efectul de dominare a firmelor mari;
-efectul sporirii costurilor;
-problemele sociale.

Diversificarea (D) reprezinta forma cea mai complicata a concentrarii, care exprima dezvoltarea
simultana a genurilor independente de productie, extinderea nomenclaturii si sortimentului
productiei in cadrul unei companii, concern, intreprindere, firma, si poate fi determinata in modul
urmator:

D= 1- HHI
sau
numarul echivalent n = 1 / 1- K, care exprima numarul de ramuri in raporturi de dependenta.

84
85
Tema 24. Specializarea productiei

Specializarea productiei reprezinta: 1.procesul de concentrare a anumitor tipuri de productie in


anumite ramuri ale industriei, in cadrul unor intreprinderi si subdiviziuni, adica este un proces de
concentrare a productiei omogene sau realizare a unor operatiuni tehnologice; 2.procesul de
diviziune a muncii pe anumite tipuri (particulara si unitara) si forme; 3.concentrarea activitatilor pe
directiile de productie speciale si relativ inguste, operatiile tehnologice aparte sau tipurile de
productie; 4.unitatea dialectica a proceselor diametral opuse: diferentierea ca diviziunea muncii si
concentrarea ca asocierea operatiilor/ productiei omogene.

Tipurile diviziunii muncii:


1)diviziunea particulara a muncii in industrie, care exprima diviziunea industriei pe ramuri si
diferentierea/ specializarea lor continua;
2)diviziunea unitara a muncii, care exprima specializarea interioara in cadrul intreprinderii.

Formele specializarii in industrie:


1)pe produs, care reprezinta concentrarea producerii anumitor tipuri de productie de consum final;
obiectul specializarii poate fi uzina de automobile sau utilaje, fabrica de confectii etc.;
2)pe piesa/detaliu, care reprezinta concentrarea producerii anumitor piese si agregate,
semifabricate, precum si executarea proceselor tehnologice separate;
3)pe faza de productie/ tehnologica, care reprezinta transformarea fazelor separate de productie in
produceri de sine statatoare; obiectul specializarii poate fi uzina de turnare, fabrica de filare,
fabrica de finisare etc.;
4)specializarea productiilor auxiliare, de exemplu, uzinele de reparatie;
5)specializarea productiilor interramurale, de exemplu, uzinele constructoare de masini de
destinatie generala (reductoare, roti dintate, vilbrochen etc.).

Indicii specializarii de productie:


1)coeficientul de extindere a productiei, care exprima ponderea productiei ramurii specializate in
volumul total de productie de anumit tip;
2)coeficientul de specializare, care exprima ponderea productiei de profil (de baza) in volumul
total de productie a ramurii, intreprinderii, sectiei;
3)coeficientul specializarii pe piesa (detaliu), care exprima ponderea productiei intreprinderilor
specializate pe piesa (detaliu) si sectiilor in volumul total de productie a ramurii, intreprinderii,
sectiei;
4)nomenclatura si sortimentul productiei.

Nivelul optimal de specializare este determinat in baza calculului economic al dependentelor


dintre programul de productie (scara de productie) si consumul factorului munca (pretul de cost) a
articolelor. In rezultatul specializarii apare contradictia dintre largirea si innoirea nomenclaturii
productiei, pe de o parte, si sporirea lenta a numarului de intreprinderi specializate tehnologic sau
pe piese, care la randul sau poate fi rezolvata prin:
a)unificarea articolelor si partilor lor componente;
b)largirea aplicabilitatii pieselor de acelasi tip in cele mai diverse articole.

Contradictia dintre largirea si schimbarea frecventa a nomenclaturii produselor executate, pe de o


parte, si, pe de alta parte, sporirea nivelului de specializare, mecanizare si automatizare a productiei
in scopul obtinerii productiei la preturi concurente si in termene reduse la randul sau se rezolva prin:
a) organizarea productiei in masa si serii mari a articolelor sau semifabricate de acelasi tip;
b) standardizarea si unificarea, care determina esenta Progresului Tehnic-Stiintific in industrie.

85
86

Tema 25. Cooperarea productiei

Cooperarea productiei reprezinta: 1. forma deosebita de raporturi de productie rationale si de


lunga durata intre intreprinderi si ramuri independente in vederea realizarii comune a productiei
complexe; 2. procesul de stabilire si folosire de raporturi relativ durabile cu caracter de productie si
conducere intre intreprinderi, organizatii si alte structuri, fiecare fiind specializata in producerea
partilor componente a produsului finit sau executarea de lucrari (pestatia de servicii) separate;
3.poate fi efectuata atat la etapa de “intrare” a structurii, cat si de “iesire” a structurii.

Tipurile de raporturi de cooperare de productie:


1)interregionale (administrative, economice), cand in cooperare participa mai multe intreprinderi,
organizatii, ce apartin de diferite ramuri de productie din diferite regiuni;
2)intraregionale, cand intreprinderile si organizatiile apartin unei regiuni;
3)interramura, cand intreprinderile si organizatiile apartin de diferite ramuri de productie;
4)intraramura, cand intreprinderile si organizatiile apartin de o ramura de productie.

Formele de cooperare de productie:


-pe produs sau agreate,
-pe piesa (detaliu);
-tehnologica sau pe faza de productie;

Criteriile cooperarii de productie:


a)la “intrare”:
1)calitatea productiei (articolele de completare, complexele si alte componente a produsului
finit) a organizatiei-furnizor;
2)pretul acestei productii;
3)imaginea si misiunea furnizorului;
4)fiabilitatea furnizorului;
5)calitatea serviciilor “postvanzare”;
6)costurile de exploatare a produselor furnizorului la consumator etc. sau competitivitatea
furnizorului;

b)la “iesire”:
1)fiabilitatea consumatorului;
2)imaginea consumatorului;
3)misiunea consumatorului.

Indicii cooperarii de productie:


1)ponderea valorii semifabricatelor, pieselor, detaliilor si agregatelor, achizitionate de la
intreprinderi prin cooperare , in valoarea totala a productiei intreprinderii;
2)numarul intreprinderilor in cadrul raporturilor de cooperare;
3)raza de cooperare, care exprima marimea medie ponderata a numarului de intreprinderi in cadrul
raporturilor de cooperare a intreprinderii principale;
4)structura cooperarii pe tipuri si forme (regionala, ramurala, internationala);
5)economia din extinderea productiei, care exprima sporirea negativa a costurilor de productie in
conditiile sporirii volumelor de productie:

Economia Costul de Costul Cantitatea articolelor

86
87
din extinderea = productie - ( Pretul + transport) x (pieselor, produselor),
raporturilor de unitar, an en-gros si colectare obtinute prin cooperare
cooperare

6)eficienta economica a specializarii si cooperarii de productie, care exprima parametrii calitativi ai


rezultatelor implementarii formelor de specializare si cooperare a productiei:

Eficienta Micsorarea Micsorarea Volumul Profitul


economica costurilor cheltuielilor productiei suplimentar
a specializarii = (de productie + specifice ) x dupa - EnI + din ameliorarea
si cooperarii: unitare de transport specializare calitatii in urma
specializarii

Tema 26. Combinarea productiei

Combinarea productiei reprezinta: 1. forma organizarii productiei, bazata pe imbinarea diverselor


ramuri de productie intr-o organizatie mare in vederea simplificarii raporturilor de productie pe
toata axa tehnologica; 2.procesul de realizare a productiei neomogene in cadrul unei intreprinderi
in baza consecutivitatii determinate a executarii fazelor tehnologice de prelucrare a materiei prime
si a rebuturilor de productie.

Caracteristicile combinarii productiei:


1)posibilitatea tehnica de reunire a productiilor neomogene in lantul tehnologic unic;
2)proportionalitatea productiilor dupa productivitate sau capacitate;
3)unitatea teritoriala a productiilor reunite;
4)oportunitatea organizational-economica a reuniunii productiilor;
5)existenta comunicatiilor calitative dintre diverse productii de baza, auxiliare si de deservire.

Formele combinarii productiei:


-dupa specificul tehnologic:
1)in baza executarii consecutive a fazelor tehnologice de prelucrare a materiei prime
(semifabricatele obtinute pot fi utilizate ca produs intermediar pentru consumul industrial sau ca
produs final);
2)in baza utilizarii complexe a rebuturilor de productie:
-in forma combinarii tehnologiilor din ramuri industriale diverse, ce permite:
-micsorarea consumului specific de materiale;
-largirea bazei de materie prima a industriei;
-diminuarea poluarii mediului ambiant;
3)in baza utilizarii complexe a materiei prime, materialelor, energiei si rebuturilor:
-in forma prelucrarii consecutive a materiei prime pana la obtinerea produsului finit;
-in forma utilizarii rebuturilor de productie pentru executarea productiei de alt tip;
-in forma prelucrarii complexe a materiei prime (producerea mai multor produse finite din
acelasi tip de materie prima);
-dupa modul de organizare:
1)combinarea verticala, cand prelucrarea este realizata consecutiv : de la materia prima la
semifabricat sau productie gata;
2)combinarea orizontala, cand materia prima este prelucrata complex;
3)mixta, cand din aceeasi materie prima sunt realizate semifabricatele de baza sau produsele finite,
iar din rebuturile create sunt obtinute semifabricatele auxiliare sau produsele finite.

Indicii combinarii productiei:

87
88
1)ponderea productiei, obtinute prin combinarea productiei in volumul total al productiei
intreprinderii;
2)gradul de extractie a substantelor utile din materia prima;
3)gradul de utilizare a rebuturilor de productie la intreprindere, care se determina ca raportul
cantitatii rebuturilor utilizate la cantitatea lor totala;
4)numarul de tipuri de productie secundara, realizata de intreprindere prin combinarea productiei,
etc.;
5)eficienta economica a specializarii si combinarii productiei, care exprima beneficiul obtinut din
aplicarea formelor de specializare si cooperare:

Eficienta economica
a specializarii si = [( Csp- Cc ) + ( TR1 - TR2) + ( Isp- Ic) En] Vc + En^I ,
combinarii productiei
unde:
Csp, Cc - costuri de productie unitare in baza specializarii si combinarii productiei;
TR1, TR2- cheltuieli de transport specifice pana si dupa combinarea productiei;
Isp, Ic- investitiile capitale specifice in conditiile de specializare si combinare a productiei;
Vc- volumul productiei in baza combinarii;
En- coeficientul normativ al eficientei comparative;
^I - economia investitiilor capitale, necesare pentru dezvoltarea ramurilor extractive.
6)termenul de recuperare a investitiilor capitale, care exprima eficienta economica a costurilor
formelor de organizare a productiei:
Isp totale - Valoarea capitalului fix
Termenul de recuperare a investitiilor capitale = --------------------------------------------
Economia anuala conventionala din
micsorarea costurilor de productie
Efectele combinarii productiei:
1)reciclarea complexa a rebuturilor de productie;
2)randamentul maximal al proceselor de extractie de substante utile;
3)sporirea potentialului tehnico-stiintific si de personal;
4)manevrarea resurselor intreprinderii;
5)utilizarea eficienta a resurselor;
6)executarea productiei competitive.

Criteriile de eficienta economica a formelor de organizare sociala a productiei:


-eficienta la nivelul economiei nationale;
-economia conventionala din consumul de materiale si materie prima;
-sporul randamentului capitalului fix de productie;
-sporul rentabilitatii (profitabilitatii);
-micsorarea duratei ciclului tehnologic;
-accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulant;
-numarul conventional de lucratori disponibilizati.

PARTEA 5. PLANIFICAREA SISTEMULUI DE PRODUCTIE

Tema 27. Continutul sistemului de planificare a productiei

Planificarea reprezinta o functie a managementului, ce include un complex de lucrari: 1.analiza


situatiilor si factorilor mediului exterior; 2.prognozarea, evaluarea si optimizarea variantelor
alternative de realizare a obiectivelor determinate in faza marketingului strategic; 3.elaborarea
planului; 4.realizarea planului.

88
89

Sarcinile planificarii in domeniul organizarii activitatii sistemului de productie:


-asigurarea proportiilor progresive in dezvoltarea productiei sociale, realizarea cresterii stabile si a
plasamentului rational;
-orientarea subdiviziunilor spre realizarea rezultatelor superioare finale la costuri minime;
-dezvoltarea formelor progresive de organizare a productiei;
-accelerarea implementarii realizarilor PTS;
-perfectionarea structurii de ramura si structurii resurselor energetice si combustibil;
-ameliorarea utilizarii capacitatilor de productie, precum si a resurselor materiale si de munca;
-diminuarea costurilor si sporirea profitului si a rentabilitatii;
-dezvoltarea sociala a colectivului;
-crearea posibilitatilor de perfectionare a diviziunii internationale a muncii in baza integrarii
statelor;
-alegerea strategiei optimale a firmei/intreprinderii pentru perspectiva in baza prognozelor
variantelor de alternativa a marketingului strategic;
-asigurarea fiabilitatii functionarii si dezvoltarii firmei/intreprinderii;
-formarea nomenclaturii si asortimentului optim de inovatii si inventii in baza aplicarii principiului
abordarii stiintifice in management;
-asigurarea complexa si stimularea realizarii planurilor;
-coordonarea realizarii planurilor pe sarcini, executanti, resurse, termeni, loc de munca si calitatea
lucrarilor.

Principiile planificarii:
-centralismul democratic;
-abordarea stiintifica;
-proportionalitatea;
-unitatea organica a planurilor intreprinderii, planurilor ramurale si a economiei nationale;
-complexitatea.

Principiile planificarii in domeniul organizarii productiei:


-succesiunea dintre planurile strategice si tactice;
-orientarea sociala a planului;
-ponderarea obiectelor de planificare;
-asigurarea caracterului adecvat al indicatorilor de plan;
-integrarea planurilor in parametrii mediului extern al sistemului de productie;
-asigurarea seriei de variante a planului;
-asigurarea echilibrarii planului dupa resurse;
-argumentarea economica a planului;
-automatizarea sistemului de planificare;
-asigurarea relatiei inverse a sistemului de planificare.

Componentele sistemului de planificare:


1)intrarea- reprezinta: 1. normativele de competitivitate a obiectului de planificare, elaborate la
etapa marketingului strategic in conformitate cu misiunea si obiectivele organizatiei; 2. informatia
suplimentara utilizata in elaborarea planurilor; 3.resursele necesare; 4.documentele necesare;
2)iesirea- reprezinta planurile, elaborate in conformitate cu exigentele consumatorilor si in vederea
realizarii normativelor, inclusiv de competitivitate;
3)mediul extern -reprezinta: 1. factorii macromediului si micromediului al organizatiei (cu actiune
directa- politica antimonopol, sistemul fiscal, sistemul vamal, puterea concurentiala in ramura si
ramurile adiacente, spiritul activ al intermediarilor, calitatea bazei normative a sistemului de
management; cu actiune indirecta- macromediul si infrastructura regiunii); 2.factorii de
infrastructura ale regiunii; 3.parametrii infrastructurii regiunii; 4.parametrii intrarii si iesirii

89
90
sistemului;
4)relatia inversa - reprezinta: 1.fluxul de informatie de la executantul la elaboratorul planului;
2.fluxul de informatie de la executantul planului la furnizorii intrarii sistemului de planificare;
fluxurile sunt determinate de calitatea insuficienta a planurilor sau exigentele sporite ale
consumatorilor etc.
5)sistemul de planificare - reprezinta procesul de elaborare si luare a deciziilor in domeniul
planificarii, ce constituie structura interna a sistemului de planificare.

Componentele structurii interne a sistemului de planificare:


1)baza stiintifica- constituita din: 1. 14 abordari stiintifice ale planificarii; 2.principii stiintifice;
3.metode de planificare;
2)planurile conforme obiectivelor organizarii- reprezinta sistemul planurilor strategice, tactice si
operativ-calendaristice in diverse domenii ale activitatii economice si de productie ale organizatiei;
3)asigurarea elaborarii planurilor- include aprovizionarea informationala, metodica, juridica, de
personal si resurse a procesului de planificare;
4)subsistemul condus- reprezinta: totalitatea obiectelor de planificare: 1.pentru manageri-
specialistii, ce elaboreaza planurile; 2.pentru specialisti- sarcinile de plan si parametrii, ce necesita
prognozare, argumentare, coordonare, ajustare, perfectare etc.;
5)subsistemul conducator - reprezinta managerii, ce realizeaza conducerea procesului de elaborare
si organizare a realizarii planurilor.

90
91
Tema 28. Organizarea planificarii sistemului de productie

Planificarea executarii productiei reprezinta un proces decizional despre modul de exploatare al


sistemului operational in conditiile cererii agregate; cererea agregata reprezinta volumul total al
cererii pentru toate marfurile si serviciile, realizate de sistemul operational dat.

Organizarea activitatii de planificare reprezinta procesul de transformare a ‘’intrarii’’ sistemului


de planificare in ‘’iesire’’ in vederea realizarii obiectivelor organizatiei /firmei.

Continutul procesului de planificare (etapele):


1)studierea problemei;
2)formarea sistemului de planificare;
3)precizarea normativelor, inclusiv de competitivitate a obiectului de planificare;
4)elaborarea deciziei de plan;
5)perfectarea, coordonarea si aprobarea planului;
6)difuzarea sarcinilor de plan executantilor;
7)coordonarea realizarii planului;
8)evidenta si controlul realizarii sarcinilor si parametrilor de plan;
9)stimularea realizarii planului.

Continutul etapei de planificare (operatiile):


1)analiza situatiei sau obiectului dupa indicatorii calitativi si cantitativi (resurse);
2)comparatia eficientei obiectului si realizarilor mondiale;
3)cuantificarea devierilor indicatorilor obiectului de planificare de la nivelul recunoscut;
4)analiza surselor bibliografice, fondului de brevete, rapoartelor stiintifice, reclamatiilor si
pretentiilor consumatorilor;
5)formularea directiilor de dezvoltare a obiectului etc.

Clasificarea planurilor:
-dupa perioada de planificare:
-de perspectiva pe perioade de timp lungi;
-curente;
-dupa continut:
-pe probleme;
-complexe;
-locale;
-dupa obiective:
-strategice;
-tactice;
-operative.

Capitolele planurilor:
1)productia si realizarea productiei;
2)dezvoltarea tehnica si organizarea procesului de productie;
3)indicii de sporire a eficientei economice a productiei;
4)normele si normativele;
5)investitiile si constructiile capitale;
6)asigurarea material-tehnica;
7)munca si personalul;
8)costurile de productie, profitul si rentabilitatea productiei;
9)fondurile de stimulare economica;

91
92
10)finantele;
11)dezvoltarea sociala a colectivului;
12)protectia naturii si utilizarea rationala a resurselor minerale, spatiului aerian si a solului;
13)activitatea economica externa.

Elementele planurilor:
1)codul si denumirea obiectului (capitol, subcapitol);
2)cifrele de control si unitatea de masura;
3)realizarile mondiale in domeniul dat;
4)termenul de executie (inceputul, sfarsitul);
5)executantii ( executantul-responsabil, coexecutantii);
6)locul executarii (subdiviziunea, locul de munca);
7)necesarul de resurse (in expresie naturala, in expresie valorica);
8)rezultatul scontat (in expresie naturala, in expresie valorica);
9)note.

Calitatea planului reprezinta totalitatea parametrilor planului, ce corespund principiilor si


abordarilor stiintifice ale planificarii si asigura devieri minime de la valorile de plan a parametrilor
faptici, obtinuti in rezultatul realizarii planului; pragul de admisibilitate a devierilor depinde de
durata perioadei planificate, nivelul de incertitudine, conditiile de elaborare si realizare a planului.

Criteriile calitatii planului:


1)gradul de adecvare a modelului teoretic al indicatorului planificat datelor faptice, care poate fi
reprezentat prin coeficientul calculat ca raportul dintre cresterea absoluta a indicatorului real si
valoarea absoluta a indicatorului faptic;
2)gradul de intensitate a realizarii planului, care este reprezentat prin coeficientul (1);
3)indicatorul realitatii realizarii planului;
4)indicatorul optimalitatii planului;
5)indicatorul echilibrarii planului;
6)nivelul de argumentare a planului;
7)nivelul de risc al planului.

Conditiile sporirii calitatii planului:


-abordarea stiintifica a gestiunii (sistemica, structurala, de marketing, functionala, evolutie-
reproductie, normativa, integrationista, dinamica, procesuala, optimizationala, directiva,
comportamentala, situationala );
-aplicarea principiilor de planificare;
-sporirea calitatii asigurarii informationale si metodice a planificarii;
-stimularea calitatii planurilor.

Tema 29. Planificarea operativa a productiei

Planificarea operativa presupune elaborarea detaliata a planurilor intreprinderii si a


subdiviziunilor ei (sectiilor de productie, brigazilor si locurilor de munca) pentru intervale scurte de
timp (o luna, o decada, 5 zile, o zi de lucru, un schimb); este strans legata de planificarea tehnic-
economica.
Gestiunea operativa a productiei este realizata in baza urmaririi neintrerupte a mersului

92
93
procesului de productie prin exercitarea influentei concentrate asupra colectivelor sectiilor de
productie, sectoarelor, muncitorilor (lucratorilor) in vederea asigurarii neconditionate a realizarii
programelor de productie aprobate.

Conditiile de realizare a gestiunii operative ale productiei:


-diviziunea exacta a lucrarilor pe perioade scurte de timp:
-pentru sectoarele de productie- in structura, pe piese si noduri de piese;
-pentru locurile de munca - in structura, pe piese-operatii;
-organizarea exacta a tehnologiilor de prelucrare a fluxurilor informationale privind mersul
procesului de productie si procesul decizional;
-monitorizarea parametrilor procesului de productie;
-oportunitatea deciziilor si organizarea activitatii de prevenire a dereglarii procesului de productie
sau de revenire la parametrii de productie stabiliti.

Continutul activitatii de planificare operativa:


1)organizarea elaborarii si executarii planurilor operativ-calendaristice de productie si a sarcinilor
de productie la nivel de sectii, sectoare si locuri de munca;
2)organizarea aprovizionarii locurilor de munca;
3)organizarea evidentei si controlului mersului procesului de productie;
4)reglarea mersului procesului de productie.

Obiectivele planificarii operative:


-solutionarea problemelor principiale de scoatere si substitutie a produselor lansate in productie;
-includerea in programul de productie a produselor noi;
-asigurarea livrarilor externe a articolelor /materialelor de echipament;
-utilizarea resurselor interne: materiale, financiare, de munca.

Sarcinile planificarii operative:


1)asigurarea realizarii uniforme a procesului de productie pe locuri de munca, sectoare, sectii si
intreprindere in general, ce presupune executarea lucrarilor de productie si a productiei in
nomenclatura si volume determinate de planul-grafic; planificarea operativa la nivel de sectii si
sectoare de productie se efectueaza in baza coordonarii lucrarilor de executare a planului de
productie, asigurarii proportiilor in productie si a controlului general al executarii planului de
productie;

Volumul productiei total pe intervale de timp (faptic)


Coeficientul realizarii uniforme = 1 -
-----------------------------------------------------------------------------
a productiei (lucrului): Volumul productiei total pe intervale de timp (plan) sau
mediu

2)utilizarea eficienta a resurselor de productie si a fortei de munca;


3)minimizarea duratei ciclului de productie si a volumului productiei nefinite.

Fazele planificarii operative:


1)planificarea calendaristica, care reprezinta procesul de elaborare a planurilor operative si
graficelor de executare si realizare a productiei;
2)dispecerizarea, care reprezinta evidenta operativa, controlul si reglementarea executarii planurilor
operative sau a mersului procesului de productie.

Planificarea operativ-calendaristica este a doua faza de planificare, realizata dupa determinarea


programului de productie; gradul de precizare a planului depinde de tipul de productie:

93
94
-pentru procesul de productie in flux cu asamblarea pe conveier si nomenclatura limitata a
productiei se elaboreaza planul-grafic a conveierului pe volumul total a productiei;
-pentru procesul de productie unic sau in serii mici se elaboreaza planul-grafic pe operatii
si fiecare piesa, subansamblu, ansamblu si articol sau pe fiecare masina sau grup de masini.

Sistemele de planificare operativa a productiei reprezinta baza metodologica, metodica si tehnica


a lucrarilor de planificare a productiei, determinate de gradul de centralizare, unitatile de evidenta-
plan a productiei, componenta si precizia normativelor plan-calendaristice, lista, ordinea perfectarii,
organizarea circuitului documentatiei de plan si de evidenta la intreprindere.

Tipurile de sisteme de planificare operativa a productiei:


1)sisteme pe unitate de piesa, cand unitatea de planificare-evidenta este piesa de fiecare denumire;
sunt cunoscute urmatoarele modificari:
a)sistemul de depozit, care consta in organizarea executarii pieselor unificate si normalizate
in partizi in ordinea formarii si completarii rezervelor de depozit pentru asigurarea
asamblarii uniforme si realizarii cantitatilor uniforme in timp a nomenclaturii variabile a
produselor; unitatea de planificare-evidenta este partida; este utilizat pentru serii mari si
serii de masa a productiei sau pentru nomenclaturi mari de productie;
b)sistemul de planificare pe norma gradului de finisare a productiei, care consta in
crearea starii de saturatie in semifabricate, piese, subansamble, ansamble de diferit grad de
finisare pentru fiecare sectie, sector de productie sau loc de munca; este utilizat pentru
serii de productie mijlocii si mari;
c)sistemul de planificare pe termenul de livrare intersectii, care complementeaza
sistemul b); este utilizat in cazurile ciclurilor mari de productie;
d)sistem pe termen standard, care consta in stabilirea si respectarea permanenta a anumitei
periodicitati in executarea partizilor de piese conform graficului- standard al productiei in
flux si de masa;
e)sistem de planificare pe tactul fluxului de productie, care consta in uniformizarea
productivitatii tuturor verigilor de productie aferente tactului unic de realizare a
productiei gata; este utilizat in conditiile productiei de masa;

2)sisteme pe unitate de set/ garnitura, cand unitatea de planificare-evidenta este setul/ garnitura
de piese, selectate conform unui anumit criteriu:
a)sistemul pe subansamblu-set, care consta in organizarea lucrarilor de planificare a
productiei pe subansamble de piese ca unitate de plan-evidenta; sistemul este dezavantajat
de dificultatile, cauzate de caile diferite parcurse de piesele din componenta
ansamblului-set in procesul de productie;
b)sistemul pe grup- set, care consta in organizarea lucrarilor de planificare a procesului de
productie pentru grupuri de subansamble de piese cu procesul tehnologic comun,
periodicitatea unica de lansare in productie si termenul unic de intrare in urmatoarea faza
tehnologica;
c)sistemul pe masina-set (conventionala), cand unitatea de planificare-evidenta este
masina-set/garnitura, componenta careia include piesele de completare a anumitei masini;
dezavantajul sistemului constituie cantitatile egale si consumul diferit al pieselor cu diferit
grad de finisare, ce sporeste volumul productiei nefinite si durata circulatiei mijloacelor
circulante;
d)sistem pe brigada-set, cand unitatea de planificare-evidenta este brigada-set; este utilizat
pentru toate articolele, piesele carora sunt prelucrate sau asamblate la utilajul aferent
brigazii;

3)sisteme pe unitate de comanda, cand unitatea de planificare-evidenta este comanda; consta in

94
95
planificarea calendaristica a lansarii-executarii productiei pentru fiecare comanda, incepand cu
procesul elaborarii documentatiei tehnice; sunt utilizate pentru productia unica sau serii mici.

Metodele de planificare:
1metodele economico-matematice de planificare operativ-calendaristica a productiei ;
2.metodele de programare liniara ;
3.metodele de planificare de retea ;
4.metodele de bilant;
5.metodele normative;
6.metodele de analiza si sinteza.

1.Metodele economico-matematice de planificare operativ-calendaristica a productiei:


a)Metoda Jonson
Sarcina principala a planificarii operativ-calendaristice consta in determinarea
consecutivitatii si momentelor de timp de inceput de prelucrare a pieselor pe masini: in
cazul a doua masini se presupune ca planul-grafic optimal asigura minimizarea timpului
total de pauze pe masina A si masina B ( algoritmul Jonson, 1954: pasul a) determinarea
timpului minim de prelucrare a piesei: daca pe masina A, atunci in plan se include pozitia 1,
sau, daca pe masina B, atunci se include pozitia n; pasul b) excluderea piesei din orizontul
de examinare si intoarcerea la pasul a): daca consecutivitatea prelucrarii pieselor este
determinata, atunci planul-grafic este considerat optim; daca timpul de prelucrare a ambelor
piese la o masina coincide, dar nu este identic, atunci consecutivitatea prelucrarii poate fi
voluntara); in cazul a mai multor masini problema determinarii consecutivitatii operatiilor
de prelucrare este solutionata prin aplicarea metodei de clasare totala a operatiilor.

b)Metoda indicativa
Metoda este utilizata in cazul productiei cu nomenclatura complexa si repartizarea de
matrice a plasamentului comenzilor pe masini; functia de baza consta in minimizarea
costurilor totale in baza determinarii dependentei costurilor si timpului de prelucrare a
pieselor si determinarii criteriului de eficienta relativa pentru fiecare masina sau grup de
masini; informatiile de baza sunt normativele in ore de prelucrare a obiectelor la masina si
pe comenzi.

c)Metoda L.Gantt
Metoda este utilizata in cazul necesitatii de a asigura comenzile speciale, precum si
solicitarile constante de utilaj in conditiile proceselor de productie continuu si discret;
reprezinta scheme-grafice in forma de diagrame pentru fiecare tip de activitate productiva;
permite monitorizarea permanenta a procesului de executare a lucrarilor sau situatiilor de
risc pe etape si anumite perioade de timp, in special saptamana, pe de o parte, si
determinarea operativa a posibilitatilor alternative de solicitare totala a capacitatilor de
productie a intreprinderii, pe de alta parte; graficele Gantt utilizate in planificarea procesului
de executare a comenzilor contin semne conventionale, ce reflecta timpul efectiv pentru
efectuarea comenzii date, volumul efectiv realizat la momentul dat de timp, timpul-rezerva
in caz de risc, timpul necesar deservirii tehnice a utilajului, durata pauzelor cauzate de lipsa
sau calitatea necorespunzatoare a materialelor si instrumentarului necesar, deficitul
resurselor energetice sau productivitatea insuficienta sau greselile personalului; graficele
sunt aplicabile in conditii de planificare simple, pentru ca nu permit efectuarea calculelor
analitice si efectuarea unui control complex.

2.Metodele de programare liniara se aplica pentru solutionarea problemelor de repartizare a


resurselor deficitare pentru tipurile concurentiale de activitate, in conditiile:

95
96
-existentei dependentelor liniare intre variabile;
-formularii concrete si precise a obiectivului de calcul;
-existentei alternativelor de comportament;
-limitarii resurselor.
Problemele solutionate prin programarea liniara:
a)determinarea combinarii optime a doua articole;
b)planificarea volumului de productie in conditiile cand:
-numarul personalului si a volumul productiei sunt variabile;
-deficitul este admisibil;
-este determinata sarcina de minimizare a: 1)salariului de baza; 2)suplimentelor la
salariu pentru ore supra plan; 3)costurilor stocurilor; 4)pierderilor cauzate de deficit;
5)cheltuielilor cauzate de angajati; 6)cheltuielilor cauzate de
disponibilizarea personalului;
c)planificarea volumului de productie prin monitorizarea si compararea capacitatilor de
productie, cererii si a stocurilor in doua perioade de timp;
d)problema de transport, ce se aplica in determinarea traseelor optime de transportare a
materialelor de la producator la consumator in forma de solutionare de matrice, inclusiv
determinarea:
-dimensiunii cererii si ofertei;
-situarii producatorului si consumatorului;
-costurilor sau profiturilor, legate de deplasarea unui articol de la producator la
consumator; numarul de producatori si consumatori inclus in matrice nu este limitat.

Fazele de solutionare a problemei:


1)elaborarea solutiei preliminare;
2)executarea controlului, verificarea, ameliorarea solutiei preliminare si elaborarea solutiei
ulterioare pana la momentul cand optimizarea in continuare a solutiei sau cautarea
alternativelor este imposibila;
3)aproximarea prin metoda Foghel; se utilizeaza ca concept de penalizare pentru alegerea
traseului in varianta nu cea mai optima din punctul de vedere a costurilor de transport;
consta in cautarea conditiilor admisibile ale solutiei conform urmatoarelor exigente:
-respectarea conditiilor de limitare a matricei;
-numarul celulelor din matrice trebuie sa fie cu 1 mai putin decat numarul
producatorilor;
-celulele trebuie sa corespunda independentei punctelor;
4)optimizarea problemei de transport prin metoda “treptelor” :
-solutia optimala reprezinta “cea mai buna din posibilele” metode de actionare in conditiile
anumitor limite;
-verificarea optimumului costurilor celor mai convenabile trasee de distributie a productiei
prin compararea costurilor de transport dupa criteriul de asigurare a schemei mai
convenabile de distribuire; permite depistarea locurilor de implementare a modificarilor
necesare si dimensiunilor profiturilor din acestea;
5)calcularea costurilor de deplasare (metoda distribuirii modificate “modi-metoda”), ce
reprezinta metoda de calcul rapid al costurilor de transportare indiferent de durata si
structura ciclului de deplasare.

Unele aspecte nereglate ale problemei de transport:


-caracterul dependent al plasamentului in schema initiala, ce se rezolva prin regruparea in
sistemul existent de distribuire a productiei;
-degenerarea solutiei, ce se rezolva ca dependenta;
-existenta mai multor variante ale solutiilor optime, ce reprezinta existenta variantelor de
deplasare cu acelasi nivel de costuri; varianta preferentiala va depinde de convenabilitatea

96
97
incarcarilor la producator, fiabilitatea mijloacelor de transport sau a deservirii la producator;
sunt valoroase prin flexibilitatea procesului de luare a deciziilor;
-problemele de maximizare, ce se exprima prin problema utilizarii functiei profitului, cand
indicatorul profitului este reprezentat prin indicatorul costurilor relative;
-neconcordanta cererii si ofertei, ce consta in necorespunderea frecventa a capacitatilor de
productie a intreprinderii nivelului cererii de piata, reprezentata prin indicatorul volumului
cererii fictive si calculata ca diferenta dintre oferta existenta si volumul ofertei necesare,
presupunandu-se nule costurile de transport ale productiei de la orice producator la
consumatorul fictiv.

3.Metodele de planificare de retea includ metodele de determinare a cailor critice in baza


modelelor de retea a duratei operatiilor tehnologice prin evaluari determinate si evaluari
probabiliste; se aplica in planificarea proiectelor in domeniile stiintific, de constructie etc.

Modelul de retea reprezinta prezentarea grafica a consecutivitatii si interdependentei


tuturor lucrarilor executate si a rezultatelor obtinute in procesul realizarii
complexului de operatii tehnologice de productie, inclusiv pana la momentul realizarii
obiectivului sau obiectivelor stabilite; poate fi reprezentat cu orientarea:
-pe lucrari,
-pe evenimente;
-cu interpretare mixta;
-in forma de matrice.

Tipuri de retea:
-structurata, care este elaborata in dependenta de gradul de detalizare si natura
complexului de masuri si sarcinile concrete de planificare;
-determinata, care stabileste interdependenta tipologica a lucrarilor si caracteristica lor
cantitativa exacta;
-stohastica, care stabileste caracteristicile probabiliste ale conditiilor si timpului de
executare a lucrarilor;
-multicriteriala, care stabileste caracteristicile probabiliste numai pentru totalitatea
lucrarilor interdependente.

Notiunile de baza a retelei:


-evenimentul, ce reprezinta rezultatul conceput univoc al executarii a unei sau mai multor
lucrari anterioare; nu este proces si nu are durata; poate fi :
-simplu;
-compus;
-initial, care reprezinta punctul de inceput al retelei si formularea conditiei pentru
inceputul complexului de lucrari sau operatii;
-final, care reprezinta formularea obiectivului intregului complex de lucrari; nu este
conditie de inceput al lucrarilor retelei; pentru retele cu multe obiective pot fi mai
multe evenimente finale;
-lucrul, ce reprezinta procedeu, actiune, proces natural, dependenta logica, executate in
conditii constante, si, care aduc la rezultate interpretate univoc; poate fi cifrat si interpretat
grafic in forma de linie de legatura intre evenimentele initial si final; poate avea urmatorul
inteles:
-”lucrul efectiv”, ce reprezinta procesul, care necesita consum de timp, munca si
alte resurse in conditiile invariabile si stabile de executare (numarul de executori, locul si
caracterul executarii lucrarilor) in limitele admisibile; de exemplu, realizarea unui stand,
realizarea unui plan tematic de participare la expozitie; este reprezentat pe grafic prin
linie continua;

97
98
-“asteptarea”, ce reprezinta procesul, care necesita consum de timp si nu necesita
consum munca si/sau alte resurse, dar este necesar pentru continuarea realizarii
lucrarilor ulterioare, precum si supravegherea si executarea functiilor de control; de
exemplu, asteptarea unui document elaborat de organizatia exterioara sau de alta
subdiviziune; pe grafic este reprezentata prin linia continua;
-”dependenta” sau “lucrul fictiv”, ce reprezinta dependenta logica a doua-trei
evenimente, care nu necesita consum de timp, munca si resurse materiale, dar
demonstreaza existenta dependentei intre posibilitatea executarii lucrarii posterioare si
rezultatele evenimentelor anterioare; durata lucrului fictiv este zero; pe grafic este
reprezentata prin linia punctata;
-calea, care reprezinta consecutivitatea tehnologica continua a lucrarilor in retea;
evenimentul final pentru fiecare lucrare coincide cu evenimentul initial pentru fiecare
lucrare posterioara; este determinata prin nominalizarea consecutiva a evenimentelor;
poate fi:
-deplina, cand lantul consecutiv al lucrarilor leaga evenimentele initial si final;
-scurta, cand lantul consecutiv al lucrarilor leaga orice doua evenimente ale
graficului de retea sau orice eveniment din retea si evenimentul initial sau
final;
-critica, cand lantul consecutiv al lucrarilor din retea are durata sumativa maxima;
este considerata criteriu de optimizare a modelului de retea; lucrarile situate in afara
caii critice se caracterizeaza prin existenta rezervelor de timp;
-subcritica, cand lantul consecutiv al lucrarilor din retea are durata egala sau mai
mica decat cea maxima; caile subcritice sunt cele mai importante in procesul
planificarii.

Caracteristicile principale ale retelei:


1)durata probabila a lucrarilor, care este determinata in baza a doua evaluari de expertiza:

3 x Durata lucrarilor in conditii favorabile + 2 x Durata lucrarilor in conditii rele


Durata =
----------------------------------------------------------------------------------------------------
5
2)primul termen de realizare a evenimentului, care este egal cu durata sumativa a lucrarilor
situate pe calea maxima de la evenimentul initial;
3)termenul final de realizare a evenimentului, care este egal cu diferenta dintre durata caii
critice si durata sumativa a lucrarilor caii maxime de la evenimentul dat pana la
evenimentul final;
4)rezerva de timp totala, care este determinata ca timpul marginal, ce permite marirea sau
substituirea in timp a duratei de executare a lucrarii fara afectarea termenului de realizare a
evenimentului final, adica a caii critice;
5)rezerva de timp particulara, care este determinata ca timpul marginal, ce permite marirea
sau substituirea in timp a lucrarilor posterioare fara schimbarea primilor termeni de inceput
de realizare.

Lucrarile, situate pe aceeasi cale pot avea diverse valori ale rezervelor totale de timp, dar
rezerva maxima nu poate depasi rezerva de timp a caii date.

Indicatorii plan-calendaristici ai procesului de productie (sunt calculati in dependenta de tipul


liniei in flux):
1)tactul liniei in flux;
2)ritmul liniei in flux;
3)numarul locurilor de munca;

98
99
4)solicitarea locurilor de munca;
5)marimea stocurilor peste plan; stocurile se clasifica in modul urmator:
-stocurile ciclice:
a)tehnologice, care reprezinta numarul total al obiectelor muncii (piese, subansamble,
articole), aflate in prelucrare sau asamblare la locurile de munca a liniei in flux continuu:

Stocul tehnologic = Numarul obiectelor x Numarul locurilor + Numarul obiectelor


la o operatie muncii la 1 loc de munca de munca muncii la control;

Stocul tehnologic = Suma stocurilor tehnologice la toate operatiile;

b)de rulment, care reprezinta obiectele muncii, aflate in stoc peste norma intre operatiile
tehnologice pe linia in flux si cauzate de productivitatea diferita a locurilor de munca
megiese;
c)de transport, care reprezinta obiectele muncii, aflate in procesul de transportare
interoperational:

Stocul = Numarul de piese x ( Numarul operatii - 1 )


de transport la o transmitere pe linie (pentru linii in flux continue);

d)de siguranta (de rezerva), care se formeaza pentru compensarea functionarii neregulate
sau abaterilor de la tactul liniei in flux :

Timpul functionarii neregulate a liniei la o operatie


Stocul = ( -------------------------------------------------------------- ) x Numarul operatiilor
de rezerva Tactul liniei asigurate;

Stocul ciclic total = Stocul + Stocul + Stocul


tehnologic de transport de rezerva

-stocurile interciclice:
a)de transport, care sunt constituite din piese si subansamble, transportate de la o linie la
alta;
b)de rulment, care sunt formate pentru neutralizarea neuniformitatii productivitatii liniilor
de productie interdependente sau neconcordantei dintre tactul liniei discrete si graficul
livrarilor si graficul consumului pieselor, subansamblelor, ansamblelor sau articolelor; cu
cat stocul de rulment este mai mic cu atat eficienta productiei este mai mare:
Numarul operatiilor precedente Numarul operatiilor
urmatoare
Stocul = Durata fazei perioadei x [( ---------------------------------------- ) -
( --------------------------------------);
de rulment de deservire pt operatii Durata operatiilor precedente Durata
operatiilor urmatoare
perechi

Faza este perioada de timp, in care nu se petrec schimbari in ordinea de efectuare a


operatiilor -perechi; orice schimbare, de exemplu, trecerea muncitorului de la o operatie la alta,
cumularea unitatii suplimentare de utilaj etc., inseamna inceputul unei noi faze;

c)de siguranta (de rezerva), care sunt formate pentru asigurarea functionarii ritmice a

99
100
liniei de productie nr.2 in conditiile functionarii neregulate a liniei de productie nr.1.

Criteriile de eficienta a planificarii operativ-calendaristice a productiei:


1.asigurarea perioadelor uniforme de timp intre lansarea partizilor omogene de piese;
2.minimizarea cheltuielilor de timp pentru reutilare;
3.asigurarea solicitarii totale a capacitatilor de productie si fortei de munca;
4.asigurarea prioritatii in organizarea proceselor de producere a productiei de baza cu durata mare
a ciclului tehnologic;
5.asigurarea bazei logistice a procesului de productie;
6.clasarea corecta a productiei, lucrarilor si operatiilor tehnologice in procesul de organizare a
lucrarilor de planificare a productiei;
7.asigurarea planurilor cu resursele necesare;
8.elaborarea preventiva a planurilor operativ-calendaristice cu luarea in consideratie a stocurilor
formate de productie nefinita.

Dispecerizarea ca faza finala a planificarii operative a productiei reprezinta controlul


centralizat si gestionarea operativa continua a mersului procesului de productie in cadrul
intreprinderii sau a subdiviziunilor structurale.
Sarcinile principale ale dispecerizarii:
-controlul sistematic al planurilor-grafice de executare a productiei;
-coordonarea functionarii subdiviziunilor intreprinderii;
-luarea de masuri operative in vederea prevenirii dereglarilor in procesul de productie;
-lichidarea consecintelor dereglarilor procesului de productie.
Directiile activitatii de dispecerat:
-controlul realizarii nomenclaturii productiei;
-controlul articolelor de garnisire;
-controlul stocurilor la nivelul sectiilor de productie;
-controlul pregatirii si aprovizionarii procesului de productie;
-supravegherea functionarii subdiviziunilor de productie codase etc.
Obiectele de dispecerizare:
-pentru intreprinderile cu productia unica si de serii mici:
1.termenii de efectuare a lucrarilor pe anumite comenzi;
2.pregatirea operativa pentru realizarea sarcinilor curente;
-pentru intreprinderile cu productia de serie:
1.termenii de lansare-realizare a partizilor obiectelor muncii;
2.starea stocurilor de depozit;
3.nivelul de asigurare a lucrarilor de asamblare in baza planurilor-grafic;
4.nivelul de asigurare a normelor de devansare;
-pentru intreprinderile cu productia de serii mari si masa:
1.respectarea tactului liniilor in flux;
2. starea stocurilor pe si intre liniile in flux;
-pentru toate tipurile de productie:
1.realizarea productiei-marfa conform planurilor pentru volum si termen;
2.starea productiei nefinite;
3.gradul de aprovizionare material-tehnica a procesului de productie.

Eficienta functionarii serviciului de dispecerat este bazata pe asigurarea procesului de


productie cu mijloacele tehnice de comunicatie, semnalizare si prelucrare a informatiei:
1)comunicatiile de dispecerat administrative-de productie (telefonice speciale,
telegraf, teletape, fototelegraf, radio);
2)semnalizarea de recunoastere-apel;
3)semnalizarea de productie, ce asigura controlul automatizat a procesului de

100
101
productie prin intermediul dispozitivelor de evidenta si inregistrare;
4)comunicatiile televizate si bioteleviziunea.
Metodele si continutul dispecerizarii sunt determinate de tipul de productie.
Cerintele fata de sistemele reglarii de dispecerat:
-bazarea pe organizarea planificarii operative a productiei;
-asigurarea controlului neintrerupt si a supravegherii mersului procesului de productie;
-executarea rapida si exacta a dispozitiilor conducerii;
-bazarea pe responsabilitatea clara si succesivitatea conducerii operative a productiei.

Functiile Serviciului Dispecerului-Sef:


-controlul mersului realizarii programului de productie pe tipuri de productie si fazele
procesului de productie;
-elaborarea masurilor de prevenire a dereglarilor procesului de productie;
-evidenta si analiza stationarii utilajului pe parcursul schimbului de lucru;
-evidenta si controlul aprovizionarii locurilor de munca.

Structura Serviciului de Dispecerat (in componenta Sectiei Planificare-Dispecerat,


subordonat Vice-Directorului pe productie a intreprinderii):
-Dispecerul-Sef;
-Biroul central;
-grupuri de dispeceri pe tipuri de productie sau pe fazele procesului de productie;
-dispeceri de schimb;
-operatori.

Tema 30. Prognozarea sistemului de productie

Prognoza reprezinta documentul anterior planului, ce asigura elaborarea planului argumentat


stiintific si optimal de sporire a calitatii si eficientei productiei in baza utilizarii variantelor de
prognoza a indicatorilor calitatii si cheltuielilor, necesare pentru realizarea planului. Prognoza
comerciala reprezinta evaluarea nivelelor cererii de piata pentru productia realizata in anumita
perioada de timp de perspectiva; este presupunerea bazata pe cunostinte; principala exigenta
consta in minimizarea erorilor evaluarilor date; perioada de prognozare trebuie sa fie destul de
indepartata, perioadele de timp apropiate sunt inutile din punctul de vedere al eficientei nule ale
masurilor organizational-de gestiune.

Prognozarea reprezinta determinarea dezvoltarii productiei in baza definirii tendintelor si


legitatilor de modificare a productiei in trecut si considerarea modificarilor posibile iviitoare sub
influenta PTS.

Organizarea activitatii de prognozare reprezinta complexul de masuri interdependente,


concentrate pe crearea conditiilor pentru prognozarea efectului util si elementelor cheltuielilor de
productie agregate in vederea pregatirii informatiei, utilizate in luarea deciziilor operative si
strategice; organizarea rationala a procesului de prognozare trebuie sa asigure obtinerea
operativa a variantelor de dezvoltare a: 1.caracteristicilor calitative a obiectului; 2.conditiilor de
productie a obiectului; 3.conditiilor de consum a obiectului; 4.tendintei de modificare a efectului
util al obiectului; 5.tendintei de modificare a elementelor de cheltuieli pe fiecare faza a ciclului de
viata a obiectului; 6.posibilitatilor de diminuare a consumului de resurse si timp pentru
desfasurarea procesului de prognozare.

101
102

Sarcinile organizarii activitatii de prognozare:


-colectarea si sistematizarea informatiei necesare;
-formarea specialistilor in metode si procedee de prognozare;
-formarea si organizarea functionarii organelor de lucru, integrate in structura organizatorica a
intreprinderii.

Principiile organizarii activitatii de prognozare:


-adresarea, care consta in realizarea prognozelor pentru organizatia concreta;
-paralelismul, care este utilizat pentru a reduce timpul necesar realizarii prognozelor;
-continuitatea, care consta in colectarea permanenta a informatiei suplimentare dupa realizarea
prognozelor si ajustarea permanenta a prognozelor;
-fluxul simplu, care consta in organizarea transmiterii informatiei pe calea cea mai scurta;
-automatismul, care este utilizat pentru a reducerii timpul si consumul de munca in colectarea si
prelucrarea informatiei primare si realizarea prognozelor;
-caracterul adecvat, care este utilizat in evaluarea cat mai precisa a probabilitatii de realizare a
tendintei de modificare a efectului util si a efortului pentru obtinerea lui;
-maniabilitatea, care consta in utilizarea indicatorilor cantitativi ai calitatii si cheltuielilor si a
metodelor matematice si modelelor de gestionare;
-alternativitatea, care este determinata de caracterul probabilistic al dezvoltarii obiectului,
componentelor obiectului si a tehnologiilor utilizate;
-adaptivitatea, care consta in: 1. studierea si utilizarea maxima a factorilor mediului extern si
intern al obiectului abordat ca sistem; 2.adaptarea metodelor si parametrilor de prognozare la
factorii dati si situatia concreta, etc.

Continutul procesului de prognozare:


1)colectarea materialelor de prognozare, care se bazeaza pe urmatoarele metode de obtinere a
informatiei:
-obtinerea informatiei oficiale verbale;
-obtinerea informatiei oficiale scrise;
-spionajul industrial / economic;
2)analiza materialelor de prognozare;
3)ajustarea materialelor de prognozare;
4)analiza tendintelor stabilite;
5)analiza problemelor sporirii calitatii productiei;
6)elaborarea prognozelor in cadrul programului complex.

Problemele de gestionare, solutionate prin metodele si modele de prognozare:


-administrarea fluxurilor de transport in orase;
-optimizarea programelor de circulatie a avioanelor;
-optimizarea programelor de lucru a salilor de studii si laboratoarelor in institutiile de invatamant;
-gestionarea stocurilor de productie;
-repartizarea cheltuielilor pentru publicitate si reclama;
-distribuirea instrumentarului, utilajului, resurselor materiale si umane la intreprindere etc.
Metodele de prognozare:
1)metode cantitative (calimetrice), care presupun efectuarea prognozelor in baza analizei
numerice;
a)analiza seriilor cronologice:
-prognoze in baza mediei retrospective (media dinamica, media ponderata);
-prognoze in baza analizei statistice;

Analiza tehnica-economica preventiva (anticipata) este un examen , la

102
103
care se recurge in procesul elaborarii planurilor si argumentarii obligatiunilor
suplimentare a colectivelor intreprinderii; poate fi: complexa sau locala (cu
obiective speciale).
Analiza operativa permite estimarea activitatii economice a intreprinderii,
sectiei, etc. pentru perioade scurte de timp.
Analiza ulterioara a planurilor curente si de perspectiva permite
estimarea corecta a rezultatelor activitatii economice in perioada planificata,
determinarea cadrului de participare a intreprinderii in rezultatele activitatii
ramurii si economiei nationale, in general.
Analiza economica este totalitatea procedeelor si metodelor, utilizate la
efectuarea studiului activitatii economice si de productie a intreprinderii.

-procedee: de comparare, substitutie in lant (de eliminare, detalizare si descompunere


a indicatorilor, evidentierea elementelor de baza a lantului etc.);
-metode: de bilant, grafoanalitica, statistica, economica etc. ;

b)modele multifactoriale;

2)metode calitative, care presupun efectuarea prognozelor in baza colectarii si prelucrarii opiniilor
subiective a grupurilor de indivizi, selectati conform anumitor exigente si criterii, in dependenta de
tendintele asteptate aferente indicelui analizat;
a)de expertiza;
b)juriu (brainstorming);
c)opinia agregata a comerciantilor;
d)modelul asteptat al consumatorului.

Tipurile de modele:
1)modele fizice, care reprezinta copii marite sau micsorate de obiecte sau sisteme;
2)modele-analog, care reprezinta interpretarea grafica sau tabelara a
obiectului/sistemului reprodus, de exemplu, scheme organizationale, productie-costuri;
3)modele matematice (simbolice), care reprezinta interpretarea proprietatilor sau a
caracteristicilor obiectului reprodus prin intermediul propozitiilor matematice si
simbolurilor.

Procesul de construire a modelelor:


1)stabilirea sarcinii (diagnostigarea problemei);
2)construirea modelelor (obiectivul modelului, informatia de intrare, algoritmul de
actiune, datele de iesire si variantele de aplicare a datelor);
3)verificarea modelului;
4)utilizarea modelului;
5)innoirea modelului.

Problemele modelarii:
1)erorile si datele de intrare incorecte;
2)limitarile informationale (mediul turbulent, inaccesibilitatea informatiei);
3)frica utilizatorului;
4)costuri excesive.

Situatiile de aplicare:
-lipsa datelor statistice pentru perioada precedenta;
-dificultatea determinarii cantitative a factorilor de influenta a indicelui analizat si a
interdependentei incatorilor;

103
104
-limitarea in timp sau pe costurile de colectare si prelucrare a informatiei;
-turbulenta mediului inconjurator;
-aparitia de noi factori de influenta a functionarii intreprinderii (firmei).

PARTEA 6. GESTIUNEA SISTEMULUI DE PRODUCTIE

Tema 31. Gestiunea sistemului de productie

Sistemul de productie functioneaza intr-un mediu determinat de totalitatea tuturor elementelor,


modificarea proprietatilor carora influenteaza sistemul integral si obiectele, proprietatile carora
variaza in rezultatul modificarilor comportamentului sistemului. Din punctul de vedere al abordarii
sistemice ‘’intrarile’’ sistemului in intregime si a fiecarui element al sistemului caracterizeaza
actiunea mediului asupra sistemului, iar ‘’iesirile’’ caracterizeaza influenta lor asupra mediului.
Mediul extern al sistemului de productie sau operational include furnizorii, cumparatorii, organele
puterii locale si de stat, organele fiscale etc. Ipoteza lui Ansoff –‘’problemele companiei sunt
determinate de mediul extern si conditioneaza modelul optimal al comportamentului acesteia’’-
rezulta din teoria gestiunii automate, conform careia pentru asigurarea stabilitatii sistemului
dinamic, adica a sistemului de productie, astfel, incat sistemul sa realizeze functiile sale timp
indelungat, este necesara realizarea anumitor conditii.

Partile componente ale algoritmului gestiunii sistemului de productie sunt: evaluarea,


diagnosticul si prognozarea. Schema generala a gestiunii sistemelor de productie, orientate spre
obiectivul: obtinerea normei de profitabilitate, optimizate pe perioada lunga de timp, cuprinde
relatiile dintre urmatoarele blocuri (dupa Luibusin):
1. modelul cunoasterii legilor de constituire, functionare si dezvoltare a sistemelor, bazate pe teoria
proiectarii sistemelor (metodele, regulile si normele de proiectare) si teoria proiectarii economice a
sistemelor (metodele, regulile, modurile procedurilor de optimizare a alegerii deciziilor
competitive: analiza functional-valorica, metoda analizei de proiect, analiza factoriala etc.);
2. indicatorii competitivitatii productiei (pretul, cheltuielile de exploatare, productivitatea,
fiabilitatea, indicatorii ecologici, caracteristicile ergonomice si estetice ale sistemului, posibilitatile
tehnice ale sistemului dupa destinatia de baza, rezultivitatea economica etc.);
3. sistemul de productie/sistemul operational (parametrii de gestiune; dimensiunile, inclusiv

104
105
capacitatea de productie; forma organizational-juridica; resursele, inclusiv rezervele de productie;
tehnologia).

Elementele sistemului de gestiune a productiei : capacitatea de productie, rezervele si resursele de


productie, programul de productie.

Tema 32. Gestiunea capacitatii de productie

Capacitatea de productie a intreprinderii reprezinta: 1. volumul maxim posibil anual de


productie a intreprinderii aferent programului de productie stabilit (adica, nomenclaturii si
sortimentului produselor realizate) si randamentului maxim de utilizare a resurselor existente; 2.
fondul maxim posibil de timp de functionare a utilajului intreprinderii aferent conditiilor specifice
procesului de productie continuu sau discret.

Factorii gestiunii capacitatii de productie a intreprinderii:


-cantitatea si calitatea utilajului in functiune;
-productivitatea maxima posibila a unitatilor de utilaj;
-productivitatea (randamentul) suprafetelor de productie;
-regimul de lucru acceptat/ stabilit: durata unui schimb, numarul de schimburi;
-nomenclatura si sortimentul produselor;
-nomenclatura productiei cu consum mare de munca;
-proportionalitatea suprafetelor lucrative a sectoarelor, sectiilor, agregatelor, grupurilor de utilaj
tehnic;
-nivelul specializarii si cooperarii productiei;
-nivelul organizarii muncii si a procesului de productie.

Metodele de gestionare a capacitatilor de productie :


1.elaborarea si controllingul periodic al bilantului capacitatilor de productie a intreprinderii ;

Indicatorii bilantului capacitatii de productie, utilizati in gestiunea capacitatii de


productie:
1)capacitatea de intrare (pentru inceputul perioadei de exercitiu);
2)sporul capacitatilor de productie;
3)diminuarea capacitatii de productie;
4)capacitatea de productie de iesire (pentru sfarsitul perioadei de exercitiu);
5)capacitatea de productie medie anuala;
6)coeficientul de utilizare a capacitatii de productie, care este calculat ca raportul dintre
volumul productiei anuale si capacitatea de productie medie anuala (plan sau efectiv);
important: daca volumul de productie este mai mic decat capacitatea de productie medie
anuala, atunci programul de productie al intreprinderii este considerat neasigurat cu
capacitatile de productie necesare.

2.modernizarea capacitatilor de productie a intreprinderii;


Modernizarea reprezinta procesul de renovare tehnica a capitalului fix al intreprinderii, ce
are ca obiectiv excluderea uzurii morale si sporirea caracteristicilor tehnic-economici ai
utilajului/echipamentului pana la nivelul modelelor cele mai moderne. Modernizarea de
tip reprezinta executarea modificarilor tipice de caracter largit pentru consructiile de serie.

105
106
Modernizarea concentrata reprezinta imbunatatirea obiectului, legata de necesitatile
procesului de productie dat.

Indicatorii utilizati in analiza capacitatii de productie a intreprinderii sunt grupati in trei


categorii:
a)indicatorii, ce caracterizeaza nivelul de asimilare/ insusire a capacitatilor de productie de proiect
si a capacitatii medii de productie a intreprinderii ;
b)indicatorii, ce caracterizeaza utilizarea utilajului in timp si dupa capacitate (pp.12,14);
c)indicatorii, ce caracterizeaza utilizarea utilajului si a suprafetelor in expresie naturala sau valorica;

1)economia conventionala sau profitul suplimentar din efectuarea modernizarii obtinut din
scaderea costului de productie, care poate fi calculata ca produsul dintre variatia costului specific
de productie pana si dupa modernizare si volumul productiei executate dupa modernizare;
important: toate intreprinderile indiferent de forma de proprietate si dependenta departamentala
includ cheltuielile pentru reparatia fondurilor fixe de productie in componenta costurilor de
productie si realizare a productiei; reparatia si intretinerea fondurilor fixe neproductive se
efectueaza din contul profitului net al intreprinderii ;

2)capacitatea de productie, care poate fi calculata ca raportul dintre produsul numarului


unitatilor de utilaje pe un sector de productie la fondul efectiv de timp a fiecarei unitati de utilaj si
norma consumului de munca la o unitate de productie sau piesa-operatie, ora/un.;

3)fondul efectiv de timp pe unitate de utilaj, care poate fi calculat ca produsul dintre fondul
nominal de timp al unitatii de utilaj si ponderea (randamentul) dupa timp a utilajului; randamentul
dupa timp a utilajului este calculat ca diferenta :
( 1 – pierderi pentru reparatia utilajului din timpul lucrat, % / 100 );

4)fondul nominal de timp al unitatii de utilaj, care poate fi calculat in modul urmator:
Fond nominal timp = [Fond - (Numarul zile + Numarul zile ) x Durata ] x Numarul
schimburilor ;
unit. utilaj calendaristic odihna sarbatori schimbului

5)fondul calendaristic de timp, care poate fi calculat in modul urmator :


Fond calendaristic de timp = 24 ore x 365 zile = 8760 ore (pentru intreprinderi cu procesul de
productie continuu);

6)solicitarea utilajului, care poate fi calculata ca raportul dintre programul de productie in norma-
ore pentru utilajul dat si coeficientul executarii normelor de productie;

7)randamentul utilajului, care determina nivelul capacitatii de productie a utilajului dupa


ajustarea la conditiile concrete de productie si normele progresive in ramura data;

8)coeficientul de solicitare a utilajului (C), care poate fi calculat ca raportul dintre solicitarea
utilajului sau grupului de utilaje si randamentul respectiv; important: daca C= 1, atunci utilajul
este utilizat deplin; daca C> 1, atunci utilajul este suprasolicitat; daca C< 1, atunci utilajul este
subsolicitat;

9)capacitatea de productie (dupa suprafata de productie), care poate fi calculata in modul


urmator:

Suprafata utila totala a sectiei de productie,m.p. x Fond nominal timp,ore


Capacitatea =

106
107
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------
de productie Suprafata utila pentru 1 unitate de productie, m.p. x Durata calendaristica
a ciclului de productie
pentru o unitate de productie, ore

10)coeficientul de insusire a capacitatii de proiect in limitele termenului normativ, care poate fi


calculat ca raportul dintre volumul de productie realizat conform normativelor de proiect si
capacitatea de proiect a utilajului;

11)coeficientul de utilizare a capacitatii medii anuale de productie, care poate fi calculat ca


raportul dintre volumul de productie (plan sau fapt) si capacitatea de productie medie anuala;

12)coeficientul solicitarii extensive a utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre fondul
efectiv de timp si fondul de timp planificat ;

13)coeficientul utilizarii pe schimburi a utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre


numarul de utilaj-schimburi pe zi si numarul unitatilor de utilaj in parcul intreprinderii;

14)coeficientul solicitarii intensive a utilajului, care poate fi calculat ca raportul dintre volumul de
productie faptic si volumul de productie maximal posibil;

15)coeficientul utilizarii utilajului dupa puterea nominala (pentru productia multinomenclatura),


care poate fi calculat ca raportul dintre consumul de energie electrica a utilajului pentru perioada
data si produsul timpului de functionare a utilajului la puterea dispozitivului de actionare;

16)coeficientul integral de solicitare a utilajului, care poate fi calculat ca produsul dintre


coeficientul solicitarii extensive si coeficientul utilizarii utilajului dupa putere;

17)coeficientul de conjugare a capacitatilor de productie dintre agregatele, sectiile, sectoarele de


baza si agregatele, sectiile, sectoarele auxiliare, care poate fi calculat ca raportul dintre capacitatea
de productie pe sectie, sector, agregat de baza si produsul capacitatii agregatelor, sectiilor,
sectoarelor auxiliare la ponderea consumului productiei primului agregat (sectie, sector) in
productia agregatului (sectiei, sectorului) auxiliar;

18)randamentul mijloacelor fixe productive, care poate fi calculat ca raportul dintre volumul
productiei-marfa anuale a intreprinderii (sectiei, sectorului) si valoarea medie anuala de bilant a
mijloacelor fixe productive respective;

19)randamentul utilizarii suprafetelor de productie (sau volumul productiei revenite la 1


m.p. de suprafata productiva, care este utilizat pentru analiza nivelului de utilizare a capacitatilor
de productie si este calculat ca raportul dintre volumul productiei-marfa in perioada anumita si
suprafata totala sau suprafata productiva (suprafata de instalatie, ocupata de utilaje) a intreprinderii
(sectiei, sectorului de productie).

107
108
Tema 33. Gestiunea rezervelor de productie

Rezervele de productie reprezinta: 1. posibilitatile noi de eficientizare a utilizarii resurselor


nevalorificate a intreprinderii determinate de influenta PTS in perioada planificata, de implementare
a metodelor progresive de organizare a procesului de productie si de munca si de difuzare a
experientei avansate cu scopul de a diminua sau lichida pierderile de productie; 2. stocurile de
productie, de materie prima si materiale, existenta carora este necesara pentru dezvoltarea
planificata a intreprinderii industriale; 3. forma de stocare a resurselor materiale de productie pana
la lansarea lor in procesul de productie.

Resursele de productie reprezinta: 1. rezerva de eficientizare a productiei industriale; 2. totalitatea


mijloacelor materiale, tehnice, energetice, financiare, de munca, aflate in dispozitia interprinderii.

Clasificarea rezervelor de productie:


-dupa locul de formare:
1)asociate a intreprinderii;
2)asociate a subdiviziunilor;
-dupa tipul resurselor:
1)de utilizare a obiectelor muncii (selectarea rationala a materialelor si a rebutului,
diminuarea rezervelor supra norma, implementarea tehnologiilor cu consum redus de resurse,
utilizarea complexa a materiei prime, substituirea materialelor naturale prin sintetice,
utilizarea rationala a resurselor secundare);
2)de utilizare a mijloacelor muncii (perfectionarea tehnica si modernizarea utilajului,
implementarea automatizarii complexe a productiei, ridicarea gradului de utilizare intensiva
si extensiva a utilajelor, trecerea la regim in mai multe schimburi de lucru, micsorarea numarului
de utilaje nemontate etc.);
3)de utilizare a resurselor de munca (micsorarea pierderilor timpului efectiv de munca,
micsorarea consumului de munca vie in procesul de productie, ameliorarea componentei
personalului prin micsorarea cheltuielilor de munca a personalului auxiliar si management etc.);
-dupa modul de utilizare a rezervelor:
1)perfectionarea tehnicii;
2)perfectionarea proceselor de productie;
3)perfectionarea organizarii muncii si organizarii productiei;
4)lichidarea pierderilor de tot genul si a cheltuielilor nerationale;
-dupa termenul de utilizare a rezervelor de productie:
1)curente,
2)de perspectiva.

Metodele de depistare a rezervelor de productie:


1)analiza preventiva;
2)analiza operativa;
3)analiza ulterioara;
4)analiza complexa;
5)analiza locala.

Tehnicile de analiza tehnic-economica a activitatii de productie a intreprinderii:


-comparatiile;
-eliminarile;
-detalizarea;
-decompozitia;
-evidentierea verigilor principale;

108
109
-de bilant;
-grafoanalitice;
-statistice;
-economico-matematice (gruparile, corelarea, mediile, metodele de modelare etc.).

Sistemul de gestionare a rezervelor de productie reprezinta decizia privind timpul si volumul lor
de livrare. Obiectivul crearii rezervelor de productie este formarea unui anumit amortizor intre
livrarile consecutive de materiale, determinate de consumul lor in procesul de productie, excluderea
necesitatii in livrari continue, pe de o parte, si asigurarea flexibilitatii operationale a sistemului de
productie, pe de alta parte.

Tipurile de rezerve, determinate de sistemul de gestionare a rezervelor:


1)rezerve de materia prima, piese achizitionate si materiale, care formeaza un anumit tampon intre
livrari si consum in procesul de productie;
2)rezerve de productie nefinita, care formeaza un anumit tampon intre operatiile de productie
consecutive;
3)rezerve de productie finita, care formeaza un anumit tampon intre productivitatea sistemului
operational si viteza de livrare sau realizare a productiei destinatarilor.

Tipurile de costuri de productie, determinate de sistemul de gestionare a rezervelor:


1)costurile de achizitie a obiectelor, care depind de marimea reducerilor pentru:
a)volumul comenzii;
b)valoarea totala a comenzii;
c)sezonul comenzii;
2)costurile de perfectare a comenzilor, care includ:
a)cheltuielile de birou;
b)cheltuielile de transport;
c)cheltuielile de receptionare;
d)cheltuielile de pregatire si reutilare a utilajului;
3)costurile de depozitare a rezervelor material-tehnice, care includ:
a)valoarea capitalului investit in rezerve;
b)cheltuielile de depozit (suprafetele de depozit, alimentarea cu energie electrica,
personalul);
c)impozitele si taxele de asigurare, ce depind de valoarea rezervelor;
d)devalorizarea rezervelor din cauza uzurii morale, uzurii fizice, delapidarilor;
4)costurile determinate de lipsa rezervelor, care includ:
a)timp de productie neutilizat, timp lucrat supra planul de productie, deficit de materiale sau
materie prima;
b)costul monitorizarii sublivrarilor productiei finite destinatarilor;
c)costul livrarilor partiale sau urgente;
d)pierderi de volume de livrare a productiei finite;
e)pierderi de clientela.

Tipul cererii pentru rezervele material-tehnice:


-cererea dependenta, cand utilizarea obiectului este legata direct de planurile de productie ale
altor obiecte (in special, materiale, piese de rezerva etc.);
-cererea independenta, cand utilizarea obiectului nu este conditionata de planurile de productie ale
altor obiecte (in special, productia gata).

Sistemele de gestionare a rezervelor:


A. Sistemele de gestionare a rezervelor cu cererea independenta:

109
110
1)sistemul cu volumul fixat, care reprezinta sistemul de control permanent al nivelului de
rezerve; este utilizat in urmatoarele cazuri:
a)costurile specifice mari a obiectelor de aprovizionare;
b)costurile mari de depozitare a rezervelor material-tehnice;
c)nivelul ridicat a prejudiciului cauzat de absenta rezervelor;
d)reducerile de pret pentru volumul comenzii;
e)caracterul imprevizibil sau stohastic al cererii;

2)sistemul cu timpul fixat, care reprezinta sistemul de control periodic al nivelului de


rezerve; si se utilizeaza in urmatoarele cazuri:
a)obiecte de valoare mica;
b)costuri mici de depozitare a rezervelor material-tehnice;
c)costuri mici a lipsei de rezerve;
d)furnizorul unic pentru mai multe livrari;
e)cerere relativ constanta;
j)materiale sau obiecte de consum de productie curent.

B. Sisteme de gestionare a rezervelor cu cererea dependenta (MRP - sistemul de planificare a


resurselor materiale):
Fazele MRP:
1)determinarea cifrei totale de resurse necesare in baza planului de productie si a
specificatiei materialelor;
2)determinarea cifrei nete de resurse necesare in baza datelor de inventariere a rezervelor
existente si comandate pentru livrare;
3)planificarea timpului de plasament al comenzii pentru satisfacerea 2) la data planificata
de incepere a producerii.

C. Sistemul japonez de gestionare a stocurilor, care consta in:


1)minimizarea rezervelor de productie din cauza costurilor mari a capitalului si a
suprafetelor de productie;
2)conceptul livrarilor “exact la moment” (“just in time” );
3)integrarea sistemului de gestionare a rezervelor/ stocurilor de productie si a filizofiei
business-ului, calitatii si automatizarii productiei.

Tema 34. Gestiunea programului de productie

Gestiunea programului de productie este realizata prin monitorizarea si controlul permanent al


executarii planului de productie si realizare/vanzare. Planul de productie si realizare reprezinta
parte componenta a planului anual al intreprinderii. Sarcina principala a planului de productie si
realizare consta in satisfacerea maximala a necesitatilor economiei nationale in productia de inalta
calitate si in conditiile de utilizare rationala a resurselor intreprinderii.

Exigentele fata de planul de productie si realizare a productiei-marfa:


-determinarea precisa a necesitatii in productia fabricata si argumentarea volumelor de
productie;
-racordarea complexa a volumelor de productie si volumelor de realizare in expresie
valorica si cantitativa;
-argumentarea planului de productie din punct de vedere al resurselor si capacitatilor de

110
111
productie.

Programul de productie trebuie sa asigure volumul necesar al productiei in termenul respectiv, in


conditiile de cheltuieli minime si cadrul necesar de calitate; constituie baza pentru elaborarea
devizelor de cheltuieli, calcularea numarului necesar de personal si timpului necesar de baza si
peste norma; determina capacitatile de productie necesare si nivelul asteptat de rezerve de
productie.

Fazele de elaborare a planului de productie si realizare:


1)determinarea nomenclaturii si asortimentului productiei fabricate, volumului cererii si a
volumelor de livrare; nomenclatura productiei reprezinta componenta productiei executate la
intreprindere pe tipuri sau denumiri; asortimentul (sortimentul) productiei caraceterizeaza
componenta unui anumit tip de productie pe genuri, marci, profiluri, nivele de calitate, sorturi;
2)determinarea volumelor de productie in baza volumelor de livrare;
3)determinarea capacitatilor de productie pentru volumele necesare de productie;
4)determinarea volumului total al productiei realizate, productiei-marfa (productia-bruta),
productiei nete.

In conditiile de deficit cererea curenta poate fi satisfacuta peste un anumit interval de timp, iar
situatia de productie constituie o stare intermediara intre procesul de productie discret si procesul de
productie continuu. Programele de productie anuale, semestriale, lunare pe sectii de productie
contin sarcina privitor la nomenclatura si volumul total de productie, pozitiile de nomenclatura
(unitatile de evidenta si planificare) cu detalizare pe sectii si tipuri de productie; sunt calculate in
dependenta de capacitatea de productie a grupurilor de utilaje; se folosesc in planificarea activitatii
sectiilor si sectoarelor de productie auxiliare si de deservire, brigazilor si locurilor de munca
nemijlocit.

Sursele de asigurare a programului de productie:


1)productia fabricata in perioada data;
2)rezervele existente in perioada data;
3)combinarea surselor 1) si 2).

Factorii elaborarii programului de productie:


1)cererea (constanta, variabila, ciclica);
2)strategia intreprinderii / firmei;
3)factorii eficientei economice (utilizarea fortei de munca, mijloacelor fixe de productie,
rezervelor si stocurilor de productie etc.).

Planul de executare a productiei influenteaza urmatoarele costuri de productie:


-de depozitare a productiei gata;
-de deservire a portofoliului de comenzi rezervate;
-legate de munca suplimentara sau stationarea neproductiva;
-legate de transmiterea unor lucrari in antrepriza;
-legate de angajarea si disponibilizarea muncitorilor.

Strategiile de planificare a volumului agregat de productie:


-”volumul de productie constant si numarul constant al fortei de munca”;
-”volumul de productie variabil si numarul constant al fortei de munca”;
-”volumul de productie variabil si numarul variabil al fortei de munca”.

Sisteme de dirijare a stocurilor de productie reprezinta complexe de decizii privitor la termenul


de realizare a comenzilor si dimensionarea lor; sistemele pot fi grupate in modul urmator:

111
112
-sisteme cu cerere independenta, cand cererea la obiectele de aprovizionare nu este
conditionata de planurile de productie a altor articole:
-sistem cu cantitate fixata;
-sistem cu timp fixat;
-sisteme cu cerere dependenta (planificarea necesitatilor de productie), cand utilizarea
obiectului de aprovizionare este determinata de planurile de productie a altor articole.

Indicatorii planului de productie si realizare:


1)volumul de plan al productiei (de anumit tip), care poate fi calculat ca suma dintre
volumul livrarilor, determinate conform contractelor incheiate, si soldul stocului productie in
depozit; soldul stocului se calculeaza ca diferenta dintre volumul stocului la sfarsit si inceput de
perioada;
2)volumul livrarilor, care se calculeaza ca suma dintre volumul productiei si soldul
stocului productiei la depozit;
3)volumul stocului de depozit pentru inceput de moment, care se determina ca suma
dintre soldul productiei la depozit la moment si diferenta dintre volumul asteptat al productiei
fabricate si livrate in perioada ramasa curenta;
4)soldul productiei la depozit la momentul de sfarsit al perioadei, care se determina ca
produsul dintre volumul de productie mediu pe zi pentru sfarsitul perioadei planificate si
timpul normativ de depozitare a produselor, necesare pentru pragatirea productiei pentru
livrare (formarea partizilor, stocarea, ambalarea, asteptarea livrarii etc.).

Programul de productie optimal se considera programul, care corespunde cel mai bine structurii
resurselor intreprinderii si asigura cele mai bune rezultate de functionare a intreprinderii dupa
anumite criterii (profitul, costurile de productie, volumul de productie etc.); este determinat prin
metodele programarii liniare dupa modelul urmator al problemei:
n n
P = S xj pj, in conditia S xjaij <Ai (i= 1,2,.....m); Nmin j< xj<Nmax j,
j=1
j=1

unde: P- valoarea sumara a indicatorului-criteriu de optimizare;


n- numarul de denumiri (marci) a productiei;
xj- cantitatea productiei j in planul de productie optimal;
pj- evaluarea productiei j dupa criteriul de optimizare;
aij- cheltuielile resursului i pentru fabricarea productiei j;
Ai- consumul/cheltuielile totale a resursului i;
N min j, Nmax j- volumul de productie a produsului j minimal necesar si maximal, limitat de
posibilitatile intreprinderii.

Repartizarea volumelor de productie pentru fiecare tip de produse pe perioade calendaristice ale
anului (semestru, luna) este realizata conform urmatoarelor cerinte:
a)respectarea termenelor de livrare a productiei conform contractelor;
b)utilizarea si solicitarea eficienta si uniforma a capacitatilor de productie;
c)sporirea caracterului de masa a productiei in anumite perioade calendaristice prin marirea seriilor
si limitarea nomenclaturii produselor.
Indicatorii planului productiei  in expresie valorica:
1)productia-marfa, care reflecta volumul productiei fabricate si include valoarea productiei de
fiecare tip, fabricate si pregatite pentru realizare in perioada planificata :
-productia unitatilor de productie a intreprinderii;

112
113
-productia livrata intreprinderii de unitatile subordonate, inclusiv:
a)productia gata;
b)piesele de schimb;
c)semifabricatele de productie proprie;
d)productia sectoarelor auxiliare, livrata tertilor;
e)lucrari cu caracter industrial, executate tertilor si gospodariilor neindustriale proprii
(constructia capitala, gospodaria locativa, gospodaria agricola auxiliara etc.);
j)reparatia capitala si modernizarea utilajului, executate de muncitorii intreprinderii;
i)ambalajul, neinclus in pretul angro a productiei;
k)lucrari cu caracter industrial, legate de insusirea si implementarea tehnicii noi, finantate
din fondul de dezvoltare a productiei, stiintei si tehnicii.
Important: nu se includ in productia- marfa lucrarile (serviciile) cu caracter neindustrial:
-reparatia capitala a cladirilor si constructiilor;
-serviciile transportului de uzina;
-lucrarile de investigatie stiintifica si proiectare prestate tertilor;
-livrarea si vanzarea tertilor a energiei electrice si a productiei gospodariilor neindustriale;
-comercializarea rebutului si a surplusului de valori etc.;

2)productia realizata, care reflecta volumul productiei intrate in consum; serveste la efectuarea
calculelor privind obligatiunile de livrare si a profitului; include productia livrata si achitata de
client; este calculata in preturi angro sau preturi de contract in cazul exporturilor; componenta este
identica productiei- marfa; volumul este ajustat in dependenta de marimea stocurilor productiei
nerealizate in modul urmator: volumul productiei -marfa plus soldul stocului productie in depozit
plus diferenta dintre volumul productiei livrate dar neachitate de la inceputul si sfarsitul perioadei;

3)nielul executarii obligatiilor de livrare, care se determina ca raportul dintre volumul productiei
realizate minus soldul productiei sublivrate si volumul productiei realizate;

4)productia bruta, care include valoarea productiei indiferent de gradul ei de finisare in preturi
comparabile; se foloseste in calcule pentru cazurile productiei cu durata mare a ciclului de
productie, in special:
a)productia- marfa;
b)soldul productiei nefinite;
c)soldul echipamentului tehnologic special de productie proprie;
se calculeaza ca suma dintre volumul productiei-marfa, soldul productiei nefinite in perioada
planificata si soldul echipamentului tehnologic de productie proprie in perioada planificata;

5)productia neta (normata), care reflecta volumul lucrarilor si productiei proprii; serveste la
efectuarea calculelor productivitatii muncii, randamentului fondului de salarizare; reflecta valoarea
nou creata; normativul include salariul personalului inclusiv varsamintele in asigurarea sociala si
profitul pe unitate de produs; se determina ca diferenta dintre valoarea productiei- marfa si
costurile materiale minus amortizarea;

a)normativele productiei nete pentru pozitiile de nomenclatura (piesa, ansamblu, etc.) sunt calculate
prin repartizarea normativului productiei nete la productia gata proportional salariului de baza a
muncitorilor in modul urmator: normativul productiei nete revenite la o unitate de productie gata
inmultit la raportul dintre salariul de baza a muncitorilor de baza pentru piesa sau ansamblu si
salariul de baza a muncitorilor pentru articol ;
b)volumul productiei nete normative pentru sectie/ sector de productie se calculeaza ca produsul
dintre volumul productiei executate in expresie naturala si normativele calculate anterior;

6)productia nefinita, care include:

113
114
-piese, ansamble, semifabricate de diferit grad de finisare, destinate prelucrarii sau asamblarii
ulterioare;
-produse (articole) in asamblare si in incercare, inclusiv aflate in perfectare ca productie gata;
se calculeaza ca produsul dintre gradul de finisare a productiei conform graficului ciclului de
productie si costul planificat al productiei;

7)soldul productiei nefinite, care pentru inceput de perioada de plan reflecta valoarea asteptata
(faptica) a productiei-marfa, iar pentru sfarsit de perioada se calculeaza prin doua metode in
dependenta de datele necesare si tipul productiei:
-metoda directa prin  adunarea elementelor respective (adica, volumul fabricat de piese si
ansamble in expresie naturala inmultit la costul lor de plan) pe sectii, sectoare, depozite de sectii
etc.;
-metoda indirecta prin utilizarea coeficientului intensificarii costurilor in modul urmator: volumul
productiei mediu pe zi a articolului, un., inmultit la costul de productie al articolului, u.m., inmultit
la durata ciclului de productie, zile, inmultit la coeficientul intensificarii cheltuielilor de productie
pentru articolul dat; cifrele totale pe intreprindere se calculeaza ca suma simpla a volumului
productiei nefinite pentru fiecare articol;

8)coeficientul intensificarii cheltuielilor pe produs, care este calculat ca raportul dintre


cheltuielile materiale de productie plus costul de productie al obiectului si costul lui de productie
dublu, adica raportul dintre costul mediu de productie a articolului in ciclul de productie neterminat
si costul de productie a produsului finit;
-pentru produsele complexe cu durata mare a ciclului de productie intensificarea cheltuielilor
are un caracter neuniform, deaceea durata ciclului de productie este segmentata pe intervale de timp
(zile, saptamana, luna) cand intensificarea are loc uniform; formula coeficientului de intensificare a
cheltuielilor: 0,5 (1+ cota cheltuielilor materiale initiale in costul de productie a produsului) se
transforma in formula: cota + media ponderata a cheltuielilor materiale a produsului; media
ponderata se calculeaza ca raportul dintre suma pe intervale de timp a cheltuielilor si costul de
productie a produsului finit;
-pentru calculul coeficientului in cazurile de nomenclatura mare a productiei se aplica formula:
costul de productie a productiei- marfa pentru trimestrul IY al anului plan impartit la durata in zile
a trimestrului IY, totul inmultit la durata ciclului de productie si coeficientul intensificarii
cheltuielilor materiale mediu pe grupuri de produse sau productia totala a intreprinderii;
-pentru articolele de gabarite mari marimea productiei nefinite se calculeaza pe anumit moment/
data conform nivelului de realizare a lucrarilor dupa graficul ciclului de productie respectiv prin
determinarea produsului dintre gradul de finisare a articolului si costul de productie planificat
pentru fiecare produs sau comanda;

9)soldul productiei nefinite in preturi angro se calculeaza ca produsul dintre costul de productie
respectiv si coeficientul de ajustare; coeficientul de ajustare se determina ca raportul dintre
valoarea productiei- marfa in preturi angro fixe si costul de productie mediu in ultimele trimestre
respectiv in anul de referinta si de plan .

114
115
PARTEA 7. PREGATIREA SI CONTROLUL PRODUCTIEI

Tema 35. Pregatirea organizational-tehnologica a productiei (POTP)

Procesul de pregatire organizational-tehnologica a productiei (POTP) reprezinta: 1. faza


ciclului de viata a productiei; 2. totalitatea proceselor de pregatire tehnologica (PTP) si
organizatorica (POP) a productiei, inclusiv a proceselor de cercetare stiintifica, incercare si
construire a productiei noi.
Obiectivul principal al procesului de pregatire tehnologica a productiei este pregatirea
documentatiei tehnologice si organizatorice pentru desfasurarea procesului de productie.
Sarcinile POTP:
-analiza proprietatilor tehnologice ale productiei noi;
-analiza tehnologiilor, utilajului si a capacitatilor de productie ale intreprinderii;
-elaborarea proceselor tehnologice pentru productia noua, utilajul si ajustajele necesare
nestandarde pentru productia originala;
-executarea utilajului nestandard;
-normarea necesarului de resurse material-tehnice;
-contractarea resurselor material-tehnice necesare;
-calculul normativelor de organizare a proceselor de productie;
-elaborarea planurilor operativ-calendaristice de lansare si livrare a productiei;
-gestionarea operativa a proceselor de pregatire organizational-tehnologica a productiei.
Problemele POTP:
-actualitatea programelor tehnic-stiintifice de pregatire a productiei noi creste in conditiile
de sporire a nomenclaturii productiei de serie;
-actualitatea programelor tehnic-stiintifice si planificare a complexului de lucrari de
productie creste pentru organizarea productiei de serii mari sau masa la nivelul exigentelor
de competitivitate.

Pregatirea tehnologica a productiei (PTP) reprezinta totalitatea proceselor stiintifice-tehnice


interdependente, ce asigura nivelul de pregatire tehnologica a intreprinderii pentru executarea
planificata a productiei la nivelul de calitate determinat.
Sarcinile PTP:
1. in domeniul functiei de asigurare a proprietatilor tehnologice ale proiectelor si
constructiilor produselor;
2. in domeniul functiei de elaborare a proceselor tehnologice;
3. in domeniul functiei de proiectare si fabricare a echipamentului tehnologic;
4. in domeniul functiei de organizare si gestionare a PTP.
Elementele proiectului de lucru al PTP:
-tehnologiile informationale;
-clasificatoarele informatiei tehnice-economice;
-procesele tehnologice;
-documentatia pentru fiecare sector si loc de munca;
-metodele de productie;
-actele normative organizatorice;
-fisele de post etc.

Sistemul unic de pregatire tehnologica a productiei (SUPTP) reprezinta sistemul de organizare


si gestionare a procesului tehnologic de productie la toate nivelele, determinat de standardele de stat
si aflat in procesul continuu de perfectionare in baza realizarilor stiintei si tehnicii in vederea
asigurarii: 1. abordarii sistemice unice in cadrul intreprinderii in alegerea si aplicarea metodelor si
mijloacelor PTP la nivelul realizarilor progresive ale stiintei, tehnicii si productiei; 2. adaptibilitatii

115
116
productiei la insusirea tehnicii si productiei noi; 3. organizarii rationale a mecanizarii si
automatizarii lucrarilor ingineresti de construire a obiectelor si mijloacelor de productie, de
elaborare a proceselor tehnologice si de gestiune a PTP; 4. interdependentei dintre PTP si
sistemele si subsistemele de automatizare a gestionarii productiei; 5. eficientei PTP.

Obiectivul principal al SUPTP consta in asigurarea conditiilor necesare pentru realizarea


nivelului determinat de pregatire tehnologica a productiei de orice tip si la nivelul stabilit de
calitate, in termenii stabiliti si cheltuieli optime de resurse.

Baza SUPTP:
-analiza structurala si sistemica a ciclului PTP;
-tipizarea si standardizarea proceselor tehnologice si control al productiei;
-standardizarea echipamentului tehnologic si a instrumentarului;
-agregarea utilajului in baza utilizarii elementelor standardizate.

Fazele SUPTP:
1.analiza sistemelor PTP existente;
2.elaborarea proiectului tehnic al PTP;
3.elaborarea proiectului de lucru al PTP.

Structura SUPTP este determinata de doi factori: 1.componenta functionala a PTP si 2.


nivelele decizionale a solutionarii sarcinilor PTP.

Efectele SUPTP:
-sporirea nivelului de utilizare a proceselor tehnologice tipizate si standardizate;
-sporirea nivelului de utilizare a echipamentului tehnologic standardizat;
-concentrarea efortului organizatoric, tehnologic, constructor la solutionarea problemelor
principale de dezvoltare a tehnicii, tehnologiei si organizarii productiei;
-sporirea flexibilitatii proceselor tehnologice;
-reducerea duratei ciclului de pregatire tehnologica a productiei (PTP);
-reducerea cheltuielilor pentru realizarea PTP;
-sporirea productivitatii muncii in procesul productiei de serie si masa;
-sporirea nivelului tehnic al productiei;
-sporirea calitatii productiei.

Sistemul unic de documentatie tehnologica (SUDT) reprezinta sistemul de determinare a


normelor, regulilor si regulamentelor unice privind perfectarea, completarea si circulatia, unificarea
si standardizarea documentatiei tehnologice, si, care presupune: 1. tipizarea proceselor tehnologice;
2. unificarea formelor si modului de perfectare a documentelor; 3. stabilirea modului de elaborare a
normelor si normativelor; 4. utilizarea in calitate de masive primare de informatie in sistemele
automatizate de gestionare a productiei.

Codificarea tehnologiilor permite automatizarea procesului de evidenta, sesizare, identificare si


brevetare.

Tipizarea proceselor tehnologice reprezinta un complex de lucrari, ce include: 1. sistematizarea si


analiza solutiilor tehnologice posibile pentru fiecare grup clasificational al productiei; 2.
elaborarea procesului tehnologic optimal pentru conditiile concrete de productie si fiecare grup
clasificational, destinata optimizarii numarului proceselor tehnologice originale si reducerii
consumului de munca a proceselor; caile  de elaborare ale procesului tehnologic tipizat:
1)optimizarea procesului tehnologic in functiune;
2)elaborarea procesului tehnologic nou.

116
117

Procesele de cercetare stiintifica, incercare si construire a productiei noi reprezinta parte


componenta a POTP, bazate pe utilizarea realizarilor progresului tehnic-stiintific (PTS),
caracterizat actual prin revolutia stiintifica, manifestata in domeniul tehnologiilor industriale prin
trecerea de la procesele tehnologice mecanice la complexe fizice, chimice si biologice. Tehnologia
determina nu numai ordinea executarii operatiilor, dar si alegerea obiectelor muncii, mijloacelor
muncii, utilarii tehnice complexe a procesului de productie, mijloacelor de control, modului de
combinare a elementelor procesului de productie in timp si spatiu. Procesul de invechire a
tehnologiei noi decurge mult mai lent decat procesul de invechire a utilajului, ceea ce determina
caracterul lent al uzurii morale a productiei.

Sarcinile activitatii de cercetare-dezvoltare la intreprindere:


1.verificarea posibilitatilor de materializare a normativelor de competitivitate a productiei,
elaborate la etapa marketingului strategic;
2.realizarea practica a portofoliului de inovatii si inventii.

Principiile activitatii de cercetare-dezvoltare la intreprindere:


1.realizarea abordarilor stiintifice, principiilor, functiilor, metodelor de management
aprobate anterior in solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor rationale in
conformitate cu complexitatea, valoarea obiectului condus si alti factori;
2.orientarea activitatii inovationale spre dezvoltarea capitalului uman.

Clasificarea lucrarilor de cercetare-dezvoltare:


-investigatii fundamentale, cand rezultatele teoretice se materializeza in descoperiri,
inventii, fundamentari ale aparatului de notiuni, teorii si viziuni noi; rezultatele cercetarilor
se materializeaza in crearea de produse si tehnologii noi, descoperirea de noi proprietati a
materialelor si compusilor noi, descoperirea noilor metode de management;

-investigatii cu caracter aplicativ, cand rezultatele sunt directionate spre studierea si


aplicarea practica a investigatiilor teoretice;

-lucrari de cercetare si constructie, cand rezultatele reprezinta produsul intermediar intre


productia experimentala si productia industriala; se clasifica in lucrari:
1.de constructie (a obiectelor ingineresti si sistemelor tehnice);
2.de proiectare (a ideilor si variantelor obiectului nou in forma de scheme si
desene);
3.tehnologice;
4.de creare a modelelor;
5.de incercare;
6.de sintetizare a rezutatelor investigatiilor ulterioare;
obiectivul principal- crearea sau modernizarea modelelor tehnicii noi, transmise
ulterior in productia de serie sau nemijlocit consumatorului;

-cercetari experimentale realizabile la orice etapa, cand rezultatele sunt orientate spre
verificarea investigatiilor stiintifice;

Insusirea (valorificarea) productiei este parte componenta a punerii (lansarii) in procesul de


productie a produsului, ce include elaborarea si pregatirea, perfectionarea si verificarea
procesului tehnologic, deprinderea procedeelor si modurilor practice de executare a
productiei cu caracteristice tehnice stabile si in volum stabilit.
Nivelele de insusire industriala a productiei noi:
1.aplicarea in cadrul altor investigatii stiintifice sau probleme;

117
118
2.aplicarea in modele experimentale sau de laborator;
3.aplicarea in productie experimentala;
4.insusirea si incercarea modelelor experimentale in productia de serie;
5.extinderea aplicarii industriale si saturatia pietei cu produse noi.

Tipurile de lucrari, efectuate in procesul pregatirii stiintifice-tehnice a procesului


de productie a produsului nou:
-de investigatie stiintifica;
-de constructie;
-tehnologice;
-de organizare-planificare;
-material-tehnice;
-economice;
-social-psihologice.
Tehnologia reprezinta totalitatea metodelor si mijloacelor de transformare a resurselor materiale
initiale, informatiei si altor componente ale ‘’intrarii’’ sistemului in productie-marfa si alte
componente ale ‘’iesirii’’ si asigura actiunile practice rationale, ce permit realizarea efectului
maximal; presupun nu numai procesul de productie, dar si domeniul gestionarii, organizarii
muncii, formatii structurilor organizatorice etc.; implementarea inovatiilor in toate domeniile de
functionare ale organizatiei este o conditie importanta de optimizare si supravietuire a organizatiei.

Modelul tehnologiei dupa C.Perro presupune conjunctia metodelor de productie,


metodelor de luare a deciziilor in organizatie si metodelor de contopire a structurilor;
elementele procesului tehnologic: vertical, ce indica gradul probabil analitic de solutionare
a problemelor in organizatie, si orizontal, ce reflecta activitatea individuala si in grup a
participantilor prin utilizarea normelor si regulilor traditionale sau crearea de norme noi;
dezvoltarea tehnologiilor este posibila numai in baza concentrarii atentiei asupra solutiilor
complicate, neanalizate anterior ale problemelor de productie si prin aplicarea abordarilor
novatoare a metodelor si regulilor deja formate.

Clasificarea tehnologiilor:
-dupa ramura utilizarii: stiinta si educatia; informatica; industria; servicii; agricultura
etc.;
-dupa gradul de noutate:
-originale de nivel mondial in baza inventiilor;
-originale la nivelul organizatiei in baza know-how-ilor;
-dupa dinamica de dezvoltare: progresive; in dezvoltare; dezvoltate; invechite;
-dupa domeniul de utilizare:
-de management (de baza, auxiliare, deservire);
-de productie (de baza, auxiliare, de deservire);
-dupa destinatie: constructive; distructive; de dubla actiune;
-dupa consumul de resurse:
-scientointensive;
-cu consum inalt de capital;
-cu consum inalt de resurse energetice;
-cu consum redus de resurse energetice;
-reciclabile;
-cu numar redus de operatii;
-dupa nivelul de automatizare: manuale; mecanizate; automatizate; automate;
nescriptice;
-dupa nivelul de competitivitate:
-competitive (la nivel national);

118
119
-necompetitive.

Clasificarea directiilor si programelor tehnologice de baza contemporane:


-tehnologiile materialelor noi;
-tehnologiile microelectronice;
-tehnologiile optoelectronice;
-tehnologiile lazer;
-tehnologiile radioelectronice;
-tehnologiile computerizate;
-tehnologiile informationale;
-tehnologiile nucleare;
-tehnologiile utilajului industrial;
-tehnologiile instalatiilor motrice;
-tehnologiile tehnice si de cataliza;
-tehnologiile energetice si cu consum redus de energie;
-tehnologiile chimice speciale si materialelor energointensive;
-biotehnologiile;
-tehnologiile unicale de prelucrare experimentala si incercari;
-baza experimentala unicala;
-tehnologiile de formare a cadrelor pentru baza tehnologica nationala;
-tehnologiile de asigurare a mediului ecologic pur.

Importanta industriala a tehnologiilor noi:


1)evitarea excesului de monotonie in executarea operatiilor prin intensificarea procesului de trecere
de la tehnologii discrete multioperationale la tehnologii cu numar redus de operatii;
2)valorificarea avantajelor operatiilor continue prin inlocuirea tehnologiilor traditionale mecanice
cu tehnologii noi complexe cu organizarea in flux a operatiilor;
3)trecerea la tehnologii ciclice prin valorificarea materialelor noi reciclabile;
4)crearea de materiale noi prin crearea de conditii extremale;
5)utilizarea energiei electrice in ipostaze noi: forta motrice si mijloc de productie;
6)universalizarea tehnologiilor noi prin trecerea de la utilaj specializat la utilaj universal;
7)extinderea domeniilor de utilizare a tehnologiilor noi.

Tema 36. Controlul productiei

Sistemul de control al calitatii productiei reprezinta totalitatea metodelor si mijloacelor de control


si reglare a componentelor mediului extern (rezultatele investigatiilor de marketing, lucrarile de
cercetare-dezvoltare, materia prima, materialele, articolele de garnisire, parametrii nivelului
organizational-tehnic si sistemul de management al intreprinderii), ce determina nivelul calitatii
productiei la fazele marketingului strategic, de cercetare-dezvoltare si productie, precum controlului
tehnic la toate fazele procesului de productie.

Controlul tehnic se numeste: 1. verificarea respectarii cerintelor tehnice de calitate la toate


fazele procesului de productie a productiei fabricate si verificarea conditiilor de productie si a
factorilor, ce asigura nivelul necesar de calitate; 2. complexul operatiilor interdependente de
control, efectuate in conformitate cu ordinea stabilita.

Clasificarea operatiilor de control:

119
120
-dupa sarcinile stabilite:
-controlul profilactic;
-controlul de receptie;
-controlul complex;
-controlul special;
-dupa faza ciclului de viata a obiectului controlului:
-controlul la faza marketingului strategic;
-controlul la faza cercetare-dezvoltare;
-controlul la faza pregatirii organizational-tehnologice a productiei;
-controlul proceselor de productie;
-controlul la faza pregatirii obiectului pentru functionare, exploatare, deservire tehnica si
reparatie;
-dupa obiectul controlului:
-controlul obiectului muncii;
-controlul mijloacelor de productie;
-controlul tehnologiei;
-controlul organizarii proceselor;
-controlul conditiilor de munca;
-controlul muncii;
-controlul mediului exterior;
-controlul parametrilor de infrastructura a regiunii;
-controlul documentelor;
-controlul informatiei;
-dupa faza procesului de productie:
-controlul de intrare (preventiv);
-controlul operational (intermediar);
-controlul productiei gata (final);
-controlul procesului de transportare;
-controlul procesului de pastrare;
-dupa executantul operatiilor de control:
-autocontrolul;
-controlul managerului;
-controlul maistrului;
-controlul Sectiei controlului tehnic;
-controlul de inspectie;
-controlul de stat;
-controlul international;
-dupa posibilitatea utilizarii ulterioare a obiectului de control:
-controlul distructiv;
-controlul nedistructiv;
-dupa caracterul deciziei:
-controlul activ (preventiv);
-controlul pasiv (de inregistrare);
-dupa vastitatea controlului:
-controlul total;
-controlul selectiv;
-dupa regimul de control:
-controlul intensiv;
-controlul normal;
-dupa gradul de mecanizare a operatiilor de control:
-controlul manual;
-controlul mecanizat;

120
121
-controlul automatizat;
-controlul automat;
-dupa momentul controlului:
-controlul preliminar;
-controlul curent;
-controlul final;
-dupa modul de obtinere si prelucrare a informatiei:
-controlul analitic;
-controlul statistic;
-controlul de inregistrare;
-dupa periodicitatea executarii operatiilor de control:
-controlul continuu;
-controlul periodic;
-dupa modul de executare a operatiilor de control:
-controlul stationar;
-controlul mobil;
-dupa metodele controlului calitatii:
-controlul utilarii;
-controlul-grila;
-controlul prin metode statistice;
-metoda controlului total sau selectiv;
-metoda analizei statistice a procesului tehnologic;
-metoda analizei statistice a utilajului;
-metoda analizei statistice a calitatii productiei;
-dupa particularitatile parametrilor de control:
-controlul formelor geometrice si a dimensiunilor;
-controlul aspectului exterior al productiei si documentatiei;
-controlul proprietatilor fizico-mecanice, chimice etc. a materialelor si semifabricatelor;
-controlul defectelor interne a productiei;
-controlul proprietatilor tehnologice a materialelor;
-controlul incercarilor;
-controlul respectarii disciplinei tehnologice.

Sectia controlului calitatii productei la intreprindere reprezinta un organ de sine statator al


intreprinderii, obligatiunile si drepturile, structura si componenta caruia sunt determinate de
regulament, aprobat de catre directorul intreprinderii. Functiile Sectiei controlului calitatii
productiei sunt determinate de functionarea sistemului de management al intreprinderii:
-in domeniul evidentei (dupa criteriile: cantitate, calitate, cheltuieli, executori, termeni,
tipuri de resurse, tipuri de marfuri, faze de productie, faze ale ciclului de viata,
subdiviziuni ale intreprinderii, piete de desfacere, capacitatea de piata a marfurilor produse,
statistica refuzurilor, cheltuieli de exploatare, deservire tehnica si reparatie etc.):
-asigurarea vastitatii evidentei;
-asigurarea dinamicii evidentei;
-asigurarea caracterului sistemic al evidentei;
-automatizarea evidentei;
-asigurarea succesiunii, utilitatii si perspectivitatii evidentei;
-utilizarea rezultatelor evidentei in sistemul de stimulare a calitatii muncii;
- in domeniul controlului tehnic:
-asigurarea principiilor efectuarii operatiilor de control;
-asigurarea vastitatii operatiilor de control (obiectul controlului: materiale,
semifabricate, productia finita/ nefinita a intreprinderii, procese tehnologice,
mijloace de productie, disciplina de productie, cultura generala de productie);

121
122
-asigurarea realizarii productiei in conformitate cu exigentele documentatiei
tehnologice si de constructie;
-contribuirea la minimizarea duratei ciclului de productie, consumului mijloacelor
de productie;
-asigurarea datelor si informatiei, necesare pentru elaborarea masurilor de sporire a
nivelului calitatii productiei si costurilor de productie.

Principiile de organizare rationala a controlului tehnic:


1)vastitatea controlului tehnic dupa obiectele de control (toate elementele si fazele procesului de
productie sunt obiectele controlului tehnic);
2)conformitatea tehnicii, metodelor si formelor organizatorice a controlului tehnic particularitatilor
tehnicii, tehnologiei si organizarii procesului de productie;
3)argumentarea eficientei organizarii rationale a controlului tehnic si elementelor controlului tehnic
prin calcule economice precise;
4)asigurarea diviziunii precise a obligatiunilor si raspunderii executantilor/ subdiviziunilor
intreprinderii;
5)utilizarea metodelor statistice eficiente de control a motivatiei calitatii.

122
123
PARTEA 8. TEHNOLOGIILE MODERNE DE MANAGEMENT DE PRODUCTIE SI A
OPERATIILOR

Tema 37. Tehnologiile logistice, de inginiring si sistematizare a proceselor si operatiilor de


productie/ business-ului

Tehnologiile logistice
Unul din principiile de baza a intreprinderii moderne este principiul de organizare a
structurii de gestiune orientate pe proces, gestiunea resurselor informationale reprezintind
procesul central. Intreprinderea moderna (conform ISO 9000) reprezinta obiectul cu fluxuri
de ‘’intrare’’ (materia prima, semifabricate, piese de schimb etc.), fluxuri de ‘’iesire’’
(produse. servicii) si sistemul intern al proceselor, in care procesul de coordonare a gestiunii
tuturor resurselor materiale, umane, informationale, mijloacelor de productie, energetice,
este asigurat de activitatea logistica.

Logistica este definita ca organizarea proceselor de diferite tipuri; in sens ingust poate fi
definita ca organizarea busines-proceselor companiei.; in management este definita ca arta
de creare a conveierului, ce sistematizeaza si structureaza intreaga activitate a companiei/
firnei/ intreprinderii in baza unei imagini/ unui model ideal al organizatiei sau afacerii
nemijlocit; in sens larg reprezinta punctul de vedere general (strategic, tactic, operational)
asupra companiei/ firmei/ intreprinderii si partenerii sai de afaceri cu fluxurile materiale si
informationale in calitate de integrator.

Obiectivele logisticii in domeniul resurselor materiale sunt determinate de “sase reguli


ale logisticii”: 1.marfa necesara, 2. de calitate necesara, 3.in cantitati necesare, care trebuie
livrata 4.in termenul necesar, 5. la destinatia necesara si 6.cu cheltuieli minime.
Costurile operatiilor logistice unitare sunt caracterizare printr-o strinsa interactiune, deaceea
integrarea intr-un singur flux a diverselor functii de productie si determinarea raportului
optimal dintre interesele diverselor verigi ai lantului logistic permite obtinerea unui rezultat
comun superior sumei efectelor unitare, adica sistematizarea lantului tehnologic de miscare
a fluxurilor poate fi echivalata cu efectul organizational sinergetic.

Obiectul logisticii reprezinta un sir de evenimente, care reflecta o actiune directa, ce


strabate toate procesele/ activitatile intreprinderii de la un capat la altul, ceea ce presupune
necesitatea elaborarii si utilizarii unui astfel de conveier, ca in locurile de jonctiune sa fie
cat mai putine intreruperi, defecte si actiuni necontrolate.

Componentele logisticii dupa ciclul tehnologic:


-logistica achizitiilor, care reprezinta procesul de asigurare/aprovizionare optimala si
oportuna a firmei/ intreprinderii cu resursele materiale necesare;
-logistica distributiei, care reprezinta procesul de asigurare a rationalizarii procesului de
promovare fizica a productiei de la producator la consumator si de formare a sistemului
eficient de deservire logistica;
-logistica productiei, care reprezinta procesul de asigurare oportuna si complexa a
procesului de productie in conformitate cu contractele economice, reducerii ciclului de
productie si optimizarii costurilor de productie;
-logistica depozitarii, care reprezinta procesul de optimizare a operatiilor, legate nemijlocit
de prelucrarea si perfectarea partizilor de livrare, de optimizare a numarului necesar de
depozite si amplasarii lor teritoriale;
-logistica transportarii, care reprezinta procesul de optimizare a sistemelor de transport,
alegerea tipurilor magistrale si a mijloacelor de transport, de determinare a rutelor si

123
124
canalelor de transportare, de asigurare a unitatii tehnologice a procesului de depozitare-
transportare.
La randul lor componentele (functiile) logisticii pot fi reprezentate ca proces in
conformitate cu clasificatorul etapelor procesului decizional pe fazele ciclului managerial.
Operatiile logistice saut realizate in baza principiilor de diviziune a muncii: unele
gestioneaza miscarea marfurilor/ banilor/ informatiei dupa tipul conveierului, altele- asigura
posibilitatea acestei miscari; unele operatii sunt considerate principale, altele-
auxiliare/asiguratoare. Lantul tehnologic este divizat pe pasi, pasii- pe componentele
‘’intrarii/iesirii’’, care si reprezinta punctul de control al lantului logistic. Ulterior sunt
determinate si punctele de evidenta a lantului, care reprezinta etapele miscarii, unde pot avea
loc modificarile cantitative/calitative ale fluxurilor marfare, banesti, materiale,
informationale, umane etc. si, pe care vor fi efectuate operatiile de colectare, prelucrare si
redistribuire a informatiei. Specialistii considera, ca: 1. este rationala efectuarea controlului
numai pe abaterile de la programul stabilit al lanturilor- flux pe fiecare directie a business-
ului; 2. este rationala simplificarea lanturilor prin perfectionarea fiecarei etape si
excluderea unor portiuni/ verigi neefciente a lantului; 3. dificultatile in utilizarea
instrumentelor de organizare a business-proceselor reflecta problemele generale de gestiune
a firmei /intreprinderii, inclusiv problemele culturii organizatorice si de productie.

Mai jos sunt prezentate ca exemplu unele elemente ale logisticii depozitarii sub aspectul
metodologiei IDEF. Baza informationala de control a sistemelor logistice de depozitare
cuprinde:
a)noua elemente (1.tipul valorilor materiale; 2.originea valorilor materiale; 3.
caracteristicile cantitative; 4.caracteristicile valorice; 5.plasamentul; 6.momentul
receptiei si locul plasamentului; 7. momentul livrarii din locul plasamentului;
8.modul de transportare; 9.durata transportarii);
b)anumite forme de evidenta manageriala;
c)elemente, ce reflecta specificul activitatii,
ceea ce permite depistarea si descrierea veridica si precisa a fluxurilor sistemului logistic
prin:
1)aplicarea metodologiei modelarii fluxurilor informationale,
2)interactiunea cu functiile IDEF 1 in baza ER-diagramelor (Entity Relationchip) si
3)metodologia modelarii functionale IDEF 0.
Modelele obtinute pot fi transpuse in cadrul sistemelor de programare proiectate si, astfel,
reprezinta baza de utilizare larga a practicilor BRP (business proces reengineering).

Sistemul logistic informational permite descrierea a trei clase de obiecte:


1.”documente” (contracte, acte, facturi, dispozitii de plata etc.), care grupeaza obiectele de
intrare sau iesire a business-proceselor de baza, continutul/ contentul informational al
carora este determinat prin nivel inferior de descriere- campuri;
2.” ghiduri”, care sunt utilizate pentru colectarea si acumularea datelor in forma de registre
pe grupuri de marfuri, tipuri de materie prima, contragenti, depozite, subdiviziuni,
colaboratori si alte obiecte importante; 3.”darile de seama”, care servesc ca mijloc de
deducere a informatiei manageriale si sunt utilizate ca “intrari” in organizarea proceselor de
gestiune, sarcina carei consta in prelucrarea informatiei in vederea formularii actiunilor de
ajustare a business-proceselor de baza.

Metodologia IDEF 0
Misiunea metodologiei IDEF 0 este formulata ca definirea sarcinilor in baza,
obiectivului modelarii si punctului de vedere asupra modelului.
Elementele principale de vizualizare a metodologiei IDEF 0:
1. blocul, ce reprezinta o oarecare functie de business, caracterizata prin patru laturi

124
125
(gestiune, intrare, iesire, mecanism);
2.fluxul (curba interfata), ce descrie datele, gestiunea neformala etc., ce exercita
anumita influenta asupra functiei descrise de bloc; fluxurile pot fi de intrare, iesire,
de gestiune; fluxul poate fi interpretat ca imaginea reala sau informationala a
obiectului;
3.sursa si receptorul fluxurilor, reprezentate de bloc: sursa-latura de iesire a blocului,
receptorul- oricare din trei laturi, fluxurile externe pot fi subliniate prin metoda
“tunel”, adica de ascundere sau ivire a curbei din tunel.
Principiile utilizate in metodologia IDEF 0:
1.principiul decompozitiei functionale, care reprezinta interpretarea prin modelare a
situatiei practice, conform careia orice business-proces poate fi divizat/descompus in
mai multe operatii/ actiuni/ business-functii simple, iar functia poate fi prezentata ca
totalitatea de functii elementare;
2.principiul programului contextual, care reprezinta interpretarea grafica a
obiectului modelat printr-un singur bloc, iar toate fluxurile sunt interpretate ca
intrate din exterior fata de obiectul modelat; diagrama contextuala si diagramele
obtinute prin descompunere formeaza “mapa”;
3.principiul de limitare a complexitatii, care consta in alegerea si utilizarea
metodelor si masurilor speciale de sporire a lizibilitatii diagramelor prin limitarea
numarului de blocuri pentru o diagrama si a numarului de curbe interfata
intrate/iesite la o latura a blocului.
Ideea tehnologiei IDEF 0 consta in reprezentarea functiilor business-proceselor in
forma de oarecare transformari a fluxurilor de intrare in fluxul de iesire in conditiile
de control al fluxurilor de gestiune prin aplicarea unui “mecanism” transformational.
Sistematizarea busness-functiilor se prezinta ca o procedura simpla, fireasca,
cotidiana (intrarea- marfa livrata, mecanismul- dispecerul, gestiunea- instructiunea/
regulamentul).

Metoda IDEF 1
Continutul metodei IDEF 1 reprezinta metodologia modelarii informationale.
Misiunea metodei IDEF 1 consta in determinarea caracterului informatiei necesare
pentru realizarea functiilor descrise prin diagrama IDEF 0.
Particularitatile metodei IDEF 0:
1.din punctul de vedere a potentialului de vizualizare reprezinta o variatie a ER-
diagramelor;
2.caracterul dublu, care se manifesta prin detalierea blocurilor -fluxuri, ce
interactioneaza cu blocurile-functii (in IDEF 0 sunt detaliate blocurile functionale).

Sunt cunoscute mai multe programe, ce sustin mijloacele de modelare din familia IDEF:
-Design / IDEF (MetaSoftware), care permit vizualizarea procesului de organizare a
business-ului;
-BPwin / ERwin (Logic Works), care propune un set de mijloace orientate pe proiectarea
sistemelor informationale corporative prin integrarea cu mijloacele de elaborare si gestiune a
bazelor de date.

Tehnologiile de inginiring a busines-proceselor (business-modelarea)


In practica firmelor/companiilor se introduc tot mai frecvent notiunile noi de modelare a
structurii si a busines-proceselor, busines-inginiring, reinginiring, busines-modelare.
Utilizarea tehnicilor de business-modelare permite transformarea procesului de perfectionare
a afacerilor ca sistem de activitati economice/ operatii/ procese tehnologice si de gestiune
intr-un proces tehnologic cu minimizarea riscurilor, legate de implementarea business-

125
126
proceselor noi prin posibilitatile de optimizare a acestora.

Busines-modelarea ca parte componenta a business-inginiringului reprezinta elaborarea


modelului de functionare a organizatiei economice in vederea solutionarii sarcinilor
determinate in conditiile dinamizarii mediului exterior, saturatiei pietelor de consum,
intensificarii concurentei, modificarii preferintelor consumatorilor si reducerii ciclului de
viata a produselor/ marfurilor/ serviciilor; in esenta modelele reprezinta regulamentele de
functionare a intreprinderii/ organizatiei economice in general sau a stucturilor
organizatorice, si de coordonare a activitatii lor; totalitatea modelelor descrise, executate
in format anumit, constituie repozitariul companiei, care asigura la randul sau continuitatea
procesului de coordonare a activitatilor diverse in baza tehnologica moderna de gestiune.

Sunt cunoscute trei variante de descriere a business-proceselor:


1.verbala in forma voluntara de instructiune sau ghid;
2.descrierea formala prin sistemul de documente particulare (tabele, formulare etc.);
3.descrierea grafica prin diagramele proceselor, arborele de structura a indicatorilor etc. in
standard international sau de intreprindere, ceea ce permite aplicarea tehnicilor standardizate
de analiza, optimizarea proceselor si constituirea sistemului informational unic.

Tipurile business-modelelor:
-modelul organizational-functional, care permite realizarea analizei suficientei si necesitatii
functiilor, verigilor structurale, efectului dublarii sau lipsei functiilor; modelul nu pune in
evidenta conexiunile functionale, fluxurile materiale si informationale; este utilizat in
analiza ulterioara a activitatii; este constituit din:
-modelul structurii organizatorice,
-modelul functional si
-modelul de repartizare a raspunderii;
-modelul business-procesului de nivel superior conform standardului SADT/ IDEF 0, care
pune in evidenta conexiunile functionale, consecutivitatea executarii functiilor, fluxurile
materiale si informationale; permite depistarea portiunilor slabe sau neoptimale ale busines-
procesului, inclusiv discrepantelor posibile;
-modelele de analiza strategica;
-modelele strategice;
-modelele structurii financiare;
-modelele bugetare;
-modelele informationale.

Obiectivele modelarii business-proceselor:


-construirea modelului organizational-functional;
-analiza strategica a organizarii business-proceselor companiei/ firmei/ intreprinderii in
vederea modelarii interactiunii functionale intre subdiviziunile structurale;
-constituirea sistemului calitatii la intreprindere, exigenta ISO 9000, ce determina
recomandarile de descriere a activitatii/activitatilor companiei/ firmei/ intreprinderii in
vederea asigurarii unei mai bune transparente si nivelului garantat de calitate a elaborarilor,
proceselor de productie si livrarilor productiei gata;
-organizarea si optimizarea verigilor logistice, orientate spre sporirea indicatorilor de
eficienta in baza determinarii proceselor-cheie de asigurare a competitivitatii companiei/
firmei/ intreprinderii;
-tranzitia la computerizare in baza elementelor de descriere a proceselor (resurse,
documente, executori, actiuni, conditii de structurare/ ierarhizare).

Modelele de planificare de retea, elaborate prin anii 70-80 sec.XX, reprezinta procesele in

126
127
forma unei consecutivitati determinate de lucrari/actiuni/activitati si de interactiuni; in
prezent modelele sunt incluse in componenta blocului-tip al programelor de masa a office-
sistemelor, ce permit organizarea lucrului intr-o baza tehnologica superioara si in conditiile
de economisire a resurselor financiare fara ridicarea principiala a culturii manageriale.
Pentru schemele complicate, lungi, stratificate ale business-proceselor sunt utilizate :
1)familia programelor Project management, ce permite aplicarea unui sir larg de
instrumente manageriale in baza principiilor de planificare de retea;
2)familia IDEF (IcamDEFinition methodology), unde ICAM este programul intergrat de
computerizare a industriei elaborat de specialistii militari din SUA;
3)case-tehnologiile, fundamentate pe ideile de proiectare, organizare si legare simultana a
mai multor tipuri de procese dupa tipul conveierului/conveierelor in baza standardelor de
descriere a proceselor si suprapunerea descrierilor in baza medii-programelor; astfel, este
conditionata calitatea noua a managementului proceselor/operatiilor pe tot lantul tehnologic
indiferent de structura teritoriala a business-ului si numarul verigilor tehnologice; desrierea
este determinata pe posibilitatea “citirii” schemelor stratificate de descriere a proceselor
tehnologice si de productie complicate.
Cauzele culturii scazute in domeniul project-managementului:
1.costurile de implementare si asistenta a programului, care sunt de 5 ori mai mari decat
costul nemijlocit a programului IDEF;
2.riscul nerecuperarii, care este destul de mare in conditiile absentei culturii activitatii si
regulamentelor rigide functionale, informationale si de timp;
3. inconformitatea vitezei de modificare a mediului extern si vitezei de reactie a firmei la
tehnologiile noi.

Tehnologiile de sistematizare a prosesului/ business-ului


Metodologiile moderne de studiere/ analiza a organizatiilor economice cuprind metodele, ce
se bazeaza pe depistarea si separarea obiectelor ca sistem. Notiunea de sistem cuprinde o
serie de notiuni filozofice si generale: proprietate, relatie, raport, subsistem, element, mediu,
parte, intreg, unitate, caracter integrant, structura, ce formeaza sistemul conceptual unic;
componentele sistemului sunt interdependente si determinate prin proprietati si
caracteristici, si in special, prin proprietatile ce formeaza sistemul: caracterul legat si
integrant.

Sistemele constituite din subsisteme tehnice si umane se refera la clasa sistemelor


organizationale (organizatii), studiul carora este bazat pe utilizarea metodelor de
decompozitie si sinteza. Descrierea organizatiei se prezinta ca rezultatul sintezei desrierilor
nepotrivite sau intercomplementare, separate prin decompozitie, vizualizarea carora este
realizata cu ajutorul schemelor structurale.
Structurarea sistemelor organizationale este determinata de caracterul obiectului,
obiectivele si sarcinile de analiza a obiectului si consta in fixarea legitatilor relativ
invariabile si statice de functionare a sistemului. Variantele posibile de structurare a
sistemelor organizationale sunt bazate pe descrierea lor grafica dupa mai multe criterii:
1.tipul de relatii (administrative, informationale, fluxurilor materiale etc.);
2.plasarea administrativ-teritoriala;
3.domeniul de activitate (de productie, de munca, de dezvoltare sociala; finante;
constructie capitala; implementare a tehnicii noi; aprovizionare material-tehnica etc.).

Fiecare element al sistemului este determinat de un set de variabile, ce caracterizeaza starea


sistemului. Starea sistemului este definita ca totalitatea starilor elementelor si relatiilor
sistemului. Descrierea centrului ca organului administrativ este efectuata prin descrierea
actiunilor de organizare a functionarii sistemului, adica a mecanismului de functionare a
sistemului organizational si posibilitatilor de modificare.

127
128

Sunt cunoscute mai multe modele de descriere de diferit nivel de detaliere pentru
elementele economice de diferit nivel (sector, sectie, intreprindere, ramura) si destinatie
functionala (elementele de productie, elementele de transport, elementele de constructie etc.).

Producerea/ productia in teoria economica este definita ca transformarea productiei cheltuite


(costuri in productia realizata/ fabricata) in corespundere cu tehnologia data. Interesul
economistilor consta in determinarea raportului dintre costuri si productie, conditionate de
anumita tehnologie. In cazul general, starea fiecarui element este reprezentata printr-o
pereche de vectori (vectorul costurilor-vectorul productiei). Procesele de
productie/elementele sunt obiecte de gestiune complicate si tipice : aceeasi tehnologie de
productie permite realizarea diverselor procese. Descrierea generala a tehnologiei de
productie din punctul de vedere economic este determinata prin numirea tuturor proceselor
de productie posibile, adica totalitatii starilor posibile, totalitatii tehnologice-de productie,
totalitatii tehnice sau totalitatii posibilitatilor de productie a elementului, ce constituie baza
modelarii in domeniul planificarii productiei in conditiile limitarii resurselor si construirii
bugetelor operationale. Daca este valabila admiterea precum ca totalitatea tehnologica a
elementului de productie est inchisa, concava si contine elementul nul, atunci este posibila:
1.asigurarea existentei regimelor tehnologice optime la hotarul totalitatii posibilitatilor de
productie a elementului;
2.“amestecul” tehnologiilor cu mentinerea eficientei productiei;
3.abordarea tehnologica a neexecutarii productiei si neproducerii costurilor.

Sistematizarea procesului de productie/ business-ului incepe de la structurarea fluxurilor de


intrare si iesire prin utilizarea tehnicilor de analiza logistica (metodele ABC- si XYZ-
analizei).

Metoda ABC-analizei (analiza functional-valorica Activity Based Costing) este bazata


pe regula “20-80”
(20% din toate eforturile determina 80% din rezultat), adica 80% din costul de productie
este determinat de 20% din componente; 80% din voluml zilnic al productiei este realizat
in 20% de timp de lucru; 80% din costul stocurilor este determinat de 20% de denumiri de
stocuri depozitate; 80% din bere este consumat de 20% de consumatori permanenti.
Astfel, clasificarea fluxurilor materiale intrate dupa volumul achizitiilor anuale efectuate se
face pe grupuri in ordinea micsorarii costurilor consumului lor anual: grupul A cuprinde
denumirile de materie prima si materiale cu valoarea de aproximativ 75-80% din costul
anual total de materiale consumate, grupul B- 1/3 de denumiri de materiale si 10-15% din
valoarea anuala a consumului de materiale, grupul C cuprinde alte denumiri de materiale cu
ponderea de 5-10% din valoarea anuala de materiale consumate.
Analiza permite evaluarea costurilor functiilor sau operatiilor si elaborarea in aceasta baza a
structurii optimale a business-procesului/proceselor dupa criteriile de optimizare a
parametrilor timp si costuri, determinate de obiectivele strategice ale firmei/intreprinderii;
metoda permite efectuarea urmatoarelor tipuri de analiza:
-analiza distributiei costurilor pe functii in vederea depistarii functiilor “scumpe” si
perfectionarii lor;
-determinarea celor mai rationale forme de organizare a activitatii (specializarea,
cooperarea etc.) pe directii functionale;
-efectuarea modelarii business-proceselor dupa criteriul costurilor prin determinarea
structurii business-procesului cu costurile optime;
-analiza functional-valorica in baza costurilor de timp;
-analiza costurilor operationale, ce permite efectuarea distribuirii precise a cheltuielilor
pentru productie finita si nefinita, grupuri diverse de clienti si segmente de piata in vederea

128
129
alegerii strategiilor de productie si de piata a firmei/intreprinderii; aceasta permite
evaluarea corecta a rentabilitatii produselor si eliminarea din sortimente a tipurilor de
produse nerentabile; cele mai corecte scheme de distribuire a cheltuielilor de circulatie pot
fi bazate pe descrierea precisa a business-proceselor (activitatilor functionale) ale
organizatiei si studiul resurselor si timpului necesare pentru executarea functiei date, precum
si determinarea contributiei fiecarei functii in crearea fiecarui produs/serviciu; in rezultat
devine posibila determinarea costurilor produselor, pieselor, clientilor;
-analiza dinamica, care este bazata pe regulile de business-modelare dinamica, cand sunt
cuantificate functiile si fluxurile materiale si informationale pe functiile distributiei
probabilitatilor, functiile de transformare etc., ce permite urmarirea modificarilor starilor
functiilor, fluxurilor materiale si informationale in timp, adica urmarirea caracteristicilor
dinamice ale business-procesului; analiza permite depistarea portiunilor “nestabile”,
“amortizate”, “suprasolicitate”, “subsolicitate” sau neoptimale ale business-procesului in
vederea schimbarii structurii business-procesului si distribuirii optimale a resurselor;
-analiza comparata (benchmarking), care consta in studierea modurilor de realizare a
business- rezultatelor ale altor firme/intreprinderi si a deosebirilor existente ale mediului
intern si extern al organizatiilor; benchmarking-ul intern presupune comparatia executarii
si eficientei operatiilor dupa urmatoarele criterii cantitative si calitative:
-indicatorii productivitatii, profitabilitatii, rentabilitatii, eficientei;
-indicatorii costurilor;
-caracteristicile de timp;
-indicatorii calitatii (cota rebutului, cota productiei cu defecte, ponderea returnarilor
etc.).

Metoda XYZ permite efectuarea clasificarii resurselor firmei/ intreprinderii pe categorii in


dependenta de caracterul consumului si precizia prognozarii modificarilor in consumul lor
in ordinea cresterii coeficientului de variatie; la categoria X se refera resursele cu volumul
stabil al consumului, modificarile neconsiderabile ale cheltuielilor si precizia inalta a
prognozelor; la categoria Y se refera resursele cu tendinte cunoscute de consum/cheltuieli si
precizia mica de prognozare; la categoria Z se refera resursele cu consum neregulat si
posibilitati scazute de prognozare.

Suprapunerea metodelor ABC si XYZ permite clasificarea resurselor firmei/intreprinderii


in noua grupuri cu tehnici de gestiune speciale. Analiza produselor realizate de
firma/intreprindere (fluxurile de iesire) dupa ponderea lor in volumul vanzarilor, masa
profitului si venitul marginal permite formarea a trei liste de produse de grupa A si
depistarea tipurilor de produse prezente in toate trei liste cu scopul analizei detaliate a
proceselor de productie a acestora.

Astfel, abodarea logistica a problemelor de organizare si gestiune a business-ului si


optimizare a solutiilor interfunctionale consta in examinarea totalitatii proceselor
firmei/intreprinderii de pe pozitiile lantului material unic, in care integrarea verigilor este
efectuata la nivelul tehnic, tehnologic, economic, metodologic in baza coordonarii
obiectivelor locale a subdiviziunilor structurale si obiectivul general/global al organizatiei
economice, iar minimizarea cheltuielilor de timp si resurse este realizata prin gestiunea
directa a fluxurilor materiale si informationale in baza aplicarii metodelor moderne de
analiza.

129
130
Tema 38. Tehnologiile de reorganizare a structurilor de productie

Criteriul unic de eficienta comparata a structurilor organizationale este realizarea complexa,


stabila si deplina a obiectivelor in domeniul productiei, economiei, progresului tehnic si dezvoltarii
sociale prin intermediul urmatorilor indici de functionare a aparatului de conducere:
-productivitatea prelucrarii informatiei;
-operativitatea procesului decizional;
-fiabilitatea, exprimata prin calitatea deciziilor luate in termenii si resursele determinate;
-adaptivitatea si flexibilitatea, exprimate prin capacitatea de definire a problemelor
organizationale si reformelor aferente procesului de productie;
-economicitatea ca criteriu de eficienta economica (costuri/rezultate maximale,
caracteristicile cantitative, numarul personalului administrativ etc.).

Eficienta proiectelor organizationale reprezinta elementul elaborarii solutiilor de proiect si


solutiilor de plan, ce permit determinarea nivelului de progresivitate a structurii in functiune,
variantei rationale a structurii sau modului de perfectionare a acesteia; estimarea se realizeaza la
etapa de proiectare si analiza a structurilor manageriale dupa criteriul posibilitatii mai depline si
mai stabile de realizare a obiectivelor determinate sau de diminuare a costurilor de regie, efectul de
la realizarea carora trebuie sa depaseasca costurile de productie in termenul normativ.

Modurile de determinare a eficientei organizationale:


-de comparare cu etalonul;
-de expertiza.

Clasificarea indicilor de evaluare a eficientei organizationale:


a)a sistemului managerial, care sunt exprimati prin rezultatele finale ale activitatii organizatiei
(volumul de productie, profitul, costul de productie, volumul investitiilor, calitatea productiei, lagul
de insusire a productiei noi etc.) si costurile de regie;
b)a procesului managerial, care sunt exprimati prin rezultatele concrete si consumul muncii de
administrare (cheltuielile de regie si exploatare a mjloacelor tehnice, cladirilor si spatiilor,  formarea
si reciclarea personalului administrativ, cheltuielile pentru lucrari de investigatie in domeniul
sistemelor manageriale, cheltuielile pentru achizitionarea tehnicii de calcul si alte mijloace tehnice,
utilizate in regie, cheltuielile de constructie; indicii normati a aparatului de conducere sunt:
productivitatea; economicitatea; adaptibilitatea; flexibilitatea; operativitatea; fiabilitatea;
c)a nivelului tehnico-organizational si de rationalitate a structurii, care sunt exprimati prin
numarul verigilor sistemului managerial, nivelul de centralizare a functiilor administrative,
normele de maniabilitate aprobate, proportionalitatea repartizarii drepturilor si responsabilitatilor,
nivelul de specializare si izolare functionala a subsistemelor etc.;
d)a concordantei dintre sistemul managerial, structura organizationala si obiectul conducerii,
care sunt exprimati prin proportionalitatea componentei functiilor si obiectivelor manageriale,
complexitatea si integritatea proceselor manageriale, corespunderea numarului si componentei
lucratorilor volumului si gradului de complexitate a lucrarilor, complexitatea asigurarii
informationale a procesului tehnologic de productie, asigurarea procesului managerial cu mijloacele
tehnologice etc.;
e)a asigurarii conformitatii structurii ierarhice caracteristicilor sistemului de obiective a
organizatiei si gradului de reflectare a efectului realizat.

Procesul de ajustare a structurii organizationale de conducere a intreprinderii prevede:


-analiza sistematica a functionarii organizatiei si a mediului pentru definirea zonelor problemice in
baza compararii organizatiilor concurente sau inrudite din alte domenii de activitate economica;
-elaborarea planului general de perfectionare a structurii organizationale;

130
131
-garantarea simplitatii si preciziei recomandarilor planului de ajustari;
-realizarea consecventa a ajustarilor planificate (modificarile marunte asigura efectul mai mare);
-ridicarea nivelului de informare a colaboratorilor, ce sporeste spiritul responsabilitatii lor.
Ajustarea structurilor organizationale poate fi conditionata numai de cauzele justificate din
punctul de vedere a costurilor ajustarilor structurii sau de elaborare a proiectului nou, in special:
1)functionarea insuficienta a intreprinderii;
2)suprasolicitarea conducerii de varf a intreprinderii;
3)lipsa orientarii spre perspectiva a intreprinderii;
4)divergentele pe problemele organizationale;
5)cresterea dimensiunilor intreprinderii (scalei de productie), in special:

Influenta dimensiunilor intreprinderii asupra caracterului problemelor organizationale:


Numarul Problema organizationala Actiunile sau deciziile posibile
lucratorilor
Orice Formularea obiectivelor Decizia privind diviziunea muncii
10 Definirea responsabilitatilor Repartizarea personalului
50-100 Delegarea functiilor de conducere Determinarea orizontului de control si
50-300 a limitarilor
100-400 Diminuarea solicitarii conducatorilor Numirea ajutorilor
100-500 Determinarea functiilor noi Marirea numarului de specialisti
peste 500 Coordonarea functiilor de conducere Formalizarea procesului decizional de
Proportia controlul- delegarea grup Elaborarea procedurii
competentelor descentralizarii manageriale

6)sporirea diversificarii productiei;


7)asocierea unitatilor economice;
8)modificarea tehnologiei de productie;
9)influenta tehnologiei proceselor de productie;
10)conjunctura economica externa.

Incapacitatea intreprinderii de a functiona eficient sau supravietui poate aparea in rezultatul:


a)deciziilor strategice nejustificate;
Fazele procesului analitic de cercetare a strategiei intreprinderii:
I- de definire a sarcinilor intreprinderii (ceea ce determina structura intreprinderii),
domeniilor de incertitudine, alternativelor posibile de dezvoltare prin stabilirea parametrilor
de proiect;
II-de analiza a structurii organizationale in baza determinarii variabilelor de influentare a
realizarii sarcinii intreprinderii (componentele structurii economice si de productie a
intreprinderii; analiza mediului exterior);
III-de studiere a obiectivelor si planurilor curente a intreprinderii;
IY-de estimare a nivelului de concordanta dintre structura organizatiei si sarcinile, planurile,
factorii de functionare, pentru ce se studieaza structura formala existenta, laturile slabe si
puternice, se precizeaza factorii negativi a structurii, ce compenseaza elementele neformale,
si se determina eficienta acestora, precum si a resurselor umane a intreprinderii si
proceselor manageriale de baza (planificarea, repartizarea resurselor, controlul operativ);
b)dimensiunilor neeficiente a productiei;
c)invechirii sortimentului productiei ;
d)delocalizarii desfacerii;
e)incapacitatii de a difersifica productia;
j)prezentei unei singure piete de desfacere.

Influenta inovatiilor asupra modificarii structurii organizationale

131
132
Intensitatea si scala inovatiilor Modificarile organizationale

1.Productia, tehnologia, piata insusite 1.Modificari in cadrul structurii existente


2.Productia noua, tehnologia si piata insusite2.Elaborarea produsului in cadrul structurii
existente sau crearea grupului nou
3.Productia, tehnologia insusite, piata noua 3.Studierea pietei serviciilor de marketing sau
crearea noului grup de desfacere
4.Productia noua, piata noua, tehnologia 4.Crearea grupului de produse noi
insusita 5.Crearea grupului de produse noi in
5.Productia si tehnologia noi, piata insusita combinare cu serviciile de marketing si
desfacere
6.Productia, tehnologia, piete noi 6.Organizarea noua a organizatiei in forma
subdiviziunii noi sau de venture, ce
completeaza structura existenta

Tendintele in modificarea structurilor organizationale:


-structura unificata -----> pluritatea structurilor in organizatia unitara;
-stabilitatea --------> dinamism;
-reactivitatea --------> planificarea;
-optimizarea structurala --------> optimizarea potentialului organizational;
-adaptarea structurilor ---------> constituirea deplina a structurilor.

Algoritmul reformarii intreprinderilor si adaptarii lor la conditiile de piata:


-planificarea strategica;
-analiza preturilor pe piata;
-analiza capacitatii potentiale si gradului de saturatie a pietei;
-cercetarea concurentilor;
-analiza eficientei sistemelor de desfacere si aprovizionare prin definirea si realizarea algoritmului
urmator de definire a partenerilor solvabili si a comercializarii rapide a productiei:
-contactarea structurilor comerciale de intermediere;
-crearea retelei proprii de intreprinderi comerciale cu functii de desfacere si aprovizionare;
-formarea subdiviziunii de marketing la intreprindere;
-gestionarea financiara;
-analiza costurilor intreprinderii, dinamicii si structurii lor;
- determinarea urmatoarelor directii a eforturilor de adaptare a intreprinderii la conditiile
concurentiale:
-reorganizarea structurii de gestionare a intreprinderii;
-definirea sarcinilor si obiectivelor la nivelul subdiviziunilor;
-organizarea activitatii subdiviziunii;
-gestionarea activitatii de productie, stimularea calitatii muncii colaboratorilor, coordonarea
procesului de productie si a conexiunilor aferente procesului de productie.

Functiile organizatorice a verigilor ierarhice:


-de varf :
1)formarea structurii organizationale conforme strategiei activitatii intreprinderii;
2)gestionarea;
3)controlul;
4)coordonarea;
-de mijloc:
1)automatizarea complexa a procesului de productie;
2)perfectionarea formelor si metodelor de gestionare, inclusiv organizare a productiei si dezvoltare

132
133
a bazei tehnice-tehnologice;
3)dezvoltarea potentialului personalului concomitent cu ridicarea gradului de calificare si spiritului
activ al angajatilor.

Caracteristicile profesional-calificative a personalului de administrare potential:


-conducatorii nivelului inferior de conducere, ce poseda cunostintele si experienta necesare pentru
gestiunea productiei si personalului;
-conducatorii nivelului mediu, ce poseda cunostintele si deprinderile necesare pentru gestionarea
liniara a subdiviziunilor de productie (sectiile, sectoarele, filiere, filiale) si a personalui functional
(financiar, de marketing, juridic);
-conducatorii nivelului superior, ce poseda potentialul profesional si personal necesar pentru
realizarea conducerii strategice si a procesului decizional;
-corpul deosebit de conducatori, capabili sa exercite functiile de gestionare externa in timpul
desfasurarii procedurilor de sanare si faliment a intreprinderilor.
Reorganizarea intreprinderii reprezinta un proces organizational-tehnic si social, ce lezeaza
interesele grupurilor diverse de proprietari, conducatori si lucratori de diferit nivel ierarhic.
Fazele reorganizarii intreprinderii:
I -pregatirea;
II-culegerea informatiei;
III-determinarea directiilor de activitate;
IY-proiectarea organizational-tehnica;
Y-proiectarea sociala;
YI-modificarile.

Faza I. PREGATIREA cuprinde urmatoarele probleme:


1)determinarea sarcinilor si rezultatelor asteptate ale activitatii si a gradului de implicare a
conducatorilor de varf a organizatiei in cadrul proiectului dat de reorganizare;
2)definirea obiectivelor si a modurilor de realizare a proiectului dat fara cauzarea de prejudicii
organizatiei;
3)determinarea componentei grupului de reorganizare dupa nivelul si continutul cunostintelor,
deprinderilor si experientei profesionale;
4)definirea calitatilor membrilor grupului de reorganizare absente la colaboratorii organizatiei, dar
necesare;
5)definirea deprinderilor necesare membrilor grupului pentru desfasurarea reorganizarii;
6)determinarea problemelor, ce necesita sustinerea si increderea lucratorilor organizatiei.

Masurile de asigurare a sustinerii modificarilor organizationale:


Masurile Premisele aplicarii Avantajele Dezavantajele
Instruirea si insuficienta, participarea activa dureaza daca sunt
informarea interpretarea prin convingere implicati toti
incorecta a colaboratorii
informatiei
Atragerea in deficit de participarea activa dureaza daca
proiect informatii despre interpretarea
modificari si obiectivelor este
opunerea incorecta
initiatorilor
proiectului
Stimularea si rezistenta ca simpla in dureaza, costuri
sustinerea consecinta a adaptare ridicate
adaptarii
individuale

133
134
dificile
Tratative si rezistenta schimbul costuri ridicate, noi
acorduri conducerii din stimulentelor pe rezistente
frica de pierdere a sustinere
privilegiilor
Numiri si insuficienta si
infruntarea rapida amenintarea
regrupari a costurile ridicate a
a proiectelor in
personalului altor tactici rezistentei la viitor din cauza
costuri mici neincrederii si
lezarii intereselor
Masuri implicite deficit de timp sau pericolul risc inalt, indirjire
si explicite de putere la initiatorii sanctiunilor fata de initiatori,
fortare modificarilor opreste rezistenta rezistenta pasiva,
si reorientarii
apropierea posibile a
realizarii proiectului
proiectului

Metodele manageriale la faza I:


Sarcinile Metodele utilizate
Determinarea necesitatii reorganizarii
Analiza modificarilor (de piata, tehnologice, a
mediului)
Asigurarea acordului in verigile Discutiile, dezbaterile pentru elaborarea abordarii
superioare unice in determinarea obiectivelor
Instruirea grupului de reorganizare Formarea grupului de creare a sistemului de motivare
si cointeresare
Planificarea modificarilor Crearea sistemului gestionar a modificarilor
Gestiunea de proiect

Faza II. CULEGEREA DE INFORMATII SI DETERMINAREA PROBLEMEI consta in:


-determinarea produselor si serviciilor, orientate spre consumator, in special, cu cererea curenta si
pe termen lung de timp; -determinarea directiilor necesare pentru realizarea obiectivului;
-determinarea genurilor de activitate;
-elaborarea schemelor structurale ale organizatiei, precizarea resurselor necesare, a volumului si
periodicitatii productiei/prestarii de servicii;
-sistematizarea proceselor de reorganizare si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea proceselor principale in activitatea organizatiei;
2)determinarea concordantei proceselor de reorganizare si a intereselor consumatorilor si
furnizorilor;
3)determinarea proceselor strategice a organizatiei;
4)determinarea consecutivitatii proceselor de reorganizare in timp.

Metodele manageriale la faza II:


Sarcinile Metodele utilizate

Definirea intereselor curente si de perspectiva Modelarea comportamentului consumatorilor


a consumatorilor
Planificarea si dimensionarea masurilor Metoda de dimensionare si evaluare
Analiza ciclurilor de timp
Determinarea obiectelor si subiectelor Modelarea proceselor
Elaborarea modelului a starii curente a Modelarea proceselor
134
135
organizatiei
Modelul de extindere a orizontului de Modelarea proceselor integrarea cu furnizorii
dezvoltare cu orientarea spre firmele- programarea parteneriatului;
consumatoare
modelarea proceselor; analiza proceselor de
productie
Elaborarea schemei structurale a Elaborarea schemei organizationale
organizatiei
Carta resurselor Evidenta consumurilor dupa genurile de
activitate
Determinarea proceselor prioritare Analiza eficientei proceselor
Faza III. ELABORAREA DIRECTIILOR DE ACTIVITATE consta in elaborarea viziunii
problemei, ce poate contribui la realizarea rapida a obiectivelor, si cuprinde urmatoarele
problemele:
1)determinarea genurilor de activitate de baza si auxiliare, cuprinse de procesul reorganizarii si
ordinea executarii lor;
2)determinarea deplasarii resurselor, informatiei si fluxului operational in procesul de productie;
3)determinarea motivatiei esentei modificarilor organizationale;
4)determinarea modurilor de realizare a business-planurilor si cererii consumatorilor imposibile la
moment, dar care realizate in viitor pot schimba radical activitatea organizatiei;
5)determinarea si redeterminarea orizontului de interactiune cu pertenerii de afaceri, consumatorii,
furnizorii, aliatii strategici pentru ameliorarea mersului lucrurilor;
6)determinarea laturilor pozitive si defavorizate in parte ale proceselor de reorganizare;
7)determinarea altor companii de acelasi nivel, ce desfasoara procesele de reorganizare si infrunta
dificultatile;
8)determinarea masurilor necesare, luind in consideratie p.7.;
9)determinarea cauzelor ramanerii in urma a companiei in activitatea organizationala si formularea
concluziilor;
10)determinarea posibilitatilor de aplicare a rezultatelor fazei II in proiectarea proceselor de
reorganizare;
11)determinarea sarcinilor specifice de perfectionare a proceselor noi;
12)determinarea modului de informare a colaboratorilor organizatiei despre conceptul si strategia
modificarilor.

Metodele manageriale la faza III:


Sarcina Metodele manageriale
Intelegerea structurii procesului Analiza procesului muncii
Intelegerea dezvoltarii procesului Analiza procesului muncii
Determinarea operatiunilor importante Analiza evaluativa a procesului
Analiza ciclurilor temporale
Compararea nivelurilor de dezvoltare a Compararea realizarilor si neajunsurilor
companiilor-analog companiei cu cele ale companiilor-
analog
Determinarea factorilor de stimulare Analiza procesului muncii
Estimarea posibilitatilor de Analiza ciclurilor temporale
perfectionare a procesului
Optimizarea schemei procesului cu Viziune conceptuala si
luarea in consideratie a
intereselor consumatorilor si ckientilor intergarea cu furnizorii programele de
parteneriat

Functionarea ideala cu luarea in Viziune conceptuala


135
136
consideratie
a intereselor tuturor participantilor
procesului
Integrarea intereselor participantilor Viziune conceptuala
interni si externi a procesului
Prognozarea reorganizarii pe etape Viziune conceptuala

Faza IY. PPROIECTAREA TEHNIC-ORGANIZATIONALA consta in caracterizarea tehnica


a procesului de reorganizare si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea resurselor tehnice si tehnologiilor necesare in perioada de reorganizare;
2)determinarea modurilor efective de achizitionare a resurselor si tehnologiilor necesare;
3)determinarea caracterului de interactiune a elementelor tehnice si sociale ale sistemului.

Metodele manageriale la faza IY:


Sarcina Metodele manageriale
Modelul interactiunii subiectelor si Proiectarea informationala
obiectelor
Verificarea conexiunilor procesului Analiza procesului muncii
Instrumentele si informatica Proiectarea informationala
Asocierea interfetelor si informatiei Proiectarea informationala
Evaluarea variantelor Proiectarea informationala
Eficientizarea regimului de control Proiectarea informationala
Modularea Proiectarea informationala
Plasamentul modulelor selectate Proiectarea informationala
Utilizarea tehnologiilor Proiectarea informationala
Automatizarea strategica
Realizarea planului Automatizarea strategica

Faza Y. PROIECTAREA SOCIALA consta in determinarea aspectelor sociale ale procesului


de reorganizare prin:
-descrierea companiei si a personalului;
-descrierea caracterului lucrarilor;
-descrierea stimulentelor, utilizate in perioada de reorganizare;
-elaborarea planului de interactiune a elementelor sociale si tehnice;
-elaborarea planurilor preventive privind politica de personal;
si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea resurselor tehnice si umane necesare in perioada reorganizarii;
2)determinarea posibilitatilor existente pentru realizarea urgenta a programului integral si pe etape;
3)determinarea obiectivelor si masurilor in sfera sociala;
4)determinarea gradului de modificare a obligatiilor si programelor de instruire necesare;
5)determinarea elementelor si directiilor de rezistenta sau a obstacolelor realizarii reorganizarilor;
6)determinarea imaginii organizatiei noi.

Metodele manageriale la faza Y:


Metodele manageriale Sarcina

Posibilitatea contactelor consumatorului Imputernicirea personalului; matricea


si personalului calificativa
Caracterizarea tipurilor de lucrari Matricea calificativa
Atestarea noilor locuri/ grupuri de Formarea brigazilor
munca Brigazile de autogestiune

136
137
Matricea calificativa

Caracteristica structurii manageriale Reorganizarea


Brigazile de autogestiune
Conturarea granitelor organizatiei Reorganizarea
Crearea schemei structurale a
organizatiei
Modificarea caracterului lucrarilor Matricea calificativa
Modelul organizational al perioadei de Reorganizarea
tranzitie
Modelul modificarii programului Modificari in sistemul managerial
managerial
Modelul stimularii personalului Remunerarea personalului si stimularea
Realizarea planului Managementul proiectului

Faza YI. MODIFICARILE consta in elaborarea versiunii experimentale si a proiectului final de


reorganizare a productiei si cuprinde urmatoarele probleme:
1)determinarea momentului de inceput a procesului de control si nivelului de exactitate a alegerii
strategiei;
2)determinarea mecanismelor necesare pentru solutionarea problemelor posibile;
3)aprecierea modurilor de garantare a lipsei erorilor;
4)determinarea modurilor de asigurare si mentinere a continuitatii procesului de modificare;
5)determinarea mijloacelor posibile pentru reorganizarea integrala a intreprinderii.

Metodele manageriale la faza YI:


Sarcina Metodele manageriale
Finalizarea elaborarii modelului de Modelarea procesului
activitate
a organizatiei
Elaborarea proiectului tehnic Proiectarea informationala
Elaborarea planurilor de verificare a Planificarea calendaristica
mijloacelor
tehnice in regim de avariere
Atestarea personalului Matricea calificativa
Proiectarea sistemului Proiectarea informationala
Instruirea personalului Formarea brigazilor
Instruirea moderna
Experimentarea procesului nou Sistemul conexiunilor inverse
Perfectionari si modificari Crearea sistemului de control
Perfectionarea permanenta Ajustarea permanenta a procesului
Dimensionarea lucrarilor
Managementul proiectului

Evaluarea modificarilor si ajustarilor la fiecare faza si dupa finalizarea tuturor lucrarilor in


cadrul reorganizarii este bazata pe un sistem determinat de indici cantitativi si calitativi.

Eficienta ca categorie reprezinta:


a)din punctul de vedere social - gradul de realizare a obiectivelor intreprinderii in conditiile
de utilizare a resurselor limitate;
b)din punctul de vedere al obiectivelor si resurselor - conditia necesara a activitatii
productive a organizatiei, iar utilizarea productiva a resurselor este conditia necesara, dar nu
137
138
si suficienta, a eficentei si reflecta cointeresarea materiala a societatii in rezultatele
activitatii organizatiei (in special, a grupurilor sociale, ce presteaza organizatiei resursele
date) si raspunderea conducatorilor pentru aceasta; productivitatea reprezinta maximizarea
obiectivelor organizatiei in conditiile consumului minimizat de resurse;
c)din punctul de vedere al teoriei sistemelor - indicele plurivalent, determinat si dimensionat
in limitele acceptate de conducatorii organizatiilor atat private, cat si de stat, si trebuie
definit prin proportiile dintre diverse genuri de activitati de achizitionare si utilizare a
resurselor, pe de o parte, si asigurarea interdependentei dintre criteriile de eficienta in cadrul
unei perioade de timp determinate.

Criteriile eficientei organizatiei:


-dupa factorul timp:
-pe termen scurt;
-intermediare;
-pe termen lung;
-dupa tipuri:
1)productia, care reflecta capacitatea organizatiei de a produce productie in cantitateaaa si
de calitatea ceruta de piata de consum; include urmatorii indici: profitul, volumul
vanzarilor, ponderea pe piata etc.;
2)productivitatea, care reflecta raportul dintre volumul productiei si resursele utilizate;
include urmatorii indici: randamentul capitalului, fondurilor, unitatii valorice, rebutului,
pauzelor neproductive etc.;
3)satisfactia, care reflecta beneficiile membrilor organizatiei, cumparatorilor si clientilor;
4)adaptivitatea, care reflecta gradul de reactie a organizatiei la modificarile mediului interior
si exterior ; rerezinta un criteriu intermediar si mai abstract;
5)dezvoltarea, care reflecta capacitatea organizatiei de a supravietui in perspectiva lunga de
timp in baza reorganizarii tehnice si organizationale, inclusiv a factorilor psihologici si
sociologici.

138
139
Tema 39 . Tehnologiile de remunerare a muncii

Evaluarea muncii reprezinta procesul de grupare a lucrarilor dupa rangul lor valoric in vederea
remunerarii echitabile a muncii salariatilor; este efectuata in doua etape: 1) stabilirea
consecutivitatii lucrarilor; 2) determinarea valorii banesti a lucrarilor.

Tehnologiile de evaluare a muncii:


1)de grupare a lucrarilor/muncilor pe ranguri conform importantei, obligatiilor, raspunderii,
calificarii, gradului de complexitate sau valoare;
2)de clasificare a lucrarilor dupa categoria tarifara si nivelul de remunerare;
3)de punctaj pentru fiecare factor al sistemului de evaluare a lucrarilor;
4)dupa durata lucrarilor fara supraveghere.

Tehnologiile de salarizare sunt bazate pe criteriile urmatoare:


1)timpul muncii (in combinare cu alternativele maririi zilei de lucru):
1)micsorarea zilei de lucru + supliment pentru timpul lucrat peste norma;
2)marirea numarului de zile nelucratoare si duratei concediilor (concediul platit de o
saptamana este echivalent cu marirea salariului pe unitate de timp cu 2,7%);
3)saptamana lucratoare de 4 zile + accentuarea motivatiei muncii;
4)programul flexibil de lucru cu determinarea perioadei obligatorii de aflare a personalului
la locul de munca.
2)cantitatea (volumul) muncii;
3)combinarea timpului si a volumului muncii (suplimentele si platile suplimentare):
-pentru timpul lucrat supra norma;
-pentru munca in zile de odihna;
-pentru lucrul in schimbul doi sau trei;
-suplimentele regionale;
-suplimentele speciale;
-premiile pentru productivitate.

Inlesnirile financiare (contin elemente de stimulare morala dupa A.Maslow si F.Hertberg):


1)suplimentele la salariul de baza in forma de premii, indexare, participare in profit;
2)salariile tarifare in acord sau diferentiate;
3)premiile pentru anumite lucrari sau operatii cu caracter auxiliar;
4)inlesnirile cu destinatie speciala;
5)salariul tarifar “hi-day”.

Factorii de determinare a salariului:


1)factorii mediului (cererea si oferta fortei de munca, costul cosului minim de consum, costul
amestecului statului);
2)factorii determinati de caracterul muncilor (conditiile de munca, gradul de complexitate, gradul de
raspundere, deprinderile necesare);
3)factorii firmei (productivitatea, profitabilitatea, sindicatele etc.);
4)factorul personal (dimensiunile si/sau durata angajarii).

Obiectivele politicii intreprinderii privind salarizarea:


-asigurarea regimului de angajare a fortei de munca;
-asigurarea structurii optime a angajatilor;
-stimularea carierei lucratorilor.

Politica firmei pentru salarii:

139
140
1)determinarea marimii salariilor aferente contractelor tarifare pentru diverse categorii de angajati,
normele legale si conditiile pe piata muncii (masa absoluta a salariului);
2)diferentierea salariilor in cadrul firmei (marimea relativa a salariului);
3)determinarea formei de salarizare.

Pentru determinarea posibilitatilor de participare a individului in procesele economice si de


conducere sunt folosite notiunile urmatoare:
-potentialul omului, care reprezinta totalitatea capacitatilor native, educationale, de
instruire si experienta;
-potentialul de munca a omului, care reprezinta totalitatea caracteristicilor individului
(sanatatea, morala, comunicabilitatea, spiritul creativ, disciplina, studiile, profesionalismul,
resursele timpului de lucru), ce se manifesta in procesul muncii;
-capitalul uman, care reprezinta totalitatea caracteristicilor individului (sanatatea,
aptitudinile native, studiile, profesionalismul, mobilitatea), ce determina productivitatea
(eficacitatea) individului si pot servi drept sursa de venituri (beneficii) ale individului,
familiei lui, intreprinderii si societatii;
-forta de munca, care reprezinta capacitatea omului de a munci, totalitatea caracteristicilor
fizice si intelectuale ale omului, ce pot fi utilizate in procesul de productie.

Clasificarea personalului pe categorii dupa functii:


-personalul productiv: muncitori; personalul tehnic superior; functionari si personal
contabil; personalul auxiliar inferior; paza; stagiari si ucenici;
-personalul neproductiv: personalul regiei comunale; personalul institutiilor social-
culturale; personalul medical etc.

Planul intreprinderii pentru munca si salariu reprezinta un capitol din planul anual al
intreprinderii; este legat logistic de planul dezvoltarii organizationale si tehnice a intreprinderii,
destinat asigurarii diminuarii consumului de munca vie si cresterii productivitatii muncii.
Sursele de date pentru plan:
-cifrele de control;
-normativele economice;
-programul de productie a intreprinderii;
-planul de dezvoltare tehnica si organizationala a intreprinderii;
-normele progresive/ de ramura a consumului muncii si a remunerarii muncii;
-datele darilor de seama din perioadele anterioare privitor munca si salariile;
-bilantul fortei de munca, care reprezinta tabelul general al starii intreprinderii privind
utilizarea, angajarea, formarea personalului pe an calendaristic sau semestre si este legat de planul
pentru munca.

Structura planului pentru munca si salariu a intreprinderii:


capitolul 1- Sporirea productivitatii muncii;
capitolul 2- Numarul personalului;
capitolul 3- Fondul de salariu;
capitolul 4- Necesitatile suplimentare in personal si surse de asigurare.

Exigentele fata de planul pentru munca si salariu a intreprinderii:


-asigurarea sporului constant al productivitatii muncii si ritmurilor de devansare a
productivitatii fata de ritmurile de sporire a salariilor;
-respectarea raporturilor echitabile si corecte intre salariile aferente diverselor categorii de
lucratori in corespundere cu cantitatea/ volumul si calitatea muncii in cadrul fondului
general de salarizare pentru 1 leu productie sau 1% crestere a productiei;
-asigurarea raportului optimal dintre numarul personalului, antrenat in productie, deservire

140
141
si management.

Indicatorii principali pentru capitolul 1 al planului:


1)numarul total al personalului;
2)productivitatea muncii;
3)cresterea relativa a productivitatii muncii;
4)cresterea probabila a productivitatii muncii sub influenta urmatorilor factori tehnici-de
productie:
a)modificarile structurale in productie;
b)ridicarea nivelului tehnic a productiei;
c)perfectionarea managementului, organizatiei productiei si a muncii;
d)modificarea volumului de productie;
e)factorii de ramura;
j)punerea in functiune a noilor intreprinderi.

Important: Actiunea factorilor este determinata de modificarea numarului personalului pe


fiecare factor si total:
a)modificarea structurii programului de productie, care influenteaza productivitatea muncii
prin: 1.modificarea volumelor de productie; 2. modificarea cotelor livrarilor pe linia relatiilor de
cooperare; se calculeaza in modul urmator:

-modificarea volumelor de productie (Ms):


Consum munca Consum munca
(la 1 leu productie in perioada de baza - la 1 leu productie plan ) x Volum
productie plan
Modificarea numarului =
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ;
personalului Fondul efectiv de timp la 1 muncitor x Coeficientul executarii normelor

-modificarea cotelor livrarilor pe linia relatiilor de cooperare in volumul total al productiei, daca
productivitatea muncii este calculata in baza productiei brute (Mc):
100 - Cota livrarilor cooperare perioada plan
Micsorarea numarului personalului = ( 1 - ------------------------------------------------- ------ ) x
Numarul personalului 100 – Cota livrarilor prin cooperare in
perioada de baza ; perioada baza

b)ridicarea nivelului tehnic al productiei , care se manifesta prin : 1. sporirea nivelului de


perfectionare a constructiei produselor, 2.mecanizarea si automatizarea proceselor de productie,
3.implementarea tehnologiilor avansate etc., ce determina diminuarea consumului de munca a
productiei conform planului de dezvoltare tehnica si organizare a productiei (Mt):

(Consum munca perioada Consum munca perioada Programul Timp


de
pana masurile b) - dupa masurile b) x productia plan actiune
masurilor
Modificarea = ------------------------------------------------------------------------------------ ---------- x
--------------------- ;
numarului Fondul efectiv timp x Coef.executarea normelor
12
personalului
pe factori

141
142
Suma modificarilor numarului de personal pe factori b)
Modificarea = ------------------------------------------------------------------ ;
numarului personalului total Fondul efectiv timp x Coeficientul executari normelor

Modificarea numarului personalului determinata de renovarea si modernizarea utilajelor (Mu):

Numarul total unit.utilaj.per.plan


Modificarea =[1- ---------------------------------------------------------------------------------- ] x
Num. x Cota
Numarului Num. + Num. x (1+Spor.productiv.x Coef.) + Num. x (1+ S x C)
pers. pers.pe
personalului utilaj. utilaj.nou timp utilaj. initial
utilaj;
nemodernizat funct. modernizat ajustat
la Ms
c)perfectionarea managementului, organizarii productiei si a muncii, care se manifesta prin:
1.diminuarea pierderilor timpului de lucru, cauzate de lipse la locul de munca, disciplina si conditii
de munca insuficiente, organizarea rea a inzestrarii tehnice a locului de munca etc. (Mp);
2.perfectionarea managementului productiei, ameliorarea structurii managementului; 3.diminuarea
numarului personalului de calificare joasa; 4.extinderea normelor si zonelor de deservire; 5.
implementarea sistemului de organizare stiintifica a muncii; se calculeaza in modul urmator:

Num.zile per.plan - Num.zile per.baza Num. Num.pers.la utilaj


Modificarea = -------------------------------------------------- x personal x
---------------------- ;
numarului pers.1) Num.zile per.baza initial Num.pers.total
ajustat la Ms
d)modificarea volumului de productie (Mv):

Num.pers.per.baza x ( % spor.volum.prod. - % spor.pers.fara muncitori)


Modificarea = ---- ------------------------------------------------------------------------------------- ;
numarului pers. 100

e)factorii de ramura, care influenteaza productivitatea muncii prin determinarea numarului


personalului disponibilzat; pot fi: 1.insusirea productiei noi; 2.modificarea conditiilor climaterice,
geologice; 3.modificarea metodelor de extragere a resurselor naturale etc. (Mr) ; se calculeaza in
modul urmator:
Modificarea pers.(total sau pe factor)
Sporul productivitatii = -------------------------------------------------------- x 100 ;
muncii per.plan Num.pers.initial - Modificarea pers.

Cota sporului volumului de productie determinata de sporul productivitatii muncii (Cv):


Sporul pers. fara muncitori
Cv = 100 - --------------------------------------------------------- x 100 .
Sporul volumului prod.(pentru valori <100%)

Indicatorii principali pentru capitolul 2 al planului:


1)numarul personalului industrial ;
2)numarul personalului productiv;
3)numarul si componenta personalului managerial si tehnic superior;

142
143
4)numarul personalului neproductiv.

Calculele indicatorilor :
1)numarul personalului industrial necesar pentru executarea volumului de productie plan
in conditiile ridicarii productivitatii muncii, care se calculeaza in modul urmator:

Numarul pers. Sporul volum.


per.baza x prod.plan
Numarul personalului = --------------------------------------------- - Modificarea numarului
pers.(Mv) ;
initial 100

2)numarul personalului productiv include muncitorii, ce nemijlocit participa in procesul


tehnologic de productie, si care se calculeaza in modul urmator:

Consum munca a programului de prod.


Numarul muncitorilor = ------------------------------------------------------- ;
de baza Fondul efectiv timp x Coef.execut.normelor
(sistemul in acord, pe
profesii, calificari)
Volumul lucrarilor plan
Numarul = ------------------------------------- ;
muncitorilor de baza Productivitatea muncii plan
(pentru planificarea pe
norme de productie)

Numarul loc. munca x Numarul schimburilor


Numarul = ------------------------------------------------------------------ ,
muncitorilor de baza Norma deservire x Coef. lipselor reglementate
(sistemul pe unitate la loc.munca
de timp, linii flux)
Num.lipselor
unde: Coef.= 1+ ----------------- ;
100

Volumul lucrarilor
Numarul = analog p.b)1) sau = ---------------------------------------------- ;
muncitori auxiliari Norma de deservire la 1 lucrator
(pentru lucrari normate)
Important: pentru lucrari nenormate se utilizeaza calculul pe locuri de munca,
numarul de schimburi, numarul lipselor reglementate);

3)numarul si componenta personalului managerial si tehnic superior, care este


determinat de statele (schema) de personal a intreprinderii si este bazat pe functiile si
factorii, ce conditioneaza volumul muncilor pe fiecare functie dupa consumul muncii
(pentru solicitare uniforma a lucratorului) sau pe locuri de munca (pentru solicitare
neuniforma a lucratorului);
4)numarul personalului neproductiv, care este determinat in baza schemelor de personal,
normelor de deservire sau productivitate.

Caracteristicile efectivului intreprinderii:


-componenta efectiva, care reprezinta numarul personalului prezent zilnic la locurile de

143
144
munca pentru asigurarea mersului normal a procesului de productie;
-componenta scriptica, care reprezinta numarul personalului permanent, temporar si
sezonier, inclusiv personalul aflat in concedii legale, concedii medicale etc.;
-componenta medie scriptica, care reprezinta media ponderata a componentei scriptice a
personalului;
-componenta nescriptica, care include personalul angajat pentru executarea lucrarilor de
volume mici si caracter variabil si neinclus pe lista personalului permanent; numarul
personalului nescripitic nu se planifica si este reglementat de marimea fondului special de
salariu.

Organizarea remunerarii muncii la intreprindere reprezinta modul de combinare a


metodelor de evaluare a procesului muncii si rezultatelor muncii si a sistemelor de
remunerare a muncii lucratorilor.
Salariul reprezinta suma remunerarilor banesti si valoarea remunerarilor in forma naturala
pentru lucrari (munci), efectuate conform contractelor.
Salariul nominal reprezinta masa salariului/ venitului neajustata la modificarea preturilor
la marfuri si servicii, exprimata in forma baneasca.
Salariul real (puterea de cumparare) reprezinta volumul bunurilor materiale si servicii, care
pot fi procurate pe salariul nominal la un anumit nivel de preturi la marfuri si servicii; se
calculeaza ca raportul salariului nominal la indicele de inflatie a preturilor.
Structura salariului reprezinta coraportul urmatorarelor elemente ale salariului: a)salariul
tarifar (de baza); b)premiile si recompensele; c)suplimentele si adaosurile nedeterminate de
rezultatele/ contributia muncii individului; d)alte plati.
Salariul de baza (tarifar) reprezinta remunerarea muncii conform tarifelor salariale, aplicate
la intreprindere, ce include fractia fixa (constanta), aferenta normei stabilite a muncii, si
fractia variabila, determinata de importanta social-economica, gradul de calificare si
complexitate a activitatii date.
Salariul suplimentar reprezinta diverse (b,c,d) tipuri de plati supra salariul de baza, dar
nedeterminate de executarea functiilor de baza, in special premii, remunerari pentru ore
suplimentare, plati la tarife progresive pentru conditiile de munca deosebite de conditiile
normale, suplimente pentru functia de brigadier, suplimente pentru maiestrie profesionala,
adaosuri regionale etc.

Indicatorii principali pentru capitolul 3 al planului :


1)minimumul de existenta, care reprezinta indicatorul componentei si structurii minime de
consum a bunurilor materiale si servicii, necesare mentinerii sanatatii si asigurarii vitalitatii
omului;
2)structura minimumului de existenta, care determina elementele de cheltuieli a bugetului
minimumului de existenta (pentru alimentatie, marfuri nealimentare, servicii, impozite si
altele);
3)bugetul minimumului de existenta, care reprezinta baza de calcul a minimumului de
existenta, ce corespunde standardului de trai scazut;
4)bugetul minim de consum, care reprezinta standardul minimumului de trai mai inalt
decat bugetul minim de existenta;
5)salariul minim, care reprezinta granita de jos a valorii fortei de munca necalificate,
exprimate in forma remunerarilor banesti lunare pentru executarea lucrarilor simple si in
conditii normale de munca si este stabilit de stat;
6)salariul tarifar minim, care nu include suplimentele si adaosurile, premiile si alte plati si
este bazat pe salariul minim pentru executarea in plin volum a normelor de timp de lucru si a
obligatiilor functionale.

Baza de salarizare a functionarilor din sistemul bugetar:

144
145
1)tabelul tarifar unic, care reprezinta scala de tarificare si remunerare a muncii tuturor
categoriilor de lucratori, bazata pe urmatoarele principii:
-principiul de determinare a bazei initiale a nivelului salariului minim, stabilit
legislativ;
-principiul de crestere a tarifelor salariale pe categorii in baza coeficientilor tarifari
ca factor de motivare si stimulare a muncii;
2)sistemul tarifar, care reprezinta totalitatea normativelor (tabelul tarifar, salariile tarifare,
indrumarele tarifar-calificationale) privind diferentierea si reglarea nivelului de salarizare a
diverselor categorii si grupuri de lucratori in dependenta de calificarea lor;
3)indrumarele tarifar-calificationale, care reprezinta ghiduri de tarificare a lucrarilor si
atribuire a categoriilor tarifar-calificationale in baza caracteristicilor tarifar-calificationale
urmatoare: exigentele pe calificari si profesii, deprinderile si cunostintele teoretice necesare,
nivelul de formare profesionala; descrierea lucrarilor sau obligatiunilor functionale tipice pe
profesii si categorii calificationale.

Caracteristicile tabelelor tarifare:


-diapazonul, care reprezinta raportul coeficientilor tarifari a categoriilor-limita;
-cresterea absoluta a coeficientilor tarifari, care reprezinta diferenta dintre coeficientii
tarifari megiesi;
-cresterea relativa a coeficientilor tarifari, care reprezinta raportul cresterii absolute a
coeficientilor tarifari la coeficientul inferior, exprimat in procente;
-numarul categoriilor tabelului tarifar;
-salariul tarifar, care se calculeaza ca produsul dintre salariul tarifar pentru categoria 1 si
coeficientul tarifar respectiv.

Sistemele de salarizare:
A.Sistemele formei de salarizare in acord:
1)directa:
a)in baza normelor de productivitate si salariul tarifar:
Salariul tarifar in acord pe categorie
Salariul in acord = ------------------------------------------------------- ;
(pe unitatea muncii) Norma productivitatii muncii
(sau salariul in acord de baza)

b) in baza normelor de timp si salariului tarifar pe categorie:


Salariul in acord = Salariul tarifar x Norma de timp ;
(salariul de baza) in acord pe categorie pe unitate de prod.
2)premiala:
Premii Premii Nivelul
pt lucru pt lucru x supraplan
de baza - supra norma
Salariul = Salariile + Salariile x ----------------------------------- --------
;
de baza a),b) de baza a),b) 100

3)progresiva, care se foloseste pe portiunile “inguste”, ce franeaza procesul de productie sau pentru
sporirea productivitatii muncii fara desfasurarea reinzestrarii sectiei de productie si atragerea de
muncitori suplimentari:

Coef.executare Baza salariului Coef.


normelor - progresiv in% sporire
Salariul = Salariul + Salariul x --------------------------------------- x a

145
146
salariului ;
de baza de baza Coef.execut.a normelor tarifar

4)indirecta, care se foloseste pentru salarizarea muncitorilor auxiliari:

Salariul = Salariul tarifar x Coeficientul executarii normelor ;


muncitorilor muncitorilor de baza
auxiliari

Salariul tarifar a muncit.auxiliari


Salariul = ------------------------------------------------------ ;
Norma productivitatii muncitorilor de baza

5)in acord la ordin, care se foloseste in cazuri de avariere, pe portiuni “inguste”, in conditii
slab reglementate, in conditiile efectuarii muncilor mecanizate partial.

B.Sisteme de salarizare pe unitate de timp:


1)simpla:
-pe ora: Salariul = Salariul tarifar pe ora x Timpul lucrat ;

-pe zi: Salariul = Salariul tarifar pe zi x Timpul lucrat ;

Salariul tarifar lunar


-pe luna (tarifar): Salariul = ------------------------- x Timpul lucrat ;
Timpul nominal

2)premiala, care este constituita din partea fixa (salariul de baza in acord sau pe luna) si partea
premiala pentru rezultatele muncii si se foloseste in situatiile, cand este necesar de a asigura nivelul
ridicat al calitatii muncii sau in situatiile, cand dimensionarea muncii si a valorii lucrarilor este
dificila:
Marimea premiului conform regulamentului in %
Premiul = Salariul de baza x ----------------------------------------------------------------- ;
100
Pentru salarizarea functionarilor si a personalului tehnic superior pot fi folosite sistemele premiale
si in acord pe ordin. Formele si sistemele de salarizare a lucratorilor se stabilesc de conducatorii
intreprinderii cu sau fara consultatii cu sindicatele, reesind din obiectivele, sarcinile si conditiile
organizational-de productie a intreprinderii in general si pe anumite sectoare, sectii, portiuni de
productie.

Salarizarea angajatilor sferei nebugetare (municipale, private individuale, pe actiuni etc.) este
determinata de proprietarul intreprinderii/organizatiei in baza marimii salariului minim stabilit
legislativ, acordurilor de ramura si speciale, contractele colective si individuale.

Particularitatile remunerarii muncii in brigazi (muncii colective):

Salariul tarifar pe categorie si operatie


a) individuale in acord: Salariul = ------------------------------------------------ ;
tarifar Norma de productivitate pe brigada

Salariul = Salariul tarifar x Volumul productiei pe brigada ;

146
147
b)colectiva in acord: Suma salariilor tarifare a membrilor brigazii
1)Salariul = ------------------------------------------------------------ ;
Norma productivitatii utilajului (agregatului)

2)Salariul = Suma salariilor tarifare pe operatii ajustate la consum munca


pe operatie;

3)Fondul salariu pe brigada = Salariul tarifar x Volumul productiei pe


brigada ;

sau

Fondul salarizare pe brigada


4)Salariul = ----------------------------------- x Salariul tarifar;
pe membru Suma salariilor tarifare
brigada

5)in baza coeficientului de participare:

Fondul salarizare brigada


Salariul = ------------------------------------- x Salariul tarifar x
Coeficientul ;
pe membru Suma salariilor tarifare de
participare
brigada ajustate la coef.de participare

6)in baza coeficientului valorii muncii:

Fondul de salarizare
Salariul = --------------------------------- x Coef.valorii muncii x
Numarul ;
pe membru Suma coef.valorii muncii pe membru zile
lucrate
a colectivului a membrilor colectivului
pe timpul lucrat

7)in baza coeficientului reitingului muncii conform urmatoarelor


componente:

Reitingul lucrarilor = Ks x Kp x Kc ;

Reitingul muncitorului
Coeficientul reitingului muncii = --------------------------------------- ;
Suma reitingurilor colectivului
-nivelul de studii (0,8< Ks <2);
-experienta profesionala (2< Kp<4,5) cu cresterea anuala de 0,05, iar in
primii sase ani -de 0,3;
-abilitatile lucratorului de a realiza propriile cunostinte si experiente (K c

147
148
corespunde categoriei de calificare, determinate de colectiv si nu dupa ghidul
tarifar-calificational);
Salariul = Fondul de salariu / Suma reitingurilor ;

Salariul tarifar = Salariul x Coeficientul reitingului muncitorului ;

Salariul muncitolului = Salariul tarifar x Reitingul muncitorului x


Coef. calitatii muncii x Coef. inzestrarea muncii x Coef. de baza
muncitorului plan , unde coef.plan, coef.calitatii muncii,
coef.asigurare se folosesc pentru corectarea reitingului muncii
lucratorului in dependenta de contributia lui in rezultatele activitatii
intreprinderii ;

8) modelul netarifar de salarizare, care consta in determinarea pozitiei


lucratorului in dependenta de categoria, calitatile personale profesionale,
continutul obligatiilor functionale si a functiilor de productie, abilitatile fizice
si intelectuale etc. in cadrul diapazonului nominal a nivelelor de calificare si
in baza elementelor sistemelor de salarizare cunoscute (ghiduri tarifar-
calificationale, tabelele tarifare, schemele salariilor tarifare) si specificului
intrepindrerii;

9)salarizarea conducatorilor intreprinderilor si subdiviziunilor in sfera


bugetara este determinata conform Hotararilor Guvernului si depind de
dimensiunile intreprinderii si coeficientul de depasire a salariului tarifar a
muncitorului de categoria 1 plus plata suplimentara pentru rezultatele anuale
financiare a intreprinderii.

Planificarea salariului trebuie sa asigure cointeresarea crescanda a fiecarui lucrator in ameliorarea


rezultatelor muncii individuale si colective.

Sarcinile principale ale planificarii:


1.stabilirea dependentei directe a marimii fondului de salarizare de rezultatele finale si sporirea
productivitatii muncii; 2.asigurarea ritmurilor devansatoare a cresterii productivitatii muncii fata de
cresterea salariului mediu.

Metoda principala de planificare: metoda normativa, bazata pe normativele economice stabile


de formare a fondului de salarizare conform indicatorilor financiar-economici a activitatii
intreprinderii: Fondul de salariu plan = Fondul de salariu de baza +/- Normativul salariului pe
unitate de crestere a productiei x Cresterea productiei plan, unde fondul de salarii de baza este egal
cu marimea fondului de salarizare a perioadei precedente; fondul de salariu planificat include
platile banesti ale lucratorilor conform salariilor tarifare si premiilor din fondul de salariu, precum si
suplimentele la salariile de baza.

Sursele de date pentru planificarea fondului de salariu:


-programul de productie;
-datele privind consumul muncii;
-costurile salariale pe unitate de productie;
-numarul lucratorilor pe categorii;
-sistemul tarifar;
-schema de personal.

Fondul de salariu a muncitorilor include salariul de baza si salariul suplimentar. Fondul de salariu

148
149
in acord poate fi calculat pe ora, zi, luna in baza fondului de salarizare directa, constituit din
salariul in acord si pe unitate de timp:
-fondul de salariu a muncitorilor in acord pe ora include fondul de salarizare conform
salariile tarifare, platile suplimentare pentru orele lucrate in timpul schimbului;
-fondul zilnic de salariu include fondul de salarizare pe ore, platile pentru ore-pauze
reglementate in timpul orelor de lucru si suplimentele pentru orele supra timpul de munca;
-fondul lunar de salariu include fondul zilnic de salarizare si platile pentru zile-pauze
reglementate, executarea functiilor de stat, deplasari la studii.

Metodele de calcul a fondului de salarizare directa in acord pentru muncitori:


1)in baza de tarife si volum de executare a productiei plan:

Fondul = Tariful pe unitate x Numarul de produse ;


de salarizare de produs de acelasi tip (pentru toate tipurile de produse, pentru
toate operatiile procesului
de productie)

2)in baza consumului munca pentru volumul plan de productie in ore-norma si salariul mediu
ponderat tarifar pe ora:

Fondul = Salariul mediu x Consum munca ;


de salarizare pe ora pe ora (pentru volumul plan de productie)

Salariul mediu pe ora = Tariful pe ora x Ponderea muncitorilor de fiecare categorie.

Metoda de calcul a fondului de salarizare pe unitate de timp pentru muncitori:


Fondul = Tariful x Numarul de muncitori x Fondul de timp efectiv ;
de salarizare pe ora de baza sau auxiliari pentru volumul total de productie

Fondul de salarizare = Salariul tarifar x Numarul x Numarul lunilor-luncru ;


anual lunar muncitori cu in perioada
acelasi salariu

Recompensarea = Fondul total de salarizare pe zi x Ponderea concediilor ;


concediilor in fondul efectiv de timp

Recompensarea = Fondul total de salarizare pe zi x Ponderea absentarilor .


pentru executarea in fondul efectiv de timp
functiilor de stat

Metodele de calculul a fondului de salarizare a personalului pe categorii: personalul tehnic


superior, functionarii , personalul tehnic inferior, paza si ucenicii se bazeaza pe schema/ grila
de personal a intreprinderii:

Fondul de salarizare pe categoria data = Solda de functie x Numarul de functionari de categoria


data x Numarul de luni in
perioada plan.
Important: Fondul de salarizare nu include primele din fondul de stimulare materiala, dar este
considerat in calcularea salariului mediu. Fondul de salarizare al personalului neproductiv este
calculat in baza schemei de personal pentru categoria data. Fondul de salarizare al personalului
nescriptic este calculat, de regula, in limitele mijloacelor alocate.

149
150
Componenetele planului pentru munca:
1)fondurile de salariu;
2)raportul ritmurilor de crestere a productivitatii muncii si a salariului; este calculat prin
metoda indicilor;
-cresterea medie a salariului la 1% de crestere a productivitatii muncii la nivel de
intreprindere depinde de raportul masurilor, determinate de ambii factori:
-cresterea salariului cu 1% de crestere a productivitatii muncii pe grupul de factori
determinati de cresterea nivelului tehnic de productie este de 0,1- 0,3%;
-cresterea salariului cu 1% de crestere a productivitatii muncii pe grupul de factori
determinati de nivelul de calificare a muncitrorilor, este de 0,6 - 0,9%.
Important: Fondurile de salariu calculate pe elemente sunt comparate cu planul stabilit in baza
normativelor de formare a fondului de salarizare si pot fi ajustate in vederea inadmisibilitatii
depasirii cheltuielilor planificate.

Planificarea salariului mediu


Salariul mediu este calculat pentru fiecare categorie a angajatilor si total pe intreprindere in baza
fondului stabilit de salarii si numarului mediu scriptic al angajatilor.
Salariul mediu anual (sau lunar, pe zi, ora) este calculat ca raportul fondului anual (lunar, zi, ora)
de salarii, inclusiv suma plan a premiilor din fondul de stimulare materiala la numarul mediu
scriptic a lucratorilor.
Salariul mediu al personalului tehnic-ingineresc, a functionarilor, personalului auxiliar, paza si
ucenici este calculat ca media anuala sau media lunara.

Important: Se disting diverse abordari a raportului “salariu - eficienta” sau “eficienta-salariu”:


-filozofia clasica si experienta afirma primatul eficientei;
-experienta managerilor moderni confirma primatul salariului in realizarea eficientei sporite;
experienta companiilor mari confirma relatia directa “cresterea salariului - cresterea eficientei
productiei - diminuarea costurilor de productie - diminuarea pretului - cresterea volumului
vanzarilor - cresterea profiturilor - cresterea salariului” cu specificarea raportului “cresterea
salariului - cresterea salariului real (puterii de cumparare a salariului) - cresterea vanzarilor”;
precum si relatia inversa “salariul mic - eficienta joasa - cresterea costurilor de productie - cresterea
preturilor - diminuarea volumului de productie - diminuarea veniturilor - salariul mic” cu
specificarea dependentei “salariul mic - diminuarea salariului real - diminuarea volumului de
productie”;
-notiunea “intreprindere armonica” presupune remunerarea echitabila; munca este totdeauna
individuala si depinde de calificarea profesionala, vechimea in munca, cenzul de instruire
profesionala, calitatea muncii, spiritul de initiativa si inventivitate, loialitatea, sarguinta, abilitatile
etc.
PARTEA 9. ORGANIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL IN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI PRODUCTIEI SI OPERATIILOR

Tema 40. Deciziile manageriale in domeniul productiei

Decizia manageriala reprezinta: 1.determinarea variantei concrete de actiune; 2.procesul de


activitate nemijlocit; 3.rezultatul final al procesului.

Aspectele deciziei manageriale:


1)gen de activitate, desfasurat in sistemul conducator si legat de pregatirea, cautarea, alegerea si
acceptarea variantei sau variantelor de actionare;
2)formula sau varianta de actionare a sistemului conducator asupra sistemului condus;
3)activitate organizational-practica a conducatorului in cadrul sistemului condus.

150
151

Formularea problemelor manageriale este bazata pe formularea raspunsurilor la intrebarile:


pentru ce? ce anume? cum? pentru cine? cu ce cheltuieli? in ce cantitati? in ce termeni? unde? cui
de livrat? la ce pret si cand? care sunt efectele pentru investor si societate? Problemele complexe
trebuiesc formalizate si ponderate dupa actualitate, dimensiune si nivel de risc.

Calitatea deciziilor reprezinta totalitatea parametrilor deciziei, ce satisface clientul concret si


asigura realitatea realizarii deciziei.
Factorii calitatii deciziilor manageriale in domeniul productiei:
-aplicarea abordarilor si principiilor stiintifice;
-aplicarea metodelor de modelare;
-automatizarea gestiunii;
-motivarea deciziilor calitative etc.

Clasificarea deciziilor in domeniul productiei:


-dupa faza ciclului de viata a produsului: marketingul strategic; cercetarea-dezvoltarea;
pregatirea organizational-tehnologica a productiei etc.;
-dupa subsistemul sistemului de management: tinta; de asigurare etc.;
-dupa domeniul de activitate: tehnice; economice etc.;
-dupa obiectiv: comerciale; necomerciale;
-dupa rangul de gestiune: de varf; de nivelul de mijloc; de nivelul de jos;
-dupa dimensiune: complexe; particulare;
-dupa organizare: colective; personale;
-dupa durata actiunii: strategice; tactice; operative;
-dupa obiectul de actionare: externe; interne;
-dupa metodele de formalizare: verbale (text); grafice; matematice;
-dupa forma: plan; program; ordin; dispozitie; indicatie; solicitare;
-dupa complexitate: decizii- standarde; decizii- nestandarde;
-dupa modul de comunicare: verbale; scrise; electronice;
-dupa complexitatea factorilor :
-decizii intuitive stohastice, caracteristice situatiilor simple cu un numar redus de factori si
pe termen scurt;
-decizii rationale stohastice, caracteristice situatiilor cu un numar mai mare de factori, de
acelasi nivel de incertitudine, si, ce necesita decizii operative;
-decizii optimale stohastice, ce se deosebesc de precedentele prin complexitatea sporita a
obiectului;
-decizii intuitive probabiliste, caracteristice situatiilor cu un numar redus de factori, cu un
nivel sporit de incertitudine si durata considerabila a realizarii deciziei;
-decizii rationale probabiliste, ce se deosebesc prin numarul sporit de factori;
-decizii optimale probabiliste, ce se caracterizeaza printr-un grad inalt de incertitudine si
numar mare de factori.

Componentele sistemului decizional:


1. ’’intrarea’’, care se caracterizeaza prin parametrii problemei, ce necesita solutionarea conform
exigentelor pietei (cerintele clientelei, rezultatele segmentarii, calitatea marfurilor, volumul
vanzarilor, termenul de livrare, preturile etc.);
2.’’iesirea’’, care reprezinta decizia, exprimata cantitativ sau calitativ si este caracterizata prin
anumit nivel de adecvare, probabilitate a realizarii si grad de risc a realizarii rezultatului scontat;
3.mediul extern, care este exprimat prin urmatoarele componente: 1.factorii macromediului;
2.factorii micromediului firmei/intreprinderii; 3.factorii de infrastructura a regiunii, ce definesc
calitatea deciziilor in domeniul organizarii productiei;
4.relatia inversa, care caracterizeaza informatia de la consumator la persoana de decizie

151
152
(’’intrarea’’ sau procesul sistemului), determinata de calitatea insuficicenta a deciziei sau cerintele
sporite ale clientelei pentru decizia data;
5.procesul luarii deciziei, care presupune aplicarea necesara a abordarii sistemice in vederea
determinarii structurii problemei, sistemului de luare a deciziei, interdependentelor dintre
componentele sistemului si ordinea perfectionarii componentelor; include urmatoarele operatii:
-pregatirea;
-depistarea problemei;
-formularea obiectivelor;
-cautarea informatiei;
-prelucrarea informatiei;
-asigurarea resurselor necesare;
-ponderarea obiectivelor;
-formularea sarcinilor;
-perfectarea actelor necesare;
-realizarea sarcinilor.

Ordinea perfectionarii componentelor sistemului decizional:


1)reglementarea parametrilor calitatii deciziei:
-indicatorul entropiei, ce caracterizeaza indeterminarea cantitativa a problemei; este
aproape de zero, atunci cand problema nu poate fi cuantificata si este definita doar calitativ;
este aproape de 1, atunci cand problema in totalitate este exprimata prin indicatorii
cantitativi;
-nivelul de risc al investitiilor;
-probabilitatea realizarii deciziei dupa indicatorii de calitate, cheltuieli si termeni;
-nivelul de adecvare a modelului teoretic datelor reale, utilizate in procesul de elaborare;
2)reglementarea indicatorilor eficientei deciziei:
-limitele eficientei deciziei;
-pragul minim admisibil al eficientei;
3)analiza factorilor mediului extern;
4)analiza parametrilor ’’intrarii’’ sistemului;
5)elaborarea si realizarea masurilor de sporire a calitatii informatiei la ’’intrare’’ in sistem;
6)precizarea exigentelor fata de ’’iesirea’’ sistemului, factorii mediului extern, parametrii factorilor
de ’’intrare’’ a sistemului;
7)modelarea tehnologiei procesului de luare a deciziei;
8)analiza parametrilor procesului decizional;
9)elaborarea masurilor de ameliorare a parametrilor procesului decizional;
10)elaborarea deciziei.

Conditiile de asigurare a calitatii si eficientei deciziilor:


-aplicarea celor 14 abordarilor stiintifice in elaborarea deciziilor: 1)sistemica; 2)structurala; 3)
de marketing; 4)functionala/pe produs; 5)de reproductie a produsului; 6)normativa; 7)complexa;
8)integrationala; 9)dinamica; 10)procesuala; 11)de optimizare; 12)directiva; 13)comportamentala;
14)situationala;
-studierea influentei legilor economice asupra eficientei deciziilor in domeniul organizarii
productiei;
-asigurarea persoanei de decizie cu informatia necesara pentru caracteristica tuturor
componentelor sistemului decizional;
-utilizarea metodelor analizei functional-valorice, de prognozare, modelare si argumentare
economica a deciziilor;
-structurarea problemei si elaborarea arborelui obiectivelor;
-asigurarea comparabilitatii variantelor deciziilor; sarcina specialistilor consta in efectuarea
analizei complexe a situatiilor concrete; precizia prognozei depinde de numarul factorilor luati in

152
153
consideratie; comparabilitatea este asigurata prin:
1.argumentarea masurilor tehnice, organizatorice si/sau economice de ameliorare a
indicatorilor particulari a subsistemului-tinta de management (indicatorii calitatii,
indicatorii consumului specific al resurselor, indicatorii organizational-tehnici ai productiei,
nivelul dezvoltarii sociale a colectivului, problemele ecologice);
2.dezvoltarea subsistemului de asigurare;
3.dezvoltarea subsistemului condus;
4.dezvoltarea subsistemului conducator;
5.ameliorarea relatiilor cu mediul extern.

Factorii comparabilitatii variantelor deciziilor:


1)timpul, care este luat in consideratie pentru actualizarea cheltuielilor, costurilor,
profiturilor etc. prin metoda discontarii la momentul de inceput sau sfarsit de perioada;
2)calitatea obiectului, care se manifesta prin diminuarea productivitatii obiectului, sporirea
costurilor de exploatare si reparatie; este luata in consideratie conform formulei: valoarea
nominala a functiei inmultita la coeficientul calitatii obiectului;
3)factorul calitatii obiectului, care se calculeaza ca raportul dintre indicatorul calitatii
obiectului in varianta veche si indicatorul calitatii in varianta noua;
4)efectul de scara a productiei, care se manifesta prin dependenta dintre cresterea
volumului de productie si micsorarea costurilor de productie din contul cresterii
cheltuielilor la consumator; este luat in consideratie conform formulei:

Valoarea functiei obiectului = Valoarea nominala a functiei x Coeficientul factorului ;


(functia obiectului- investitii, pret, cost de productie, consum de munca, cheltuieli de
exploatare etc.; coeficientul factorului de dimensiune a productiei este determinat individual
pentru fiecare tip al productiei);

5)insusirea obiectului in productie, care este determinata numai pentru calcularea


costurilor de productie sau consumului de munca a primelor exemplare sau partizi a
productiei in serie pana la insusirea/asimilarea ei totala; coeficientul insusirii productiei este
determinat individual pentru fiecare tip de productie;
6)calitatea informatiei, care este determinata de metodele de obtinere a informatiei; se
utilizeaza metodele de extrapolare, expertiza, prognozare parametrica in dependenta de
precizia necesara;
7)conditiile de utilizare /exploatare a obiectului, la care se refera:
-regimul de lucru (regimul de utilizare a obiectului);
-tipul productiei;
-particularitatile productiei (dimensiunile, masa, complexitatea, cantitatea, calitatea
etc.);
-nivelul organizational-tehnic si social al productiei (nivelul de automatizare a
productiei, nivelul de progresivitate a tehnologiei, conditiile de munca a lucratorilor
etc.);
-imaginea consumatorului si cultura de productie, amplasarea geografica etc.;
8)inflatia, care este luata in consideratie conform formulei urmatoare: Valoarea functiei =
Valoarea nominala a functiei x Rata inflatiei; unde valoarea functiei poate fi pretul, investitiile
etc.; rata inflatiei este stabilita dupa datele oficiale);
9)riscul si incertitudinea, care sunt luate in consideratie pentru calculele eficientei
proiectelor realizate in conditii diferite; sunt calculate in baza ratei individuale de scontare
pe proiecte concrete.
Metodele de calcul:
-verificarea stabilitatii dupa pragul rentabilitatii sau efectul integral;
-ajustarea parametrilor poiectului si normativelor economice;

153
154
-descrierea formalizata a incertitudinii;
Tipurile de riscuri posibile:
-juridic-legislativ;
-economic exterior;
-politic;
-asimetriei informationale;
-conjunctural;
-evenimentelor de forta-majora;
-de productie (tehnologic);
-incertitudinii comportamentale;
-insolvabilitatii partenerilor.

Regulile de asigurare a comparabilitatii variantelor deciziilor:


1)varianta de baza este ultima varianta in timp;
2)formarea variantelor de alternativa este efectuata in conditiile asigurarii calitatii si
eficientei inalte a deciziei;
3)reducerea timpului de elaborare a variantelor si sporirea calitatii deciziei este asigurata
prin aplicarea tehnologiilor moderne informationale;
4)asigurarea deciziilor multivariante (nu mai putin de trei variante pentru o decizie);
5)determinarea bazei juridice a deciziilor;
6)automatizarea procesului de colectare/ prelucrare a informatiei si elaborare/ realizare a
deciziilor;
7)elaborarea si functionarea sistemului de responsabilitati si motivare a luarii deciziilor
eficiente;
8)existenta mecanismului de realizare a deciziilor.

Tema 41. Argumentarea economica a deciziilor in domeniul organizarii productiei

Argumentarea economica/ tehnic-economica complexa a deciziilor in domeniul productiei


reprezinta faza finala a procesului de elaborare a deciziei; efectul economic al realizarii deciziei se
manifesta dupa actul vanzarii (la producator) si dupa actul cumpararii in procesul consumului/
exploatarii marfurilor (la consumator).

Principiile argumentarii economice:


1)evidenta factorului timp;
2)evidenta cheltuielilor si rezultatelor de-a lungul ciclului de viata al produsului;
3)aplicarea principiului abordarii sistemice in calcule;
4)aplicarea principiului abordarii complexe in calcule, manifestat prin efectele directe si indirecte
a procesului de realizare a inovatiilor;
5)asigurarea deciziilor tehnice si organizatorice multivariante;
6)asigurarea comparabilitatii variantelor dupa informatia initiala realizata prin echivalarea
variantelor la acelasi moment de timp, nivel de calitate, conditii de utilizare.

Metodele de calcul a efectului economic al masurilor de perfectionare a sistemului de


management al productiei:
1)efectul economic al masurilor de sporire a calitatii ’’intrarii ‘’ sistemului (calitatea materiei
prime, materialelor, obiectelor de echipament achizitionate), care se manifesta prin:
1.sporirea calitatii procesului, care este insotita de diminuarea costului de productie a produsului

154
155
in rezultatul reducerii numarului de stationari a procesului de productie si misorarea marimii
rebutului de productie (la producator);
2.sporirea calitatii procesului de productie, ce permite ridicarea pretului produsului (la
consumator); este calculat ca efectul net sumar din:
a) sporirea costurilor unitare in rezultatul utilizarii materiei prime de calitate sporita;
b)diminuarea costurilor unitare in rezultatul sporirii calitatii procesului si parametrilor de
‘’intrare’’ a sistemului;
c)sporul pretului- prognoza fata de nivelul pretului vechi (efectul net este efectul sumar
minus costul masurilor de sporire a calitatii ‘’intrarii’’ sistemului); calculele sunt efectuate in
conformitate cu principiile de asigurare a comparabilitatii variantelor;

2)efectul economic al masurilor de sporire a calitatii procesului in interiorul sistemului, care


presupun  perfectionarea tehnologiei, organizarii productiei, gestionarii operative, sporirii nivelului
de automatizare; se exprima prin sporirea calitatii marfurilor si satisfacerea maximala a
exigentelor/ necesitatilor consumatorului; se manifesta prin transferul calitatii de la ‘’intrare’’ in
sistem spre proces si, in final, spre ‘’iesire’’ (la consumator si producator in mod egal); este
calculat ca diferenta scontata sumara dintre venitul-prognoza si costul masurilor respective;

3)efectul economic asteptat al elaborarii si implementarii masurilor de sporire a calitatii marfurilor


(sporirea productivitatii, fiabilitatii, proprietatilor ecologice etc.) si a dezvoltarii organizational-
tehnice a productiei, care este calculat ca suma scontata dintre profitul- prognoza din vanzari si
efectul ecologic sau social al utilizarii marfurilor de calitate sporita minus costul masurilor
respective;

4)efectul economic asteptat al achizitiei marfurilor noi /mijloacelor de productie de catre


consumator, care este calculat ca diferenta scontata dintre profitul-prognoza specific si suma
urmatoare a investitiilor in achizitia unei unitati de productie, cheltuielile de transportare, costul
asistentei tehnice, montajului, punerii in exploatare a obiectului, formarii profesionale a
personalului, crearii fondului de rulment a pieselor de schimb etc.; la fel poate fi luat in
consideratie efectul social sau ecologic.

Tema 42. Organizarea procesului decizional in domeniul productiei

Numarul si importanta deciziilor luate (decizii bune sau decizii rele) pot servi ca baza la estimarea
efortului managerial si a posibilitatior organizatiei de a realiza obiectivele sale de productie si
functiona eficient.

Criteriile de estimare a deciziilor:


1)conformitatea deciziilor exigentelor obiective aferente deciziiei pozitive pentru momentul dat;
2)corectitudinea deciziei, determinata sau confirmata ulterior momentului de luare a acesteia.

Caracteristicile deciziei:
1)decizia activa si pragmatica, care determina precis ce, cand si cum trebuie de facut;
2)decizia, elaborata in interesul realizarii obiectivelor de productie a organizatiei;
3)decizia eficienta, care aduce anumite beneficii economice sau beneficii organizational
-economice.

Clasificarea deciziilor:

155
156
-dupa gradul de structurare: neprogramate (slab structurate); programate (structurate);
-dupa continut: economice; sociale; organizationale; tehnice; stiintifice;
-dupa numarul de obiective: cu un obiectiv ; cu obiective multiple;
-dupa durata de actiune: strategice (pe termen lung ); tactice (pe termen mediu); operative (pe
termen scurt);
-dupa numarul de participanti in procesul decizional: i ndividuale; de grup;
-dupa nivelul decizional: decizia organizatiei in intregime; subdiviziunilor structurale;
serviciilor functionale ; functionarilor aparte ;
-dupa profunzimea de influentare: de un singur nivel ; de mai multe nivele ;
-dupa directia de influentare: interne (in interiorul organizatiei ca sistem); externe (cu actiunea
exteriorizata).

Fazele procesului decizional:


1.depistarea si definirea problemei (eficienta activitatii scade fata de perioadele precedente;
rezultatele nu corespund obiectivelor scontate; analiza comparata fata de alte unitati este
neavantajoasa);
2.cautarea, selectia informatiei si alternativelor de solutionare;
3.alegerea intre alternative ( prin metodele: de suficienta, de maximizare);
4.luarea deciziei;
5.transmiterea deciziei spre realizare;
6.organizarea sistinerii deciziei;
7.asignarea de resurse necesare realizarii deciziei;
8.crearea de conexiuni inverse.

Procedurile de organizare a procesului decizional:


Faza I. Formularea sarcinii de solutionare a problemei:
-aparitia situatiei noi;
-determinarea problemelor;
-selectarea informatiei necesare;
-descrierea situatiei-probleme.
Faza II. Elaborarea variantelor solutiilor:
-formularea exigentelor si limitelor;
-selectarea informatiei necesare;
-elaborarea variantelor posibile de decizie.
Faza III. Alegerea deciziei:
-determinarea criteriilor de alegere;
-alegerea deciziilor aferente criteriilor necesare;
-estimarea consecintelor posibile;
-alegerea deciziei prioritare.
Faza IY.Organizarea realizarii si estimarii deciziei:
-elaborarea planului de realizare a deciziei alese;
-controlul mersului realizarii deciziei;
-estimarea deciziei si aparitia situatiei noi.

Conditiile starii de necesitate in luarea deciziilor:


-existenta de discrepante intre nivelul de dezvoltare dorit si nivelul de dezvoltare realizat, ceea ce
determina inconformitatea intre functionarea organizatiei si obiectivele organizatiei;
-discrepantele trebuie sa fie considerabile si evidente;
-persoana de decizie urmareste sa diminueze discrepantele;
-persoana de decizie este increzuta in posibilitatea diminuarii discrepantelor.

Factorii ce influenteaza starea de necesitate in luarea deciziilor:

156
157
-externi;
-interni;
-importanta deciziei pentru organizatie (neconsiderabila, medie, grava);
-presiunea timpului (lipsa de timp pentru luarea deciziei determina pe conducatori sa atraga atentie
mai mult consecintelor negative decat celor pozitive, alegand un numar limitat de factori);
-circumstantele situatiei (pentru persoana de decizie este importanta calificarea: “decizie decisiva
- decizie nedecisiva’’ ).

Factorii de risc a procesului decizional: capitalul; delimitarea factorilor decizionali; timpul;


modificarile legislative; nivelul de lichiditate; creditarea; inflatia; dobanda.

Rangurile conditiilor de luare a deciziilor:


1)starea statica:
-conditiile simple, indeterminanta usoara:
a)numar limitat de factori si componente ale conditiilor inconjuratoare;
b)factorii si componentele sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele sunt la fel si invariabile;
-conditiile dificile, indeterminanta moderata:
a)numar mare de factori si conditii de mediu;
b)factorii si componentele nu sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele raman in general precedente;
2)starea dinamica:
-conditiile simple, indeterminanta moderata:
a)numar mic de factori si componente ale mediului;
b)factorii si componentele sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele mediului sunt in permanenta modificare;
-conditiile dificile, indeterminanta considerabila:
a)numar mare de factori a mediului;
b)factorii si componentele sunt asemanatoare;
c)factorii si componentele mediului sunt in modificare permanenta.
Important. In conditiile de: a) certitudine sunt utilizate metodele si procedeele standarde de luare a
deciziilor; b) incertitudine sunt aplicate experienta, intuitia, abilitatile creative a conducatorilor.

Strategiile de luare a deciziilor:


1)ocolirea incertitudinilor (ocolirea surselor de incertitudine si mizarea pe varianta cea mai buna);
2)transformarea incertitudinii in factor bine determinat (in analogie cu perioada precedenta
perioadei de incertitudine);
3)diminuarea indeterminantei mediului extern prin tratative cu sursele de indeterminare a
deciziei etc.

Modurile de luare a deciziilor in dependenta de orientarea persoanei de decizie:


1)rational, cand rezultatul asteptat este maximal; sunt examinate toate alternativele, rezultatele si
consecintele fiecarui caz; pentru aceasta subiectul trebuie:
-sa cunoasca obiectivele sale si sa le pondereze dupa importanta;
-sa cunoasca toate alternativele posibile;
-sa cunoasca toate avantajele si dezavantajele tuturor alternativelor;
-sa aleaga alternativa, ce asigura maximizarea obiectivului scontat;
2)administrativ, cand exigentele pentru decizii sunt minimale; conducatorul trebuie sa analizeze
alternativele pana la gasirea deciziei suficiente pentru solutionarea problemei la nivel minimal;
3)intuitiv, cand procesul decizional este bazat pe analogie, asociatii conceptuale, previziune;
lipseste modul sistemic de alegere a alternativelor.

157
158
Metodele decizionale in grup:
1)metoda asaltului, care reprezinta procesul de generare in grup a ideilor si de critica a
posibilelor alternative;
2)metoda grupului nominal, care reprezinta procesul limitat de discutie sau comunicare in grup
conform algoritmului urmator:
-fixarea ideilor fiecarui membru al grupului;
-fixarea tuturor ideilor grupului;
-examinarea fiecarei idei;
-determinarea de fiecare membru al grupului a reiting-ului fiecarei idei; decizia definitiva
se determina ca ideea cu reiting-ul total obtinut maximal.
3)metoda Delfi, care reprezinta o varietate a metodei grupului nominal; nu necesita prezenta
fizica a tuturor membrilor grupului; dureaza mai mult; are urmatorul algoritm:
-definirea problemei si a posibilelor solutii prin anchetarea fiecarui membru al grupului;
-completarea anonima si independenta a anchetei;
-prelucrarea rezultatelor anchetei, desifrarea si totalizarea;
-familiarizarea fiecarui membru cu rezultatele anchetei;
-inaintarea noilor decizii de fiecare membru al grupului si repetarea algoritmului pana la
obtinerea de consensus.

Schemele de luare a deciziei:


1)conducatorul poate lua decizia singur;
2)conducatorul poate lua decizia dupa consultatia cu altii;
3)conducatorul poate fi membrul grupului de decizie.

Eficienta deciziei:
a)deciziile individuale sunt eficiente in cazurile cand este nevoie de operativitate;
b)deciziile in grup sunt eficiente in cazurile cand este nevoie de precizie inalta.

158
159
PARTEA 10. CULTURA ORGANIZATIONALA-DE PRODUCTIE SI NIVELUL
ORGANIZATIONAL-TEHNIC AL SISTEMELOR DE PRODUCTIE SI
OPERATIONALE

Tema 43. Cultura organizationala- de productie

Cultura organizationala- de productie reprezinta un sistem de idei si viziuni acceptate in


organizatie asupra modurilor de organizare a productiei, operatiilor sau afacerii in general,
formelor de relatii si realizare a rezultatelor activitatii, ce deosebesc organizatia data. Cultura
dominanta in organizatie exprima valorile centrale, acceptate de majoritatea membrilor organizatiei.

Subcultura exprima valorile unui grup sau departament functional/ geografic al organizatiei
economice.

Cultura puternica se caracterizeaza prin valorile principale ale organizatiei, care sunt puternic
mentinute, difuzate si cultivate.
Cultura slaba se caracterizeaza prin absenta valorilor stabile, experientei colective, rotatia
puternica a opiniilor.

Procesele tehnologice formalizate asigura stabilitatea si eficienta organizatiei, cultura accentuand


atentia supra centralizarii procesului decizional. Procesele tehnologice nereglate devin eficiente in
conditiile de cultura inalta a organizatiei, ce mentine initiativa individuala, dar atenueaza controlul.

Cultura organizatiei este derivata a doua componente:


a)admiterile si prioritatile celor ce o creeaza;
b)experienta, adusa de succesori.

Caracteristicile culturii organizationale a intreprinderii:


-autonomia individuala, care reprezinta gradul responsabilitatii, independentei si posibilitatilor de
exprimare a initiativei in organizatie;
-structura, care reprezinta interactiunea organelor si persoanelor, regulilor in functiune,
conducerii directe si controlului;
-directia, care reprezinta gradul de formare a obiectivelor si perspectivelor activitatii organizatiei;
-integrarea, care reprezinta gradul, pana la care subiectii organizatiei se bucura de sustinere in
interesul realizarii activitatilor coordonate;
-asigurarea manageriala, care reprezinta gradul, fata de care managementul asigura conexiunile de
comunicare, asistenta si sustinerea angajatilor sai;
-asistenta, care rerezinta nivelul ajutorului din partea conducatorilor angajatilor;
-stimularea, care reprezinta gradul de dependenta a remunerarii muncii de rezultatele muncii;
-identificitatea, care reprezinta gradul de identificare a lucratorilor cu organizatia in general;
-dirijarea conflictelor, care reprezinta gradul de solutionare/aplanare a conflictelor de productie;
-dirijarea riscurilor, care reprezinta gradul de asumare a riscurilor si stimulare a inovatiilor de catre
lucratorii organizatiei.

Factorii organizationali ce influenteaza nivelul culturii organizationale:


-postul, care reprezinta pozitia individului in sistemul structural- organizational;
-diviziunea muncii;
-stilul de conducere.

Metodele de transmisie a culturii in cadrul organizatiei:


-informatia, care contine descrierea evenimentelor, legate de crearea organizatiei, si a deciziilor

159
160
importante, ce determina strategia organizatiei etc.; aparatul de conducere este “fabrica
informatiei”, ce receptioneaza informatia in urmatoarele forme:
-electronica, ce reprezinta date computerizate;
-cifrica sau numerica, ce reprezinta date din documente;
-orala, transmisa pe telefon etc. ;
aparatul de conducere utilizeaza informatia in calitate de baza pentru realizarea altei
productii - deciziilor, astfel, aparatul de conducere este “fabrica” de producere a doua tipuri de
produse: a)informatia (structurile producatoare sunt: subdiviziunile de inginerie tehnica,
financiare, contabiltatea, public relations etc.) si b)deciziile (structurile producatoare sunt:
subdiviziunile de administrare a productiei, subdiviziunile de desfacere a productiei,
subdiviziunile nivelului superior de conducere; nivelurile ierarhice cu functii mixte sunt:
oficiile personal, subdiviziunile de marketing) ;

tendintele moderne in asigurarea informationala a organizatiei:


-schimbarile radicale in organizarea si tehnica asigurarii informationale a conducatorului
(micro- si minicalculatoarele, calculatoarele personale ca componenta a sistemului legat cu
bazele de date; sisteme automatizate de receptionare, sistematizare, pastrare si transmitere a
informatiei cu noi caracteristici privind puritatea canalelor informationale, inadmisibilitatea
datelor incomplete si a dublarii input-ul informatiei, destinate altor nivele ierarhice de
conducere etc;
-automatizarea procesului de executare a functiilor conducatorului; evolutia metodelor de
functionare a organizatiei de la ”baroul contopistului”, ”oficiul mecanizat”, ”oficiul
electificat” la ”oficiul electronizat”;
-modificarea mijloacelor de comunicare, inclusiv comunicarea prin reteaua de
microprocesoare;
-implementarea sistemelor corporative, ce reprezinta sisteme complexe informationale de
administrare a intreprinderii;

-traditiile, de care sunt legate valorile principale ale organizatiei si sunt conditionate in mare
masura de stilul conducerii:
a)autoritar, care este caracterizat prin formalizare, standardizare impunatoare si
divizionare dupa tipul tehnologiilor si functiilor, structuri ierarhice inalte, zone inguste de
administrare si centralizare considerabila, coordonare ierarhica in baza statutului,
procedurilor si strategiei organizatiei;
b)liberal, care este caracterizat prin coordonare neformala, coordonatori de grup,
descentralizare, zone mari de administrare, ierarhie mai joasa, spirit creativ, grad de
formalizare si standardizare minimal, structurizarea intreprinderii dupa obiective;
c)intermediar, care este caracterizat de combinari multiple a stilurilor;

-simbolurile materiale, promovate prin design-ul, planificarea teritoriilor si cladirilor,


mobilierului, stilului conducerii, vestimentatia etc.;

-limbajul, care este mijlocul de identificare a membrilor organizatiei cu cultura/ subcultura sa;
formele comunicarii depind de natura informatiei despre destinatarul/destinatarii informatiei, ce
presupune accentuarea importantei destinatarului a informatiei si nu a sursei de
informare, precum si capacitatea de estimare corecta de catre conducator a procesului de codare,
desifrare si destinare a informatiei dintr-o directie in alta; comunicarile sunt eficiente atunci
cand procesele de codare si desifrare a informatiei sunt uniforme, in caz contrar tendinta de
neuniformizare a proceselor creeaza problema entropiei, ce se manifesta prin aparitia
barierelor in comunicarea eficienta.

Schimbarea culturii organizatiei este posibila sub influenta externalitatilor, legate de concurenta,

160
161
reglarea de stat, evolutia factorilor economici, tehnologici etc., in special: criza organizationala;
schimbarea conducerii; fazele ciclului de viata a organizatiei; varsta organizatiei; dimensiunile
organizatiei; nivelul de cultura; prezenta subculturilor.

Coordonarea culturii organizationale presupune:


a)analiza culturii, ce include auditul culturii;
b)elaborarea propunerilor si masurilor speciale preventive, eliminative, de reglare, de stimulare.

Mecanismele de coordonare a nivelului de cultura organizationala :


-coordonarea neformala si neprogramata (voluntara), care este bazata pe intelegere, definiri
generale, stereotipuri psihologice etc.; este eficienta in urmatoarele conditii:
1)lucratorul trebuie sa stie sarcinile sale si sarcinile subdiviziunii;
2)lucratorul trebuie sa stie exigentele fata de munca sa;
3)lucratorul trebuie sa se perceapa parte componenta a organizatiei;

-coordonarea programata impersonala, care este bazata pe metodele si regulile de lucru


standardizate in forma de proceduri, planuri sau programe de actiuni;

-coordonarea individuala, care este abordata in doua moduri: 1)coordonarea este efectuata de
conducator, care are in subordonare cel putin doua subdiviziuni; este aplicata pentru a asigura
intelegerea echivaca a sarcinilor generale; 2)coordonarea este efectuata de un conducator numit
special: conducator pe produs, conducator de proiect, reprezentant al clientului, birou special; este
insotita de costuri suplimentare, ce pot fi ignorate numai in cazuri de urgenta;

-coordonarea de grup, care este efectuata in cadrul sedintelor de productie, cand se tine cont de
prioritatile individuale si interesele de grup; functiile comunicarii in grup/ organizatie: controlul,
motivarea, exprimarea emotionala, transmiterea informatiei; directiile fluxurilor comunicationale
pot fi: orizontala, verticala; directia verticala poate fi: ascendenta si descendenta.

Tema 44. Nivelul organizational-tehnic al productiei si modelele de evaluare

Nivelul organizational-tehnic al productiei (NOTP) reprezinta gradul de corespundere a


tehnologiei si organizarii proceselor de productie exigentelor ’’intrarii’’ sistemului si exprima
eficienta politicii inovationale.
Nivelul tehnic al productiei (NTP) reprezinta treapta de dezvoltare a mijloacelor de productie si
nivelul de progresivitate a tehnologiei.
Nivelul organizational al productiei (NOP) reprezinta nivelul de dezvoltare a organizarii
procesului de productie, muncii, gestiunii si nivelul de organizare a proceselor.
Dezvoltarea organizational-tehnica a productiei la nivel de intreprindere este bazata pe
realizarea proiectelor investitionale si inovationale de perfectionare a tehnologiei, organizarii
productiei, muncii si gestiunii.

Pentru caracteristica NOT pot fi utilizate:


a)cartoteca Institutului de Economie a Academiei de Stiinte USSR, care include peste 200 de
indicatori ai nivelului tehnic-economic al productiei;
b)metodici ramurale, care cuprind indicatorii organizational-tehnici si volumul investitiilor
necesare pentru sporirea nivelului NOT sau micsorarea consumului de munca (altfel, sporirea
productivitatii muncii) cu o marime determinata la tranzitia de la un nivel NOT la altul; cresterea

161
162
NOT este legata de scaderea consumului de munca a procesului de executare a productiei;
Valoarea indicatorilor NOT a proceselor tehnologice de executare a productiei specializate dupa
Carlic-Gradov,%
Nivelul de specializare Tipul productiei Nivelul de mecanizare Dezvoltarea metodelor in flux
Micsorarea consumului de
operatii operatii munca pe
unitatea de asamblare mecanice
productie

Pe clase serii mici 25-50 30-65 25-30 5


Pe genuri serii 25-50 45-50 45-50 20
Pe varietati serii mari 25-50 70-100 55-65 40
Pe tipuri de masa 50-60 70-100 75-85 50
________________________________________________________________________________
___________________

c)sistemul de indicatori Bacanov- Seremet:


1.indicatorii nivelului tehnic-stiintific al productiei:
-indicatorii activitatii de cercetare-dezvoltare, integrare a stiintei si productiei;
-indicatorii progresivitatii si calitatii productiei;
-indicatorii progresivitatii tehnicii utilizate;
-indicatorii progresivitatii proceselor tehnologice utilizate;
-indicatorii nivelului de mecanizare, automatizare si robotizare a productiei, de
implementare a productiilor flexibile automatizate;
-indicatorii dotarii tehnice si energetice a muncii;
-indicatorii implementarii tehnicii noi, executarii programelor tehnic-stiintifice si a planului
de dezvoltare tehnica;
-indicatorii eficientei economice a masurilor de implementare a tehnicii noi;

2.indicatorii nivelului de organizare a procesului muncii:


-indicatorii nivelului de concentrare, specializare, cooperare si amplasare a productiei:
-indicatorii duratei ciclului de productie;
-indicatorii ritmicitatii si altor principii de organizare rationala a productiei: paralelitatii,
consecutivitatii (continuitatii, liniaritatii);
-indicatorii organizarii muncii;
-indicatorii starii esteticii industriale si culturii de productie;

3.indicatorii nivelului de gestiune a activitatii economice si a infrastructurii neproductive:


-indicatorii structurii de productie a intreprinderii;
-indicatorii structurii organelor de gestiune a intreprinderii;
-indicatorii utilizarii metodelor economice, organizational-administrative si sociale de
gestiune;
-indicatorii activitatii de normare, planificare, evidenta si control;
-indicatorii conditiilor si relatiilor economice externe;
-indicatorii conditiilor sociale a colectivului de munca;
-indicatorii rationalizarii utilizarii resurselor naturale si protectiei mediului.
________________________________________________________________________________
___________________

d)indicatorii speciali, care se manifesta in conditiile de realizare a paradigmei dezvoltarii


contemporane: “efectul de scara plus efectul debordarii/cuprinderii” , definita mai simplu ca
productia de masa la comanda cu eficienta determinata de continuitatea acesteia, in special:
162
163
- nivelul organizational poate fi determinat de indicatorii de solicitare a utilajului (coeficicentul de
solicitare, coeficientul schimburilor de functionare a utilajului etc.);
- nivelul tehnic al tehnologiilor utilizate poate fi determinat prin raportarea parametrilor
tehnologiilor utilizate la modul respectiv al sistemului tehnologic sau etapa de dezvoltare;

e)indicatorii la comanda, care poate fi determinat de indicatorii:


Y(T) = f (X continuu, X mod de organizare, X flexibilitate), unde: X continuu reprezinta totalitatea
indicatorilor ce caracterizeaza continuitatea procesului de productie; X mod de organizare
reprezinta totalitatea indicatorilor ce caracterizeaza modul de organizare tehnologica; X flexibilitate
reprezinta totalitatea indicatorilor, ce caracterizeaza flexibilitatea productiei;

pentru evaluarea flexibilitatii productiei pot fi utilizate criteriile: 1.rezultatele activitatii


intreprinderii in perioada curenta, ce permit realizarea rezultatelor, ce satisfac necesitatile interne si
a pietei; 2.capacitatea intreprinderii de a planifica si prognoza procesul dezvoltarii sale in vederea
innoirii;

flexibilitatea productiei poate fi determinata prin urmatoarea relatie:


X flex = f(S stabilitatea la innoire, C capacitatea de innoire) = f {(A, MP, Vr, Pn, Cp), (Pm i, Ppr,
n}; unde: A- activele intreprinderii conform bilantului, MP-mijloacele proprii, Vr- volumul
realizarii, Pn- profitul net, Cp- cota profitului destinata innoirii/ insusirii productiei noi; P mi-
perioada medie de pregatire si insusire a productiei noi, P pr- durata medie a perioadei medii de
productie si realizare a productiei, n- nomenclatura productiei.

Clasificarea indicatorilor NOTP:


-dupa nivel:
-complecsi, care corespund nivelului zero a arborelui indicatorilor; indicatorul poate fi
determinat dupa una din formulele:
1)suma indicatorilor sintetici ponderati;
2)K= ao + a3KNTP + a4K NOP;

3)K= a5Ka1NTP Ka2NOP ,


unde: a0, a1, a2, a3, a4,,a5 sunt coeficientii de regresie;
-sintetici, care corespund nivelului unu al arborelui indicatorilor; sunt determinati ca
functie a indicatorilor particulari;
-particulari, care corespund nivelului doi al arborelui indicatorilor; sunt determinati ca
raportul dintre indicatorii faptici si indicatorii normativi (sau de plan) in conditiile cand
influenta indicatorului faptic (real) asupra NOTP este pozitiva; si ca raportul invers, cand
influenta este negativa;
-dupa caracterul procesului formalizat:
-indicatorii nivelului tehnic;
-indicatorii nivelului organizatoric.

Factorii nivelului tehnic al productiei:


-nivelul de mecanizare si automatizare a productiei, care este determinat ca raportul dintre numarul
muncitorilor de baza si auxiliari cu functii de deservire a masinilor si supraveghere a automatelor si
numarul total a muncitorilor de baza si auxiliari;
-nivelul de progresivitate a proceselor tehnologice, care este determinat ca raportul dintre numarul
de procese progresive si numarul total de procese tehnologice in corespundere cu metodica de
productie a intreprinderii;
-varsta medie a proceselor tehnologice;
-varsta medie a utilajului tehnologic;
-dotarea tehnica a muncii, care este determinata ca raportul dintre valoarea fractiei active a

163
164
mijloacelor de productie fixe si numarul total al lucratorilor intreprinderii.

Factorii nivelului organizatoric al productiei:


-nivelul de specializare a productiei;
-nivelul de cooperare a productiei;
-coeficientul lucrului in schimburi a utilajului tehnologic;
-nivelul de completare a statului de personal;
-ponderea muncitorilor de productie in numarul total al lucratorilor intreprinderii;
-indicatorul de fluctuatie a cadrelor intreprinderii;
-ponderea pierderilor de timp in fondul nominal si fondul efectiv de timp;
-coeficientul frecventei traumatismelor la intreprindere;
-coeficientul proportionalitatii proceselor de productie partiale dupa capacitate;
-coeficientul continuitatii proceselor de productie;
-coeficientul paralelitatii proceselor de productie;
-coeficientul proceselor de productie in flux simplu;
-coeficientul ritmicitatii proceselor de productie.

Domeniile de aplicare a valorilor indicatorilor NOTP:


-analiza nivelului de progresivitate a productiei;
-depistarea trasaturilor slabe ale organizarii productiei la intreprindere;
-elaborarea cailor de sporire a NOTP;
-prognozarea strategica.

Tema 45. Directiile dezvoltarii managementului tehnologic si operational

Directiile modificarilor structurilor organizationale, formelor si metodelor de gestionare a


operatiilor de productie si desfacere:
1)realizarea descentralizarii operatiilor de productie si comercializare;
2)expansiunea inovationala, cautarea pietelor de desfacere si diversificarea operariilor;
3)debirocratizarea, ridicarea permanenta a spiritului creativ si a randamentului productiv al
personalului.

Tendintele moderne de dezvoltare a organizatiei economice ca sistem operational si de


producere:
1)dezvoltarea sistemelor operationale integrate (dezvoltarea proceselor de productie flexibile,
reinginiring-ului, stocurilor minime; diminuarea dimensiunilor intreprinderii);
2)dezvoltarea structurilor organizationale (structurilor divizionale, structurilor de retea, grupurilor
mici, pietelor interne, centrelor strategice de profit);
3)dezvoltarea sistemelor managementului calitatii (munca fara defecte, activizarea personalului,
parteneriatul cu furnizorii, autocontrolul);
4)dezvoltarea sistemelor de stimulare (participarea in profituri, dezvoltarea stimularii nemateriale);
5)stabilizarea componentei lucratorilor (reciclarea, reorientarea profesionala, etc.);
6)antrenarea lucratorilor in gestiune (grupurile de muncitori si comitetele, democratizarea
conducerii), si, in special:
-orientarea spre previziune;
-integrarea si intersectia functiilor;
-globalizarea;
-extinderea tehnologiilor informationale;

164
165
-orientarea spre actionari;
-flexibilitatea si adaptivitatea;
-rolul de frunte a clientului;
-orientarea spre crearea valorii adaugate si calitatea muncii;
-accelerarea productiei;
-ridicarea rolului inovatiilor si antreprenoriatului.

Directiile principale de modificare a elementelor modelelor manageriale:


Obiectul modificarilor Modelul modern Modelul de viitor
organizatia ierarhia retea
structura autosuficienta interdependenta
asteptarile lucratorilor satisfacerea necesitatilor cresterea calitativa a
conducerea curente personalului
forta de munca autocratismul orientarea concentrata
munca omogenitatea apartenenta la culturi
pietele de desfacere individuala diferite
beneficiile interne de grup
orientarea valorile globale
resursele profitul timpul
conducerea capitalul, informatia consumatorii
calitatea consiliul directoral capitalul, informatia
realizarile nivelului dat combinari ale organelor
de conducere
realizarea nivelului
posibil fara compromise

Fazele evolutiei tendintelor managementului organizatiei:


1)delimitarea functiilor de conducere de proprietate;
2)organizarea administrativa-de comanda cu ierarhie verticala;
3)tranzitia la organizatia informationala.
Important. Posibilitatile noi de extindere geografica a pietelor intreprinderii si marirea liniilor de
productie, obtinute in rezultatul valorificarii proprietatilor de flexibilitate si adaptivitate sunt factori
mai puternici decat tendinta permanenta de a realiza rezultatele dorite cu orice pret.

Proprietatile organizatiilor economice moderne:


1)utilizarea potentialului antreprenorial in interiorul intreprinderii, ce presupune transformarea
organizatiei in “organizatia cu piata interna”, bazata pe caracterul autonom al functionarii
structurilor liniare, functionale, de marketing, inclusiv, verigilor superioare ale aparatului de
conducere, care se transforma la randul lor in “intreprinderi autonome”; “pietele organizationale”
diminueaza costurile evidentei, costurile asociate si alte costuri prin simplificarea operatiilor si
creeaza baza fiabila pentru relatii de parteneriat;

2)adaptarea permanenta la dinamica mediului exterior, care se manifesta prin flexibilitate,


atasarea fata de individ, utilizarea prioritara a echipelor, competitivitatea interna sporita, tendinta
spre diversificare;

3)managementul cunostintelor (abilitati profesionale, experienta), care presupune intelegerea


factorilor si mecanismelor de acumulare si aplicare a cunostintelor de fiecare individ si organizatie
in general; sarcinile organizatiilor in ceea ce priveste lichidarea deficitului de cunostinte,
determinat de repartizarea neuniforma a cunostintelor tehnologice intre lucratori si organizatii:
-obtinerea de cunostinte;
-insusirea cunostintelor;

165
166
-transmiterea cunostintelor.

Managementul cunostintelor:
1)ca functie cuprinde:
-depistarea resurselor organizatiei;
-utilizarea suplimentara a resurselor organizatiei;
-cautarea permanenta a experientei de varf;
2)ca gen de activitate manageriala cuprinde:
-practica atribuirii valorii suplimentare informatiei existente prin depistarea,
selectarea (filtrarea), sintetizarea, depozitarea, restabilirea si difuzarea cunostintelor
reale in forma aplicabila;
-atribuirea cunostintelor cu caracter aplicabil , consumerist;
-crearea mediului educational interactiv.

4) managementul schimbarilor, care se caracterizeaza prin flexibilitatea modificarilor


organizationale ale sistemelor operationale si de productie; cele mai frecente sunt urmatoarele
forme ale organizatiilor:
-organizatiile de retea;
-organizatiile virtuale;
-organizatiile multidimensionale;
-organizatiile circulare;
-organizatiile inteligente;
-organizatiile autoeducationale.

ORGANIZATIILE DE RETEA
Organizatiile de retea reprezinta organizatiile, in care consecutivitatea comenzilor
ierarhice este substituita prin comenzi in lant privind livrarea productiei si dezvoltarea
relatiilor cu alte firme.

Retelele reprezinta totalitatea firmelor sau unitatilor specializate, activitatea carora este
coordonata prin mecanismele de piata si nu de comanda.

Tipurile organizatiilor de retea:


1)organizatia de retea pentru realizarea proiectelor mari;
2)organizatia de retea in zone cu firme de productie mici;
3)firmele de productie mari, dispersate geografic si asociate intr-un sistem unic;
4)uniunile strategice.

Trasaturile specifice ale organizatiilor de retea:


1)dispunerea tuturor resurselor, necesare pentru productia sau serviciile stabilite;
2)axarea preferentiala pe mecanismele de piata decat pe formele administrative de
conducere;
3)comportamentul activ in realizarea proiectelor comune, ce asigura eficienta superioara
organizatiilor de antrepriza;
4)asocierea in baza de cooperare a organizatiilor si coordonarea reciproca a actiunilor
participantilor grupului de retea (furnizorii, producatorii, companiile comerciale, companiile
financiare);
5)pastrarea trasaturilor, caracteristice formelor de baza a structurilor, in conditiile
organizatiilor de retea stabile si dinamice.

Caracteristica proprietatilor organizatiilor:


Factorii Modelul

166
167
ierarhic de retea
Baza normativa relatiile de servici raporturile contractuale
Mijloacele de comunicare standarde in baza tehnologiilor
Modelul de solutionare a controlul, ordinele moderne
litigiilor administrative normele de reciprocitate
Gradul de flexibilitate mic mare
Obligatiile partilor nivelul mijlociu nivelul inalt
Climatul in organizatie formal, birocratic deschiderea, beneficiile
Prioritatile sau alegerea subordonarea reciproce
participantilor interdependenta

Greselile tipice in dezvoltarea formelor organizationale:


1)extinderea formei peste posibilitatile sale interne;
2)aparitia modificarilor ce nu corespund logisticii interne a entitatii organizationale.

Formele organizatiilor de retea:


1) retea stabila, care este utilizata pentru deservirea unei piete previzibile prin asocierea
resurselor specializate a partenerilor (subdiviziunilor firmei) in corespundere cu lantul
valoric pe produs; componentele legate prin acorduri concrete de nucleul firmei integrate
vertical sunt substituite prin reteaua stabila; fiecare component mentine competitivitatea sa prin
deservirea clientilor in afara retelei; pericol prezinta: 1.tendinta de utilizare deplina a
resurselor proprii in favoarea centrului, ce conditioneaza necesitatea controlului gradului de
interdependenta a partenerilor permanenti, si 2. modificarile nejustificate sau negandite, ce
pot transforma reteaua in organizatie verticala;

2)retea interna (piata interna), care conditioneaza crearea relatiilor de piata in interiorul
firmei; obiectivul principal consta in obtinerea avantajelor concurentiale prin oferirea libertatii
antreprenoriale subdiviziunilor firmelor, concentrate pe rezultatul final; pericol prezinta atat
factorii, ce suprasolicita mecanismele de piata, extinderea excesiva a retelei, orientarea
incorecta a modificarii retelei, cat si modificarile ce provoaca dezechilibrarea relatiilor dintre
cumparatori si vanzatori;

3)retea dinamica, legata de forma divizionala a organizatiei, ce accentueaza capacitatea de


adaptare a sistemului prin orientarea subdiviziunilor independente spre piete
interdependente; efortul fiecarei firme urmareste oferirea structurilor noi de avantaje
concurentiale noi, de exemplu, iesirea la piete noi, implementarea inovatiilor tehnologice,
insusirea sistemului de standarde nationale si internationale, ceea ce poate frana dezvoltarea
retelei dinamice si afecta capacitatea sa de repartizare eficienta a resurselor, inclusiv resurselor
umane; deaceea fiecare firma/subdiviziune trebuie sa mentina competitivitatea proprie si sa
reziste factorilor de pericol.

Conexiunile organizatiei de retea sunt conditionate de doua particularitati ale retelei :


1.caracterul interdependentei intre componentele retelei si 2.relatiile de piata voluntare
bazate pe raporturi contractuale; relatiile de piata sunt structurate adecvat conditiilor de
functionare a organizatiei si nu sunt limitate de normele administrative sau de parti;
comportamentul este gestionat nu de o veriga structurala sau conducator, dar de rezultatele
activitatii; la inceputul realizarii unui proiect sunt determinate strict obligatiunile si create
mecanismele raporturilor eficiente de productie si de solutionare a litigiilor; sunt in stare de
innoire, ajustare constanta si permanenta in dependenta de inovatii tehnologice, de piata
sau alti factori a mediului extern.

ORGANIZATIILE VIRTUALE

167
168
Organizatiile virtuale pot fi de urmatoarele tipuri:
1.corporatiile de productie a produselor virtuale, care prezinta organizatii cu granitele
formale;
2.organizatii de tip “umbrela”, care sunt puternic dispersate in spatiu si timp datorita
multitudinii de contracte si subcontracte cu externalitatea.

Particularitatile corporatiilor virtuale:


-caracterul diversificat de functionare, care se manifesta prin posibilitatea de a refuza
activitatile neprofitabile sau neefective prin transmiterea acestora altor companii
(outsoursing-ul) si axarea pe intrebarile si problemele competentelor de baza si avantajelor
competitive;
-realizarea relatiilor si activitatilor manageriale in baza sistemelor informationale integrale,
locale si a telecomunicatiilor;
-raporturile de parteneriat si relatiile cu organizatiile cointeresate, care sunt bazate pe o
serie de acorduri, contracte si posedarea comuna si reciproca a proprietatii;
-formarea aliantelor provizorii cu organizatiile din domeniile de activitate inrudite;
-integrarea partiala cu compania materna si pastrarea relatiilor de posedare comuna a
proprietatii atat timp cat aceasta este convenabila;
-raporturi contractuale a angajatilor cu administratia la nivelul tuturor verigilor
structurale;
-mentalitatea noua a conducatorilor, care se manifesta prin refuzul controlului total,
tranzitia de la subordonare la coordonare, increderea reciproca, prioritatea spiritului de afaceri in
loc de aspiratiile carieriste etc;
-crearea premiselor pentru formarea organizatiei educationale, care se caracterizeaza prin
utilizarea cunostintelor acumulate si asigurarea furnizarii de informatii noi;
-posibilitatea livrarilor globale si speciale prin formarea unui sistem unic informational
despre consumatori si pietele de desfacere/de consum si aplicarea metodelor de design si
computerizare a proceselor de productie.

ORGANIZATIILE MULTIDIMENSIONALE
Organizatia multidimensionala reprezinta organizatia adaptabila fara reorganizare la
modificarile, conditionate de mediul extern; reorganizarea nu este strict necesara in cazul
cand toate trei tipuri de unitati organizationale bazate pe trei directii de diviziune a muncii
(functionale, pe produs, pe piata) sunt prezente la fiecare nivel de organizare, iar structura
organizationala a companiei ramane neschimbata. Organizatia multidimensionala
arhitectural poate fi reprezentata prin cub, muchiile caruia prezinta intersectia a trei
subdiviziuni ale structurii organizationale cu directii diferite, deaceea interactiunile dintre
acestea poarta caracter neregulat; fiecare subdiviziune poate actiona ca organizatie
multidimensionala sau in conditii de autonomie la orice nivel structural; daca numarul
subdiviziunilor este mare pot fi numiti coordonatori (de exemplu, pentru grupul
operational/service sau grupul serviciilor administrative si serviciul personal.

Tipurile unitatilor organizationale:


1)structurile determinate functional, produsul carora se consuma in interiorul organizatiei
(sectiile de aprovizionare, financiare, juridice, personal, investigatii, constructie, de
productie); pot beneficia de resurse financiare din partea subdiviziunilor superioare, care vor
fi considerate credite externe rambursabile in mod obligatoriu; sunt considerate centre de
profit in organizatiile cu “piata interna”, sumele profiturilor vor fi obiectul impozitarii
corporative; sunt libere in alegerea partenerilor si cumparatorilor; decizia privind sporirea
productiei si marirea dimensiunilor subdiviziunii va depinde numai de garantiile de vanzare
a productie; de regula, structura organizationala interna nu trebuie sa suporte modificari
esentiale;

168
169

2)structurile determinate pe produs sau servicii, produsul carora se consuma in afara


organizatiei (uzinele si sectiile corporatiilor mari); folosesc personalul special, nu au nevoie
de investitii; pot beneficia de fondurile in forma de credite a subdiviziunilor ierarhic
superioare; obtin profituri din vanzari; asa profituri sunt impozabile in cazul organizatiilor
cu “piata interna” in marimea necesara acoperirii costurilor operationale, iar surplusul lor
neutilizat este transmis subdiviziunilor superioare; sunt mobile in ceea ce priveste
includerea sau excluderea din structura;

3)structurile determinate de piata, determinate de clasificarea clientilor externi ai


organizatiei (filialele delocalizate geografic sau sectiile pentru deservirea consumatorilor
mari si engrosistilor) ; realizeza doua functii: 1.vanzarea productiei altor subdiviziuni ale
organiatiei si realizeaza serviciile sale clientilor externi; 2. protejarea utilizatorilor de pe
pietele unde activeaza, reprezentand compania pe piata si piata in companie; componenta
structurilor este determinata de dimensiunile si caracterul pietelor de desfacere;
functioneaza ca centre de profit utilizat pentru ameliorarea productiei proprii si elaborarea
produselor noi; activitatea altor subdiviziuni este considerata externa; pot oferi diverse
servicii organizatiilor din exterior, dar nu concurentilor si atunci cand acceasta nu contravine
obiectivelor organizatiei.

Particularitatile structurii multidimensionale fata de structurile de matrice:


-conducatorul subdiviziunii vinde serviciile sale altor subdiviziuni;
-conducatorul subdiviziunii, clientii careia sunt din exterior nu este considerat conducatorul
subdiviziunii nivelului inferior;
-in organizatia de matrice lucratorii au doi conducatori: unul- conducatorul sectiei de
‘’intrare’’ (resurse materiale), al doilea - conducatorul sectiei de ‘’iesire’’ (productie finita);
-orice subdiviziune din organizatiile de matrice au doua dimensiuni: ‘’de intrare’’ si ‘’de
iesire’’, nu au subdiviziuni de piata; subdiviziunile de marketing pot fi organizate ca a
treia dimensiune;
-conducatorii organizatiilor multidimensionale au un grad ridicat de autonomie in executarea
functiilor control si de conducere generala; conducatorii poarta raspundere totala pentru
deciziile luate la nivelul centrelor de profit, pe care le conduc;
-conducatorii fiecarei subdiviziuni la orice nivel al organizatiiei cu “piata interna” sunt
considerati conducatori generali in cazul cand subdiviziunea aferenta este considerata
organizatie fractionara, adica organizatie, structura careia repeta structura subdiviziunilor
la fiecare nivel organizational.

ORGANIZATIILE CIRCULARE
Organizatia circulara reprezinta organizatia cu ierarhia democratica, caracterizata prin:
-lipsa autoritatii absolute a unui individ;
-posibilitatea participarii fiecarui individ la procesul decizional;
-fiecare conducator este obiectul puterii colective a lucratorilor;
-pe langa fiecare conducator este creat un consiliu;
-fiecare conducator are doi subordonati, ce formeaza consiliul respectiv;
-fiecare consiliu poate coopta reprezentanti din alte subdiviziuni functionale cu participarea
la vot a subordonatilor etc.;
-participarea la consiliu este obligatorie numai pentru conducator;
-liderii de grup sau subgrup sunt alesi in cazurile de reprezentanta a subdiviziunilor
numeroase.

Obiectivul principal al organizatiilor circulare este considerata posibilitatea de sporire


considerabila a calitatii si eficientei managementului, determinata de gradul de autonomie a

169
170
unitatilor structurale, volumul de autocontrol si gradul de cooperare intre subdiviziunile
relativ autonome ale organizatiei.

ORGANIZATIILE INTELIGENTE
Organizatiile inteligente/intelectuale reprezinta organizatii, formate din numar mare de
intreprinderi mici, ce interactioneaza in baza principiilor: 1.mai mult a “comunitatii libere”,
decat a “statului totalitar”; 2.mai mult pluraliste, decat control administrativ; 3. pentru
inceput structuri organizatorice ierarhice, mai tarziu de autogestiune cu arhitectura flexibila
si mobila; 4. relatii noi de disciplina, coordonare orizontala, raspundere directa si controlul
executorilor; 5. procese structurale si principii de structuri informationale deschise.

Conditiile constituirii organizatiei intelectuale:


Libertatea alegerii Raspunderea comuna
-accesul liber la informatie echitatea si pluritatea
-libertatea antreprenoriala sistemul educational voluntar
-liberalizarea grupurilor de lucru autogestiunea democratica
Managementul corporativ limitat

Conditiile de eficienta a functionarii organizatiilor intelectuale:


-utilizarea drepturilor si avantajelor libertatii antreprenoriale in interiorul organizatiei in
combinare cu stabilitatea comunitatii stabila si gestionarea rationala;
-reputatia si ponderea mai mare a grupului de lucru decat a indivizilor din componenta
grupului (efectul sinergetic);
-codimensionarea posibilitatilor pietei si dimensiunilor posibilitatilor organizatiei ca
comunitate;
-asigurarea managementului centralizat pe problemele, pe care piata nu le poate
rezolva;
-reflectarea atitudinii lucratorilor fata de consumatori prin atitudinea organizatiei fata de
lucratori;
-asigurarea dreptului la libertatiea comunicarii si a personalitatii, ce conditioneaza
dezvoltarea relatiilor neformale in interiorul organizatiei;
-crearea lantului de cunostinte prin utilizarea potentialului intelectual al tuturor lucratorilor
si formarea aliantelor economice;
-crearea normelor si regulilor de lucru, elaborarea si implementarea standardelor de
evidenta contabila, supravegherea si asigurarea calitatii asteptate de consumatorii externi ca
functiile manageriale de baza ale organizatiei mijlocii.

ORGANIZATIILE AUTOEDUCATIONALE
Educatia organizationala prezinta: 1.sursa continua de formare a avantajelor concurentiale
a companiilor; 2.strategia modernizarii permanente a metodelor si eficientizarii tuturor
activitatilor; poate fi interpretata simbolic:
Instruirea = Instruirea conform programului (carti, lectii) + Instruire interactiva ;
Modurile perfecte de instruire = Initiativa + Spiritul novator.

Trasaturile corporatiilor cu vechime mare de activitate:


-adaptivitatea la mediul extern si modificari, ce presupune capabilitatea de instruire;
-gradul inalt de atasare, consolidare a personalului si identitatea culturii organizationale, ce
presupune crearea sistemului de valori proprii;
-toleranta fata de ideile /genurile de activitate noi/adverse, ce conditioneaza
descentralizarea conducerii;
-finantarea conservativa ca factor de franare a investitiilor riscante a corporatiei;
-instruirea ca proces curent;

170
171
-instruirea ca proces de sustinere;
-instruirea ca proces de prevenire.

Principiile organizatiilor autoeducationale:


1)a invata mai repede decat concurentii;
2)a invata in interiorul organizatiei;
3)a invata dupa granitele organizatiei (de la furnizori si clienti);
4)a invata pe verticala;
5)a da intrebari corecte si a “invata in actiune”;
6)a prognoza viitorul, a crea scenarii si a invata de pe scenarii;
7)a folosi in practica tot ce s-a invatat si a invata in practica;
8)a invata mai repede decat se schimba mediul exterior;
9)a invata in domeniile noi.

171
172
BIBLIOGRAFIA:

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Богдановская


Л.А.,Виногоров Г.Г., Мигун О.Ф. и др.; Под общ.ред. В.И.Стражева. Мн.:Выш.шк.,1996.
Экономика и жизнь, 1995, nr.2, c.9.
Экономика, организация и планирование промышленного производства./Под ред.
Н.А.Лисицина. Минск, 1990.
Экономика строительства. Под ред.И.С.Степанова. М., Юрайт, 2004.
Экономическая стратегия фирмы. Под ред.А.П.Градова.СПб, 1995.
Badita M.,Baron T., Korka M. Statistica pentru afaceri. Bucuresti, Eficient, 1998.
Gh.Basanu, D.Fundatura. Management-Marketing (activitatea comerciala a agentilor economici).
Ed.Diacon Corescu, Bucuresti, 1993.
Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. М.,1973.
Богданов А.А. Всеобщая организационная наука.Т.1-2.-М.:Экономика, 1989.
Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. Ростов-на- Дону,
Феникс, 2003.
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика.-
М.:Тандем, 2000.
В.Буров, А.Л.Ломакин и др.Бизнес-план фирмы. М.,Инфра-М, 2004.
Буров В.П. Коллективные методы выработки решений: Учебн.пособие.М., 1995.
Капитоненко В. Преимущества вертикальной интеграции в формировании новых
организационно- производственных систем. Российский экономический
журнал,1994. №10.
Карлик Е.М., Градов А.П. Экономическая эффективность концентрации и специализации
производства в машиностроении. // Основы теории и методики. -Л.:Машиностроение,
1993.
Samuel C.Certo. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica si mediul global. Planificarea
strategica. Organizarea si conducerea. Motivarea salariatilor. Controlul. Competitivitatea.
Managementul si Internetul. Bucuresti, Teora, 2002.
Clarke Liz. Managementul schimbarii. Bucuresti, Teora, 1994.
Константинов Г., Липсиц И., Филонович С. Как выбраться из ловушки молодости.//Эксперт,
№ 8 от 25 февраля 2002, с.24-28.
A.Cotelnic. Managementul activitatii de productie. Chisinau, Evrica, 2003.
Кунц Г., О”Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих
решений.Т.1-2.-М.: Прогресс,1981.
Доблаев В.Л. Теория организации.М.,1995.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.:Пер. с англ./Под
ред.С.А.Табалиной.- М.:ЮНИТИ, 1997.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М.:ИНФРА-М, 2002.
Федосеев В.В. Экономико-математические методы и модели маркетинга.М.,1996.
Хачатуров С.Е. Организация производственых систем (теоретическое основание
организационной науки).-Тула:
Шар,1996.
Ицхокин А.А.Анатомия социальной системы. Строение и динамика социальной организации.
Вестник МГУ,1995. №4.
F.Kotler. Managementul marketingului. Editia III-a. Bucuresti, Teora, 2002.
Лифиц И.М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров.М.:Люкс-
Арт, 1994.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия. М., ЮНИТИ, 2000.
Любушин Н.П., Чиркова М.Н. Управление бизнесом на основе законов развития технических
систем. //Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий. /Под ред.

172
173
Л.Ф.Суходоевой.-Н.Новгород: ННГУ, 1996.
Майталь Ш. Экономика для менеджеров:10 важных инструментов для руководителей: Пер.
с англ.-М.,Дело, 1996.
Мильнер Б.З. Теория организации. М. ИНФРА-М. 1999.
Мильнер Б. З.Теория организации. М.:Инфра-М, 2000.
Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров.М., Норма, 2000.
Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия / Под
ред. С.М.Бухало. Киев, 1989.
Paun M.Analiza sistemelor economice.Bucuresti,ALL, 1997.
Попкова Е.М.Проблема структурной инерции и ориентиры развития организации.” Вестник
МГУ, 1995.№4.
Пригожин А.И. Современная социология организации. М.,1995.
Пригожин А. Современная социология организаций.М.,1995.
Probleme ale sistemelor economice nationale. Ed.Spirit romanesc. Craiova, 2002.-300P.
Радаев В.Хозяйственная организация как объект социологии. Российский экономический
журнал,1995.№2.
V.Radu, D.Curteanu. Managementul proiectelor de constructii. Bucuresti, Ed.Economica, 2002
Риггс Д. Производственные системы: планирование, анализ и контроль. Пер.с англ. М.,1972.
Рыбкина С.Г. Оперативно-производственное планирование предприятий. Конспект лекций.
М.,1996.
Румянцева З.П. Понятие и принципы построения управленческих структур. Российский
экономический журнал, 1996.№4.
Самочкин В.Н.Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование.-М.:Дело, 1998.
Сахал Д. Технологический процесс: концепции, модели, оценки: Пер. с англ. /Под ред.
А.А.Рывкина.- М.: Финансы и статистика, 1985.
7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 5-ое издание.М., “Эксперт”, 2002.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. М., Финансы и статистика, 1999.
В.К.Скляренко, В.М.Прудников и др.Экономика предприятия.М.,Инфра-М,2004
Смирнов В.Г. Организация как объект управления. Российский экономический журнал,
1996.№4.
Справочник директора предприятия. Под ред.Н.Г.Лакусты.М.,1996.
G.Stanculescu. Managementul operatiunilor de turism. Ed.ALL BECK, Bucuresti, 2002
Васильев Ю.П.Управление развитием производства: опыт США.-М.,1989.
Виханский О.С. Стратегическое управление.М.,1995.
Vergil Voineagu, F.Furtuna, M.Voineagu, S.Stefanescu. Analiza factoriala a fenomenelor social-
economice in profil regional. Bucuresti, Aramis, 2002.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия.-М.:Инфра-М,1996.

173