ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATAE DE MANAGEMENT
MASTER: ECONOMIA BAZATA PE CUNOSTINTE SI MANAGEMENT
INTREPRENORIAL

STRATEGII INTREPRENORIALE

PROF. DR. ION POPA

Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă
56

CUPRINS

CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL STRATEGIC – CONŢINUT, TRĂSĂTURI,
IMPORTANŢĂ
1.1. Definirea şi conţinutul managementului strategic
1.2. Niveluri strategice
1.3. Avantajele practicării managementului strategic

CAPITOLUL 2
PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

CAPITOLUL 3
ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

CAPITOLUL 4
STRATEGII INTREPRENORIALE
4.1. Managementul strategic – necesitate sau non-sens pentru întreprinderile mici
şi mijlocii?
4.2. Apariţia şi intensificarea cerinţei de practicare a managementului strategic în
cadrul IMM
4.3. Specificitatea strategiilor intreprenoriale
4.4. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 57

4.5. Strategia de replicare

4.6. Franciza – formă de alianţă strategică cu frecventă utilizare intreprenorială
4.7. Particularităţile implementării managementului strategic în IMM
4.8. Întreprinzătorul şi stakeholderii
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă
58

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC – CONŢINUT, TRĂSĂTURI,

IMPORTANŢĂ

1.1. Definirea şi conţinutul managementului strategic

Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul

managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului
Strategic”, iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA).
Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii, neputându-
se ajunge la o unanimitate a părerilor. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare
strategică, concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. Alţii
consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. Cei mai mulţi consideră însă că
managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului,
treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie
şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consideră că diferenţa planificare
strategică -management strategic apare în conţinut, mod de operare şi implicaţii, ca trecere de
la simplu la complex.
Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de
planificare strategică. Orice decizie, exceptându-le pe cele operaţionale, este evaluată prin
prisma consecinţelor strategice. Dacă în planificarea strategică, reflexia strategică implică doar
mediul înconjurător al organizaţiii, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern –
organizaţie, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategică care este
neadaptivă la această modificare. În plus, managementul strategic antrenează nu doar direcţia
generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”), ci şi persoanele de la nivelurile
inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este
relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de
sus în jos pe cale ierarhică.
Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de
utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung:
• Faza I. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor, realizate
anual şi cu focalizare funcţională, cu scopul asigurării unui control operaţional.
• Faza II. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a
realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. Previzionarea este direcţionată
pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere.
• Faza III. Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor
unui mediu competiţional mai agresiv. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 59

construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a
concurenţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
• Faza IV. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei
organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea
unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de
planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un
rezultat şi, în acelaşi timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în
care operează la momentul actual organizaţiile. Sintetizând, organizaţia luptă folosind
managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX,
schimbarea.
Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, în general, destul de diferite,
managementul strategic fiind considerat drept:
• un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective
pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck, 1980);
• formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă
posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele
conducătorilor, administrarea existenţei dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de
interiorul cât şi de exteriorul organizaţiei, de dimensiunea politică şi de cea economică şi
conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structurilor şi culturii
organizaţiii (Martinet, 1983);
• procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al
formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării, implementării şi controlării deciziilor focalizate
asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins, 1983);
• procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele
organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei
continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland, 1986);
• procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaţiei, propun
obiective specifice de performanţă, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective - în
conformitate cu toţi factorii interni şi externi - şi încearcă să execute planurile de acţiune alese
(Thompson şi Stricklaned, 1987);
• un mod de conducere al organizaţiei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între
strategie şi operaţii; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale, care nu sunt decât
decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică (Avenier, 1988);
• un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor
proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaţii (Pearce şi Robinson, 1988);
• un ansamblu de decizii şi acţiuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajută la
realizarea obiectivelor organizaţiei. Managementul strategic e modul în care strategii (cei care
se ocupă cu aşa ceva) determină obiectivele şi iau decizii strategice. Strategia e calea utilizată
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă
60

pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care
uneşte toate laturile unei organizaţii. O strategie e dinamică: acoperă toate aspectele majore
ale organizaţiei. O strategie este integrată… (Jauch Lawrence R şi Glueck William F, 1988);
• procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei organizaţii şi să utilizeze
strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice
legate de factorii structurali şi culturali (Hermel, 1989);
• arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care
permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David, 1989);
• ştiinţa şi arta de a mobiliza, combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă,
eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);
• procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen
lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi
evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu, 1993);
Având în vedere aspectele prezentate, consider că managementul strategic reprezintă o
nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure
evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul punându-se pe formularea
riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a
acesteia.
Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaţia că managementul strategic reprezintă un
concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă,
pentru a fi mai bine conturate, necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl fac
să se deosebească de alte forme de management, precum şi de alte concepte cu care, din păcate,
se confundă adesea.

1.2. Niveluri strategice

În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe niveluri pentru care se definesc şi
se formulează strategii proprii. Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea
organizaţiii, în cazul organizaţiilor mici putând exista un singur nivel, iar în cazul organizaţiilor
mari mai multe niveluri.
Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul unei organizaţii de
dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii diferite, cu sau fără legătură între ele
(activităţi ce formează aşa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaţie poartă
denumirea de “corporation” în limba engleză, “concern” în Germania, “zaibatsu” în Japonia.
Ierarhizarea obiectivelor, pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a
organizaţiii şi cea a entităţilor componente, presupune, logic, şi ierarhizarea planurilor prin care
se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din
cadrul organizaţiii. La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor
 Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 61

viziuni strategice, a cărei arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful

organizaţiii către baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1.
I. Nivelul Misiunea Strategia
strategic global al strategică şi organizaţiei
organizaţiii

II. Nivelul strategic al Obiectivele

domeniilor domeniilor Strategii
funcţionale funcţionale

III. Nivelul de
implementare a Obiectivele Planuri şi
strategiei operaţionale programe
operaţionale

Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice în cadrul organizaţiii, obiectivele şi strategiile

corespunzătoare acestora

Analiza detaliată a strategiilor corespunzătoare nivelurilor evidenţiate în figură, precum şi

a responsabilităţilor pe care le incumbă, relevă numeroase aspecte, dintre care cele mai
importante sunt prezentate în continuare.

Nivelul strategic al organizaţiei

Este cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează orientarea şi
asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de
acţiune stabilite la acest nivel strategic se resimt în întreaga organizaţie, în toate domeniile de
activitate ale acesteia şi în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.
Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului organizaţiii se realizează în trei
direcţii esenţiale:
- Dezvoltarea planurilor integratoare care acoperă întregul spectru de activităţi ale
organizaţiei şi care le asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-
financiare cât mai ridicate şi să se dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile
stabilite la acest nivel trebuie să contureze coordonatele principale comune pe care se axează
activităţile unităţilor de afaceri strategice ale organizaţiii şi cea corespunzătoare domeniilor
funcţionale ale acesteia.
- Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de
sinergie la nivelul ansamblului organizaţiii şi să se amplifice continuu forţa competitivă a
unităţilor componente.
- Alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între
diferitele activităţi ale organizaţiii. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă
62

utilizări ale acestora implică, de asemenea, anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi

ameninţărilor pentru afacerile organizaţiii, pentru ca, în funcţie de acestea, să se stabilească
modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de restrângere în cele lipsite de
perspective.
Deciziile caracteristice strategiei organizaţiei sunt concentrate în principal asupra:
- obiectivelor strategice ale organizaţiii, respectiv cele vizate de toate componentele
acesteia;
- performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu
desfăşurată;
- orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării
avantajului competitiv al organizaţiii;
- criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale
organizaţiii şi priorităţile ce trebuie respectate;
- strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul organizaţiii (îndeosebi în
domeniile resurselor umane, marketingului, cercetării-dezvoltării şi financiar);

Al doilea nivel strategic, denumit “nivelul funcţional” (în engleză “functional level”)
este format din strategiile pentru compartimentele funcţionale – cercetare-dezvoltare, producţie,
comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigură derularea operaţiilor curente ale
organizaţiei. Strategiile acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea
performanţelor produselor. Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe
orizontală pentru realizarea acestei optimizări, corelare neîntâlnită la nivelul afacerii.

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete

ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale. Acest nivel corespunde conducătorilor de
compartimente şi celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit
cerinţelor strategiilor funcţionale.
Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile
într-o organizaţie care aplică managementul strategic este făcută în tabelul nr. 1.2.

Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice şi a strategiilor corespunzătoare

existente în cadrul organizaţiii
Tabelul nr. 1.2
Elemente Niveluri strategice
definitorii
Organizaţie Funcţional Implementare a strategiei
0 1 2 3
Nivelul Managementul de vârf al Managerii Şefi de compartimente, manageri
responsabilităţilor organizaţiii, adică: activităţilor de nivel inferior în cadrul
manageriale -managerul general funcţionale, de nivel activităţilor funcţionale.
-directorii executivi mediu. Deciziile sunt luate pe bază de
Deciziile la acest nivel sunt Deciziile luate la consultări cu alţi conducători de
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă 63

analizate şi aprobate de către
Consiliul de Adminsitraţie
Sfera de Ansamblul organizaţiii
cuprindere
Orizontul de timp Termen lung (până la 5 ani)
Esenţa strategiei Declaraţie generală de intenţii
şi de direcţii de acţiune
Principalele - Structurarea şi gestiunea
coordonate ale portofoliului unităţilor de
strategiei afaceri
- Coordonarea strategiilor de
afaceri
- Crearea avantajului
competitiv al organizaţiii
- Controlul modului de alocare
a resurselor între unităţile de
afaceri strategice
acest nivel sunt acelaşi nivel din alte activităţi
analizate şi aprobate funcţionale şi sunt analizate şi
de către managerul aprobate de către managerii
unităţii de afaceri activităţilor funcţionale
strategică
Activitate funcţională Activitatea de zi cu zi în fiecare
Sferă de produse din activităţile funcţionale,
Sferă de clienţi sferele de produse etc.
Zonă geografică
etc.
Termen lung Termene medii şi scurte
Orientată spre Orientată spre acţiuni de
definirea planurilor şi implementare a strategiilor
acţiunilor specifice
activităţilor
funcţionale
- Stabilirea - Stabilirea planurilor de acţiune
implicaţiilor pentru transpunerea curentă în
strategiei de afaceri fapt a strategiilor activităţilor
asupra activităţilor funcţionale
funcţionale
- Dezvoltarea
planurilor de acţiune
în cadrul activităţilor
funcţionale, astfel
încât să sprijine
realizarea cu succes a
strategiei de afaceri

1.3. Avantajele practicării managementului strategic

Exercitarea managementului strategic în cadrul organizaţiei produce adevărate mutaţii în

filosofia, climatul şi mecanismele funcţionării acesteia, care au efecte deosebit de benefice
asupra performanţelor şi competitivităţii ei. Analize temeinice, efectuate pe eşantioane
reprezentative de organizaţii de diferite profiluri, mărimi şi condiţii economico-financiare, au pus
cu claritate în evidenţă avantajele practicării managementului strategic şi modul în care acestea
s-au materializat în activitatea organizaţiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt
sintetizate în continuare.
• Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizaţiii. Strategia organizaţiii este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate
celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a organizaţiii – strategii parţiale,
politici, planuri, programe, responsabilităţi etc. chiar dacă unităţile şi subunităţile componente
Management strategic – conţinut, trăsături, importanţă
64

ale organizaţiii au un grad ridicat de autonomie funcţională, strategia de ansamblu a organizaţiii

este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea şi funcţionarea acestora. Prin
elementele pe care le conţine, strategia organizaţiii – stabilită de managementul de vârf al
acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unităţi şi
subunităţi, la toate nivelurile de conducere. Concepţia unitară la scara organizaţiii şi congruenţa
acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea
constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de conducere
din organizaţie;
• Asigură coerenţa deciziilor strategice ce cele curente şi tactice şi coordonarea mai
bună a tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul organizaţiii;
• Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi, în
consecinţă, la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora şi a
strategiei organizaţiii, la crearea şi dezvoltarea unei culturi de organizaţie, cu rol major în
asigurarea unei evoluţii performante pe termen lung;
• Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea în consideraţie a celor trei
dimensiuni prezentate şi pe o largă participare, precum şi prin îmbinarea strânsă dintre
formularea şi implementarea strategiei, contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea
rezistenţei faţă de schimbare, prin înţelegerea mai bună de către aceştia a relaţiei performanţă-
recompensă şi, respectiv, prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile; crearea
unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor organizaţiilor, performanţe care, la
rândul lor, constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor
naţionale;
• Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru
anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia, a oportunităţilor şi ameninţărilor
cu care se va confrunta, în condiţiile în care, în numeroase domenii de afaceri, viteza
schimbărilor se accelerează continuu;