Curs Management de Proiect

Suport de curs – Management de Proiect (1)

Introducere. Ce si De ce?

Datele statistice spun ca, in lume, rata de succes pentru proiecte (indiferent de
domeniu) este destul de scazuta: din fiecare 4 proiecte doar unul este de succes.
Ceea ce inseamna o rata de 25% succes... O cifra care poate pune pe ganduri orice
executiv care se gandeste sa inceapa un proiect.

Aflam din diverse surse media despre proiecte care esueaza in a-si atinge una dintre
cele trei criterii: cost, timp, performante. Care ar fi beneficiile unei companii ale carei
proiecte ar satisface in totalitate cerintele legate de cele trei criterii? Cat de mare ar fi
avantajul competitiv dat de reputatia de a finaliza intotdeauna proiectele in timpul si
in cadrul bugetului alocat?

Daca ar fi sa facem o lista cu cele mai frecvente cauze ale esecului proiectelor, pe
primele 10 locuri am avea:

Planificare deficitara

Resurse inadecvate

Lipsa sustinerii managementului superior

Comunicare deficitara

Conflicte intre departamente sau indivizi

Definire deficitara a rolurilor si responsabilitatilor

Obiective neclare

Schimbari in sfera de cuprindere a proiectelor

Ignorarea semnalelor de atentionare

Asteptari nerealiste

Interesant este ca majoritatea acestor motive de esec implica mai degraba aptitudini
interpresonale decat cunostinte tehnice. De fapt, proiectele rareori esueaza din
motive tehnice: intotdeauna poate fi gasit expertul care sa rezolve problema tehnica
ivita; ceea ce lipseste, insa, in majoritatea cazurilor este lipsa de coordonare,
comunicare, abilitatea de a monitoriza si de a tine sub control acele aspecte (de cele
mai multe ori legate de managementul resurselor umane) care pot genera – daca nu
sunt tratate din timp – esecul unui proiect.

Procesele si tehnicile managementului de proiect sunt utilizate in coordonarea

resurselor in vederea obtinerii rezultatelor asteptate. Trebuie totusi inteles de la bun
inceput ca managementul de proiect nu este in totalitate a stiinta si ca nu exista nici o
garantie in ceea ce priveste succesul unui proiect. Implicand oameni, proiectele vor fi
intotdeauna caracterizate de complexitate si incertitudini care nu pot fi controlate in

Pag. 1/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

totalitate. Ca urmare, managementul de proiect este – cel putin partial – o arta care
cere flexibilitate si creativitate in obtinerea succesului.

In concluzie, managementul de proiect este o stiinta pentru ca se bazeaza pe

procese repetabile si tehnici testate pentru a obtine succesul unui proiect. Este o arta
pentru ca se bazeaza pe conducerea si relationarea cu oamenii. Managerul de
Proiect trebuie sa se poata baza pe capabilitatile sale de a conduce oameni, pe
bunul simt, pe aptitudinile interpersonale si, uneori, chiar si pe intuitie.

Capitolul I. Introducere in Managementul Proiectelor

Jucatori importanti pe piata de PM: IMPA si PMI

Exista in momentul de fata in lume mai multe asociatii internationale care

promoveaza Managementul de Proiect. Cele mai importante dintre ele sunt:

International Project Management Association – www.ipma.ch – organizatie
mondiala non-profit, infiintata in 1965 in Elvetia. Initial un grup de discutii
format din manageri de proiecte internationale, se transforma in asociatie si
are primul congres international, cu participarea a peste 30 de tari, in 1966 in
Viena. Pana in 1994, numele asociatiei a fost INTERNET.
Caracteristica cea mai importanta a asociatiei este incurajarea dezvoltarii
asociatiilor nationale asociate, in spiritul cerintelor specifice fiecarei tari, in
limba tarilor respective. Intr-un cuvant, IPMA a devenit o retea internationala
de asociatii nationale de management de proiect.
In momentul de fata, IPMA are afiliate asociatii nationale din 42 de tari, cu
peste 25.000 de membrii din Europa, Asia, America de Sud, America de Nord
si Africa.

In Romania, IPMA este prezenta prin Asociatia Project Management

Romania – www.pm.org.ro ai carei aprox. 150 de membri (in septembrie
2009) sunt recunoscuti ca membrii ai IPMA.

Project Management Institute – www.pmi.org – este organizatie mondiala

non-profit, fondata in Philadelphia in 1969. In cazul acestei asociatii, politica
de afiliere este diferita, PMI acceptand ca membrii persoane fizice. PMI a
reusit sa stranga in jurul ei in momentul de fata peste 265.000 membri din
peste 170 tari.

In Romania, PMI este prezent prin PMI Chapter Romania – www.pmi.ro .

Chapterul din Romania are in prezent aprox. 300 de membri (septembrie
2009).

Certificari in Management de Proiect

Ambele organizatii prezentate au propriul sistem de certificare, certificare

recunoscuta international. Modul de abordare al procesului de certificare, testarea
cunostintelor precum si durata procesului difera in cazul celor doua organizatii foarte

Pag. 2/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

 Curs Management de Proiect

mult. Elementul comun il reprezinta cerintele minime de intrare in procesul de

certificare: experienta in proiecte si in conducerea acestora, cursuri de specialitate.

IPMA certifica pe patru nivele, asa cum se vede si din tabelul de mai jos:

Titlu Abilităţi Proces de certificare Validitate

Etapa 1 Etapa 2 Etapa
3
Director Opţional
proiect,
certificat A

(nivel A IPMA) Raport

Manager Competenţă = Solicitare de de 3-5 ani
cunoştinţe + înscriere,
senior de proiect
experienţă + curriculum vitae,
proiect, comportament autoevaluare,
certificat personal B referinţe, listă de
proiecte
(nivel B IPMA)
Manager De
proiect, exemplu:
workshop, Interviu
certificat
seminar

(nivel C IPMA)

Perioadă
C Examen
limitată

De
exemplu:
workshop,
raport
Practician Formular de Perioadă
înscriere, nelimitată
certificat în curriculum
managementul vitae,
Cunoştinţe D Opţional:
proiectelor autoevaluare Examen
perioadă
limitată
(nivel D IPMA)

Pentru certificarea de nivel C – Certified Project Manager – durata certificarii poate

varia intre 2-6 luni, timp in care se pregateste dosarul complet al unui proiect ales de
candidat, proiect ce va fi ulterior prezentat si in interviul cu evaluatorul numit de IPMA.
Cum certificarile se pot face de catre asociatiile nationale afiliate, certificarea poate fi
sustinuta in limba materna a candidatului. In Romania, exista in acest moment 73
(septembrie 2007) persoane certificate in sistemul IPMA. Numele acestora pot fi
vazute pe site-ul IPMA si PMRomania.

PMI pune si el la dispozitia specialistilor mai multe tipuri de certificari:

Project Management Professional (PMP®) Certificarea PMP este cea mai

raspandita si recunoscuta certificare in management de proiect. Se obtine in

Pag. 3/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

urma unui test grila, candidatul trebuie sa raspunda corect la minim 106 din
cele 200 de intrebari intr-un interval de 4 ore. Examenul se sustine in engleza
sau in alte cateva limbi de larga circulatie (dar nu si in limba romana). In urma
testului – in Romania, testele sunt sustinute la centrele de testare Prometric –
candidatul obtine raspunsul pe loc. In momentul de fata sunt peste 250.000
de PMP in 150 tari, din care in jur de200 sunt din Romania. Numele lor pot fi
gasite pe site-ul PMI. Trebuie mentionat ca statutul de PMP nu il presupune
pe cel de membru al PMI. Sunt multi PMP care nu sunt membri ai PMI.

Certified Associate in Project Management (CAPM®), este un pas

essential pentru membrii echipei de proiect care se gandesc sa inceapa o
cariera in management de proiect.

Cerificarea ca Evaluator sau Consultant OPM3 - Organizational Project

Management Maturity Model (OPM3®). Cele doua certificari permit celor care
le obtin evaluarea si sprijinirea organizatiilor care incearca sa-si
imbunatateasca capabilitatile si maturitatea in domeniul managementului de
proiect.

Program Management Professional (PgMP), este cea mai noua si mai

riguroasa certificare oferita de PMI. Ea a fost lansata official in septembrie
2007 si se adreseaza specialistilor in conducerea programelor.

ICB si PMBOK – prezentare generala

Pentru a fi recunoscuta ca o profesie, disciplina Management de Proiect trebuie sa

aiba standarde riguroase si linii directoare care sa defineasca activitatea personalului
din managementul de proiect. Aceste cerinte sunt definite prin colectarea,
procesarea si institutionalizarea competentelor acceptate si aplicate in
managementul de proiect.

ICB – IPMA Competence Baseline - contine cunostintele, experienta si atitudinile

personale asteptate din partea managerilor de proiect si a echipelor lor. ICB contine
terminologia de baza, capabilitatile, functiile, si anumite cunostinte de specialitate,
acolo unde sunt cerute, cunostinte care se refera la practici inovative si avansate
folosite in situatii restranse.

Evident, ICB este baza pentru programele de certificare ale asociatiilor nationale
afiliate la IPMA. Deoarece politica IPMA impune acordarea posibilitatii dezvoltarii
acestor asociatii nationale conform specificului fiecarei tari, fiecare asociatie
nationala are obligatia de a-si stabili NCB – National Competence Baseline, o
documentatie proprie in care, pe langa elementele obligatorii din ICB, poate include
elemente culturale sau de dezvoltare a managementului de proiect specifice tarii
respective.

ICB contine 42 de arii de cunostinte si experienta, din care 28 sunt considerate arii
principale iar restul de 14 arii secundare. Pe langa acestea exista 8 arii legate de
atitudini personale si 10 sub titulatura de ‘impresie generala’.

In paralel cu realizarea si impunerea ICB-ului de catre IPMA, PMI-ul a elaborat

propriul standard in management de proiect. In 1983 este publicat primul standard in
cadrul unui raport numit “PMQ Special Report on Ethics Standards and Accreditation

Pag. 4/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

“A Guide of the Project Management Body of Knowledge” - referinta majora in

domeniul managementului de proiect apare in 1996, este rapid adoptata de
managerii de proiect de pe tot globul si devine standard national american in 1999
(ANSI/PMI 99-001-1999).
PMI revizuieste standardele proprii din 4 in 4 ani, ca urmare avem o a doua editie a
PMBOK in 2000 (PMBOK® Guide edition 2000), a treia in 2004 iar cea de-a patra a
fost lansata in decembrie 2008 (PMBOK® Guide 4th Edition).

PMBOK – Project Management Body of Knowledge reprezinta suma cunostintelor

din cadrul profesiei de Project Manager. PMBOK® Guide 4th Edition include practici
traditionale recunoscute si aplicate pe scara larga precum si practici inovative si
avansate cu utilizare limitata. Organizarea este pe cele 9 arii de cunostinte si cele 5
grupe majore de procese din ciclul de viata al managementului de proiect.

In imaginea de mai jos este reprezentat modul in care sunt vazute interdependentele
intre ariile de cunostinte si procesele din ciclul de viata al managementului de proiect,
asa cum sunt ele discutate si analizate in PMBOK Guide 2004.

Standardul roman SR 13465

Aprobat in mai 2002 si actualizat in 2008, standardul roman SR 13465 are ca scop
crearea unui cadru pentru evaluarea competentei profesionale precum si crearea
unui sistem de certificare a personalului implicat in managementul proiectelor si
programelor. La elaborarea acestui standard a fost utilizat standardul elaborat de
IPMA (ICB).

Capitolul II. Definirea proiectelor

Ce este un proiect

Exista in literatura de specialitate mai multe definitii pentru un proiect, majoritatea au

ca element comun faptul ca un proiect se caracterizeaza prin unicitate, prin obiective
specifice care trebuie atinse conform unui plan in limita resurselor si a unui buget
disponibil. Pe baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind o serie de
activitati organizate, desfasurate in vederea atingerii unor obiective predefinite, care
necesita resurse si efort si care reprezinta o intreprindere unica – si, prin urmare,
riscanta -, pe baza unui buget si a unui program.

O definitie mai aproape de perspectiva sistemica a proiectelor (perceperea unui

proiect ca fiind un sistem social) este cea prin care definim proiectul ca o organizatie
temporara infiintata in vederea realizarii unui proces complex, caracterizat printr-o
relativa unicitate si a carei importanta in cadrul companiei reclama o atentie sporita
din punct de vedere al conducerii.

De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies in evidenta prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitatilor curente. Cateva dintre diferente
se regasesc in tabelul de mai jos:

Pag. 5/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Proiecte Activitati curente

Implica schimbari semnificative
Sunt limitate ca amploare si ca durata
Unice
Folosesc resurse temporare
Sunt temporare
Managementul este orientat spre
atingerea unor obiective
Caracterizat de risc si incertitudine
.....
Eventualele schimbari sunt mici si
treptate
Nu se sfarsesc niciodata
Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse stabile
Permanente
Management orientat spre indeplinirea
unui rol
Caracterizat printr-un sentiment de
stabilitate
.....

Exista 6 aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:

1. proiectul are un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de

la inceput pana la sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau
activitati
2. proiectele folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod
special in vederea realizarii activitatilor pe proiect.
3. fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective
specifice de calitate si performanta. Atunci cand proiectul s-a finalizat, ceva
nou a fost creat, ceva ce n-a existat inainte.
4. proiectele urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface
obiectivele stabilite.
5. un proiect implica in mod normal o echipa care sa-l duca la final.
6. proiectele au intotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de
proiect, clientii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentati ai
guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii au intotdeauna
asteptari diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste asteptari trebuie
urmarite, canalizate si modelate astfel incat, in final, proiectul sa fie
considerat un succes.

Tripla constrangere: performante/cost/durata

Succesul unui proiect poate fi masurat prin cat s-a apropiat acesta de atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget si termene. Aceste trei
elemente: performante, cost si durata sunt cunoscute sub denumirea de tripla
constrangere, iar triunghiul desenat mai jos ilustreaza echilibrul pe care trebuie sa-l
urmareasca orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Pag. 6/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Intre cele trei elemente exista a stransa interdependenta, orice modificare asupra
uneia dintre ele afecteaza celelalte doua: in cazul unui proiect ramas in urma in ceea
ce priveste termenele, Managerul de Proiect va incerca sa recupereze intarzierile
acumulate printr-o infuzie de resurse suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor
reflecta intr-o crestere a bugetului proiectului. O astfel de crestere a bugetului este
nedorita in orice proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor cresteri
este renuntarea la anumite cerinte, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu
alte cuvinte afectarea performantelor cerute initial.

Harold Kerzner, in Project Management (ed. a 8-a,2003), adauga acestui triunghi o

noua constrangere: acceptanta clientului. Intr-un final, ca proiectul sa fie considerat
un succes, este obligatoriu ca el sa satisfaca cerintele clientului si acesta sa fie
multumit de rezultatul obtinut, astfel incat sa revina si pentru alte proiecte...

Teoriile actuale aduc o serie de alte dimensiuni triplei constrangeri, considerandu-le

azi la fel de importante: calitatea, riscul, asteptarile partilor interesate in proiect.

Aptitudini necesare unui manager de proiect

Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect

o constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la
aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de
rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei.

Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea

rezultatelor asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni
si a strategiilor de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror
cooperare este necesara si motivarea celor care vor contribui la atingerea ei.

Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si

complete, la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita
respectivele informatii.

Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul proiectului,

costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.

Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si

capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face
distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include
analizarea solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea
uneia dintre ele. Odata luate, deciziile trebuie implementate.

Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ’sa se miste’ in

sensul dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor
puterii si politica (in sensul lor pozitiv).

In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai

trebuie sa aiba:

Entuziasm fata de proiect

Abilitatea de a raspunde la schimbari

Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue

Abilitati de team building

Pag. 7/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Orientarea spre client

Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect
... si multe altele...

Factorii de succes ai unui proiect

Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste
intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:

Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si

performante?

A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?

Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite
o noua lucrare?

Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue
activitatea ca si pana acum?

Cum putem sti daca un proiect are sau nu sanse de reusita? Mai multi cercetatori au
stabilit un set de factori care, luati impreuna, pot indica daca un proiect are sau nu o
probabilitate mare de succes.

Obiectivele proiectului - sunt clar definite in planurile proiectului (si se

respecta intocmai prin activitatile desfasurate)

Personalul implicat in proiect - este competent

Sustinerea de sus - Proiectul este sustinut de conducere. Sprijinul conducerii
poate fi obtinut daca aceasta este incredintata caproiectul reprezinta un mijloc
important de indeplinire a misiunii si obiectivelor majore ale organizatiei.

Resursele - financiare, de timp, materiale si de personal trebuie sa fie
suficiente pentru realizarea activitatii.

Comunicarea si controlul - Canalele de comunicare intre managerul de
proiect si conducere, intre managerul de proiect si liderii echipelor si membrii
acestora, intre grupul de proiect si client trebuie sa functioneze si sa fie
adecvate. Trebuie sa existe canale pentru furnizarea de feedback privind
continutul rapoartelor, privind produsele/serviciile livrate si privind calitatea.
Mecanismele de control trebuie sa existe si sa functioneze. Punctele de
delimitare trebuie comparate cu graficul de executie. Rezultatele proiectului
trebuie sa fie palpabile (chiar si daca sunt oferite sub forma de rapoarte) si sa
fie verificate in scopul asigurarii calitatii.

Fazele si ciclul de viata al unui proiect

Pentru a putea fi mai usor controlate, proiectele sunt impartite in faze mai usor de
urmarit si care pot fi legate de activitatile uzuale desfasurate de organizatie.
Totalitatea acestor faze este cunoscuta sub numele de ciclu de viata al unui proiect.

Realizarea fiecarei faze a unui proiect este marcata prin finalizarea unuia sau a mai
multor livrabile. Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un
studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiecarei
faze se analizeaza performantele obtinute, se ia decizia de continuare sau stopare a
proiectului, se identifica eventualele erori si se iau actiunile corective ce se impun.

Pag. 8/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

 Curs Management de Proiect

Sunt multe discutii referitoare la existenta unui singur model "adevarat" al ciclului de
viata al unui proiect. Numai ca, de cele mai multe ori realitatea este mult mai
complexa si mai haotica decat modelele prin care incercam sa o definim, si acest
lucru este valabil si in cazul proiectelor. De fapt, nici nu este necesar sa ne
propunem gasirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care sa descrie cu
acuratete rezonabila diferitele cai prin care un proiect trece de la stadiul de inceput
catre cel de sfarsit, precum si fazele mari in care activitatile desfasurate se schimba
de la un tip la altul.

Nu exista un singur ciclu de viata care sa se poate aplica tuturor proiectelor. In cele
ce urmeaza, va propunem spre analiza trei tipuri diferite de cicluri de viata, care pot
constitui modele ale unei situatii concrete, in functie de modul de abordare necesar.

Aceste trei tipuri de cicluri de viata sunt:

ciclul de viata elementar al unui proiect, adaptat dupa modelul in cinci faze
descris de Weiss si Wysocki (1994);

ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare (o insiruire de mini-proiecte), dupa
Jordan si Machesky (1990);

ciclul de viata pe baza de prototip.

Ciclul de viata elementar al unui proiect

Ciclul de viata elementar al unui proiect poate fi defalcat in 5 faze: definire,

planificare, organizare, executie si incheiere. Retineti ca unele activitatile din cadrul
celor cinci faze pot varia in functie de tipul proiectului si de domeniul in care se
desfasoara sau conform metodologiei ce se aplica in proiectul respectiv.

Un ciclu de viata elementar este este ilustrat mai jos:

DEFINIRE PLANIFICARE ORGANIZARE EXECUTIE INCHEIERE

analiza identificarea emiterea obtinerea
cerintelor sarcinilor organizarea ordinelor de acordului
studiul de planificarea echipei schimbare clientului
fezabilitate succesiunii
specificatiile sarcinilor analiza situatiei intocmirea
functionale identificarea proiectului documentatiei
dezvoltarea de activitatilor critice stabilirea instalarea semnatura de
scenarii recrutarea instrumentelor de produsului receptie
analiza personalului control la client
cost-beneficiu estimarea rapoarte asupra audit post-
fixarea timpului proiectului implementare
obiectivelor si costurilor revizuiri asupra
compararea determinarea bugetelor si mentenanta
alternativelor necesarului de repartizarea calendarelor de
personal lucrarilor lucrari ‚lessons learned’

Pag. 9/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’

Curs Management de Proiect

Ciclul de viata bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea in faze este o strategie prin care activitatile de determinare a cerintelor,

de evaluare a alternativelor, de stabilire a specificatiilor si de implementare a
proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
"mini-proiecte" (chiar daca fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile),
strans legate intre ele, astfel incat, la sfarsitul fiecaruia, utilizatorul implementeaza si
evalueaza o anumita parte a proiectului. Feedback-ul obtinut in urma evaluarii este
utilizat in sprijinul determinarii cerintelor corespunzatoare urmatorului mini-proiect.

In diagrama de mai jos aveti o reprezentare a unui ciclu de viata pe faze de

dezvoltare:

Determinare cerinte Faza urmatoare

Evaluare alternative

Stabilire specificatii

Implementare proiect
Receptionarea de
Evaluare de catre catre utilizator
utilizatori

Ciclul de viata pe baza de prototip

Realizarea de prototipuri este o forma a dezvoltarii in faze. Acest tip de proiect

presupune construirea rapida a unui model sau prototip al sistemului propus si
prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obtine un feedback rapid. Modelul
poate deveni sau nu parte integranta a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul
folosirii prototipurilor este posibilitatea de a renunta la un model care are mai putin
succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite si de a perfectiona modelul
cel mai bun. Modelul poate incepe prin realizarea grosiera a unui sistem simplificat
care apoi poate fi treptat perfectionat sau poate fi reconstruit la fiecare iteratie pana
devine sistemul sau produsul functional asteptat.

Avantajele ciclului de viata bazat pe prototipuri sunt similare cu cele ale ciclului de
viata bazat pe faze de dezvoltare. Ambele au dezavantajul ca este foarte dificil de
estimat costurile si termenele implicate (datorita naturii experimentale a prototipurilor
initiale) si, in plus, sunt si foarte greu de controlat.

Adoptarea unui model sau altul de ciclu de viata al unui proiect (nelimitandu-ne la
cele trei descrise aici) este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea fazelor
si a rezultatelor masurabile (livrabilele) ce trebuie obtinute la finalul fiecareia.

Pag. 10/ 10 Facultatea de Comunicare si Relatii Publice ‘David Ogilvy’