Universitatea Stefan cel Mare Suceava

Facultatea de Stiinte Economice si Administratie Publica

LEGATURA DINTRE ANALIZA CA METODA DE

CUNOASTERE, ANALIZA ECONOMICA SI TEMA
DE LICENTA

Student: Dobos Ana - Maria

Specializarea: Management
An: III
Grupa: 1

Suceava , 2011
 TEORII CU PRIVIRE LA MOTIVATIVAREA RESURSELOR UMANE

“Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.”
Dwight Eisenhower

1. Introducere

O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi

managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă
ceva?”.

A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în

diferite acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de
a obţine ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea
de obţine succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).

Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei.
Una dintre condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât
altele, este dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care
sunt legate de motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în
munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa
de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi
utile organizaţiei (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce
le face plăcere).

2. Abordări ale motivaţiei pentru muncă

Conceptul de motivaţie pentru muncă s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea

diferitelor abordări ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă
totuşi, ne-ar ajuta la înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999;
Mullins, 1989):

• Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,

considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar
performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.
• Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin
studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o
paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
• Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi
semnificaţia sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
• Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la
situaţiile particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.

3. Teoriile motivationale
 Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un
anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe
conţinut sau pe procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:

• Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la

întrebările „CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un
anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a
lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a
lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
• Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la
întrebările „CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre
diferiţi factori implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor
(Vroom), teoria echităţii (Adams).

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de continut Vizează factorii care - Ierarhia nevoilor Motivaţia prin bani,
incită sau iniţiază statut social şi
comportamentul - X –Y- Z realizări.
motivate
- Factori duali

- ERG (ERD)

-Achiziţia succeselor

- IM
Teorii de proces Vizează factorii care -Performanţe aşteptate Motivaţia prin
direcţionează pornirea interioară
comportamentul - Porter-Lawler a individului pentru
muncă, performanţă
- Echitate şi recunoaştere.

- Fixarea scopurilor

Fig .1 Clasificarea teoriilor motivationale

4. Rolul motivatiei intr-o organizatie

Intr-o organizatie, managerii trebuie sa cunoasca ce determina comportamentul

oamenilor, telul si personalitatea lor. Foarte important este ca managerul sa aiba in vedere
felul in care oamneii din organizatie se comporta realmente si nu felul in carear dori el sa
se comporte.

Motivatia joaca un rol foarte important in calea atingerii performantei, deoarece

performanta intr-o organizatie poate fi exprimata astfel:
 Performanta = Abilitati x Motivatie x Rolul individului in organizatie.

Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala

decat pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creeaza un climat in care
salariatii pot aplica ei insisi vointa de a creste productivitatea si performantele lor.

5. De ce motivarea angajatilor este importanta?

Motivarea este problema numarul unu cu care se confrunta astazi mediul

economic. Angajatii de astazi, nu mai sunt interesati sa lucreze ore suplimentare, sa fie
punctuali, sunt lipsiti de personalitate.

Vechea credinta era ca daca platesti oamenii in mod corespunzator, ei vor fi

motivati. Totusi, astazi s-a realizat ca oamenii nu lucreaza doar pentru bani ci pentru a fi
satisfacuti de ceea ce fac. Motivarea este o parte importanta a procesului de management.

6. Factori motivatori

• banii ca motivatie

Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa
oamenii isi judeca propriul succes sau esec in functie de nivelul la care sunt mentinuti de
catre angajator in termenii financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care
sunt recompensati pentru munca prestata. Salariul poate fi considerat ca un factor de
supravietuire. Banii pot actiona ca un stimulent, pentru o munca mai productiva.

Cu banii castigati oamenii pot cumpara bunuri si servicii care sa satisfaca nevoile
lor. Cu cat munca este mai plictisitoare si starneste un interes intrinsec redus, cu atat
creste importanta banilor ca factor motivator al initiatvei spre efort.

• anumite bonusuri (prime) la salariu

Cea mai simpla forma a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite
pentru o productie suplimentara stabilita. Bonusurile pot fi platite pentru incadrarea in
timpul stabilit sau pentru realizarea de productie suplimentara intr-o perioada de timp
data. Pot fi platite in mod individual sau in grup. Trebuie sa fie acordate corect, pentru ca,
in caz contrar, pot determina resentimente sau frustari.

• angajatii participa la planurile proprietarilor

In ultimii ani s-a devenit o forma ideala de motivare a personalului prin

implicarea lui in stabilirea obiectivelor companiei in care lucreaza. Trebuie mentionat ca
doar o anumita parte din totalul actiunilor sunt disponibile angajatilor si acestea sunt in
general distribuite in functie de durata serviciului din firma. Acest fapt poate determina
anumite probleme cu oamenii care sunt exclusi din schema. Atunci cand participarea la
conducerea firmei este insotita si de o buna comunicare, numai atunci, ea isi poate atinge
obiectivele motivationale.

• plata unei parti din profit

Ea poate varia de la o simpla schema cu sporuri in care o parte din profiturile

firmei sunt distribuite angajatilor, in functie de pozitia si vechimea in munca, la un
adevarat sistem in care proportia platita angajatilor este legata de marimea profiturilor
firmei.

Plata acestei parti din profit, ca factor motivator este o sabie cu doua taisuri pentru
ca:

-daca se aplica cu succes, angajatii sunt motivati sa lucreze mai mult in asa fel sa
creasca profiturile firmei si implicit veniturile lor;

-dar pentru a fi aplicat cu succes trebuie sa se tina seama de faptul ca firma

actioneaza pe piata, iar piata poate determina un supra profit, sau un nivel foarte mic al
profitului.

-de asemenea, poate fi criticata si conducerea firmei, in cazul unui nivel mic al
beneficiilor.

Cu alte cuvinte plata unei parti din profit poate fi si un demotivator, adaugand si
nu restrangand sentimentele.

• alte sporuri platite

Firmele ofera o larga varietate de plati in functie de munca realizata. Acest lucru
include o suma platita suplimentar pentru munca unor ore in conditii grele: schimb de
noapte, in conditii periculoase sau toxice, etc.

• avantaje financiare (fringe benefits)

Avantajele financiare nu sunt platite efectiv. Ele au intr-adevar o valoare baneasca

pentru angajati dar ea depinde de aprovizionarea(cumpararea) de bunuri si servicii.

Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decat o
crestere a salariului.

7. Motivatia in munca v.s. Motivatia pentru munca

Motivatia in munca reprezinta „disponibilitatea unui individ de a depune un efort

intens si sustinut pentru a realiza obiectivele organizationale, cu speranta ca efortul
depus va conduce la realizarea unor obiective individuale.”
 Motivatia pentru munca reprezinta calea de actiune care conduce la atingerea
scopului si obtinerea unei recompense pretuite care sa satisfaca nevoile. Motivatia este
initiata de recunoasterea necesitatilor nesatisfacute. Motivatia, un factor determinant al
comportamentului angajatilor, reprezinta „gradul în care un individ doreste si incearca sa
execute cat mai bine o anumita sarcina sau munca. Ea reprezintă acele procese
psihologice care provoaca inceperea, directia si consecventa actiunilor voluntare ce au un
anumit scop.”
Managerii trebuie sa fie preocupati de motivatie deoarece aceasta afecteaza
performanta. Performanta este tinta; motivatia poate fi unul din modurile de a o atinge.
Dintr-o perspectiva manageriala, „performanta” poate insemna mentinerea sau
imbunatatirea unui anumit nivel de productivitate. Din alta perspectiva, performanta
inseamna factorul uman – angajati cu un grad suficient de satisfactie. La un nivel si mai
inalt, factorul performanta umana presupune dezvoltarea si perfectionarea personala si a
echipei. Angajatii isi insusesc cunostinte si abilitati care permit indivizilor si organizatiei
sa se adapteze si sa efectueze schimbari la nivelul sarcinilor si programelor de lucru.
8. Dezvoltarea unui climat motivational
Cum am aratat pana acum, numeroase caracteristici ale mediilor de lucru fizice si
sociale au un impact considerabil asupra organizatiei si asupra individului. Cercetarile
efectuate indica patru factori asociati unei performante superioare: (1) factori de la
nivelul organizatiei in ansamblu, (2) factori de la nivelul grupului de lucru, (3) factori de
control si (4) factori caracteristici fiecarui post in parte.
Factorii de la nivelul organizatiei in ansamblu care creeaza un climat
motivational si genereaza o performanta superioara sunt: (1) niveluri de autoritate mai
putine; (2) organizatii de dimensiuni mai mici; (3) incredere reciproca intre angajati si
manageri; (4) acordarea unui procent din beneficii angajatilor; (5) resurse si o tehnologie
adecvate; (6) programe de lucru flexibile; si (7) stimulente, beneficii si ocazii flexibile.
Factorii de la nivelul grupului de lucru care creeaza un climat motivational sunt
(1) obiective clare si armonizate; (2) norme comune privind o buna performanta; (3)
coeziune intre angajati; (4) autonomie si libertate de decizie; (5) posibilitatea de
schimbare a posturilor intre angajati; si (6) castiguri in functie de productivitatea
grupului.
 Factorii de control care creeaza un climat motivational sunt (1) sefi preocupati
de problemele angajatilor ce sprijina si faciliteaza activitatea acestora; (2) o comunicare
eficienta; si (3) participare la adoptarea deciziilor.
Functia de personal are un rol important in crearea unui climat motivational si
poate contribui in mod semnificativ la eficienta individuala si organizationala.
Vom prezenta in urmatoarele paragrafe diferite modalitati in care este indeplinit
acest rol, asa ca nu vom detalia acum astfel de activitati, ci vom da doar cateva exemple:
- Organizarea posturilor. Organizarea continutului posturilor astfel incat sa se
maximizeze autonomia, varietatea, caracterul stimulator, semnificatia sarcinilor,
feedback-ul si adaptarea organizarii la nevoile si abilitatile specifice ale angajatilor si
la tehnologia mediului de lucru respectiv. Factorii organizarii pot include extinderea
postului, care mareste varietatea indatoririlor presupuse de post, sau
imbogatirea/dezvoltarea postului, care mareste complexitatea si caracterul
stimulator al postului marind responsabilitatea angajatului.
- Incadrarea. Recrutarea si selectarea angajatilor in vederea armonizarii nevoilor
individuale cu cele ale postului si ale organizatiei.
- Promovarea si ocaziile de avansare in cariera. Se ofera consultanta in domeniul
carierei si ocazii de promovare pentru a asigura exploatarea la maximum a
potentialului angajatilor.
- Dezvoltarea resurselor umane. Se ofera programe prin care angajatii isi pot
imbunatati abilitătile si maximiza potentialul pentru a-si mari contributia fata de
organizatie.
- Evaluarea performantei. Fixarea unor obiective care vizeaza un numar limitat de
rezultate specifice si oferirea de indrumare, consultanta si feedback asupra
performantei individualizate.
- Recompensarea. Elaborarea unor planuri de retribuire care sa lege recompensarea
de indatoriri, responsabilitati, calificari si performanta.
- Pastrarea unor relatii eficiente intre angajati si manageri. Furnizarea de beneficii
ca multumire pentru serviciile aduse organizatiei, un mediu de lucru sigur si un
tratament echitabil fata de toti angajatii.
 Pentru a determina daca activitatile de baza ale functiei de personal ale majoritatii
organizatiilor contribuie la dezvoltarea unui climat motivational, au fost identificate si
examinate 207 programe de imbunatatire a productivitatii testate experimental. Folosind
urmatoarele criterii de performanta: (1) rezultate mai bune (cantitate, calitate, costuri); (2)
mai putine intreruperi ale lucrului (rotatie a personalului, absenteism, intarzieri) si (3) mai
putine perturbari (accidente, greve, incetinirea ritmului productiei, plangeri, alcool,
droguri), studiul a demonstrat ca activitatile functiei de personal au intr-adevar un efect
pozitiv asupra performantei organizatiei.

Activitati ale functiei de personal ce contribuie la dezvoltarea unui climat

motivational Tabelul 9.1

Măsuri ale performanţei

Rezultate mai bune Mai puţine întreruperi ale Mai puţine perturbări
lucrului
Activităţi ale N (%) N (%) N (%)
funcţiei de
personal
Recrutare şi 0 3/6 (50) 1/1 (100)
selecţie
Pregătire 46/50 (92) 12/17 (71) 7/9 (78)
Evaluare şi 26/28 (93) 6/10 (60) 4/6 (67)
feedback
Fixarea 21/22 (95) 6/9 (67) 7/10 (70)
obiectivelor
Stimulente 18/20 (90) 7/9 (78) 3/4 (75)
financiare
Reorganizarea 22/25 (88) 8/10 (80) 7/10 (70)
muncii
Programe de lucru 11/18 (61) 8/11 (73) 7/9 (78)
[Sursa: Adaptare după Raymond A., Katzel şi R. A., Guzzo, „Psychological Approaches to Productivity
Improvements”, American Psychologist 38, 1983, p. 469.]

In tabelul 9.1 se pot observa date convingatoare ce arata ca pregatirea, evaluarea

si feedback-ul, fixarea obiectivelor, stimulentele financiare si programele de reorganizare
a muncii au imbunatatit performanta angajatilor. Programele de lucru, desi nu au avut un
impact la fel de puternic, au avut si ele un efect favorabil in majoritatea cazurilor.
9. Motivarea personalului si productivitatea

In privinta motivarii salariatilor, s-au dezvoltat pana acum diverse idei si metode
de conducere, de la conducerea stiintifica a lui Taylor pana la Teoria relatiilor umane
(dupa experimentul Hawthorne). Acestea au in comun preocuparea pentru studiul relatiei
dintre moral si productivitate. Considerandu-se ca exista o relatie directa intre moral si
productivitate, s-a ajuns la concluzia ca un moral ridicat duce la o productivitate
superioara.

Dar rezultatele cercetarilor stiintifice ale comportamentului care au fost ulterior

dezvoltate (Toshivo Doko) demonstreaza ca relatia dintre cei doi factori susmentionati nu
este neaparat hotaratoare. Cauza poate fi gasita in faptul ca exista o discrepanta intre
normele de grup ale organizarii informale si organizarea formala, astfel incat, daca
normele grupului de organizare informala nu sunt favorabile conducerii, chiar si un moral
ridicat nu va realiza decat o productivitate redusa.

Dintre factorii de motivare care determina moralul, unii maresc, iar altii nu
maresc productivitatea (Chuichi Murai). Examinandu-se intr-o serie de firme nipone
relatia care exista intre productivitate si motivare prin prisma a patru aspecte :

a) atitudinea salariatilor fata de munca

b) aprecierea conducatorilor de catre salariati

c) relatiile umane intre membrii colectivelor

d) autoaprecierea moralului salariatilor de catre ei insisi, s-au tras urmatoarele

concluzii :

a) satisfactia sau insatisfactia obtinuta de pe urma activitatii proprii a persoanei

este cel mai important factor care afecteaza productivitatea

b) modul de conducere este un factor foarte important care influenteaza

productivitatea

c) nivelul moralului unui grup informal nu are neaparat o influenta mare asupra
productivitatii;

d) in general nu exista o corelatie de un fel unic intre nivelul moralului si cel al

productivitatii.

Acelasi rezultat s-a constatat si printr-o alta investigatie (Tokyo Shibaura Denki).
Muncitorii au fost clasificati in grupuri cu productivitate foarte ridicata si grupuri cu
productivitatea redusa, fiecare din aceste categorii numarand cate doua grupe.
Cercetandu-se nivelul motivarii lor morale cu ajutorul unor chestionare, s-a constatat ca
motivarea prin moral cuprinde elemente ca :

- sentimentul muncitorului ca munca sa este valoroasa

- ocazia de a-si arata abilitatea in munca

 - satisfactia si mandria in munca

- exigentele muncii in ce priveste cunostintele si aptitudinile avansate.

In privinta motivarii prin salarizare, nu se poate nega ca salariul constituie un

stimulent puternic in orice tara si la orice varsta. Dar se pare ca aceasta putere
stimulatoare nu are alt efect decat sa reduca nemultumirea. Ceea ce este cert este ca
factorii de motivare care sporesc sentimentul de satisfactie se gasesc in munca insasi.

In general, relatia sus-aratata intre motivare si productivitate s-a studiat indeosebi

la liniile de productie ale atelierelor, probabil fiindca acolo se pot efectua usor masuratori
econometrice ale productivitatii. Dar pentru a face fata cerintelor companiei moderne
trebuie analizata aceasta problema la un nivel mai larg si mai adanc al organizarii,
folosind aceste date ca referinta, desi este extrem de dificil sa se abordeze relatia dintre
motivare si productivitate dintr-un astfel de punct de vedere.

Astfel, ar trebui ca realizarile sectorului comercial sa fie apreciate sub mai multe
aspecte : dupa situatia pietei, gradul de realizare a planului financiar, rentabilitate,
dezvoltare, productivitatea muncii, progresul in tehnologia dezvoltarii produselor
industriale si indrumarea unitatilor afiliate.

Aceste elemente pot fi considerate ca reprezentative pentru productivitate, la un

nivel larg si ridicat al organizarii. Insa este anevoios sa se stabileasca o scara care sa
reflecte exact nivelul de motivare ?n sectorul comercial in ansamblu. In fine, am putea sa
estimam motivarea dupa numarul de plecari din unitate, dupa ponderea absentelor, dupa
numarul accidentelor, numarul reclamatiilor, ca si dupa anchetele privind moralul
lucratorilor, dar va persista dificultatea realizarii comparatiilor dintre diferite sectoare
comerciale. (conf. dr. Ionel BOSTAN).

10. Practici de motivare a angajatilor

Cele sapte practici care pot duce la cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe
aceste modele (Foster, 2000):

• asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;

• cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile
angajatilor;
• stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile;
• asigurarea necesarului de resurse
• crearea unui climat social suportiv;
• reintarirea performantei
• armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic