Cheltuielile uitate in realizarea bugetelor

Tags: cheltuieli, buget

Verificati intotdeauna sa nu existe cheltuieli pe care nu le-ati trecut in buget. Ele nu vor avea surse de finantare
si dvs. veti fi raspunzator pentru acest lucru.

Iata cateva dintre cele mai frecvent uitate cheltuieli:

● cheltuieli legate de personal – costuri cu recrutarea, publicitatea care se face in acest scop, cheltuieli cu
deplasarile si diurna, traininguri etc.;
● cheltuieli de lansare – cand doriti sa faceti o investitie veti face cheltuieli cu cererea de oferte, cu analiza lor
etc.;
● cheltuieli de management – cheltuieli cu sedintele Consiliului de Administratie si ale Adunarii Generale a
Actionarilor, cheltuieli legate de publicarea rapoartelor anuale;
● cheltuieli cu auditarea – firmele cu actionari, creditori sau parteneri comerciali externi sunt adesea obligate sa
se supuna unui audit intocmit de o firma recunoscuta international (de exemplu una dintre „Big Four“), ale carei
onorarii sunt de obicei substantiale;
● cheltuieli cu consultanta – adesea firma dvs. va fi nevoita sa apeleze la serviciile unor consultanti externi
pentru furnizarea unor servicii specifice care necesita o inalta calificare (evaluarea unor active, intocmirea unor
planuri de fezabilitate etc.). Aceste servicii se platesc, si nu ieftin;
● cheltuieli juridice – in cazul in care firma dvs. este angajata in vreun proces, aceste cheltuieli trebuie neaparat
incluse in buget;
● cheltuieli bancare – daca doriti sa apelati la metode de garantare a incasarilor externe, precum forfetarea sau
factoringul, sau vi se cere sa garantati plata prin intermediul acreditivului sau prin scrisoare de garantie
bancara, va va costa. Incercati sa includeti in buget toate aceste costuri.

Cheltuielile neprevazute

Pentru a evita aparitia unor cheltuieli neasteptate, pentru care firma dvs. sa nu aiba surse de acoperire, este
bine ca in fiecare buget sa apara o linie de „Cheltuieli
neprevazute“.

Aceasta va avea o valoare procentuala in general intre 5 si 10% din cheltuielile prevazute in bugetul respectiv.

Evitati erorile frecvent intalnite la intocmirea bugetelor firmei

Sistemul de bugete constituie unul dintre cele mai importante instrumente de conducere a firmei
dvs. De aceea este necesar sa asezati pe baze rationale si corecte procesul de planificare,
implementare si corectie bugetara, adeseori complicat si anevoios de realizat.

***
EVENIMENT:
Manager.ro organizeaza, in parteneriat cu Rentrop&Straton, o sesiune de training
avansat cu Maestrul Lin Kai Ting!
...Intrati aici pentru toate detaliile si pentru a va rezerva un loc pana in data de 10
martie."
 ***

De altfel, in timp, practica financiara a evidentiat anumite erori pe care le fac managerii atunci cand
intocmesc bugete (mai multe despre intocmirea bugetelor in Consilier Management financiar,
capitolul Trucuri ce va stau la indemana pentru intocmirea bugetelor).

Cu ajutorul solutiilor din acest articol sunteti prevenit asupra catorva erori ce se intalnesc frecvent la
realizarea bugetelor si, in plus, beneficiati de recomandari pentru evitarea unor astfel de greseli.

Eroare
Perioada in care realizati bugetele este prea lunga, deoarece primele consultari intre persoanele
implicate in realizarea bugetelor incep prea devreme.

Recomandari
* Acordati-va un termen-limita pentru inceperea si finalizarea bugetelor si supravegheati respectarea
acestuia.
* Stabiliti o procedura de intocmire a bugetului, clara si precisa, si faceti-o cunoscuta tuturor celor
implicati.

Eroare
Persoanele implicate in realizarea bugetelor petrec prea mult timp si risipesc prea multa energie
pentru a le elabora.

Recomandari
* Limitati etapele de elaborare a bugetelor. De exemplu, inainte ca procesul bugetar sa inceapa,
definiti liniile generale strategice ale activitatii firmei pe care aceasta doriti sa se axeze. Bugetele vor
fi realizate pe baza acestor consideratii generale.
* Perioada bugetara nu este o perioada de calcul, ci de aplicare a unor decizii. Evitati supraincarcarea
cu calcule complexe. Daca este posibil, realizati bugete partiale in care sa efectuati aceste calcule.

Eroare
Bugetele sunt percepute de catre utilizatorii lor ca instrumente artificiale, elaborate pentru a fi
folosite doar de catre departamentul financiar. Perceptia generala este ca ele pornesc de la cifre
contestabile, bazate pe ipoteze nerealiste.
Bugetele apar ca fiind instrumente prea putin operationale si care nu ajuta la luarea deciziilor.

Recomandari
* Identificati-i pe toti cei care utilizeaza bugetele si care sunt responsabili de implementarea lor in
bune conditii. Explicati-le care sunt indicatorii-cheie bugetari pe baza realizarii carora activitatea lor
va fi analizata la sfarsitul anului. De asemenea, aratati-le care vor fi consecintele (profesionale si
materiale) pentru ei in cazul neindeplinirii prevederilor bugetare.
* Comunicati in timp util celor interesati prevederile bugetare relevante pentru activitatea lor.

Apelati acum la un expert in management financiar. Folositi solutiile, sfaturile practice si exemplele
utile in intocmirea bugetelor, a cash-flow-ului, a pragului de rentabilitate, in evaluarea unui plan de
finantare pe termen scurt, mediu si lung, selectarea proiectelor de investitii de succes.

Eroare
Nu exista un buget multianual alocat pentru fiecare proiect (centru de profit), de unde rezulta o slaba
corelare a cheltuielilor cu necesarul de finantare si o pierdere de timp in negocieri.

Recomandare
* Bugetati direct pe proiect si alocati cate o parte din bugetul general fiecarui responsabil functional
(responsabil de proiect).
Exemplu:
Firma ABCD S.A. este producatoare de compresoare. Activitatea sa a fost reorganizata pentru a
cuprinde 4 centre de profit, fiecare fiind condus de un responsabil de proiect:
* turnatorie piese;
* strungarie;
* prelucrari metalice;
* constructii metalice.

Fiecare dintre aceste centre de profit va avea propriul sau buget de venituri si cheltuieli, buget care
va reprezenta o parte a bugetului general al firmei.
Prin crearea acestor centre de profit, managementul va urmari mult mai usor si operativ evolutia
fiecarei activitati principale a firmei. Conducerea va putea astfel sa actioneze exact asupra cauzelor
care duc la neindeplinirea anumitor
indicatori bugetari.

Eroare
Analiza obiectivelor bugetare cu sefii de departamente dureaza mai mult decat era prevazut.
Negocierile bugetare intre diverse departamente treneaza, deciziile sunt intarziate. Bugetul este
trimis de la managerul general la managerul financiar, acesta il trimite la randul sau cu modificari la
departamentele implicate, care il modifica la randul lor.

Recomandari
* Realizati prebugete, simulari si variante alternative care sa permita luarea deciziilor in cursul unei
singure sedinte a Adunarii Generale a Asociatilor/Actionarilor.
* Ajutati la conceperea unei ordini de zi a sedintei AGA cat mai adecvate adoptarii bugetelor, astfel
incat:
* discutiile sa inceapa cu liniile directoare ale activitatii firmei in anul urmator;
* sa se continue cu analiza principalilor indicatori bugetari pentru perioada urmatoare (cifra de
afaceri, cheltuieli, profit etc.);
* bugetele specifice sa fie tratate separat, ca o rezultanta a celor de mai sus;
* daca nu se ajunge la un consens pentru aprobarea unor bugete pe termen lung, sa puteti pune la
dispozitia membrilor AGA bugete realizate pentru perioade scurte de timp.

Eroare
Bugetele sunt prea optimiste sau prea pesimiste.

Recomandari
* Resursele alocate trebuie sa fie adecvate atingerii obiectivelor propuse (cresterea intr-o anumita
proport
ie a profitului, realizarea unor investitii de o anumita valoare, intrarea pe o noua piata, lansarea unui
anumit produs etc.).
* Daca observati ca bugetul este prea ambitios, va trebui sa angajati cheltuielile pe masura realizarii
obiectivelor propuse.
* Bugetul trebuie sa fie flexibil. Un buget pesimist nu trebuie sa impiedice firma dvs. sa desfasoare o
activitate mai mare (sa poata angaja noi salariati, sa cumpere si sa prelucreze mai multa materie
prima, sa vanda mai mult etc.).
* Un buget pesimist este preferabil unuia optimist. In cursul anului veti obtine mult mai usor de la
sefii de departamente implicati un acord asupra utilizarii unor resurse suplimentare decat asupra
unor reduceri de buget.

Obiectivele realizate concura la motivarea salariatilor. Un buget prea optimist care nu poate fi
realizat poate conduce la o atmosfera de infrangere si descurajare in firma dvs. Mai mult, abaterea de
la buget poate avea drept consecinta chiar si reduceri salariale in cazul in care veniturile angajatilor
sunt legate de realizarea bugetului.

In cadrului procesului de bugetare se stabilesc obiective atat la nivelul firmei, cat si individuale, la
nivelul salariatilor. Probleme generate de comportamentul uman pot apare daca:
- obiectivele bugetare nu pot fi atinse (sunt prea indraznete),
- obiectivele bugetare sunt foarte usor de atins (sunt prea relaxate),
- obiectivele bugetare ale afacerii intra in conflict cu obiectivele angajatilor.
***
EVENIMENT:
Manager.ro organizeaza, in parteneriat cu Rentrop&Straton, o sesiune de training
avansat cu Maestrul Lin Kai Ting!
...Intrati aici pentru toate detaliile si pentru a va rezerva un loc pana in data de 10
martie."

***

Stabilirea unor obiective bugetare prea indraznete

Angajatii pot deveni descurajati daca asteptarile firmei fata de ei sunt prea mari. Chiar si in cazul in
care obiectivele sunt indraznete, dar pot fi atinse cu pretul a unor mari eforturi, si acestea devin
descurajante pentru angajati, a caror stradanie nu va fi rasplatita pe masura eforturilor lor. De aceea,
este foarte important ca angajatii (manageri si executanti) sa fie implicati in stabilirea unor estimari
bugetare rezonabile.

Implicarea tuturor angajatilor incurajeaza cooperarea in cadrul departamentelor si intre

departamente. De asemenea, aceasta duce la cresterea recunoasterii importantei fiecarui
departament in cadrul obiectivelor generale ale firmei. In general, angajatii percep procesul de
bugetare mult mai pozitiv atunci cand au ocazia de a participa la procesul de bugetare. Aceasta
deoarece angajatii care capata impresia ca detin un control asupra prevederilor bugetare au si o mai
mare implicare in aplicarea sarcinilor bugetare. In acest caz, bugetul este un instrument de
planificare valoros care mareste posibilitatea de a atinge obiectivele de vanzari.

Stabilirea unor obiective bugetare prea relaxate

Cu toate ca este recomandabil sa stabiliti obiective care pot fi atinse, nu este recomandabil sa
planificati obiective mai mici decat cele care pot fi atinse in mod realist. Bugetele de acest tip sunt
cele care includ un numar mai mare de muncitori decat cel strict necesar, care sa acopere perioadele
in care unii dintre ei lipsesc nemotivat sau chiar motivat. Principalul prejudiciu pe care il aduc este
acela ca determina managerii de departament si angajatii sa faca cheltuieli care in mod normal nu
sunt justificate, numai pentru a nu pierde niste bani prevazuti in buget.Aceasta situatie apare adesea
atunci cand la sfarsitul perioadei bugetare suma cheltuita este mult mai mica decat cea bugetata.
Apare tentatia sa se cheltuiasca in orice conditii bugetul ramas (cumparare de mijloace fixe, de
obiecte de birou, deplasari) pentru a evita ca in perioada urmatoare bugetul sa fie redus la valoarea
efectiv cheltuita in prezent.

Stabilirea unor obiective bugetare care intra in conflict cu obiectivele angajatilor

Conflictul de obiective apare atunci cand interesul personal al angajatilor difera de obictivele firmei.

Principii în bugetarea proiectelor

557 afisari

Luiza Sandu
31 Mai 2010

Aţi auzit vreodată formularea „banii fac lumea să se învârtă”? Ei bine, în managementul de
proiect, dacă bugetul proiectului este generos, atunci livrarea acelui proiect se realizează mult mai
uşor. O abilitate-cheie pe care managerul de proiect e necesar să o aibă în zilele noastre este
aceea de a estima rapid şi precis costurile proiectului.

În esenţă, bugetul proiectului este suma de bani necesară pentru obţinerea proiectului livrat. Mulţi
manageri de proiect aflaţi la început de drum uită pur şi simplu că estimarea costurilor unui proiect nu se
poate face decât după ce au fost stabilite alte câteva lucruri: un plan de proiect, o listă clară a resurselor
care vor fi folosite în cadrul proiectului, managementul cerinţelor, o cifră aproximativă a bugetului alocat
proiectului. Odată ce aveţi toate aceste informaţii, puteţi să începeţi estimarea privind costurile proiectului.
Cerinţele incomplete sunt deseori motivul principal pentru care proiectele eşuează. Identificarea cerinţelor
şi determinarea cu acurateţe a ceea ce trebuie să livreze proiectul la finalizarea sa reprezintă baza
succesului în derularea proiectelor.

O întrebare care vă va fi adresată foarte des de către finanţatorii proiectului este cea referitoare la durata
şi costul proiectului. Vă vor cere doar o cifră aproximativă, ca să-şi facă o idee. Fiţi foarte atenţi, pentru că
puteţi cădea în capcană. Dacă veţi avansa o sumă mare, vă vor privi îngroziţi, ceea ce vă va obliga să
scădeţi imediat cifra. Dacă le comunicaţi o sumă mică, vă faultaţi, practic, singuri. Orice cifră estimativă
va fi înţeleasă de către finanţatori ca fiind costul real al proiectului.

Alegerea echipei este esenţială. Sunt şanse mari ca un membru al echipei să fi lucrat într-un proiect
similar, experienţa acestuia fiind vitală în estimarea costurilor proiectului.

Ţineţi cont de experienţa specialiştilor

În activitatea de estimare şi control al costurilor este bine să fie implicaţi alături de contabili şi ceilalţi
specialişti care vor participa la proiect. De obicei, aceştia din urmă deţin informaţii actualizate şi foarte
precise privind costurile unor materiale, echipamente, servicii ce fac obiectul proiectului. În această etapă,
managerul de proiect poate face două mari greşeli: supraevaluarea sau subevaluarea bugetului. Ambele
sunt greşeli ce s-au dovedit fatale pentru succesul proiectelor. Supraevaluarea poate să apară atunci
când echipa de planificare adoptă un ton pesimist privind evoluţia costurilor pe perioada derulării
proiectului. Astfel, aceasta va adopta valori acoperitoare, dar care vor conduce la un buget mare şi şanse
minime de câştigare a concursului sau licitaţiei. Subevaluarea poate să conducă într-o primă fază la
câştigarea licitaţiei. Problemele vor apărea pe parcursul derulării proiectului, activităţile fiind subfinanţate.
Ca urmare, nu se vor putea achiziţiona în întregime echipamentele necesare, materiile prime şi
subansamblele, personalul va fi prost plătit şi, ca atare, va deveni neinteresat în realizarea sarcinilor ce-i
revin. Toate acestea conduc la stres şi, în final, la eşecul proiectului.

Atenţie la inflaţie şi cursul valutar!

Cu cât sunt mai clar definite obiectivele finale, cele parţiale şi modul în care acestea sunt realizate, cu
atât este mai uşor de făcut o estimare realistă. Apare uneori necesitatea schimbării modului de proiectare
sau de realizare a unor componente, etape sau faze. Se vor modifica deci şi costurile estimate pentru
etapele următoare. Noile estimări devin noul punct de reper pentru analizele de evaluare a performanţei
şi de control al costurilor. În cazul proiectelor mari, care includ un grad mare de incertitudine provenită din
sfera tehnologiei, fiecare fază este estimată, bugetată şi evaluată separat.

Din cauza schimbărilor din mediul social pot apărea uneori problemele deosebit de importante. Creşteri
ale costurilor greu de anticipat pot avea ca motiv anumite mişcări sindicale sau greve în sectoare care
aparent nu au nimic în comun cu proiectul în cauză, dar care afectează indirect realizarea unor activităţi
sau faze ale acestuia. Nu se pot face la timp anumite achiziţii, livrări sau plăţi, rezultând o blocare a
activităţii în anumite zone de lucru. Un alt factor important îl constituie cultura organizaţională. Consorţiile
ce apar la realizarea unui proiect aduc laolaltă o serie de organizaţii ale căror culturi şi metode de
management diferă. Toate acestea trebuie armonizate astfel încât performanţa să nu fie afectată.
Rata de schimb valutar şi inflaţia sunt doi factori economici care afectează substanţial estimările
costurilor. Aceşti factori pot modifica, atât în mod direct, cât şi indirect, costurile finale, îndepărtându-le de
cele estimate. Variaţia lor poate fi în ambele sensuri. Pentru reducerea efectelor este necesară
defalcarea proceselor în activităţi simple, estimarea costurilor pentru acestea din urmă şi apoi corectarea
acestora cu rata estimată a inflaţiei preconizate. Dacă în consorţiu sunt cuprinse organizaţii din ţări
diferite, apare un aspect ce complică şi mai mult planificarea, având în vedere că, în acest caz, trebuie
luată în considerare inflaţia din fiecare ţară în parte.

Câteva sfaturi privind bugetarea unui proiect IT

Costuri cu resursele
Acestea pot fi fie externe (la contractant), fie interne (permanente). Trebuie să fiţi extrem de atenţi în
planificarea resurselor, pentru a vă asigura că veţi obţine finanţarea costurilor cu acestea.

Produse achiziţionate
Un element important, de care trebuie ţinut cont, sunt licenţele software. Indiferent dacă e vorba de Linux,
Microsoft SQL Server sau Photoshop. În cazul unor soluţii gen ERP sau soluţii de securitate sumele
cresc.

Nu scăpaţi din vedere partea hardware. Poate fi necesar să faceţi upgrade la serverele pe care le deţineţi
sau poate aveţi nevoie de PC-uri suplimentare pentru a instala diferite aplicaţii. În plus, nu uitaţi că va
trebui să vă asiguraţi că beneficiaţi de garanţie şi mentenanţă pentru toate produsele cumpărate.

Închirieri
S-ar putea să fie nevoie să plătiţi chirie pentru spaţiile de birouri în care vor lucra resursele suplimentare.
De asemenea, s-ar putea să fie nevoie de mai multe PC-uri sau alte tipuri de echipamente, pentru o
anumită perioadă de timp şi pe care organizaţia nu vi le poate oferi.

Alte cheltuieli
Acestea se referă la personalul extern, cum ar fi departamentul de contabilitate sau chiar şeful direct. Tot
timpul pe care aceste persoane îl rezervă pentru proiectul pe care îl gestionaţi se va regăsi la un moment
dat în costul proiectului. Dacă e vorba de finanţatori, atunci bugetul proiectului poate creşte semnificativ.

Top 5 greşeli în estimarea costurilor proiectului

1. Neînţelegerea corectă a cerinţelor proiectului.

2. Încercarea de a furniza estimări detaliate înainte de a afla care sunt cerinţele proiectului şi înainte ca
specificaţiile să fie aprobate.
3. Oferirea, sub presiune, a unor cifre aproximative.
4. Neincluderea unui buget de urgenţă sau mai rău, includerea lui, dar făcându-l public. Veţi afla destul de
repede că nu mai aveţi un buget de urgenţă. Ţineţi acest lucru sub tăcere.
5. Nu vă bazaţi pe declaraţiile verbale din partea celor cu care lucraţi. E uimitor cât de repede oamenii
uită ce au spus. Dacă sunt confruntaţi cu un e-mail nu mai pot contesta.