Gabriela BARA

Gestionarea eficienta a timpului

1
Gestionarea eficienta a timpului

P
roblema utilizarii cat mai eficiente a timpului nu a consitutit pana de curand un subiect
de interes. Managementul timpului este insa un aspect fundamental al performantei.
Abordari recente se bazeaza pe presupunerea ca eficienta personala la munca este
in principal o functie a gestionarii individuale a muncii.

Multe dintre subiectele legate de aceasta problematica opereaza cu aspecte precum

conducerea, delegarea si comunicarea. Principalii factori ce influenteaza modul in care o
persoana isi utilizeaza timpul sunt:
 natura muncii
 solicitarile si influenta colegilor
 stilul de conducere al superiorului ierarhic
 personalitatea si abilitatile sale
 cultura organizatiei.

La randul lor acesta pot fi grupate in trei categorii:

 cele legate de natura muncii
 cele legate de personalitate si caracteristici
 cele legate de persoanele care intregesc sistemul de relatii al postului respectiv
(superiori, colegi, subordonati).

N
atura muncii unei persoane este reprezentativa pentru cantitatea de timp liber
necesar si dorit de care se poate dispune. In acest sens este importanta identificarea
prioritatilor postului respectiv. In cazurile in care se practica managementul prin
obiective sau anumite forme de centrare pe scopuri, indivizii dispun de experienta identificarii
si lucrarii dupa prioritati sau rezultate cheie ale activitatii in cadrul muncii. Oricum, de
departe, cea mai mare parte a angajatilor nu lucreaza in astfel de sisteme si de aceea nu
sunt obisnuiti cu o abordare sistematica in priorizarea sarcinilior cheie.

O metoda utila este de a incuraja indivizii de a identifica (1) sarcinile pentru care sunt singuri
responsabili, si (2) sarcinile care solicita un efort mai mare dar care ofera recompense mai
mari. Odata ce un individ si-a identificat ceea ce considera a fi sarcinile sale cheie sau
responsabilitatile , pot sa le disute cu seful lor imediat. Adesea, un curs de formare in
compania colegilor poate oferi stimlenti utili pentru aceasta forma de diagnoza a activitatii.

Planficarea sarcinilor:
- cunoasterea propriilor responsabilitati/ fisa postului
- stabilirea obiectivelor: concentrarea atentiei, planificare si ajutor
- identificarea prioritatilor
- sarcini esentiale
- sarcini pe care ar trebui sa le realizez
- sarcini pe care ti-ai dori sa le realizezi
- sarcini cu prioritate scazuta
- tipuri de sarcini
- urgent si important

2
Urgent si important. Adesea este mai important să rezolvi sarcinile care trebuie
(=eficacitate) decât să realizezi alte sarcini aşa cum ar trebui (=eficienţă). Multi dintre noi
munccim o zi întreagă, realizând mai multe sarcini concomitent sau pe rând şi constatam in
final că alte probleme importante au rămas nerezolvate. Acest fapt se datorează incapacităţii
noastre de a stabili care dintre sarcini sunt prioritare şi care nu, în sensul atingerii
obiectivelor propuse. Pentur a putea corecta acesta deficienta trebuie sa tinem cont ata de
urgenta cat si de importanta sarcinilor pe care le avem.

A B
urgente şi importante dar
importante nu şi urgente
Importanţa
sarcinii

Urgenţa sarcinii

D C
neimportante şi neimportante şi
ne-urgente urgente

Astfel, rezultă patru ferestre de prioritizare a sarcinilor. În fereastra A se încadrează acele

sarcini care trebuie într-adevăr realizate fără întârziere. Orice altceva va fi făcut doar după
realizarea acestor sarcini. În fereastra B sunt incluse sarcinile importante dar nu urgente şi
care pot fi amânate un anumit timp. Atenţie însă, acestea pot deveni foarte uşor sarcini de tip
A atunci când un termen limită este devansat sau au fost amânate prea mult timp. Trebuie
avută în vedere necesitatea actualizării permanente a acestei clasificări. Fereastra C cuprind
sarcini ce pot fi amânate, delegate sau chiar se poate renunţa la ele. Foarte aproape de
acestea sunt sarcinile de tip D la care se poate renunţa fără probleme (cel puţin pentru
moment).

Nu este insa suficient de a considera doar prioritatile pe care munca le presupune. Este la
fel de important de a considera ceea ce detinatorul postului respectiv trebuie sa faca pentru
a se implini. Anumite posturi solicita abilitati administrative si cunostinte in ceea ce priveste
procedurile organizatorice, altele solicita abilitati sociale si sensibilitate la nevoile oamenilor,
iar altele solicita cunostinte tehnice si de specialitate precum si abilitatea de a le aplica. De
aceea, indivizii trebuie sa examineze procesele asociatate postului lor.

O metoda verificata de a obtine informatii despre procesul muncii este de a tine un jurnal
detaliat in care individul isi noteza rezultatele activitatii sale profesionale pentru fiecare zi
pentru o sapatamana sau o luna, de exemplu. Cea mai simpla forma este listarea zilei in
intervale de o jumatate de ora, carora le sunt asociate spatii in care detinatorul postului
noteaza ceea ce s-a intamplat. Adesea, detinatorii unui anumit post sunt surprinsi de cat de
putin timp au pentru ei la munca precum si de numarul de intreruperi pe care il accepta.

Forme tipice de pierdere a timpului la munca.

3
In timp ce un nivel ridicat al interactiunilor la locul de munca poate fi considerat un
fenomen normal, exista fara indoiala potentiale dezavantaje pentru eficienta
profesionala a oricui. Acestea apar din:

 intalniri prelungite sau nenecesare cu colegii

 intreruperi din partea subordonatilor, colegilor sau a sefilor (adesea bine-intentionate)
 memo-uri si alte forme de lucru cu hartiile putin necesare
 conversatii

Cum puteti economisi timpul:

- intocmiti liste
- utilizati documente scrise
- utilizati insemnarile personale
- pastrati documentele
- scurtaturi

Analiza timpului de lucru. Munca poate fi derulata in mai multe moduri:

maximizeaza
utilizarea timpului
 sarcini progresive: de ajuta sa inaintezi
 sarcini constructive: poroduc un rezultat
 sarcini contemplative: facute dupa un proces prealabil de gandire
 sarcini reale: lucruri care merita in mod real sa fie facute
 sarcini importante: sunt semnificative pentru organizatie si contribuie la avansarea sa

distructive, minimizand
utilizarea timpului si impiedicand
realizarea altor sarcini
 sarcini reactive: reactii fata de altii sau fata de situatii care nu sunt in puterea ta
 sarcini distructive: care nu duc nicaieri
 sarcini panica: facute fara a fi gandite
 sarcini hobby: lucruri pe care le facem pentru ca ne place sa le facem sau ne indeparteza
de altele
 sarcini obisnuite: le faci pentru ca intotdeauna le faci

diverse
 sarcini instructive: formare cuiva sa se ocupe de sarcini
 sarcini suport: mentin status quo
 sarcini de echipa: lucru in echipa
 sarcini individuale: facute de unul singur
 sarcini urgente: nefacute intr-un anumit timp isi pierd valoarea

stilul de abordare a acestor

sarcini poate varia intre:
* rezolvare de unul singur
* respingere
* delegare
* intarire
* impartasire

4
Atributele personale ale celui ce detine un post. Abilitatea unei persoane de a utiliza la
maxim timpul sau depinde intr-o masura considerabila de personalitatea si inclinatiile sale.
De exemplu, o persoana care dispune de o asertivitate naturala va fi mai bine echipata
atunci cand este vorba de cei care ii "incalca" timpul decat cineva care este mai degraba
inofensiva. La aceasta se adauga alte cateva diferente importante in privinta atributelor si
stilurilor personale:

* unii oameni lucreaza mai bine la inceputul zilei , in timp ce altii lucreaza cel mai
bine la sfarsitul zilei;
* unii oameni prefera sa isi dramuiasca efortul, in timp ce altii prefera sa isi
concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive;
* unii oameni pot sa lucreze numai la o singura problema intr-un anumit interval de
timp in timp ce altii pot sa jongelze cu mai multe, simultan;
* unii oameni sunt orientati pe sarcina in timp ce altii sunt orientati pe relatii;
* unii oameni prefera sa delege cat de mult se poate, in timp ce altii prefera sa isi
pastreze sarcinile pentru ei;
* unii oameni sunt metodici si ordonati, altii sunt dezordonati si imprastiati;
* unii oameni dispun de mai multe abilitati si experiente decat altii.

Intr-o analiza finala un individ va descoperi ca o mai buna utilizare a timpului va veni prin
dezvoltarea punctelor tari de care dispune si din incercarea de a indeparta slabiciunile, intr-o
munca auto-disciplinata.

C
ontextul muncii unei persoane consta din (1) rolurile cu care interactioneaza -
colegi, superiori si subordonati; (2) imprejurimile fizice - birou, localizarea celorlalti;
(3) cultura organizatiei - valorile dominante care predomina.

Oamenii cu care lucreaza un individ au intotdeauna o influenta importanta aSupra

modului in care acesta isi utilizeaza timpul. Un sef care interfereaza, de exemplu, poate fi
foarte deranjant. Prin contrast, un sef care deleaga eficient poate fi o sursa pozitiva de ajutor
in identificarea prioritatilor si in acest senes trebuie valorificate abilitatile subordonatilor de
a lucra eficient ei singuri, mai degraba decat de a cauta tot timpul sfaturi de la seful lor
intrerupandu-l. Colegii pot fi o cauza frecventa de pierdere a timpului, in special atunci cand
sunt intr-o perioada mai putin incarcata sau cand doresc pauze de la cei cu care lucreaza.
Membrii mai experimentati ai unui grup adesea sunt solicitati de colegii mai tineri sau cu mai
mica experienta in vederea clarificarii unor probleme imediate. Toate aceste activitati au
beneficiile lor dar costa timp.

Cadrul fizic poate contribui la o mai buna utilizare a timpului unei persoane. In mod
calar, daca nu sunteti singur in birou nu puteti ridica bariere intre dvs. si cei care, chiar daca
bine intentionati, va intrerup. Cei care dispun de un birou pot sa inchida usa, acesta cu riscul
nepopularitatii. Chiar daca politica "usii deschise” este recomandata, sunt momente cand
trebuie suspendata. Tot in acest context se incadreaza localizarea mobilei, a aparaturii
precum si traseele pe care trebuie sa le parcurgeti intre diverse puncte care au legatura cu
munca pe care o desfasurati.

Cultura organizationala prin specificul sau poate, prin receptivitatea la protocol si

proceduri sa descurajeze contactele informale. Organizatiile care pun accent pe calitate si
perfectiune in mod implicit solicita membrilor lor sa acorde o mai mare atentie muncii spre
deosebire de organizatiile care lucreaza cu termene limita stransa si unde riscurile erorilor si
inadecvarilor sunt mai ridicate. In alte organizatii viteza cu care se iau deciziile este mai

5
importanta decat procesul de gandire alocat acestora. Toate aceste atitudini conduc implicit
la formularea unor standarde profesionale.

Modalitati de imbunatatire a utilizarii timpului:

 planificare personala
 focalizare pe obiective
 negocierea cu seful, clientii, colegii
 delegare
 dezvoltarea unor abilitati adecvate: asertivitate,
lectura rapida
scrierea rapoartelor
organizarea intalnirilor

6
Stresul profesional

S
tarea individului la locul de munca si relatia cu performantele sale este strans legata
de tensiunile la locul de munca percepute de lucratorii din organizatii. Este vorba aici
de factorii de stres ca evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a
induce stres. Dincolo de faptul ca sunt lucruri sau aspecte care s-ar dovedi stresante pentru
oricine (lucurul la temperaturi extreme, izolarea, oameniii ostili) fiecare personalitate
determina masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc, de fapt, stresul.

S
tresul este reactia psihologica la solicitarile interente ale factorilor de stres care are
potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa, pentru ca nu se
simte in stare sa faca fata acestor solicitari. La baza stresului organizational se afla
cativa factori de stres general:

* conflictul de rol care desemneaza toate situatiile in care o persoana ce ocupa un

anumit post este supusa, in cadrul organizatiei, unor imperative, solicitari, presiuni cu
caracter contradictoriu sau chiar de neacceptat.
* ambiguitatea rolului ca lipsa sau insuficienta a informatiilor clare si oportune
solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor; individul confruntat cu ambiguitatea
rolurilor nu cunoaste obiectivele si sarcinile care ii revin, performantele asteptate de
organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare.
* conflictul interpersonal este un factor puternic in special pentru cei cu tendinta
accentuata de a-l evita; intreaga gama de conflicte, reale sau percepute, de la
ciocnirile de personalitate pana la certurile intergrupuri are mari sanse de a provoca
stres cand conduce la atacuri reale sau doar percepute, asupra integritatii sau bunei
pareri despre sine.
* conflictul serviciu-familie legat de roluri, responsabilitati si asteptari diferite, ceea
ce conduce la faptul ca individul isi aduce problemele personale la serviciu iar pe
cele de serviciu le transfera acasa.
* nesiguranta postului in contextul in care un post sigur devine un deziderat pentru
foarte multi.

Stresul nu este intrinsec rau, toti oamenii avand nevoie de un anumit nivel de stimulare din
partea mediului iar nivelele moderate de stres pot indeplini acesta functiune. Stresul devine
o problema doar daca duce la nivele foarte inalte de tensiune si anxietate.

Influentat de factorii de stres, stresul genereaza reactii la stres ca si consecinte

comportamentale, psihologice si fiziologice ale stresului.

Cauze ale stresului organizational:

specifice managerilor
 complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate a sarcinilor curente cu

7
 care se confrunta managerul
 responsabilitatile mari care insotesc functiile de management
 preocuparea pentru viitorul organizatiei
 ritmul alert de adoptare a deciziilor
 stilul de management neadecvat
 centralizarea excesiva a autoritatii
 subordonati slab pregatiti
 prelungirea duratei zilei de munca

specifice subordonatilor
 incompatibilitatea cu tipul de manager
 delegarea in execes practicata de sefi
 teama de pierdere a postului

comune
 dispozitii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare
 presiunea termenelor
 motivatia nesatisfacatoare
 lipsa aptitudinilor sau a pregatirii necesare postului
 aspiratia spre functii superioare
 tensiunile familiale
 deficiente in proiectarea postului
 sistem informational sau informatii ineficiente
 organizare informala puternica

F actorii de influenta. Intensitatea cu care este perceput stresul in organizatie se afla sub
incidenta unui set de factori relevanti:

Tipul de caracter

Practica demonstreaza ca stresul este resimtit mai puternic de caracterele emotive

active. Studiile au identificat doua tipuri majore de personalitate A si B si un tip
intermediar:
 Tipul A se observa la persoanele care se implica agresiv intr-o
lupta pentru a realiza cat mai mult in cat mai putin timp, in ciuda
tuturor obstacolelor. Indivizii acestui tip se concentraza spre
realizari superioare, muncesc rapid, isi stabilesc tremene limita
care implica eforturi mari, lucreaza frecvent acasa. Sunt foarte
competitivi, intoleranti si chiar agresivi cand intampina dificultati.
 Tipul B este specific indivizilor calmi, care nu resimt presiunea
sau conflictele cu timpul sau cu alte persoane. Acestia dispun de
o considerabila energie, doresc sa isi indeplineasca sarcinile si
muncesc din greu. Au un stil bazat pe incredre in ei, muncesc
statornic, fara a alerga contra cronometru.
 Tipul A.B. intermediar si este mediu expus riscului
organizational.

Profesia si nivelul de calificare

Dimensiunea organizatiei

8
 Varsta
Sex
Nivelul de dezvoltare economica

R eactii la stres. Reactiile pe care oamenii le pot avea la stresul organizational pot fi
impartite in reactii comportamentale, psihologice si fiziologice:

Reactiile comportamentale la stres sunt activitati practicate deschis, pe care

individul stresat le foloseste in incercarea de a face fata stresului. Acestea includ:
 atitudini de rezolvare a problemei prin delegare, managementul timpului,
actiune clarificatoare si ajutor;
 retragere din fata factorilor de stres prin absenteism, demisie sau transfer
(ultimele doua atunci cand nu este vorba de un proces planificat de
dezvoltare a carierei)
 folosirea substantelor care dau dependenta prin fumat, abuz de alcool,
calmante, droguri

Reactiile psihologice implica in primul rand procese emotionale si celebrale, nu

comportamente manifeste, desi manifestarile verbale si non-verbale ale personei pot
fi considerate indicatori ale acestora. Reactia psihologica cea mai intalnita o
reprezinta utilizarea mecanismelor de aparare ca eforturi psihologice de a reduce
anxietatea si stresul. Aceste mecanisme sunt:

* rationalizarea: atribuirea de motive social acceptabile actiunilor cuiva

* proiectia: atribuirea propriilor idei si motive indezirabile altor persoane astfel
incat acestea sa para cat mai putin negative
* deplasarea: directionarea sentimentelor de furie catre o sursa sigura, care
inlocuieste exprimarea lor acolo unde pot fi pedepsite
* fabricarea reactiei: exprimarea intr-un mod total contrar propriilor sentimente
* compensarea: folosirea capacitatii personale intr-un anumit domeniu pentru a
echilibra esecul dintr-un alt domeniu
* reprimarea: prevenirea constinentizarii ideilor amenintatoare.

Reactiile fiziologice datorate stresului sunt in general, asociate bolilor cardio-

vasculare, infectiilor bacteriene precum si celor respiratorii.

S
trategii pentru a face fata stresului. Ce se poate face in cazul stresului? In primul
rand, si acesta se aplica doar in cazurile legate de munca, trebuie investigata sursa
stresului si cele mai adecvate masuri, precum:

 schimbarea responsabilitatilor postului persoanei respective (marire sau reducere)

 oferirea unor oportunitati mai mari pentru autonomie la locul de munca
 stabilirea unor obiective in acordul cu lucratorul
 facilitarea unei formari adecvate
 facilitarea unui program de lucru flexibil si reducerea timpului in afara familiei
 stoparea discriminarilor si hartuielilor
 imbunatatirea conditiilor de lucru
 redistribuirea lucratorilor in alte birouri
 facilitarea consilierii
 programe fintess

9
In al doilea rand, si aceasta se aplica in toate cazurile de stres al angajatilor, managerii pot
sprijini abilitatea lucratorilor de a face fata stresului prin:
 pregatirea pentru stres
 servicii de consiliere
 lucru in grup pe tema stresului
 sustinere si facilitati sociale
 facilitati de odihna si relaxare
 politica personal "family friendly"

Bibliografie

Allan, Jane Sharpen Your Team's Skills in Time Management,

Appleby, Robert C.
Buzarnesc, Stefan
Chirică, Sofia
Cole, G.A.
Johns, Gary
Zorleţan, Tiberiu
Burduş, Eugen
Căprărescu, Gheorghiţă
Mc-Grow Hill Companies, 1997
Modern Business Administration, 5th ed.,
Pitman Publishing 1991
Introducere in sociologia organizationala si a
conducerii, Editura Didactica si Pedagogica RA,
Bucuresti, 1995
Psihologie Organizationala. Modele de diagnoza si
interventie, Casa de Editura si Consultanta "Studiul
Organizarii", Cluj- Napoca, 1996
Management. Theory and Practice,
4th Edition, DP Publications Ltd, 1993
Comportament Organizational,
Ed. Economica, Bucuresti, 1998
Managementul organizatiei,
Ed. Economica , Bucuresti, 1998