UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRARE A AFACERILOR

MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP
MASTER ANUL I

TIMPUL CA RESURSĂ ECONOMICĂ

MASTERANZI:
LARISA HURDUC
ILIUȚĂ MINCĂ
DAN MURI

2010

1
 CUPRINS

Introducere………………………………………………………………3
Influențele factorului “timp” asupra activității economice……………..4
Conceptul de management al timpului…………………………………7
Stiluri comportamentale privind managementul timpului………………..8
Cauzele managementului ineficient al timpului……………………….....9
Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului…………………………9
Instrumente folosite în activitatea economică pentru ca resursa timp să
aducă beneficii maxime…….………………………………………….10
Concluzii……………………………………………………………… 12

2
 Introducere

Deoarece în prezent trăim într-o perioadă ce se defineşte prin

schimbări rapide, ceea ce ne solicită o dezvoltare a capacităţii de
adaptabilitate la nou în general, s-a constatat că o cerinţă esenţială pentru
obţinerea unei productivităţi sporite ca rezultat al unei activităţi eficiente,
este ” dozarea timpului”, care de cele mai multe ori este insuficient pentru
obţinerea rezultatului dorit.
Cu toată dezvoltarea tehnologiei existente nu s-a putut realiza pană
acum înmagazinarea, stocarea timpului, de aceea nu putem decat să
realizăm o “gestionare optimă a timpului”, totul în scopul de a obţine un
“randament sporit” al muncii noastre.
Nefiind materie, “timpul” reprezintă o noţiune abstractă, de aceea
timpul nu poate fi stocat , dar el poate fi “ dozat” adică folosit eficient. În
acest context putem vorbi de un “management al timpului”.
“Managementul timpului” reprezintă un concept dar coroborat cu
alţi factori ajunge să aibă aplicabilitate practică, el materializandu-se în
modalitatea în care individul îşi planifică obiectivele şi sarcinile cu
respectarea priorităţilor impuse de nevoile sale.
Percepţia despre timp a depins întotdeauna de complexitatea şi
cantitatea activităţilor ce individul le are de întreprins.
De aceea, esenţială pentru folosirea eficientă a timpului este
“definirea obiectivelor cu specificarea rezultatelor dorite”.
Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi
deci să ştie ce ţinte trebuie să atingă, motiv pentru care timpul, într-un
mediu concurenţial acerb, este necesar a fi folosit cat mai util.
De altfel, timpul fiind o resursă economică trebuie raţionalizat,
controlat şi optimizat în permanenţa.Acest fapt se realizează în cadrul
organizaţiilor, prin structurarea ierarhică a compartimentelor, prin
îndeplinirea eficientă a sarcinilor de control a persoanelor cu atribuţii de
conducere care au sarcina de a verifica( a controla deci) şi de a optimiza
activităţile organizaţiei.Realizand acest lucru, coroborat cu alţi factori, se
obţine de fapt un management eficient al resursei “ timp”.
Cu cat timpul de realizare a sarcinii este mai scurt, mai bine folosit
productivitatea creşte, sigur , acest fapt nu trebuie făcut în detrimentul
“calităţii”.
Performanţa însă se obţine nu doar gestionand exclusiv resursa
numită “ timp”.Aceasta trebuie coroborată cu alţi factori care influenţează
utilizarea şi percepţia asupra timpului:
-motivarea personalului,
-stimularea creativităţii prin desfăşurarea unor activităţi interesante,
-acordarea posibilităţii celor implicaţi în activitatea respectivă de a se
manifesta creativ şi responsabil ,

3
-crearea unui ambient propice desfăşurării activităţii respective.
Utilizarea eficientă a timpului, a cărei trecere este iminentă,
depinde de condiţiile existente în mediul exterior, dar depinde şi de starea
de spirit a individului implicat în activitatea respectivă, de aceea este
esenţială motivarea, stimularea personalului.

Influențele factorului timp asupra activității economice

Pentru ca o activitate să fie eficientă e necesară planificarea

activităţilor şi stabilirea etapelor de desfăşurare. În planificare resursa
timp este esenţială, fiecare activitate trebuind a fi efectuată într-o unitate
de timp prestabilită, eficienţa depinzand de realizarea sarcinii în interiorul
unităţii de timp stabilită.
Aşa cum am arătat mai sus, nu se poate proceda la planificare fără
ca anterior să fie stabilite nişte obiective în funcţie de priorităţile şi
nevoile urgente avute. Rezervarea timpului se face în funcţie de
complexitatea sarcinilor. O zi de muncă poate să decurgă conform
planificării, dar poate include şi sarcini neplanificate, care pot genera
decalaje, întarzieri faţă de planul iniţial.
Personalul trebuie să aibă un comportament responsabil, selectiv
în îndeplinirea sarcinilor, de aceea va trebui să aibă profesionalismul
necesar pentru a putea să selecteze din multitudinea de sarcini pe acelea
care au fost planificate anterior, care sunt urgente şi nu pe acelea care
”fură timp” însă poate sunt mai uşoare, mai pe placul celui însărcinat să
le îndeplinească.
În cadrul organizaţiei există mai multe compartimente, structuri
stabilite ierarhic, cu atribuţii complexe.
Pentru economisirea timpului, o persoană învestită cu atribuţii de
conducere poate “delega” competenţe unei persoane subordonate pentru
eficientizarea activităţii.Delegarea poate fi facută şi faţă de un serviciu
din afara organizaţiei–adică externalizarea unui serviciu poate conduce la
eficientizare.
Un alt factor care concură la creşterea randamentului şi rapidităţii ,
e folosirea de noi tehnologii care să poată fi folosite într-o varietate de
modalităţi – comunicare, efectuarea operaţiunilor bancare on-line, bază
de date informatizată, dotarea birourilor cu mijloace tehnice eficiente, etc.
De asemenea, factorul uman este esenţial.Un manager trebuie să
caute să motiveze personalul, să aibă grijă ca persoanele implicate în
activităţi să nu muncească excesiv, pană la surmenare, să li se respecte
drepturile prevăzute de legislaţia muncii – ore libere, pauză de masă,
concedii pentru a îndepărta efectele oboselii care conduce la rezultate
proaste, generează greşeli şi muncă superficială.

4
 Un alt factor important pentru raţionalizarea timpului este
“organizarea locului de muncă”, cu cat spaţiul în care se desfăşoară
activitatea este mai bine organizat cu atat munca va fi mai eficientă.
Această condiţie se referă la o multitudine de factori de la dotarea
locului de muncă cu mobilier ergonomic, la eliminarea timpilor morţi
datoraţi transferului fizic al informaţiei, al deplasării de la un departament
la altul. De aceea, alături de planificare în orice organizaţie este esenţială
tehnologizarea şi organizarea la locul de muncă.
Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând
activităţile unei zile, o persoană câştigă patru minute atunci când vine
momentul aplicării în practică a acelei activităţi.Planificarea nu este totul,
dar este un punct de start pentru manager.
Peter Drucker [5] atenţionează că doar managerii eficienţi încep prin
a estima cât timp pot considera în mod real că le aparţine. Ei au înţeles că
pentru a-şi conduce adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de timp
neîntrerupte, dar sunt flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte
situaţii care necesită atenţie. În acest ultim caz managerii vor elimina din
timp acele activităţi care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur[11]:
-stabilirea rutinei zilnice,
-valorificarea “piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care
necesită capacitate maximă,
-respectarea nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a
problemelor importante chiar dacă sunt neplăcute,
-eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se
rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanţă prea exagerată),
-fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care se doreşte
finalizarea unui proiect,
- gruparea activităţilor similare,
-abordarea unei situaţii pe ansamblu şi nedivizarea necesită capacitate
maximă, exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu
pierde timp la reluare,
-stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de
energie”, selectarea cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi
îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât atunci când nu pare a fi persoana
potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu 50% mai
mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva
timp între acţiunile planificate.
La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp
iar restul de 40% să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.Aşa cum s-a
menţionat anterior, managementul timpului ţine de modul de abordare
personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi
stabili întâlniri “cu sine-însuşi”, eliberându-se astfel din strânsoarea

5
celorlalţi, a se culca cu o oră mai devreme şi a se trezi cu o oră mai
repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când
obţine un obiectiv sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau
a unei activităţi de recreere sunt semnalul unei preocupări “sănătoase”
pentru managementul timpului personal al managerului în folosul
organizaţiei sale.
Totuşi în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului,
acesta nu poate fi văzut izolat faţă de alte activităţi relaţionate cu
managementul, cum sunt leadershipul şi delegarea. Un aspect cheie al
leadershipului este vizibilitatea iar aceasta este legată inevitabil de
politica “uşilor deschise”.
În efortul lor de a căuta mai mult timp managerii nu trebuie să uite
de necesitatea de a fi disponibili pentru consultaţii cu subordonaţii,
colegii sau alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces
de comunicare efectiv.
Autorul care a pus bazele managementului științific, Federick Tailor
postula, acum aproape 100 de ani, principiul “Evidența strictă a timpului
și normarea muncii” făcând un pas uriaș spre creșterea eficienței în
organizație. Managementul înseamnă conducere eficientă și eficace a
unei activități. Din perspectiva aceasta, managerul nu poate face afaceri
profitabile pentru firma de care raspunde dacă nu știe să gestioneze
eficient resursele. Iar “timpul” este o resursa economică prețioasă și
ireversibilă: “timpul” este cea mai rea resursă fiind neînlocuibil dar în
același timp “nelimitat”, este scump dar nu poate fi cumpărat, impozitat,
multiplicat iar pierderea sa nu poate fi asigurată nici de cea mai mare
firmă de asigurări din lume, deci nu poate fi “despăgubit”, este foarte
perisabil și inelastic. Cu toate acestea “timpul” nu este proprietatea
nimănui, este impersonal al tuturor si nu este reținut de frontiere fizice.
Managerii preocupați de performanță știu însă ca “timpul” este
măsurabil și continuu, iar managementul timpului este o prioritate pentru
succesul unei afaceri.
Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc
de la timpul pe carre il au la dispoziție. Își consideră și își ordonează
timpul “de care dispun” în cele mai mari perioade de continuitate, ca un
process în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare, timp de
consolidare - baza eficienței factorului decizional. Prima etapa spre
eficiența in conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar
organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă ( [4] pag 41,
55)

6
Consideratii de managerizare a timpului

Managementul timpului are ca scop dezvoltarea şi îmbunătăţirea

abilităţilor de management al timpului pentru fiecare membru al unei
organizaţii. Managementul timpului reprezintă una din marile probleme
organizaţionale, o problemă care poate fi rezolvată numai prin
dezvoltarea abilităţilor necesare.
Rezultatele obţinute de orice persoană, în orice domeniu de
activitate, depind sensibil de utilizarea timpului. În cazul managerilor din
cadrul firmelor, modul de gestionare şi de folosire a timpului determină
atât rezultatele muncii proprii, cât şi ale subordonaţilor, ale organizaţiei în
ansamblul său, conferindu-i o importanţă mai mare.
Managementul timpului permite deţinerea controlul asupra sarcinilor
şi activităţilor zilnice, să avem performanţe ridicate utilizând un minim de
resurse, să ne petrecem momente relaxate împreună cu familia sau să ne
ocupăm de hobby-urile noastre. La nivel organizaţional, un management
eficient al timpului poate duce la obţinerea unor performanţe ridicate, la
creşterea profitului şi la echilibrarea fluxului de activităţi. Totodată, poate
reduce conflictele organizaţionale şi poate deveni un factor motivator
pentru angajaţi. Abilitatea de a controla timpul avut la dispoziţie, de a
rezolva toate sarcinile la termen are un efect pozitiv puternic asupra [1].
Sesizând criza de timp contemporană, multe companii cumpăra
pentru angajaţii lor traininguri privind managementul timpului,
traininguri în care împreună cu un specialist, fiecare dintre participanţi
descoperă valoarea timpului personal şi soluţii de planificare.
Timpul este o resursă strict limitată şi, deşi în multe locuri se
lucrează sub presiunea managerilor, se constată totuşi, în general, lipsa
organizării cu adevărat eficiente şi a unei înţelegeri reale a valorii
timpului. Vina principală a acestei stări de fapt aparţine, în primul rând,
culturii specific comuniste de care românii nu au apucat încă să se
debaraseze: “timpul trece, leafa merge”, “dacă o problemă nu se rezolvă
de la sine, atunci nici nu mai merită rezolvată”, “pauzele lungi şi dese,
cheia marilor succese”, iată numai câteva dintre “principiile” invocate
adeseori de români în legătură cu munca pe care o depun în cadrul unei
instituţii. Dacă mai adăugăm şi “greaua moştenire” a sistemului birocratic
(care nu a fost încă şi nu va fi curând înfrânt) şi dificultatea cu care noile
tehnologii sunt introduse mai ales în întreprinderile de stat, ne putem da
seama de unde decurg pierderile imense de timp şi, implicit, cele
financiare, în instituţiile româneşti.
Aparent, lucrurile par să se mişte mai bine în cadrul firmelor
particulare, unde sunt stabilite de la bun început principii occidentale şi
tehnologii moderne de lucru. Dar, de exemplu, chiar şi în cadrul acestora
funcţionează, deseori, o altă mentalitate specific românească: statul peste

7
program al angajaţilor este considerat sinonim cu o cantitate mai mare de
muncă. În schimb, o companie particulară îşi stabileşte de la bun început
principiile şi sistemul de lucru, problema principală rămânând să păstreze
în timp aceste reguli. Este vorba aici, de cultura specifică fiecărei
instituţii în parte. O firmă poate stabili şi anumite valori cu care angajaţii
sunt de acord şi le respectă, de aceea este foarte important rolul
managerilor şi al departamentului de resurse umane în implementarea şi
păstrarea acestor valori.

Modalități de abordare privind managementul timpului

Personalitatea managerului își pune amprenta asupra firmei sale și

asupra tuturor celor care intră în contact cu aceasta. Managementul
timpului începe cu cel al propriei persoane. Principala cauza a eșecului,
atât în afaceri cât și în viață este lipsa unei discipline autoimpuse.
Cunoașterea ne ajută să înțelegem comportamentul și atitudinea față de
anumite valori și mai ales sa ne modelam acest comportament in direcția
minimalizarii defectelor si a atitudinilor greșite, pe de o parte si a
eficientizarii muncii pe de alta parte. Una dintre dimensiunile importante
in orice decizie, este “timpul”. Din acest motiv trebuie sa vedem daca
managerul are o predispoziție pentru a folosi eficient sau defectuos
timpul.Oricare ar fi atribuțiile sau calitațile unui manager de succes sau
calitațile personalului calificat, un criteriu esential care sta la baza
succesului consta in modul de abordare a timpului. Există diferențe
importante intre atributele si stilurile comportamentale personale care iși
lasa amprenta in acest sens:
-unele persoane lucrează mai bine la inceputul zilei in timp ce
altele dupa-amiaza;
-unii indivizi pot sa facă fața doar unei singure sarcini intr-o unitate
de timp, insă altii pot să jongleze simultan cu mai multe activitați;
-unii preferă sa delege, in timp ce alții preferă sa pastreze
atribuțiunile pentru a le desfașura singuri;
-unii indivizi sunt foarte ordonați si metodici, alții sunt haotici si
dezorganizați;
-unele persoane au mai multe aptitudini si sunt mai experimentate
decat altele;

8
 Cauze ale erorilor de management al timplui

Majoritatea dintre factorii de decizie se ghidează inca dupa idei

preconcepute, care pe cat par de rezonabile, pe atat sunt de false:
"Sunt tot timpul ocupat, asta inseamna ca sunt extrem, de eficient",
“Cu cît dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atît îmi va fi
mai bine",
" O sa îmi fac timp de restul , mai taziu".
Sursa problemelor este însa una complexa. Cauzele pot fi grupate
in trei categorii distincte:
1. Cauzele exterioare care sunt determinate de lipsa de organizare:
timpii prea scurti alocati inițial activitaților programate, întreruperile
(inclusiv telefoanele) venite din partea membrilor din organizație sau din
exteriorul acesteia, urgențele neprevazute (dacă este cazul), nepregatirea
din timp a ordinii de zi, a sedintelor sau reuniunilor;
2. Cauzele care țin exclusiv de persoana managerului, de felul sau de
a fi și de a se comporta sau de situatia particulara cu care se confruntă
(oboseala, depresie, anxietate, probleme personale- preocupari financiare
sau de familie)
3. Cauzele care țin de angajații proprii si/sau partenerii de afaceri:
lipsa de punctualitate a acestora sau faptul ca aceștia "trag de timp
prelungind discutiile", faptul ca intervin cu o problema complicata si greu
de rezolvat pe moment sau din contră, prezinta informatii nerelevante sau
eronate, lipsa de competentă si plasarea in responsabilitatea managerului
a rezolvarii problemelor care cad in sarcina lor.
Toate acestea sunt rezultatul intervenției asa numiților "hoți" ai
timpului: vizita unor "musafiri nepoftiți" care rețin de la lucru, amânarea
sarcinilor grele sau neplăcute, ședințe prea lungi si prost organizate,
prioritați care nu au fost stabilite cu claritate sau sunt inexistente pentru
manager, lipsa delegarii autoritații si responsabilitații, navigarea pe
internet sau vizionarea unor emisiuni la televizor, lipsa structurii, a
organizarii, probleme tehnice care nu iși gasesc rezolvarea,
imposibilitatea sau neputința managerului de a refuza etc.

9
 Cele mai frecvente erori in utilizarea timpului
1. Sa muncești mai mult sau mai repede (in cadrul unei activitați ce
se desfașoara intr-un interval de timp determinat)
2.Sa reduci timpul dedicat anumitor activitați considerând ca aceste
activitați sunt mai puțin importante decât altele.
3.Sa realizezi diferite sarcini in același timp, considerând că astfel
utilizezi timpul in timp optim.
4.Daca ești tot timpul ocupat, ai senzația ca in acest mod vei obține
cele mai multe rezultate.
5.Daca ai o responsabilitate mai mare crezi ca trebuie sa muncești
mai mult pentru a da exemplu.
6.Sa acorzi mai mult timp luarii unor decizii si astfel deciziile vor fi
mai bine fundamentate.
Managerii car se plang că nu au suficient timp reprezintă mai de
graba un caz de eșec al organizației sau al muncii proprii. Cei mai
importanți membrii ai personalului care trebuie organzați sunt ei insuși.
Asa cum am menționat anterior managementul timpului ține de
modul de abordare personal al fiecarui manager iar acesta se poate auto-
disciplina. A-și stabili intalniri cu sine insuși, a se culca cu o ora mai
devreme si a se trezi cu o ora mai repede pt a-si planifica ziua de lucru, a
se recompensa atunci cînd deține un obiectiv sunt semnalul unei
preocupări sanatoase pentru managementul timpului personal al
managerului in folosul organizației sale.

Instrumente folosite in activiatea economica astfel timpul ca

resursa sa aduca beneficii maxime

În general în literatura de specialitate, managementul timpului este

exprimat mai pe scurt prin urmatoarele idei:
„Fii organizat” – pune pe hârtie și triaza sarcinile
„Protejeaza-ți timpul” – separă, izoleaza si deleagă
„Fixeaza scopurile”- automat vor fi deduse si acțiunile ce trebuie
intreprinse
„Fixeaza prioritațile”- după stabilirea scopurilor acestea trebuie
ordonate
„Folosește-te de trucuri pt a economisi timp”
„Stapanește abilitațile managerizarii timpului”
Aceste idei se refera de fapt strict la timpul managerului fără sa
trateze de fapt timpul ca resursă, pentru organizația ca intreg, implicată in
activitați economice, cu alte cuvinte îi spun mangerului ce trebuie să facă
dar nu și cum. Pentru acest lucru există diverse instrumente folosite

10
pentru a beneficia de cât mai multe avantaje din folosirea timpului ca
resursa economica.
1.Managementul prin obiective (MBO)
Pentru a da rezultate semnificative, procesul de stabilire a
obiectivelor trebuie să se facă la toate nivelele organizaţiei, de la top
manager până la cea mai joasă poziţie a ierarhiei. Implementarea
managementului bazat pe obiective începe prin comunicarea scopurilor
organizaţiei tuturor angajaţilor în cadrul unei întruniri. În conformitate cu
aceste scopuri, aceştia îşi propun obiectivele individuale legate de slujba
propriu – zisă a fiecăruia. Managerul aprobă sau modifică, dacă este
necesar, prin negociere, obiectivele individuale propuse ale angajaţilor.
Ulterior, acesta verifică progresele înregistrate în îndeplinirea obiectivelor
individuale ale angajaţilor, iar prin realizarea unui feed-back eficient şi în
măsura în care circumstanţele o dictează, poate autoriza modificarea
obiectivelor în ideea respectării programului propus iniţial.
2.Spreadsheets-urile
Sunt foi de calcul conţinând coloane pentru: arii cheie, obiective,
termene limită, costuri şi alte detalii.
3.Diagrama Gantt
Este un grafic in care se ilustreză cum este programată execuția
unui proiect. Graficele Gantt indica datele de început și de sfarșit ale
elementelor terminale si sumare ale unui proiect. Aceste elemente
compun de fapt structura împarțirii lucrului la proiect; sunt reprezentate
de asemenea si relațiile de dependența(rețeaua de precedente) intre
activitați. Deși acest instrument a fost dezvoltat la inceputul secolului
XX, el și-a pastrat utilitatea pe tot parcursul timpului.
Începand cu anii ’80 odata cu apariția calculatorului personal a
început sa fie integrat in aplicații software, în prezent regasindu-se în
programe precum Microsoft Project, sau MacProject.
4.Lista de priorităţi
Reprezintă cea mai simplă şi în acelaşi timp cea mai folosită
tehnică de planificare a timpului.
5.Tehnica pomodoro[3]
Este o metodă de management al timpului dezvoltată de Francesco
Cirillo, descrisă in cartea cu acelasi nume, la sfarșitul anilor ’80. Aceasta
tehnica folosește un temporizator pentru a împarți perioadele de lucru în
intervale de 25 de minute separate de pauze. Această tehnică a fost
dezvoltată pe baza raționamentului ca în activitațile foarte solicitante,
agilitatea mentală poate fi îmbunatațita folosind pauze frecvente dar de
scurtă durată ; inițial a fost gandită pentru activitatea de programare în
pereche.

11
 6.Getting Things Done (GTD)[1]
Este o metodă de organizare creată de David Allen, și descrisă în
cartea cu același nume. Această metodă se bazează pe principiul că o
persoană trebuie să își noteze sarcinile atribuite astfel încat sa nu mai fie
nevoită sa retină toate sarcinile ce trebuie îndeplinite și să se concentreze
strict asupra activitații curente.
7.ManSarD [10]
Este o aplicație software folosită pentru monitorizarea de la distantă
a sarcinilor delegate tuturor membrilor unui sector. Aplicația presupune
existența unui departament/sector condus de un leader care are printre alte
atribuțiuni si pe aceea de a delega sarcini angajaților din subordine si de a
urmări realizarea acestora la timp si în condiții optime.
Pentru leader aplicația asigură:
- controlul operativ al îndeplinirii tuturor sarcinilor delegate
- urmărirea operativă a activitații fiecarui subordonat în parte si pe
ansamblul sectorului de activitate
- prevenirea consecințelor nefavorabile pentru nerealizarea la timp a unor
sarcini importante
- scurtarea timpului de decizie
Pentru angajați aplicația asigură:
- monitorizarea sarcinilor personale
- controlul realizarii sarcinilor prin avertismente grafice si sonore
- agenda sarcinilor personale

Concluzii
Este larg acceptat faptul că resursele economice includ
disponibilitațile de forță de munca, suprafețe de teren si proprietați,
disponibilitațile de capital, și mijloace tehnice de diferite tipuri.
Pe lînga cele enumerate ce au un caracter cantitativ se mai pot
regasi si aspectele calitative cum ar fi :
-educația si abilitațile forței de muncă,
- nivelul de tehnologizare,
- metode de organizare a activitaților economice,
-factori culturali care subliniază și conditionează atitudinile
economice si comportamentul.
Deși în enumerarea de mai sus nu se gasește noțiunea de “timp”, în
realitate concepția noastră despre “timp”, ca indivizi si ca societate,
formează piatra de temelie pe care se bazează in mare parte formarea
economiei. Pentru individ “timpul” este perceput ca fiind mereu
insuficient: odată consumat poate fi considerat pierdut. Insuficiența
timpului conduce direct catre conceptul de „cost de oportunitate” în
folosirea “timpului” [6], aceasta fiind una dintre ideile economice

12
fundamentale în studiul economiei. Mergând mai departe cu acest
raționament se poate ajunge la sugestia ca problema de baza în economie
nu este legată de consum, producție, distribuție, marketing sau
acumularea de avuție, ci se referă la alegerea celei mai potrivite metode
de a folosi “timpul”, celelate preocupari sunt legate direct de acest lucru.
Înainte de a identifica trăsăturile “timpului” ca și resursă, este
necesară o definire a termenului de resursă (commodity). Majoritatea
literaturii de specialitate fie utilizează termenul fărî a da o definire clară,
fie dau o definire inconsistentă.
Specialiștii în domeniu ([5], p11) afirmă că „bunurile și serviciile
sunt considerate în general resurse. Este convenabil sa ne referim la
resurse ca la furnizarea unui flux de servicii de consum în timp. De aici
rezultă că alegerile se referă de fapt la beneficiile pe care le aduc aceste
resurse decît la resusele în sine”.
Analiștii pornesc de la ideea că timpul este un produs sau resursa
luată din natură, pentru asta trebuie definit termenul de „produs” sau
„marfă”. Multe dintre caracteristicile resurselor devin paradoxale când
sunt aplicate resursei timp. Timpul are aspectul unui bun comun din
punct de vedere social: „consumarea” unui interval de timp de catre
individ nu exclude „folosirea” aceleaisi perioade de timp de către un alt
individ – aspect neconcurențial; si invers pentru fiecare individ
consumarea unui interval de timp este exclusivă și nu este
interschimbabilă – aspect concurențial.
Tot pe același raționament se poate discuta și de timpul alocat
activitaților sau acțiunilor. Acestea pot fi independente, caz in care există
suficiente resurse(inclusiv timp) pentru îndeplinirea concomitentă sau nu,
fără nici un fel de restricție sau pot fi activitați/acțiuni „restricționate” din
punct de vedere al timpului.
Cele restricționate au două cauze:
-O activitate este dependentă de o altă activitate care trebuie sa fie
executată anterior ei (consecutivitate)
- Chiar daca două sau mai multe activitați nu sunt interdependente
din punct de vedere al timpului (nu sunt consecutive), acestea pot depinde
de o alta resursa limitată ca valoare în așa fel încât să nu poată susține
toate activitațile in același timp ci pe rând.
Principiile referitoare la insuficiența timpului și la costul
opotunitații, focalizează preocuparea economică la decizii din aproape în
aproape , în care indivizii trebuie sa-și stabilească urmatorii pași, sau să
aleagă cea mai bună urmatoare acțiune (Vickers, 1994).
„Costul oportunitații” în luarea deciziilor reprezintă beneficiul
(costul net al resurselor) provenit din alegerea celei mai bune urmatoare
activitați în defavoarea celei de a doua cea mai buna activitate – „Best
next move vs. Second best next move”. Beneficiul este net deoarece

13
activitațile pot necesita si alte resurse care au și ele un cost care poate fi
ascuns sau poate fi cost de piața.
Preocuparea în alegerea activitaților cele mai potrivite ținând
cont de toate implicațiile pe care le are timpul în actul economic , este cea
care contribuie decisiv la rezultatele unui management de succes.

14
Bibliografie

1) Allen, David .2002. Getting Things Done

2) Ceaușu, I., Enciclopedia Managerială, Editura Tehnică ATTR,
București 1994,
3) Cirillo, Francesco. Pomodoro Technique
4) Druker, P. F. Eficiența factorului decisional, Editura Destin Deva
1994
5) Drucker, Peter Ferdinand - “ Managing in a Time of Great
Change”, Harvard Business Press,1995, copyright Reed Business
Information, pag.75
6) Ferguson, C. and Gould, J. 1975. Microeconomic Theory.
Homewood: Irwin, 1975
7) Katzner, D. W. 1998. Time, Ignorance, and Uncertainty in
Economic Models. Ann Arbor: University of Michigan Press.
8) Marinescu, P ., Managementul instituţiilor publice, Universitatea
din Bucureşti 2003
9) Vickers, D. 1994. Economics and the Antagonism of Time. Ann
Arbor: University of Michigan Press.
10) www.inforapart.com
11) www.profilescan.ro

15