Cuprins

1.Introducere.Analiza sistemică a organizaţiilor…………………………………………….2

2.Adidas.Organizaţia supusă analizei………….…………………………………………….2
3.Structurarea informaţiilor.Analiza STEEP ………………………………………………..4
4. Concluzii ………………………………………………………………………………… 6
5.Bibliografie……………………………………………………………………………….. 7

1
1.Introducere. Analiza sistemică a organizaţiilor

În reprezentarea realităţii, conceptul de sistem scoate în evidenţă, cu precădere, interacţiunea,

corelarea, relaţiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea lui, iar într-un anume sens,
noţiunea de sistem este opusă haosului. Ştiinţa conducerii priveşte întreaga natură ca o ierarhizare de
sisteme care se includ şi se depăşesc, care semnifică totodată acţiunile ce concură în acest scop. Dar
crearea unui sistem nu înseamnă şi înlăturarea totală şi definitivă a dezordinii în sectorul respectiv al
mediului ci numai reducerea ei într-o măsură mai mică sau mai mare.
Viziunea asupra organizatiilor ca sisteme deschise a fost introdusă de Katz şi Kahn, aceştia
formulând-o în anul 1978. Teoria sistemelor deschise se referă la faptul că într-o organizaţie se primesc
input-uri care se procesează transformându-le în output-uri. Acest proces depinde atât de
particularităţile mediului intern cît şi ale mediilor cultural, structural sau politic. Toate cercetările
bazate pe gândirea sistemică au condus la necesitatea organizaţiilor de a se adapta la conditiile de
mediu. Succesul organizaţional depinde de adaptarea la mediul extern, de producerea unor output-uri
folositoare organizaţiei şi apreciate de clienţi. În raport cu mediul exterior, orice sistem are o intrare, o
ieşire, o comportare şi funcţiuni, iar în raport cu el însuşi, o structură, o stare şi transformări ale stării
realizate în timp.
Abordarea sistemică a cadrului organizaţional este general aplicabilă, impune o perspectivă
holistă, impune atenţie faţă de complexitatea organizaţiei, trasează legături între cauzele şi efectele
ineficienţei, permite o predicţie a evoluţiei viitoare şi nu în ultimul rând permite aplicarea la diferite
nivele analitice.
Cadru teoretic general pentru aplicarea în diagnoza organizaţională a teoriei sistemelor deschise
poate fi privit ca un sistem avand în centru procesele organizaţiei, locul unde sunt procesate intrările,
input-urile, pentru scopul final, output-urile, totul influenţat de mediul intern sau structura, mediul
extern şi cultura organizaţională.

2. Adidas. Organizaţia supusă analizei

De mai bine de 80 de ani compania “Adidas” este, probabil, simbolul succesului în lumea
sportului. Istoria companiei a început în 1920 când tânarul cizmar din Hertogenahaurah (Germania)
Adi Dassler a confecţionat prima sa pereche de încălţăminte sportivă. El a dorit ca fiecare sportiv să fie
echipat cu încalţăminte, care va ajuta la obţinerea rezultatelor dorite. Ideea a devenit atât de eficace,
încât la ziua actuală compania a reuşit să obţină rezultate serioase atât în plan sportiv, cât şi în business,
2
şi prezintă un asortiment larg de mărfuri, începând cu ghetele pentru basket şi încăltămintea pentru
fotbal şi pînă la îmbrăcămintea sportivă şi încălţămintea.
Adidas a fost cotat la finele anului trecut ca având o valoare de piaţă de aproximativ 11 miliare de
dolari.
Aflăm însă din cartea “Comeback” a lui Martin Puris că brandul Adidas nu a avut întotdeauna o
istorie şi un parcurs înfloritor.
Compania a evoluat rapid încă de la începuturile sale mai ales datorită personalităţii fondatorului
care a fructificat toate oportunităţile pe care le-a avut. A furnizat echipamente sportive concurenţilor
participanţi la marile concursuri internaţionale şi a devenit celebru odată cu triumful acestora. Alături
de soţia sa Dassler a atins apogeul la olimpiada din 1972 când ajunsese să fie cunoscut de toată lumea
mondială a sportului. După moartea fondatorului Adi Dassler, compania a beneficiat de un
management defectuos bazat pe idei preconcepute, de neadaptare la fluctuaţiiile mediului extern, de
menţinere a unor costuri de producţie ridicate şi de lipsa unor campanii de marketing gândite. Mai
mult decât atât, s-au creat bariere comunicaţionale între managementul superior şi angajaţii obişnuiţi.
De asemenea, nu s-a facut niciun efort pentru a-şi crea publicitate furnizând echipamente altor sportivi
de performanţă. Un exemplu în acest sens este Michael Jordan care deşi dorea un contract cu Adidas nu
a primit nicio ofertă din partea acestora, semnând în cele din urma cu firma Nike. Toate acestea au
facut ca “Adidas” să ajungă în anul 1993 cu datorii impresionante şi fără niciun investitor dispus să
preia compania şi să o relanseze pe o piaţă în continuă dezvoltare şi unde mai tânăra companie “Nike”
deţinea locul I.
Schimbarea a intervenit în aprile 1993 când prietenii Louis Dreyfus si Tourres au preluat
conducerea companiei. Cei doi veneau din postura de salvatori ai altor două firme mari însă nu aveau
nimic în comun cu sectorul în care activa Adidas, cu excepţia atracţiei pentru sport. Prin măsuri bine
gândite, adaptate la condiţiile pieţei, prin orientarea către client, prin consultarea cu proprii angajaţi cei
doi au reuşit să readucă compania printre cele mai importante din domeniu. S-au mutat fabricile de
producţie în zona asiatică micşorând astfel costurile cu forţa de muncă. S-a dat credit ideilor venite de
la proprii angajaţi şi s-a încurajat comunicarea internă. S-a reorganizat activitatea de producţie
concepîndu-se linii de produse ce beneficiau de bugete şi campanii de marketing proprii.

3
3. Structurarea informaţiilor. Analiza STEEP

O modalitate de structurare a informaţiilor preliminare despre starea sistemului organizaţional este

analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propusă iniţial ca analiză a mediului organizaţiei şi este numită
şi astăzi de majoritatea manualelor de management drept analiză macro-environmentală . Acronimul
STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei, care sunt relevante pentru o
analiză. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom
analiza pe scurt modul în care fiecare dintre acestea au influenţat activitatea companiei Adidas pe cele
trei nivele de profunzime temporală : trecut- perioada de început a organizaţiei, prezent-preluarea
conducerii de către Louis Dreyfus şi Tourres şi viitor.
Socialul se referă la caracteristicile contextului social în care organizaţia activează. În trecut Adi
Dessler a pus bazele afacerii imediat după primul razboi mondial, într-o perioadă de reconstructie, de
reorientare şi în general de evoluţie economică. Oamenii erau intersaţi din ce în ce mai mult de sport,
de concursurile sportive, interes culminant în perioada de după cel de-al doilea razboi mondial şi până
la începuturile anilor ‘90, când sportul era pentru toată lumea unul dintre hobby-urile preferate, aspect
fructificat de Dessler. În prezent sportul continuă să fie una dintre modalitaţile de petrecere a timpului
liber, sportul de performanţă este într-o continuă creştere peste tot în lume, iar în viitor cu siguranţă
oamenii vor dori să-şi îndeplinească cât mai multe dintre nevoile de relaxare, de odihnă, iar pentru
mulţi acest lucru înseamna sport.
Componenta tehnologică a mediului are un impact major atât asupra producţiei, pentru
funcţionarea eficientă, cât şi asupra aspectelor de dezvoltare strategică a organizaţiei. În trecut, Adidas
era un producător manufacturier, plecat de la producţia proprie a lui Adi Dessler, în fabrica improvizată
în spatele casei sale şi până în anul 1987 când în fabricile proprii din Europa, Adidas avea peste
150.000 de angajaţi. În present, datorită industrializării şi automatizării, numarul de angajaţi direct
productivi a putut fi ajustat în funcţie de nevoile companiei, reuşindu-se astfel să se obţină un cost de
producţie mai mic, în viitor căutând acceasi linie de reducere a costurilor de producţie.
Componenta economică a mediului indică distribuţia şi modalitatea de folosire a resurselor. Dacă
la începuturile companiei Adi Dessler a fructificat la maxim toate oportunităţile de dezvoltare pe care
le-a avut nu acelaşi lucru îl putem spune despre cei ce l-au urmat care, prin modalitatea lor de utilizare
a resurselor au adus compania în pragul falimentului. În primul rând nu au micşorat costurile de
producţie prin fructificarea resurselor umane ieftine din afara continentului European. Nu au
diversificat linia de producţie, considerând că brandul Adidas trebuie să supravietuiască de unul singur
tuturor schimbărilor economice. Nu au dat importanţă output-urilor valoroase ce rezultau în urma
4
proceselor din cadrul companiei. Au pierdut oameni valoroşi şi contracte de marketing importante.
Relevant în acest sens este episodul prezentat de Martin Puris în care Michael Jordan dorea să semneze
un contract cu Adidas din simplul motiv că era firma sa preferată. Conducerea însă nu a considerat
important acest aspect şi a refuzat să-i faca o ofertă apropiată , măcar ca valoare cu oferta
competitorilor direcţi, firma Nike. Nu s-au adaptat absolut deloc la noile cerinţe ale pieţei deşi aceasta
era într-o continuă creştere financiară.
Majoritatea lucrurilor s-a schimbat odată cu noul management. Au fost schimbaţi oamenii cu
mentalităţi preconcepute. S-au înlaturat barierele dintre conducere şi angajaţii obişnuiţi, respectându-se
ideea că fiecare persoană are dreptul la a-şi spune parerea. În acest sens, în momentul în care Dreyfus a
intenţionat să schimbe agenţia de marketing cu care firma lucra, unul dintre vechii angajaţi i-a sugerat
să nu facă acest lucru din mai multe considerente, iar Dryfus a acceptat dând credit angajaţilor săi,
lucru extraordinar de nou în cultura organizaţională a firmei. S-au redus costurile de producţie, mutând
fabricile din Europa în Asia şi s-au diversificat totodată produsele. La nivelul managementului superior
s-a luat decizia de a restructura organizaţia în unităţi de afaceri, fiecare cu buget şi marketing propriu,
lucru existent şi astăzi în cadrul organizaţiei. S-a dat credit angajaţilor tineri, au fost încurajaţi să se
implice în procesul decizional pentru ca , de ce nu, în viitor să poată lua locul actualilor sefi. Cel mai
important aspect a fost faptul că s-a mentinut echilibrul dintre organizaţie cu input-urile sale, şi toţi
factorii externi care au influenţat-o pentru a obţine output-uri remarcabile atât pentru clienţii finali cât
şi pentru organizaţie. Datorită unui management modern s-au înţeles noile condiţii ale pieţei, s-a înţeles
creşterea economică şi s-au fructificat din nou oportunităţile ajungându-se la cifre de afaceri foarte
mari. În viitor se va dori cel puţin mentinerea acestui nivel de profit , dacă nu chiar creşterea sa,
păstrându-se liniile trasate de Louis Dryfus şi colaboratorii săi, pentru că Adidas a înteles că nu poate
progresa fară să se adapteze la fluctuaţiile economice.
Din punct de vedere ecologic există o influenţă ce tinde spre zero în cazul organizaţiei noastre.
Mai mult, în prezent şi în viitor cu siguranţă, se va ţine mult mai mult seama de poluare şi de reciclare
existând cu siguranţă norme de respectat în domeniu.
Politic, în trecut, activitatea companiei a fost influenţată de cele două razboaie mondiale, însă Adi
Dessler, a reuşit să profite de acest context politic şi să-şi dezvolte afacerea. În prezent şi viitor vor fi
mai multe norme legislative în domeniul concurenţei, statele vor încerca să atragă marii producatori
prin creeare de avantaje economice sau prin oferirea posibiliatăţii de diminuare a costurilor de
producţie.

5
 4. Concluzii

Pe fondul acestei analize se poate contura cu usurinţă o diagramă ce ar putea permite compararea
situaţiilor trecute, prezente şi viitoare ale organizaţiei în vedrea adoptarii unor decizii manageriale care
să se dovedească cât mai eficiente.
Este usor de sesizat faptul că după o ascensiune rapidă a organizaţiei a urmat o periodă nefastă
pentru companie, nu datorită condiţiilor socio-economice ale vremii ci datorită unui management
incapabil şi defectuos. Totul s-a schimbat odată cu venirea lui Loius Dreyfus şi a lui Tourres la
conducerea companiei, care au reuşit prin deciziile luate să creeze un nou cadru de dezvoltare a
companiei, cadru care este urmat şi în prezent.
Ce ar putea să facă în viitor compania Adidas? Cu siguranţă va trebui să profite de fiecare client al
său prin oferirea unor bunuri cât mai ieftine şi cu un standard cât mai inalt. Va trebui să se orienteze
spre o piaţă a muncii cât mai ieftină şi să patrundă cu produsele lor pe pieţe mai puţin exploatate , mai
ales în ţările în curs de dezvoltare, şi nu în ultimul rând să se menţină într-o continuă diversificare a
gamei de produse.

6
 Bibliografie

1.Martin Puris “Comback” pg 204-229

2.Suport curs
3.www.zf.ro