1.4 STRUCTURA ORGANIZATORICA A UNE! FIRME Existé un mare numar de definitii ce i-au fost atribuite structurii organizatorice a unei firme. Ea reprezinta de fapt "cadrul stabil” in care toate actiunile graviteazi in jurul a trei axe complementare: e asarcinilor sia activitatilor, * acentrelor de responsabilitate si autoritate, ® a comunicirii sia relatiilor. Fara ao considera cea mai ilustrativa o definitie a structuril organizatorice ar putea fi: ‘sistem de repartizare si tixare a sarciniior de conducere, a funetiilor de ecizie, a drepturilor si indatoririlor in scopul atingerii telurilor organizatle/’. Structura organizatoricé reprezinté si un important subsistern al sistemului de Management, reunind un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice gi relatii dintre acestea, astfel constituite ineSt s4 asigure cadrul organizatoric adecvat realizirii obiectivelor stabilite, Practica demonstreazi c& structura organizatoricd trebuie si aibi un caracter flexibil deoarece €a se transforma continuu functie de cerintele mediului de afaceri in care se afli firma, gi cu care interactioneazi. Cresterea eficientei ei este conditionatt atat de aceastaFirma. Managementul firmei 38 Taledbiltate ct 9 de spechlizarea pe un domeniu restrans a personalulul de conducere, fapt cerut de gradul de complexitate a obiectulul conduceri sia praceselor de productic. Banci Financiare Asigurari En gros Universale ‘Cu tehnologit avansate Cu tehnologii conventionale Cerealiera. Zootehnie Viticultura, Cai feraie Terestra |_-_— ‘Transp.auio ~Aerian Civile ‘Lucrari publice Eeilitare Fig. 2.6 Domenii de afaceri- Firma. Managementul firmei 39 Exprimind rolul structurii organizatorice in cadrul procesului de conducere, specialistul american Peter DRUCKER afirma: "daca o structurd bund nu garanteaza objinerea rezultatelor dorite, o structurd rea distruge eforturile bine dirijate”. Rolul structurii organizatorice nu se limiteazi doar {a asigurarea premizelor arganizatorice necesare realizaril obiectivelor economice. Deoarece factorul uman deine rolul:cel mai important in orice tip de organizare - fard aportul lui structurile reducandu-se lasimple scheme - structurile organizatorice trebuie sé corespunda exigentelor de realizare 2 oblectivelor in condigille minimizarii concomitente a costului economic $i social. Structura organizatorica este alcatuita din : struciura de conducere sau functionala gl structura de productie sau operational. Structura de conducere reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor precum i relatille dintre acestea, astfel constituite si plasate, incit s asigure condifiile economice, tehnice, si de personal necesare desfiguririi procesului managerial si a praceselor de executie. La conturarea structurii de conducere a unei firme se considera cele 5 functiuni ale acestela, cu problemele de organizare specifice: © “cercetare-dezvoitare: organizarea laboratoarelor, atelierelor, birourilor de proiectare ‘¢” producgie: orgenizarea productiei, locurilor de muncé, activitatilor auxiliare; 2: Comercial- marketing: organizarea aprovizionitil, rezelei de distributie,licitagilor: “personal: organizarea regimului de lucru, selectiei, instruirii si testérii personalulul, a salarizarii; * “finariciar-contabi: orgenizarea efectuarii operatiilor de incasiri si plagi, a contabilicatii, a relagiitor cu bancile, 2 controlului financiar. ‘Structura de productie reuneste persoane, compartimente si relatii dintre acestea ‘in scopul realizarii directe a obiectului de activitate al firmei: Structura ofganizatoricd’a unei firme este un canip larg deschis fanteziei si activitaii Practice a patronilor $i conducdtorilor ei - céle firme aiatea idei - iar forma ei variazi functie de multi factori: dimensiunea si specializarea firmei, amplasarea teritoriala, Particularitafi traditionale, etc, Procesu| cercetarii el sistematice este greoi, existand o Serie-de caracteristici tipice a cdror evidentiere si analizi permit sublinierea tendintelor generale in dezvoltare,Firma. Managementul firmei 1141 Repartizarea autoritatil in cadrul unei firme se pune deseori intrebarea "cine cui comandi 1 astfel ci se contureaz’ trei moduri de repartizare a autoritatii. 1.4.1.1 Unitate de comandament Este modul cel mai simplu de repartizare a autoritapii fa care ne putem gandl, cel in care fiecare subordonat depinde de un singur sef. Schematic, se poate reprezenta ca tn figura ws: B c D AO Fig 2.7 Unitate de comandament Avantajele sunt evidente; disciplina si controlul sunt facifkate de “curgere: cascada a responsabilitatilor iar in organizasle domneste o mare claritate. Dezavantajele sunt legate de lipsa de coordonare si comunicare in structurd astfel ca, de exemplu, numai compartimentul B poate rezolva o dificultate survenita intre E si F, sau numai compartimentul A are capacitatea sa regleze un conflict intre G si L. Toate informagile, decizile se retransmit la nivelurile ferarhice superionre Is fel si potentialele conflicte existente intr-o antrepriz&: marketing-producyle, aprovizionare-finange, proiectare- execurie, . : 11,4.1.2 Autoritatea In specialitate. Inigiatorul acestui tip de autoritate 2 fost Frederick TAYLOR, el sustinand ide “pentru a fi eficace individulul fi este necesara o specializare”. Schema propusi de el si prezentati In figura 2.8 corespunde unul atelier in care muncitorii depind de unul din cei 8 malgeri ce dispun de o autoritate in specialitate. Toath aceasté grupare a unor mijloace dispersate (necesare controlului sau intrefineri) este a comods, dar responsabilititile risci si se dilueze: un maistru foarte competent si apt si primeasca 0 promovare, dar specializat numat in probleme de salarizare, este oare capabil si asigure rolul de sef de atelier?Firma. Managementul firmei 4 Precensrecan| Talk ] carne | Fig. 2.8 Autoritate in specialitate ‘Am putea releva interesele si pericolele fiectrei solugii prezentate, comparind de exemplu, sistemul educativ din scoala primard - unitate de comandament a Invatatorului asupra elevilor, cu cel din liceu sau universtaate - autoritalea flecarui profesor in specialitatea sa. 1.4.1.3 Autoritate partajata ‘Autoritatea partajati rezulti din combinarea celor dou scheme prezentate anterior cu scopul eliminarit tuturor criticlor aduse: este prezentaté in figura 2.9, Principiul de bazi este acela al dublei nil - staff and line - in care o linie dispune de autoritace generala (putere de comandameni) iar 0 alta de autoritate in specialitare (puferea consiliariler LABORATOR, | INCERCARI j PRODUCTIE INTRETINEREE | SANTIER SANTIER, A BO = 1 2 3 4 “rel | x Y Fig. 2.9 Autoritatea partajati Liniaferarhicd (line) este cea a decidentilor, a operationalilor, printre care domneste 9 unitate de ‘comandament Links consiliri (taf) este cea a funciorarlor care studieaz’, propun, sugereaz,Firma. Managementul firmei 2 Exist Gi alte reprezendiri mule mai apropiate de realitate, ca propusl de MINTZBERG si definits prin'5 elemente componente, in care linta lerarhiod 7 : ; : cea din figura 2.10 este descompusa de sus in jos in : « varf strategic - sernnifica faptal ch organizatia s-a tndeplinit misiunea intr-un mod eficace $i ci serveste nevollor celor care 0 controleaz3, « directia lerarhicd - marcheaz’ trecerea de la general la particular, este © linie de autoritate de la varf catre baz’, = centru operational -insircinat cu realizarea productiei, ‘ar linla consilierilor, este compusé din: « tehnostructurd - ce are ca obiectiv standardizarea procedurilor Tn vederea sporiri eficacititii activitati, + funoflile logistice, care ofer’ un suport centrului operational (serviciul juridic, rela publice, cercetare, dezvoltare). . SUPORT STRUCTURA LOGISTIC CENTRU OPERATIONAL Fig. 2.10 Model de structura propus de Mintzberg 11.4.2 Forme structurale in practica COrganigrama sau forma structurala face parte din structura organizatoric&. a unei firme, functionarea ei find dependent de modul in care sunt plasate gi utlizate resursele mane disporibite. 1.4.2.1 Structura personalizata, centralizata sau funcfionalé Este tipul de structura ce corespunde imaginiitraditionale 2 unei firme, construité pe ideea de subordonare, pe existenga tinei surse de autoritate care stabileste obiectivele si: Firma. Managementul firmel 43 Jctiviagiie in cadrul unor restric 2.12. impuse de participang, si este prezentata in figurile 2.11 si Legiturile de subordonare sunt strcturate pe modelul arborescent, conexiunile dintre diverse compartimente functionale sunt succesive, de fa superior catre inferior, in mod rigid firé posibiltate de ocolire a unor compartimente affate pe trepte ierarhice diferite. : el Fig, 2.11 Structura centralizata | DIRECTIA GENERALA FUNCTIA FUNCTIA FUNCTIA FUNCTIA ETC PRODUCTIE | [COMERCIALA FINANTE PERSONAL Fig. 2.12 Structurd centralizaté 2 _ Este structura clasied, cea mai simplé, in care directorul, singur sau cu echipa s2, joacd Tolul capital tn instaurarea legiturii direéee cu ansamblul personalului, Pracedurile si i ‘a I lepiturile sunt putin formalzate, campul de intervensie al feciruia este imprecis, toate i Problemele sunt legate de director iar relaile personale stint priviegate,Firma. Managementul firmei 44 Problemele care apar Sunt cele legate de feptul cd firma este animaté de un “om- orchestra", are doreste si fack tot gl inevicabil comite erori, Conduceren este ‘atribuité fie “yeful duc dar generos"care ule sf motiveze sublterni, fe “autocracului inconstient”care adrobeste indivizil. Principalele ei dezavantaje sunt legate de aceste dificultati de coordonare dar si de capacitatea limitati de a se adapta la mediv. Structura este divizati pe functiuni - productie, marketing, cercetares astfel cf apare: endinga de a.o considera mai mult "federala” dees functionale", toate pozitile din diagram’ avand stabilitd o legiturd clara cu varful organizafiei. 11.4.2.2. Structura divizionala descentralizata ‘Aceste tipuri de structuri au dout caracteristicl principale: © separare neti Intre conducere si diviziunile operasionale, © semiautonomle intre acestes. in interiorul fiecaruil divialunt se regiseste frecvent o structura functionals centralizars. Fsenfialul coordonaii fner-o ast de structur8, intervine tn cadruldiviziunilor, bieetivul lor fxat de firm find’ dé naturé globalé - profit, rentabiliatea capitaluritor. Gradul de realizare a obiectivelor importante precum si miloacee financiare ‘an functie de strategia de ansamblu tin de domeniul conducerii generale. Primul rationament legat de acest tip de structuri este o constatare: cvasitotalitatea marilor firme din lume au adoptat-o. Pornind de lz © anumiti marime a firmei, domeniile de intervengie se multiplica, complexitatea cregte, devine de neconceput si mentii o centralize prin funcii, astiel ci 0 mare autonomie este acordati diviziunlor. Strategia de ansamblu se conturesza mal bine, responsabiltaile sunt incurajate, flexibltatea se amelioreaza. Conducere generalt, Divida Divi Divizia A B c fProductie | [Comercial |jProductie pees (Producyie a Fig. 2.13 Structura divizional centralizaté . ‘Si tonusi aceastd structurd, prezentata in figura 2.13, pare fragili, totdeauna gata si se transforme, fie iner-o structura centralizat8, fie intr-o colectie de firme independente. Acest pericol este Tntr-adevir real. Fe de o parte ne putem immagina cu uguring’ conducerea centralizat totdeauna gata si coordoneze, $8 orienteze, pe de alta ne puter intreba dactFirma. Managementul firmei 45 Fimplul joc al piesei nu este mai bine adaprat decit managementul strategic, pentru asigurarea rentabilitatit $i coordonarii, HA4.2.3 Structura matricealé H.LAnsoff a calificat-o drept “forma .adaptabila”. Vocagia ei este de a depasi inconvenientele structurii.funcyionale clasice sau, divizionale si de a reliefa numal aspectele " pozitive: prezentarea in figura 2.14, Principiul de functionare const in mentinerea departamentelor pe functii, si ‘asoclerea sau suprapunerea dé grupuri specializate tnsarcinate cu realizarea obiectivelor. Membri organizatiel sunt reperati prin coordonate : abscisa fixi marcheazi apartenenfa la. un departament, iar ordonata, variabili fn timp, indici proiectele, activitatile, clentii cétre care acestia igi Indreaped atengia pentru moment. Daca totul functioneaz’ bine, se regiseste aici, avantajul departamentelor specializate, adici competente si responsabili de proiecte capabili st asigure o bund coordonare. wb DEPARTAMENT PRODUCTIE Fig. 2.14 Structura matriceala In ultimii ani, structura matriceala s-a impus cu precddere, datorits flexibilitsqii el, a © crestere a gradului de cooperare dintre compartimente, o demarcare mai clari. tributillor si responsabilitétilor fiecdruia. Ea permite transferul prompt al specialistilor, de “Un Compartiment la altul, functie de ceringe, flecare sef de compartiment avand mai multeFirma. Managementul firme? 46 grade de libertate si posibilitatea une! perfectionari profesionale. Conceptul care se remarca jn cadrul structurii, este acela de "Matrix Bosses”, a carui semnificagie rezulta din fegaturile © de interdependenti si cooperare dintre diversi conducétori. Exists inst si dezavantaje care rezultd din lipsé unor metode de masurare 4 gradului de executare a sarcinilor cu efecte directe asupre realizarii’-obiectivelor in sine, din imposibilitatea unei planificari exacte, din ostilitarea personalului fara de ambiguitatite fandamentale ale unel structuri care nu indic# clar “ide cine depind ei”, fapt ce poate avea ca rezultat micgorarea integraril sau * foialitatii ff de institutie. tn plus, © structur’ prea mobil’, nagte conflicte si agresivitayl care impun 0 supraveghere atenta, Totusi, tn sp tinul idell de folosire 2 acestut tip de structurd, se va comenta exemplul a doua fire de construcsii, obligate tn decursul anilor ta modifica, Primul exempiu este cel pt unei firme japoneze, 2 carej structura traditionala, a fost fortat inlocuita cu o structura de tip matriceal, deoarece 2 avut privilegiul s& obsind concomitent mal multe contracte avantajoase, conditjonate de o rezolvare rapidi ce implica folosirea 2 25-30 ingineri. Firma a cadrul cirora inginerii erau creat celule de proiectare (engineering program group) subordonagi concomitent, atat managerulul de proiect, prin intermedi! legaturilor structurale cu celula lor, ct si vicepresedintelui cu lucrari de construct, prin intermediul managerului de executie: funcrionala. Resursele intelectuale ale firmei, au fost astfel mobilizate gi mutate cu maxima eficienta de !a un obiectiv la altul. Celutele ingineresti create, cu o mare libertate de acfiune, reactionau obiectv la toate modificrile din proiect reclamate de beneficiari $i se informau rapid in mod reciproc. Introducerea schemei matriceale s-2 facut nu fird dificutate, deoarece, = necesitat cchimbarea radicalé 2 sistemului informational, mentalitatea personalulul in cee ce priveste mmodul de interactiune a specialgtlor Tntre ei, si nu Tn ulkimul rnd modificarea statutului fiecarui selarlat prin demarcarea clard a responsabiltiilor fiecarula, care datoritd flexibilitagi prea maria structuril tindeau si se dilueze. COnganigrama infil a firmei este prezentats in figura 2.15:Firma. Managementul firmei 41 ‘Conducitor ‘Sector ‘Sector Construct ‘Sector ‘Sector ‘Sector Arhitectura Civile Cercotwe | Telmologic | |Adminisuativ -Proiectare |-Tehnologie Fig, 2.15 Organigrama firma constructii A\ doilea exemplu este firma americana K.ZF., firma de construrii infiinfata.in 1956, Intre anii 1956-1977, inregistreaza o crestere a productiei nesemnificativa: valoarea totalé creste pe seama inflagiel, 2 crescerii prejurilor la materiale, combustibil, In anul 1977, valoarea- productiei era de 3,900,005, structura de organizare Interioara era de tip clasic cu tendinte de distorsionare a raspunderii deoarece fiecars Gepartament specialize’ supraveghen punctus! lucrarile. Fiind in pragul falimencului, firena adresat unui serviciu de "Engineering Consulting” care 2 propus 0 noud structura de organizare: matriceala. Astiel ca se va inregiscra un salt, calitativ ajungand ca in 1967 Valoarea productiei si fie de 32,000,0008. Structura de tip clasic este prezentat Consitiul Dizettor bP figura 2.46: Scotia de Sectia lucrarilor de | | Sectia de: constructii Secfia speciala ‘Sectia de ccontral gi conducere Structura dupa reorganizare este prezentatd in figura 2.17 ‘Compartimente tehnico - funefionale! Fig. 2.16 Structura centralizata ~ firma K.Z.F. Sectia de contabilitate, evident gi personalFirma, Managementul firme! 48 Lt BENEFICIAR 1 -grupa proiectare- arhitecturd 6 grupa construc civile 2. gr de realizare in producfie & 7- grupa de transport detaliilor arhitectonice 8 - grupa topografilor 3 grupa mecanicilor 9 grupa de planificare 4 grupa clectrotchnicienilor 10- grupa de conducatori 5 - gr. de executie a tucrarilor de-proiecte de construct Fig. 2.17 Structura matriceati Tendinga generals este ca o firma mick s& tsi Inceapa totdeauna existenss cv © seructuri_personalizatd, grupul de indivcl find suficent de redus pentru ca legiturle ecesare si fie stabilte cu eficackate. Pe masuri ce firma creste, si directorul nu mai poate asigura integralitatea coordonéril, se va angaja un director cu ‘exécutia: structura initiala sé va transforma intro structurd functionals centraliza. Firma va evolua tn continuare diversificandu-si activitile (Recare ramurd va cipita 0 anumita autonomie) si va rezulea astielo structuri divizionalt, In final, pentru ai regis! lexblitatea si specializarea, firma va crea in urmatorul stadiu o structuré matriceals. Qasociere dimensiyne-organigrama este Seau examinat diverse familii de structuri intalnite in practic, functie de repertitia autoritai, natura relagilor dintre indivi, gradul de centrazare/descentralzare. Tn generat nu se pot face aprecieri stricte legate de avantajele sau inconvenientele fiecaret forme in parte, dupa cum nu se poate stabili o legituré strictd intre siruturd si perfonmante: . firmele cu performange inalte gisindu-se in toate famille de structuri, Exist diverse situatii fn care © structura este mai eficace decit alta, si ne intrebim atunci cum putem stablli factoril ce influengeazi alegerea structuril firmelor, care dintre el intervin cu prioritate?Firma. Managementul frmet 49 Dou firme identice se pot: dezvolta diferit dacs delegatia de putere, sistemele de luare a decizillor, procedurile, circuitele de informatie, stilurile de conducere sunt diferite. Viata efectiva a firmei existd intre structura formala, ce reprezint& un mijloc de informare cu exteriorul - firmele nu eziti si-si prezinte aceste scheme in’ plachetele lor legiturile find astfel mai bine personalizate - sé structura informald, aceea fara forma, aceea are apare in urma relayilor de tip informal (discutii in pauzele de cafea), a normelor si regulilor oficioase (obiceiuri_nescrise), a relagilor de autoritate neprevizute (legate de competenta unui membru al firme), Rel informale permit © mai bund circulagie a informagei 51 contribuie adesea la performangele firmel, ascunzand de cele mai multe ori insuficiengale structurli formale. Exist gi situagii mal delicate ce.pot apare: de.exemplu o Jegitura stransi, neindicata, se poate stabill intre director si un salariat, fost coleg de scoala. Apare astfel posibilitatea ca autoritatea conducitorulul si fie compromisé. Alegerea unei structuri organizationale este 0 problemi dificilé cu implicayii majore sf se produc’ tn asupra rezultatelor firmei, Este si motivul pentru care acest fapt tre urma unei analize aprofundate, in urma unui studiu af tuturor consecintelor, al tuturor implicagilor. Reusita nu va fi dintr-o dard, dar va apare cu siguranga in urma mai mulkor tatoniri, incerciti. 1.5 INFLUENTE ASUPRA STRUCTURH FIRMELOR - VARIABILE CONTEXT Contextul firmei este reprezentat de mediul in care ea exist’ gi are un sens. Elementele de context atat interioare cit si exterioare, susceptibile de a influenta structura organizatoric’ a unei firme ar putea fi: statutul firmei, * dimensiunea ei, * conducerea firmel, * tehnologia, * mediul, + strategia. 1.5.1 Statutul firmelor Statutul firmei, permite intelegerea gradulul de autonomie al firmei ca si al gradului de control extern. Nivelul de putere la care se situeaz4 firma are deasemenea influenfe-asupra Din punct de vedere juridic, existd atat firme independente cit si fale ale unor grupuri, Firmele dependente, in comparatie cu cele independente, sunt in : Structurii organizatorice a acestela. : irme dependente,Firma. Managemeniul! firmei 50 general wal concralzate, standardiate, planiicate, controlate, Firmele independente dispun asa de mai mult& autonomie si realizeaza o descentralizare n luarea deciziilor in ierarhie. 11.5.2 Dimensiunea firmelor Dimensiunes firmelor este in general perceputa ca‘fiind data de numérul de persoane angijate, Exist tnt g alte criterit de a 0 defini: marimea activelor ce figureaza in bilan}, cifra de afaceri anuala, volumul sau capacitatea de producfie etc. Dimensiunea firmelor este o caracteristicd tehnico-economied si socialé important: De aceasta depind indicatorii economic vital cum ar fi costurile de productie, profi, cote de piayd a frei gi contributia sa socila - concretizate prin sumarul de locuri de'muncé asigurate, prin salarile plitice si prin influenta supra gradului de instru al populatiei din zona in care este amplasati. Interesul pentru dimensiunea firmelor atinge sfera politiculul, politicle propunandu- stn programele lor electoral 58 promoveze demvoltarea economici bazati pe iniierea de intreprinderi mici si mijloci. ° In SUA firmele miei ateliere de service, tapiert, spalstorii chimice, croiterii, saloane dde cosmetics, clinic medical, etc) produc aproximativ 50% din Produsul Intern Brut (PIB) al ari, si annual, cole circa 14 mlioane de firme miei asigura 80% din numarul de locuri noi create, astel c& £2 sjuns la formularea sinzagmei “small is beautiful’. 115.2.1 Diferentierea si dimensiunea firmelor Dimensiunea firmelor are si alte influente: constituie un factor cotextual important deoarece orice crestere notabild a ei antreneazi o diferenfiere structurala. Cu eft 0 firma poseds efective importante si are un volum de activtate diversicat si larg, cu atat este mal uti i se separe activiiile, <4 se specaizeze functunile gi chiar sf se creeze noi nivelurtirarhice. Creaya de nou, atrage dupa sine nol anger! de personal, deci co cregtere a efectivelor firmei. aed diferenierea atat pe verticala - numar de nivelur lerarhice - c&tsipe erizontala - numr de func - este sinonim cu complexitatea strueturi, am putes considera ci dimensiunea firmei constilule un factor de campiexitate. In cadrul unei firme se disting in general tret tipuri de funcyi ‘s cele care exist permanent, indiferent de dimensiunea firmei; « celea ciror freevent de apariie creste cus dimensiunea firmeis «cele care apar incepand cu o anumits dimensiune.Firma. Managementul firmei St De exemplu, Serviciile de contabililate, de productie, de marketing sunt 0 prezenfa permanent incr-o firma indiferent de dimerisiunea acesteia, Cu cit marimea creste, apare si nevoia de control in utilizarea resurselor $i in cilitatea praduselor, astfél c& isi vor face astfel aparitia servicii pentru controlul calitépii, sau pentru cercetare-dezvolare. Alte servicii vor apare numai Tn situatia depasirii anumitor praguri de valori: exemplu, serviciul personal poate exista in cadrul firmelor cu efective intre 100-199 angajati, si este indispensabil in firmele cu mai mult de 200 angajati. 115.3 Conducerea firmelor Conducerea’’reprazintd un alt aspaéct’ susceptibil de a influenfa structura organizatoricd a unei firme: Se pune deseort intrebarea: cine dirjeazd firma? este ea - aulonoma? conduicdtori sunt préprietari sau sunt numiti'de acestia? Gradul de autonomie al firmei poate fi Ingeles din punct de vedere juridic sau economic. Juridie, apare distinefie Tnere firmele independente a ciror conducere isi asurma alegerea strategic si fundamentals si firmele ce se gisesc in pozitie de dependents fatd de © firmi mama. Economic, dependeng2 se ingelege prin raportare fa partenerii ai economi | actionari, furnizori, beneficiari, bancheri. Datoriti poritici lor, acegtia pot dispus dependenta economica z firmel si influenta organizarea ei interna, Vom considera ci anumite caracteristici ale conducatorilor pot avea o influent “| asupra alegerii structurii organizayionale: caracterul familial, confuzia intre proprietate $i conducerea firmei, varsta si formatia conducatorilor. 1.5.3.1 Caracterul familial al firme Una dintre caracteristicile firmelor mici $i mijlocit de tip familial este aceea de a fi -; fondate de un creator si de a fi totdeauna dirijate si posedate de acesta sau de descendentil _ lil Este cadrul propice pentru 0 permanent confuzie intre proprietate, originea firmel si ientarea ei, “Firmele familiale sunt mai pugin diferentiate gi mai centralizate decat cele nonfamiliale. ‘Avo marime mai redus’, nu depisesc 200 de angajati, sunt freevent condusé de autodidacti, _ mal mult tehnicleni decat gestionari $i organizatori, Independent de separarea juridice curenté existent intre patrimoniul conducatorilor 4 lacela al irmei, pe plan psihologic confuzia exist, acest fucru provocand consecinte asupra mel, Conducatorii ezité si angajeze cadre si si creeze functll distincte, limitand astfel atat »- Gierentierea orizontala’ cit si cea vertical. Partajul puteril este putin resimgit, seful __Medgreind lisarea in grijealtora a procésului de luare a decizllor.Firma. Managementul firmei 52 Feats saociere Gntre patrimoniul personal gf cel al firmel, face ea obiectivele acestela si nu fle bine explicite. Practicand adesea un control direct si personal, procedurile sunt mai pufin dezvoltate si se face mai mult apel la rutind. _ 145.3.2 Asoclerea: conducere - proprietate Implicarea proprietti frei tn gestionarea acesteia consteule un factor de ifluents jn configuratia el structural, inluenti. ce se poate manifesta in trei moduri: - conducditori efectivi sunt proprietari exclusivi ai firme’; - conducditori efectivi sunt in parte proprietacitfirmei; - conducdtoril efectivi sunt numifi de proprietaritfirmei. Sua constatat of cu ede conducétoril sunt mai putin implicayi in proprietate cu atat firma este structurat’ in termeni de diferentiere, descentralizare, planifieare. in schimb, cu. cat conducatorii sunt mal implica, cu atat ei specializeazd munca, cree functi distincte, definesc numeroase proceduri facand gestionarea mai repetitivs, mai impersonal. Conducstorii sunt tot mai tentai si predea stafeta colaboratorilor atunci cand este vorba de Juarea unor decizii ce nt le vizeazi direct patrimoniu. 1.5.3.3 Varsta si formatia coriducatorilor Se presupune ef firmele af céror conducatori sunt in vars si aucadidacy au tending de fi mai puyn structurale $i mai centralizate, Conduchtorul cu o formatie superioaré pare mai apt de a pune in oper’ o descentralizare gi o organizatie mai stucturati, Concluzille ar putes fi formulate astfel: «+ proilole organizatorice nestructurate sunt specifice micilor firme familale; «structure simple, formale $i centralizate.sunt ale firmelor independente; « conducétori’ autodidac{i se situeaza Intre structurile simple, tn timp ce cel cu formatie superigard sunt apropriati de structurile complexe. 11.5.4 Tehnologia Tehnologia este un factor explicaiv important in dimensiunile 1 proflurile organizatorice, © crestere continié a procéselor de productie (produce unitars, serie ied, serie mare, continu’) va atrage 0 crestere a dimensiunilor organizasionale si a complexitigilor profilurilor. ‘Astiel ca tehnologiile de productie unitara sunt asociate cu structuri i de tp organic caracterizate de o usoard birocratizare, de retatii mai personale si mai suple, In timp ce tehnologile de productie de mas sunt asociate unei structuri mecaniciste ce presupune 0 separare neti intre funcyi, © definire precisi a activitatilor, a responsabiltitilor: existi ©Firma. Managementul firmei 53 Zorespondenja incre productia unitara si profilele organizationale simple, gi producyia de mast gi profilele organizationale complexe - . Se va fine cont si de faptul c& 0. firma are cel putin dou categorii de optiuni tehnologice si sume “ce si producd” gi “cum si produc”, Ascfel dacd o firma constructoare de masimi-produce rachete ea va fi incadrata in tehnologia aerospatiati, iar dact produce frigidere ea va fi incadraté in domeniul frigotehnicii. In ceea ce priveste factorii materiali impicayl in optiunea “cum si produci”, acestia constau in materialele folosite in productie, in echipamentele si procedeele necesare pentru transformarea in produse si servicii. 1.5.5 Mediul Mediul in care firma evolueazi prezinti o influengi directa asupra structurii sale, influenta ce se manifesta prin complexitatea, variabilitatea si ostilitatea acestuia. _. Este general considerat ci unei complexitifi a mediului ti corespunde o mare diversitate a informagiilor transmise centrelor de decizie ale firmel, ceea ce necesiti o mai mare specializare, © alta idee ce crebuie reyinuca este aceea ci unui mediu stabil it corespunde o structur’ formalizata, si cu cit firmele evolueaza intr-un univers mai dinamic ev ataz tend de a adopta o structurs mai supli creste. Unei ostilitégi globale a mediului, insemnand un rise pentru supraviequirea firmei, i se asocieazi o centralizare a deciziilor, o dezyoltare a procedurilor de control, Intr-o asemenea situatie, este evidenti punerea in migcare a sistemelor de control existente a posteriori Pentru a asigura un control direct i a priori Relatia dintre structura si mediu tinde mai mult cdtre o reciprocitate decat citre 6 simpla cauzalitate, Firma puternic diferentiats, descentralizat’ poate constitui un factor de dinamism ce va putea influenta caracteristicile mediului existent. 1.5.6 Strategia Relagia strategie-structuré poate constitui un factor chele al succesului unet firme. Studiile intreprinse tn acest sens, s-ar putea rezuma [a urmatoarea secventi: : MEDIU= A STRATEGIE=> A STRUCTURAFirma, Managemeniul firmei . 54 "7 5iructura 1 urmeaza strategiel’, inseamna ca orice schimbare de structurd este condifjonata de manevrele strategice, conciionate la randul lor de evoluyia mediului, Toate presiunile asupra structuril sunt infigae in figura 2.18: AMENINTART eg FORTE = OPORTUNITATE |g ‘SLABICIUNI OBIECTIVE $1 MANEVRE STRATEGICE ‘STRUCTURA ‘ Fig. 2.18 influenge asupra structuri firmel Idea rimane totusi putin convingitoare deoarece rationamentul se petrece la nivelul eresant de macrostructurilor si deci nu permite punerea in evidenga a cea ce este Mm: ciue: evolufife structurilor subtle nascute din modificarile strategioe. “Tosi conducitori stu bine c& decizile In nivel inferior au repercursiuni direese asuprs celor ce se iau la nivel superior. Diferitele probleme care se interpun intre decidenti si realitate cu rol de ale deforma perceptia, sunt produse de structurs: © repartisia puteril; ‘s mobilitatea tn organizarie; © resursele oculte; calitatea sistemului gi circuitul informatie, © comporitia grupului conducstor. in aceste condi MEDIU=»STRUCTURA=>STRATEGIE Atengja trebuie orientatl st spre determinarea caracteristiclor ce fi permit firmei sé se adapteze ta diferite tipuri si ritmuri de schimbari ale mediului. ‘Gradul de incertitudine al acestuia constituie o variabila esensiali astfel ck pe misura cresteri el, structura trebule si se relatia s-ar putea rescrie fa modul urmator: diferensieze fara ca mecanismele de integrare si se dizolve. jin aceastt optici, © firma diversificatd, expusé Ja o mari schimbari ale mediului, trebuie si creeze unitifi organizationale diferentiate si si rezolve problemele puse de coordonarea lor.Firma. Managementul firmei . 35 Tindnd cont de aceste considerente, relajia poate deveni: MEDIU => STRUCTURA > PERFORMANTE. Sinteza tuturor acestor afirmagii o reprezint& cuvintelé tui Ansoff, pentru care *strategia determina siructura dar si structura poate determina strategia dupa caz". 1L6 EFICACITATEA FIRMEL Eficacitatea firmei, constituie in perioada de tranzitie la economia de piagd o exigent fundamentala pentru supraviequirea Se vorbeste adesea de “eficacitate”, "eficienta”. Cu toate ci amandoua conceptele definesc performanga, ele nu sunt sinonime. Eficienta masoara cantitatea resurselor utilizate pentru producerea unitajii de produs. Este frecvent apreciati in termeni de cost de producyie, de profit, de productivitate. Eficacitatea esce in general definita ca “gradu! de indeplinire a obiectivelor propuse de firma”. In aprecierea ei intervine insi o problem’: care esle numérul sf natura obiectivelor vizaie? si aceasta pentru c& existi centatla de a considera un singur criteria : eternul profit. Nu este de negiijet faptul ci obiectivelor de naturi economic trebuie 58 lise adauge cele de natura sociala, de unde si necesitates intelegarii eficacitagié prin prisina mai multor tipi de obiective. Din definitia celar dou’, se ingelege usor ci eficacitatea este © noyiune mult mai largé decit cea de eficienya pe care de altfel o si include. Pentru a putea stabili eficacitate unei firme se pot lua in considerare criterii de apreciere a performangelor economice (rentabilitate, proft...), sociale (gradul de motivatie, coeziune,..), completate de aspectul organizasional, Eficacitatea economicd este usor perceputi de conducitori, si se poate aprecia prin: * gradu! de atingere al obieclivelor; © pozitia firmel in sector; * evolufia pozitiei; * caltatea produselor si servicilior. Eficacitatea sociald trebuie inteleasi prin prisma a cinci erepte de atitudine: Portretul climatului social din firma; * ‘Salistacjile individuale ale salariafitor; Nalura relatillor dintre conducere $i reprezentantii personalului; ‘Important activiatit sociale.Firma. Managementul firmei 56 Eficacitate organizatorica ‘inseamna: e respectarea structurli formale - intelegem prin structura formal, structura ce corespunde structuri ofcle definit de conducere. Exist diferente FFs de structura realé definita ca rezultatul combinatiel dintre seructura formala si relatiile care se tes in firma, structura informal. » relafil intre servicil - in cadrul firmei fiecare serviciu poseds propriile sale. metode de luctu si obiective, Frecvent realizarea obiectivelor partiale provoaci situayii conflietuale. Este grija conducerii de a jimita si de a rezolve conflictele, dezvaltnd coordonarea si “integrarea” diferitelor parqi ale intregului. . « circulatia informatiel - circulagia pe orizontala intre diferitele servicii nu este singura care poate influenta eficacitatea organizasiei, Trebuie in mod egal integrati dimensiunea yerticali 2 informatiel, aceea care corespunde schimbului intre conducere si diferitele nivelur terarhice, flexibilitatea - este aptitudinea structurii de a se schimba ea insasi pentru 2 se putea adapta conditionsrilor mediului, sau pentru 2 anticipa o modificare a strategiel: este supletea structurii. Flexibilitatea reprezinta oO caracteristic’’ importants, fn masura in care incapacitatea de evoluare rapid’ nagte costuri ce pot fifarale. O chestiune importanta este stabilirea factorilor de influent& asupra eficacitagii unei firme, dacd modul de organtzare interioard a ¢i se numara printre acestia, $1 cum poate fi conceputa aceasta organizare interioara pentru ca influenya ei SA fie maxim’. soy gle toe ak