LA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

DEFINICIONES Y CONCEPTOS:

Para hablar de clase mundial definamos antes qué es una mejor práctica. Las
mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja
competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera
para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local,
nacional e internacional).

La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados

consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en
base a planificación estratégica. Las mejores prácticas tienen diversos campos
de aplicación, como son: planear recursos de manufactura, administrar la
estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades
que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir,
manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son
aplicables según el tipo de negocio y dependen de nuestra gestión
responsable.

¿Qué son las Mejores Prácticas de Negocios de las Empresas de Clase

Mundial?

Las nuevas realidades de la economía sugieren por parte de las organizaciones

un replanteamiento de sus sistemas de información Back Office y Front Office;
exigiéndoles Flexibilidad ante los cambios del entorno, Rapidez de adaptación
a los nuevos procesos, Integración multiempresa y multiplataforma en un
esquema de Colaboración, y en definitiva una herramienta estratégica que les
permita aprovechar puntualmente las oportunidades de los mercados para
lograr oportunamente las ventajas competitivas .

1. (SCM) Supply Chain Management. También se le conoce como cadenas

de suministro (SCM por sus siglas en inglés). Se trata de un proceso
administrativo que involucra la integración de todas las actividades necesarias
para abastecer productos o servicios al mercado: desde la adquisición de
materias primas fundamentales, hasta la entrega a los clientes o usuarios
finales.

Estas actividades se integran a las que se efectúan internamente, como

aquéllas que se realizan externamente y en conjunción con empresas
proveedoras y distribuidoras. Generalmente, las empresas comunican en
tiempo real a sus proveedores, mediante redes de sistemas, sus necesidades
de abasto en cada punto de venta para que el proveedor acuda a cubrir lo que
hace falta. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart emplean
este formato con sus proveedores.

2. (CRM) Customer Relationship Management. (Administración de la

Relación con el Cliente). Estas siglas se refieren a una filosofía de trabajo
que intenta enfocar a toda la empresa hacia la relación con los clientes.

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Consiste en recopilar eventos e información generada en los puntos de
contacto con los consumidores con el fin de conocerlos y hacer valoraciones
que permitan dirigirse a los compradores más rentables.

Hace unos años Chase Manhattan Bank (hoy JP Morgan Bank) la utilizó para
integrar todos los canales de comunicación con sus clientes, quienes no
estaban conformes con hablar con máquinas grabadoras para tratar sus
inversiones. Con el CRM lograron abrir vías de retroalimentación directa con su
clientela e identificar a las cabezas del grupo inversor, para que la información
se diera directamente a quienes toman las decisiones.

3. Benchmarking. Herramienta de comparación que sirve para descubrir y

analizar las mejores prácticas de negocio de otras empresas. Estos hallazgos
se adaptan a la empresa que los observa. Simplificando: analizar, aprender y
adaptar para ser competitivos. Se dice que un hospital estadounidense
introdujo mejoras en su servicio de urgencias después de un exhaustivo
análisis de los sistemas de respuesta de Domino´s Pizza. Y otro hospital mejoró
su sistema de admisión y registro de pacientes después de estudiar los
sistemas de reservas de los hoteles Marriot.

4. ABC Cost. (Activity Based Costing). Costeo Basado en Actividades.

Básicamente el ABC está asociado a productos o servicios que se obtienen
como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de
recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que
los costos que soporta una empresa son resultado de la realización de
determinadas actividades, las cuales, a su vez, son consecuencia de la
obtención de productos o servicios que vende la empresa.

5. Customer Contact Center o 3C. Consiste en idear un centro de

operaciones de respuesta rápida al cliente mediante una infraestructura
tecnológica, operada por personas involucradas en diferentes ramas de la
producción. Las líneas 01-800 (de consulta gratuita para los consumidores de
ese producto) son un ejemplo de esta práctica.

6. Customización masiva. Es la flexibilidad de los procesos y acabado de los

productos a través de la modularización, lo que permite el desarrollo de
productos y servicios adecuados a las necesidades específicas de cada nicho
de mercado. El objetivo de este sistema es garantizar que cada cliente
encuentre lo que necesita a un precio razonable.

Una empresa que aplica constantemente esta práctica es Kimberly Clark,

concretamente en sus líneas de pañales, que se han segmentado por edad y
peso de los bebés, género, actividad y hasta gusto por los personajes de moda.
De igual forma, maneja distintos precios y presentaciones para ir acorde a la
capacidad de compra de los padres de familia.

7. (QFD, Quality Function Deployment). Despliegue de la Función de

Calidad. Se denomina así a la función que desarrolla un equipo interfuncional,
compuesto por miembros del departamento de marketing, investigación y
desarrollo, fabricación y ventas, ayudándolos a centrarse en la innovación de

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productos. Brinda procedimientos y procesos para mejorar la comunicación,
centrándose en el lenguaje del cliente. Transnacionales como Coca-Cola o Nike
suelen trabajar con este tipo de células para la innovación de sus productos o
campañas de publicidad.

8. Despliegue de Políticas de Calidad. Es un sistema que sirve para fijar, a

partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas,
administrativas y operativas anuales de la alta dirección, para luego
desplegarlas a toda la organización.

9. Empresa virtual. Se denomina así a las organizaciones que se comunican

por medios tecnológicos flexibles y que poseen sistemas que pueden
transformarse fácilmente si el mercado lo demanda. Su objetivo es satisfacer la
demanda en el menor tiempo posible.

De remate.com, empresa de subastas por Internet, maneja todos sus

procedimientos a distancia, a través de la tecnología, con transferencias
directas a diversos bancos.

10. Ingeniería concurrente. Conocer e integrar las necesidades del mercado

que vas a cubrir, los requisitos de calidad e inversión donde intervienen los
medios y métodos de fabricación, la venta y el servicio necesario para
garantizar la satisfacción del cliente. La empresa argentina C.I. COLORSIETE,
fabricante de ropa, utiliza esta herramienta para el lanzamiento de sus
colecciones. Cruzan los datos sociográficos de su mercado con las tendencias
de moda y a partir de la información que obtienen desarrollan sus propuestas.
Esto les permite agilizar sus procesos de producción y abatir costos.

11. (JI, Just In Time). Justo a Tiempo. También conocido como Kanban,
postula que las existencias mínimas y suficientes que llegan justo a tiempo
para reponerlas que acaban de utilizarse, constituyen todo el inventario que se
necesita en cualquier momento dado.

El exceso de existencias absorbe capital innecesariamente, supone mayores

costos de almacenaje, aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia y, ante
todo, puede ocultar oportunidades de realizar mejoras operativas. Toyota
emplea esta práctica en sus líneas de ensamble.

12. (Lean Manufacturing). Manufactura ligera. Actividades económicas

que no implican altos niveles de procesamiento industrial. Como ejemplos se
mencionan la agroindustria, el calzado, el tabaco, la joyería, artículos de piel,
cartón e impresos.

Para generar empleos y dar valor agregado a las materias primas que produce
Costa Rica, el gobierno de ese país ha desarrollado parques industriales que
trabajan con este tipo de manufactura.

13. (MRP, Manufacturing Resource Planning). Planeación de Recursos

de Manufactura. Es un sistema para manejar todos los recursos de una

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empresa manufacturera. Enlaza en un solo juego de números la planeación
estratégica, con el plan de ventas y operaciones y la administración de la
demanda. A éstos los liga con el plan maestro de producción que da origen a la
planeación de requerimientos de materiales, hasta la ejecución de los planes
de compras y producción.

14. Planeación de Requerimientos de Distribución (DRP). Planea los

requerimientos de producto final en cada nivel de la red de distribución.
Proporciona una relación de los productos terminados que se necesitan, así
como del lugar donde se demandan. Se requiere contar con información sobre
pronósticos de demanda, pedidos colocados, niveles de inventario y cálculos
por eventos relevantes.

15. Planeación de ventas y operaciones. También conocido como PVO. Es

un proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir
estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera
continua, integrando los planes comerciales, los negocios, así como los
productos nuevos y existentes con la administración de la cadena de
suministro.

16. Respuesta Eficiente al Consumidor o ECR. Se encarga de analizar el

tipo de producto y negocio para proporcionar el nivel más alto de ganancias a
fabricantes y detallistas; al mismo tiempo ofrece una satisfacción completa al
consumidor en cuanto a sus expectativas y necesidades. La Asociación
Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), actualmente
tiene a prueba este sistema entre sus agremiados. Buscan disminuir los costos
a lo largo de la cadena de distribución y aumentar la satisfacción de sus
compradores.

17. Respuesta rápida. Sistema estandarizado de reacción a preguntas

comunes y frecuentes parta resolver problemas de los clientes. La página
electrónica de la Escuela Bancaria Comercial(http://www.ebc.mx) maneja este
sistema para brindar información de su bachillerato, licenciaturas y maestrías.

18. Kaizen. El Kaizen es un sistema de mejoramiento continuo e integral que

comprende todos los elementos, componentes, procesos, actividades,
productos e individuos de una organización. No importa a que actividad se
dedique la organización. Es una filosofía, una forma de pensamiento y con
frecuencia se asocia a los sistemas implementados por Toyota.

A la hora de inventariar las ventajas y beneficios en la implementación y

puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

 Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.

 Disminución en la cantidad de accidentes.
 Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
 Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
 Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
 Incremento en los niveles de rotación de inventarios.

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  Importante caída en los niveles de fallas y errores.
 Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
 Altos incrementos en materia de productividad.
 Importante reducción en los costes.
 Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y
servicios.
 Aumento en los beneficios y rentabilidad.
 Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en
los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre
otros.
 Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
 Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
 Mejoramiento en los flujos de efectivo.
 Menor rotación de clientes y empleados.
 Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez económica.
 Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
 Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementación continua de cambios.
 Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
 Capacidad para competir en los mercados globalizados.
 Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente
y auténtico trabajo en equipo.
 Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios
en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y
políticas, entre otras).

19. Empowerment. Significa que los empleados, administradores y equipo de

todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin
tener que requerir la autorización de sus superiores.

Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles

sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.

20. Coaching. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al

proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la
persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para
alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.

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Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de personas en desarrollo.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que
nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.

21. Capital Intelectual. Es el conocimiento intelectual de esa organización, la

información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en
ninguna parte) que posee y que puede producir valor.

Entre sus variadas clasificaciones, una de las más comunes sería la

diferenciación de tres grandes bloques:
1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir,
forman activos individuales, e intransferibles.
2. Capital Estructural. Hace referencia a todo el entramado físico de
infraestructura que hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa,
así como la integración de sus miembros en ella, y la facilitación de sus
tareas mediante las tecnologías adecuadas. La metodología y la gestión
de la organización también forman parte del capital estructural. En
definitiva, son activos propios de la empresa.
3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va
dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta
(cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente
(acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o
comercialización del producto (estrategias de cara al logro).

Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual mediante la

utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es como un árbol. Hay
una parte que es visible (las frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si
solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol
crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y
nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los
frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la
compañía no subsistirá en el largo plazo”.

22. Gestión por Competencias. La Gestión por Competencias nace de la

psicología organizacional, inmersa en teorías de motivación, buscando explicar
el desempeño laboral exitoso.
Hoy en día, en la era del conocimiento, el elemento diferenciador de las
organizaciones, así como su competitividad, lo constituyen los individuos que
la componen. De este modo, el capital humano se convierte en el activo más
valioso que posee una organización, destacándose por sobre los activos físicos
y financieros, e incluso por sobre los demás intangibles. Este rasgo distintivo,
es la base de la competitividad organizacional actual, y está constituido
básicamente por las competencias de los individuos, esto es, en términos

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simples, conocimientos, habilidades y cualidades de sus integrantes. Entonces
de ahí, la importancia de su gestión, puesto que estas competencias
individuales, además de ser clave dentro de las competencias básicas
distintivas organizacionales, son las encargadas de generar la competencia
esencial, la cual es la que permite obtener las ventajas competitivas
sostenibles.

23. Six Sigma (o 6 Sigma). Es una metodología de mejora de procesos,

centrada en la eliminación de defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos”
por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”,
cualquier instancia en que un producto o un servicio no logran cumplir los
requerimientos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades
es una meta bastante ambiciosa si se considera que normalmente en un
proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos
en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi
decir “cero defectos”.

La letra griega “Sigma” (σ) es utilizada en estadística para denominar la

desviación estándar (medida de dispersión de los datos respecto al valor
medio). Mientras más alto sea el valor “Sigma” de un proceso y,
consecuentemente, menor la desviación estándar, el proceso es mejor, más
preciso y menos variable. Dentro de los beneficios que se obtienen del Six
Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una
diferencia importante con relación a otras metodología es la orientación al
cliente.

24. (EVM Earned Value Management). Administración del Valor

Ganado. El Valor Ganado es un método para gerencia de proyectos basado en
la comparación de los costos reales del proyecto contra costos planeados y
trabajo terminado. El término “Valor Ganado” viene de la idea que cada
entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el
entregable se termina el “valor” se “gana” para el proyecto.

El Valor Ganado (EV) compara la cantidad de trabajo PLANEADO contra lo que

realmente se ha TERMINADO para determinar si el COSTO, el CRONOGRAMA y
el TRABAJO REALIZADO están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado.

Dilema: El primer 90% de los proyectos toma 90% del tiempo y el último 10%
vuelve a tomar 90% del tiempo.

Como puede ser que el 90% de nuestros proyectos estén terminados en 90%
un 90% del tiempo?

Pues por la subjetividad de los métodos de planeación y seguimiento de

proyectos que utilizamos para informarnos sobre los proyectos.

25. (KPI, Key Performance Indicator). Indicadores Claves de

Desempeño. Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el
“como” e indicando que tan buenos son los procesos, de forma que se pueda

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alcanzar el objetivo fijado. Son métricas financieras o no financieras utilizadas
para cuantificar objetivos para reflejar el rendimiento de una organización.
Estos indicadores son utilizados en Business Intelligence para asistir o ayudar
al estado actual de un negocio a prescribir una línea de acción futura.

Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas

en las técnicas como la del Balanced Scorecard). Los KPIs son “vehículos de
comunicación”; Permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión
y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando
directamente a todos los colaboradores en realización de los objetivos
estratégicos de la empresa.

Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser:
• eSpecificos (Specific)
• Medibles (Measurable)
• Alcanzables (Achievable)
• Realistas (Realistic)
• a Tiempo (Timely)

Diez (10) Características de un Buen Indicador Clave de Gestión (KPI):

1. Un KPI Refleja Guías Estratégicas de Valor.-

2. Un KPI está Definido por los “Ejecutivos”.-
3. La Cascada de los KPI a través de una Organización.-
4. Los KPI’s están Basados en Estándares Corporativos.-
5. Los KPI’s están Basados en Datos Válidos.-
6. Un KPI Debe ser Fácil de Comprender.-
7. Los KPI son Siempre Relevantes.-
8. Un KPI Proporciona el Contexto.-
9. Un KPI Otorga Poder a los Usuarios.-
1O. Un KPI’s Carga la Acción Positiva.-

26. Océano Azul. Es un concepto nuevo y profundo de desarrollo de

estrategias de negocios y desarrollo de mercados. La competencia en sectores
congestionados no es la forma de sustentar el alto desempeño; la verdadera
oportunidad es crear océanos azules de espacio de mercado no disputado.

Para entender la naturaleza de este concepto, es necesario reconocer que el

universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio, que
llamamos océanos rojos y azules. Los océanos rojos representan todos los
sectores que existen hoy; el espacio de mercado conocido. En los océanos
rojos, las fronteras del sector están definidas y aceptadas, y las reglas
competitivas del juego se comprenden bien. Aquí, las empresas intentan
superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porción de la demanda
existente. A medida que el espacio se torna más y más congestionado, las
oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen. Los productos se
transforman en materias primas y la creciente competencia hace que el agua
se torne rojiza.

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Los océanos azules identifican a todos los sectores que no existen hoy: el
espacio desconocido de mercado, no contaminado por la competencia. En los
océanos azules la demanda se crea y no se disputa. Hay abundancia de
oportunidades para el crecimiento rentable y además rápido. Actualmente se
han clasificados alrededor de 180 organizaciones como Océano Azul; caso
concreto: Cirque Du Soleil.

Aunque el término puede ser nuevo, los océanos azules siempre han estado
con nosotros. Mire hacia atrás 100 años y pregúntese qué sectores conocidos
hoy eran desconocidos entonces. La respuesta: sectores tan básicos como los
de automóviles, grabación de música, aviación, petroquímicos, productos
farmacéuticos y consultoría de gestión no se conocían o acababan de emerger.

27. (BSC Balanced Store Card). Cuadro de Mando Integral. Sus autores,
Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo (Management system), que va más
allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar
la marcha de una empresa.

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",

Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño
actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías
-desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un
robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para
que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última
línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se
mide y gerencia un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas,

cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?

• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemos sobresalir?
• Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

28. (EVA – Economic Value Added). Valor Económico Agregado. Una

empresa que genera valor es aquella que efectivamente cuenta con capital
invertido, pero que es capaz de hacer que consistentemente ese capital

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produzca rendimientos que superen el costo de capital durante la vida
esperada de la misma. Se ha demostrado que aquellas empresas que son
capaces de crear valor económico son también empresas que tienen un
desempeño comercial superior. De acuerdo con la experiencia empresas como
Coca Cola, Lilly, AT&T, Kellogs, Siemens, Unilever, Marriot, entre muchas más.

El EVA es una forma de medir el rendimiento y es simplemente el dinero

ganado por una compañía menos el costo de capital necesario para conseguir
estas ganancias. El EVA es también un conjunto de herramientas
administrativas (management) que tiene muy en cuenta la cantidad de
ganancia que se debe obtener para recuperar el costo de capital empleado. Es
una herramienta que permite calcular y evaluar la riqueza generada por la
empresa, teniendo en cuenta el nivel de riesgo con el que opera. Es un
indicador orientado a la integración, puesto que considera los objetivos
principales de la empresa.

29. (PEST Análisis). El análisis PEST identifica los factores del entorno
general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de
llevar a cabo el análisis FODA. Los factores se clasifican en cuatro bloques:

• Político-legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del

medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior,
Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
• Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés,
Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso
disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de
desarrollo.
• Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.
• Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia,
Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.

30. (SWOT – Strenght, Weaknesses, opportunities, Threats). FODA –

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. FODA es una técnica
sencilla que permite analizar la situación actual de una organización,
estructura o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar
esa situación en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA permite también
conocer el entorno o elementos que están alrededor de la organización,
estructura o persona y que la condicionan.

Decía Séneca: “Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le sirve”. O
dicho de otra manera: “cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a
cualquier parte”.

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Preparado y Recopilado por:
Edgard J. Ramirez Gómez
Enero 2008

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