Sunteți pe pagina 1din 73

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Managementul proiectelor şi Manager de Proiect

Cap. 1 Introducere şi definirea noţiunilor de bază

1. De ce Managementul Proiectelor şi Manager de Proiect?

Pentru că:

Utilizarea fondurilor din surse internaţionale şi naţionale se va realiza numai pe baza unor proiecte;

Sunt fonduri rambursabile şi nerambursabile nefolosite datorită depunerii unor proiecte neeligibile;

Amplificarea volumului fondurilor de preaderare şi a fondurilor structurale pentru România trebuie să ne găsească pregătiţi să accesăm aceste fonduri;

deficit de pregătire în domeniul managementului

Există

un

proiectelor;

Managerul de proiect este o calificare relativ recentă cu dimensiuni interdisciplinare;

Managementul reprezintă o resursă a dezvoltării şi poate explica în bună măsură succesul sau insuccesul unei organizaţii

2. Clarificări terminologice 1)

2.1. Ce este un proiect ?

- Proiectul este un ansamblu de procese de muncă în mare parte cu caracter

inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu

succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată;

- Proiectul reprezintă un număr relativ de activităţi concepute în legătură cu un

plan cu scopul de a îndeplini anumite obiective într-un timp oarecare;

- Proiectul este un ansamblu de activităţi susţinute într-un mod organizat, în

care sunt definite momentele de început şi de final al îndeplinirii unor

rezultate specifice în măsură să satisfacă în mod clar obiectivele stabilite;

1) Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, p. 210; Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2002;SOGES, Project Management Manual, Phare, Bucureşti, 1997, p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere în management şi management general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iaşi 2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

1

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

- Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.).

În sinteză, proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităţi de concepţie şi execuţie, de natură să satisfacă o cerinţă manifestă pe piaţă rezultată dintr-o strategie de dezvoltare coerentă, utilizând economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a răspunde cerinţelor calitative, de eficienţă şi termen de realizare stabilite.

Elementele de caracterizare ale unui proiect

- caracterul inovator consecinţă a unei activităţi de concepţie;

- răspunsul pe care proiectul îl dă unor cerinţe manifeste pe piaţă. Aici putem adăuga o idee şi anume că în unele situaţii, prin conţinutul inovator al unui proiect se poate şi provoca piaţa;

- operarea economicoasă cu un ansamblu de resurse;

- operarea într-o marje de timp anumită;

- respectarea unor parametri de calitate şi eficienţă predeterminaţi;

- necesitatea ca pentru obţinerea rezultatelor menţionate să existe un management al proiectelor.

Criterii tipologice de clasificare a proiectelor:

criteriul componentelor principale;

- necesitatea unor abilităţi interpersonale;

- importanţa structurii de organizare;

- dificultăţi în managementul timpului;

- caracteristicile managerului proiectului;

- caracteristicile managerului proiectului;

- prezenţa sponsorului sau finanţatorului proiectului;

- intensitatea conflictului;

- nivelul controlului costurilor;

- nivelul de planificare;

criteriul mediului proiectelor:

mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural şi de tehnologiile existente

proiectele vor fi dominate de specificitatea tehnologii îmbunătăţite

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

cadrului natural şi de operarea cu

2

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

mediul economic şi financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un

grad ridicat de risc

proiectele vor pune accent pe măsurile de protejare la risc şi pe evaluarea în perspectivă a evoluţiilor unor fenomene ca inflaţia, devalorizarea, costurile unor resurse etc.

mediul instituţional şi public care este caracterizat de tipul instituţiilor, cadrul

politic şi strategia acestuia, arii de interese etc.

proiectele vor avea nevoie de informaţii suplimentare, de acţiuni de lobby, de cunoaşterea mecanismelor de relaţii etc.

mediul socio-cultural care se referă la norme acceptate, valori locale,

competenţele decidenţilor etc.

proiectele se vor concepe şi realiza pe baza unei atente cunoaşteri a specificităţilor locale. criteriul finanţării:

- proiecte finanţate din surse internaţionale;

- proiecte finanţate din surse naţionale;

- proiecte finanţate din fonduri rambursabile;

- proiecte finanţate din fonduri nerambursabile;

- proiecte cu sau fără cofinanţare. criteriul ariei de referinţă:

- proiecte care acoperă aria întregii ţări;

- proiecte care se referă la o anumită regiune;

- proiecte privind unul sau mai multe judeţe;

- proiecte care vizează o anume localitate sau mai multe localităţi.

criteriul domeniului de activitate, sector sau ramură:

- proiecte cu destinaţie de referinţă la nivelul unui domeniu de activitate (economie, sănătate, administraţie publică etc.);

- proieccte orientate către un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);

- proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, transporturi etc.).

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

3

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

2.2. Management

Managementul reprezintă ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaţionale) în vederea obţinerii succesului.

Componentele managementului sunt reprezentate în fig. 1, iar în calitate sa de resursă a dezvoltării componentele sunt cele din fig. 2.

2.3. Managementul proiectului

Referindu-ne la managementul proiectelor şi făcând trimitere la aceleaşi lucrări menţionate anterior la care asociem propriile noastre puncte de vedere, rezultă:

- “Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu durata de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă” (Ovidiu Nicolescu , lucrarea citată, p. 210);

- “Managementul proiectelor (MP) reprezintă aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea unui proiect” (A. Dăneţ, lucrarea citată, p. 6);

- “Managementul proiectelor este un proces dinamic, care are loc în cadrul unui set de constrângeri, care printr-o organizare şi utilizare corespunzătoare a resurselor, de o manieră controlată şi structurată să permită realizarea clară a obiectivelor stabilite” (SOGES, lucrarea citată, p. 14);

- “Managementul proiectelor reprezintă un proces dinamic ce utilizează cele mai adecvate resurse ale unei organizaţii, într-o manieră structurată, organizată şi controlată, proces angajat în producerea unor schimbări definite cu claritate, caracterizate prin obiective specifice identificate ca şi necesităţi strategice (Romeo-Mihai Ciobanu, p.8)

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

4

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

În esenţă managementul proiectelor reprezintă un ansamblu de intervenţii

manageriale inovatoare, corespunzătoare exercitării funcţiilor conducerii, în măsură să asigure, într-un cadru normativ specific, modalităţile în care sunt concepute, demarate, desfăşurate şi finalizate o serie de lucrări care presupun utilizarea unor resurse bine definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume în condiţiile solicitate de finanţator şi utilizator. Din aceste definiţii se desprind mai multe componente ce particularizează managementul proiectelor (MP), şi anume: 1) MP presupune executarea de manieră inovatoare a funcţiilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare – declanşarea acţiunii şi control – reglare; desfăşurarea intervenţiilor manageriale are loc într-un cadru normativ reprezentat de diferite reglementări care stabilesc condiţiile de realizare a unor proiecte, diferite limite în care se pot înscrie activităţile desfăşurate, avizele necesare etc. În acest context există tendinţa reducerii restricţiilor normative şi amplificarea autonomiei decizionale a actorilor implicaţi în diferite proiecte; existenţa unui sistem adaptabil de supervizare a întregului ciclu de realizare a proiectului; modalităţile în care vor fi utilizate resursele care au un caracter limitat de regulă. În cadrul acestor resurse figurează în mod deosebit echipa multidisciplinară care constituie managementul proiectului şi conducătorul acestuia. Celelalte resurse sunt folosite pe baza unor fişe limită care să evite risipa şi creşterea nejustificată a cheltuielilor; raportarea la realizarea la timp şi de calitate a proiectului la parametrii de performanţă stabiliţi, promovând schimbarea şi satisfăcând atât finanţatorul cât şi utilizatorul proiectului. La acestea se mai pot adăuga şi alte caracteristici esenţiale ale MP şi anume: 2)

- se bazează pe stabilirea unui sistem clar şi sigur de obiective cunoscute de toţi participanţii la realizarea proiectului;

1) Adian Dăneţ, lucrarea citată p. 9-10

2) Adrian Dăneţ, Managementul Proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001, p. 35-36

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

5

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

- instituirea unui sistem de control şi monitorizare (aceasta din urmă valabilă în contextul stabilirii unui climat de încredere) cu caracter continuu;

- defalcarea resurselor din buget pe centre de performanţă financiară (care pot fi centre de profit, de costuri, de cheltuieli etc.) şi controlarea utilizării acestora;

- necesitatea atragerii echipei de proiect în rezolvarea problemelor;

- cultivarea mentalităţilor centrate pe performanţe, calitate, economicitate, susţinute de procese de comunicare şi colaborare bine concepute şi aplicate. Avantajele managementului proiectului (MP)

Printre avantaje figurează rigoarea pe care o oferă MP în finalizarea eficientă a unor proiecte; Disciplinarea lucrului, mai ales în echipe complexe; Formarea şi profesionalizarea unor manageri de proiecte, funcţie puţin dezvoltată în România; Evoluţia în plan structural – organizaţional care să promoveze un element de colaborare pe orizontala organizării; Viziunea holistă dată rezolvării problemelor privite din diferite unghiuri de vedere – economic, tehnologic, managerial, social, ecologic. Limitele aplicării MP rezultă în principal din:

- Lipsa unor conducători de proiecte având o viziune multilaterală;

- Conflictele ce pot să apară între managerul de proiect, echipa sa provenită dintr-o configuraţie structurală, matricială şi directorii executivi pe diferitele funcţii ale organizaţiei. În eliminarea acestor conflicte este cazul să amintim cum defineşte un manager promovarea organizaţională căreia întreprinderea sa trebuie să-i facă faţă de manieră directă: “Ce n’est pas tellement une question de changer la structure en une matrice, que de créer une matrice dans l’esprit de nos managers” 1

- Apariţia intempestivă a unor noi reglementări restrictive, mai ales cu caracter financiar pe parcursul derulării proiectului.

1) Christophen A Bartlett, Sumantra Ghosal, Le management sans frontieres, les Editions d’Organisation, Paris, 1991 SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997, p. 17

2)

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

6

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

2.4. Managerul de proiect

Acest personaj foarte important în conducerea proiectului trebuie să se manifeste ca un leader. Fiind subordonat direct conducătorului organizaţiei, pe perioada cât durează realizarea şi finalizarea proiectului, el, în calitate de generalist, trebuie să posede atât autoritate oficială conferită de conducătorul organizaţiei, dar mai ales pe cea autentică, deoarece lucrează în echipă şi recunoaşterea calităţilor, capacităţilor, experienţei şi rezultatelor obţinute până în momentul numirii ca manager al proiectului este bine receptată de membrii echipei. În calitatea sa, managerul de proiect, ţinând seama de complexitatea, importanţa şi intensitatea muncii sale, va trebui să fie bine motivat. Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care lucrează şi colaborează şi a celorlalte resurse.

Rolul managerului şi selecţionarea acestuia 2)

Rolul esenţial al managerului de proiect este de a menţine un echilibru între cerinţele şi necesitaţile exprimate de:

toţi beneficiarii finali ai proiectului;

unitatea coordonatoare a proiectului (PMU şi colectivul acesteia;

serviciile (asistenţa tehnică) contractată în exterior pentru buna desfăşurare a proiectului;

ministerul tutelar al PMU (sau organizaţii coordonatoare);

poziţia UE (pentru proiecte finanţate de aceasta) şi procedurile şi constrângerile sale. Aşteptările faţă de managerul de proiect sunt ca acesta să răspundă cu success la următoarele cerinţe:

capacitatea de a face uz de instrumentele şi metodele specifice managementului proiectelor (inclusiv cele strict specializate cerute de Programele Phare);

manifestarea aptitudinilor de lider al echipei;

capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dacă proiectul este nou sau experimental;

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

7

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

abilitatea de a menţine un control raţional care să evite riscurile sau apariţia unor

probleme neprevăzute

capacitatea de a rămâne stăpân pe situaţie când riscul este mare.

Selecţionarea managerilor de proiect este un proces dificil deoarece dincolo de

unele caracteristici generale pentru a realiza această funcţie sunt şi elemente de

specificitate date de domeniile în care se înscriu aceste proiecte, de instituţiile

finanţatoare, de restricţii etc.

Dacă ne referim la caracteristicile generale, despre care am mai amintit anterior,

sunt de subliniat: 1)

capacitatea de a motiva oamenii şi a determina un climat de succes;

forţa pregătirii şi competenţei demonstrată practic (decizii clare şi precise, entuziasm, încredere în colaboratori etc.);

grad ridicat de receptivitate şi realism;

capacitatea de a aduna şi evalua datele relevante despre proiect;

nivel de pregătire, de regulă de generalist, având drept fundamentală pregătirea în domeniul de manifestare al proiectului.

2.5. Echipa de proiect

Această echipă aleasă direct de managerul proiectului este necesar să

răspundă, în alcătuirea sa, următoarelor criterii:

- să fie compusă din cei mai buni specialişti care au, profesional vorbind, legătură

cu tipul şi conţinutul proiectului;

- membrii echipei să aibă un dezvoltat simţ al lucrului în echipă, al comunicării şi

colaborării;

- persoanele implicate este util să aibă, cât se poate, acelaşi nivel ierarhic pentru a

nu se crea blocaje artificiale de comportament;

- un grup de lucru eficient se constituie şi pe baza:

* echilibrului de vârstă, pregătire, experienţă, sex;

* concentrării în jurul unor obiective precis determinate;

* existenţei unui conducător al echipei acceptat şi susţinut de aceasta.

Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate ale

organizaţiei, poate fi completată şi este bine să fie aşa, cu specialişti consultanţi,

profesionişti din afara organizaţiei.

1) Denis Lock, Management de proiect, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

8

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

2.6. Configuraţia relaţiilor dintre proiect, managementul proiectului şi managerul proiectului. În fig. 3 se prezintă sistemul de relaţii, condiţionări şi determinări care acţionează asupra celor trei elemente esenţiale – proiectul, managementul proiectului şi conducătorul (managerul) proiectului. Pentru realizarea unui proiect nu este necesară numai ideea de proiect ci şi o serie de studii atente care constituie partea de concepţie. Aceste studii se referă mai ales la: studiul de piaţă pentru a depista cererea de produse, lucrări sau servicii necesare, studii în care competiţia şi competitorii trebuie investigaţi cu foarte multă atenţie; studiul de prognoză tehnologică pentru a vedea în ce raport de noutate şi performanţă se vor situa dotările şi tehnologiile utilizate în proiect; studiile de oportunitate şi fezabilitate care dau o dimensiune a realităţilor ce vor sta la baza proiectului; analiza diagnostic prin care se vor interpreta situaţiile existente, experienţele altora, disponibilităţile la schimbare etc. Pentru a satisface cerinţele şi a îndeplini obiectivele, la timp şi de calitate, prevăzute în proiect, o mare semnificaţie o au resursele disponibile şi cele ce vor fi atrase din exterior. Rigoarea utilizării acestor resurse programate va fi dată de bugetul întocmit în acest sens.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

9

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Managementul h Managerul proiectului proiectelor h Echipa de specialişti Condiţionări: (MP) h Metode, tehnici
Managementul
h
Managerul proiectului
proiectelor
h
Echipa de specialişti
Condiţionări:
(MP)
h
Metode, tehnici şi
instrumentar de lucru
G.
• Satisfacerea
cerinţelor
clientului
utilizator şi a
condiţiilor
finanţatorului
A.
Avantaje şi
Determinări
Proiectul
limite ale
caracteristice
MP
• conceperea
conţinutului
B.
• satisfacerea unor
cerinţe;
• Existenţa unei
strategii de
dezvoltare şi a
unui plan pe o
perioadă de
3 – 5 ani.
Etape
• obiective de realizat;
• resurse aflate la
dispoziţie şi bugetul
utilizării lor.
F.
Propunerea
tehnică şi
C.
• Raportare la
cadrul de
reglementări
naţionale şi
internaţionale
cea
Tehnici
financiară
utilizate
E.
• Valorificarea
unor proiecte,
studii, analize
anterioare
D.
Domenii
Măsuri de
de
• Influenţa
riscului
punere în
aplicare
valoare
Fig. 1

2.7. Constrângerile proiectelor – timp, buget, calitate, aşteptările participanţilor la proiect şi integrare

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

10

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Într-o configuraţie cadru aceste constrângeri se prezintă asfel (fig.4): 1)

• TQM • Oameni • Tehnologii utilizate • Bani • Echipamente • Indicatori de performanţă
• TQM
Oameni
• Tehnologii utilizate
Bani
Echipamente
• Indicatori de
performanţă
• Conformităţi
Performanţ
RISC
MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
• obiective
Integrarea în firmă
Integrarea în mediul
economic şi de
afaceri
Integrarea în mediul
ambiant
• rezultate
• sistem de lucru
SUCCE
Armonizar
Grafice de lucru
Utilizare
economicoasă a Tm
Productivitate
Raţionalitat
Utilizare economicoasă a Tm Productivitate Raţionalitat Fig. 2 • Finan ţ atori – restituirea împrumuturilor

Fig. 2

Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor

Acţionari- profitabilitate în timp

Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată

Echipa de lucru – cîştiguri mai mari, condiţii de lucru

Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes

2.8. Scop, obiectiv, activităţi, rezultate 1)

Scop reprezintă explicaţia şi motivaţia desfăşurării unei activităţi sau grup de activităţi care caracterizează esenţa existenţei unei organizaţii sau a unui proiect

Obiectiv reprezintă descrierea unei ţinte care trebuie atinsă prin intermediul unor activităţi într-un interval de timp. Caracteristicile obiectivelor sunt în principal:

- definirea precisă, pe cât posibil cuantificabilă prin indicatori adecvaţi;

- integrarea într-un ansamblu de obiective care să acopere toate laturile activităţii unei organizaţii, proiect etc

1) Adaptare după Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001.

1) Dicţionar de organizare şi conducere, Bucureşti, 1985.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

11

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Obiectivele pot fi de mai multe tipuri:

obiectiv fundamental care reflectă raţiunea de a fi a unei organizaţii, proiect şi care acoperă orizonturi îndelungate de timp şi conturează un ansamblu de activităţi; obiectiv general reprezintă o finalitate care explică de ce un proiect este important pentru o anume organizaţie în termen de rezultate; obiectiv specific reprezintă o finalitate care se referă la o componentă a organizaţiei, proiectului respectiv şi care condiţionează realizarea celorlalte obiective de nivel superior.

Activităţi reprezintă ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a produce rezultate, însumând tot ceea ce va fi întreprins printr-un proiect.

Rezultatele sunt reprezentate de finalitatea sau produsele activităţilor întreprinse prin combinaţia cărora se realizează scopul şi obiectivele unui proiect. Rezultatele definesc începutul folosirii beneficiilor durabile pentru grupurile ţintă.

Cap. 2 Ciclul de viaţă al proiectului vs ciclul de viaţă al organizaţiei şi produselor

Fazele ciclului de viaţă al proiectului se prezintă ca în tabelul ce urmează: 1)

Tabelul 1

Nr.

Fazele ciclului de viaţă al proiectului

 

crt.

 

Elemente componente

0

 

1

 

2

1.

Identificare,

analiză

şi

-

Analiza situaţiei existente

formulare

-

Identificarea problemelor şi nevoilor

-

Analiza problemelor

-

Stabilirea priorităţilor

-

Decizii indiferent dacă proiectul este potrivit

-

Definirea ideii de proiect

-

Consultarea cu acţionarii

-

Stabilirea obiectivelor de ansamblu

2.

Pregătirea, Evaluarea şi Angajarea proiectului

-

Specificarea obiectivelor şi rezultatelor

-

Identificarea resurselor disponibile în proiect

 

-

Identificarea resurselor necesare în proiect

-

Elaborarea (descrierea) proiectului

-

Planificarea proiectului

3.

Implementarea,

 

-

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi obiecte

Monitorizarea şi

Raportarea

-

Marketingul proiectului

-

Continuarea monitorizării şi raportării

-

Identificarea problemelor apărute

-

Semnalarea lipsurilor

-

Modificarea rezultatelor planificate şi a obiectivelor proiectelor cât mai aproape de

-

situaţia concepută iniţial şi însuşită

1) SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

12

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

 

-

4.

Evaluarea

-

Evaluarea cu clientul a realizării cu succes a sarcinilor

-

Identificarea unei bune practici pentru viitoare proiecte

-

Identificarea resurselor necesare pentru viitor

-

Identificarea nevoilor pentru viitoare proiecte

Comparaţia ciclului de viaţă al proiectului cu cele ale organizaţiei şi produselor ne

relevă următoarele corespondenţe:

Tabelul 2

 

Etapele ciclului de viaţă ale

Proiectelor

 

Organizaţiilor

Produselor

 

1

2

3

Identificare,

analiză

şi

Crearea organizaţiei (1)

Faza de lansare (1)

formulare

Pregătirea,

evaluarea

şi

Crearea organizaţiei Dezvoltarea organizaţiei (2)

Faza de avânt (2)

angajarea proiectului

Implementarea, monitorizarea şi raportarea

 

Dezvoltarea organizaţiei şi stabilitatea acesteia (3)

Faza de maturitate (3)

Evaluarea

Stabilitatea organizaţiei (3) şi declinul sau reabilitarea acesteia (4)

Faza de maturitate (3) şi/sau de declin (4)

Cap. 3 Componentele esenţiale ale competenţei şi

performanţei managementului de proiect.

Stabilirea cerinţelor;

Estimarea resurselor;

Realizarea programelor;

Asigurarea resurselor;

Managementul contractelor;

Identificrea şi controlul riscurilor;

Managementul echipei de proiect;

Managementul implementării proiectului.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

13

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

PROIECT

Obiectivele proiectului
Obiectivele
proiectului

Informaţii despre:

Necesitatea proiectului;

Situaţia pe piaţă şi aşteptăriile clienţilor;

Realismul proiectului;

Evaluarea resurselor necesare;

Interfaţa şi gradul de integrare cu alte proiecte.

Interfa ţ a ş i gradul de integrare cu alte proiecte. Stabilirea cerin ţ elor Realizarea

Stabilirea

cerinţelor

de integrare cu alte proiecte. Stabilirea cerin ţ elor Realizarea programelor Estimarea resurselor Asigurarea
de integrare cu alte proiecte. Stabilirea cerin ţ elor Realizarea programelor Estimarea resurselor Asigurarea

Realizarea

programelor

Estimarea

resurselor

Asigurarea

resurselor

Acordul cu clienţii

Planificarea şi programarea activităţilor

Corelarea cu resursele necesare

Proceduri de acţiune pentru cazurile de risc sau neconformitate

Tipologia resurselor

necesare

Metode de estimare a resurselor

Categorii de furnizori de resurse

Mijloace de procurare a resurselor

furnizori de resurse • Mijloace de procurare a resurselor • Condi ţ iile de ob ţ

Condiţiile de obţinere a materialelor şi

echipamentelor

Responsabilităţile

furnizorilor şi utilizatorilor

Tipuri de facilităţi

Proceduri de procurare şi condiţii de plată

i • Proceduri de procurare ş i condi ţ ii de plat ă Banc ă de

Bancă de date

Managementul contractelor

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

14

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Elaborarea şi negocierea prevederilor contractuale ale proiectului

Cerinţe de ofertă

Acceptul contactantului în condiţiile legale

Tipuri şi forme de contract şi cerinţele acestora

Modalităţi de modificare sau completare a contractului

Criterii de selecţie a ofertanţilor

Negocierea ofertelor selectate şi timpul afectat acestei operaţii

Obiective şi îmbunătăţiri ce pot fi legate de: preţ, performanţă, risc, timp, calitate , condiţii etc.

Proceduri acceptate în derulare contractelor (financiare, calitate, mediu, responsabilităţi, control, administrare etc.).

Identificarea şi controlul riscurilor

Identificarea surselor de risc

Modalităţi de combatere şi/sau administrare a riscurilor

Domeniu de risc potenţial

Conturarea unui management al riscului (atribuţii, intervenţii,, responsabilităţi, gestionarea informaţiilor)

Monitorizarea

proceselor

de

evaluare şi a măsurilor de control

Utilizarea informaţiilor în timp real pentru evitarea organizării unor perturbaţii

Tipologia constrângerilor care pot genera risc (bugetar, financiar, legislaţie, calitate, protecţia mediului etc.)

Managementul echipei de proiect

Alegerea şi constituirea echipei de proiect

Definirea pe activităţi a atribuţiilor

şi responsabilităţilor individuale

Motivarea echipei de proiect

Feed-back şi folosirea lui în corectarea unor abateri

Definirea planurilor şi metodelor de lucru şi a regulilor jocului în echipă

Stabilirea comunicării în cadrul echipei

Monitorizarea activităţii echipei

Evaluarea activităţilor desfăşurate. Utilizarea standardului de performanţă

Configuraţia şedinţelor de lucru

Stabilirea programului de lucru

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

15

Managementul implementării proiectului

Managementul implement ă rii proiectului Academia de Studii Economice Bucureşti Centrul Regional de Formare Continuă

Academia de Studii Economice

Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Conlucrarea cu

reprezentantul

beneficiarului

Monitorizare Controlul Rezolvare Concentrarea Stabilirea a repartizării mersului şi a pe calitate, formelor de
Monitorizare
Controlul
Rezolvare
Concentrarea
Stabilirea
a repartizării
mersului şi
a
pe calitate,
formelor de
resurselor
îndeplinirii
abaterilor
timp, buget,
audit şi
activităţilor şi
aşteptările
conţinutul
obiectivelor
beneficiarului şi
acestora
Transferul responsabilităţii
preluării proiectului
Asistenţă la
implementarea proiectului

Închiderea proiectului

Reuniunea de pregătire a închiderii proiectului Reuniune propriu-zisă de închidere a proiectului
Reuniunea de
pregătire a închiderii
proiectului
Reuniune propriu-zisă
de închidere a
proiectului

Sarcini pentru managerul de proiect

Analiza rezultatelor obţinute prin derularea proiectului

Trecerea în revistă a check-list-ului de predare a proiectului

“Managementul proiectelor”

Confirmarea şi explicitarea planului de acţiune pentru orice sarcină care mai

2004 – 2005

necesită doar o ajustare

16

Acceptarea şi confirmarea responsabilităţilor pentru orice acţiune în curs de desfăşurare

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Capitolul 3 FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

3.1. AUTORIZARE

Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului încredinţat, de către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi de a determina implementarea unor decizii.

Scop: Pentru a asigura succesul unui proiect este necesară introducerea unui sistem de organizare a activităţii cuprinzând norme, reguli de lucru şi responsabilităţi în cadrul echipei care sa permită realizarea obiectivelor în termenul propus şi la un nivel de calitate corespunzător. În acest sens delegarea printr-un act formal (fişa de post sau declaraţie a supervizorului proiectului) intr-o maniera clara, fără echivoc a deplinei autorităţi (“empowerment”) managerului de proiect va conduce la o rapidă adoptare a deciziilor şi la creşterea responsabilităţii acestuia. In timp ce alte funcţii pot fi îndeplinite şi de alţi membri ai echipei, funcţia de autorizare poate fi exercitata numai de managerul de proiect.

Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului proiectului. Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie în momentul în care toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost recepţionat.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

17

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Managerul de proiect trebuie sa fie numit cât mai devreme posibil în cadrul acestui ciclu şi este de dorit sa rămână în acest post până la terminarea proiectului. În acest scop trebuie avut în vedere ca poziţia de manager de proiect să nu facă obiectul interesului altor persoane, să motiveze profesional pe cel numit (pentru a nu pleca), inclusiv pentru a-şi ridica permanent nivelul de competenţă. Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante activităţi ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de responsabilitate necesare postului. Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile generale şi specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile funcţionale. Aceste informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobată, Planul proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte încheiate în cadrul proiectului, etc. După numirea managerului de proiect, prin mandatul încredinţat acestuia de către supervizorul proiectului se pot formaliza atribuţiile de autoritate în relaţie cu echipa proiectului şi cu compartimentele funcţionale, pentru a fi clar înţelese de către participanţii la realizarea proiectului.

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: În exercitarea funcţiei de autoritate un manager de proiect trebuie să îndeplinească calităţi specifice personale şi profesionale, experienţa şi competenta în domeniu şi să asigure un cadru de lucru bine organizat şi clar definit. Atributele de exercitare ale funcţiei de autoritate pot fi exprimate sintetic intr-un document formal, astfel:

Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP)

Autoritate:

MP are delegare de autoritate din partea supervizorului 1 sa coordoneze toate activităţile proiectului.

MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în negocierile cu furnizorii proiectului;

Personalul proiectului are dubla subordonare: către departamentele funcţionale pentru performanta tehnică şi către MP pentru performantele contractuale prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugete;

MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii în conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;

Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de MP;

Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale sau cu politica proiectului se va rezolva de către supervizor.

Responsabilitate:

MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează întregul proiect în conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele contractuale privind specificaţiile tehnice, programul de implementare şi

1 Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului. Supervizorul proiectului poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt care asigură supervizarea proiectului.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

18

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

bugetele aprobate.

MP este responsabil pentru pregătirea şi actualizarea Planului Proiectului pe întreaga durată a ciclului proiectului;

MP este responsabil cu organizarea proiectului (definirea grupurilor funcţionale şi rolurile/funcţiile şi relaţiile de autoritate ale acestora);

MP este responsabil pentru conducerea efectivă şi controlul proiectului în conformitate cu cerinţele clientului şi obiectivele stabilite;

MP este responsabil pentru raportarea derulării/stadiului proiectului.

Pentru exercitarea corespunzătoare a funcţiei de autoritate, managerul de proiect trebuie să-şi asigure cadrul de lucru, pe baza următoarelor precondiţii:

Precondiţii pentru exercitarea optimă a funcţiei de autorizare

Realizarea unui plan de lucru detaliat împreună cu persoanele de decizie;

Realizarea unui acord privind planul de lucru între echipa proiectului şi sponsor;

Obţinerea angajamentului din partea echipei proiectului;

Obţinerea sprijinului din partea supervizorului;

Definirea unor evaluări/controale (intermediare şi finale) măsurabile;

Atragerea şi păstrarea în echipă a unor persoane de calitate;

Stabilirea unei autorităţi de control pentru fiecare etapă de lucru;

Detectarea problemelor în faza iniţiala;

Organizarea unui sistem de comunicare privind stadiul real al proiectului către echipa proiectului, client şi sponsor

Definirea şi utilizarea unui sistem integrat de măsurare a performanţei care să urmărească progresul tehnic al proiectului în relaţie cu termenele şi costurile stabilite;

Definirea, măsurarea şi controlul unor stadii specifice;

Tratarea modificărilor privind cerinţele clientului şi a condiţiilor de mediu.

3.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a personalului proiectului exercitată de către managerul de proiect împreună cu supervizorul proiectului şi cu conducătorii departamentelor în care lucrează persoanele identificate ca având abilităţile necesare pentru proiectul respectiv.

Scop: Cadrul de desfăşurare al managementului de proiect este complex, astfel încât realizarea proiectului necesită angajament şi coordonare între specialişti cu calificări, aptitudini şi experienţa specifică, aparţinând unor compartimente funcţionale distincte. Echipa proiectului trebuie să includă cel puţin o persoană cu cunoştinţe temeinice în domeniul specific al proiectului, precum şi specialişti cu cunoştinţe în domenii conexe.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

19

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Găsirea celei mai bune combinaţii care să asigure capabilităţile de management de proiect, tehnice şi de business astfel încât cei selectaţi să poată funcţiona independent şi eficient ca o echipă, reprezintă obiectivul principal al organizării proiectului şi o responsabilitate majoră a managerului de proiect. De reuşita acestei acţiuni depinde succesul proiectului.

Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniul managementului de proiect, în care pot apare probleme specifice de organizare (dublă subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă responsabilitate, etc.), organizarea proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o trăsătură comună – o relaţie ierarhica neconvenţională. În comparaţie cu structurile organizatorice tradiţionale unităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe, bazându-se pe lucrul în echipă şi pe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi membrii echipei lucrează împreună sub controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabilă la dinamica cadrului de lucru. De aceea unităţile de implementare ale proiectelor operează cu mai puţină formalitate şi linii de autoritate directă. Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară, pentru definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul echipei de proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementării.

Instrumente 2 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor:

Instrumente pentru organizarea proiectului

Conţinut

a. Directiva - privind politica de management a proiectului

Stabileşte filozofia generală şi principiile de conducere a proiectului în relaţie cu o anumită unitate organizaţională.

b. Ghiduri de proceduri directoare operaţionale

-

linii

Descriu metode specifice de execuţie a proiectului sau ale componentelor proiectului.

c. Documentul de prezentare a proiectului

Descrie misiunea şi scopul proiectului, responsabilităţile generale, autorităţile, structura organizaţională, interfeţele şi relaţiile de raportare în cadrul unităţii proiectului.

d. de

Diagrama

organizare

a

Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în cadrul echipei proiectului şi cu departamentele funcţionale.

proiectului

e. Matricea responsabilităţilor

Stabileşte responsabilităţile activităţilor interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru ce. Matricea responsabilităţilor nu acoperă numai activităţile din cadrul echipei proiectului

2 H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

20

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

 

dar şi cele ale unităţilor funcţionale suport, ale subcontractorilor şi ale supervizorului proiectului

f.

Fişa postului

Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi principalele atribuţii asociate unui post sau unei clase de posturi. Fişa postului trebuie întocmită pentru toate posturile cheie din echipa proiectului (inclusiv pentru managerul de proiect). Conţinutul fişei postului este modular şi include (i) relaţii de raportare, (ii) responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare şi experienţa necesară.

Etapele constituirii echipei proiectului:

Etape

Conţinut

1. Recrutarea candidaţilor

 

Pe baza informaţiilor cuprinse în instrumentele pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor, managerul de proiect împreună cu sponsorul proiectului asigură recrutarea, selecţia şi numirea pe posturi a membrilor echipei proiectului. Recrutarea trebuie sa ţină cont de cerinţele tehnice, profesionale şi de experienţa necesară îndeplinirii responsabilităţilor fiecărui post. Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe baza referinţelor publice ale candidaţilor. Pentru a stimula recrutarea unor noi competente se vor face publice cerinţele posturilor prin mijloace mas-media.

 

Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care

2. Selecţia candidaţilor

 

aceste capabilităţi profesionale sunt completate de calităţile umane - de temperament, aptitudini şi caracter, necesare muncii în echipă. În acest scop managerul de proiect va organiza o selecţie în etape, prin probe scrise şi interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat capabilităţile şi experienţa profesională precum şi elementele de bază ale personalităţii umane care se manifestă în cadrul profesiei.

3. Numirea

în

posturi

a

În urma evaluării competenţelor candidaţilor managerul de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi în posturi membrii echipei proiectului, după obţinerea acordului lor privind responsabilităţile, atribuţiile postului, condiţiile de

membrilor echipei

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

21

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

 

muncă şi de salariu.

4. Formarea echipei

 

Managerul proiectului va asigura integrarea fiecărui membru al echipei în colectiv prin cele sase strategii 3 de dezvoltare ale echipei:

 

1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui participant la proiect prin afirmarea lor publică;

2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe baza principiului criticii constructive;

3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea punctelor de vedere diferite în rezolvarea problemelor;

4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul echipei a celor 4 principii de lucru : armonie, excelenţă, acţiune şi raţiune;

5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea rezistenţă;

6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului constructiv.

5. Identificarea

rolurilor

şi

Managerul de proiect stabileşte regulile de comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui stil managerial democratic şi prin stabilirea cu fiecare membru al echipei a termenelor, resurselor şi sarcinilor pe care aceştia le vor avea şi modul lor de realizare.

stabilirea regulilor

6. Gestionarea conflictelor în cadrul echipei

Managerul de proiect va asigura soluţii la problemele apărute în cadrul echipei şi va consolida sentimentul de apartenenţă la grup.

3.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor proiectului într-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale proiectului.

Scop: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei de impact şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul de planificare şi definire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a documentelor de planificare iniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai

3 Stuart Atkins – High Trust Leadership

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

22

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu obiectivele şi aşteptările finatatorului si a supervizorului atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului proiectului reprezintă o funcţie cheie a managementului de proiect.

Consideraţii: Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie doar odată cu închiderea proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi efectuată şi de o echipă diferită de echipa de proiect, care în aceasta situaţie devine doar executantul proiectului. Având în vedere că în majoritatea proiectelor, iniţierea acţiunii de planificare aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipei proiectului, precum şi scopul prezentului suport de curs, se va trata în continuare funcţia de stabilire a planului proiectului doar de către echipa de proiect.

Obiectivele planificării unui proiect:

Reducerea riscurilor la un minim acceptabil

Stabilirea standardelor de performanţă

Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului

Stabilirea procedurilor de control

Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut

Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului

Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.

Elementele componente ale planului unui proiect:

Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul de implementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a proiectului, având două secţiuni şi următorul conţinut:

Secţiune

Conţinut

A. Planul

general

a. Obiectivele proiectului

al proiectului

b. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi organizaţia cere implementează proiectul

c. Structura organizatorică necesară implementării

d. Raportări intermediare – termene

B. Planul

detaliat

a. Obiectivele proiectului (in detaliu)

al proiectului

b. Rezultatele proiectului (in detaliu)

c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea proiectului

Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologii disponibile

Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuite

d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri, acorduri de management, termene şi condiţii de livrare, etc.

e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizare

f. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli monitorizare şi control, etc.

g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratori

h. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii

i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

23

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este un proces care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta modalităţile de realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de realizare a proiectului:

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

24

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

1. Iniţierea proiectului Factori interni şi factori externi determină decizia de lansare formală a procesului
1. Iniţierea proiectului
Factori interni şi factori externi determină
decizia de lansare formală a procesului de
Expertiza
Decizia formală de a investiga soluţii şi de a
reacţiona la factorii perturbatori
2. Fezabilitatea
proiectului
Adunarea datelor primare,
prelucrarea primară, stabilirea
relaţiei cauză-efect, identificarea
unei modalităţi de răspuns,
alegerea unei variante fezabile
Studiul de fezabilitate
Propunere privind lansarea unui proiect
3. Planificarea
preliminară
a
proiectului
Date tehnice, necesităţile clientului,
disponibil de resurse (bani, echipamente,
materiale
ersonal) tim
dis onibil
Expertiza
Planul general al proiectului
4. Planificarea
Decizia sponsorului de acceptare a
detaliată
a
proiectului
Expertiza, estimarea riscului,
d
î
i
i ă i
Planul detaliat al proiectului

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

25

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului:

Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea supervizorului proiectului. În acest scop managerul de proiect va urmări:

Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic, relevanţa şi prioritatea proiectului;

Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului;

Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi aduce contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului;

Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;

Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor responsabilităţi;

Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al proiectului;

Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei

Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul proiectului;

Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în cazul unor schimbări complexe.

3.4.

REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVIT ĂŢ I A PROIECTULUI

Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare, definire şi structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse în termenul stabilit şi utilizând resursele alocate.

Scop: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort al proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi dezvoltate dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente şi rapoarte specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale şi cerinţele specifice ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate până la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată pe obiectivul final şi prezintă tot efortul proiectului de la lansare până la finalizare.

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

26

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Consideraţii: Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop realizarea structurii pe activităţi este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţi permite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului. Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:

Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o singură persoană

Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi îndeplinită de diferite persoane;

Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se desfăsura în acelaşi interval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi moment;

Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după alta, fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente;

Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de alte activităţi. Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor categorii de activităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite.

Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiect intr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de

desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică, diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:

1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;

2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei dintre ele;

3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către sfârşitul proiectului;

4. Diagrama se verifica de la final către început;

5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se confunda cu 1 sau 0);

6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.

Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a proiectului.

Structura

lucrărilor

elementare

ale

proiectului

(PBS

Project

Breakdown

Structure)

“Managementul proiectelor”

2004 – 2005

27

Academia de Studii Economice Bucureşti

Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administraţia Publică Locală Bucureşti

Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrărilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafică sau tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit managerului de proiect codificarea activităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii şi resurselor pentru fiecare activitate.

Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect

 

Nrc.

Criteriu

Denumire

Conţinut

 

diagramă/structură

1

Componentele produsului serviciului respectiv

sau

– Breakdown Structure

PBS

Product

baza componentelor fizice

ale unui produs/serviciu se stabilesc lucrările de realizare a

Pe

proiectului.

 

2

Complexitatea

muncii