Curs Managementul de Proiect Ghete Atheaeum

Academia de Studii Economice Centrul Regional de Formare Continuă pentru
Bucureşti Administraţia Publică Locală Bucureşti
Managementul proiectelor şi Manager de Proiect

Cap. 1 Introducere şi definirea noţiunilor de bază
1. De ce Managementul Proiectelor şi Manager de Proiect?
Pentru că:
• Utilizarea fondurilor din surse internaţionale şi naţionale se va realiza
numai pe baza unor proiecte;
• Sunt fonduri rambursabile şi nerambursabile nefolosite datorită
depunerii unor proiecte neeligibile;
• Amplificarea volumului fondurilor de preaderare şi a fondurilor
structurale pentru România trebuie să ne găsească pregătiţi să
accesăm aceste fonduri;
• Există un deficit de pregătire în domeniul managementului
proiectelor;
• Managerul de proiect este o calificare relativ recentă cu dimensiuni
interdisciplinare;
• Managementul reprezintă o resursă a dezvoltării şi poate explica în
bună măsură succesul sau insuccesul unei organizaţii
2. Clarificări terminologice1)
2.1. Ce este un proiect ?
- Proiectul este un ansamblu de procese de muncă în mare parte cu caracter
inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu
succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată;
- Proiectul reprezintă un număr relativ de activităţi concepute în legătură cu un
plan cu scopul de a îndeplini anumite obiective într-un timp oarecare;
- Proiectul este un ansamblu de activităţi susţinute într-un mod organizat, în
care sunt definite momentele de început şi de final al îndeplinirii unor
rezultate specifice în măsură să satisfacă în mod clar obiectivele stabilite;
1)
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000, p. 210; Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braşov, 2002;SOGES, Project
Management Manual, Phare, Bucureşti, 1997, p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere în management şi management
general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iaşi
2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. Van
Nostrand Reinhold, New York, 1992.
“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

1
- Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu

scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.).
În sinteză, proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităţi de concepţie

şi execuţie, de natură să satisfacă o cerinţă manifestă pe piaţă rezultată dintr-o
strategie de dezvoltare coerentă, utilizând economicos un ansamblu limitat de
resurse, pentru a răspunde cerinţelor calitative, de eficienţă şi termen de realizare
stabilite.
• Elementele de caracterizare ale unui proiect
- caracterul inovator consecinţă a unei activităţi de concepţie;
- răspunsul pe care proiectul îl dă unor cerinţe manifeste pe piaţă. Aici putem adăuga o
idee şi anume că în unele situaţii, prin conţinutul inovator al unui proiect se poate şi
provoca piaţa;
- operarea economicoasă cu un ansamblu de resurse;
- operarea într-o marje de timp anumită;
- respectarea unor parametri de calitate şi eficienţă predeterminaţi;
- necesitatea ca pentru obţinerea rezultatelor menţionate să existe un management al
proiectelor.
• Criterii tipologice de clasificare a proiectelor:

criteriul componentelor principale;
- necesitatea unor abilităţi interpersonale;
- importanţa structurii de organizare;
- dificultăţi în managementul timpului;
- caracteristicile managerului proiectului;
- caracteristicile managerului proiectului;
- prezenţa sponsorului sau finanţatorului proiectului;
- intensitatea conflictului;
- nivelul controlului costurilor;
- nivelul de planificare;
criteriul mediului proiectelor:

→ mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural şi de tehnologiile existente
• proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural şi de operarea cu

tehnologii îmbunătăţite

2
→ mediul economic şi financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un
grad ridicat de risc

• proiectele vor pune accent pe măsurile de protejare la risc şi pe evaluarea în
perspectivă a evoluţiilor unor fenomene ca inflaţia, devalorizarea, costurile unor
resurse etc.
→ mediul instituţional şi public care este caracterizat de tipul instituţiilor, cadrul
politic şi strategia acestuia, arii de interese etc.

• proiectele vor avea nevoie de informaţii suplimentare, de acţiuni de lobby, de
cunoaşterea mecanismelor de relaţii etc.
→ mediul socio-cultural care se referă la norme acceptate, valori locale,
competenţele decidenţilor etc.
• proiectele se vor concepe şi realiza pe baza unei atente cunoaşteri a
specificităţilor locale.
criteriul finanţării:
- proiecte finanţate din surse internaţionale;
- proiecte finanţate din surse naţionale;
- proiecte finanţate din fonduri rambursabile;
- proiecte finanţate din fonduri nerambursabile;
- proiecte cu sau fără cofinanţare.
criteriul ariei de referinţă:
- proiecte care acoperă aria întregii ţări;
- proiecte care se referă la o anumită regiune;
- proiecte privind unul sau mai multe judeţe;
- proiecte care vizează o anume localitate sau mai multe localităţi.
criteriul domeniului de activitate, sector sau ramură:

- proiecte cu destinaţie de referinţă la nivelul unui domeniu de activitate
(economie, sănătate, administraţie publică etc.);
- proieccte orientate către un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);
- proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, transporturi
etc.).

3
2.2. Management
Managementul reprezintă ştiinţa şi arta de a conduce eficient, de a optimiza
valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaţionale) în vederea
obţinerii succesului.
Componentele managementului sunt reprezentate în fig. 1, iar în calitate sa de
resursă a dezvoltării componentele sunt cele din fig. 2.
2.3. Managementul proiectului

Referindu-ne la managementul proiectelor şi făcând trimitere la aceleaşi lucrări
menţionate anterior la care asociem propriile noastre puncte de vedere, rezultă:
- “Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu
durata de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea
soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaţional, care implică aportul unei game de diverşi specialişti, din subdiviziunile
organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă”
(Ovidiu Nicolescu , lucrarea citată, p. 210);
- “Managementul proiectelor (MP) reprezintă aplicarea conştientă a unui set

coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în
planificarea, demararea, desfăşurarea şi finalizarea unui proiect” (A. Dăneţ,
lucrarea citată, p. 6);
- “Managementul proiectelor este un proces dinamic, care are loc în cadrul unui
set de constrângeri, care printr-o organizare şi utilizare corespunzătoare a
resurselor, de o manieră controlată şi structurată să permită realizarea clară a
obiectivelor stabilite” (SOGES, lucrarea citată, p. 14);
- “Managementul proiectelor reprezintă un proces dinamic ce utilizează cele mai
adecvate resurse ale unei organizaţii, într-o manieră structurată, organizată şi
controlată, proces angajat în producerea unor schimbări definite cu claritate,
caracterizate prin obiective specifice identificate ca şi necesităţi strategice
(Romeo-Mihai Ciobanu, p.8)

4
În esenţă managementul proiectelor reprezintă un ansamblu de intervenţii

manageriale inovatoare, corespunzătoare exercitării funcţiilor conducerii, în măsură să
asigure, într-un cadru normativ specific, modalităţile în care sunt concepute, demarate,
desfăşurate şi finalizate o serie de lucrări care presupun utilizarea unor resurse bine
definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume în
condiţiile solicitate de finanţator şi utilizator.
Din aceste definiţii se desprind mai multe componente ce particularizează
managementul proiectelor (MP), şi anume: 1)
MP presupune executarea de manieră inovatoare a funcţiilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare – declanşarea acţiunii şi control – reglare;
desfăşurarea intervenţiilor manageriale are loc într-un cadru normativ
reprezentat de diferite reglementări care stabilesc condiţiile de realizare a
unor proiecte, diferite limite în care se pot înscrie activităţile desfăşurate,
avizele necesare etc. În acest context există tendinţa reducerii restricţiilor
normative şi amplificarea autonomiei decizionale a actorilor implicaţi în
diferite proiecte;
existenţa unui sistem adaptabil de supervizare a întregului ciclu de realizare
a proiectului;
modalităţile în care vor fi utilizate resursele care au un caracter limitat de
regulă. În cadrul acestor resurse figurează în mod deosebit echipa
multidisciplinară care constituie managementul proiectului şi conducătorul
acestuia. Celelalte resurse sunt folosite pe baza unor fişe limită care să evite
risipa şi creşterea nejustificată a cheltuielilor;
raportarea la realizarea la timp şi de calitate a proiectului la parametrii de
performanţă stabiliţi, promovând schimbarea şi satisfăcând atât finanţatorul
cât şi utilizatorul proiectului.
2)
La acestea se mai pot adăuga şi alte caracteristici esenţiale ale MP şi anume:
- se bazează pe stabilirea unui sistem clar şi sigur de obiective cunoscute de
toţi participanţii la realizarea proiectului;
1)
Adian Dăneţ, lucrarea citată p. 9-10
2)
Adrian Dăneţ, Managementul Proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001, p. 35-36

5
- instituirea unui sistem de control şi monitorizare (aceasta din urmă valabilă în

contextul stabilirii unui climat de încredere) cu caracter continuu;
- defalcarea resurselor din buget pe centre de performanţă financiară (care pot
fi centre de profit, de costuri, de cheltuieli etc.) şi controlarea utilizării
acestora;
- necesitatea atragerii echipei de proiect în rezolvarea problemelor;
- cultivarea mentalităţilor centrate pe performanţe, calitate, economicitate,
susţinute de procese de comunicare şi colaborare bine concepute şi aplicate.
Avantajele managementului proiectului (MP)
Printre avantaje figurează rigoarea pe care o oferă MP în finalizarea eficientă a unor
proiecte;
Disciplinarea lucrului, mai ales în echipe complexe;
Formarea şi profesionalizarea unor manageri de proiecte, funcţie puţin dezvoltată în
România;
Evoluţia în plan structural – organizaţional care să promoveze un element de
colaborare pe orizontala organizării;
Viziunea holistă dată rezolvării problemelor privite din diferite unghiuri de vedere –
economic, tehnologic, managerial, social, ecologic.
Limitele aplicării MP rezultă în principal din:
- Lipsa unor conducători de proiecte având o viziune multilaterală;
- Conflictele ce pot să apară între managerul de proiect, echipa sa provenită dintr-o
configuraţie structurală, matricială şi directorii executivi pe diferitele funcţii ale
organizaţiei. În eliminarea acestor conflicte este cazul să amintim cum defineşte un
manager promovarea organizaţională căreia întreprinderea sa trebuie să-i facă faţă
de manieră directă: “Ce n’est pas tellement une question de changer la structure
en une matrice, que de créer une matrice dans l’esprit de nos managers”1
- Apariţia intempestivă a unor noi reglementări restrictive, mai ales cu caracter
financiar pe parcursul derulării proiectului.
1)
Christophen A Bartlett, Sumantra Ghosal, Le management sans frontieres, les Editions d’Organisation, Paris, 1991
2)
SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997, p. 17

6
2.4. Managerul de proiect

Acest personaj foarte important în conducerea proiectului trebuie să se manifeste
ca un leader.
Fiind subordonat direct conducătorului organizaţiei, pe perioada cât durează
realizarea şi finalizarea proiectului, el, în calitate de generalist, trebuie să posede atât
autoritate oficială conferită de conducătorul organizaţiei, dar mai ales pe cea autentică,
deoarece lucrează în echipă şi recunoaşterea calităţilor, capacităţilor, experienţei şi
rezultatelor obţinute până în momentul numirii ca manager al proiectului este bine
receptată de membrii echipei.
În calitatea sa, managerul de proiect, ţinând seama de complexitatea, importanţa
şi intensitatea muncii sale, va trebui să fie bine motivat.
Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor
cu care lucrează şi colaborează şi a celorlalte resurse.
Rolul managerului şi selecţionarea acestuia 2)

• Rolul esenţial al managerului de proiect este de a menţine un echilibru între
cerinţele şi necesitaţile exprimate de:
→ toţi beneficiarii finali ai proiectului;
→ unitatea coordonatoare a proiectului (PMU şi colectivul acesteia;
→ serviciile (asistenţa tehnică) contractată în exterior pentru buna desfăşurare a
proiectului;
→ ministerul tutelar al PMU (sau organizaţii coordonatoare);
→ poziţia UE (pentru proiecte finanţate de aceasta) şi procedurile şi constrângerile

sale.
Aşteptările faţă de managerul de proiect sunt ca acesta să răspundă cu success la
următoarele cerinţe:
• capacitatea de a face uz de instrumentele şi metodele specifice managementului
proiectelor (inclusiv cele strict specializate cerute de Programele Phare);
• manifestarea aptitudinilor de lider al echipei;
• capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dacă proiectul este nou sau
experimental;

7
• abilitatea de a menţine un control raţional care să evite riscurile sau apariţia unor
probleme neprevăzute
• capacitatea de a rămâne stăpân pe situaţie când riscul este mare.
• Selecţionarea managerilor de proiect este un proces dificil deoarece dincolo de

unele caracteristici generale pentru a realiza această funcţie sunt şi elemente de
specificitate date de domeniile în care se înscriu aceste proiecte, de instituţiile
finanţatoare, de restricţii etc.
Dacă ne referim la caracteristicile generale, despre care am mai amintit anterior,
sunt de subliniat: 1)
→ capacitatea de a motiva oamenii şi a determina un climat de succes;

→ forţa pregătirii şi competenţei demonstrată practic (decizii clare şi precise,
entuziasm, încredere în colaboratori etc.);
→ grad ridicat de receptivitate şi realism;
→ capacitatea de a aduna şi evalua datele relevante despre proiect;
→ nivel de pregătire, de regulă de generalist, având drept fundamentală pregătirea în
domeniul de manifestare al proiectului.
2.5. Echipa de proiect

Această echipă aleasă direct de managerul proiectului este necesar să
răspundă, în alcătuirea sa, următoarelor criterii:
- să fie compusă din cei mai buni specialişti care au, profesional vorbind, legătură
cu tipul şi conţinutul proiectului;
- membrii echipei să aibă un dezvoltat simţ al lucrului în echipă, al comunicării şi
colaborării;
- persoanele implicate este util să aibă, cât se poate, acelaşi nivel ierarhic pentru a
nu se crea blocaje artificiale de comportament;
- un grup de lucru eficient se constituie şi pe baza:
* echilibrului de vârstă, pregătire, experienţă, sex;
* concentrării în jurul unor obiective precis determinate;
* existenţei unui conducător al echipei acceptat şi susţinut de aceasta.
Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate ale

organizaţiei, poate fi completată şi este bine să fie aşa, cu specialişti consultanţi,
profesionişti din afara organizaţiei.
1)
Denis Lock, Management de proiect, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000

8
2.6. Configuraţia relaţiilor dintre proiect, managementul proiectului şi

managerul proiectului.
În fig. 3 se prezintă sistemul de relaţii, condiţionări şi determinări care
acţionează asupra celor trei elemente esenţiale – proiectul, managementul proiectului şi
conducătorul (managerul) proiectului.
Pentru realizarea unui proiect nu este necesară numai ideea de proiect ci şi o
serie de studii atente care constituie partea de concepţie.
Aceste studii se referă mai ales la: studiul de piaţă pentru a depista cererea de
produse, lucrări sau servicii necesare, studii în care competiţia şi competitorii trebuie
investigaţi cu foarte multă atenţie; studiul de prognoză tehnologică pentru a vedea în ce
raport de noutate şi performanţă se vor situa dotările şi tehnologiile utilizate în proiect;
studiile de oportunitate şi fezabilitate care dau o dimensiune a realităţilor ce vor sta la
baza proiectului; analiza diagnostic prin care se vor interpreta situaţiile existente, experienţele
altora, disponibilităţile la schimbare etc.
Pentru a satisface cerinţele şi a îndeplini obiectivele, la timp şi de calitate,
prevăzute în proiect, o mare semnificaţie o au resursele disponibile şi cele ce vor fi atrase din
exterior. Rigoarea utilizării acestor resurse programate va fi dată de bugetul întocmit în
acest sens.

9
Managementul h Managerul proiectului

proiectelor h Echipa de specialişti Condiţionări:
(MP) h Metode, tehnici şi • Satisfacerea
instrumentar de lucru cerinţelor
clientului
utilizator şi a
condiţiilor
A. G. finanţatorului
Determinări Avantaje şi • Existenţa unei
Proiectul limite ale strategii de
caracteristice
• conceperea MP dezvoltare şi a
conţinutului unui plan pe o
• satisfacerea unor perioadă de
B. cerinţe; 3 – 5 ani.
Etape • obiective de realizat; • Raportare la
• resurse aflate la F. cadrul de
dispoziţie şi bugetul Propunerea reglementări
utilizării lor. tehnică şi naţionale şi
C. cea internaţionale
Tehnici financiară • Valorificarea
utilizate unor proiecte,
studii, analize
E. anterioare
D.
Domenii • Influenţa
Măsuri de
de riscului
punere în
aplicare
valoare
Fig. 1
2.7. Constrângerile proiectelor – timp, buget, calitate, aşteptările

participanţilor la proiect şi integrare

10
1)
Într-o configuraţie cadru aceste constrângeri se prezintă asfel (fig.4):
• Oameni • TQM
• Bani • Tehnologii utilizate
• Echipamente • Indicatori de
performanţă
Performanţ • Conformităţi
ă
RISC
economicoasă a Tm
• Integrarea în mediul
• Integrarea în mediul
• Integrarea în firmă
MANAGEMENTUL
Armonizar
ambiant
afaceri
economic şi de
Grafice de lucru
PROIECTELOR
• Productivitate
Raţionalitat
• obiective
rezultate
Utilizare
•
• sistem de lucru
e
SUCCE
•
•
Fig. 2
• Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor

• Acţionari- profitabilitate în timp
• Firmă – cotă de piaţă mai mare, profit şi valoare adăugată
• Echipa de lucru – cîştiguri mai mari, condiţii de lucru
• Managerul de proiect – realizarea indicatorilor de succes
2.8. Scop, obiectiv, activităţi, rezultate1)
• Scop reprezintă explicaţia şi motivaţia desfăşurării unei activităţi sau grup de

activităţi care caracterizează esenţa existenţei unei organizaţii sau a unui proiect
• Obiectiv reprezintă descrierea unei ţinte care trebuie atinsă prin intermediul unor
activităţi într-un interval de timp.
Caracteristicile obiectivelor sunt în principal:
- definirea precisă, pe cât posibil cuantificabilă prin indicatori adecvaţi;
- integrarea într-un ansamblu de obiective care să acopere toate laturile activităţii
unei organizaţii, proiect etc..
1)
Adaptare după Adrian Dăneţ, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braşov, 2001.
1)
Dicţionar de organizare şi conducere, Bucureşti, 1985.

11
Obiectivele pot fi de mai multe tipuri:

obiectiv fundamental care reflectă raţiunea de a fi a unei organizaţii, proiect şi
care acoperă orizonturi îndelungate de timp şi conturează un ansamblu de
activităţi;
obiectiv general reprezintă o finalitate care explică de ce un proiect este
important pentru o anume organizaţie în termen de rezultate;
obiectiv specific reprezintă o finalitate care se referă la o componentă a
organizaţiei, proiectului respectiv şi care condiţionează realizarea celorlalte
obiective de nivel superior.
• Activităţi reprezintă ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a produce
rezultate, însumând tot ceea ce va fi întreprins printr-un proiect.
• Rezultatele sunt reprezentate de finalitatea sau produsele activităţilor întreprinse
prin combinaţia cărora se realizează scopul şi obiectivele unui proiect. Rezultatele
definesc începutul folosirii beneficiilor durabile pentru grupurile ţintă.
Cap. 2 Ciclul de viaţă al proiectului vs ciclul de viaţă al

organizaţiei şi produselor
Fazele ciclului de viaţă al proiectului se prezintă ca în tabelul ce urmează: 1)
Tabelul 1
Nr. Fazele ciclului de viaţă
crt. al proiectului Elemente componente
0 1 2
1. Identificare, analiză şi - Analiza situaţiei existente
formulare - Identificarea problemelor şi nevoilor
- Analiza problemelor
- Stabilirea priorităţilor
- Decizii indiferent dacă proiectul este potrivit
- Definirea ideii de proiect
- Consultarea cu acţionarii
- Stabilirea obiectivelor de ansamblu
2. Pregătirea, Evaluarea şi - Specificarea obiectivelor şi rezultatelor
Angajarea proiectului - Identificarea resurselor disponibile în proiect
- Identificarea resurselor necesare în proiect
- Elaborarea (descrierea) proiectului
- Planificarea proiectului
3. Implementarea, - Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcină şi
Monitorizarea şi obiecte
Raportarea - Marketingul proiectului
- Continuarea monitorizării şi raportării
- Identificarea problemelor apărute
- Semnalarea lipsurilor
- Modificarea rezultatelor planificate şi a
obiectivelor proiectelor cât mai aproape de
-
situaţia concepută iniţial şi însuşită
1)
SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureşti, 1997

12
-
4. Evaluarea - Evaluarea cu clientul a realizării cu succes a
sarcinilor
- Identificarea unei bune practici pentru viitoare
proiecte
- Identificarea resurselor necesare pentru viitor
- Identificarea nevoilor pentru viitoare proiecte
Comparaţia ciclului de viaţă al proiectului cu cele ale organizaţiei şi produselor ne

relevă următoarele corespondenţe:
Tabelul 2
Etapele ciclului de viaţă ale
Proiectelor Organizaţiilor Produselor
1 2 3
Identificare, analiză şi Crearea organizaţiei (1) Faza de lansare (1)
formulare
Pregătirea, evaluarea şi Crearea organizaţiei Faza de avânt (2)
angajarea proiectului Dezvoltarea organizaţiei (2)
Implementarea, Dezvoltarea organizaţiei şi Faza de maturitate (3)
monitorizarea şi stabilitatea acesteia (3)
raportarea
Evaluarea Stabilitatea organizaţiei (3) şi Faza de maturitate (3)
declinul sau reabilitarea şi/sau de declin (4)
acesteia (4)
Cap. 3 Componentele esenţiale ale competenţei şi

performanţei managementului de proiect.
• Stabilirea cerinţelor;
• Estimarea resurselor;
• Realizarea programelor;
• Asigurarea resurselor;
• Managementul contractelor;
• Identificrea şi controlul riscurilor;
• Managementul echipei de proiect;
• Managementul implementării proiectului.

13
PROIECT
Informaţii despre:
Obiectivele
proiectului • Necesitatea proiectului;
• Situaţia pe piaţă şi
aşteptăriile clienţilor;
Stabilirea • Realismul proiectului;
cerinţelor • Evaluarea resurselor
necesare;
• Interfaţa şi gradul de
integrare cu alte
proiecte.
Realizarea Estimarea Asigurarea

programelor resurselor resurselor
• Acordul cu clienţii • Tipologia resurselor • Condiţiile de obţinere

• Planificarea şi necesare a materialelor şi
programarea • Metode de estimare a echipamentelor
activităţilor resurselor • Responsabilităţile
• Corelarea cu • Categorii de furnizori furnizorilor şi
resursele necesare de resurse utilizatorilor
• Proceduri de • Mijloace de procurare • Tipuri de facilităţi
acţiune pentru a resurselor • Proceduri de
cazurile de risc procurare şi condiţii
sau de plată
neconformitate
Bancă de date
Managementul contractelor

14
• Elaborarea şi negocierea • Criterii de selecţie a ofertanţilor

prevederilor contractuale ale
proiectului • Negocierea ofertelor selectate şi
timpul afectat acestei operaţii
• Cerinţe de ofertă
• Obiective şi îmbunătăţiri ce pot fi
• Acceptul contactantului în legate de: preţ, performanţă, risc,
condiţiile legale timp, calitate , condiţii etc.
• Tipuri şi forme de contract şi • Proceduri acceptate în derulare
cerinţele acestora contractelor (financiare, calitate,
mediu, responsabilităţi, control,
• Modalităţi de modificare sau administrare etc.).
completare a contractului
Identificarea şi controlul
riscurilor
• Identificarea surselor de risc • Monitorizarea proceselor de

• Modalităţi de combatere şi/sau evaluare şi a măsurilor de control
administrare a riscurilor • Utilizarea informaţiilor în timp real
• Domeniu de risc potenţial pentru evitarea organizării unor
• Conturarea unui management al perturbaţii
riscului (atribuţii, intervenţii,, • Tipologia constrângerilor care pot
responsabilităţi, gestionarea genera risc (bugetar, financiar,
informaţiilor) legislaţie, calitate, protecţia mediului
etc.)
Managementul echipei
de proiect
• Alegerea şi constituirea echipei de • Definirea planurilor şi metodelor de lucru

proiect şi a regulilor jocului în echipă
• Stabilirea comunicării în cadrul echipei
• Definirea pe activităţi a atribuţiilor • Monitorizarea activităţii echipei
şi responsabilităţilor individuale • Evaluarea activităţilor desfăşurate.
Utilizarea standardului de performanţă
• Motivarea echipei de proiect
• Configuraţia şedinţelor de lucru
• Feed-back şi folosirea lui în • Stabilirea programului de lucru
corectarea unor abateri

15
Managementul
implementării proiectului
Conlucrarea cu
reprezentantul
beneficiarului
Monitorizare Controlul Rezolvare Concentrarea Stabilirea

a repartizării mersului şi a pe calitate, formelor de
resurselor îndeplinirii abaterilor timp, buget, audit şi
activităţilor şi aşteptările conţinutul
obiectivelor beneficiarului şi acestora
Transferul responsabilităţii
preluării proiectului
Asistenţă la
implementarea proiectului
Închiderea proiectului
Reuniunea de Reuniune propriu-zisă

pregătire a închiderii de închidere a
proiectului proiectului
Sarcini pentru managerul de proiect
• Analiza rezultatelor obţinute prin derularea proiectului

• Trecerea în revistă a check-list-ului de predare a proiectului
• Confirmarea
“Managementul şi explicitarea
proiectelor” 2004 – 2005 planului de acţiune pentru orice sarcină care mai
necesită doar o ajustare 16
• Acceptarea şi confirmarea responsabilităţilor pentru orice acţiune în curs de

desfăşurare
Capitolul 3
FUNCŢIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT
3.1. AUTORIZARE
Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului

încredinţat, de către managerul proiectului şi reprezintă dreptul acestuia de a adopta şi
de a determina implementarea unor decizii.
Scop: Pentru a asigura succesul unui proiect este necesară introducerea unui sistem
de organizare a activităţii cuprinzând norme, reguli de lucru şi responsabilităţi în cadrul
echipei care sa permită realizarea obiectivelor în termenul propus şi la un nivel de
calitate corespunzător. În acest sens delegarea printr-un act formal (fişa de post sau
declaraţie a supervizorului proiectului) intr-o maniera clara, fără echivoc a deplinei
autorităţi (“empowerment”) managerului de proiect va conduce la o rapidă adoptare a
deciziilor şi la creşterea responsabilităţii acestuia.
In timp ce alte funcţii pot fi îndeplinite şi de alţi membri ai echipei, funcţia de autorizare
poate fi exercitata numai de managerul de proiect.
Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi

responsabilitatea pentru deciziile luate şi pentru recomandările făcute finanţatorului
proiectului. Durata proiectului începe de la data iniţială a fazei de definire şi se încheie
în momentul în care toate activităţile relevante au fost încheiate şi proiectul a fost
recepţionat.

17
Managerul de proiect trebuie sa fie numit cât mai devreme posibil în cadrul acestui
ciclu şi este de dorit sa rămână în acest post până la terminarea proiectului. În acest
scop trebuie avut în vedere ca poziţia de manager de proiect să nu facă obiectul
interesului altor persoane, să motiveze profesional pe cel numit (pentru a nu pleca),
inclusiv pentru a-şi ridica permanent nivelul de competenţă.
Selecţia şi numirea managerului de proiect reprezintă una dintre cele mai importante
activităţi ale iniţiatorilor proiectului, ţinând cont de cerinţele de autoritate şi de
responsabilitate necesare postului.
Fişa postului pentru managerul de proiect trebuie să stabilească responsabilităţile
generale şi specifice, nivelul şi modalităţile de exercitare a autorităţii şi relaţiile
funcţionale. Aceste informaţii se găsesc în documentele proiectului: Propunerea de
proiect aprobată, Planul proiectului, Ghidurile de achiziţii, Tipuri standard de contracte
încheiate în cadrul proiectului, etc.
După numirea managerului de proiect, prin mandatul încredinţat acestuia de către
supervizorul proiectului se pot formaliza atribuţiile de autoritate în relaţie cu echipa
proiectului şi cu compartimentele funcţionale, pentru a fi clar înţelese de către
participanţii la realizarea proiectului.
Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: În exercitarea funcţiei de autoritate un

manager de proiect trebuie să îndeplinească calităţi specifice personale şi profesionale,
experienţa şi competenta în domeniu şi să asigure un cadru de lucru bine organizat şi
clar definit.
Atributele de exercitare ale funcţiei de autoritate pot fi exprimate sintetic intr-un
document formal, astfel:
Autoritatea şi responsabilităţile Mangerului de Proiect (MP)

Autoritate:
MP are delegare de autoritate din partea supervizorului1 sa coordoneze toate
activităţile proiectului.
• MP reprezintă supervizorul în contactele cu partenerii proiectului şi în
negocierile cu furnizorii proiectului;
• Personalul proiectului are dubla subordonare: către departamentele funcţionale
pentru performanta tehnică şi către MP pentru performantele contractuale
prevăzute în specificaţiile tehnice, programul de implementare şi bugete;
• MP aprobă numirea fiecărui membru al echipei proiectului şi nivelul de salarii în
conformitate în nivelul de performanţă al fiecăruia;
• Activităţile contractate în cadrul proiectului trebuie coordonate şi aprobate de
MP;
• Orice conflict cu conducerea departamentelor funcţionale sau cu politica
proiectului se va rezolva de către supervizor.
Responsabilitate:
MP este responsabil faţă de supervizor pentru modul cum coordonează
întregul proiect în conformitate cu obiectivele stabilite şi cerinţele
contractuale privind specificaţiile tehnice, programul de implementare şi
1
Supervizorul reprezintă factorul care autorizează şi sprijină efectiv implementarea proiectului.
Supervizorul proiectului poate opera în doua forme: (i) Comitet Director – grup de supervizori ce asigură
o viziune unitară a proiectului sau (ii) Manager Executiv – un oficial de rang inalt care asigură
supervizarea proiectului.

18
bugetele aprobate.
• MP este responsabil pentru pregătirea şi actualizarea Planului Proiectului pe
întreaga durată a ciclului proiectului;
• MP este responsabil cu organizarea proiectului (definirea grupurilor funcţionale
şi rolurile/funcţiile şi relaţiile de autoritate ale acestora);
• MP este responsabil pentru conducerea efectivă şi controlul proiectului în
conformitate cu cerinţele clientului şi obiectivele stabilite;
• MP este responsabil pentru raportarea derulării/stadiului proiectului.
Pentru exercitarea corespunzătoare a funcţiei de autoritate, managerul de proiect

trebuie să-şi asigure cadrul de lucru, pe baza următoarelor precondiţii:
Precondiţii pentru exercitarea optimă a funcţiei de autorizare

• Realizarea unui plan de lucru detaliat împreună cu persoanele de decizie;
• Realizarea unui acord privind planul de lucru între echipa proiectului şi sponsor;
• Obţinerea angajamentului din partea echipei proiectului;
• Obţinerea sprijinului din partea supervizorului;
• Definirea unor evaluări/controale (intermediare şi finale) măsurabile;
• Atragerea şi păstrarea în echipă a unor persoane de calitate;
• Stabilirea unei autorităţi de control pentru fiecare etapă de lucru;
• Detectarea problemelor în faza iniţiala;
• Organizarea unui sistem de comunicare privind stadiul real al proiectului către
echipa proiectului, client şi sponsor
• Definirea şi utilizarea unui sistem integrat de măsurare a performanţei care să
urmărească progresul tehnic al proiectului în relaţie cu termenele şi costurile
stabilite;
• Definirea, măsurarea şi controlul unor stadii specifice;
• Tratarea modificărilor privind cerinţele clientului şi a condiţiilor de mediu.
3.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea echipei proiectului este funcţia de evaluare şi selecţie a
personalului proiectului exercitată de către managerul de proiect împreună cu
supervizorul proiectului şi cu conducătorii departamentelor în care lucrează persoanele
identificate ca având abilităţile necesare pentru proiectul respectiv.
Scop: Cadrul de desfăşurare al managementului de proiect este complex, astfel încât

realizarea proiectului necesită angajament şi coordonare între specialişti cu calificări,
aptitudini şi experienţa specifică, aparţinând unor compartimente funcţionale distincte.
Echipa proiectului trebuie să includă cel puţin o persoană cu cunoştinţe temeinice în
domeniul specific al proiectului, precum şi specialişti cu cunoştinţe în domenii conexe.

19
Găsirea celei mai bune combinaţii care să asigure capabilităţile de management de

proiect, tehnice şi de business astfel încât cei selectaţi să poată funcţiona independent
şi eficient ca o echipă, reprezintă obiectivul principal al organizării proiectului şi o
responsabilitate majoră a managerului de proiect. De reuşita acestei acţiuni depinde
succesul proiectului.
Consideraţii: Având în vedere caracterul neconvenţional al activităţilor în domeniul

managementului de proiect, în care pot apare probleme specifice de organizare (dublă
subordonare, contabilitate dublă, dublă raportare, dublă responsabilitate, etc.),
organizarea proiectelor apare ca o structura de tehnici şi sisteme de management cu o
trăsătură comună – o relaţie ierarhica neconvenţională. În comparaţie cu structurile
organizatorice tradiţionale unităţile de proiect sunt mult mai dinamice şi mai complexe,
bazându-se pe lucrul în echipă şi pe capabilitatea de coordonare între funcţiuni. Toţi
membrii echipei lucrează împreună sub controlul limitat al managerului de proiect.
Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabilă la dinamica cadrului de lucru. De aceea
unităţile de implementare ale proiectelor operează cu mai puţină formalitate şi linii de
autoritate directă.
Pentru a răspunde acestor provocări cât şi pentru a evita problemele ce pot să apară,
pentru definirea comunicaţiilor, responsabilităţilor şi a relaţiilor organizatorice, în cadrul
echipei de proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementării.
Instrumente2 pentru descrierea sistematica a organizării proiectelor:
Instrumente pentru organizarea Conţinut

proiectului
a. Directiva - privind politica de Stabileşte filozofia generală şi principiile de
management a proiectului conducere a proiectului în relaţie cu o anumită
unitate organizaţională.
b. Ghiduri de proceduri - linii Descriu metode specifice de execuţie a

directoare operaţionale proiectului sau ale componentelor proiectului.
c. Documentul de prezentare a Descrie misiunea şi scopul proiectului,

proiectului responsabilităţile generale, autorităţile, structura
organizaţională, interfeţele şi relaţiile de
raportare în cadrul unităţii proiectului.
d. Diagrama de organizare a Stabileşte relaţiile de raportare şi autoritate în

proiectului cadrul echipei proiectului şi cu departamentele
funcţionale.
e. Matricea responsabilităţilor Stabileşte responsabilităţile activităţilor

interdisciplinare, cine este responsabil şi pentru
ce. Matricea responsabilităţilor nu acoperă
numai activităţile din cadrul echipei proiectului
2
H.Kerzner, H.Thamhain – Organizing for Project Management

20
dar şi cele ale unităţilor funcţionale suport, ale

subcontractorilor şi ale supervizorului proiectului
f. Fişa postului Defineşte autoritatea, responsabilităţile şi

principalele atribuţii asociate unui post sau unei
clase de posturi. Fişa postului trebuie întocmită
pentru toate posturile cheie din echipa
proiectului (inclusiv pentru managerul de
proiect). Conţinutul fişei postului este modular şi
include (i) relaţii de raportare,
(ii) responsabilităţi, (iii) atribuţii, şi (iv) calificare
şi experienţa necesară.
Etapele constituirii echipei proiectului:
Etape Conţinut
1. Recrutarea candidaţilor Pe baza informaţiilor cuprinse în instrumentele
pentru descrierea sistematica a organizării
proiectelor, managerul de proiect împreună cu
sponsorul proiectului asigură recrutarea, selecţia şi
numirea pe posturi a membrilor echipei proiectului.
Recrutarea trebuie sa ţină cont de cerinţele tehnice,
profesionale şi de experienţa necesară îndeplinirii
responsabilităţilor fiecărui post. Recrutarea se va
face din mediile de specialitate pe baza referinţelor
publice ale candidaţilor. Pentru a stimula recrutarea
unor noi competente se vor face publice cerinţele
posturilor prin mijloace mas-media.
Selecţia trebuie sa ţină cont de modul în care

2. Selecţia candidaţilor aceste capabilităţi profesionale sunt completate de
calităţile umane - de temperament, aptitudini şi
caracter, necesare muncii în echipă. În acest scop
managerul de proiect va organiza o selecţie în
etape, prin probe scrise şi interviuri, pentru a putea
verifica la fiecare candidat capabilităţile şi
experienţa profesională precum şi elementele de
bază ale personalităţii umane care se manifestă în
cadrul profesiei.
3. Numirea în posturi a În urma evaluării competenţelor candidaţilor

membrilor echipei managerul de proiect, cu acordul supervizorului
proiectului, va numi în posturi membrii echipei
proiectului, după obţinerea acordului lor privind
responsabilităţile, atribuţiile postului, condiţiile de

21
muncă şi de salariu.
4. Formarea echipei Managerul proiectului va asigura integrarea fiecărui

membru al echipei în colectiv prin cele sase
strategii3 de dezvoltare ale echipei:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui
participant la proiect prin afirmarea lor publică;
2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv pe baza
principiului criticii constructive;
3. Utilizarea diferenţelor prin considerarea
punctelor de vedere diferite în rezolvarea
problemelor;
4. Abordarea globală prin asigurarea în cadrul
echipei a celor 4 principii de lucru : armonie,
excelenţă, acţiune şi raţiune;
5. Obţinerea acordului fiecăruia fără a crea
rezistenţă;
6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului
constructiv.
5. Identificarea rolurilor şi Managerul de proiect stabileşte regulile de

stabilirea regulilor comportament în cadrul echipei prin aplicarea unui
stil managerial democratic şi prin stabilirea cu
fiecare membru al echipei a termenelor, resurselor
şi sarcinilor pe care aceştia le vor avea şi modul lor
de realizare.
6. Gestionarea conflictelor
în cadrul echipei Managerul de proiect va asigura soluţii la
problemele apărute în cadrul echipei şi va
consolida sentimentul de apartenenţă la grup.
3.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea planului proiectului este funcţia de definire a cerinţelor proiectului
într-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru
comunicarea cerinţelor către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum
şi pentru organizarea şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării
obiectivelor propuse ale proiectului.
Scop: Indiferent de mărimea proiectului, este necesară stabilirea clară a ariei de impact
şi a limitelor sale. Un proiect trebuie să fie realizabil într-un termen relativ fix şi cu
resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie să ţină cont de aceste lucruri. Procesul
de planificare şi definire al proiectului implică realizarea activităţilor de întocmire a
documentelor de planificare iniţială. Stadiile iniţiale ale proiectului pot fi cele mai
3
Stuart Atkins – High Trust Leadership

22
importante pentru obţinerea succesului scontat. Dacă proiectul nu este definit în mod
fezabil şi nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaţionate corespunzător cu
obiectivele şi aşteptările finatatorului si a supervizorului atunci probabil ca proiectul nu
va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului proiectului reprezintă o
funcţie cheie a managementului de proiect.
Consideraţii: Planificarea este un proces foarte dinamic şi continuu care se încheie

doar odată cu închiderea proiectului. Practica arată că planificarea proiectului poate fi
efectuată şi de o echipă diferită de echipa de proiect, care în aceasta situaţie devine
doar executantul proiectului. Având în vedere că în majoritatea proiectelor, iniţierea
acţiunii de planificare aparţine managerului de proiect, cu sprijinul echipei proiectului,
precum şi scopul prezentului suport de curs, se va trata în continuare funcţia de
stabilire a planului proiectului doar de către echipa de proiect.
Obiectivele planificării unui proiect:

• Reducerea riscurilor la un minim acceptabil
• Stabilirea standardelor de performanţă
• Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului
• Stabilirea procedurilor de control
• Asigurarea obţinerii rezultatelor solicitate în termenul prevăzut
• Îmbunătăţirea şi creşterea eficacităţii muncii echipei proiectului
• Minimizarea neclarităţilor în cadrul proiectului.
Elementele componente ale planului unui proiect:

Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabileşte cerinţele, cadrul
de implementare, resursele disponibile şi modul de abordare al fiecărei componente a
proiectului, având două secţiuni şi următorul conţinut:
Secţiune Conţinut
A. Planul general a. Obiectivele proiectului
al proiectului b. Relaţia dintre obiectivele proiectului, finanţator şi organizaţia
cere implementează proiectul
c. Structura organizatorică necesară implementării
d. Raportări intermediare – termene
B. Planul detaliat a. Obiectivele proiectului (in detaliu)

al proiectului b. Rezultatele proiectului (in detaliu)
c. Modul general de lucru – măsuri pentru derularea proiectului
• Referiri tehnice – posibilităţi de utilizare a unor tehnologii
disponibile
• Referiri manageriale - abateri de la procedurile obişnuite
d. Aspecte contractuale – necesităţi, furnizori, parteneri,
acorduri de management, termene şi condiţii de livrare, etc.
e. Programarea proiectului şi termene limită de finalizare
f. Resurse financiare – bugetul proiectului, cheltuieli
monitorizare şi control, etc.
g. Resurse umane - cerinţe de personal, colaboratori
h. Evaluarea proiectului – procedură, standarde, informaţii
i. Probleme speciale – ce pot influenţa progresul proiectului

23
Structura şi etapele unui proiect: Aşa cum s-a menţionat mai sus planificarea este un
proces care se încheie doar odată cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta
modalităţile de realizare a planificării proiectului este utilă relaţionarea cu etapele de
realizare a proiectului:

24
1. Iniţierea proiectului
Factori interni şi factori externi determină
decizia de lansare formală a procesului de
Expertiza
Decizia formală de a investiga soluţii şi de a

reacţiona la factorii perturbatori
2. Fezabilitatea
proiectului Adunarea datelor primare,
prelucrarea primară, stabilirea
relaţiei cauză-efect, identificarea
unei modalităţi de răspuns,
alegerea unei variante fezabile
Studiul de fezabilitate
Propunere privind lansarea unui proiect
3. Planificarea Date tehnice, necesităţile clientului,

preliminară a disponibil de resurse (bani, echipamente,
proiectului materiale, personal), timp disponibil,
Expertiza
Planul general al proiectului
4. Planificarea Decizia sponsorului de acceptare a

detaliată a
proiectului
Expertiza, estimarea riscului,
descompunerea în activităţi,
Planul detaliat al proiectului

25
Rolul managerului de proiect în stabilirea planului proiectului:

Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să
organizeze reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de
plan, să faciliteze şi să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să
obţină aprobările din partea supervizorului proiectului.
În acest scop managerul de proiect va urmări:
• Să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic,
relevanţa şi prioritatea proiectului;
• Să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru
planificarea proiectului;
• Să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi
aduce contribuţia la întocmirea planului şi la implementarea proiectului;
• Să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul
tuturor factorilor interesaţi în derularea proiectului;
• Să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a
variantelor de activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure
asumarea acestor responsabilităţi;
• Să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global
al proiectului;
• Să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în
derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei
• Să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul
proiectului;
• Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor
schimbări minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la
contract al supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - în cazul
unor schimbări complexe.
3.4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITĂŢI A PROIECTULUI
Definiţie: Realizarea structurii pe activităţi a proiectului este funcţia de identificare,

definire şi structurare a activităţilor proiectului în scopul realizării obiectivelor propuse
în termenul stabilit şi utilizând resursele alocate.
Scop: Structurarea pe activităţi a unui proiect asigură divizarea întregului efort al

proiectului pe elemente sau unităţi de acţiune definibile, pe baza cărora să poată fi
dezvoltate dispoziţii de lucru, specificaţii tehnice, programe de realizare, costuri aferente
şi rapoarte specifice. În acest mod se realizează o relaţie clară între cerinţele generale
şi cerinţele specifice ale proiectului. Activităţile sunt relaţionate între ele şi dezvoltate
până la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea activităţilor este orientată
pe obiectivul final şi prezintă tot efortul proiectului de la lansare până la finalizare.

26
Consideraţii: Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor

elementelor identificate pe fiecare fază a proiectului într-un aranjament optim şi
obţinerea acordului tuturor factorilor implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest
scop realizarea structurii pe activităţi este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de
derulare al proiectului cu definirea proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor,
resurselor necesare şi timpului alocat. Structurarea pe activităţi permite folosirea
instrumentelor de management pentru optimizarea implementării proiectului.
Pentru planificarea detaliată a unui proiect este necesară cunoaşterea şi acceptarea
următorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil:
• Sarcina - reprezintă o muncă elementară ce poate fi realizată numai de către o
singură persoană
• Activitatea - reprezintă o muncă ce cuprinde mai multe sarcini şi care poate fi
îndeplinită de diferite persoane;
• Activităţi concurente – reprezintă activităţi care sunt preconizate a se desfăsura în
acelaşi interval de timp, fie că încep, fie că se termina în acelaşi moment;
• Activităţi secvenţiale – activităţi care sunt preconizate a se desfăşura una după
alta, fiecare depinzând de terminarea cât mai devreme a celei precedente;
• Activităţi independente – activităţi a căror desfăşurare nu este condiţionată de alte
activităţi.
Succesul planificării proiectului depinde de identificarea şi structurarea principalelor
categorii de activităţi caracteristice proiectului intr-un mod care să asigure realizarea
tuturor sarcinilor stabilite.
Diagrama logica a proiectului: reprezintă organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui

proiect intr-o secvenţă logică în vederea asigurării unui paralelism maxim de
desfăşurare a activităţilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnică,
diagrama logică a proiectului se stabileşte în următorii paşi:
1. Se stabilesc etapele cheie şi se scriu pe hârtii autocolante;
2. Hârtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stânga la dreapta, marcând
începutul proiectului cu START şi sfârşitul prin STOP, în ordinea logică a derulării
proiectului, luând în considerare cerinţele de precedenţă în ordinea dependenţei
dintre ele;
3. Etapele astfel convenite se conectează cu săgeţi orientate de la început către
sfârşitul proiectului;
4. Diagrama se verifica de la final către început;
5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se
confunda cu 1 sau 0);
6. Se înregistrează restricţiile-condiţionările apărute.
Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecărui membru al echipei sub

conducerea managerului de proiect în realizarea şi validarea diagramei logice a
proiectului.
Structura lucrărilor elementare ale proiectului (PBS – Project Breakdown

Structure)

27
Pentru a facilita procesul de organizare şi conducere al proiectului acesta se

descompune pe niveluri şi elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite
structurile lucrărilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate
prezentate sub forma grafică sau tabelară prezintă subdiviziunile unui proiect şi permit
managerului de proiect codificarea activităţilor precum şi cuantificarea responsabilităţii
şi resurselor pentru fiecare activitate.
Tipuri de structuri ale lucrărilor elementare ale unui proiect

Nrc. Criteriu Denumire Conţinut
diagramă/structură
1 Componentele PBS – Product Pe baza componentelor fizice
produsului sau Breakdown Structure ale unui produs/serviciu se
serviciului respectiv stabilesc lucrările de realizare a
proiectului.
2 Complexitatea muncii WBS- Work Pe baza principalelor categorii
caracteristice proiectului Breakdown Structure de sarcini necesare realizării
obiectivelor proiectului
(concepere, proiectare,
realizare, testare, furnizare
produse/servicii) se definesc
pachetele de lucrări ale
proiectului ce trebuie planificate,
bugetate şi controlate
3 Participanţii la derularea OBS- Organization Pe baza structurii organizatorice
proiectului Breakdown Structure a organizaţiei implicată în
derularea proiectului se definesc
relaţiile dintre compartimentele
funcţionale şi echipa proiectului
4 Activităţile proiectului ABS – Activity Pe baza criteriilor anterioare se
Breakdown Structure definesc atât activităţile
necesare proiectului cât şi
intercondiţionările dintre
acestea.
5 Resursele necesare RBS – Ressources Pe baza necesarului pentru
derulării proiectului Breakdown Structure fiecare activitate se stabilesc
categoriile de resurse umane şi
materiale necesare proiectului
6 Contractele necesare CtBS – Contract Pe baza necesarului de servicii,
derulării proiectului Breakdown Structure bunuri şi lucrări se stabilesc
relaţiile dintre executantul
proiectului şi contractorii externi
Costurile necesare CsBS – Cost Pe baza descompunerii unui
7 componentelor Breakdown Structure proiect în centre de costuri se
proiectului identifică cheltuielile necesare şi
se alocă pe componentele
proiectului.
Aceste analize prezintă avantajul identificării cerinţelor proiectului, dar prezintă unele
limitări, respectiv nu includ factorul timp şi deci nu fac referire la duratele activităţilor.

28
Programarea activităţilor. Managerul de proiect trebuie să asigure programarea

activităţilor şi alocarea resurselor cu luarea în considerare a timpului alocat fiecărei
activităţi, ţinând cont de disponibilitatea resurselor, astfel:
• Programarea activităţilor în contextul unui fond de timp limitat – atunci când data
finalizării proiectului este fixă şi pentru asigurarea realizării în termen a proiectului
este necesară alocarea unor resurse suplimentare.
• Programarea activităţilor în contextul unor resurse limitate - atunci când este
disponibilă o cantitate maximă pentru anumite resurse şi acest lucru ar putea
decala data de finalizare a anumitor activităţi care depind de resursele respective;
• Programarea activităţilor în contextul ambelor restricţii.
Pentru finalizarea structurii pe activităţi a proiectului, managerul de proiect trebuie să ia

în considerare toate analizele anterior menţionate şi să utilizeze Metoda Drumului Critic
(CPM – Critical Path Method) şi PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca
instrumente moderne de planificare şi control a activităţilor pentru definirea diagramei
logice a proiectului, respectând următoarele cerinţe:
• Fiecare sarcină individuală a unui proiect trebuie clar identificată astfel încât să fie
uşor integrată intr-o reţea de sarcini (activităţi);
• Activităţile se ordonează în cadrul unei diagrame în funcţie de relaţiile de
precedenţă, succesivitate şi alte restricţii astfel încât să se poată determina drumul
critic;
• Estimarea timpului pentru fiecare activitate să se facă în 3 variante (optimistă,
probabilă şi pesimistă);
• Drumul critic şi rezerva sunt calculate.
Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite
realizarea rapidă a diagramelor logice care relevă structura pe activităţi a proiectului cu
dependentele logice dintre activităţi, termenele lor de realizare şi resursele consumate.
Finalizarea structurării pe activităţi a proiectului necesita următoarele etape:

1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie;
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a
rezervelor de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;
3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi:
4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);
5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului - jaloane (‘milestones’- în
limba engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare
trebuie verificată şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului;
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine
identificate precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a
realiza proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse;
12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;
13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului.

29
3.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI
Definiţie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcţia de evaluare şi autoritate prin

care managerul proiectului stabileşte responsabilităţile în cadrul echipei de proiect .
Scop: Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor şi responsabilităţilor fiecărui membru al

echipei proiectului este o etapă foarte importantă în pregătirea unui proiect. Rolul de
conducător al managerului de proiect se manifestă prin arta de a negocia cu membrii
echipei termenele, resursele şi sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El
trebuie să inspire şi să motiveze colectivul, să câştige implicarea personală a fiecărui
participant la proiect pentru realizarea proiectului în condiţii de calitate şi eficienţă.
Consideraţii: Anterior atribuirii responsabilităţilor în cadrul echipei, managerul de

proiect trebuie să construiască un sistem coerent de desfăşurare a activităţii în cadrul
proiectului pe care-l conduce, care va cuprinde:
• Procedurile după care se desfăşoara activitatea;
• Fluxul informaţiei (cine cu cine comunică);
• Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante şi modul lor de
completare, modul de desfăşurare al şedinţelor, modul de evaluare al activităţii
personalului, rapoartele (periodicitatea, formularistica).
Acest sistem va permite structurarea clară pentru fiecare persoană implicată în proiect
a atribuţiilor generale şi responsabilităţilor postului, printr-un document formal emis de
supervizorul proiectului atât pentru personalul dedicat proiectului în regim de full-time,
cât şi pentru cel dedicat, part-time, care conţine:
• Descrierea responsabilităţilor în cadrul proiectului;
• Perioada de lucru în cadrul proiectului;
• Nivelurile de performanţă aşteptate;
• Regulile generale;
• Modalităţile de stabilire a salariului şi dependenţa de realizări;
• Comunicaţiile şi relaţiile ierarhice.
Pentru stabilirea responsabilităţilor specifice fiecărui membru al echipei proiectului,
mangerului de proiect trebuie să i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului
proiectului), alături de responsabilităţile proiectului, şi pârghiile de autoritate. În
temeiul acestei autorităţi şi al celorlalte documente ale proiectului, managerul de
proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilităţile specifice şi modul de
realizare a sarcinilor, de raportare şi control.
Atribuirea responsabilităţilor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare la

stabilirea responsabilităţilor următoarele:
1. Calităţile fiecărui membru al echipei proiectului în relaţie cu cerinţele postului:

• Capabilităţi individuale
• Nivelul de cunoştinţe
• Experienţe anterioare relevante
• Viteza de lucru
• Calitatea activităţii anterioare
• Creativitatea şi abilitatea de a rezolva anumite probleme
• Stilul de muncă – în echipă sau individual

30
• Alte responsabilităţi angajate

• Conflicte personale
• Dacă necesită o pregătire suplimentară
• Dacă sunt disponibile mijloacele şi echipamentele necesare.
2. Asigurarea clarităţii atribuirii responsabilităţilor şi a asumării acestora prin discuţii cu

fiecare membru al echipei şi prin formalizarea procedurii pe baza de documente.
Managerul de proiect trebuie să se asigure că:
• Responsabilităţile stabilite au fost identificate până la nivel de detaliu
• Interdependenţele dintre activităţi sunt definite cu claritate
• Duratele activităţilor sunt estimate cu acurateţe
• Lucrările vor fi efectuate la timp şi în conformitate cu procedurile stabilite
• Monitorizarea este realizată cu regularitate
• Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinţelor cadru
• Problemele dificile au fost identificate, discutate şi soluţionate.
3. Au fost asigurate resursele şi cadrul necesar îndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul

de proiect trebuie să verifice dacă persoana care a primit sarcinile:
• deţine autoritatea necesara de a reuşi în acţiunile ce trebuie întreprinse
• manifestă angajament faţă de realizarea responsabilităţilor primite
• are acces la instrumentele necesare
• beneficiază de un sprijin real din partea sa şi a departamentelor funcţionale
• a înţeles bine în ce constau performantele aşteptate.
Sarcinile se atribuie echipei în mod transparent în cadrul unor şedinţe de lucru, cu

prezentarea cerinţelor generale, a documentelor suport (documentele proiectului,
ghiduri de procedură, sistem de raportare şi monitorizare, formulare, etc.), apoi prin
discuţii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerinţe concrete specifice pe
baza formularelor de atribuire a sarcinilor.
3.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE

SARCINA DE REALIZAT
Definiţie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcină este funcţia de analiză
prin care managerul proiectului stabileşte împreună cu persoanele responsabile din
cadrul echipei de proiect fluxul logic şi cerinţele pentru îndeplinirea fiecărei sarcini a
proiectului.
Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina.
Aceasta este unitatea funcţională a proiectului (un element de muncă care are o durată
aşteptată, un cost estimat şi rezultate anticipate). Odată sarcinile stabilite şi aprobate
prin planul proiectului, asigurarea realizării lor devine obligatorie iar managerul
proiectului trebuie să organizeze întreg procesul, începând cu pregătirea realizării
schemelor de lucru pentru fiecare sarcină.

31
Consideraţii: După stabilirea responsabilităţilor privind activităţile proiectului între

membrii echipei, managerul de proiect, împreună cu persoanele implicate trebuie să
stabilească modalităţile de realizare ale fiecărei sarcini specifice. În acest scop fiecare
activitate (sau grup de activităţi) este descompusă în sarcini (unităţi de muncă ce pot fi
executate de o persoană) care, odată identificate şi validate, sunt codificate,
înregistrate, clasificate şi definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate două
instrumente de baza:
1. Fişa sarcinii
2. Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină.
Fisa sarcinii răspunde la întrebările esenţiale

• Cine răspunde ?
• Ce face?
• Cum face?
• Când face?
• Unde face?
• Cu ce resurse?
Un model al formularului de fişă de sarcini este prezentat în continuare:
Sarcina Identificator
Responsabil
Durata Cel mai devreme Cel mai târziu Rezerva Drum Buget
Critic
Start --/--/-- Start --/--/-- Precedente
Final --/--/-- Final --/--/--
Obiectiv
Importanţa Dependente
Riscuri posibile (implicaţii, urmări)
Clienţi
Politica Standarde aplicabile
organizatiei
Alte proiecte
Resurse consumate
Oameni Loc de desfăşurare
Fonduri
Timp
Aprobări necesare Necesita pregătiri?
Comunicarea progresului şi finalizarea sarcinii
Identificatorul sarcinii este un număr unic alocat fiecărei sarcini.

La rubrica Responsabil se înscrie numele persoanei care va efectua/delegă sarcina.
La rubrica Precedenţe se înscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate înainte
de executarea sarcinii curente.
La rubrica Dependente se înscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea
sarcinii respective (reversul precedentei).
La rubrica Durata se înscrie durata estimată a sarcinii (de obicei în zile).
Rubricile Cel mai devreme, Cel mai târziu, Rezerva, Drum critic se completează după
modelarea făcută folosind instrumentele de planificare şi control bazate pe CPM şi
PERT.

32
Relaţia logică de precedenţă-dependenţă pentru fiecare sarcină sau diagramă

logică se construieşte pe baza restricţiilor identificate folosind tehnica CPM /PERT şi
permite calcularea drumului critic (timpul minim necesar realizării proiectului
condiţionat de interdependenţele dintre sarcini) precum şi posibilitatea de realizare a
scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp.
Un exemplu de diagramă logică este prezentat în continuare:
1 2
11 zile 4 zile
3 7 8 9
Star 19 zile 12 zile 1 zi 15 zile Sto
4 5 6
13 zile 6 zile 3 zile
In cadrul diagramei se pot constata următoarele:

• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 sunt pe drumul critic care totalizează 50 zile.
• Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 şi 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0.
• Rezerva totală pe ramura 1-2 este de 7 zile
• Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile.
• Sarcina 7 are ca precedenţe sarcinile 2,3,6 fiind dependentă de finalizarea acestora,
etc.
3.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI
Definiţie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru

managementul unui proiect şi este utilizat de managerul de proiect şi de supervizor
pentru urmărirea realizării în termen a obiectivelor proiectului.
Scop: După obţinerea aprobărilor pentru lansarea proiectului se finalizează graficul de

derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea eficientă a activităţilor pe parcursul
implementării proiectului. Acest document asigură o vedere de ansamblu a tuturor
componentelor proiectului şi a rolurilor şi responsabilităţilor fiecărei parţi. Având în
vedere complexitatea proiectelor cu evaluări (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare
necesită revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza schimbărilor apărute în
condiţiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri sunt facilitate de utilizarea tehnicii
de calcul şi a produselor software dedicate.

33
Consideraţii: Stadiul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce

reprezintă stadiile semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară
într-un orizont de timp. Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi
de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activităţi şi mai puţin de
evenimente. În general evenimentele şi activităţile necesare pentru implementarea unui
proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activităţi anterioare din sistem. Aceste
relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar aceste interdependenţe trebuie avute
în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect. În acest scop sunt
utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:
1. Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip

GANTT. Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea
proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile
de cu grad înalt de repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi
combinate intr-un singur grafic care sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate
arăta modalitatea în care activităţi diferite se desfăşoară simultan pentru realizarea
unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitate necesar programării unui
proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile dintre activităţile
proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosită
îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de
eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:
• Program minorant – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi
terminare cele mai devreme;
• Program majorant - conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi
terminare cele mai târzii;
• Program operativ – conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi
terminare aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel
majorant.
2. Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelaşi principiu

ca şi sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un
jalon (‘milestone’ – în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe
parcursul implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane
majore şi de obicei reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de
planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite
în funcţie de raportările privind realizarea programului, care se refera de obicei la
două perioade de timp privind: (i) evenimente programate să se realizeze în cursul
anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a se realiza în cursul lunii curente. Metoda
de colectare şi organizare a datelor este similară cu tehnica Gantt, dar diferă prin
prezentarea grafică.
3. Reţeaua PERT. Tehnica de evaluare şi revizuire a programului (Program Evaluation

and Review Technique – PERT) şi metoda drumului critic (CPM) sunt destinate
pentru programarea activităţilor în fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite
pentru a fi folosite pentru operaţii repetitive. Atât CPM cât şi PERT sunt bazate pe
conceptul de reţea şi amândouă identifica drumul critic. Este esenţial ca planificarea
PERT să asigure estimările de timp necesare pentru finalizarea fiecărei activităţi.
PERT recomandă trei estimări de durată a activităţilor: (i) optimistă, (ii) probabilă şi
(iii) pesimistă. Aceasta modalitate de estimare are avantajul ca estimările vor fi mai

34
realiste şi mai fundamentate iar sarcinile de pregătire nu devin excesive. După

stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reţelei se poate calcula drumul
critic iar managerul de proiect poate fi gata să lanseze fiecare activitate şi să o
finalizeze pe baza estimărilor făcute.
Procedura de întocmire a graficului de realizare a proiectului
• Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul

proiectului, managerul de proiect întocmeşte lista preliminară a activităţilor necesare
realizării obiectivelor proiectului;
• Împreună cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizării componentelor
proiectului, managerul de proiect întocmeşte un proiect de grafic de realizare a
proiectului, în conformitate cu termenele de finalizare stabilite şi cu cerinţele de
performanţă;
• Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de
resurse disponibile, priorităţi şi scopuri;
• Managerul de proiect, împreună cu echipa de proiect, verifică că graficul de realizare
să fie realist şi să nu afecteze parametrii de performanţă stabiliţi
• Managerul de proiect supune documentul spre considerare şi aprobarea
supervizorului proiectului;
• Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmărire şi control
a implementării proiectului şi este disponibil pentru actualizări ulterioare.
3.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea costurilor proiectului este funcţia de planificare a proiectului prin
care se identifică şi se estimează costurile pentru stabilirea bugetului necesar
implementării proiectului.
Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management

pentru definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privind profitul sau beneficiile
proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima
estimare de cost este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de
bază ale proiectului să fie definite. Mai târziu, în timpul fazei de definire, cerinţele
proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o
estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al deciziilor privind
procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse şi servicii şi planul
strategic al proiectului.
Consideraţii: Realizarea bugetului proiectului reprezintă un proces cu multe elemente

subiective şi emoţii. Fiecare grup încearcă sa negocieze suficiente fonduri ca să
realizeze activităţile cât mai confortabil, uneori chiar şi pentru activităţi complementare,
în timp ce managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului
sa nu depăşească un anumit buget. Se întâmplă uneori, că din cauza unei estimări de
costuri sub-evaluate, personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage
blocaje în timpul implementării.
Intră în atribuţiile managerului de proiect să stimuleze interesul echipei în realizarea
proiectului şi să-i convingă pe aceştia că aprobarea proiectului depinde de abilitatea

35
echipei de a propune un buget acceptabil. În acest scop managerul de proiect va stabili

criteriile de măsurare şi bugetare a performanţelor echipei:
• Interesul şi efortul de a estima costuri acceptabile;
• Contribuţia la câştigarea proiectului;
• Contribuţia de idei pentru reducerea costurilor;
• Abilitatea de a gestiona riscurile şi de a evita cheltuielile neprevăzute;
• Sprijinul acordat echipei;
• Efortul şi sprijinul de lobby în relaţiile cu clienţii şi supervizorul proiectului.
Dacă managerul de proiect realizează cadrul necesar orientat pe competiţie,
recunoaşterea realizărilor şi penalizarea supraevaluării costurilor, echipa proiectului va
reuşi să alcătuiască o estimare de costuri într-un buget rezonabil.
Etapele de stabilire a costurilor proiectului. În mod obişnuit, paşii pe care trebuie

să-i parcurgă managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt
următorii:
1. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect;
2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor
categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);
3. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc.;
4. Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown
structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;
5. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a proiectului,
pe baza alocării procentuale din total buget;
6. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în
realizarea componentelor proiectului;
7. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra
necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare pe
componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, ţinând
cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După estimarea iniţială
se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de costurile ţintă.
8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect
următoarele seturi de date:
• Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor)
• Ghidul de calcul al costurilor;
• Analiza cost –performanţă;
• Propuneri de structuri de costuri alternative.
9. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile
acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului;
11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de
proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi
variante de costuri la nivel de proiect;
12. În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul
proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii
satisfăcătoare.

36
3.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiţie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcţia de identificare, de analiză şi de
adoptare a unor acţiuni de răspuns la evenimentele nesigure ce pot să apară pe întreg
parcursul ciclului de viaţă al unui proiect.
Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea
proiectului şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în implementarea acestuia.
Stabilirea riscurilor şi adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la
maximizarea evenimentelor pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente
adverse.
Consideraţii: Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă

precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a
celor externe (care nu sunt sub controlul participanţilor la proiect), iar intr-o a doua
etapă stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. O altă clasificare
împarte riscurile în două tipuri fundamentale: (i) riscurile proiectului – asociate cu
aspectele tehnice, şi (ii) riscurile procesului – asociate cu diferite proceduri, elemente
de comunicare, performanţa echipei, etc. Indiferent de clasificări, riscurile trebuie să fie
identificate şi cuantificate. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă un
proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi
constituie managementul riscurilor.
Identificarea şi cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat în identificarea

riscurilor este “diagrama în os de peste” cunoscută ca diagrama cauza-efect Ishiwara:
Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc
EFECTUL
RISCULUI
CAUZA PRIMARĂ
Categorie de Categorie de
generatori de risc generatori de risc
Diagrama de determinare a riscurilor cauză- efect (Ishiwara).

37
Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:
• Reuniuni de brainstorming
• Chestionare şi interviuri
• Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
• Metoda scenariilor
• Analiza de sistem
• Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.
Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:

• În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale?
• Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
• Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?
După identificarea riscurilor acestea se înregistrează în Documentul de evidenţă a

riscurilor, care are următoarea structura pe coloane:
REGISTRUL DE EVIDENŢĂ A RISCURILOR

Cod / Denumire proiect:
Beneficiar:
Manager proiect:
Cod Înregistrat Grad de risc
Risc etapa Descrierea Data Prob Impact
număr în riscului apariţie abili M – mare
care tate Md –
apare (1-9) mediu
riscul m - mic
Da Nu M Md m
Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se

acorda o nota (p) în intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de
apariţie, iar 9 semnificând o probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei
persoanelor consultate în privinţa riscurilor.
Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecărui risc (I) se poate
evalua prin 3 calificative, astfel:
1. Mare – atunci când se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra
termenelor şi costurilor proiectului;
2. Mediu – în cazul în care efectele produse sunt mai puţin grave asupra termenelor
dar sunt considerabile asupra costurilor;
3. Mic – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor
proiectului.

38
Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr):
Probabilitate: 7-9 Mediu Mare Inacceptabil

Probabilitate: 4-6 Mic Mare Inacceptabil
Probabilitate: 1-3 Mic Mediu Mare
Impact mic Impact Impact mare
mediu
Gradul de risc se interpretează în felul următor:
• Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de

aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta
cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;
• Grad mediu – pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care
riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de
verificare ale proiectului;
• Grad mic – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul
respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.
Strategii de prevenire a riscului. Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea

priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune împotriva producerii lor. În acest scop, în
funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului, apar două opţiuni:
• Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece
măsurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
• Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una
dintre următoarele strategii de transferare a riscului:
1. Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a proiectului - prin

(i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;
2. Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i) utilizarea de
tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind
funcţionarea viitorului sistem şi luarea de măsuri preventive;
3. Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i) contractarea
unor lucrări în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii) reţinerea
unei garanţii de buna execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra
unei prime de asigurare, prin care se acoperă aspecte legate de risc.
Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de
acţiune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:
• Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost
identificat;
• Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse;
• Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.

39
3.10. CONTRACTAREA REALIZĂRII SARCINILOR PROIECTULUI
Definiţie: Contractarea realizării sarcinilor proiectului este funcţia de autoritate a

managerului de proiect prin care acesta autorizează, deleagă autoritatea şi
responsabilitatea realizării fiecărei sarcini a proiectului către membrii echipei proiectului,
sau către alte persoane din departamentele funcţionale.
Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcţie specifică
contractarea realizării sarcinilor în conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile
de performanta, termenele stabilite şi resursele disponibile, astfel încât să se obţină
rezultatele preliminate.
Consideraţii: Stabilirea responsabilităţilor şi delegarea de autoritate pentru realizarea

sarcinilor este o activitate care implică multe aspecte specifice, determinate de tipul
proiectului, termenul de realizat, procedurile finanţatorului şi structura organizatorică
stabilită pentru managementul proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce
abordări şi condiţionalităţi, de care un manager de proiect trebuie să ţină seama. De
exemplu, structura organizatorică a unui proiect care, în funcţie de obiectivul şi
amploarea proiectului poate avea 4 reprezentări (proiectul organizat în cadrul structurii
funcţionale, proiectul organizat în cadrul unei structuri dedicate, proiectul organizat în
cadrul unei structuri matriciale, cu păstrarea personalului în compartimentele
funcţionale şi proiectul organizat intr-o structura mixtă), conduce la modalităţi specifice
de contractare a realizării sarcinilor proiectului, ce ţin îndeosebi de modalitatea de
raportare şi subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinţele acestei funcţii trebuie să
se ţină cont că, indiferent de variabilele menţionate, managerul de proiect are
responsabilitatea generală a realizării proiectului şi autoritatea utilizării resurselor
alocate. În accepţiunea prezentului demers, contractarea realizării sarcinilor proiectului
reprezintă încredinţarea de către managerul de proiect a unor sarcini către un membru
al echipei, împreuna cu responsabilitatea şi autoritatea de care are nevoie.
Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului că cel desemnat poate lua decizii
diferite faţă de cele pe care managerul de proiect le-ar lua în aceeaşi situaţie şi
acceptarea ca acesta să se înşele. Dar, atribuirea sarcinilor nu înseamnă transfer total
de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rândul său răspunzător
pentru acţiunile membrilor echipei proiectului.
Pentru a fi contractabilă o sarcină trebuie sa posede următoarele atribute:

1. Sa fie măsurabilă. Pentru fiecare sarcină trebuie să existe stabilite standarde de
calitate, cantitate, timp, costuri, etc. în limite acceptabile care să asigure
posibilitatea măsurării gradului de atingere a rezultatului;
2. Sa aibă o dimensiune temporală. Termenul de realizare pe parcurs şi cel final
pentru fiecare sarcină trebuie stabilit în conformitate cu programul proiectului;
3. Sa fie realizabilă. Sarcinile trebuie discutate şi asumate de cei ce urmează să le
realizeze. Cu aceasta ocazie este necesară verificarea alocării resurselor şi a
cadrului procedural necesar, precum şi definirea şi clarificarea eventualelor
constrângeri.

40
Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor:

1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure),
reprezintă divizarea întregului proiect în subproiecte şi sarcini elementare care să
asigure realizarea modelelor de costuri şi resurse pe diferitele niveluri de sarcini.
2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work
Breakdown Structure), reprezintă baza de divizare a efortului de contractare în
sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziţii de lucru (Statement of Work)
cu modalităţi de raportare tehnică, de timp de realizare, de costuri şi resurse umane.
În acest mod se stabilesc şi relaţiile dintre cerinţele generale ale proiectului şi
cerinţele specifice pentru pregătirea, evaluarea ofertelor, selecţie, negociere şi
încheierea de contracte. Sunt stabilite relaţiile necesare între executanţi şi modul de
atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientată către obiectiv şi să conţină
toată activitatea proiectului ce trebuie realizată pentru realizarea obiectivelor fiecărui
contract.
3. Întocmirea dispoziţiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriu
activităţile care trebuie realizate la fiecare sarcină. Împreună cu specificaţiile,
acestea formează baza contractuală a fiecărui program. În relaţie cu elementele
fiecărei sarcini din WBS se descrie în detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind:
(i) definirea sarcinii cu referire în WBS
(ii) descrierea sarcinii
(iii) rezultatele şi livrările aşteptate – ex.: echipamente, teste, documentaţii,
cursuri, etc.
(iv) referinţele privind specificaţii, standarde, directive, şi alte documente
(v) toate intrările necesare de la/către alte sarcini.
4. Definirea responsabilităţilor – TRD (Task Responsibility Definition) este un
tabel-matrice care defineşte relaţiile de responsabilitate între diferitele sarcini ale
proiectului şi organizaţiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscută şi ca
matricea responsabilităţilor, are o mare flexibilitate şi nu induce restricţii în sistem
privind statutul sau funcţia unei persoane, care în diagramele de organizare
convenţionale reprezintă o limitare. TRD deriva din WBS, şi reprezintă un instrument
de identificare a relaţiilor dintre organizaţii şi o estimare a timpului de lucru şi a
costurilor necesare.
5. Atribuirea/contractarea sarcinilor – TA (Task Authorization) este un instrument
de alocare a sarcinilor către membrii echipei, care permite contractarea acestora
intr-o manieră uniformă, cu specificarea clară a conţinutului, bugetului şi termenelor.
TA este un document formal întocmit de către managerul de proiect în baza
mandatului de autoritate primit, prin care să atribuie către un membru al echipei sau
către un departament funcţional responsabilitatea contractuala de realizare a unei
sarcini specifice, intr-un grafic de timp stabilit într-o anumita locaţie.
6. Atribuirea bugetului sarcinilor – TAB (Task Authorization Budget) reprezintă
suma totală autorizată din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii
stabilite în TA. TAB reprezintă angajamentul contractual între managerul de proiect
şi responsabilul desemnat sa realizeze sarcina în termenul şi în condiţiile stabilite.
În anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maximă.

41
FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR………….

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data:
Revizuit la data:
Client_________________ Valoare iniţială

Contract:______________
Beneficiar_____________
Emis de :
Denumire sarcină_______________ APROBĂRI
Contract nr.____________________
Manager Proiect________________ Manager proiect, Responsabil financiar,
Responsabil Sarcină_____________
Organizaţie Responsabilă_________
PROGRAM
Descriere sarcina Responsabil Data Costuri Buget
individual finalizării
RESURSE ALOCATE
Buget (val) Oameni ora
Documente de referinţa aplicabile:
Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)
Procedura pentru contractarea sarcinilor:
PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR

Nr.crt Acţiune Responsabil
1 Se aprobă bugetul proiectului Supervizorul

2 Se subdivide (WBS) proiectul în activităţi şi sarcini şi se întocmeşte Manager
matricea responsabilităţilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS se Proiect
stabilesc pachetele de sarcini care necesită contractare şi cerinţele
de performanţă.
3 Se întocmesc dispoziţii de lucru (SoW). Manager
Proiect
4 Se convine asupra conţinutului SoW cu responsabilii organizaţiilor Manager
şi membrii echipei, pentru a asigura consistenţă şi claritate Proiect
5 Se pregătesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager
Proiect +
echipa

42
6 Se pregăteşte un program de realizare a sarcinilor împreună cu Manager

fiecare responsabil considerat Proiect
7 Se pregăteşte bugetul pe sarcini (TAB) şi se negociază elementele Manager
din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili ai Proiect +
organizaţiilor şi membrii echipei echipa
8 Se integrează dispoziţiile de lucru (SoW) , programul de realizare a Manager
sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) şi cheltuielile autorizate în Proiect
formularul de autorizare a sarcinilor (TA)
9 Se pregătesc specificaţii tehnice şi administrative Manager
Proiect
10 Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificarea Manager
finală la managerii funcţionali Proiect
11 Se fac ultimele corecţii ale formularului de autorizare a sarcinilor Manager
(TA) Proiect
12 Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) împreună cu Manager
specificaţiile tehnice şi administrative şi se semnează de către părţi Proiect +
responsabili
3.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI
Definiţie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezintă în fapt finalizarea etapei

de planificare şi trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului
presupune informarea participanţilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii
cheie, echipa de proiect) asupra conţinutului versiunii finale, aprobate, a planului.
Aceasta acţiune se desfăşoară de regula în cadrul unei reuniuni de lansare în execuţie
a proiectului.
Scop: După finalizarea etapei de planificare şi obţinerea aprobărilor, managerul de

proiect are îndeplinite condiţiile pentru lansarea execuţiei proiectului. Această fază
trebuie să fie marcată printr-o reuniune specială la care să participe toate persoanele
cheie implicate în proiect. Managerul de proiect este persoana responsabilă pentru
pregătirea şi organizarea întâlnirii şi pentru prezentarea în detaliu a planului proiectului
şi a cadrului de realizare, neignorând riscurile potenţiale. De modul în care această
şedinţă este realizată, de stilul în care managerul de proiect abordează problemele şi
prezintă argumentat şi convingător planul proiectului, poate depinde mobilizarea
resurselor şi obţinerea sprijinului participanţilor cu impact asupra desfăşurării ulterioare
a proiectului.
Consideraţii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce generează o

primă şi puternică impresie, este un moment ce trebuie să fie încurajator, mobilizator să
creeze o stare de spirit favorabilă unei derulări active a proiectului. Întâlnirea va fi
condusă de managerul proiectului va avea ca invitaţi, în funcţie de amploarea
proiectului, echipa proiectului, conducători ai departamentelor implicate, reprezentanţi ai
partenerilor, ai mas-mediei şi dacă este posibil, supervizorul şi reprezentanţi ai
finanţatorului. Pentru a folosi în mod eficient timpul alocat, vor fi pregătite anticipat
agenda întâlnirii şi documentele suport, care vor fi distribuite înainte de începerea
reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planului proiectului, va
putea sa înţeleagă importanţa şi cerinţele proiectului, precum şi rolul managerului de
proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente şi de a solicita
sprijin unor participanţi, folosind oportunitatea deosebită a reuniunii. Este crucial pentru
obţinerea succesului scontat, ca toţi participanţii prezenţi să contribuie la validarea

43
planului proiectului, astfel încât să se asigure că toate cerinţele sunt îndeplinite. Este
întotdeauna util şi necesar ca organizarea şi planul proiectului să fie în acord cu
punctul de vedere al beneficiarului direct. Întâlnirea se finalizează cu un raport, sau o
minută, în care se menţionează participanţii, documentele prezentate, propunerile
făcute şi măsurile convenite, astfel încât să se obţină acordul pentru versiunea finală a
planului proiectului şi să se lanseze oficial execuţia proiectului.
Cerinţele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei

de planificare şi pregătirea publicării planului proiectului sunt necesari următorii paşi:
1. Finalizarea definirii proiectului (cerinţe, specificaţii, diagrame bloc, etc.)
2. Obţinerea avizelor managementului organizaţiei asupra organizării formale a
proiectului;
3. Definirea tuturor activităţilor ce vor fi în coordonarea directă a echipei proiectului;
4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu responsabilităţi, relaţii de
raportare şi modalităţi de control;
5. Finalizarea planului proiectului, incluzând structura de lucru, matricea sarcinilor,
programul, definirea sarcinilor şi bugetele proiectului;
6. Definirea cerinţelor specifice de personal şi obţinerea avizelor privind aceste
cerinţe;
7. Întocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului, stabilirea
candidaturilor şi negocierea angajărilor;
8. Organizarea echipei de proiect şi a modalităţilor de raportare;
9. Încheierea tuturor problemelor rămase deschise în faza de definire a proiectului.
10. Definirea pachetelor de sarcini împreună cu personalul cheie al proiectului şi
negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora;
11. Stabilirea sistemului de control şi de raportare al proiectului;
12. Organizarea şi conducerea reuniunii de lansare a proiectului.
Dintre documentele menţionate mai sus, următoarele se selectează şi se introduc în

mapa participanţilor cu ocazia pregătirii reuniunii:
1. Planul proiectului
2. Cerinţele pentru contractanţi;
3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS)
4. Dispoziţii de lucru (SoW)
5. Matricea responsabilităţilor (TRD)
6. Programarea principalelor jaloane
7. Bugetele
8. Schema de personal a proiectului.
Subiectele prezentate în reuniunea de lansare a proiectului. În scopul confirmării

oficiale (publicării) a planului proiectului către toţi membrii echipei, deschiderii finanţării
şi construirii spiritului de echipă pentru realizarea proiectului, agenda întâlnirii trebuie să
cuprindă prezentarea şi obţinerea consensului asupra următoarelor subiecte:
• Scopul proiectului. Denumirea şi tipul proiectului , beneficiarul, locaţia, costul total
preliminat, managerul de proiect desemnat şi alte persoane cheie;
• Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziţii necesare şi bugetul
alocat;
• Personal necesar. Cerinţele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de
oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus şi (iii) termenii de referinţă privind selecţia;

44
• Atribuirea sarcinilor către participanţi. Formularele de definire a sarcinilor pentru

fiecare participant, cu menţionarea rolului coordonator al managerului de proiect;
• Termene, program şi buget propus. Datele / termenele cheie privind derularea
activităţilor proiectului. Datele specifice se vor stabili în acord cu participanţii;
• Calificări necesare. In cazul în care beneficiarul solicită ca personalul proiectului
să deţină anumite calificări specifice acestea vor fi stabilite prin consens;
• Estimări şi informaţii specifice. Evaluările făcute prin planul proiectului au fost
făcute pe baza cerinţelor identificate ale clientului. În cazul în care aceste informaţii
nu sunt suficiente, managerul de proiect solicita informaţii din partea participanţilor;
• Conţinutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie să prezinte şi să
supună atenţiei unele probleme care încă comporta discuţii, pentru a fi definitivate şi
agreate de participanţi;
• Informaţii de lucru. Un chestionar cu întrebări care necesită clarificări sau informaţii
utile de la participanţi poate fi distribuit participanţilor înaintea întâlnirii şi colectat la
final. Aceste informaţii vor permite finalizarea documentelor proiectului.
Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari în care

eforturile sunt complexe.
Managerul de proiect are responsabilitatea să pregătească minuta întâlnirii şi să o
distribuie participanţilor în săptămâna următoare.
Prin adoptarea planului proiectului în cadrul reuniunii de lansare acesta se consideră
făcut public şi aprobat, astfel încât proiectul să fie lansat.
3.12. PREGĂTIREA BUGETULUI PENTRU FINANŢAREA

PROIECTULUI
Definiţii:
Pregătirea bugetului necesar finanţării proiectului se bazează pe agregarea pe
componente şi pachete de sarcini a costurilor stabilite în cursul fazei de pregătire a
proiectului (prezentate anterior în par.3.8). În sens larg, bugetul proiectului reprezintă
cuantificarea tuturor resurselor financiare necesare realizării fiecărei sarcini a
proiectului. Fiecare sarcină are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a bugetului
total.
Finanţarea proiectului reprezintă modalitatea prin care proiectul primeşte din partea
unui finanţator resursele financiare pentru realizarea fiecărei sarcini, conform
programului de implementare. Asigurarea finanţării implică acceptarea de către
finanţator a necesităţii, fezabilităţii şi avantajelor realizării proiectului, precum şi
respectarea procedurilor de initiere / propunere (fundamentare, justificare, oportunitate,
etc.), planificare (planul general şi planul detaliat) şi implementare (metode de achiziţii,
contracte, raportări, etc.) specifice.
Scop: Bugetul proiectului reprezintă valoarea totală a contractului calculată prin

însumarea costurilor de realizare a fiecărei sarcini pe baza elementelor de cost. De
aceea, pregătirea bugetului proiectului se sprijină pe documentele de planificare
detaliată a proiectului (structurarea pe sarcini elementare – WBS, matricea
responsabilităţilor, descrierea activităţilor şi programul de derulare al sarcinilor) şi
trebuie sa ajungă la o valoare rezonabilă, realizabilă care să asigure obţinerea aprobării
finanţatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea finanţării implică obligaţii mutuale:

45
din partea finanţatorului (prin acordul / memorandumul de finanţare) şi din partea

organizaţiei ce implementează proiectul reprezentată prin supervizorul proiectului si prin
managerul de proiect .
Consideraţii: Pregătirea bugetului implică din partea managerului de proiect o

înţelegere a conţinutului standardelor în domeniul proiectului. Astfel, există două
categorii de standarde care trebuie luate în considerare: (i) standarde de rezultate, care
sunt măsurători cantitative şi includ date privind calitatea muncii, cantitatea de muncă,
costurile muncii şi timpul necesar pentru finalizarea pe tipuri de activităţi, (ii) standarde
de proces care sunt calitative şi includ personal, funcţiuni şi relaţii între factorii fizici.
Standardele prezintă avantajul că pun la dispoziţie modalităţi de abordare unitară
precum şi instrumente de evaluare şi control. Dezavantajul standardelor este acela că
performanţa este uneori îngrădită şi cei ce execută sarcinile nu reuşesc să se adapteze
noilor cerinţe. O altă problemă ce apare în pregătirea bugetului este planificarea,
programarea şi stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate în faza de
iniţiere a proiectului şi din motive de politică de finanţare (un buget acceptabil pentru
finanţator) să conducă la estimări preliminare care să nu fie în concordanţă cu costurile
reale. Pentru a evita astfel de situaţii, este necesar să se aloce timp suficient pentru
evaluare, astfel încât să se stabilească bugetul optim pentru realizarea obiectivelor
proiectului cu resursele considerate.
Pentru realizarea estimărilor de costuri necesare consolidării bugetului trebuie utilizate
următoarele 2 abordări:
• Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecărei sarcini;
• Modelarea costurilor pe baza utilizării parametrilor relaţionali.
Pregătirea bugetului. Pregătirea bugetului necesar proiectului se bazează pe

stabilirea costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie insă avute în vedere atât
costurile directe cât şi cele indirecte, chiar dacă unele din aceste costuri nu sunt
sub directul control al managerului de proiect.
1. Fiecărei sarcini de realizat, identificată prin metoda de descompunere

structurală, i se stabileşte un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului
total;
2. Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini şi faze conduce la stabilirea
bugetului proiectului;
3. Se stabileşte un termen pentru revizuirea şi aprobarea estimării bugetului final
de către supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face în momentul
finalizării planificării de detaliu şi constituie suma aflată la dispoziţia
proiectului pe parcursul implementării şi pentru care managerul de proiect are
responsabilitatea;
4. Se definesc factorii de inflaţie precum şi alţi factori care pot influenta

estimările de cost. Aceste influenţe sunt considerate în corectarea bugetul
proiectului.
5. In funcţie de planul de implementare al proiectului se stabileşte un grafic de
defalcare a alocării resurselor financiare care să asigure minimizarea riscurilor
de blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care să acopere eventuale
decalaje;

46
6. Se stabilesc jaloane pe parcursul implementării proiectului care să controleze

utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de îndeplinire a
sarcinilor curente şi procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este
necesar deoarece controlul costurilor proiectului este esenţial pentru
succesul proiectului.
3.13. ASIGURAREA REZERVELOR ŞI ELIBERAREA FONDURILOR
Definiţii:
Asigurarea rezervelor financiare reprezintă funcţia prin care managerul proiectului
organizează alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementării astfel încât să
asigure disponibilitatea şi operativitatea plaţilor şi evitarea unui blocaj financiar.
Eliberarea fondurilor este funcţia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe
baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanţatorului deblochează resursele
financiare necesare respectivei faze de implementare a proiectului.
Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesară pentru a face faţă decalajului ce
poate să apară între necesarul real de resurse financiare şi cel planificat. Rezervele
reprezintă un surplus de resurse financiare faţă de cel planificat, care să acopere
cerinţele neprevăzute. Prin acordul / memorandumul de finanţare se stabileşte bugetul
proiectului şi modalitatea de alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului
de finanţare al proiectului, pe faze de implementare, la cererea managerului de proiect
care trebuie să urmărească efectuarea plăţilor.
Consideraţii: În general situaţia reală a resurselor utilizate diferă de cea planificată mai
ales în ceea ce priveşte momentul utilizării resurselor . Finanţatorul proiectului, prin
departamentul contabil, deblochează resursele financiare la începutul fiecărei faze a
proiectului, pe baza cererii managerului de proiect. În cadrul fazei respective,
managerul de proiect poate dispune de aceşti bani conform graficului aprobat al
proiectului.

47
Eliberarea de fonduri se face etapizat şi asigură finanţarea activităţilor dintr-o anumită

fază a proiectului. Înainte ca rezerva financiară să se epuizeze, o noua tranşă de
resurse financiare trebuie eliberată. Eliberările de fonduri nu trebuie să depăşească
bugetul stabilit în acordul / memorandumul de finanţare. În graficul următor se prezintă
eliberările de fonduri în relaţie cu alocarea planificată a resurselor financiare:
Nevoi
resurse
financiare
cumulate
(buget total) Eliberarea
de fonduri
(alimentarea
Alocare
contului
planificată
proiectului)
de resurse
Cerere de
fonduri a MP
Rezerva
financiară in
cadrul etapei
faza I faza 2 faza 3 Timp
În acest scop alocarea resurselor financiare se stabileşte prin structurarea proiectului pe

faze şi sarcini elementare cu bugetele aferente:
PROIECT Nivel 1
buget proiect
FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3

buget faza 1 buget faza 2 buget faza 3 Nivel 2
Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4

buget buget buget buget Nivel 3
sarcina 3 sarcina 4

48
Suma bugetelor pe fiecare nivel este constantă.

În baza defalcării bugetului stabilită prin structurarea pe sarcini şi faze se întocmeşte
programul de finanţare pe baza tabelului de mai jos:
Sarcina Buget total din care defalcat pe luna: Total pe

1 2 3 4 5 … n sarcină
1
2
3
4
.
.
m
Total proiect Total proiect
Prin această planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigură şi controlul

detaliat al costurilor şi asigurarea unei finanţări ritmice prin prevederea sumelor
necesare în bugetul lunilor respective dar, în acelaşi timp, managerul de proiect
trebuie să se angajeze să respecte cu stricteţe programul propus. Orice modificări ale
programului proiectului implică automat şi redistribuirea timpului alocat realizării
sarcinilor şi redistribuirii bugetului.
3.14. PREGĂTIREA LUCRĂRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU

CONTINUARE
Definiţie: Pregătirea lucrărilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcţia prin
care managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizează derularea lucrărilor
proiectului şi autorizează fazele de lucru.
Consideraţii: Planul detaliat al proiectului conţine în secţiunile sale descrierea

lucrărilor, programarea lor în timp, executanţi, modalităţi de monitorizare, verificare şi
recepţie, resurse necesare precum şi relaţiile de autoritate şi comunicare între
participanţii la realizarea proiectului. Toate aceste informaţii sunt cuprinse în secţiunile
planului şi detaliate în grafice, diagrame, liste, bilanţuri, programe de derulare în timp
şi constituie pentru managerul de proiect atât suportul cât şi constrângerea relativă
pentru luarea deciziilor în organizarea şi execuţia proiectului. Pentru pregătirea
lucrărilor cele mai importante instrumente utilizate de managerul de proiect sunt
diagramele tabelare de urmărire / evidenţă a jaloanelor proiectului, graficele Gantt şi
graficele de reţea (PERT/CPM).

49
1. Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie în

implementarea proiectului. După aprobare, acestea devin elementele de referinţa –
scheletul programului de lucru şi evenimente cheie în ciclul proiectului care impun
luarea unor decizii privind trecerea la următoarea etapă a proiectului;
Cod Jalon 2003
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
1 Lansare proiect
2 Publicare anunţ licitaţie
3 Depunere oferte
4 Încheiere raport evaluare
5 Încheiere contract
6 Livrare
7 Recepţie
Legenda:
Indeplinit
Reprogramat
Planificat
2. Graficele Gantt reprezintă modelul cel mai utilizat de planificare şi control a realizării
sarcinilor proiectului. Ele prezintă pentru fiecare sarcină momentele de început şi de
sfârşit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a
indica stadiul proiectului şi drumul critic, precum şi revizuirea datelor de finalizare a
diferitelor activităţi.
Cod Sarcina Durata 2003

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
11 Cercetare 60 zile
12 Studiu fezabilitate 40 zile
13 Proiectare 80 zile
14 Testare 30 zile
15 Implementare 90 zile
16 Revizuire 30 zile
Legenda:
Revizuită
Planificată

50
3. Graficele reţea realizate prin metoda PERT/CPM asigură planificarea şi urmărirea

proiectelor cu un număr mare de activităţi / sarcini interdependente. Deşi, la origine
fiecare tehnică avea atributele sale specifice, astăzi datorită utilizării tehnologiei
informatice, atributele celor două metode se combină iar metoda rezultată se
numeşte PERT/CPM. Diagramele realizate astfel sunt mai puternice decât graficul
de bare şi oferă o imagine dinamică a evenimentelor şi a activităţilor aflate în
interdependenţă. Sistemul asigură urmărirea duratei proiectului cât şi a alunecărilor
posibile în interiorul unor rezerve bazate pe calculul drumului critic.
1 Iul 1 zi 2 Iul 2 Iul 5zile 7Iul 7 Iul 1 zi 11Iul 11Iul 2zile 13Iul
Sarcina A Sarcina B Sarcina C Sarcina E
1 Iul 0 zile 2 Iul 2 Iul 0zile 7Iul 7 Iul 0 zile 11Iul 11Iul 0 zile 13Iul
2Iul 8zile 10Iul

Sarcina D
3Iul 1 zi 11Iul
• Sarcinile A, B, C şi D sunt interdependente şi consecutive,

începerea uneia depinzând de finalizarea celei precedente
(săgeata indica dependenta). Rezervele de timp pentru aceste
sarcini sunt nule.
• Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A şi are rezerva de timp 1
zi.
Prin aceste modalităţi de monitorizare, analiză şi control managerul de proiect poate

acţiona la momentul oportun pentru a iniţia, a opri sau a continua o anumită lucrare, în
funcţie de condiţiile prestabilite ale proiectului.
Autorizarea pornirii / opririi / continuării lucrărilor. Toate lucrările trebuie să fie

definite şi autorizate de managerul de proiect . Regula se aplică şi activităţilor
subcontractate. Autorizarea sarcinilor şi a lucrărilor reprezintă modalitatea formală de a
sintetiza cerinţele, bugetul şi constrângerile de timp pentru o componentă a proiectului,
care este de obicei un pachet de sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4
elemente cheie:
• executantul (persoană sau organizaţie);
• programul de desfăşurare;
• bugetul lucrării;
• descrierea lucrării.
Formularul de autorizare pentru începerea lucrărilor este un sumar de date cu referire la
documentele de procedură detaliate (specificaţii tehnice, standarde de calitate, etc.).
Autorizarea lucrărilor este un contract scris între managerul de proiect şi executantul
lucrării, reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficientă
autorizarea lucrărilor trebuie pregătită cu personalul cheie, care va executa aceste
lucrări. De obicei, înainte de autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra

51
fezabilităţii, termenelor şi bugetului lucrării, pentru ca managerul de proiect să poată

avea asigurarea angajamentului executantului pentru obiectivul stabilit.
În conformitate cu autorizarea de începere a lucrării, executantul are sarcina de a
asigura pe parcursul execuţiei lucrărilor:
• înregistrarea şi păstrarea evidenţelor specifice;
• informarea operativă a managerului de proiect asupra evenimentelor apărute;
• urmărirea indicatorilor de performanţă, şi
• realizarea de rapoarte.
Pe baza acestor informaţii, primite pe parcursul execuţiei lucrărilor şi a întâlnirilor de
evaluare stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea
lucrărilor în cazul apariţiei unor incidente. Această decizie trebuie fundamentată şi
formalizată printr-un document în care să se menţioneze cauzele, argumentele, timpul
de oprire, măsurile luate şi implicaţiile privind alte lucrări relaţionate. În general această
măsură se aplica numai în situaţii specifice, la lucrările cu rezerva de timp în drumul
critic, pentru a nu afecta termenul proiectului.
După evaluarea efectelor măsurilor stabilite pentru lucrările oprite din cauza unor
incidente, managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrărilor în cazul în care
problemele apărute au fost rezolvate. Această măsură reprezintă un act de autoritate al
managerului de proiect şi trebuie formalizată printr-un document similar.
La finalizarea lucrărilor se face recepţia acestora, care stabileşte îndeplinirea
obiectivelor stabilite la un nivel de performanţă corespunzător, în termenul convenit şi
cu bugetul alocat. Recepţia după încheierea lucrărilor este un jalon al proiectului şi se
încheie printr-un raport de recepţie semnat de executant şi de managerul de proiect.
3.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiţie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcţia de măsurare a progresului
proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii
echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.
Scop: Monitorizarea şi controlul reprezintă un proces continuu, desfăşurat pe parcursul

implementării unui proiect. Prin acesta, se identifică problemele ce afectează programul
proiectului şi care necesită acţiuni de corecţie şi oferă posibilitatea managerului de
proiect să ia masuri eficiente, în mod operativ, atunci când proiectul deviază de la
cursul planificat.
Consideraţii: Colectarea informaţiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de

rapoarte. Managerul de proiect trebuie să observe, să discute, să facă vizite şi să se
informeze prin contact direct cu echipa şi cu cei direct responsabili în realizarea
sarcinilor proiectului. În acest mod, prin interesul arătat echipei, intervenţia managerului
de proiect constituie un factor de încurajare, dar trebuie avut în vedere, să nu
depăşească un anumit nivel de insistenţă, pentru a nu fi interpretat ca o interferenţă.
Această observare trebuie corelată cu solicitarea de rapoarte scrise, care constituie o
cale de comunicare oficială cu cei implicaţi în derularea proiectului.
Monitorizarea progresului proiectului. Urmărirea şi măsurarea progresului proiectului

trebuie să asigure managerul de proiect că:
• sarcinile sunt îndeplinite conform planului proiectului;
• performanţa realizată este în conformitate cu standardele de calitate;

52
• echipa este bine motivată şi angajată să îndeplinească planurile cu sarcinile

individuale;
• schimbările intervenite în planul proiectului sunt luate în considerare;
• datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea
planului şi documentaţiei proiectului.
În acest scop managerul de proiect utilizează diagrama lucrărilor elementare,
prezentate într-o desfăşurare în timp, prin grafice Gantt, pentru a pune în evidenţă
starea reală a proiectului: care activităţi se derulează în timp şi care au abateri. Orice
deviere faţă de planul / programul de bază stabilit înainte de lansarea proiectului trebuie
luată în considerare şi analizată.
Metode uzuale de monitorizare a desfăşurării proiectului. O cerinţă esenţială a unui

sistem de monitorizare este urmărirea efectului unei sarcini date. În acest scop este
necesară obţinerea unui feedback de către managerul de proiect, care organizează un
sistem de urmărire şi control a proiectului în bucla închisă, prin următoarele metode:
1. Folosirea listelor de sarcini pentru desfăşurarea proiectului. Cum s-a arătat

anterior la în faza de lansare a implementării proiectului managerul de proiect face
o atribuire a sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeaşi rută,
dar în sens invers, responsabilii desemnaţi informează periodic managerul de
proiect asupra evoluţiei lucrărilor menţionate în lista de sarcini, prin una din
următoarele modalităţi:
• printr-un formular special – Fişa de comunicare a evoluţiei lucrării;
• printr-un raport în format digital transmis prin reţeaua de calculatoare;
• prin adnotări pe copia formularului de atribuire a sarcinilor.
2. Introducerea directă şi continuă a datelor despre desfăşurarea proiectului intr-
o reţea de calculatoare de către persoane desemnate în acest scop permite analiza
evoluţiei proiectului “în timp real”;
3. Deplasarea managerului de proiect în teren - prin vizite la locul realizării
sarcinilor proiectului.
4. Interviuri şi chestionare. Aceasta metodă se utilizează în special pentru culegerea
datelor de la grupurile ţintă ale proiectului.
5. Sistemul raportărilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect
primeşte rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale
proiectului. Elaborarea rapoartelor este inclusă în pachetele de sarcini atribuite de
către managerul de proiect celor responsabili cu execuţia lor.
Stabilirea acţiunilor de corecţie ca urmare a procesului de monitorizare. Acţiunile

de corecţie se stabilesc de către managerul de proiect atunci când, în urma
monitorizării, sunt depistate devieri de la programul iniţial. În acest caz, sunt necesare
corecţii pentru remedierea situaţiilor anormale depistate, care se aplică de obicei în
următoarea ordine:
1. Rearanjarea unor activităţi sau a unor relaţii de condiţionare;
2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini;
3. Intensificarea muncii la anumite activităţi;
4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restricţiilor referitoare la
resurse);

53
5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesaţi şi sub condiţia

recuperării întârzierilor în termenul final al proiectului, fără a afecta activităţile ce
formează drumul critic);
6. Scăderea complexităţii sau/şi a performantelor prestabilite ale proiectului (opţiune
aplicabilă numai cu acordul special al finanţatorului / beneficiarului).
3.16. ANALIZA ŞI COMUNICAREA REZULTATELOR

Definiţii: Analiza derulării proiectului este funcţia de măsurare şi control a progresului
proiectului prin verificări periodice, prin observarea performanţelor obţinute, a activităţii
echipei şi a factorilor interesaţi în derularea proiectului.
Comunicarea rezultatelor proiectului este funcţia de management prin care managerul
de proiect stabileşte modalităţi, canale şi proceduri eficiente de colectare a informaţiilor
operaţionale şi de control privind derularea proiectului, de distribuire a instrucţiunilor de
lucru şi a informaţiilor, către cei implicaţi în implementarea proiectului.
Scop: Pentru ca managerul de proiect să poată culege informaţiile de calitate şi în timp

util pentru evaluarea implementării proiectului şi pentru suportul deciziei precum şi
pentru a asigura transmiterea operativă a deciziilor este necesară o strategie de
comunicare care să definească în mod clar:
• Grupurile ţintă de audienţă;
• Mesajele cheie;
• Instrumentele şi mecanismele de comunicare
• Priorităţile de implementare a acţiunilor
• Tipurile de comunicaţii.
Consideraţii: Comunicarea este esenţiala în cadrul procesului de management.

Pentru ca managerul proiectului să poată face o analiza eficientă a unei situaţii, să
propună alternative, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor planificate el
trebuie să adopte un stil de comunicare managerială adecvat, care să-i asigure:
claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturaleţe, demnitate, credibilitate,
continuitate, consistenţă şi conţinutul mesajului, canale multiple de comunicare,
armonia cu auditoriul, transparenţa informaţiilor, adaptarea şi anticiparea reacţiilor
auditoriului.
Managementul comunicării. O cerinţa de baza a oricărui sistem de management de

proiect este aceea e a pune la dispoziţia tuturor celor implicaţi în realizarea proiectului
ghiduri de procedura şi modalităţi de comunicare intr-un mediu multidimensional.
Politicile, procedurile, formularele şi ghidurile pot constitui instrumente de organizare a
proceselor precum şi o modalitate de a standardiza şi de a ordona colectarea,
procesarea şi retransmiterea datelor proiectului. Urmărirea şi controlul proiectului
implică nu numai generarea de rapoarte ci şi participarea efectivă a întregii echipe de
proiect, inclusiv a departamentelor funcţionale, a subcontractorilor şi a supervizorului.
Implicarea tuturor acestor factori necesită organizarea unui mediu de comunicare
integrat care să asigure realizarea următoarelor principii:
• Asigurarea liniilor directoare şi a unui sistem uniform;
• Încurajarea documentării;
• Asigurarea de comunicări clare şi eficiente;

54
• Standardizarea formatelor de date;

• Transmiterea informaţiilor în timp real;
• Asigurarea datelor suport pentru analiză;
• Stimularea responsabilităţii;
• Asigurarea şi stimularea feedback-ului;
• Minimizarea consumului de hârtie;
• Minimizarea confuziilor şi conflictelor;
• Stabilirea clară a atribuţiilor de comunicare;
• Îmbunătăţirea continua a metodelor, pe baza experienţei acumulate.
Prin această abordare se asigura transparenţa în cadrul proiectului şi se stimulează
responsabilitatea şi angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:

1. Planificarea comunicării - se conceptualizează ideile şi se organizează mesajele
pentru a fi comunicate eficient şi se alege modalitatea de comunicare;
2. Stabilirea strategiei de comunicare – se elaborează scheletul comunicării;
3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese
4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptori;
5. Evaluarea experienţei şi corectarea sistemului de comunicare.
In cadrul unui proiect comunicarea se realizează pe mai multe planuri:

• descendentă – se comunica decizii;
• oblică – informală;
• orizontală – de colaborare între membrii echipei;
• ascendentă – se comunica informaţii.
Regulile de comunicare trebuie definite în cadrul unui proiect astfel încât procesul de
comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond şi nu pe cele de formă. Procedurile
de comunicare urmăresc formalizarea următoarelor reguli:
• modalitatea de editare a comunicărilor scrise;
• informaţii obligatorii în conţinutul comunicărilor scrise;
• formate de comunicare standardizate;
• modalităţi şi index de abreviere, structurare şi referire a datelor;
• modalităţi de utilizare a canalelor de comunicare.
In funcţie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaţii:
Verbale Electronice Scrise

• prezentări / sesiuni de • mesaje e-mail • Mesaje transmise prin
introducere • liste de server poştă
• facilitări de contacte • comunicaţii în mediu • Publicitate
• întâlniri cu personalul Internet / Intranet: • Broşuri
• seminarii / ateliere de • Teleconferinţe / • Publicaţii de informare
lucru forumuri on-line curentă
• lansări • Anunţuri • Rapoarte
• evenimente speciale • Comunicaţii pe web -
• întâlniri sociale site
• vizite de lucru

55
Fiecare tip de comunicaţie îşi are importanţa şi rolul său şi trebuie sa fie clar stabilit şi
documentat pentru a avea eficienţa aşteptată. Managerul de proiect trebuie sa aleagă
cele mai bune modalităţi şi tipuri de comunicare având în vedere respectarea principiilor
menţionate anterior.
Analiza realizării proiectului se face pe baza informaţiilor culese de către managerul

de proiect cu ajutorul echipei şi are la baza următoarele criterii:
• Costul proiectului în relaţie cu bugetul aprobat şi cash-flow;
• Schimbările apărute în cerinţele de implementare şi efectul lor asupra proiectului şi
organizării sale;
• Calitatea muncii depuse;
• Posibilitatea de a realiza sarcinile în termenele stabilite;
• Disponibilitatea resurselor.
Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezintă un subsistem al

sistemului de management şi control al costurilor . Acesta din urmă este reprezentat
printr-un proces în două cicluri: planificare şi operare. Ciclul de operare este cunoscut
drept sistemul de control a costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un
plan iniţial pe baza căruia să se poată măsura performanţa implementării. De aceea
sistemul de planificare şi control trebuie să pună la dispoziţie informaţii care:
• Să asigure o imagine adevărată a progresului proiectului;
• Să relaţioneze performantele de costuri şi timp;
• Să identifice problemele potenţiale ca şi sursele acestora;
• Să asigure informaţii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune;
• Să demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi îndeplinite în timp şi sunt
controlabile.
În acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de
proiect trebuie să asigure implementarea procedurilor de comunicare şi monitorizare
care să-i ofere informaţii în timp real asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a
le putea compara cu resursele stabilite în faza de planificare.
Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul

costurilor proiectului sunt:
1. Metoda valorii adăugate (EV- Earned Value) prin care se integrează costul şi
timpul şi se asigură măsurarea periodică a performantelor în raport cu un plan
de bază. Metoda se bazează pe dezvoltarea metodei PERT/COST în
combinaţie cu sistemul de control al programării costurilor;
2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniţiale
(activităţi, cheltuieli pe interval de timp) şi a costurilor totale pentru fiecare interval
de timp ales.
Pentru fiecare metodă există programe speciale de calculator care uşurează
considerabil prelucrarea datelor.

56
Pentru controlul costurilor se utilizează structurarea proiectului pe lucrări elementare

(WBS) care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, în timp şi
conform standardelor de performanţă, cu bugetul alocat fiecărei lucrări elementare.
Astfel, primul scop al controlului îl constituie verificarea proceselor realizate prin
compararea realizărilor curente ale proiectului cu planurile predefinite şi standardele
impuse în faza de planificare. Comparaţia serveşte la verificarea următoarelor:
• Obiectivele au fost realizate la standardele de performanţă convenite;
• Standardele de performanţă realizate reprezintă traducerea în fapt a activităţilor şi
jaloanelor;
• Sunt stabilite bugetele astfel încât să se poată face comparaţia cu bugetele
planificate.
Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei.

Pentru a putea lua decizii eficiente şi în timp util, sunt necesare
următoarele documente:
• Planul proiectului, programul şi bugetul stabilit în faza de pregătire;
• O comparaţie detaliată între resursele consumate până în momentul evaluării şi
cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rămâne de
efectuat şi impactul asupra finalizării proiectului;
• O proiecţie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului.
Aceste documente sunt pregătite de către responsabilii cu execuţia
proiectului. Pe baza acestor informaţii managerul de proiect îşi
fundamentează deciziile şi generează următoarele tipuri de documente /
rapoarte:
• Ordine pentru actualizări / corecţii minore în planuri şi în fişele de sarcini;
• Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat;
• Propuneri de iniţiere urgentă a modificărilor de plan, astfel încât cerinţele de cost,
timp şi performanţă să fie îndeplinite prin acţiuni corective, care să nu implice
pierderi de resurse.
Rapoartele întocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind

stadiul implementării proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorită
efectuării de corecţii mici în timp util. Practica a arătat că, pe baza unui control eficient
urmat de măsuri corective imediate în primele etape ale proiectului, sunt posibile
reduceri substanţiale de costuri faţă de costurile preliminate. În fazele avansate ale
proiectului, în general, costul corecţiilor conduce la depăşiri ale bugetului iniţial.

57
Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunică de

către managerul de proiect sub forma de rapoarte către supervizorul proiectului şi către
finanţatorul proiectului. Rapoartele trebuie să răspundă la întrebări de tipul:
• Ce a fost finalizat?
• Ce nu a fost finalizat şi de ce?
• Ce a fost făcut totuşi pentru componenta întârziată?
• Ce probleme rămân nerezolvate?
• Ce trebuie făcut pentru rezolvarea acestor probleme?
• Ce dificultăţi / riscuri sunt anticipate pentru activităţile ce urmează a fi realizate?
În acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu următoarea structura:

RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI
Denumire proiect:…
Finanţator:...
Manager de proiect:…
Beneficiar:…
Start planificat:… Final planificat:…
Start actualizat:… Final actualizat:…
Cauze ale schimbării datei planificate:
…
Rezumatul progresului proiectului:
…
Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai

devreme, la timp, mai târziu)
… …
… …
… …
Jaloane planificate pentru perioada următoare Data planificata
… …
…

58
Probleme nerezolvate: Data propusa pentru rezolvare

… …
… …
Raport întocmit de :
Data întocmirii:
Acest tip de raport poate fi folosit şi de către responsabilii etapelor principale/

pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluţiei fiecărei etape / pachet de sarcini
către managerul de proiect.
Managerul de proiect trebuie să se asigure că au fost identificate evenimentele
care pot naşte probleme ce prezintă riscuri pentru proiect şi să nu uite că eficacitatea
unei echipe este în mod direct determinată de o comunicare continuă şi efectivă.
3.17. NEGOCIEREA SCHIMBĂRII

Definiţii:
Negocierea schimbării este funcţia de realiniere a proiectului în scopul îndeplinirii noilor
cerinţe apărute în mediul său de implementare.
Schimbarea reprezintă orice abatere de la specificaţiile sau planurile iniţiale ale
proiectului.
Schimbările pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice şi de
afaceri, un nou cadrul fizic de desfăşurare a proiectului, redefinirea responsabilităţilor,
noi cerinţe privind personalul şi noi politici / proceduri de implementare.
Scop: În mediul de implementare a proiectelor singura constantă este schimbarea. Nu

exista nici un proiect care să se desfăşoare de la început până la sfârşit fără nici o
schimbare. Un astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abilităţi ale
managerului de proiect este aceea de gestionare a schimbării. Faţă de această
responsabilitate managerul de proiect trebuie să aibă o atitudine proactivă şi să asigure
cadrul necesar pentru identificarea şi analizarea problemelor ce apar în cursul derulării
proiectului, precum şi pentru negocierea corecţiilor / schimbărilor necesare şi aplicarea
acestora.
Consideraţii: In cursul derulării proiectelor apar diverse cerinţe de schimbare în funcţie

de natura programelor şi a beneficiarilor. Schimbările pot oferi noi oportunităţi şi
provocări care să conducă la realizarea de noi beneficii. În cazul în care nu sunt tratate
corect, acestea pot avea un efect advers asupra realizării proiectului şi a reputaţiei
echipei. Realizarea potenţialului schimbărilor reprezintă o provocare pentru managerul
de proiect şi pentru echipa sa.
Schimbările pot fi iniţiate de către finanţator, beneficiar sau de către organizaţia
implementatoare (în cazul în care se propune reformularea unor specificaţii sau cerinţe
contractuale) sau pot fi iniţiate de către managerul de proiect (pentru tratarea unor
abateri ale execuţiei fata de planul, specificaţiile sau instrucţiunile adoptate în
momentul lansării proiectului).

59
Factorii care influenţează în general schimbările sunt următorii:

• Beneficiarul / finanţatorul proiectului – prin practica şi atitudinea relativă la
schimbare;
• Fazele programului – prin impactul pe care schimbările unei faze îl produc asupra
proiectului în ansamblu;
• Concurenta fazelor programului – prin suprapunerile pe care le produc;
• Locaţiile multiple şi subcontractorii – prin necesitatea creerii unor interfeţe multiple;
• Durata şi amploarea proiectului – direct proporţională cu schimbările;
• Tipul contractului – prin clauzele şi restricţiile referitoare la schimbări;
• Timpul de implementare a schimbării - prin procedurile formale prestabilite.
Managementul schimbării. Pentru negocierea schimbărilor, managerul de proiect

trebuie să asigure instituirea unui sistem clar definit şi formalizat, care să permită
anticiparea scopului potenţial, propuneri de schimbări, implementarea acestora şi
evaluarea impactului în cadrul proiectului. La baza organizării acestui sistem trebuie să
stea documentele proiectului, care descriu obiectivele specifice cu termenele de
realizare şi fondurile alocate. Pe baza lor, managerul de proiect trebuie să realizeze
următoarele:
• Să anticipeze gradul de schimbări în contract ca o normă a proiectului;
• Să anticipeze efortul de identificare şi control a schimbărilor ca fiind suplimentar
celui pentru pregătirea şi executarea proiectului;
• Să estimeze nivelul probabil şi impactul schimbărilor în faza de lansare a
proiectului;
• Să reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienţei acumulate;
• Să revizuiască cu atenţie pachetul de sarcini iniţial al proiectului nu numai pentru
definirea sarcinilor şi stabilirea responsabilităţilor dar şi ca suport pentru identificarea
şi propunerea schimbărilor;
• Să întreţină o evidenţă actualizată a contractului original şi a schimbărilor acumulate;
• Să stabilească din primul moment o strânsă legătură cu beneficiarul proiectului, să îl
informeze permanent şi să cultive faţă de acesta atitudini, practici şi proceduri pentru
implementarea schimbărilor;
• Să propună (să negocieze şi să execute) soluţii, astfel încât schimbările să fie
realizate în concordanţă cu prevederile contractuale;
• Să studieze cerinţele beneficiarului şi să-i recomande periodic măsuri pentru
îmbunătăţirea realizării proiectului iar apoi să formuleze cerinţele tehnice pentru
implementare. În cazul în care beneficiarul va solicita sprijin (asistenţă) pentru
definirea cerinţelor, managerul de proiect va avea grijă să asigure resursele
necesare în beneficiul optimizării proiectului;
• Să structureze echipa şi să asigure personalul calificat atât pentru realizarea
obiectivelor proiectului cât şi pentru funcţiunile asociate, cu schimbările necesare;
• Să stabilească procedurile şi aranjamentele corespunzătoare, care să includă
evaluări periodice, spre a identifica schimbările necesare pentru îmbunătăţirea
rezultatelor proiectului într-o modalitate care să nu implice aprobări formale din
partea supervizorului;
• Să emită instrucţiuni în faza de lansare a proiectului, prin care să atragă atenţia
asupra zonelor cu probabilitate înaltă de schimbare şi să oblige personalul
proiectului să utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de
schimbări către managerul de proiect.

60
Schimbările aduse unui proiect pot fi clasificate după diverse criterii. Un criteriu de
clasificare este acela al finanţării schimbărilor:
• Schimbările finanţate - pentru care finanţatorul îşi asumă responsabilitatea şi
plăteşte. Aceste schimbări au ca efect o creştere a costurilor pentru contractant şi
implică negocierea preţului şi amendarea contractului cu finanţatorul. Cu această
ocazie trebuie stabilit şi calendarul predărilor, precum şi implicaţiile perturbatoare
colaterale.
• Schimbările nefinanţate – sunt dorite de organizaţia implementatoare şi costurile
schimbării trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din
acest motiv propunerile pentru astfel de schimbări sunt întâmpinate cu precauţie şi
reticenţă.
Aprobarea unei schimbări a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem

comercial şi tehnic în care o schimbare la una din componente poate produce efecte
asupra alteia. De aceea este necesar ca fiecare schimbare să fie analizată cu atenţie
înainte de punerea în practică de către reprezentanţii departamentelor implicate. În
general, la proiectele mari, pentru aprobarea unei schimbări este necesar acordul unei
comisii de experţi, special constituite. La proiectele mai mici, schimbările se negociază
de către managerul de proiect împreună cu supervizorul şi finanţatorul proiectului (în
cazul în care sunt devieri de la specificaţiile proiectului).
Pentru a decide asupra unei schimbări, propunerea se evaluează pe baza unor criterii
de tipul:
• Schimbarea poate fi adoptată (este fezabilă)?
• Cine cere schimbarea?
• Care este costul estimativ al schimbării şi cine îl suportă?
• Este schimbarea realmente necesară?
• Care va fi efectul asupra desfăşurării proiectului?
• Cum vor fi afectate siguranţa şi performanţele proiectului?
• Care sunt riscurile în cazul schimbării?
• Care sunt efectele colaterale ale schimbării?
• Ce documente sau avize mai sunt necesare?
Pentru obţinerea aprobării de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard
care sunt concepute astfel încât să răspundă din start întrebărilor de mai sus.
În cadrul fiecărui proiect este stabilită o persoană responsabilă cu coordonarea
modificărilor. În general această persoană este managerul de proiect. Responsabilul cu
coordonarea modificărilor trebuie să asigure colectarea formularelor cu propunerile de
schimbare, obţinerea datelor suport, evaluarea propunerilor şi obţinerea aprobărilor.
Aprobarea schimbărilor este în mod esenţial determinată de disponibilitatea resurselor
necesare în condiţiile respectării celorlalte constrângeri ale proiectului. În acest scop
este necesară estimarea costurilor reale, directe şi indirecte, ale schimbărilor propuse.
De asemenea se evaluează şi necesarul de forţa de muncă suplimentar şi alte resurse
materiale pentru a căror selecţie sau procurare sunt necesare proceduri speciale şi
constrângeri de timp.

61
Pentru autorizarea unei schimbări a proiectului sunt necesare diferite documente

formale ce ţin de cerinţele procedurale specifice ale diferitelor organizaţii şi tipuri de
proiect. Din punct de vedere conceptual se pot considera următoarele tipuri de
documente:
• Nota de aprobare a schimbării – este instrumentul formal de confirmare a autorizării
schimbării. Prin acest document se stabileşte modul de acţiune şi se autorizează
cheltuielile necesare;
• Actul adiţional la contract – încheiat pe baza negocierii modificării contractului. În
document se prevăd schimbările de sarcini, costurile, elementele de buget, termene
şi alte aspecte contractuale prin care se actualizează contractul proiectului;
• Alte documente – care conţin specificaţii tehnice sau cerinţe privind alte acţiuni ce
constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinţelor tehnice de realizare a
schimbărilor.
Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului.

Proiectele începând de la un anumit grad de complexitate şi durată de realizare fac
obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementării şi în momentul apariţiei unor
schimbări relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul şi
finanţatorul asupra stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al
respectării termenelor planificate şi al noilor cerinţe apărute în cursul implementării),
precum şi acela de a supune spre aprobare modificările intervenite în documentele
proiectului. În acest scop se pregătesc rapoarte de prezentare a stadiului proiectului în
comparaţie cu documentele aprobate.
Fiecare proiect utilizează sisteme de urmărire şi raportare specifice pentru evidenţa
realizării proiectului.
In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmărirea derulării proiectului:
1. Rapoartele privind situaţia costurilor proiectului – constituie instrumentele de
bază pentru urmărirea utilizării resurselor financiare şi prezintă lista de cheltuieli
făcute până în momentul raportării, organizate pe elemente de cost, în comparaţie
cu fondurile alocate pe total program.
Rapoartele de costuri, care oferă posibilitatea analizei, comparării şi controlului
programului de costuri, sunt:
• Raportul privind costurile pe activităţi – este o lista de cheltuieli pe săptămână,
lună şi cumulat la zi pentru fiecare activitate finanţată. Sunt incluse valoarea orei de
muncă, valori relative (procente), bugete pe element de cost şi comparaţii cu
costurile planificate. Datele se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de
activităţi.
• Raportul privind evoluţia costurilor – cuprinde plaţile săptămânale şi cumulate,
precum şi cheltuielile actualizate. Se utilizează în special pentru gestiunea cash-
flow-ului la programele cu finanţare externă. Sunt incluse în raport: cheltuielile la zi
ale proiectului, totalul facturilor primite, plăţile efectuate şi profilul costurilor şi plăţilor.
• Raportul de variaţie – reprezintă analiza variaţiei între costurile realizate şi
bugetul alocat fiecărei activităţi. Sunt incluse în raport: numele activităţilor cu
prezentarea costurilor planificate şi a celor realizate, procentul de activităţi finalizate,
costurile estimate pentru finalizare, costul total la sfârşitul proiectului, variaţii
(diferenţe de cost estimate) şi indexul de performanta al costurilor proiectului.

62
2. Rapoarte de evidenta a realizării termenelor şi utilizării resurselor fizice. –

prezintă relaţia dintre activitatea depusă şi timpul consumat. Cele mai multe rapoarte
conţin informaţii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de evidenţă a realizării
termenelor conţin şi informaţii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte
este de dorit să se utilizeze tehnica de calcul şi programele specializate. Se pot
genera următoarele rapoarte:
• Raportul de timp pe activităţi – reprezintă lista de activităţi stabilite prin structura
lucrărilor elementare (WBS) în asociere cu termenele planificate şi cu cele
realizate. În funcţie de capabilităţile sistemului, rapoartele conţin: datele de
început şi de sfârşit pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice,
resursele fizice disponibile, procentul de lucru finalizat, datele de finalizare
preliminate şi variaţiile de timp preliminate. În esenţă generarea acestui raport se
bazează pe o prelucrare automată a datelor introduse săptămânal în calculator
de către responsabilii desemnaţi de managerul de proiect;
• Raportul de analiza timpului – este un raport similar cu cel anterior, realizat în
format PERT/CPM, dar cu mai multe capabilităţi de analiza în care sunt
generate în forma tabelară sub grafică următoarele date: activitatea şi codul de
referinţă al acesteia din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme /
cel mai târziu termen de începere / finalizare, rezerva de timp, activităţi critice şi
analiza de curs pentru variabilele selectate.
3. Rapoarte privind stadiul realizării sarcinilor. – prezintă lista activităţilor şi stadiul
lor de realizare. În mod tipic un astfel de raport se generează în fiecare săptămână
pe baza datelor furnizate managerului proiectului de către fiecare responsabil de
sarcina. Datele culese sunt integrate într-un singur raport a cărui sinteză este
distribuită către membrii echipei. Pentru a limita consumul de hârtie şi pentru a ţine
informaţi participanţii la proiect este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu
următorul conţinut: progresul înregistrat în săptămâna de raportare, schimbările
introduse, problemele apărute şi impactul lor, probleme nerezolvate, date importante
(jaloane, întâlniri, etc.).
Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru

pentru managementul proiectului în analiza corecţiilor necesare şi pentru actualizarea
documentelor strategice ale proiectului (planurile fizice şi cele financiare). Ele oferă o
vedere de ansamblu şi detalii privind relaţiile dintre diversele variabile care
interacţionează în cursul execuţiei proiectului.
In mod specific, sistemul de urmărire şi raportare asigură managerului de proiect şi
echipei sale suportul deciziei în optimizarea implementării proiectului pentru:
1. Propuneri de soluţii la problemele apărute. Rapoartele săptămânale de costuri
compară bugetele alocate cu costurile realizate, şi prin analiza variaţiilor se
determină cauzele problemelor care sunt apoi evaluate şi găsite soluţii.
2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul activităţilor şi a
problemelor de interfaţă. Rapoartele de urmărire a realizării activităţilor indică
problemele potenţiale de interfaţă între activităţi şi permit luarea de măsuri de
corecţie.
3. Obţinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea schimbărilor. Prin
preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag un semnal
de alarmă şi impun analiza cauzelor de variaţie astfel încât, pe baza problemelor
identificate, să se iniţieze schimbări negociate cu supervizorul proiectului pentru
suplimentarea bugetului.

63
4. Creşterea performanţelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea

conjugată a rapoartelor privind stadiul lucrărilor, costurile proiectului şi structura
lucrărilor elementare permite o analiză a performanţei proiectului la nivelul fiecărei
componente, departament funcţional şi subcontractor, pe baza căreia managerul de
proiect poate lua măsuri de îmbunătăţire a activităţii şi de recuperare a întârzierilor.
5. Actualizarea planului proiectului (fizic şi financiar). Progresul proiectului se
evidenţiază prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM determină
performanţa proiectului în relaţie cu jaloanele stabilite. Cauzele întârzierilor sunt
determinate şi se fundamentează schimbările necesare pe baza planurilor suport
îmbunătăţite.
6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrării şi analizei rapoartelor de urmărire
a stării proiectului se oferă posibilitatea unei mai bune cunoaşteri şi înţelegeri a
problemelor specifice ale proiectului de către personalul implicat şi reconfirmarea
angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite.
7. Realizarea acţiunilor specifice de management de proiect. Un sistem integrat de
urmărire şi raportare permite managerului de proiect să controleze realizarea
activităţilor în relaţie cu parametrii stabiliţi de performanţă tehnică, termene şi
costuri, astfel încât să poată exercita următoarele atribuţii:
• Să identifice problemele de performanţă, originea lor şi impactul asupra
termenelor, performanţelor tehnice şi de cost ale proiectului;
• Să detecteze problemele tehnice în fază incipientă;
• Să identifice impactul funcţional al deviaţiilor de la plan şi să propună acţiuni şi
măsuri de susţinere pentru componentele afectate ale proiectului;
• Să identifice schimbările neprevăzute în alocarea şi priorităţile personalului;
• Să identifice corecţiile necesare în programarea resurselor de personal;
• Să identifice zonele potenţiale pentru relaxarea specificaţiilor tehnice;
• Să propună schimbările necesare şi să negocieze suplimentarea finanţării şi
prelungirea termenelor pentru implementarea schimbărilor;
• Să actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul şi specificaţiile de
performanţă.
ACTORI LOCALI ŞI UTILIZAREA PARTENERIATELOR
Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar să se antreneze la

implementarea sa toţi factorii / părţile interesaţi (e).
Factorii interesaţi pot reprezenta un individ sau un grup care urmăresc unul sau
mai multe tipuri de interese. Aşa cum un acţionar este afectat de actiunile, deciziile,
politicile sau practicile comerciale ale firmei, factorii interesaţi influentează actiunile,
deciziile, politicile si practicile organizationale. Factorii interesaţi sunt acele persoane
sau grupuri de persoane, care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta
proiectului.
Deoarece un proiect se adresează unui grup-ţintă bine definit – oricât de mare ar
fi acesta – care este situat într-o anumită arie (locaţie), factorii interesaţi sunt
reprezentaţi de persoane sau grupuri de interese locale, motiv pentru care acestea sunt
numite, în mod generic actori locali.

64
Administraţia publică locală

Principalul actor local, care influenţează foarte puternic posibilitatea de
implementare cu succes a unui proiect este constituit de către administraţia publică
locală (APL).
APL este principalul agent al dezvoltării economice locale. Aceasta se adresează
unei game largi de necesităţi ale dezvoltării economice, cum ar fi: dezvoltarea agenţilor
economici, marketing-ul, finanţare pentru proprietăţi imobiliare, stimulente legate de
impozite/taxe locale pentru sprijinirea extinderii, educării şi pregătirii agenţilor economici
si întreţinerea şi dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica şi asigura conducerea
necesară pentru organizarea şi crearea parteneriatelor.
Deşi Guvernul elaborează şi implementează soluţiile şi politicile la nivel macro,
prin încurajarea şi dezvoltarea legăturilor cu agenţiile guvernamentale şi cu oamenii
politici, administraţia publică locală şi regională devine purtătorul de cuvânt şi
promotorul investiţiilor şi dezvoltării locale şi regionale.
Funcţiile APL în cadrul DEL:
• Analizează economia locală;
• Asigură conducerea;
• Administrează proiecte;
• Furnizează servicii sau asigură furnizarea acestora;
• Asigură finanţarea şi alte stimulente pentru promovarea DEL; şi
• Stabileşte şi întreţine un mediu care să permită şi să stimuleze creşterea agenţilor
economici.
Întrucât DEL este un efort colectiv, o conducere corespunzătoare adună la un loc

resursele umane, intelectuale şi financiare de la diverse nivele ale administraţiei şi ale
sectorului public şi privat al comunităţii, pentru a realiza obiective comune. În plus, APL
trebuie să sprijine “infrastructura civică”, prin promovarea participării cetăţenilor şi/sau
agenţilor economici şi a simţului proprietăţii în comunitate.
APL administrează programe şi politici privind DEL, ceea ce include conceperea,
implementarea, monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea acestor programe şi politici.
O bună planificare strategică necesită o proiectare a bugetului şi un management
financiar pe măsură, pentru o abordare realistă, pe baza determinării priorităţilor şi a
selecţiei programelor. Dacă APL nu realizează o bugetare şi un management
corespunzătoare, apare pericolul angrenării în proiecte de o valoare îndoielnică, dificil
de susţinut financiar.
Ca furnizor de servicii, APL trebuie să asigure asistenţa şi/sau servicii acolo unde
pieţele sau instituţiile nu pot, sau nu vor să satisfacă necesităţile comunităţii. APL poate
furniza servicii direct, sau poate încheia contracte cu sectorul privat, pentru a asigura
furnizarea acestora. În ambele cazuri, APL defineşte tipul şi nivelul serviciilor ce trebuie
furnizate şi monitorizează eficienţa şi eficacitatea acestora.
APL poate oferi finanţare şi alte stimulente pentru a se asigura că proiectele de
dezvoltare sunt începute şi duse la bun-sfârşit. Investiţiile sau stimulentele pot fi utilizate
pentru atragerea altor investiţii şi a investiţiilor private în cadrul unui proiect.
Angajamentul luat de APL este de o importanţă crucială pentru succesul oricărui proiect
de dezvoltare.

65
Probabil, cel mai important rol pe care APL îl are în DEL este acela de a crea un
climat care să permită agenţilor economici şi cetăţenilor să prospere. APL utilizează
reglementări şi, acolo unde este aplicabil, impozite pentru a crea un climat pozitiv de
afaceri. Încurajarea mediului de afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi
banii administraţiei publice locale.
Sectorul privat
Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunităţii este esenţială.

Sectorul privat este format din agenţi economici şi reprezentanţi ai acestora,
respectiv:
• Agenţi economici comerciali individuali (de la mari întreprinderi de stat la vânzători
stradali);
• Bănci;
• Antreprenori privaţi şi
• Camere de comerţ şi alte organizaţii de sprijinire a agenţilor economici.
Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele crează locuri de

muncă şi investesc în creşterea comunităţii, pot face parte din comitete consultative, pot
participa la procesul de planificare strategică, sau pot deveni parteneri în furnizarea
unui anumit serviciu. Ele pot încheia contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii
localităţilor.
Băncile şi alte instituţii de credit oferă finanţare firmelor noi şi celor care se
extind şi pot fi o sursă de venit pentru investiţiile de capital ale APL, cum ar fi
construirea infrastructurii. Băncile pot ajuta la avansarea programelor de finanţare
publică. APL poate lucra cu băncile prin programe cum sunt fondurile de garantare a
împrumuturilor.
Investitorii privaţi sunt societăţi sau persoane fizice care investesc în proiecte
imobiliare. Aceştia reprezintă o altă sursă importantă de investiţii. Adesea, ei pot fi
eficienţi prin activitatea de “lobby” pe care o exercită pe lângă APL pentru promovarea
intereselor locale. APL poate conlucra cu investitorii privaţi pentru realizarea anumitor
proiecte de dezvoltare, cum ar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente
specifice.
Organizaţiile de sprijinire a Agenţilor Economici sunt agenţi importanţi în
DEL, pentru îndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind Camerele de Comerţ,
Asociaţiile profesionale, Fundaţiile întreprinderilor şi orice alte organizaţii reprezentante
ale agenţilor economici. Ele pot susţine necesităţile agenţilor economici, pot dezvolta
strategii regionale şi pot oferi agenţilor economici diferite tipuri de pregătire. Ele pot, de
asemenea, funcţiona ca intermediari între firme şi sectorul public, rol în care sunt
deosebit de eficiente, putând chiar desemna pe unii dintre membrii lor ca personal-
cheie în programele DEL. Ele pot elibera un proiect DEL de consideraţiile politice pe
termen scurt, dând posibilitatea conceperii şi administrării sale din punct de vedere al
obiectivelor economice pe termen lung.

66
Sectorul Comunitar
Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate în sectorul public

sau în cel privat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe obţinerea unui profit în
scopuri personale. Deşi organizaţiile din acest sector pot cere plata unor servicii, ele
reinvestesc excedentul obţinut în diverse programe pe care le sponsorizează.
Agenţii cheie din sectorul comunitar includ:
• Persoane fizice;
• Asociaţii profesionale;
• Biserici şi grupuri organizate pe cartiere;
• Instituţii de învăţământ şi
• Organizaţii neguvernamentale.
Rolul persoanelor fizice în cadrul DEL este deosebit, deşi nu îndeajuns de

apreciat. Ei reprezintă coloana vertebrală a comunităţii, asigură forţa de muncă şi
puterea de cumpărare a consumatorilor. Ei sunt cei care votează şi dau informaţii
importante APL cu privire la programele iniţiate de aceasta. Fără aprobarea comunităţii,
un program poate eşua. Chiar şi în termeni pur monetari, participarea voluntară este
valoroasă.
Asociaţiile profesionale pot acorda consultanţă şi asistenţă pentru realizarea
unor obiective specifice DEL.
Bisericile şi grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se adresa
unei anumite părţi a populaţiei şi eventual, a obţine sprijinul acesteia. Aceste grupuri pot
fi importante prin faptul că ele conduc la acele persoane care participă deja la unele
eforturi de voluntariat. Mai mult, clerul şi grupurile de cartier sunt de multe ori lideri în
zonele lor şi pot asigura conducerea şi îndrumarea pentru construirea sprijinului şi
colaborării într-o comunitate.
Instituţiile de învăţământ (universităţi, centre de cercetare, şcoli) pot fi agenţi
importanţi în cadrul DEL, prin: oferirea de asistenţă tehnică, pregătirea oficialităţilor
locale în domeniul managementului şi al dezvoltării pieţei libere, oferirea de spaţii
pentru diferite activităţi, punerea la dispoziţie a unui personal calificat, atragerea
studenţilor şi profesorilor în regiunea care va adăposti firme locale si pregătirea forţei de
muncă pentru satisfacerea standardelor economice locale.
ONG-urile pot opera mai liber decât unităţile guvernamentale. Ele abordează
probleme pe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de timp, de resurse, de
interes sau de atribuţii legale. ONG-urile reprezintă comunitatea si, de aceea, ele pot fi
agenţi importanţi în crearea de noi structuri guvernamentale. ONG-urile permit
acordarea drepturilor şi participarea tuturor membrilor în cadrul comunităţii. Astfel,
dezvoltarea economică devine din ce în ce mai cuprinzătoare, construindu-se în toate
domeniile societăţii.
În cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un număr mai mult sau mai puţin
important de asociaţii sau fundatii înfiintate în conformitate cu Legea 21/1924, înlocuită
cu Ordonanta nr.26/30.01.2000 .
Majoritatea asociaţiilor au o acţiune benefică în materie de animare şi de acţiune
socială. Este vorba de asociaţiile cu vocaţie caritabilă, culturală, sportivă, educativă, etc.
cât şi cele ce reunesc locuitori având afinităţi între ei, relaţii profesionale sau interese
comune, sau “violons d’Ingres” identice.

67
Majoritatea beneficiază de subvenţii comunale modeste, împrumuturi de

materiale, punerea la dispoziţie a unui local, adesea partajat, servind drept loc de
întâlnire şi de sediu social. Preşedintele lor de onoare este uneori Primarul.
Ordonanţa 26/2000 distinge două categorii de asociaţii: cele care sunt
“declarate”, “agreate” sau “recunoscute cu utilitate publică” şi cele care nu au un
asemenea caracter.
Relevant pentru aceaşi legislaţie, este o categorie de asociaţii care, în profitul
comunei girante, însufleţesc, fac să funcţioneze un serviciu sau o activitate care poate
şi trebuie să figureze printre serviciile municipale.
Atribuţiile lor vizează organizarea manifestărilor locale, exploatarea unei utilităţi
comunale (piscină, teatru, terenuri de tenis…), editarea buletinelor de informare,
funcţionarea unui şcoli ajutătoare, “animarea” unui segment de vârstă al populaţiei.
Independent de formalităţile inerente cerute de crearea lor (redactarea statutului,
constituirea unui birou, declaraţia la Judecătorie, includerea în Jurnalul Oficial) şi
funcţionarea lor (ce ţin de adunări generale, obligaţii contabile şi fiscale, etc.) aceste
asociaţii, dar şi altele, sunt supuse mai multor controale dacă ele primesc o subvenţie
locală.
Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiară, Curtea de conturi, Camera
judeţeană de conturi, Inspectoratul general de administraţie sunt adesea autorităţi care
exercită un control asupra activităţii şi gestiunii asociaţiilor care primesc sub o formă
sau alta fonduri publice.
Includerea tuturor grupurilor în cadrul procesului de dezvoltare este importantă

pentru a putea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor societăţii în ridicarea
comunităţii din punct de vedere economic şi social este importantă pentru stimularea şi
susţinerea DEL. Prin implicarea tuturor sectoarelor comunităţii, se asigură faptul că nici
un grup nu va deveni dependent de APL, sau nu va fi incapabil să contribuie la
dezvoltarea economică a unei regiuni.
Unul dintre cele mai importante lucruri de reţinut este dezvoltarea parteneriatelor.
Prin colaborare în cadrul unui parteneriat, sarcina realizării planurilor nu mai atârnă
exclusiv pe umerii APL. Mai mult, parteneriatele pot creşte sprijinul acordat unui proiect
şi pot ajuta la alocarea costurilor de conducere şi supervizare.
Cazul şcolilor face în mod egal parte din peisajul nostru local.
Atribuţiile comunei sau oraşului relevă voinţa şi deciziile consiliului său local. Din
păcate, desi comunitatile locale au o serie de obligaţii faţă de întreţinerea şi repararea
şcolilor, prin lege administrarea propriu-zisă a acestora se face prin MECT, reprezentat
în teritoriu de Inspectoratul Şcolar.
Deşi Legea Finanţelor Publice Locale prevede ca obligativitate pentru comună
sau oraş, inclusiv investiţii în repararea capitală, sau chiar construirea de noi localuri de
şcoli, atâta vreme cât acestea nu fac parte din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrări
de investiţii, făra a încălca Legea Finanţelor Publice (la nivel naţional).
Parteneriatul public-privat
Politica de reformă a administraţiei publice, ce se doreste a fi în strânsă legătură
cu procesul de integrare a României in structurile comunitare, are ca obiective de baza:
• perfectionarea cadrului normativ,

68
• modernizarea structurilor institutionale,

• schimbarea mentalităţilor şi modelelor de comportament şi, nu în ultimul rând,
• instituirea unei relaţii fireşti între administraţia publică şi societatea civilă.
Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt:

• cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare,
• abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii
modernizarii gestiunii publice,
• asigurarea unei reale autonomii locale,
• descentralizarea serviciilor publice,
• simplificarea procedurilor administrative,
• asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate,
• cresterea gradului de transparenta fata de public si
• intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.
În practică:
• sunt elaborate strategii si planuri de acţiune ale administraţiei publice privind
parteneriatul cu societatea civilă,
• sunt funcţionale compartimente ale administraţiei centrale şi locale cu scopul
de a gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de resort şi
• se dezvoltă structuri ale administraţiei publice de consultare a societăţii civile.
Există numeroase modalităţi concrete, prin care conceptul de parteneriat dintre

administraţia publică si organizaţiile neguvernamentale poate fi operationalizat.
Implementarea conceptului, oricare ar fi forma adoptată, depinde însă de:
• conştientizarea unei asemenea necesităţi,
• gradul de întelegere şi experienţa proprie,
• disponibilităţile politice şi tehnice ale celor doi potenţiali parteneri şi
• coagularea unei voinţe politice orientate spre finalizarea unui asemenea
demers.
Realizarea unui parteneriat public-privat joacă un rol foarte important. În special

pentru realizarea de operaţiuni de amenajare, de renovare sau de restaurare imobiliară
şi de construcţie.
Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societăţi de exploatare: de
exemplu, pentru gestiunea unui parking public sau a unui teatru. Unele dintre ele sunt
de emanaţie comunală. Altele pot fi judeţene, sau chiar inter-judeţene.
Asociind autoritatea publică cu capitalurile private, realizarea parteneriatului
public-privat este o unealtă practică şi adesea performantă. Structura capitalului social
implică de cele mai multe ori ca persoanele juridice de drept public să fie majoritare ca
număr de părţi.
Crearea unui partenerit public-privat la iniţiativa consiliului local se concretizează
printr-o hotărâre a Consiliului Local, care fixează participarea la capitalul social, şi care
desemnează, prin alegere, reprezentanţii săi în cadrul consiliului de administraţie (în
compania administratorilor celorlalţi parteneri).

69
Societăţile care implică parteneriatul public-privat constituie uneltele relativ bine

adaptate la operaţiile cărora le este necesar interesul partenerilor privaţi. Ele necesită
un control riguros şi constant al colectivităţilor, care în fapt, îşi asumă responsabilitatea
financiară şi politică.
Personalul lor beneficiază de un statut de drept privat. În limitele şi condiţiile
fixate de Legea privind statutul funcţionarului public, recrutarea funcţionarilor teritoriali
prin dorinţa de detaşare este posibilă. În schimb, cumulul de funcţii salariale într-o astfel
de societate, pentru un funcţionar public este interzis.
Consorţiile locale
Consorţiile locale constituie un model deosebit de eficient al parteneriatului
public-privat; ele sunt dotate cu personalitate juridică şi au o autonomie financiară. Ele
au vocaţia de a exercita activităţi de interes comun mai multor colectivităţi şi/sau
instituţii publice, şi persoanelor juridice de drept privat.
Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane juridice de drept
public şi privat pentru asigurarea realizării de misiuni necesitând o punere în comun de
mijloace. O convenţie între parteneri reglementează funcţionarea consorţiilor locale, mai
ales la nivelul aducerii în grupare a fiecărui partener (punerea la dispoziţie de personal,
de material, de exemplu).
Principalele domenii existente de intervenţie ale consorţiilor locale privesc
dezvoltarea economică locală, cultura, formarea, acţiunea sanitară şi socială,
amenajarea teritoriului.
Societăţile de administrarea fondului imobiliar al comunităţii
Organizaţii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridică şi autoritate
financiară, acestea figurează printre “partenerii” localităţii şi ai judeţului.
Create prin hotărâri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un statut de
organism public cu caracter industrial şi comercial. Dincolo de atribuţiile lor de a
gestiona imobile în sectorul de habitat social, aceste societăţi pot exercita competenţe
mult mai largi, în calitate de pregătitor (parcelari, acţiuni funciare şi operaţiuni urbane) şi
prestatari de servicii în cadrul convenţiilor cu profit de tot felul de lucrări.
Acestea sunt create sub egida fie a localităţii, fie a unei structuri de cooperare
intercomunală şi, de asemenea, pot constitui exemple de parteneriat public-privat.
Agenţia Naţională pentru Locuinţe
Legăturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de colectivităţile
teritoriale ţin cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru construcţia de imobile, şi la
garantarea împrumuturior pentru finanţarea lor. În contra-partidă, ele pot obţine un drept
de rezervare pentru o parte din apartamentele de locuit în termenii convenţiilor care
prevăd remiterea anuală a bilanţurilor şi a conturilor.
Atribuirea de locuinţe este de competenţa consiliului local, care administrează
domeniul public si privat al localitatii. Consiliul Local poate atribui această sarcină unei
comisii. Regulile de funcţionare a acestei comisii cât şi definirea criteriilor orientative de
atribuire a locuinţelor sunt precizate într-un regulament interior stabilit de către consiliul
local.
Pe lângă parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes a
proiectelor la nivel local, se pot institui parteneriate public-public (exemplul inter-
comunalităţii) sau privat – privat (între diverse organizaţii din sectorul economic şi non-
profit)

70
Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson şi Gordon P. Whitaker, cercetători în

domeniu, au formulat (in Strengthening Relationships between Local Governments
and Nonprofits, Institute of Government research associates on the Project to
Strengthen Government-Nonprofit Relationships, Popular Government, winter 2001)
câteva sugestii practice pentru cele două părţi, în vederea promovării parteneriatului
administratie- ONG
Ce pot face organizaţiile neguvernamentale
1. Să informeze autorităţile locale despre progresul lor de-a lungul anului, nu numai în
cadrul procesului de iniţiere de parteneriate sau de strângere de fonduri.
• să transmită periodic rapoarte şi buletine informative;
• să folosească situaţii formale şi informale ca oportunităţi pentru a discuta despre
evenimente curente;
• să discute mai mult decât despre problema fondurilor şi a crizelor imediate;
• să invite un oficial din administraţia publică locală să facă parte din board-ul
organizatiei.
2. Să dea atenţie modului de funcţionare a întregii comunităţi, nu numai grupului ţintă

al organizaţiei.
• să creeze şi să menţină rolul şi locul organizaţiei în structura întregii comunităţi;
• să reprezinte o prezenţă constantă ca o resursă de expertiză şi cunoştinţe în
domeniul de expertiză al organizaţiei;
• sa fie informaţi despre evenimentele curente şi despre personalităţile din
comunitate;
• să participe frecvent şi să se implice activ la intâlnirile comunităţii, chiar dacă nu se
întrevede un beneficiu evident sau imediat pentru organizaţie.
3. Sa fie cât mai responsabile şi mai corecte din punct de vedere financiar şi să
prezinte cât mai explicit aceste evidente in mod public.
• să facă publice informaţii referitoare la procesele de auditare şi de analiză financiară
ale organizaţiei;
• să actualizeze frecvent şi să facă accesibile informaţii despre politicile şi procedurile
proprii;
• să invite manageri financiari să se implice în activitatea de control financiar a
organizaţiei.
4. Sa întărească încrederea publicului în organizaţie prin prezentarea unei imagini

demne de încredere şi profesionista;
• să transmită mesaje consecvente despre misiunea, scopul şi activităţile organizaţiei;
• membrii organizaţiei să se poarte şi să comunice conform normelor din comunitate;
• să dea atenţie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleaşi sigle, antet şi format in toate
documentele organizatiei.

71
5. Să ajute comunitatea să înveţe cum să gestioneze problemele de care este

procupată organizaţia şi care nu sunt suficient aprofundate, atractive, sau care
sperie publicul larg.
• să identifice sursa oricărei aversiuni referitoare la problema identificată de
organizatie;
• să născocească strategii care să retină atentia comunităţii;
• să minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite de către
administraţia locală ca o scuză pentru a privi cu suspiciune lucrul organizatiei;
• să comunice intr-un stil şi de o manieră care să–i facă pe oameni să vorbească cu
respect despre problemele abordate de organizatie.
Ce pot face autorităţile publice locale
1. Să minimizeze frustrările, neînţelegerile sau neîncrederea în ONG-uri încă din

stadiul de proiectare bugetară, prin diseminarea de informaţi despre fonduri; spre
exemplu:
• sumele de bani disponibile;
• procesele de selectare şi evaluare a proiectelor;
• aşteptarile privind raportarile şi justificările financiare.
2. Să coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) şi prezentarea lor

factorilor de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii eforturilor si cresterii
gradului de comunicare intre finanţatori.
3. Să abordeze problemele şi nevoile ca aparţinând intregii comunităţi, nu numai ONG-

urilor prin:
• recunoaşterea ca şi clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a membrilor
comunitatii;
• explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor.
4. Să recunoască potenţialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa.

• sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot veni angajatii din
ONG-uri;
• să sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna a
profesionalismului;
• sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si programele ONG-
urilor il poate avea asupra dezvoltarii economice locale.
Ce pot face împreună organizaţiile neguvernamentale şi autorităţile publice locale
1. Sa schimbe informatii, atât in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi, cat si in afara

• pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa includa autoritati
locale, reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai comunitatii;
• sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii strategice in legatura
cu probleme specifice de interes comun;
• sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din aceeasi zona;

72
• sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a adminstratiei

locale sau a celor doua sectoare in comun.
2. Sa imparta resursele
• sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la sesiuni de formare
pe care le organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor locale sau administratia locala;
• sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire sau in cadrul
intalnirilor cu reprezentanti ai altor tipuri de organizatii;
• sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de intalniri;
• sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se implice in diverse
comitete si comisii;
• sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la mana a doua.
3. Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze ca acestea sa fie

armonizate impreuna
4. Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport pentru intelegerea si
administrarea presiunilor cu care se lucreaza in sectorul public.
Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.

73

Curs Managementul de Proiect Ghete Atheaeum

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul de Proiect Ghete Atheaeum

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice Centrul Regional de Formare Continuă pentru

Bucureşti Administraţia Publică Locală Bucureşti

Managementul proiectelor şi Manager de Proiect

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

- Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă determinată, cu

În sinteză, proiectul reprezintă un ansamblu corelat de activităţi de concepţie

• Criterii tipologice de clasificare a proiectelor:

criteriul mediului proiectelor:

• proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural şi de operarea cu

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

→ mediul economic şi financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un

grad ridicat de risc

politic şi strategia acestuia, arii de interese etc.

criteriul domeniului de activitate, sector sau ramură:

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

2.3. Managementul proiectului

- “Managementul proiectelor (MP) reprezintă aplicarea conştientă a unui set

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

În esenţă managementul proiectelor reprezintă un ansamblu de intervenţii

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

- instituirea unui sistem de control şi monitorizare (aceasta din urmă valabilă în

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

2.4. Managerul de proiect

Rolul managerului şi selecţionarea acestuia 2)

→ unitatea coordonatoare a proiectului (PMU şi colectivul acesteia;

→ serviciile (asistenţa tehnică) contractată în exterior pentru buna desfăşurare a

→ poziţia UE (pentru proiecte finanţate de aceasta) şi procedurile şi constrângerile

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

• Selecţionarea managerilor de proiect este un proces dificil deoarece dincolo de

→ capacitatea de a motiva oamenii şi a determina un climat de succes;

2.5. Echipa de proiect

Echipa de proiect, alcătuită din specialiştii diferitelor sectoare de activitate ale

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

2.6. Configuraţia relaţiilor dintre proiect, managementul proiectului şi

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

Managementul h Managerul proiectului

2.7. Constrângerile proiectelor – timp, buget, calitate, aşteptările

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

• Finanţatori – restituirea împrumuturilor şi dobânzilor

2.8. Scop, obiectiv, activităţi, rezultate1)

• Scop reprezintă explicaţia şi motivaţia desfăşurării unei activităţi sau grup de

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

Obiectivele pot fi de mai multe tipuri:

Cap. 2 Ciclul de viaţă al proiectului vs ciclul de viaţă al

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

Comparaţia ciclului de viaţă al proiectului cu cele ale organizaţiei şi produselor ne

Cap. 3 Componentele esenţiale ale competenţei şi

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

Realizarea Estimarea Asigurarea

• Acordul cu clienţii • Tipologia resurselor • Condiţiile de obţinere

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

• Elaborarea şi negocierea • Criterii de selecţie a ofertanţilor

• Identificarea surselor de risc • Monitorizarea proceselor de

• Alegerea şi constituirea echipei de • Definirea planurilor şi metodelor de lucru

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

Monitorizare Controlul Rezolvare Concentrarea Stabilirea

Reuniunea de Reuniune propriu-zisă

Sarcini pentru managerul de proiect

• Analiza rezultatelor obţinute prin derularea proiectului

• Acceptarea şi confirmarea responsabilităţilor pentru orice acţiune în curs de

Definiţie: Autorizarea este funcţia de autoritate exercitată, conform mandatului

Consideraţii: După aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea şi

“Managementul proiectelor” 2004 – 2005

Cadrul şi cerinţele de exercitare ale funcţiei: În exercitarea funcţiei de autoritate un