Planejamento de Manutenção

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR
REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO,

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO
PORTUÁRIA - CVRD
São Luís
2006
1

PORTUÁRIA – CVRD
Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia Mecânica da Universidade
Estadual do Maranhão, para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Mecânica.
Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva
São Luís
2006
2
Campos Júnior, Estevam Elpídio
Reestruturação da área de planejamento, programação e

controle na gerência de manutenção portuária – CVRD / Estevam
Elpídio Campos Júnior. – São Luís, 2006.
74 f.
Monografia (Graduação em Engenharia Mecânica)

Universidade Estadual do Maranhão, 2006.
1. Planejamento 2. manutenção. I. Título

CDU: 627: 658.012.2
3

PORTUÁRIA – CVRD
Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia Mecânica da Universidade
Estadual do Maranhão, para obtenção do grau
de Bacharel em Engenharia Mecânica.
Aprovada em / /
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva (Orientador)
_________________________________________
Prof. Ivan Braga
_________________________________________
Prof. M. Sc. Wellinton de Assunção
4
A Deus, fonte da vida e inspiração.
À minha mãe, pelo incentivo e apoio em
todos os momentos.
Ao meu pai, Estevam Campos (in
memoriam) pelos ensinamentos deixados.
Aos meus irmãos pela compreensão e
incentivo nos momentos difíceis.

5
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este
trabalho.
À minha mãe, pelo auxílio e dedicação constante.
Aos meus irmãos e amigos, pela compreensão por eventuais ausências
para a elaboração deste trabalho.
À Caroline Santos, pelo companheirismo em todos os momentos.
Ao Professor Antonio Pereira, pela orientação e compromisso durante a
elaboração deste trabalho.
Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração
durante a elaboração deste trabalho.
Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes, pelo apóio e
incentivo constantes.
6
“Perseverar é um dos grandes segredos
do êxito. Muitas coisas na vida dependem
da continuidade da perseverança que tudo
alcança”.
Roque Schneider
7
RESUMO
Planejamento, programação e controle da manutenção. Apresentam-se as etapas
realizadas para estruturar a área de planejamento, programação e controle da
manutenção em uma empresa de grande porte. Enfatizam-se as atividades
realizadas em cada uma dessas etapas. Apresentam-se os cargos necessários para
essa estrutura, indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução
de cada atividade dentro desta área. Apresentam-se as fases necessárias para a
elaboração de um mapa de 52 semanas, bem como sua importância dentro de uma
estrutura de planejamento de manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de
manutenção, capaz de dar suporte à área de planejamento, programação e controle
da manutenção. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de
garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção.

8
ABSTRACT
Planning, Programming and maintenance control. Are presented the stages realized
to structuralize the area of plannig, programming and maintenance control in a big
company. Are emphasized the activities realized in each one of the stages. Are
presented the necessary employments to that structure, indicating the activities and
flows to be followed to the execution of each activity of this area. Are presented the
necessary stages to elaboration of a 52-week´s map, as well as your importance
inside a Planning of maintenance structure. A maintenance’s software, able to give
support to the Planning programming and control area is emphasized. Is presented a
maintenance control structure, able to guarantee the availability of trustworthy datas
to the maintenance management.

9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 8.1 – Organograma CVRD...........................................................................30
Figura 8.2 – Organograma GEPON ....................................................................... 31
Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo........................................ 35
Figura 8.4 – Pirâmide do SGM................................................................................36
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM..................................... 37
Figura 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação................................. 41
Figura 8.7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos.................. 45
Figura 8.8 – Critérios de criticidade A,B e C........................................................... 46
Figura 8.9 – Planilha de criticidade ProAtivo.......................................................... 48
Figura 8.10 – Planilha de criticidade dos equipamentos.......................................... 49
Figura 8.11 – Estratégias de manutenção............................................................... 50
Figura 8.12 – Mapa de 52 semanas......................................................................... 52
Figura 8.13 – Tela de apresentação do MÁXIMO.................................................... 54
Figura 8.14 – O.S. encerrada no MÁXIMO...............................................................54
Figura 8.15 – Códigos de serviços realizados pela manutenção............................. 55
Figura 8.16 – Indicadores de desempenho da manutenção ................................... 63
Figura 8.17 – Indicadores de desempenho dos ativos............................................. 64
Figura 8.18 – Planilha de aderência ao planejamento..............................................65

10
LISTA DE SIGLAS
CCO – Centro de Controle Operacional
CVRD – Companhia Vale do Rio Doce
DIFN – Departamento de Ferrosos Norte
DF – Disponibilidade Física
FDM – Ficha de Devolução de Materiais
GAPUN – Gerência de Manutenção Portuária
GEPON – Gerência Geral de Operações Portuárias
LIC – Lista de Ítens Críticos
MTBF – Mean Time Between Failure (Tempo Médio Entre Falhas)
MTTR - Mean Time to Repair (Tempo Médio para Reparo)
O.S. – Ordem de Serviço
PPC – Área de Planejamento, Programação e Controle da Manutenção
SGM – Sistema de Gerenciamento da Manutenção
TMPM – Terminal Marítimo de Ponta da Madeira

11
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES .....................................................................................................9
LISTA DE SIGLAS.................................................................................................................10
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................14
2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO....................................................................................16
3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO ..................................................................................16
4 TIPOS DE MANUTENÇÃO ..............................................................................................17
4.1 Manutenção Corretiva .................................................................................................18
4.1.1 Manutenção corretiva não planejada .......................................................................18
4.1.2 Manutenção corretiva planejada ...............................................................................19
4.2 Manutenção Preventiva...............................................................................................20
4.3 Manutenção Preditiva ..................................................................................................21
4.4 Engenharia de Manutenção .......................................................................................22
5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO..............................................................................23
6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO......................................................25
7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO .........................................................................26
7.1 Considerações Gerais .................................................................................................26
7.2 Conceitos ........................................................................................................................27
7.3 Objetivos do Planejamento ........................................................................................28
7.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção .......................................29
8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM
NA CVRD ................................................................................................................................30
8.1 Visão Geral da CVRD ...................................................................................................33
8.2 Visão Geral da GAPUN ................................................................................................33
8.3 A manutenção como Função Estratégica ..............................................................34

12
8.4 Criação do Proativo......................................................................................................35
8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD.....................................................................36
8.4.2 Plano de implantação..................................................................................................38
8.5 Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle da
Manutenção...........................................................................................................................39
8.5.1 Situação atual da área de planejamento, programação e controle da
manutenção ............................................................................................................................40
8.5.2 Elaboração da nova estrutura de PPC.....................................................................42
8.5.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)................................43
8.5.4 Mapa de 52 semanas..................................................................................................44
8.5.4.1 Definição da criticidade dos equipamentos..........................................................45
8.5.4.2 Definição da estratégia de manutenção ...............................................................50
8.5.4.3 Elaboração dos planos de manutenção ...............................................................52
8.5.4.4 Elaboração do mapa de 52 semanas ...................................................................53
8.5.5 Sistema informatizado.................................................................................................54
8.5.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC ................................................56
8.5.6.1 Planejador de manutenção .....................................................................................57
8.5.6.2 Aprovisionador de materiais ...................................................................................58
8.5.6.3 Programador de manutenção.................................................................................59
8.5.6.4 Programador de turno (Help Desk) .......................................................................61
8.5.6.5 Técnico de gestão de sobressalentes...................................................................62
8.5.6.6 Controladores............................................................................................................63
8.5.7 Reestruturação da área de controle da manutenção.............................................63
8.5.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN ..............................................66
9 CONCLUSÃO .....................................................................................................................68
13
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................70
GLOSSÁRIO............................................................................................................................71
ANEXOS ..................................................................................................................................72
14
1 INTRODUÇÃO
A manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples atividade
de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da
organização. Coloca-se, estrategicamente, como parte fundamental do processo
produtivo em um ambiente onde, cada vez mais, se utilizam equipamentos de última
geração, com os mais modernos sistemas mecânicos e eletro-eletrônicos, de maior
grau de complexidade, alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da
manutenção.
A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos
fez da manutenção uma função igualmente complexa, levando ao desenvolvimento
de novas técnicas, modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras
quanto à organização e estratégia de manutenção.
Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige
conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao
mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. Equipamentos parados em
momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas
irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo.
Diante desse cenário, a estrutura de planejamento, programação e
controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a
manutenção trabalhe de forma planejada, para que os recursos sejam aplicados de
forma correta, no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos
equipamentos e conseqüentemente uma maior produtividade.
Neste trabalho serão apresentadas todas as etapas de implantação de
uma nova estrutura na área de planejamento, programação e controle da

15
manutenção na Gerência de Manutenção Portuária, enfatizando a organização da
mesma com cargos e fluxos bem definidos e utilizando um sistema informatizado de
manutenção capaz de suportar as necessidades de crescimento da gerência e da
companhia.
16
2 HISTÓRICO DA MANUTENÇÃO
Até 1914, inexistência de manutenção, as empresas reparavam seus
equipamentos com o efetivo disponível.
De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial), aparece a manutenção corretiva
como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção).
De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial), aparece a manutenção preventiva
atuando junto à corretiva. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de
supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção.
De 1940 a 1950, surge a Engenharia de Manutenção em nível
departamental, subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do
órgão de execução de manutenção.
De 1950 a 1966, o órgão de Engenharia de manutenção assume posição
mais destacada, passando a desenvolver controle de manutenção a processo de
análise, visando a redução de custos de manutenção.
De 1966 à época atual, o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de
processos sofisticados de controle, usando o computador e programas para análise
de resultados, passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos
mesmos. (VIANA, 2002)
3 CONCEITOS DE MANUTENÇÃO
“Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as
de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual

17
possa desempenhar uma função requerida” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND,
2004, p. 103).
“Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de
modo a atender a um processo de produção e a preservação do meio ambiente,
com confiabilidade, segurança e custo adequados” (PINTO e XAVIER, 1999, p.16).
4 TIPOS DE MANUTENÇÃO
Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção, nada mais são do que as
formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção, ou
seja, nos equipamentos que compõem uma determinada planta. Neste sentido
observamos que existe um consenso, salvo algumas variações irrelevantes, quanto
aos tipos de manutenção.
Segundo a classificação de Pinto e Xavier (1999), são estes os principais
tipos de manutenção:
Manutenção Corretiva
Manutenção Preventiva
Manutenção Preditiva
Engenharia de Manutenção
Desta classificação foi excluída a manutenção detevtiva, por entender que
se trata apenas de uma técnica utilizada para realizar a manutenção preditiva.

18
4.1 Manutenção Corretiva
“Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a
colocar um item em condições de executar uma função requerida” NBR 5462 (1994
apud DRUMOND, 2004, p. 103).
“É a atuação para a correção da falha ou do desempenho menor que o
esperado” (PINTO e XAVIER, 1999, p. 32).
Segundo Pinto e Xavier (1999), é importante lembrar que a manutenção
corretiva ocorre em duas situações específicas: quando o equipamento apresenta
um desempenho abaixo do esperado, apontado pelo monitoramento do
equipamento; ou quando ocorre a falha do equipamento.
Dessa forma, podemos verificar que a principal função da manutenção
corretiva é restaurar ou corrigir as condições de funcionamento de um determinado
equipamento ou sistema. E baseado nisto, a manutenção corretiva se divide em:
Planejada ou Não Planejada.
4.1.1 Manutenção corretiva não planejada
“É a correção da falha de maneira aleatória” (PINTO e XAVIER, 1999, p.
32).
Este tipo de manutenção, segundo Pinto e Xavier (1999), acontece após a
falha ou perda de desempenho de um equipamento sem que haja tempo para a
preparação dos serviços, trazendo prejuízos enormes para as empresas, pois
implica em altos custos (causados pela interrupção da produção ou pelos altos

19
custos necessários para realizar esta manutenção inesperada) e dependendo da
atividade da empresa, perda da qualidade do produto.
Segundo Pinto e Xavier (1999), um dos grandes desafios da manutenção
é conseguir evitar esse tipo de manutenção, que apesar de todos os transtornos,
ainda é muito praticada nos dias de hoje.
4.1.2 Manutenção corretiva planejada
“É a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por
decisão gerencial, isto é, pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou
pela decisão de operar até a quebra” (PINTO e XAVIER, 1999, p. 34).
Segundo Pinto e Xavier (1999), este tipo de manutenção depende da
qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento preditivo e possibilita um
planejamento para a execução das tarefas, de forma que os custos podem ser
minimizados, uma vez que estamos esperando a falha ou a perda de rendimento do
equipamento.
A decisão por este tipo de manutenção pode advir de vários fatores: a
falha não oferece qualquer possibilidade de risco às pessoas e ou instalações;
possibilidade de conciliar a necessidade da intervenção com os objetivos de
produção; garantia de disponibilidade de sobressalentes e ou ferramentas
necessárias à execução da manutenção; existência de recursos humanos
necessários à execução da atividade.

20
4.2 Manutenção Preventiva
“Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com
critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do
funcionamento de um item” NBR 5462 (1994 apud DRUMOND, 2004, p. 104).
“É a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou quebra no
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em
intervalos definidos de tempo” (PINTO e XAVIER, 1999, P. 35).
Segundo Pinto e Xavier (1999) a manutenção preventiva, ao contrário da
corretiva, visa evitar a falha do equipamento. Este tipo de manutenção é realizado
em equipamentos que não estejam em falha, ou seja, estejam operando em
perfeitas condições. Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes
quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos
o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo; a
segunda situação é a falha do equipamento, por termos estimado o período de
reparo do mesmo de maneira incorreta.
Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do
período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes, ou
seja, que conheçam bem o equipamento a ser manutenido, baseando-se em
informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições
climáticas que estes se encontram, pois um mesmo equipamento pode se comportar
de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes.
Segundo Pinto e Xavier (1999), a manutenção preventiva tem um lado
negativo, pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a:
falhas humanas, falhas nos componentes sobressalentes, contaminações em

21
sistemas de óleo dos equipamentos, falhas ocasionadas durante partidas e paradas
dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção.
4.3 Manutenção Preditiva
“Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com
base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de
meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao
mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR
5462 (1994 apud DRUMOND 2004, p. 104).
“É a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de
condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática”
(PINTO e XAVIER, 1999, p. 35).
Na verdade este tipo de manutenção, nada mais é do que uma
manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. Este tipo de
manutenção é interessante, pois permite o acompanhamento do equipamento
através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento, o que
lhe possibilita uma maior disponibilidade, já que este vai sofrer intervenção, somente
quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de
manutenção.
Podemos dizer que a manutenção preventiva prediz a falha do
equipamento e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo, o
que acontece, é na verdade uma manutenção corretiva programada.

22
Segundo Pinto e Xavier (1999), as condições básicas para que seja
estabelecido este tipo de manutenção, são as seguintes:
a) o equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de
monitoramento;
b) o equipamento, sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo
de manutenção justificada pelos custos envolvidos;
c) as falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas
e ter sua progressão acompanhada;
e) adoção de um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico,
sistematizado.
4.4 Engenharia de Manutenção
A Engenharia de Manutenção é na verdade uma evolução da manutenção
industrial. Segundo Pinto e Xavier (1999, p. 42), “Engenharia de Manutenção
significa perseguir benchmarks, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a
manutenção de Primeiro Mundo”.
Segundo Fabro (2003), quando a área de manutenção de uma empresa
passa a praticar a engenharia de manutenção, ela começa a mudar sua cultura;
passa a investigar as causas das quebras e interrupções, modificar situações
crônicas, melhorar sistemáticas, enfim, almeja garantir maior disponibilidade à
planta, utilizando técnicas consagradas a custos aceitáveis. Neste mesmo sentido, a
engenharia de manutenção encarrega-se da gestão do processo de manutenção,
procurando melhorar continuamente a eficiência do mesmo.

23
Dentre as atividades, que geralmente são atribuídas à Engenharia de
Manutenção, podemos citar segundo Fabro (2003).
a) arquivo técnico: documentação técnica em geral, elaboração de
procedimentos;
b) desenvolvimento de fornecedores;
c) estudos, automações e melhorias de manutenção;
d) apoio técnico a manutenção;
e) normalizações: componentes, sobressalentes, treinamentos.
5 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
Segundo Menezes e Almeida (2002), a estratégia de manutenção para
cada equipamento consiste na escolha da política de manutenção mais adequada
para o equipamento, visualizando-se os objetivos claros de: maior disponibilidade
através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR
mínimo), maximização da vida útil e minimização dos custos. E essa escolha é
fundamental para que a empresa obtenha êxito na manutenção dos equipamentos.
Segundo Fabro (2003), para que possamos determinar corretamente
quais os tipos de manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão
manutenidos, é importante a verificação de alguns fatores, como:
a) recomendações do fabricante;
b) segurança;
c) características do equipamento;
d) meio ambiente;
e) custos;
24
É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para
que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento,
como por exemplo: periodicidade de manutenção, procedimentos de correção de
falhas, etc.
O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano, para que não
tenhamos acidentes fatais por conseqüência da quebra de um equipamento.
Uma boa harmonia Homem – Máquina – Meio Ambiente deve sempre
existir. Para que isso ocorra, aspectos legais devem sempre ser observados e
seguidos à risca.
As características dos equipamentos não podem ser esquecidas, já que
para a determinação da estratégia de manutenção, aspectos como tempo médio
entre falhas, vida dos componentes, tempo médio do reparo, são muito importantes.
O fator econômico, também é determinante para a definição da estratégia
de manutenção e deve ser analisado com muita frieza, uma vez que é determinante
para o sucesso de qualquer empresa. Devem ser observados, neste caso, todos os
custos relacionados com a parada do equipamento, como por exemplo: quanto vai
custar para a empresa deixar de produzir por um determinado intervalo de tempo
para fazer manutenção em certo equipamento, ou quanto vai custar à quebra de um
determinado equipamento que não parou para receber manutenção. Outro aspecto
importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos, ferramentas e
peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção.
Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada
equipamento, devem ser elaborados os planos de manutenção. Através dos Planos
de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos

25
equipamentos, estabelecendo-se as freqüências e abrangências das intervenções
bem como os parâmetros de monitoramento.
6 SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTENÇÃO
Segundo Branco Filho (2005), um sistema de manutenção informatizado
permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa, tornando o
gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial
da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e
instalações, visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos
equipamentos, o planejamento e programação de recursos para a manutenção,
orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos.
O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manutenção
segundo Dias (2002 apud Fabro 2003, p. 29), “é fundamental para a execução da
política de manutenção, em razão do alto volume de informações manuseado pela
equipe e do pequeno número de profissionais envolvidos”.
Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção
informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção,
dinamizando o mesmo, através do fluxo rápido das informações, sendo utilizado
como ferramenta para o gerenciamento, além de formar um banco de dados,
permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para
o rastreamento de problemas que já ocorreram.

26
7 PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÃO
7.1 Considerações Gerais
Segundo Branco Filho (2005), é através de um planejamento adequado
de manutenção que se consegue obter melhores níveis de disponibilidade do
equipamento e conseqüentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade
operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de
produtividade.
O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance
dos objetivos globais da organização, principalmente aqueles relacionados com a
estratégia de produção. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a
produção consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas
necessidades. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os
objetivos de produção é alcançado com um bom planejamento de manutenção.
De acordo com Fabro (2003), o planejamento de manutenção é resultante
do processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias
de produção e deve estar conseqüentemente orientado pelo planejamento
estratégico da empresa. Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu
processo de gestão, precisam ser constantemente revistos e readequados para o
atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção.
Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento,
corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa
junto a seus clientes. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está
com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e

27
comprometeu a produção diária. Esta empresa está correndo o risco de
comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a
credibilidade e afetar negativamente a imagem da empresa.
Segundo Barbosa (2002), a média de trabalho de funcionário de
manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso mostra
que diversas empresas têm uma deficiência muito grande para planejar suas
atividades de manutenção.
Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os
tempos de reparo, segundo Barbosa (2002) são: muitas idas ao almoxarifado e a
ferramentaria, falta de material no local de trabalho (esperando entrega do
almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-de-
obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc.
Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito
para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira
correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as ferramentas sejam
programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos
serviços.
7.2 Conceitos
“Elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com
objetivos definidos” Aurélio (1986 apud BARBOZA, 2002, p. 6).
“Análise e decisões prévias das intervenções, seqüência, métodos de
trabalho, materiais e sobressalentes, dispositivos e ferramentas, mão-de-obra e

28
tempo necessário para a reparação de um item, máquina e instalação” (BRANCO
FILHO, 1996).
O planejamento tem como finalidade comunicar as intenções daquilo que
se planeja, levando outras pessoas a conhecerem a realidade que se pretende e,
assim, à execução das etapas que conduzem às metas e objetivos.
Segundo Viana (2002),todo plano tem duas características:
a) tarefas: coisas a fazer;
b) recursos: pessoas, máquinas, materiais - que serão utilizados para a
realização das tarefas.
7.3 Objetivos do Planejamento
Segundo Fabro (2003) o planejamento visa proporcionar maior
confiabilidade, manutenibilidade e conseqüentemente disponibilidade ao
equipamento. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção, por isso sua
elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção
juntamente com os de manutenção. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar
um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e
execução de um plano de manutenção. Plano este que deve ser orientado em
função da criticidade dos processos, e ou equipamentos, visando direcionar os
esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos, e economizando
os esforços para os menos críticos.

29
7.4 Vantagens de um Bom Planejamento de Manutenção
De acordo com Fabro (2003), a adoção de um bom planejamento pode
trazer muitos benefícios para a área de manutenção da empresa. Abaixo estão
listadas algumas vantagens importantes, como:
a) possibilidade de planejamento de recursos humanos;
b) evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente
(possibilita o gerenciamento de sobressalente);
c) possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com
menor custo;
d) através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e
coordenados com planos de produção;
e) permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados;
f) o senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;
g) evita-se o trabalho desnecessário;
h) possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação
do equipamento para preparações, falta de matéria-prima, ou outro
fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a
realização de manutenção);
i) é possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de
manutenção e o custo de cada uma.

30
8 ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE MANUTENÇÃO PORTUÁRIA DO TMPM
NA CVRD
Este estudo foi realizado na CVRD, no Terminal Marítimo de Ponta da
Madeira, mais especificamente na Gerência de Manutenção Portuária (GAPUN), que
está ligada à Gerência Geral de Operações Portuárias (GEPON), Gerência esta que
faz parte da Diretoria de Ferrosos Norte (DIFN). Na figura 1 é mostrado o
organograma da CVRD até o nível da GEPON.
Na figura 2 é mostrado o organograma da GEPON, situando a GAPUN
bem como a área de planejamento, programação e controle da manutenção.

31
Conselho de
Administração
Auditoria Interna
Diretor
Presidente
Secretaria Depto de Depto de Consultor Fundação Depto de

de Apóio à Relações Gestão Geral Vale do Rio relações
Gov. e Ass. Institucionais Ambiental e Doce Internacionais
Corp. Nac. territorial
Depto de Depto
serviços Jurídico
Jurídicos Corporativo
Diretoria
de
Ferrosos
Departamento
de Ferrosos
Norte (DIFN)
Gerência
Geral de
Operações
Portuárias
(GEPON)
Figura 8.1 – Organograma CVRD. Fonte GAPUN.

32
GEPON
Gerência Geral de
Operações Portuárias
Coordenação de Coordenação de
Estudos de Capacidade e Qualidade, Segurança e
Processos Meio Ambiente
Coordenação de Gestão
Integrada (Econômica,
Contratos e Materiais)
GAPON GAPUN GANOG

Gerência de Operações Gerência de Manutenção Gerência de Operações
Porto - Ferrosos Porto – Carga Geral
Staff
Facilitador SSO, Qualidade e Meio
Ambiente.
Gestão integrada de contratos
Engenheiros de Manutenção
Analista de Gestão de Manutenção
PPC Inspeção Descarga & Embarque Máquinas Transport. Força e Lubrificação Turno
Peneiram. de Pátio De correia Energia
Figura 8.2 – Organograma GEPON. Fonte GAPUN.

33
8.1 Visão Geral da CVRD
A CVRD é a maior empresa de mineração diversificada das Américas.
Presente em 14 estados brasileiros e em cinco continentes, opera mais de 9 mil
quilômetros de malha ferroviária e 10 terminais portuários próprios.
Líder mundial no mercado de minério de ferro e pelotas, a Vale é
a segunda maior produtora integrada de manganês e ferroligas, além de maior
prestadora de serviços de logística do Brasil. Maior exportadora global de minério de
ferro e pelotas, comercializa seus produtos para indústrias siderúrgicas do mundo
inteiro. No Brasil, o produto é explorado em três sistemas integrados, cada um
formado por mina, ferrovia, usina de pelotização e terminal marítimo.
No exterior, tem empresas controladas e coligadas nos Estados Unidos,
Argentina, Chile, Peru, França, Noruega e Bahrain, e escritórios em Nova York,
Bruxelas, Gabão, Tóquio e Xangai (DRUMOND, 2004).
8.2 Visão Geral da GAPUN
No anexo A podemos ter uma visão geral de toda a área do Terminal
Marítimo de Ponta da Madeira, onde podemos verificar a grandeza da área com um
uma grande quantidade de equipamentos como: transportadores de correia,
empilhadeiras, carregadores de navios, etc.
A GAPUN é responsável pela manutenção de todos os equipamentos do
TMPM, ou seja, é responsável pela garantia da disponibilidade desses
equipamentos para a GEPON. Para tanto é imprescindível a existência de uma área

34
de planejamento de manutenção capaz de suportar todas as manutenções
realizadas pela execução.
8.3 A manutenção como Função Estratégica
Em 2003, ao analisar seus gastos, a CVRD observou que cerca de 40%
do custo total da Companhia era relacionado à manutenção. No segundo semestre
de 2003, a Vale contratou os serviços da DATAFCVV Consultoria Empresarial e
Representações Ltda, com o objetivo de levantar a situação da Confiabilidade
Técnica das Gerências de engenharia e manutenção do desempenho da função dos
equipamentos ou instalações da CVRD.
Verificou-se o gerenciamento da rotina, o ciclo de vida dos equipamentos
ou instalações, apresentando os resultados obtidos nas reuniões informativas com
as equipes, através da amostragem do acompanhamento das tarefas de execução,
das atividades da rotina de manutenção na área, desde as suas diretrizes, passando
pelo planejamento, inspeção, programação etc., até a avaliação do comportamento
do sistema de gestão da manutenção, conforme modelo proposto pelo SGM/CVRD
no Manual de Manutenção Industrial, material elaborado por empregados da Vale.
Em 2004, foram discutidas na CVRD as estratégias para que a empresa
pudesse avançar com mais velocidade em busca de patamares mais elevados. Foi
constatado que a falta de um sistema de manutenção unificado para toda a empresa
não estava contribuindo para esse objetivo.
A partir de então, e com a oficialização do manual do SGM pelo
presidente da CVRD, foram dados os primeiros passos em busca da excelência da

35
manutenção, ou seja, elevar a manutenção da CVRD ao nível de manutenção
Classe Mundial (DRUMOND, 2004).
8.4 Criação do Proativo
A meta do presidente da CVRD era estar entre as 03 maiores
mineradoras do mundo até 2010 (DRUMOND, 2004). Para que esta meta fosse
alcançada, foram levantados alguns pontos importantes e indispensáveis:
a) aumento da capacidade produtiva;
b) aquisição de outras empresas;
c) produzir mais com os mesmos ativos.
Produzir mais com os mesmos ativos foi o ponto chave e o principal
motivo para que começasse um processo de transformação da manutenção na
CVRD. Este passou a ser o foco da manutenção. Contudo, notou-se que somente a
implantação dos processos do SGM não levaria a manutenção ao status de Classe
Mundial, era necessário também dar atenção especial às pessoas, qualificando e
capacitando a força de trabalho. Além disso, era necessário um sistema de
manutenção que interagisse de maneira eficaz com as demais interfaces e tornasse
mais fácil o manuseio e geração de informações. Para isto, foi implantado em
paralelo o projeto ELO, com o objetivo de unificar todos os sistemas de informação
da companhia.
36
Em agosto de 2004, uma equipe formada por 12 engenheiros da CVRD e 11
consultores da empresa ACCENTURE, reuniu-se e deu início então ao Projeto
ProAtivo, tendo como pilares de sustentação do mesmo: as pessoas, os processos e
a tecnologia e como meta atingir a Manutenção de Classe Mundial até o ano de
2008 (DRUMOND, 2004).
Programa
Programa de
de Transformação
Transformação da
da Manutenção
Manutenção ProAtivo
ProAtivo
Meta
Meta 2008
O 2008
Manutenção
Manutenção
de
de Classe
Classe
Mundial
Mundial
Objetivo
Pessoas Processos Tecnologia Longo Prazo
Estrutura Práticas SGM ELO -MAXIMO
Perfil
Capacitação
Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo. Fonte: Drumond, 2004.
8.4.1 Diagnóstico da manutenção da CVRD
Era necessária uma ferramenta de comparação com os melhores
processos de manutenção em nível mundial (Benchmarking) para avaliação das
áreas de manutenção da CVRD. Para isto a equipe do projeto baseou-se nos
processos da pirâmide do SGM (ver figura 4) e elaborou o guia de implantação do
SGM, que serviu de ferramenta para o diagnóstico da manutenção. A pirâmide é
dividida em 4 estágios. As metas de 2005 a 2008 são o alcance de 85% de cada
estágio por ano.

37
Figura 8.4 – Pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.
Em outubro de 2004, a equipe do ProAtivo realizou o diagnóstico que
retratou a situação das áreas de manutenção. Cada uma das 80 áreas
diagnosticadas recebeu o seu resultado específico, mostrando a aderência em
relação aos processos da pirâmide do SGM. As áreas passaram a ser chamadas de
funções manter. Na oportunidade a equipe do projeto levantou as melhores práticas
das áreas e elaborou o guia de melhores práticas. Este serve como balizador para a
realização das atividades da pirâmide.
Na figura 5 pode ser verificado o resultado do diagnóstico, que mostra o
benchmark interno para cada um dos blocos da base da pirâmide, bem como a
média CVRD.
38
Implantatação SGM
100%
Resultado de
80% Priorização
Desempenho
60%
40%
Sistema Padrão 20% Planejamento

0%
Falhas Manut.Preventiva
Ger.Materiais e Contratos Sistematização Padrão
Benchmark interno
Média CVRD
Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM. Fonte: Drumond, 2004.
8.4.2 Plano de implantação
Após o diagnóstico, foi dado início à fase de planejamento das atividades
do projeto. O ProAtivo entregou para cada Função Manter um kit de implantação,
arquivo em Excel contendo todas as ações do Guia de Implantação do SGM. De
posse desta ferramenta, cada Função Manter verificou as ações que se traduziram
em iniciativas do projeto de transformação, de forma que ao final de 2005 o primeiro
estágio da pirâmide estivesse implantado.
O direcionamento estratégico do projeto foi que primeiramente a Função
Manter deveria garantir o cumprimento de todos os requisitos de fundamento da
manutenção, para somente então partir para outros estágios.

39
Uma vez garantido que tais fundamentos estivessem implementados
adequadamente, o direcionamento é que fossem priorizadas as iniciativas que
trouxessem maior benefício e com menor dificuldade de implantação.
A partir destas definições foi elaborado um cronograma contendo todas as
atividades que deveriam ser realizadas para que fosse possível atingir a base da
pirâmide. Neste cronograma todas as atividades foram descritas com seus
respectivos prazos e recursos necessários para realização, bem como os
responsáveis pela execução das mesmas.
8.5 Reestruturação da Área de Planejamento, Programação e Controle da
Manutenção
A atividade de reestruturação da área de planejamento, programação e
controle da manutenção está contemplada no bloco dois da base da pirâmide da
excelência (figura 8.4).
O fato do bloco de planejamento está localizado na base da pirâmide,
mostra o quanto ele é importante para a atividade de manutenção e que uma
estrutura bem definida na área de planejamento é fundamental para uma área que
quer ser considerada como manutenção de Classe Mundial.
Para reestruturar a área de planejamento, programação e controle da
manutenção na GAPUN, fez-se necessária primeiramente uma avaliação da
situação atual, ou seja, a real situação da área antes da implantação do projeto
ProAtivo.
40
8.5.1 Situação atual da área de planejamento, programação e controle da
manutenção
Segundo observações realizadas na área e o depoimento do novo
Supervisor de PPC, Anderson Souza, que foi contratado para juntar-se a equipe do
ProAtivo na GAPUN para reestruturar a área no que diz respeito a planejamento,
programação e controle da manutenção, a situação não é muito confortável, pois
atividades essenciais estão sendo colocadas de lado por falta da devida organização
na estrutura do planejamento. A seguir são mostradas algumas das dificuldades
enfrentadas pela área:
a) um dos problemas detectados na estrutura do PPC é a inclusão da
inspeção como parte desta área, ou seja, existe na verdade uma área
de planejamento, programação, controle e Inspeção (PPCI). Isto até
pode ser aceito, porém devido ao tamanho da área de manutenção no
Porto de Ponta da Madeira, fica complicado para um único supervisor
comandar duas equipes distintas, ou seja, trabalhar junto aos
inspetores na inspeção e trabalhar junto aos planejadores,
programadores e controladores no PPC. Ainda neste ponto,
verificamos que é necessária uma adequação da estrutura para
atender todas as áreas da gerência.
b) o efetivo não consegue desempenhar suas funções corretamente. Isto
se deve principalmente ao fato da não existência de fluxos definidos
para cada função.
c) utilização de um sistema informatizado de manutenção com muitas
falhas devido à inserção incorreta de dados. A área não possui um

41
histórico confiável dos dados dos equipamentos. Outro problema é a
falta de interação com os demais sistemas corporativos, prejudicando a
realização das atividades de planejamento, programação e controle da
manutenção. Um exemplo típico é que para verificar a existência de
materiais no almoxarifado é necessário o acesso a um programa
diferente daquele utilizado para fazer a programação das atividades.
d) falta de direcionamento na realização das atividades. Planejadores
realizando atividades de planejamento sem a existência de um plano
anual de manutenção (mapa de 52 semanas). Isto faz com que o
planejador execute suas atividades de maneira aleatória, não tendo
condições de controlar os recursos necessários e sem ter uma
previsão de quanto a GAPUN gastará com a manutenção dos seus
ativos (equipamentos) durante o ano, o que acaba comprometendo o
orçamento anual da gerência.
e) falta de controle eficiente das atividades de manutenção. Este
problema tem como principal causa, a inserção incorreta de dados no
sistema de manutenção (SISMAN), devido à falta de mão-de-obra
dedicada á realização desta atividade.
f) não realização de manutenção de oportunidade (manutenção realizada
nos intervalos de funcionamento dos equipamentos) por falta de
programação dos serviços. Isso faz com que a área tenha que parar o
equipamento para manutenção num horário em que o mesmo poderia
está sendo utilizado, prejudicando às vezes a operação, porque não
soube como aproveitar os espaços oferecidos.

42
Estes são os principais problemas encontrados por falta de uma estrutura
bem definida na área de planejamento, programação e controle na GAPUN. São
elementos básicos, que devem fazer parte da manutenção do dia-a-dia de qualquer
área de manutenção que pretende ser considerada como Classe Mundial. Para a
reestruturação da área de PPC foi seguido o referencial teórico citado neste
trabalho, bem como sugestões da equipe de implantação do projeto ProAtivo –
CVRD.
8.5.2 Elaboração da nova estrutura de PPC
Como foi verificado anteriormente, um dos problemas encontrados foi
exatamente a inclusão da Inspeção na estrutura de PPC e a não adequação desta
estrutura à realidade da gerência. A figura 8.6 mostra este modelo de estrutura.
PPCI 25 Técnicos
11 Técnicos PPC INSPEÇÃO. 14 Técnicos

CONTROLE
02 Técnicos
DESCARGA PÁTIOS EMBARQUE VULC./ TRANSP. MECÂNICA ELÉTRICA ANÁLISE

EQUIP.AUX. END
01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador 01 Planejador
09 Técnicos 03 Técnicos 03 Técnicos
01 Programador 01 Programador 02 Programadores 01 Programador
Figura 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação. Fonte GAPUN.
Para solucionar este problema foi elaborada uma nova estrutura de PPC,
separando a área de inspeção e adequando a estrutura com a realidade atual da
gerência.
43
Este trabalho contou com a participação do supervisor da área de PPC e
da equipe do ProAtivo – GAPUN e foi realizado de acordo com a necessidade de
cada área e os cargos necessários para uma estrutura de PPC. O resultado pode
ser verificado no anexo B, que mostra uma estrutura mais completa e capaz de
abranger todas as áreas da GAPUN.
8.5.3 Criação da equipe de programadores de turno (Help Desk)
Para solucionar o problema da não execução dos serviços de
manutenção de oportunidade, seria necessária a existência de alguém focado nos
horários de funcionamento dos equipamentos, para que a equipe de manutenção
pudesse executar suas atividades nos intervalos de funcionamento dos mesmos.
Para tanto foi criada a equipe de Help Desk (ver figura 8.8), cujo principal
objetivo é observar as janelas (tempo que o equipamento está ocioso) e programar
para estes intervalos manutenções pendentes ou cumprimento dos planos de
manutenção. Outro objetivo desta equipe é verificar todas as quebras dos
equipamentos durante todo o dia, ou seja, esta equipe registra todas as
manutenções realizadas corretivamente 24 horas por dia. Isso possibilita uma
obtenção confiável de dados para que possam ser controlados os índices de
manutenção corretiva.
Esta equipe foi composta por seis técnicos que fazem revezamento de
turno e ficam localizados no Centro de Controle Operacional (CCO), onde podem
obter informações de todos os equipamentos da planta, o que é essencial para a
programação de serviços.
44
Abaixo estão descritos os papéis do programador de turno:
a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas (MTTR);
b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a
priorização das O.S. planejadas;
c) requisitar material de manutenção corretiva;
d) encerrar as O.S. executadas de manutenção corretiva;
e) reportar dificuldades ocorridas no turno para uma correta execução das
manutenções corretivas;
f) solicitar ajuda extra.
Com esta equipe de programadores de turno resolve-se o problema de
falta de aproveitamento das oportunidades de manutenção e garante-se que todas
as paradas e manutenções corretivas por quebra serão registradas e tratadas pelos
responsáveis, permitindo assim um melhor gerenciamento da manutenção.
8.5.4 Mapa de 52 semanas
O mapa de 52 semanas consiste num plano anual que contempla todas
as paradas ao longo do ano em todos os equipamentos da planta. Este
planejamento deve conter além do número da semana que os equipamentos
sofrerão manutenção preventiva, todos os recursos necessários para a realização
destas manutenções, tais como: recursos financeiros, materiais e mão-de-obra.
Porém, para a elaboração deste planejamento, é imprescindível que se
conheça o plano de manutenção de cada equipamento, que por sua vez é
determinado de acordo com a estratégia de manutenção definida para o mesmo.
Esta estratégia é determinada em função da criticidade de cada equipamento, por

45
isso será mostrado como foi realizada cada uma destas etapas durante o processo
de reestruturação da área de PPC na GAPUN.
8.5.4.1 Definição da criticidade dos equipamentos
A definição da criticidade de cada equipamento é na verdade, a maneira
utilizada para determinar o grau de importância de cada equipamento dentro do
processo produtivo, levando-se em conta aspectos importantes como: segurança,
meio ambiente, custo, etc. Dentro deste conceito, um equipamento pode ser
classificado como: A (equipamento crítico), B (equipamento importante) ou C
(equipamento auxiliar).
A criticidade dos equipamentos A, B ou C define qual a estratégia a ser
aplicada no mesmo, visando principalmente o tipo de manutenção a ser aplicado e a
atuação das equipes de manutenção em cada equipamento; seu objetivo é orientar
a abordagem de manutenção adotada, assim permitindo a focalização do esforço de
manutenção, e a hierarquização das prioridades de atendimento.
Para a definição da criticidade dos equipamentos foi utilizada a seguinte
metodologia:
a) seguiu-se as indicações propostas pelo grupo de implantação do
projeto ProAtivo, que padronizou cinco critérios para a avaliação da
criticidade dos equipamentos, como mostra a figura 8.7;

46
Figura 8.7 – critérios para definição da criticidade dos equipamentos. Fonte: GAPUN.
b) em seguida foi adotada uma planilha elaborada também pelo grupo de
implantação do projeto ProAtivo. Esta planilha foi confeccionada de
acordo com os critérios citados na figura acima, e a criticidade de cada
equipamento depende de uma combinação de resultados, que estão
mostrados nas figura 8.8 (a) a 8.8 (f). Na figura 8.9 é apresentado o
modelo da planilha utilizada para a avaliação da criticidade dos
equipamentos de acordo com os critérios definidos pela equipe de
implantação do projeto ProAtivo - CVRD;

47
Figura 8.8 (a) – Critérios de criticidade A Figura 8.8 (b) – Critérios de criticidade A
Figura 8.8 (c) – Critérios de criticidade B Figura 8.8 (d) – Critérios de criticidade B
Figura 8.8 (e) – Critérios de criticidade C Figura 8.8 (f) – Critérios de criticidade C
48
Classificação A:
1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (a).
2º) Um dos níveis assinalados da primeira coluna mais um dos níveis
assinalados da segunda coluna da figura 8.8 (b).
Classificação B:
1º) Um dos níveis assinalados na figura 8.8 (c) e os demais na segunda
ou terceira coluna.
2º) Pelo menos dois dos níveis assinalados na segunda coluna da figura
8.8 (d)e os demais na coluna 3.
Classificação C:
1º) Um dos níveis assinalado na segunda coluna da figura 8.8 (e) e os
demais na terceira coluna.
2º) Todos os níveis assinalados na terceira coluna.

49
Figura 8.9 – Planilha de criticidade ProAtivo. Fonte: GAPUN.
Para a obtenção da critidade de um equipamento basta inserir o TAG do
mesmo na primeira coluna da tabela acima, a sua classe na segunda coluna, a
descrição (nome do equipamento) na terceira coluna e preencher as colunas 5,6,7,8
e 9 de acordo com os critérios estabelecidos na figura 8.7.
c) reuniram-se os representantes das áreas de planejamento, engenharia,
operação e manutenção para que juntos analisassem os critérios
definidos e classificassem assim a criticidade de todos os
equipamentos.
50
Na figura 8.10 é apresentada a criticidade de alguns equipamentos após a
avaliação da criticidade, seguindo os critérios determinados.
Figura 8.10 – Planilha com a criticidade de equipamentos. Fonte: GAPUN.
8.5.4.2 Definição da estratégia de manutenção
A estratégia de manutenção é o tratamento de manutenção dado a cada
equipamento de acordo com a sua classe de criticidade com o objetivo de
racionalizar o esforço, a ordem e a prioridade de tratamento de suas necessidades.
As estratégias de manutenção adotadas para cada classe de criticidade
de equipamentos, definidas com a participação das áreas de PPC, engenharia e
equipe ProAtivo – GAPUN, foram as seguintes:

51
Classe A – Equipamento Crítico: definida através do cumprimento do
planejamento de Manutenção preventiva conforme planos periódicos, melhorias e
monitoramento de subconjuntos / componentes para substituição conforme condição
(preditiva).
Classe B – Equipamento Importante: necessita de Manutenção Periódica
baseada em limpeza, lubrificação e inspeção a intervalos regulares e Manutenção
Programada orientada pelos resultados de inspeção e planos do sistema.
Classe C – Equipamento Auxiliar: Lubrificação, inspeção com intervalos
de freqüência maiores e manutenção preventiva.
Na figura 8.11, mostramos algumas estratégias de manutenção definidas
para cada classe de criticidade de equipamentos.
Figura 8.11 – Estratégias de manutenção em função da criticidade. Fonte: GAPUN.

52
8.5.4.3 Elaboração dos planos de manutenção
Apesar da elaboração dos planos de manutenção fazer parte das etapas
para criação do mapa de 52 semanas, não é de total responsabilidade da área de
PPC a execução desta tarefa. A responsabilidade pela elaboração dos planos de
manutenção é compartilhada com a engenharia de manutenção, ou seja, a área de
PPC fornece o planejador de manutenção para acompanhar os trabalhos de
elaboração dos planos junto à engenharia de manutenção. Após a elaboração dos
planos a responsabilidade pela programação dos mesmos passa a ser inteiramente
da área de PPC, que utiliza esses planos como balizadores para a elaboração do
mapa de 52 semanas.
Para a realização desta atividade, que depende da dedicação exclusiva
de seus executantes para que o trabalho seja executado com qualidade, foi
contratada uma empresa que ficou responsável tanto pela elaboração quanto pela
inserção de todos os planos no sistema informatizado de manutenção MÁXIMO.
Um fator muito importante para a elaboração dos planos de manutenção é
o conhecimento dos equipamentos, por partes dos elaboradores. Por isso todos as
pessoas contratadas para a realização desta atividade possuem grande experiência
na área e conhecimento profundo dos equipamentos.
É importante colocar que para muitos equipamentos já haviam planos
elaborados, cabendo à equipe contratada apenas fazer a revisão desses planos.

53
8.5.4.4 Elaboração do mapa de 52 semanas
Após a definição da criticidade dos equipamentos, a melhor estratégia de
manutenção e os planos de manutenção, pode então ser elaborado o mapa de 52
semanas (mapa anual de paradas) para todos os equipamentos da área, levando-se
em consideração aspectos econômicos, mão-de-obra necessária para a realização
das intervenções e principalmente os intervalos determinados para cada
equipamento no seu respectivo plano de manutenção.
Na figura 8.12 mostramos um modelo simples de mapa de 52 semanas.
Este mapa contém as informações básicas necessárias ao mesmo, como por
exemplo: mês que o equipamento vai sofrer a MP (manutenção preventiva) com sua
respectiva semana, valores a serem gastos com recursos materiais e quantidade de
HH (homem hora) necessária para a execução das atividades no tempo
programado, com seus respectivos valores.
Figura 8.12 – Modelo de mapa de 52 semanas. Fonte: GAPUN.

54
8.5.5 Sistema informatizado
O sistema informatizado de gerenciamento da manutenção é uma
ferramenta extremamente importante para o controle e o sucesso das ações de
melhorias, pois o histórico dos serviços executados, quando bem detalhado e
cadastrado, possibilita o real conhecimento da situação da área de manutenção.
A Ordem de Serviço, que é o principal documento da manutenção, deve
ser bem registrada e para que isso aconteça faz-se necessário um sistema que, ao
mesmo tempo, seja de fácil interação com o usuário, simples, objetivo e possa gerar
relatórios e indicadores confiáveis.
A CVRD possuía mais de vinte sistemas diferenciados de manutenção. E
estes não tinham interface com outras áreas, tais como financeira, suprimentos, etc.
Para resolver essas dificuldades, a empresa resolveu adotar um sistema único para
a manutenção em todas as áreas. O MÁXIMO é o mais novo sistema informatizado
de gestão da manutenção da companhia e será adotado como padrão. O novo
sistema veio através do projeto conhecido como ELO, que objetivou a unificação de
vários sistemas, facilitando a interface entre diversas áreas da Companhia.
A elaboração e implantação do MÁXIMO contaram com a participação de
representantes das Funções Manter. Isto possibilitou que as particularidades das
diversas áreas fossem consideradas na elaboração do projeto. Isso inclui a lista de
indicadores gerados, que varia de acordo com a especialidade da área, como por
exemplo: porto, ferrovia, mina.
Nas figuras abaixo são mostradas algumas telas desse novo sistema, O
MÁXIMO.
55
Figura 8.13 Tela de apresentação do MÁXIMO. Fonte: GAPUN.
Fig 8.14 OS encerrada no Sistema MÁXIMO. Fonte: GAPUN.

56
No MÁXIMO são encontrados todos os tipos de serviços realizados pela
manutenção com seus respectivos códigos. Estes tipos de serviços permitem
planejar e programar as atividades de acordo com cada situação. Na figura 8.15
pode ser verificada a relação dos tipos de serviços com seus respectivos códigos.
Os programadores utilizam também para realizar as programações
semanais e diárias o programa Ms Project, ferramenta importante capaz de gerar
gráficos de Gantt, que permitem uma melhor visualização do início e término das
atividades a serem executadas, permitindo assim uma programação de atividades
mais segura e de fácil visualização.
Código Tipo de Serviço

MC Manutenção Corretiva de Emergência
CP Manutenção Corretiva programada
MP Manutenção Preventiva Sistemática
PC Manutenção Condicional
IP Inspeção / Preditiva
MM Manutenção de Melhoria
RR Reformas / Recuperações
FR Fabricação / Recuperação
AS Serviços de Apóio
NI Novas Instalações
AC Aferição / Calibração
Figura 8.15 – Códigos dos serviços realizados pela manutenção. Fonte: GAPUN.
8.5.6 Definição das atividades e fluxos da área de PPC
Um problema encontrado na estrutura do PPC foi a realização das
atividades sem um fluxo definido. Isto acontece principalmente quando não temos
papéis definidos para cada função, exatamente o problema da área de PPC da
GAPUN. O resultado disso é desastroso, pois alguns empregados acabam

57
realizando atividades que não deveriam ser realizadas por eles, acumulando assim a
função de um outro empregado, que por sua vez pode ficar com uma carga de
trabalho reduzida em virtude disso.
Para solucionar este problema foram definidas todas as atividades para
cada cargo dentro da área de PPC. Este trabalho contou com a participação do
supervisor de PPC, empregados da área de PPC e equipe do projeto ProAtivo
GAPUN. Durante a definição das atividades os empregados puderam colocar as
suas atribuições atuais e suas principais dificuldades para a realização das mesmas.
Neste ponto foram identificados alguns problemas como, por exemplo: planejadores
realizando atividades de programação, programadores realizando atividades de
aprovisionamento, dentre outras. Em seguida foram definidas as atividades
coerentes para cada cargo, utilizando o Manual de Manutenção Industrial da CVRD,
e por fim foram elaborados os fluxos para cada um desses cargos. A união desses
fluxos fecha o ciclo de todas atividades que devem ser realizadas pela área de PPC.
Abaixo estão descritas as atividades para cada um dos cargos.
8.5.6.1 Planejador de manutenção
A função do planejador de manutenção é definir os métodos e tarefas de
manutenção preventiva que levem à maximização do Desempenho Global dos
Equipamentos e minimização do custo global de Manutenção.
O planejador de manutenção irá definir basicamente O QUE fazer e
QUANDO fazer, no sentido das freqüências ou periodicidades, o que é mostrado em
um mapa de 52 semanas, conforme tratado na seção 8.8.4.4. Esse planejamento é
realizado com base nos planos de manutenção.

58
Também é função do planejador, realizar o planejamento das atividades
de manutenção de acordo com os dados levantados pela área de inspeção, ou seja,
quando um inspetor verifica alguma anormalidade em determinado equipamento, ele
abre uma ordem de serviço que fica no status de aguardando planejamento. A partir
desse momento a responsabilidade de fazer o planejamento da manutenção para
corrigir a anormalidade detectada, é do planejador de manutenção.
8.5.6.2 Aprovisionador de materiais
As atividades do aprovisionador de materiais têm um peso muito grande
para a manutenção dos equipamentos, pois a falha da mesma pode acarretar no
atraso de uma manutenção ou até mesmo na não realização da mesma por falta dos
materiais necessários. A seguir temos a descrição das atividades do aprovisionador
de materiais.
a) receber do planejamento as OS. Dependendo da complexidade da
manutenção de um equipamento o aprovisionador deve se antecipar
ao planejamento preparando os subconjuntos para a manutenção. Isto
ocorre porque a preparação / recuperação dos subconjuntos depende
das condições de atendimentos da oficina;
b) abrir OS para oficina. Os materiais utilizados na recuperação dos
componentes deverão ser solicitados no almoxarifado pelo
aprovisionador (rolamentos, buchas, rodas, eixos);
c) devolver material / componente para almoxarifado. Na devolução do
material o aprovisionador deverá preencher uma ficha de devolução de
materiais (FDM), solicitar a autorização do gerente de área e

59
encaminhar a ficha aos gestores de estoques para análise e
verificação do item. Somente após esta verificação o material poderá
ser encaminhado ao almoxarifado limpo e identificado;
d) informar gestor de estoque. Verificar no sistema informatizado os
parâmetros de reposição do item e solicitar alteração dos mesmos,
quando necessário;
e) encaminhar OS para programação. Depois de disponibilizado todo o
material, o aprovisionador deverá, no MÁXIMO, alterar o status da OS
para aguardando programação.
De acordo com a descrição das atividades, listamos abaixo os papéis e
responsabilidades do aprovisionador de materiais.
a) requisitar ao almoxarifado todos os materiais necessários à execução
dos serviços;
b) acompanhar as recuperações dos subconjuntos junto à oficina;
c) acompanhar, junto ao técnico de gestão de sobressalentes, as
recuperações externas;
d) disponibilizar materiais para a equipe de execução;
e) devolver materiais não utilizados ao almoxarifado;
8.5.6.3 Programador de manutenção
As atividades do programador estão listadas abaixo.
a) análise da carteira de serviço: atualizar diariamente a carteira semanal
de O.S. pendentes e ordenar as O.S. por Prioridade (Urgência): 0
(zero) = urgente - no máximo uma semana para executar. 1 (um) =

60
normal - acima de uma semana para executar; Verificar se as O.S.
estão planejadas adequadamente e caso não estejam, reunir com o
planejador e solicitar o replanejamento das O.S., informando os
motivos do replanejamento; Mudar a situação das O.S. a serem
replanejadas para "aguardando planejamento".
b) análise das condições dos recursos: verificar se os recursos materiais e
logísticos necessários à execução dos serviços estão disponíveis, caso
não estejam verificar com o planejador se é possível replanejar e
solicitar o replanejamento. Não sendo possível, o Programador deverá
acionar o Aprovisionador para providenciar os recursos faltantes. Se o
Aprovisionador não conseguir os recursos, deverá solicitar apoio do
Superior imediato.
c) análise das condições físicas, operacionais e de segurança: verificar se
há condições físicas, operacionais, de segurança e meio ambiente
para execução do serviço, em caso positivo, programar os serviços
observando as prioridades das O.S. Em caso negativo, providenciar as
condições físicas, operacionais e de segurança necessárias. Isto deve
ser realizado através de contato com a operação ou outros órgãos de
apoio.
d) programação de serviços: Elaborar cronograma semanal de serviço (7
dias) no software de manutenção "Máximo / MS Project" para cada
equipe executante; estabelecer as O.S. a serem executadas, a
seqüência de execução, as interferências, as especialidades, a
quantidade de pessoas e o tempo de execução para cada O.S.

61
e) negociação de paradas: o planejador deverá passar uma cópia do
cronograma para o programador negociar as paradas dos
equipamentos com a Operação toda quarta-feira.
f) fechamento da programação: tendo as paradas dos equipamentos
confirmadas pelo programador deverá fechar a programação toda
quinta-feira e distribuir cópias do cronograma e PROs para os
supervisores das equipes executantes.
g) confirmação de paradas: diariamente o programador deverá confirmar
com a Operação as paradas dos equipamentos para manutenção.
h) encerramento das Ordens de Serviço: o executante deverá encerrar as
O.S. fornecendo todos os dados para registro histórico e cálculo de KPI
(indicadores) de manutenção.
i) reprogramação: as ordens de serviço que não forem executadas
deverão ser reprogramadas. Este retorno deverá ser dado pelo
executante da tarefa, voltando a Ordem de Serviço para a condição de
"Aguardando programação”.
8.5.6.4 Programador de turno (Help Desk)
Estas atividades foram definidas na seção 8.8.3 quando foi criada a
equipe de programadores de turno. As atribuições desta equipe estão descritas
abaixo.
a) direcionar e controlar os tempos das manutenções corretivas
(MTTR);
62
b) programar as manutenções de oportunidade de acordo com a
priorização das O.S. planejadas;
c) requisitar material de manutenção corretiva;
d) encerrar as O.S. executadas de manutenção corretiva;
e) reportar dificuldades ocorridas no turno para execução das
manutenções corretivas;
f) solicitar ajuda extra
8.5.6.5 Técnico de gestão de sobressalentes
As atribuições para o técnico de gestão de sobressalentes são as
seguintes:
a) acompanhar o processo de inspeção de recebimento de material
realizado pelo almoxarifado através das inspeções periódicas ao
almoxarifado;
b) verificar e auditar inventário realizado pelo almoxarifado;
c) acompanhar recuperação externa de componentes;
d) acompanhar evolução do valor de estoque;
e) controlar a lista de itens críticos (LIC);
f) controlar as solicitações de materiais de rodízio;
g) participar de grupos de padronização de itens na CVRD.

63
8.5.6.6 Controladores
Com a nova estrutura de PPC na GAPUN verificamos a existência de dois
tipos de programadores. O primeiro tipo cuida do controle da O.S. que são
executadas, ou seja, suas atribuições são as seguintes:
a) verificar a consistência dos dados inseridos na O.S. durante a
execução (H.H. executado, materiais utilizados, tempo de serviço,
assinatura do supervisor na O.S., descrição das atividades realizadas);
b) devolver a O.S. ao programador, caso os dados inseridos na mesma
estejam incoerentes ou faltantes;
c) encerrar a O.S. no sistema informatizado de Manutenção;
d) fazer a movimentação dos componentes ou equipamentos substituídos,
no sistema de manutenção informatizado;
O segundo tipo de controlador tem as seguintes atribuições:
a) controlar todos os indicadores de manutenção, por exemplo: MTBF,
MTTR, Disponibilidade Física (DF), etc;
b) fornecer dados diários dos indicadores para todos os supervisores de
manutenção e também para o gerente de manutenção;
c) fornecer os indicadores de manutenção mensalmente para a equipe de
implantação do Projeto ProAtivo.
8.5.7 Reestruturação da área de controle da manutenção
Após a adequação da área de planejamento de manutenção, com a
utilização de um novo sistema de informatizado de manutenção, com uma equipe de

64
planejadores e programadores capazes de elaborar bons planejamentos e
programações de acordo com a realidade da área, com uma equipe completa dando
suporte, é necessário medir o resultado do trabalho dessa equipe. Para realizar essa
medição e verificar se o trabalho está rendendo bons frutos é necessária uma
estrutura de controle de manutenção capaz de organizar os dados que servirão de
base para as análises.
Surgiu então a necessidade de reorganizar a estrutura de controle da
manutenção. Para tanto foi seguida a seguinte seqüência:
Primeiramente foram verificados quais os indicadores seriam medidos.
Para isso foram escolhidos os indicadores sugeridos pela equipe de implantação do
projeto ProAtivo, que indicou os seguinte indicadores:
Indicadores de desempenho da manutenção

Índice de manutenção Relação entre as horas de manutenção planejada e as
planejada (%) horas totais de manutenção no período
Relação entre as horas de retrabalho e o total de Hh
Retrabalho (%)
executados no período.
Aderência ao Relação entre Nº de ordens de serviço planejadas e o Nº
planejamento de O.S. executadas.
Cumprimento dos Planos Percentual de horas executadas de planos periódicos em
(%) relação ao total de horas previstas no período
Cumprimento da Percentual dos serviços realizados em relação aos
Programação (%) serviços programados em um período determinado
Cumprimento das Rotas Percentual entre as rotas de inspeção realizadas e as
de Inspeção (%) rotas de inspeção programadas
Total de dias necessários para atendimento de todas as
Backlog
ordens de serviço em carteira
Utilização da mão-de-obra Percentual de horas reais trabalhadas em relação às
(%) horas diretas totais
Percentual de horas padrão produzidas em relação ao
Eficiência (%)
total de horas totais trabalhadas
Percentual de horas padrão produzidas em relação às
Produtividade (%)
horas diretas totais
Fig. 8.16 – Indicadores de desempenho da manutenção. Fonte: GAPUN.
65
Indicadores de desempenho dos Ativos

Percentual de tempo em que o equipamento ou sistema
Disponibilidade física (%)
esteve disponível para operar
Disponibilidade Intrínseca Relação entre o tempo médio entre as falhas e o tempo
(%) médio para reparo
Percentual do tempo utilizado em relação ao tempo
Utilização
disponível
Relação entre as horas efetivamente trabalhadas e o total
Rendimento
de horas calendário
Percentual de tempo em que o sistema esteve operando
Taxa de performance
sem perdas de produtividade devido a problemas de
devido à manutenção (%)
manutenção
Unidades de produção (ou movimentação) por hora
Produtividade
trabalhada
Tempo médio entre falhas Relação entre o tempo de operação e o número de falhas
- MTBF (h) dos equipamentos
Tempo médio para reparo Relação entre o tempo de reparo dos equipamentos e
- MTTR (h) número de falhas
Tempo médio entre ações Relação entre o tempo de operação e as ações de
de manutenção - MTBM manutenção de qualquer natureza
Tempo médio de
Relação entre o tempo de interrupção de qualquer
intervenções preventivas
natureza e o número de intervenções (inclui atrasos por
e corretivas - MDT (Mean
motivos administrativos ou logísticos)
Downtime)
Custo horário de Relação entre o tempo executado e o total de horas
manutenção trabalhadas
Custo unitário de Custo executado para realização das atividades de
manutenção manutenção em relação ao total de produto gerado
Fig. 8.17 – Indicadores de desempenho dos ativos. Fonte: GAPUN.
Em seguida foram estabelecidas as metas para cada um dos indicadores.
Estas metas são estabelecidas a nível gerencial.
Após a definição das metas foram elaboradas planilhas para cada
indicador, no programa Excel, que permite ao controlador inserir os dados fornecidos
pelo sistema de manutenção e gerar gráficos automaticamente indicando se o
indicador está acima ou abaixo da meta estabelecida. Estas planilhas facilitam o a
gestão por parte dos supervisores, porque permite uma visualização rápida dos
dados já organizados sem a necessidade de verificação no sistema de manutenção
MÁXIMO.
66
Na figura 8.19 pode ser verificado um modelo de planilha utilizado para o
indicador de cumprimento da programação.
Figura 8.18 – Planilha de aderência ao planejamento. Fonte: GAPUN.
8.5.8 Implantação da nova estrutura de PPC na GAPUN
Para a obtenção do sucesso esperado na implantação da nova estrutura
de planejamento, programação e controle da manutenção foi necessário uma
preparação prévia por parte de todos os envolvidos no processo. Essa preparação
aconteceu através de treinamentos dos fluxos definidos para cada função do PPC,
divulgação do mapa de 52 semanas para que todos conhecessem e soubessem
para que serve e como funciona essa ferramenta, e principalmente através dos
cursos oferecidos para todos os empregados da área da manutenção no sistema
informatizado de manutenção MÁXIMO.

67
Esses treinamentos foram essenciais para que a nova estrutura fosse
implantada, pois a base da mesma está na utilização correta das ferramentas, ou
seja, na utilização correta do mapa de 52 semanas e na utilização correta do
sistema MÁXIMO para planejar, programar e controlar as atividades de manutenção.
A implantação do sistema de manutenção MÁXIMO aconteceu em
novembro de 2005. Espera-se com a nova estrutura de PPC uma adaptação
tranqüila ao novo sistema e com isso uma melhora na manutenção do Terminal
Marítimo de Ponta da Madeira.

68
9 CONCLUSÃO
Neste trabalho foram apresentadas as etapas para a reestruturação da
área de planejamento, programação e controle da manutenção na GAPUN, de
acordo com as orientações propostas pelo projeto de transformação da manutenção
(ProAtivo). Foi apresentada uma seqüência de atividades para a elaboração de um
mapa de 52 semanas capaz de atender as necessidades da área, dando suporte
inclusive para uma previsão dos gastos com manutenção num horizonte de um ano.
Foi apresentado também um sistema informatizado de manutenção que permite a
interface entre diversas áreas, permitindo uma maior agilidade nas atividades da
área de PPC e execução de manutenção. Foi evidenciada uma sistemática para
controlar os indicadores de manutenção que permite o controle eficiente dos
mesmos, possibilitando um gerenciamento seguro da manutenção na gerência em
estudo.
Como resultado dessa reestruturação podemos destacar: a realização
das atividades de forma mais consciente e segura por parte dos empregados da
área de PPC, o que permitiu uma melhoria significativa na área, através do melhor
planejamento das atividades; uma melhor gestão da manutenção, em virtude de um
total controle dos indicadores; uma melhor interface com as áreas de manutenção
devido a proximidade do PPC com as mesmas; e podemos destacar também uma
melhor qualificação dos profissionais, que receberam treinamentos e estão cada vez
mais preparados para os novos desafios da manutenção.
Contudo é importante ressaltar que, a partir de agora, o sucesso dessa
nova estrutura depende em grande parte, da maneira como os dados serão
cadastrados no sistema informatizado. Caso sejam cadastrados dados incorretos,

69
teremos informações incorretas e conseqüentemente falhas nos planejamentos, nas
programações e nos controles da manutenção. Por isso para que essa estrutura
continue rendendo bons resultados é importante o comprometimento e empenho de
todos os envolvidos na realização de suas tarefas.

70
REFERÊNCIAS
BARBOSA, Paulo. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de

Especialização em Engenharia de Manutenção. Vitória, 2002.
DRUMOND, Mauricio Rocha. Manual do sistema de gerenciamento da

manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. Minas Gerais, 2004.
FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em

indicadores de criticidade de processos. Florianópolis, 2003.
FILHO, Gil Branco. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e

Qualidade. ABRAMAN. 1996.
FILHO, Gil Branco. Planejamento e controle de manutenção: Curso de

Planejamento e Controle de Manutenção. Minas Gerais, 2005.
FILHO, Gil Branco. A organização e a administração da manutenção: Curso de

planejamento e controle de manutenção. Minas Gerais, 2005.
MENEZES, Ivan Montenegro & ALMEIDA, Magnus de Lellis. Manual de

manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. Minas Gerais:
Lettragráfica. 2002.
PINTO, Alan Kardec & XAVIER, Júlio Nascif. Manutenção: função estratégica. Rio
de Janeiro: Qualitymark. Ed.1999.
VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM, Planejamento e controle da manutenção.

Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 2002.
71
GLOSSÁRIO
ATIVO – Bem durável (tangível ou intangível) que a organização explora como meio
para atingir seu objetivo.
BENCHMARK – É uma medida, uma referência, um nível de performance

reconhecido como um padrão de excelência para um processo ou negócio
específico.
BENCHMARKING – É a atividade de comparar um processo com os líderes

reconhecidos para identificar oportunidades para melhoria da qualidade.
ELO – Projeto de unificação dos sistemas de informação da CVRD.
EQUIPAMENTO – Unidade Complexa, constituída por subconjuntos, componentes e

peças, agrupados para formar um sistema funcional.
FALHA – Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida.

Depois da falha o item tem uma pane. A falha é um evento, diferente da pane que
é um estado. Esta ocorrência impede o seu funcionamento.
FUNÇÃO MANTER – Gerência de área de manutenção na CVRD.
MÁXIMO – Sistema informatizado de gestão da manutenção.
PANE – Estada de um item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma

função requerida, excluindo a incapacidade durante a manutenção preventiva ou
outras ações planejadas, ou pela falta de recursos externos (NBR 5462 – 1994).
SISMAN – Sistema de manutenção anterior ao MÁXIMO.
TAG – Etiqueta de identificação. Identifica o local onde determinado equipamento

está localizado.
72
ANEXOS
73
ANEXO A – Layout do TMPM

74
ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC
Supervisor do PPC
Controle (3) Técnico de

Gestão de
Descarga Peneiram. Embar. Transp. Máq. de Força e Lubrif. / Turno (Help

Pátio Energia Hidr. Desk)
Descarga Peneiramento
Turma da Turma da Turma da Turma da

Mecânica Elétrica Mecânica Elétrica
Planejador Planejador Planejador Planejador

Nijackson Jorgevaldo Vago Jorgevaldo
Programador Programador Programador Programador

Emanuel Vago Emanuel Vago
Aprovisionador Aprovisionador Aprovisionador Aprovisionador

Caires Vago Vago Vago
Controle de
OS (Vago)
Controle de
OS (Yrisnaldo)
75
ANEXO B – Organograma da estrutura de PPC
Embarque Transportadores
Turma da Turma da Turma de Turma de

Mecânica Elétrica Rolos Vulcanização
Planejador Planejador Planejador Planejador

Nascimento Jorgevaldo Vago Vago
Programador Programador Programador Programador

Carlos Vale Janilson André Aleandra
Aprovisionador Aprovisionador Aprovisionador Aprovisionador

Alisson Vago Vago Vago
Controle de Controle de Controle de

OS (Raquel) OS (Vago) OS (Vago)
Máquinas de Pátio Força e Energia Lubrificação / Turno (Help Desk)

Hidráulica
Turma A
Planejador Planejador Planejador
Magno Jorgevaldo Vago
Turma B
Programador Programador Programador
Adriano vago Merentina
Turma C
Aprovisionador Aprovisionador Aprovisionador

Aginaldo Vago Vago Turma D
Controle de Controle de Controle de Turma E

OS (vagol) Vago Vago
Turma X

Planejamento de Manutenção

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO,

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO,

Monografia apresentada ao Curso de

Orientador: Prof. M. Sc. Antonio Pereira e Silva

Campos Júnior, Estevam Elpídio

Reestruturação da área de planejamento, programação e

Monografia (Graduação em Engenharia Mecânica)

1. Planejamento 2. manutenção. I. Título

ESTEVAM ELPÍDIO CAMPOS JÚNIOR

REESTRUTURAÇÃO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO,

Monografia apresentada ao Curso de

A Deus, fonte da vida e inspiração.

À minha mãe, pelo incentivo e apoio em

Ao meu pai, Estevam Campos (in

memoriam) pelos ensinamentos deixados.

Aos meus irmãos pela compreensão e

incentivo nos momentos difíceis.

A Deus, que me iluminou dando-me força e coragem para realizar este

À minha mãe, pelo auxílio e dedicação constante.

Aos meus irmãos e amigos, pela compreensão por eventuais ausências

para a elaboração deste trabalho.

À Caroline Santos, pelo companheirismo em todos os momentos.

Ao Professor Antonio Pereira, pela orientação e compromisso durante a

elaboração deste trabalho.

Ao professor Wellinton de Assunção pela compreensão e colaboração

durante a elaboração deste trabalho.

Aos meus amigos Kardilson Pereira e Josenildo Lopes, pelo apóio e

“Perseverar é um dos grandes segredos

do êxito. Muitas coisas na vida dependem

da continuidade da perseverança que tudo

Planejamento, programação e controle da manutenção. Apresentam-se as etapas

realizadas para estruturar a área de planejamento, programação e controle da

manutenção em uma empresa de grande porte. Enfatizam-se as atividades

realizadas em cada uma dessas etapas. Apresentam-se os cargos necessários para

essa estrutura, indicando as atividades e fluxos a serem seguidos para a execução

de cada atividade dentro desta área. Apresentam-se as fases necessárias para a

elaboração de um mapa de 52 semanas, bem como sua importância dentro de uma

estrutura de planejamento de manutenção. Enfatiza-se um sistema informatizado de

manutenção, capaz de dar suporte à área de planejamento, programação e controle

da manutenção. Apresenta-se uma estrutura de controle da manutenção capaz de

garantir a disponibilidade de dados confiáveis para a gestão da manutenção.

to structuralize the area of plannig, programming and maintenance control in a big

necessary stages to elaboration of a 52-week´s map, as well as your importance

inside a Planning of maintenance structure. A maintenance’s software, able to give

support to the Planning programming and control area is emphasized. Is presented a

maintenance control structure, able to guarantee the availability of trustworthy datas

to the maintenance management.

Figura 8.1 – Organograma CVRD...........................................................................30

Figura 8.2 – Organograma GEPON ....................................................................... 31

Figura 8.3 – Pilares de sustentação do projeto ProAtivo........................................ 35

Figura 8.4 – Pirâmide do SGM................................................................................36

Figura 8.5 – Diagnóstico dos blocos da pirâmide do SGM..................................... 37

Figura 8.6 – Organograma do PPC antes da reestruturação................................. 41

Figura 8.7 – Critérios para definição da criticidade dos equipamentos.................. 45

Figura 8.8 – Critérios de criticidade A,B e C........................................................... 46

Figura 8.9 – Planilha de criticidade ProAtivo.......................................................... 48

Figura 8.10 – Planilha de criticidade dos equipamentos.......................................... 49

Figura 8.11 – Estratégias de manutenção............................................................... 50

Figura 8.12 – Mapa de 52 semanas......................................................................... 52