PARTE II - APOSTILA GESTAO DA PRODUCAO - Profa. Sonia Sanae

UNOESTE - UNIVERSIDADE DO OESTE PAULISTA 1
Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

PARTE II – LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES
1. IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE LOCALIZAÇÃO

Você já pensou por que:
 Muitos fabricantes de automóveis estão em São Paulo?
 Pequenas mercearias parecem estar em quase todas as esquinas de sua cidade?
 Muitas empresas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de computadores high-tech estão na
Califórnia, EUA?
Por que certas empresas estão localizadas próximo de suas matérias-primas, enquanto outras
estão perto de seus consumidores? E por que empresas concorrentes se localizam tão perto umas
das outras?
Todo problema de localização é específico para cada empresa. Algumas companhias ou
empreendimentos considerarão mais importantes ficar próximo aos clientes (supermercados,
hospital, delegacia), enquanto outras são atraídas pela proximidade das matérias-primas e/ou
componentes (como olarias e fábricas de cimento), outras, ainda, poderão se dirigir para locais onde
a mão de obra seja abundante e/ou bem treinada.
As decisões quanto à localização de instalações não são tomadas de maneira apressada. Ao
contrário, elas envolvem longos e custosos estudos de localizações alternativas antes do local
definitivo ser escolhido. Assim, qualquer que seja o tipo de negócio, mas principalmente se for uma
indústria, as decisões sobre localizações são estratégicas e fazem parte integral do processo de
planejamento.
Localizar significa “determinar o local onde será a base de operações, onde serão fabricados
os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração do empreendimento”.
As decisões sobre localizações à primeira vista parecem aplicar-se a novos
empreendimentos, entretanto empresas já existentes e operando normalmente também enfrentam
problemas de localização. Isso pode acontecer, por exemplo, quando os insumos básicos à operação
da empresa se esgotam, tornam-se insuficientes ou muito caros. Às vezes, o crescimento da
demanda não pode ser satisfeito com a simples expansão da capacidade da localização existente,
tornando necessária a busca de um novo local de operações. Como em princípio existem muitas
opções para a localização, torna-se necessário selecionar um número limitado entre essas opções,
assim diversos locais possíveis, cada um com suas potencialidades e fragilidades surgem como boas
opções, e a decisão quanto à localização torna-se uma DECISÃO MEIO-TERMO (TRADE-OFF):
você poderá ter um tipo de benefício somente abrindo mão de outro. As decisões quanto à
localização podem ser mais bem entendidas examinando-se os fatores que comumente afetam a
escolha final dessas localizações.
2. OPÇÕES BÁSICAS PARA EMPRESAS EM OPERAÇÃO

Quando se tratar de uma empresa em atividade existem três opções básicas para se localizar
uma unidade produtiva:
a) Expandir a instalação já existente – essa alternativa será viável se houver espaço
disponível;
b) Adicionar nova unidade – neste caso, é importante verificar o impacto sobre o sistema total
em termos de custo/benefício com a abertura;
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Apostila Resumo: MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Cencage Learning,
2008. Cap. 7.

c) Fechar uma unidade e abrir outra – aqui importa balancear os custos de abrir e fechar. O
fechamento de uma unidade pode se dar por mudanças de mercado, exaustão de matérias-
primas, dificuldades de expansão no próprio local, aumento exagerado dos custos
operacionais, etc.
3. FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES QUANTO À LOCALIZAÇÃO

A rigor, existe uma lista muito grande de fatores que podem, de uma forma ou de outra,
influenciar nas decisões sobre localização. Nem todos são igualmente importantes em qualquer
circunstância porque a localização é um problema específico para cada empresa.
Primeiro, a administração deve decidir se a instalação será localizada internacionalmente
ou domesticamente. Hoje, com a internacionalização dos negócios, os gerentes estão considerando
rotineiramente em qual parte do mundo suas instalações devem ser localizadas. Veja exemplo no
quadro 1 a seguir.
Localização Global de Instalações na Digital Equipament Corporation (DEC)

A Digital Equipament Corporation (DEC) é uma grande fabricante de computadores
sediada nos EUA. Mais da metade de suas receitas vem de mais de 80 países,
principalmente da Europa. A DEC opera mais de 30 fábricas em mais de uma dúzia de
países. Ao decidir-se quanto a localizações internacionais de novas fábricas e centros
de distribuição, a DEC considera uma série de fatores:
 Localização de clientes e fornecedores;
 Localização e disponibilidade de mão de obra qualificada e barata;
 Tamanho do canal de distribuição de materiais em termos de distância e tempo;
 Tempo de trânsito e custo de vários meios de transporte;
 Custo de materiais em diferentes nações;
 Importância e localização de zonas francas (zonas comerciais com isenção de
impostos);
 Comércio recíproco (valor de bens e serviços comprados num país para
equilibrar a venda de produtos nesse país);
 Alvos de conteúdo locais (porcentagem de componentes, em valor, para um
produto);
 Regulamentação das exportações, taxas alfandegárias e políticas de drawback
(reintegração de direitos pagos a alfândega - faculdade que tem o importador de
obter a devolução dos direitos alfandegários pagos pela matéria-prima, quando
é reexportada, já industrializada).
Baseando-se nesses fatores, a DEC usa uma abordagem fundamentada na programação
linear para desenvolver planos de 18 meses e 5 anos para localizações de instalações,
planos de capacidade e estratégia de abastecimento em todo mundo.
Quadro 1: Exemplo de internacionalização de instalação.

Fonte: ARNTZEN, B. C.; BROWN, G. G.; HARRISON, T. P.; TRAFTON L. L. “Global Supply Chain
Management at Digital Equipament Corporation”. Interfaces 25, n. 1, jan-fev. 1995.
Resolvida a questão internacional versus doméstico, a administração deve decidir em qual
região dentro do país a instalação deve ser localizada. Essa decisão REGIONAL pode envolver
escolher entre algumas regiões nacionais.
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2008. Cap. 7.

De modo geral, as atividades industriais são fortemente orientadas para o local onde estão os
recursos: matérias-primas, água, energia e mão de obra. Já as atividades de serviços sejam públicas
ou particulares irão se orientar mais por fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego
(facilidade de acesso) e localização dos competidores. Alguns destes principais fatores são os
apresentados a seguir.
3.1. Localização das Matérias-Primas

Um primeiro motivo para que as empresas procurem se localizar junto às fontes de matéria-
prima é a relativa perecibilidade da mesma. Se a matéria-prima, uma vez obtida, não puder ser
transportada por distâncias razoáveis, ou se demandar condições muito especiais e custosas para seu
transporte, isso tenderá a atrair a empresa perto do depósito ou fonte dessa matéria-prima, tais como
as fábricas de pescado ou de processamento de legumes e vegetais.
Outra razão que justifica a localização próxima à matéria-prima é o custo do transporte,
sempre um dos principais itens do custo a ser considerado, principalmente em instalações
industriais. Matérias-primas volumosas e de pequeno valor (relativamente aos produtos delas
derivados) atraem empresas para as proximidades. Empresas de cimento, por exemplo, são
orientadas para a localização dos depósitos de matérias-primas.
Há casos em que a empresa utiliza-se de muitos fornecedores, assim fica claro que é
impossível a empresa localizar-se perto de todos eles ou mesmo de todos os mais importantes.
Nestas circunstâncias uma solução possível seria buscar a minimização do custo total de transporte
de matérias-primas e de produtos acabados, através das técnicas de avaliação.
3.2. Mão de obra

Sempre é importante a empresa verificar a oferta de mão de obra em quantidade e qualidade
suficiente.
De uma maneira geral, em certas regiões onde as agências locais dos sindicatos influenciam
fortemente os trabalhadores, muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar, temendo
problemas futuros. Também certas atitudes de mão de obra que dependem da cultura da região, tais
como elevado absenteísmo e rotação de pessoal podem levar as empresas a não optarem pela
localização.
Outra condição é a relativa dominação que a empresa exercerá sobre a comunidade. Quanto
mais à cidade depender da empresa em questão de emprego, mais dificuldades serão criadas para a
redução da produção e demissão de empregados, gerando problemas sociais que qualquer empresa
gostaria de evitar. Por exemplo, a GE nos EUA evita instalar fábricas onde será responsável pela
contratação de mais de 1/8 da população ativa das redondezas.
3.3. Água e Energia Elétrica

As principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses insumos
na quantidade suficiente para as atividades da empresa. Muitas companhias, de papel, refinaria de
açúcar, indústrias químicas em geral – precisam de grande quantidade de água. Já as de alumínio e
siderurgia exigem grandes quantidades de energia elétrica.
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2008. Cap. 7.

3.4. Localização dos Mercados Consumidores
Geralmente é difícil, no caso de atividades industriais, estar ao mesmo tempo próximo dos
fornecedores e dos mercados consumidores. Os custos de transporte de matéria-prima em relação
aos produtos acabados e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios.
As atividades de serviços localizam-se perto dos mercados a que servem, tanto quanto
possível onde existam facilidades de acesso e estacionamento, ao mesmo tempo buscando atingir
grande parte da população visada.
3.5. As Atitudes da Comunidade e o Local Definitivo

Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização definitiva, a busca será então
pelo local definitivo. Neste ponto, é preciso verificar que existem comunidades (municípios) que
procuram atrair empresas oferecendo incentivos, tais como, terreno gratuito, isenção de impostos
por certo tempo, nesse caso a presença da empresa é vista como desejável, pela geração de
empregos, impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia da economia da comunidade.
Por outro lado existem comunidades que colocam restrições, principalmente se estiverem
associadas à poluição ambiental.
É importante que a comunidade tenha, no melhor grau possível, facilidades educacionais,
serviços médicos, transporte, recreação, comércio, igrejas, segurança policial, moradia, bombeiros,
saneamento básico, disponibilidade de terrenos, rodovias de acesso, etc. A presença de água
subterrânea também pode ser importante para construção de poços artesianos. Mesmo que esses
itens sejam cumpridos, a empresa pode descartar a comunidade se o seu impacto em termos de mão
de obra for muito acentuado. As fábricas precisam, geralmente, ter facilidades especiais como
ferrovias, grandes rodovias e redes elétricas de alta tensão.
4. AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO

Dadas várias localizações alternativas, muitos modelos têm sido desenvolvidos para auxiliar
na escolha final. Alguns desses modelos consideram como problema a localização de uma só
unidade, enquanto outros trabalham com diversas unidades ao mesmo tempo. Por outro lado, os
modelos também variam em relação aos dados que exigem, indo desde os que usam apenas
informações qualitativas até os que partem para apurações numéricas rigorosas. No entanto, mesmo
com dados puramente qualitativos é comum usar-se algum sistema de quantificação e ponderação.
A seguir, são apresentados os modelos dedicados ao problema de localizar uma só unidade:
 Ponderação Qualitativa;
 Comparação entre Custos Fixos e Variáveis;
 Análise Dimensional;
 Centro de Gravidade;
 Mediana.
4.1. Ponderação Qualitativa

Pode ser usada quando não se conseguir apropriar uma estrutura de custos a cada localidade
considerada. Consiste em se determinar uma série de fatores julgados relevantes para a decisão, nos
quais cada localidade alternativa recebe um julgamento. Esse julgamento é convertido em uma nota,
por meio de um escala numérica arbitrária.
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2008. Cap. 7.

A cada fator, segundo sua importância relativa, é então atribuído um peso. A soma
ponderada das notas pelos pesos dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será
escolhida a localidade que obtiver a maior pontuação final.
Assim:
 Quando não é possível levantar uma estrutura de custo para as localidades consideradas;
 Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo uma escala arbitrária de importância;
 Pontuar cada fator em cada localidade alternativa também segundo uma escala de notas
arbitrária (Fij);
 Calcular a pontuação final de cada localidade como a soma ponderada.
k
Ni  j 1
F ij P j (1)
Onde:
Fij = fatores, onde i refere-se a localidade e j ao particular valor;
Pj = peso relativo do fator j;
Ni = ponderação final para a localidade i.
Exemplo 1. Considerando os fatores a seguir, que estão sendo ponderados em uma escala indo de 5
(Muito favorável) a 1 (Muito desfavorável). Estão sendo julgadas duas localidades A e B, para as
quais os fatores receberam os julgamentos que comparecem no quadro 2. Os pesos relativos dos
fatores (sua importância) variam de 1 (os menos importantes) até 4 (os mais importantes).
Localidade A Localidade B
FATOR PESO (Pj) FAj PjFAj FBj PjFBj
Mão de obra 3 3 9 2 6
Clima 1 1 1 2 2
Condições de Vida 2 3 6 2 4
Transportes 3 3 9 5 15
Assistência Médica 4 2 8 1 4
Escolas 2 3 6 5 10
Atitudes da Comunidade 2 1 2 3 6
Água 4 5 20 2 8
Energia 3 5 15 4 12
SOMA 76 67
Quadro 2: Ponderação de fatores qualitativos.
Resposta: neste caso a localidade A será preferida à localidade B, pois somou 76 pontos
contra 67.
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2008. Cap. 7.

4.2. Comparação entre Custos Fixos e Variáveis
Para cada localidade, devem ser levantados os custos distribuídos por categorias
preestabelecidas, ou seja, de forma simples devem ser divididos em fixos e variáveis. Esse
conhecimento propicia uma análise do ponto de equilíbrio, conforme visto na Parte II. Essa análise
pode ser usada para a decisão sobre localização em uma das seguintes formas:
a) Dispondo-se de uma estimativa da quantidade que irá se produzir, pode-se calcular o lucro
associado a cada localidade alternativa, escolhendo-se a que propiciar maior lucro. Caso a
receita seja a mesma, independente da localidade considerada, basta calcular-se o custo total
em cada localidade, optando por aquela de menor custo total (fixos + variáveis para a
quantidade a produzir);
b) Calcula-se, para cada localidade, o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade a produzir que
iguala os custos e as receitas. Escolhe-se então a localidade com o menor ponto de equilíbrio
na qual se espera mais rapidamente recuperar os investimentos efetuados.
Exemplo 2. A Mercúrio Industrial S.A. é uma fábrica para veículos que deseja construir uma nova
fábrica para atender certa parte do mercado. Duas localidades foram previamente selecionadas
(Serra Brava e Monjolinho), sendo levantados em cada uma os custos fixos anuais e os custos
variáveis por bateria padrão fabricada. O custo variável da bateria padrão resulta dos custos
unitários de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participações nas vendas. Os
custos obtidos são os seguintes:
Serra Brava Monjolinho
Custos fixos anuais em milhões de R$ 320 280
Custo variável unitário em R$ 1.000 40 42
Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preço médio de R$ 80.000 cada.
a) Qual a melhor localização para a Mercúrio Industrial considerando-se o lucro esperado em
cada localidade?
b) Haveria alguma diferença se a escolha fosse feita com base no menor ponto de equilíbrio?
Solução:
a) Melhor localização com base no lucro
Para ambas as localidades, a receita total será:
R = (100.000) x (R$ 80.000) = R$ 8.000.000.000
Os custos variáveis totais serão:
Serra Brava
(100.000) x (R$ 40.000) = R$ 4.000.000.000
Monjolinho
(100.000) x (R$ 42.000) = R$ 4.200.000.000
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2008. Cap. 7.

Resumindo, tem-se o seguinte:
Serra Brava Monjolinho

Receita total anual (R$) 8.000.000.000 8.000.000.000
Custos fixos (R$) (320.000.000) (280.000.000)
Custos variáveis (R$) (4.000.000.000) (4.200.000.000)
= Lucro total anual (R$) 3.680.000.000 3.520.000.000
Pelo Critério do lucro máximo, a escolha recairia então sobre a cidade de Serra Brava, com
um lucro de R$ 3.680.000.000 para a produção esperada de 100.000 baterias anuais.
b) Melhor localização com base no ponto de equilíbrio

Sabe-se que:
CF
q 
PV  CV u
Aplicando-se a equação do ponto de equilíbrio às duas localidades, tem-se:

Serra Brava:
320 .000 .000
q  8 .000 baterias
80 .000  40 .000
Monjolinho:
280 . 000 . 000
q  7 .368 baterias
80 . 000  42 .000
Como se percebe, por esse critério, a escolha recairia sobre a Monjolinho, invertendo-se,
portanto, em relação ao resultado obtido em (a). Não é difícil ver por que isso acontece. Para isso,
calcula-se a produção para a qual os custos totais em Serra Brava e Monjolinho seriam iguais.
Chamando de q a essa produção e expressando todos os valores em R$ milhões, vem que:
320+0,04q = 280+0,042q
(Custos totais em Serra Brava) (Custos totais em Monjolinho)
Portanto q = 20.000 unidades, ou seja, para a produção de 20.000 os custos totais nas duas
cidades serão exatamente iguais. O gráfico 1 a seguir apresenta as retas da receita e dos custos totais
para as duas localidades, ressaltando os pontos de interesse.
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2008. Cap. 7.

Receita Total Custo Total LAIR
Quantidade (R$ 1.000.000) (R$ 1.000.000) (R$ 1.000.000)
Serra Brava/Monjolinho Serra Brava Monjolinho Serra Brava Monjolinho
500 40 340 301 - 300 - 261
1.000 80 360 322 - 280 - 242
5.000 400 520 490 - 120 - 90
7.368 589 615 589 - 25 0
8.000 640 640 616 0 24
10.000 800 720 700 80 100
15.000 1.200 920 910 280 290
20.000 1.600 1.120 1.120 480 480
25.000 2.000 1.320 1.330 680 670
30.000 2.400 1.520 1.540 880 860
Receita Total Serra Brava e Manjolinho
Custo Total Serra Brava
Custo Total Monjolinho
2.400
2.200
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.120
1.000
800
600
400
200
‐
‐ 2.500 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 17.500 20.000 22.500 25.000 27.500 30.000
Gráfico 1: Comparação de custos e receitas: Serra Brava e Monjolinho.
Nota-se que a decisão tomada com base no lucro é viável, conforme seja o valor da
produção esperada. Assim, para valores da produção até imediatamente menos que 7.368 baterias
(ponto de equilíbrio de Monjolinho) o lucro seria negativo para ambas as localidades; para valores
de produção a partir de 7.368 até imediatamente menos que 20.000 baterias, a cidade de Monjolinho
seria a escolhida e, finalmente qualquer produção acima de 20.000 baterias levaria a escolha de
Serra Brava.
4.3. Análise Dimensional

 É útil para comparar alternativas onde coexistem informações quantitativas e informações
qualitativas.
 Levantar os valores numéricos (quantitativos) onde for possível.
 Ponderar fatores qualitativos segundo uma escala arbitrada.
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2008. Cap. 7.

 Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto quantitativos).
 Calcular o Coeficiente de Mérito (CM) de uma localidade em relação à outra.
 Se o CM1,2 for maior que 1, a localidade 2 será a preferida, pois isso indica que seus custos
são relativamente menos significativos.
P1 P2 Pk
F   F1,2   F1,k 
CM1,2   1,1    ..... 
F  F F
(2)
 2,1   2,2   2,k 
Exemplo 3. Considerar os fatores do quadro 3, cujos valores foram levantados para duas
localidades 1 e 2.
Fator Localidade 1 Localidade 2 Peso
Preço do Terreno (R$) 16.000.000 24.000.000 2
Preço da Construção (R$) 40.000.000 48.000.000 3
Custos de Treinamento (R$) 24.000.000 16.000.000 1
Clima 5 2 3
Reação da Comunidade 4 3 4
Rede Hospitalar 6 4 3
Quadro 3: Análise dimensional para duas localidades 1 e 2.
No quadro 3 os valores dos fatores qualitativos (Clima, Reação da Comunidade e Rede

Hospitalar) foram obtidos numa escala indo desde 1 (Excelente) até 10 (Muito Ruim). Segue-se
que, quanto menor o valor atribuído ao fator, mais desejável se torna a localidade. Esta forma de
construir a escala é coerente com os custos, de forma que, de um modo geral, quantos menores os
números do quadro 3, melhor a localidade.
Para a obtenção do Coeficiente de Mérito, os custos podem ser tomados já divididos por R$
1.000.000, o que em nada alterará os cálculos. O Coeficiente de Mérito da Localidade 1 em relação
à Localidade 2 será:
2 3 1 3 4 3
 16   40   24   5   4   6 
CM 1,2               (0, 44)(0,58)(1,5)(15, 63)(3,16)(3,38)  63,90
 24   48   16   2   3   4 
Como CM1,2 é maior do que 1, segue-se que a Localidade 2 é preferível que a Localidade 1.
Se a escala de fatores qualitativos for tomada com números maiores correspondendo a benefícios
maiores (ou seja, ao valor 10 corresponde a avaliação Excelente a ao número 1 corresponda a
avaliação Muito Ruim), o Coeficiente de Mérito é calculado da mesma forma, bastando inverter-se
a potência (ou seja, considerar potência negativa). Assim, se, por exemplo, os fatores Clima, Reação
da Comunidade e Rede Hospitalar conservem os mesmos números do quadro 3, mas a escala tenha
sido invertida, ou seja, ao valor 10 corresponde a avaliação Excelente e ao número 1 corresponda a
avaliação Muito Ruim, então o CM seria:
3 4 3
5 4 6
CM 1,2  (0, 44)(0,58)(1,5)        (0, 44)(0,58)(1,5)(0, 06)(0,32)(0,30)  0, 002
2 3 4
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2008. Cap. 7.

Com se vê, como o resultado é menor do que 1, a escolha se inverteria em relação ao que foi
encontrado logo acima. É importante, pois, observar com cuidado qual foi a convenção estabelecida
para a escala ou escalas usadas na atribuição de valores aos fatores qualitativos.
4.4. Centro de Gravidade

É usado quando se quer localizar uma instalação dentro de uma rede de instalações e/ou
mercados já existentes. Considera a localização de instalações e mercados já existentes, os volumes
a serem movidos e os custos de transporte.
“Dada uma configuração de instalações e mercados, através da qual circulam certos volumes
de mercadoria ou serviços, o Centro de Gravidade é a localização tal que é mínima a distância total
ponderada entre a localização procurada e as outras instalações e mercados.”
O objetivo principal do método é encontrar uma localização tal que os custos de transporte
sejam levados a um valor mínimo aproximado.
No caso de circulação de mercadorias, o modelo do Centro de Gravidade pondera as
distâncias pelas quantidades ou volumes das mercadorias que circulam. Pode ser usado para
localizar instalações de serviços, desde que se considerem os pesos adequados. A aplicação do
modelo se dá através dos seguintes passos:
1º) Para cada instalação ou mercado existente, assinalar uma coordenada horizontal e outra
vertical. Isso pode ser feito construindo-se um sistema de eixos ortogonais sobre um mapa
da região global contendo as instalações e os mercados. No caso de uma cidade e/ou
redondezas, assumir o ponto médio representativo. Uma vez encontrada a localização,
recorre-se novamente ao sistema de eixos para encontrar a posição real.
2º) O Centro de Gravidade da localização procurada terá duas coordenadas (horizontal Gx e
vertical Gy), assim determinadas:
Gx 
d p C
ix i i
(3a) Gy 
d pC iy i i
(3b)
pC i i pC i i
Onde:
- dix = coordenada horizontal da instalação ou mercado i
- diy = coordenada vertical da instalação ou mercado i;
- pi = custo de transporte na direção da instalação ou mercado i;
- Ci = Volume transportado de/para a instalação ou mercado i
Se os custos de transporte forem iguais em todas as direções, as equações 1 e 2 podem
prescindir do termo pi e transforma-se em:
Gx 
d C
ix i
(3c) Gy 
d C
iy i
(3d)
C i C i
Exemplo 4. A FARCOU – Fábrica de Artigos de Couro S.A. está planejando construir um armazém
de distribuição par atender a parcela principal de seu mercado, que toma parte dos Estados de São
Paulo, Paraná e Minas Gerais. As orientações desses mercados podem ser bem caracterizadas pelas
cidades de São José do Rio Preto, São Paulo, Ribeirão Preto, Curitiba e Belo Horizonte, cujas
coordenadas estão mostradas na figura a seguir. Há fábricas em 2 cidades: Bauru/SP e Londrina/PR,
as quais também comparecem com suas coordenadas na figura 1 a seguir.
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2008. Cap. 7.
Belo Horizonte
(155,155)
S. J. Rio Preto
(63,145) Ribeirão Preto
(89,135)
Bauru
(67,116)
Londrina São Paulo
(10,100) (108,94)
Curitiba
(63, 60)
Figura 1: Sistema de coordenadas para a instalação da FARCOU S.A.

A FARCOU define uma unidade padrão de seus produtos, que nada mais é que o quociente
do faturamento previsto dividido pelo preço médio dos produtos, sendo este último uma média entre
os preços dos diferentes produtos, ponderados pelas quantidades vendidas no ano anterior. Prevê-se
para 2010 uma demanda total de 220.000 unidades para os citados mercados, sendo que a fábrica de
Bauru será responsável por 120.000 unidades e a de Londrina 100.000 unidades. As demandas são:
MERCADO DEMANDA FORNECIMENTO
São José do Rio Preto 10.000 Bauru – 120.000
São Paulo 100.000 Londrina – 100.000
Ribeirão Preto 30.000
Curitiba 30.000
Belo Horizonte 50.000
Adotar os custos de transportes como iguais em qualquer direção. Determinar a localização

do armazém.
Solução:
O Centro de Gravidade da localização procurada terá 2 coordenadas (Gx - horizontal e Gy -
vertical). Considerar primeiramente os mercados e em seguida as fábricas, assim a coordenada
horizontal do centro de gravidade é:
10.000  63  100.000(108)  30.000(89)  30.000(63)  50.000(155)  120.000(67)  100.000(10)
Gx 
(10.000  100.000  30.000  30.000  50.000  120.000  100.000)
G x  75
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2008. Cap. 7.

A coordenada vertical será:
10.000 145   100.000(94)  30.000(135)  30.000(60)  50.000(155)  120.000(116)  100.000(100)
Gy 
(10.000  100.000  30.000  30.000  50.000  120.000  100.000)
G y  110
Centro de Gravidade = (Gx,Gy) = (75,110), cai na cidade de São Manuel, (a sudeste de

Bauru), assim como existe uma fábrica em Bauru poderia se ponderar sobre a possibilidade de
aproveitá-la como armazém, deixando de incorrer em custos de terreno e construção em São
Manuel. Outra possibilidade seria aumentar a capacidade de Bauru para atender o mercado paulista
e deixaria Londrina para atender os demais mercados. Mas seria necessário verificar se a nova soma
de cargas x distância é menor que a obtida pelo Centro de Gravidade.
4.5. Mediana
Serve ao mesmo propósito do Centro de Gravidade, ou seja, procura localizar uma nova
instalação dentro de uma malha já existente, através da minimização dos custos de transportes. São
dados básicos do modelo: as coordenadas horizontais e verticais das instalações já existentes e as
cargas que devem ser movidas de/para cada uma das instalações ou mercados.
Por outro lado, a hipótese fundamental do modelo é a de que as cargas movem-se apenas por
caminhos horizontais e verticais. Os passos para aplicação do modelo são:
a) Efetua-se a soma das cargas que devem ser deslocadas e determina-se a mediana. Se a soma
for ímpar, por exemplo, 1.201, a mediana será exatamente a metade da soma 600,5; se a
soma for par, 1.200, teremos duas medianas, correspondentes à metade 600, e á metade mais
1 (601).
b) Para encontrar a coordenada horizontal da nova instalação, adota-se o seguinte
procedimento: caminha-se na direção horizontal (da esquerda para a direita ou vice-versa)
somando-se as cargas das localidades à medida em que vão sendo encontradas. Quando se
chegar a uma localidade tal que essa soma iguale ou ultrapasse a mediana, a coordenada
horizontal da localidade será a coordenada horizontal procurada.
c) Para encontrar a coordenada vertical, o procedimento é idêntico, caminhando-se agora de
cima para baixo ou de baixo para cima. A coordenada vertical procurada será aquela da
localidade onde a soma das cargas igualar ou exceder a mediana.
Após a determinação do local procurado é fácil calcular-se o custo total de transporte
associado:
CT   Ci pi (d ix  d iy ) (4a)
Tal como aconteceu no modelo do Centro de Gravidade, se os custos (pi) forem idênticos em
todas as direções, eles podem ser retirados da equação 4a, que se transforma em:
CT   Ci (d ix  d iy ) (4b)
Exemplo 5. Consideremos uma cooperativa avícola que deseja construir uma fábrica de ração, cuja
localização deve ser determinada, para atender os depósitos distribuidores situados em quatro
regiões R1, R2, R3 e R4, conforme mostrado na figura 2 a seguir:
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.
Figura 2: Localização de quatro depósitos distribuidores.
As cargas mensais previstas que serão enviados da fábrica a cada um dos armazéns e os
custos associados são:
Para Fornecimento mensal previsto Custo por unidade de carga e distância
R1 80 R$ 1.000
R2 50 R$ 1.000
R3 20 R$ 1.000
R4 130 R$ 1.000
Solução:
O primeiro passo é determinar a mediana das cargas. Tem-se:
Soma das cargas = 80+50+20+130 = 280.
Como a soma é par tem-se dois valores para a mediana 280/2 = 140 e 280/2 +1 = 141.
Caminhando-se na direção horizontal, da direita para a esquerda tem-se: R3 + R2 + R1 + R4,

ou seja, 20+50+80+130 = 280, superior à mediana. Portanto a coordenada horizontal R1 ou R4 será
a coordenada horizontal da fábrica, ou seja, 10.
Caminhando-se agora na direção vertical de baixo para cima, encontra-se inicialmente o

armazém em R3, em seguida R4, que fornece uma carga acumulada de 20+130=150, superior à
mediana. Portanto a coordenada vertical da fábrica será 20. A fábrica, portanto se localizará em R4.
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

O cálculo dos custos de transporte pode ser feito com o auxílio da tabela abaixo no qual
aparecem todos os elementos necessários:
Custo x Distância Carga Custo Total
Distância p/ fábrica
Distância total
(1) (2) (1) x (2)
Região Horiz. Vert.
R1 0 20 20 20.000 80 1.600.000
R2 40 40 80 80.000 50 4.000.000
R3 60 10 70 70.000 20 1.400.000
R4 0 0 0 0 130 0
CT = 7.000.000
Localizando-se a fábrica junto à região R4 o custo total mensal de transporte será igual a
R$7.000.000.
5. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE SERVIÇOS

As instalações de serviços tendem a se localizar perto dos mercados e, eventualmente perto
da concorrência. De qualquer maneira os modelos vistos até aqui também se aplicam a instalações
de serviços. Mas nada impede que se tenham desenvolvidos diversos modelos específicos para esse
tipo de instalação. Veremos aqui o modelo de localização de unidades de emergência.
5.1. Unidades de Emergência

É um modelo muito simples e interessante para se determinar a localização de unidades de
emergência, tais como corpo de bombeiros, postos de ambulância e postos policiais de
atendimentos externo. Em todos esses casos supõe-se que a rapidez é fundamental, o que dá base ao
modelo. Os passos do modelo são:
1. Define-se quais as comunidades que serão servidas, geralmente bairros relativamente
próximos entre si;
2. Define-se quais as localizações possíveis para o posto de atendimento, geralmente um dos
bairros ou regiões que serão atendidos;
3. Dada uma configuração espacial dos bairros ou regiões, determinam-se as várias rotas de
ligação entre eles, bem como os tempos de acesso correspondentes;
4. Supondo a unidade de atendimento localizada em uma dada região X, entre as possíveis,
determina-se o tempo mínimo para atingir cada uma das outras regiões. Anotar quais desses
tempos mínimos é o maior. Esse tempo representará o máximo tempo de acesso da região X
(onde supomos localizada a unidade de atendimento) à qualquer outra;
5. O procedimento feito para a região X é feito para todas as outras onde haja possibilidade de
se instalar a unidade de atendimento;
6. A unidade irá se localizar na região que assegure o mínimo entre os máximos tempos de
atendimento.
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

Exemplo 6. Pretende-se instalar um posto de atendimento policial em uma das regiões
representadas esquematicamente na figura abaixo, numeradas de 1 a 7. O diagrama mostra as
principais rotas de acesso de uma região à outra, sendo marcado, sobre cada rota, o tempo médio
para, partindo de uma região, atingir outra imediatamente próxima. Em vários casos, não há ligação
direta entre duas regiões, devendo-se passar pelo menos por uma região intermediária. É o caso, por
exemplo, para ir-se até a região 7 partindo-se da região 1: o caminho mais curto passa
obrigatoriamente pela região 2. Deve-se determinar qual a região mais conveniente para a instalação
do posto policial, com base no menor dos máximos tempos de acesso de uma região às demais.
5 min
3 6
in
5m
3 min
3 min
1
4 min
5 min
2 7
5 min
4 min
4 min
4 5
Solução
Deve-se imaginar o posto policial fixado em cada uma das regiões e, a partir daí, determinar
o tempo mínimo, pelas rotas adequadas, para se atingir cada uma das regiões restantes. Suponha o
posto situado na região 1. Há diversas rotas para atingir a região 2, mas a mais favorável é a que
consome menos tempo, apenas 4 minutos. Para se ir até a região 3, também existe a ligação direta,
mais favorável, pois consome somente 5 minutos. Também para se atingir a região 4, a ligação
direta é preferível, pois se consome apenas 5 minutos. Já para se ir até a região 5, é preciso que se
passe pelo menos por uma região intermediária. As alternativas são:
- região 1, região 2, região 5 = (4 + 4 = 8 minutos)
- região 1, região 4, região 5 = (5 + 4 = 9 minutos.
Escolhe-se, portanto, a opção de se atingir a região 5 passando pela região 2. Desta forma,
vão sendo escolhidos os menores tempos para se atingir cada região. A tabela a seguir apresenta
todos os tempos mínimos para se ir de uma região até outra qualquer.
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

PARA (tempo mínimo de acesso em minutos)
DE
1 2 3 4 5 6 7
1 0 4 5 5 8 10 9
2 4 0 3 8 4 8 5
3 5 3 0 10 7 5 8
4 5 8 10 0 4 15 13
5 8 4 7 4 0 12 9
6 10 8 5 15 12 0 3
7 9 5 8 13 9 3 0
Da tabela acima é simples retirar o tempo máximo de acesso, de cada região a outra
qualquer.
Região Tempo máximo (minutos)
1 10
2 8
3 10
4 15
5 12
6 15
7 13
Escolhe-se, portanto, a região 2 para sediar o posto policial, por apresentar o menor tempo
de acesso entre todas as regiões.
6. EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1. Quais são as opções básicas para a localização de nova unidade operacional de uma empresa já
existente?
2. Comente sobre a possível influência da localização das fontes de matérias-primas sobre a

localização de uma unidade operacional.
3. De que forma os sindicatos podem influenciar na escolha de uma localização?
4. Quais os problemas potenciais associados à grande parte da população ativa de uma cidade
trabalhar em uma única empresa?
5. Cite algumas das condições de infra-estrutura a que deve satisfazer uma localidade para ser
escolhida para a instalação de uma empresa.
6. Um fabricante de produtos eletrônicos deve ampliar o negócio por meio da construção de uma
segunda planta. A procura é restringida a quatro localizações; todas elas são aceitáveis pela gerência
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

em termos de fatores dominantes. A avaliação desses locais no que se refere aos sete fatores de
localização é mostrada na tabela abaixo. Por exemplo, a Localização A tem uma pontuação 5
(Muito Favorável) para Ambiente de trabalho e a Localização D tem uma pontuação 1 (Muito
Desfavorável) para Qualidade de Vida. Também os pesos relativos dos fatores variam de 5 (Mais
Importante) até 1 (Menos Importante). Calcule a classificação ponderada para cada localização.
Qual localização deve ser recomendada?
LOCALIZAÇÃO
A B C D
FATOR PESO (Pj) FAj FBj FCj DBj
1. Ambiente de Trabalho 5 5 4 4 5
2. Qualidade de Vida 4 2 3 4 1
3. Sistema de Transporte 4 3 4 3 2
4. Proximidade dos Mercados 3 5 3 4 4
5. Proximidade dos Materiais 2 2 3 3 4
6. Impostos 2 2 5 5 4
7. Serviços de Utilidade Pública 1 5 4 3 3
7. Comparar as localizações propostas a seguir:
LOCALIDADE A LOCALIDADE B
Receita R$ 20.000 unidade R$ 20.000 unidade
Custo Variável R$ 10.000 unidade R$ 15.000 unidade
Custos Fixos R$ 200.000.000 R$ 180.000.000
Venda Prevista 50.000 unidades 50.000 unidades
8. Uma firma está pensando em 4 locais alternativos para uma nova fábrica. Ela tem estudado os
custos em vários locais e acha que os custos de produção têm variado de um local para o outro,
como mostrado na tabela abaixo.
Localidade
Custos (R$)
A B C D
Custos Fixos 530.000 450.000 500.000 550.000
Custos variáveis/un. 1,20 1,80 1,30 1,50
Em todos os casos o preço unitário de venda será R$ 10,00. Espera-se vender 50.000
unidades do produto.
a) Qual a melhor localização para a firma considerando-se o lucro esperado em cada
localidade?
b) Qual o local mais adequado com base no menor ponto de equilíbrio?
9. Uma fábrica de alumínio deseja estabelecer-se em uma das três localidades previamente
selecionadas. Os custos fixos são dados em milhões de reais e os custos variáveis em milhões de
reais por tonelada de alumínio produzida. Os fatores qualitativos foram avaliados numa escala de 4
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

divisões: Excelente = 1; Bom = 2, Razoável = 3 e Inadequado = 4. Pede-se determinar a melhor
localização através de uma análise dimensional.
Localidade PESO relativo do Fator

FATOR
A B C
Custos fixos 7.000 8.200 6.000 4

Custo variável 0,36 0,23 0,42 4
Moradia 1 2 1 2
Atitude da Comunidade 1 1 2 1
Serviços e Infra-estrutura 2 1 1 1
10. Uma firma que tem fábricas distribuidoras em duas grandes cidades está pensando em
acrescentar uma terceira fábrica de distribuição e montagem. A empresa que terá de optar pela
cidade 1,2 ou 3 tem coletado dados econômicos e não-econômicos mostrados na tabela abaixo.
Fator Cidade 1 Cidade 2 Cidade 3 Peso
Custo de transporte por semana R$ 780 R$ 640 R$ 560 0,1
Custo de mão de obra por semana R$ 1.200 R$ 1.020 R$ 1.180 0,1
Suprimento de material de acabamento 35 85 70 0,3
Instalações de manutenção 60 25 30 0,1
Atitude da comunidade 50 85 70 0,4
A gerência da empresa tem preestabelecido pesos para vários fatores, que vão de 0 a 1,0.
Estabeleça uma comparação de fator qualitativo para os três locais, e escolha o melhor local para se
localizar a terceira fábrica.
11. Deseja-se estabelecer entre três localidades para a construção de uma nova fábrica para a Cia.
Industrial e Comercial Mantiqueira. Uma série de informações foi coletada sobre as possíveis
localizações. Considerando os dados abaixo, e supondo idênticas todas as outras condições para os
três locais, qual deles deve ser escolhido?
FATOR LOCALIDADES
I II III
Custo do Terreno (R$) 75.000.000 60.000.000 40.000.000
Custo da Construção (R$) 20.000.000 15.000.000 10.000.000
Mão de obra (1) 5 7 8
Infra-Estrutura Urbana (2) 2 3 3
Serviços de Saúde (3) 4 6 7
Serviços de Recreação (4) 5 6 6
(1) Avaliação levando em conta o suprimento de mão de obra e as necessidades de treinamento,
numa escala indo de 1 (Ótimo) = mão de obra farta e relativamente bem treinada, a 10
(Pobre) = mão de obra escassa e mal treinada;
(2) Avaliação numa escala indo de 1 (Excelente) a 10 (Muito Ruim)
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

(3) e (4) Avaliação numa escala indo de 1 (Abundante) a 10 (Insuficiente)
Estima-se também que os custos de construção e do terreno são igualmente importantes
entre si e duas vezes mais importantes que o Fator Infra-Estrutura Urbana; este por sua vez, é duas
vezes mais relevante que qualquer um dos fatores restantes.
12. O diagrama abaixo apresenta as coordenadas de 4 cidades que representam regiões à serem
servidas por uma nova filial de Transportes Rapidinho S.A. Dado o número de carregamentos
semanais estimados para cada uma das cidades, determinar a melhor localização para a filial,
através do método do Centro de Gravidade.
Cidade Carregamento Semanal
A 10
B 10
C 30
D 20
13. A Nutriente S.A. é uma empresa de produtos alimentícios que opera presentemente com três
pequenas fábricas nas localidades A,B e C, distribuídas geograficamente como mostrado a seguir.
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.
A Nutriente deseja conservar as fábricas atuais como pontos de distribuição para mercados
adjacentes e construir uma nova fábrica com a responsabilidade pela produção total. As produções
atuais, em toneladas de alimento processadas por ano, são as seguintes: A: 500; B: 1.200, C: 800.
Supondo que os custos unitários de transporte sejam o mesmo para se despachar de qualquer local
para as três fábricas A, B e C, determinar a melhor localização utilizando o método do centro da
gravidade.
14. Deseja-se estabelecer a localização de uma usina de processamento de leite, a ser servida com
matéria-prima vinda de duas regiões R1 e R2. Os produtos, por sua vez, serão distribuídos para os
Mercados M1, M2 e M3. Mostra-se a seguir o diagrama de coordenadas dos centros das regiões
fornecedoras e dos mercados consumidores, bem como as cargas de matérias-primas e produtos que
serão movimentadas.
REGIÃO/MERCADO CARGA (t)

R1 50
R2 120
M1 40
M2 70
M3 60
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.
Supondo que os custos de transporte não variem qualquer que seja o tipo de carga e a
direção da movimentação, encontre a localização para a usina de processamento através do método
da Mediana.
15. Deseja-se saber onde localizar um novo posto de assistência técnica da Paulistânia Refrigeração
Ltda. Embora esse posto deva ter uma demanda própria, em termos de contratos de manutenção
específicos que deva atender, na verdade ele está sendo planejado mais para fornecer apoio logístico
aos outros postos já instalados, cedendo materiais e mão de obra proporcionalmente aos contratos
de manutenção que eles mantêm atualmente. Os postos que receberão esse apoio estão mostrados
no diagrama abaixo.
Atualmente, o número de contratos de manutenção alocados aos postos existentes é de 110,

assim distribuídos: A: 10, B: 20, C: 10, D: 40 e E: 30. Utilizando o método da mediana, encontre a
melhor localização para o novo posto.
16. Na malha abaixo A, B, C, D, E, F e G representam seis locações potenciais para um posto de

polícia metropolitana. Onde quer que se localize, o posto servirá a todas as seis regiões. Supondo
que o número de chamadas é aproximadamente o mesmo nas várias regiões, deseja-se instalar o
posto de forma a minimizar o tempo máximo de acesso a cada uma das áreas servidas. A malha
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

mostra os caminhos mais convenientes de acesso, onde se estima que o trânsito não seja
substancialmente mais pesado em qualquer direção. Onde deve se instalar o posto?
7. BIBLIOGRAFIA
1. GAITHER, N.; FRAIZER, G. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo:
Thomson, 2005.
2. HARDING, H.A. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1992.
3. MARTINS, P.G.; LAUGENI, F.P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2006.
4. MOREIRA, D.A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1993.
5. MOREIRA, D.A. Administração da Produção e Operações. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 2004.
6. KRAJEWSKI, L.J.; RITZMAN, L.P.; MALHOTRA, M. Administração de Produção e
Operações. Trad. Mirian Santos Ribeiro de Oliveira. São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2009.
7. SLACK, N; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A; JOHNSTON, R.
Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.
8. SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São Paulo: Atlas,
2009.
9. STONER, J.A. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1985.
___________________________________________________________________
2008. Cap. 7.

PARTE II - APOSTILA GESTAO DA PRODUCAO - Profa. Sonia Sanae

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UNOESTE - UNIVERSIDADE DO OESTE PAULISTA 1

Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

1. IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE LOCALIZAÇÃO

2. OPÇÕES BÁSICAS PARA EMPRESAS EM OPERAÇÃO

Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

3. FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES QUANTO À LOCALIZAÇÃO

Localização Global de Instalações na Digital Equipament Corporation (DEC)

Quadro 1: Exemplo de internacionalização de instalação.

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3.1. Localização das Matérias-Primas

3.2. Mão de obra

3.3. Água e Energia Elétrica

Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

3.5. As Atitudes da Comunidade e o Local Definitivo

4. AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO

4.1. Ponderação Qualitativa

Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

Custos fixos anuais em milhões de R$ 320 280

Custo variável unitário em R$ 1.000 40 42

Os custos variáveis totais serão:

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Serra Brava Monjolinho

Custos fixos (R$) (320.000.000) (280.000.000)

Custos variáveis (R$) (4.000.000.000) (4.200.000.000)

= Lucro total anual (R$) 3.680.000.000 3.520.000.000

b) Melhor localização com base no ponto de equilíbrio

Aplicando-se a equação do ponto de equilíbrio às duas localidades, tem-se:

Gestão da Produção – PROFª. SONIA SANAE

Gráfico 1: Comparação de custos e receitas: Serra Brava e Monjolinho.

4.3. Análise Dimensional

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Quadro 3: Análise dimensional para duas localidades 1 e 2.

No quadro 3 os valores dos fatores qualitativos (Clima, Reação da Comunidade e Rede

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4.4. Centro de Gravidade

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Figura 1: Sistema de coordenadas para a instalação da FARCOU S.A.

MERCADO DEMANDA FORNECIMENTO

São José do Rio Preto 10.000 Bauru – 120.000

São Paulo 100.000 Londrina – 100.000

Ribeirão Preto 30.000

Belo Horizonte 50.000

Adotar os custos de transportes como iguais em qualquer direção. Determinar a localização

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Centro de Gravidade = (Gx,Gy) = (75,110), cai na cidade de São Manuel, (a sudeste de

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Figura 2: Localização de quatro depósitos distribuidores.

Caminhando-se na direção horizontal, da direita para a esquerda tem-se: R3 + R2 + R1 + R4,

Caminhando-se agora na direção vertical de baixo para cima, encontra-se inicialmente o

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5. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE SERVIÇOS

5.1. Unidades de Emergência

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2. Comente sobre a possível influência da localização das fontes de matérias-primas sobre a

3. De que forma os sindicatos podem influenciar na escolha de uma localização?

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7. Comparar as localizações propostas a seguir:

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Localidade PESO relativo do Fator

Custos fixos 7.000 8.200 6.000 4

Custo de transporte por semana R$ 780 R$ 640 R$ 560 0,1