Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managerul
în lumea
contemporană
D
e regulă, suntem extrem de curioşi atunci când analizăm companiile
celebre, am vrea să ştim: Cum au reuşit? Ce au făcut? Oare noi am putea?
Una dintre acestea este vestita reţea McDonalds.
Întemeietorii acesteia, fraţii Mac şi Dick McDonalds,
• au stabilit la început ce vor să vândă, care este produsul lor finit;
• au reproiectat sau, în multe cazuri, au inventat unelte care să-i asigure că toate
componentele produselor lor (carnea, cartofii, chiflele etc.) vor fi identice. Ray
Kroc, cel care a fondat Compania, aşa cum este ea astăzi, a adoptat principiile
fraţilor McDonald, a standardizat produsul oferit clienţilor:
• a studiat şi a stabilit ce înseamnă "valoarea" produsului său pentru cumpărător
(în cazul pe care-l analizăm, "valoarea" pentru cumpărător este definită de
următoarele "componente": calitatea, gustul şi aspectul produsului, rapiditatea
serviciului, curăţenia absolută şi amabilitatea personalului);
• a elaborat standardele pentru toate componentele "valorii" identificate de el;
• a pus totul în mişcare.
Toate acestea înseamnă management.
Managementul este noua tehnologie care transformă economia, mai
degrabă decât orice ştiinţă nouă exactă sau invenţie, spune Peter Drucker.
Pentru a gândi toate acestea, pentru a le stabili şi pune în mişcare, este
nevoie de oameni, de exemplu de un Ray Kroc, care să conceapă o nouă
tehnologie, o nouă organizare, într-un cuvânt, un nou management; aceştia sunt
Fundamentele managementului firmei
managerii sau conducătorii, respectiv cei ce iau decizii în vederea realizării unei
activităţi eficiente, a scopurilor declarate ale organizaţiei, cu alte cuvinte, cadre
care-şi exercită atribute (funcţii) manageriale. Acestea vor face pe rând, în capitole
separate, obiectul de studiu al lucrării de faţă.
1
Cuvântul derivă din vechiul cuvânt francez "manager", apreciază îndeosebi autorii francofoni - cel
care administrează, care girează bunurile - apărut în 1765 în literatura franceză, într-un context
semnificativ: „conducătorul, şeful ceremoniilor”.
Petit Robert afirmă că «manager» a apărut în 1865 şi vine de la englezescul "to manage"= a
coordona.
Managerul în lumea contemporană
evitarea monotoniei;
căutarea consideraţiei sociale;
ameliorarea situaţiei materiale a familiei;
lărgirea orizontului profesional şi personal etc.
Mulţi oameni îşi încep cariera fără a se aştepta să fie implicaţi în procesul
managerial2. Oricum, în timp, mulţi dintre ei acumulează treptat atribuţii
manageriale, realizând că o parte semnificativă şi din ce în ce mai mare din timpul
lor este consacrată conducerii altora, în alte cazuri ei pot fi promovaţi fără o trecere
treptată printr-un post de specialist, primind titlul de "manager".
Diferenţa dintre cele două grupuri de persoane este că primul se va adapta
treptat, iar cel de-al doilea va face o trecere bruscă, deşi structura reală a atribuţiilor
lor poate fi aceeaşi (parţial de conducere, parţial de specialitate).
Modalităţile în care se poate ajunge într-un post de manager diferă în
funcţie de natura întreprinderii, obiceiuri, reglementări, niveluri ierarhice.
Probele scrise şi/sau orale, conversaţiile sau interviurile, evaluarea
performanţelor realizate pe ultimul post (funcţie) ocupat, testele psiho-tehnice,
alegerea din interiorul sau exteriorul administraţiei (atunci când reglementările
autorizează această practică), nivelul şi tipul formării, folosirea "vânătorilor de
capete" sau a consultanţilor ş.a.m.d. sunt tot atâtea căi şi mijloace folosite în
recrutarea şi selecţia viitorilor ocupanţi ai posturilor de conducere.
2
David W. Rees, Arta managementului, Bucureşti, Editura Tehnică, 1996.
Fundamentele managementului firmei
• Calităţi tehnice
Calitatea tehnică este o anumită îndemânare necesară pentru a
realiza o activitate specializată.
De exemplu, calităţile de care inginerii, avocaţii şi maşiniştii au nevoie
pentru a-şi face meseria sunt calităţi tehnice.
Managerii de nivel inferior (şi, într-o mai mică măsură, managerii de nivel
mijlociu) au nevoie de calităţi tehnice care sunt relevante pentru activităţile pe care
le conduc. Deşi aceştia pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să
fie în stare să înveţe subordonaţii, trebuie să răspundă la întrebări şi astfel să
asigure îndrumarea întregii activităţi; în general, managerii superiori nu se bazează
pe calităţile tehnice.
Oricum, înţelegerea aspectelor tehnice ale „producţiei” este un ajutor
important pentru un management eficace la orice nivel.
• Calităţi conceptuale
Calitatea conceptuală este abilitatea de a gândi în termeni abstracţi.
Calitatea conceptuală îl face pe manager să aibă o imagine de ansamblu şi
să înţeleagă cum părţile unei organizaţii sau ale unei idei funcţionează împreună.
• Calităţi interpersonale
Calitatea interpersonală este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu
alţi oameni, atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei.
Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de a fi legat de oameni,
de a le înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru
suferinţele colaboratorilor, indiferent de "rangul" acestora etc.
Când toate celelalte calităţi sunt egale, managerul care posedă şi însuşirile
interpersonale menţionate va avea mai mare succes decât managerul arogant şi
căruia nu-i pasă de alţii, de fapt de oamenii indispensabili succesului său.
Pentru a putea răspunde problemelor relaţiilor umane şi comportamentului
de grup, conducătorii trebuie să cunoască cât mai multe lucruri despre psihologia
umană şi aspectul social al grupului. El a învăţat din experienţa sa, încă din
copilărie, despre modul în care oamenii reacţionează la comportarea sa. A acumulat
o serie de reacţii, situaţii din propriul său context social; această bază de cunoştinţe
însă va trebui dezvoltată printr-un program de învăţare continuă. Dezvoltarea
cunoştinţelor sale se obţine prin studiul lucrărilor de sociologie, comportament
organizaţional şi prin propria sa cercetare şi experimentare la locul de muncă.
• Calităţi de diagnosticare
Calitatea de a diagnostica este abilitatea de a aprecia o anumită
situaţie şi de a-i stabili cauzele.
Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu
acelea ale unui doctor, care analizând simptomele pacientului identifică boala
acestuia.
Putem face această comparaţie şi mai departe, în management, ca şi în
medicină, diagnosticul corect este adesea critic în determinarea tratamentului
potrivit. Toţi managerii au nevoie să-şi folosească aceste calităţi de diagnosticare,
dar acestea sunt probabil folosite mai mult de conducătorii superiori care fără astfel
de calităţi sunt condamnaţi la eşec.
• Calităţile analitice
Calitatea analitică este folosită pentru identificarea problemelor
relevante (sau variabile) într-o situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi
pentru a le aprecia importanţa relativă.
Calităţile analitice se leagă foarte des de calităţile de diagnostician. De
exemplu, un manager numit într-o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mare
varietate de probleme care îi solicită atenţia. Calităţile de diagnostician sunt
necesare pentru identificarea cauzelor fiecărei situaţii „anormale” sau nu. Dar mai
Fundamentele managementului firmei
3
J. Massie, J. Douglas, Managing. A contemporary introduction, Oxford, Ohio, 1977
Managerul în lumea contemporană
Stiluri de conducere4
Fiecărui tip de conducător îi corespunde un stil de conducere. Analizând
multitudinea tipurilor, reiese că fiecare conducător are un stil aparte de a conduce,
dar există stiluri ce au elemente comune şi care pot fi grupate, de exemplu, în
stiluri corespunzătoare teoriei X (bazate pe o strânsă îndrumare şi control) şi stiluri
4
De fapt, stilurile vor fi analizate amănunţit în capitolul "Cadrele de conducere".
Fundamentele managementului firmei
Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor în organizaţie şi oricare ar fi domeniul lor de
activitate, managerii "joacă" ceea ce literatura de specialitate numeşte roluri
manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect5 au ajuns
la concluzia că managerii joacă zece roluri diferite (grupate în trei categorii), pentru
a influenţa, în sensul dorit de ei, comportamentul oamenilor atât din interiorul, cât
şi din exteriorul organizaţiei, respectiv:
decizionale - atunci când managerul iniţiază o schimbare, dezvoltă
o nouă strategie (ca întreprinzător), rezolvă diverse tulburări (de la
minusuri în inventar la greve), alocă resurse, negociază etc.;
interpersonale - managerul îşi joacă rolurile sale interpersonale
atunci când participă la o reuniune, când ia cina cu un client, când
negociază cu diverse grupuri, când ia poziţie faţă de diverse situaţii
etc.;
informaţionale - managerul adună şi oferă informaţii-cheie celor
ce le pot folosi, de exemplu, managerul general propune directorului
de marketing o oportunitate de afaceri sau previne directorul de
resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol
informaţional este şi acela de "purtător de cuvânt", furnizând
informaţii în afara organizaţiei, presei, clienţilor sau publicului larg.
5
H.Mintzberg, “The Nature of Managerial Work” (New York: Harper and Row, 1963)
6
Adaptare după J. Massie, J. Douglas, op. cit.
Fundamentele managementului firmei
săi, dar este incapabil să controleze legăturile pe care aceştia le au între ei.
Deci cine crede că poate exercita un control atotcuprinzător este sortit surprizei,
dezamăgirii şi zădărniciei în întreaga sa viaţă de conducător.
d) Limitele şi libertatea. Cu toate că viaţa unui conducător este plină de
constrângeri, există totuşi posibilitatea reală a afirmării libertăţii individuale.
Conceptul economic de profit are un înţeles unic pentru toţi conducătorii:
pentru ca o organizaţie să supravieţuiască trebuie ca efectele să fie mai mari
decât eforturile, veniturile trebuie să fie mai mari decât cheltuielile.
În organizaţiile orientate spre profit, conducătorii sunt în primul rând direct
responsabili de sectoarele care-l produc nemijlocit. În esenţă, nici o organizaţie
nu poate supravieţui în timp dacă energia care îi susţine activitatea e mai mare
ca beneficiile pe care le obţine.
În cadrul limitelor impuse de profit, cei mai mulţi conducătorii au găsit o
mare libertate de acţiune. Exceptând cazul în care munca colaboratorilor şi a
conducătorului este mereu controlată de maşini, conducătorii sunt liberi să
creeze planuri şi metode de lucru, să îndrume şi să supravegheze acţiunile
într-un mod care să fie profitabil pentru organizaţie.
e) Situaţii favorabile şi situaţii periculoase. Lumea conducătorului este plină de
situaţii favorabile, dar şi de nenumărate riscuri.
Majoritatea cadrelor de conducere nu fac parte din nici un sindicat. Ei nu-şi
negociază în colectiv salariul şi nu au garantat nici un drept, comparativ cu
marea masă a angajaţilor organizaţiei. Relaţiile individ-organizaţie în lumea
conducătorului sunt foarte diferite de cele dintre ceilalţi angajaţi şi organizaţie.
Conducători, foarte promiţători într-o primă etapă, se pot trezi etichetaţi ca
nepromovabili, pentru că au avut rezultate slabe în ultimul an. O dată etichetată
ca nepromovabilă, o persoană e deseori numai tolerată în cadrul organizaţiei.
Astfel, conducătorul trăieşte într-un climat de insecuritate şi teamă, pentru că el
are puţine drepturi legale şi de protecţie, şi trebuie să acţioneze permanent
pentru ca organizaţia să vadă în el un element de valoare. Menţinerea acestei
etichete nu este deloc uşoară. Conducătorul se află şi el într-un proces de
dezvoltare, de maturizare, astfel încât unele din însuşirile ce l-au făcut util
pentru organizaţie ar putea fi în declin. El poate să nu mai aibă aceeaşi energie,
aceeaşi libertate de a critica, să nu mai fie dispus să se mute dintr-un oraş în
altul, din cauza familiei sau a oboselii. Pentru oricare din aceste motive
valoarea sa pentru organizaţie variază continuu, ca şi organizaţia, de altfel.
f) Ciclul de viaţă al organizaţiei. Alături de factori comuni tuturor funcţiilor de
conducere menţionaţi mai sus, mai există un factor foarte important: vârsta
organizaţiei. Putem spune, pe scurt, că ciclul de viaţă al unei organizaţii
Fundamentele managementului firmei
7
Adaptare după J. Massie, J. Douglas, op. cit
Managerul în lumea contemporană
Fig. 4.1 Cele trei dimensiuni ale mediului de muncă al unui conducător
b
Grupurile
aparţinând Colaboratorii şi
aceleiaşi ierarhii reprezentanţii lor
prieteni, familie
Când are de-a face cu oamenii din afara organizaţiei, conducătorul este
privit ca un reprezentant al organizaţiei sale. El o reprezintă uneori în relaţiile
publice ale organizaţiei (chiar dacă există un departament de relaţii cu publicul). Pe
scurt, problemele umane cu cei din afara firmei implică relaţii ale propriei sale
organizaţii cu comunitatea şi societatea în general.