Sunteți pe pagina 1din 12

CAPITOLUL 1

MOTIVAŢIA UMANĂ A MUNCII

1.1. INTRODUCERE

Motivaţia este totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu),


care determină o persoană să îndeplinească o anumită acţiune sau să tindă spre
anumite scopuri.
Motivaţia este un factor al acţiunilor şi comportamentului uman, dar
mai sun t şi alţi factori de natură:
 biologică;
 socială;
 culturală.
S-a observat faptul că oricât de bine ar fi organizată munca, oricât de
stimulativ ar fi
sistemul de recompense, perform anţele muncii nu ating nivelul aşteptat.
În cadrul organizaţiilor/instituţiilor/întreprinderilor predominant
birocratice, dacă dispare sistemul de constrângere, aşa cum s-a întâmplat la
unităţile şcolare din ţara noastră im ediat după 1989, s-a ajuns la situaţia de a
nu putea fi conduse de directori, mai ales dacă aceştia au fost „zbiri”.
Rezultă că m anagem entul centrat pe control, specific
organizaţiilor/instituţiilor/
întreprinderilor predom inat birocratice, nu mai este eficient şi este necesar să
se treacă la u n
management centrat pe motivarea şi implicarea angajaţilor.
Deoarece în instituţiile şcolare condiţiile de salarizare sunt precare,
directorii trebuie
să rezolve adecvat problemele motivaţionale.
În continuare sunt prezentate principalele teorii ale motivaţiei muncii, pe
ntru a veni în sprijinul m anagerilor, conform principiului enunţat de Kurt Lewin:
„Nim ic nu este m ai practic decât o bună teorie.”.

1.2. PRINCIPALELE TEORII ALE MOTIVAŢIEI MUNCII


1.2.1. Teoriile X şi Y ale lui Douglas McGregor

Douglas McGregor a caracterizat oamenii şi munca lor în două variante, pe


care le-a
denumit “Teoria X” şi “Teoria Y”, prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Teoriile X şi Y ale lui Douglas McGregor


Teoria X Teoria Y

3
Omului îi displace munca şi, dacă Munca este o activitate naturală,
poate, o firească şi
evit necesară pentru dezvoltarea
ă. spirituală a
Omul trebuie forţat sau mituit omului.
pentru a Omul doreşte o muncă interesantă şi,
depune efortul necesar. dacă are condiţii prielnice, va munci cu
Omul preferă să fie direcţionat în plăcere.
loc să accepte răspunderile, pe care Omul se orientează spre sarcini
de altfel le evită. acceptate şi, în context adecvat,

4
neliniştea faţă de motivat de dorinţa de a-şi realiza
siguranţa sa. propriul potenţial iar
disciplina autoimpusă
este adesea mai severă şi mai
Cei mai mulţi oameni dispun de eficace.
creativitate limitată, în afara cazurilor Creativitatea şi
în care vor să evite regulile impuse ingeniozitatea sunt
de şefii lor. larg
distribuite la oameni şi prea puţin
folosite.

Dacă se combină cele două teorii rezultă pentru m anageri şi subalterni


patru situaţii
specifice (Tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2. Situaţii specifice rezultate prin combinarea celor două teorii X şi Y.
Managerul presupunecă Subordonaţii lucrează conform cu
subordonaţii teoria: X Y
lucrează conform
X cu 1 2
Y 3 4

În situaţia 1, subordonaţii muncesc de frică sau pentru avantaje


materiale, iar managerul crede același lucru despre ei, acţionând în consecinţă,
astfel că obiectivele sunt atinse.
În situaţia 2, managerul crede că subordonaţii muncesc de frică sau
pentru avantaje materiale, dar, în realitate ei muncesc cu pasiune, astfel
că, dacă la început rezultatele activităţii erau bune, cu timpul se ajunge la o
apatie generală şi la obţinerea unor performanţe reduse.
În situaţia 3, managerul crede că subordonaţii muncesc cu pasiune
şi neglijează controlul, în timp ce subordonaţii nu muncesc decât sub presiune
ierarhică, astfel că se ajunge la obţinerea unor rezultate slabe şi chiar la
sancţiuni administrative.
În situaţia 4, ideală, managerul şi subordonaţii muncesc cu pasiune, astfel
că se ajunge la obţinerea unor performanţe maxime.
În unităţile şcolare, situaţia 4 se poate realiza în unităţile şcolare numai
dacă există o educaţie în acest sens a cadrelor didactice, altfel ele au tendinţa
“să tragă chiulul”.

1.2.2. Teoria ierarhiei trebuinţelor (nevoilor) umane a lui Abraham Maslow

Teoria ierarhiei trebuinţelor umane a lui Abraham Maslow are la bază


următoarele
premize:
 comportamentul omului este comandat trebuinţele (nevoile) nesatisfăcute;
 omul nu este mulţumit pe deplin niciodată şi pe m ăsură ce unele trebuinţe
(nevoi) sunt
satisfăcute, altele îşi fac apariţia;
 există o anumită ierarhie, aceeaşi pentru toţi oamenii în apariţia şi
5
satisfacerea trebuinţelor (nevoilor);
 de cele mai multe ori, nesatisfacerea unei trebuinţe (nevoi) de nivel inferior
împiedică
apariţia trebuinţelor (nevoilor) de nivel superior;
 omul doreşte să se perfecţioneze continuu.

6
trebuinţe (nevoi) legate de autorealizare

trebuinţe (nevoi) legate de stimă şi recunoaştere

trebuinţe (nevoi) legate de apartenenţă

trebuinţe (nevoi) legate de securitate

trebuinţe (nevoi) fiziologice

Fig.1.1. Reprezentarea sub formă de


piramidă
a seriei nivelelor trebuinţelor (nevoilor) identificate de Abraham
Maslow.

Abraham Maslow a identificat următoarea serie a nivelelor trebuinţelor


(nevoilor) sub formă de piramidă (Fig.1.1.):
 trebuinţe (nevoi) fiziologice (aer, apă, somn, hrană, sex, adăpost);
 trebuinţe (nevoi) legate de securitate (fizică şi psihică);
 trebuinţe (nevoi) legate de apartenenţă (la un grup, de prietenie, dragoste şi
tan dreţe);
 trebuinţe (nevoi) legate de stimă şi recunoaştere (stima faţă de sine şi din
partea
celorlalţi, libertate, proprietate);
 trebuinţe (nevoi) legate de autorealizare (de creştere, împlinire de sine, de
creaţie).

Aceeaşi serie a nivelelor trebuinţelor (nevoilor) poate fi reprezentată


sub formă de
trepte (Fig.1.2.).
trebuinţe (nevoi) legate de autorealizare

trebuinţe (nevoi) legate de stimă şi recunoaştere

trebuinţe (nevoi) legate de apartenenţă

trebuinţe (nevoi) legate de securitate

trebuinţe (nevoi) fiziologice

nesatisfacere satisfacere

Fig.1.2. Reprezentarea sub formă de


trepte
a seriei nivelelor trebuinţelor (nevoilor) identificate de Abraham
Maslow.

Există posibilitatea ca u n om să nu atingă niciodată ultim ele două nivele


deoarece nu îşi stabileşte un astfel de obiectiv (Trăieşte pentru a mânca şi nu
pentru a trăi.). De asemenea, s-a constatat că dacă u n om nu reuşeşte să-şi
satisfacă trebuinţe (nevoi) superioare (securitate
psihică), poate ajunge în situaţia să-şi satisfacă în mod exagerat trebuinţe
(nevoi) inferioare
(sex, hrană).
Un director de şcoală trebuie să se aştepte la rezultate slabe de creativitate
la un cadru
didactic care activă dorinţa de a-şi rezolva probleme de nivel inferior
(securitate psihică-
divorţ).

1.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg

Frederick Herzberg a reprezentat insatisfacţia şi satisfacţia pe acelaşi


“continuum gradat” , la care există, evident, poziţia “0”, care reprezintă
indiferenţa (Fig.1.3.).

insatisfacţia 0
satisfacţia

Fig.1.3. Reprezentarea continuumului gradat dintre insatisfacţie şi


satisfacţie,
conform teoriei celor doi factori a lui Frederick Herzberg.

De asemenea, Frederick Herzberg a ajuns la următoarele concluzii:


 în general, omul depune în procesul muncii numai 75 % din capacitatea totală
de
efort;
 imposibilitatea atingerii nivelului mediu de efort se datoreşte
insatisfacţiei obţinute prin absenţa unui nivel corespunzător al factorilor
igienici (de întreţinere), care pot fi:
• salariul;
• relaţiile personale de la locul de muncă;
• condiţiile de muncă;
• modalitatea de control din partea şefilor;
 depăşirea nivelului m ediu de efort se datoreşte satisfacţiei obţinute prin
prezenţa unui
nivel corespunzător al factorilor motivatori, care pot
fi:
• munca în sine;
• rezultatele obţinute;
• recunoaşterea m eritată a realizărilor;
• deţinerea de responsabilităţi;
• progres în creşterea şi dezvoltarea personală.

În procesul de învăţământ trebuie înlăturaţi în primul rând factorii


care produc insatisfacţie, după care se poate cere elevilor o creştere a
efortului depus prin introducerea factorilor motivatori.
Un “Bravo!” adresat în faţa colegilor are u n efect mult mai motivant decât
nota în sine nepopularizată.
Elevii se pot mobiliza la un efort de învăţare mai mare sau mai mic,
bazat pe mecanismele motivaţiei:
 dorinţă de cunoaştere (curiozitate epistemică);
 satisfacţia depăşirii dificultăţilor (motivaţia intrinsecă).
Metodele activ-participative mobilizează elevii la un efort plenar (psihic şi
fizic) de învăţare, care subordonează mecanismele motivaţiei la
mecanismele gândirii. Metodele euristice fac parte prin excelenţă din grupa
m etodelor activ-participative.

1.2.4. Teoria expectanţei a lui Victor Vroom

Teoria expectanţei a lui Victor Vroom are la bază următoarele premize:


 comportamentul uman nu este determinat de realitate ci de modul în
care această
realitate este percepută de om;
 raportarea la real este influenţată de valenţa (valoarea) pe care omul
o atribuie elementului din realitatea percepută;
 fiecare om are expectanţe (aşteptări) în legătură cu rezultatul obţinut.
Conformacestei teorii, performanţa este influenţată de (Fig.1.4.):
 expectanţa (raportul efortul depus / performanţă);
 instrumentalitate (raportul performanţă / recompensă);
 valenţă.
Victor Vroom a elaborat următoarea relaţie de determ inare a motivaţiei:

M = f (E, I, V) (1.1)
în care:E este
expectanţa;
I – instrumentalitatea;
V – valenţa.

instrumentalitate
ED P R

aşteptare

Fig.1.4. Schemă posibilă conform teoriei expectanţei a lui Victor


Vroom:
ED-efortul depus; P-performanţa; R-recompensa, V-
valenţa.
Astfel, pentru unii elevi participarea la olimpiadele pe diferite discipline este o
recompensă, în timp ce pentru alţii este percepută ca o pedeapsă, fapt care
explică rezultatele slabe ale unor elevi em inenţi la aceste concursuri. De
asem enea, sunt profesori excelenţi care nu doresc să avanseze inspectori sau
directori deoarece nu văd o valoare în aceste funcţii, care să îi motiveze.
1.2.5. Teoria echităţii recompensei a lui Eduard Porter şi Eduard Lawler

Teoria echităţii recompensei a lui Lym an Porter şi Eduard Lawler este o


dezvoltare a teoriei expectanţei a lui Victor Vroom prin adăugarea conceptului
de echitatea recompensei. Conform acestei teorii, echitatea recompensei
explică situaţiile în care oamenii, în ciuda faptului că obţin rezultate
aşteptate cu valoare personală mare, sunt totuşi nemulţumiţi, deoarece
consideră că recompensa nu a fost echitabil distribuită. Aceste situaţii
pot fi schematizate, aşa cum se observă în Fig.1.5.

V ER

ED P R S

Fig.1.5. Schemă posibilă conform teoriei echităţii


recompensei a lui
Eduard Porter şi Eduard
Lawler:
V-valenţa; ED- efortul depus; E-expectanţa; P-
performanţa;
R-recompensa, S-satisfacţia; ER- echitatea
recompensei.

Implicaţiile teoriilor motivaţiei muncii asupra m anagerului se referă la:


 stabilirea sarcinilor de lucru;
 angajarea şi repartizarea pe posturi a resurselor umane;
 aplicarea formei de salarizare;
 crearea mediului de muncă.
Bibliografie

1. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educației, Bucureşti,


EDP;
2. Cucoş, C. (2000). Pedagogie, Iaşi, Polirom;
3. Momanu, M. (2002). Introducere în teoria educaţiei, Iaşi, Polirom;
4. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie şcolară, Bucureşti, EDP.
5. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed.
Dacia;