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Mastère Spécialisé en
Management des Services Publics
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
SOMMAIRE
PRESENTATION ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6
PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE --------------------------------------------------------- 9
CHAPITRE I : MISSIONS DE L’ONEP --------------------------------------------------------------10
CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL --------------------------------11
CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION -----------------------------------------12
1. Nouvelle stratégie----------------------------------------------------------------------------------12
2. Réorganisation de l'Office et renforcement de la décentralisation ------------12
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE --------------------14
1. Activités ------------------------------------------------------------------------------------------------14
2. Structure -----------------------------------------------------------------------------------------------15
3. Importance de la direction régionale cote atlantique (DRC)---------------------16
PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRÔLE DE GESTION -18
CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION. --------------------------------19
I. Le contrôle de gestion est un outil de pilotage-----------------------------------------19
2. Le contrôle de gestion est un outil de mise en œuvre de la stratégie -------20
CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION----------------------------------20
CHAPITRE III. LE CONTRÔLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION
INTERNE-------------------------------------------------------------------------------------------------------21
PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRÔLE DE GESTION NIVEAU DE
LA DIRECTION REGIONALE DRC----------------------------------------------------------------------23
CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA
CONSTRUCTION DU CONTRÔLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ? ---------24
1. Les diverses approches -------------------------------------------------------------------------24
2. Présentation de l'approche par les besoins----------------------------------------------24
CHAPITRE II : DETERMINATION DES PROBLEMATIQUES DE DRC -------------------27
1. Diagnostic ---------------------------------------------------------------------------------------------27
2. Application de l'approche par les besoins à la DRC----------------------------------29
2-1.Détermination de la problématique ---------------------------------------------------29
2-2. Choix des outils -------------------------------------------------------------------------------29
CHAPITRE III : COMPTABILITÉ ANALYTIQUE -------------------------------------------------30
CHAPITRE IV: SYSTÈME BUDGÉTAIRE -----------------------------------------------------------35
PRESENTATION
PRESENTATION
De pilotage,
D'amélioration des performances,
Rationalisation des dépenses
De déclinaison de sa nouvelle stratégie : Une stratégie dictée par les
besoins du pays en matière d’eau potable (généralisation de l’accès
en milieu rural) et d’intervention plus massive dans le domaine
d'assainissement pour rattraper le retard accusé dans leur
développement.
Mon choix a été porté sur ce thème pour un double intérêt : d’une part
acquérir un savoir en ce domaine devenu une nécessité absolue dans
toute gestion et d’autre part disposer d’un outil de pilotage et d’aide de
décision en vue d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la direction
générale et qui font l’objet d’un contrat de gestion liant le central et le
régional.
La dernière partie traite du sujet proprement dit dans ces deux phases de
conception et de mise en œuvre.
PARTIE 1
L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE
1. Nouvelle stratégie
DIRECTION GENERALE
DIRECTION POLE
FINANCIERE POLE POLE DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL RESSOURCE
Les régions au nombre de neuf sont investies d'un rôle manageriel avec
l’introduction entre autres de contrôle de gestion, de la gestion des
ressources humaines, la gestion comptable et financière ;
Elle est dotée d’une plus large autonomie et d’une nouvelle organisation
lui permettant de mieux gérer ses activités professionnelles et
managériales
1. Activités
2. Structure
Organigramme de la
Direction de la Côte Atlantique (DRC)
Centres
Centres
PARTIE 2
Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment alimentés par
les données fournies par l'analyse des coûts et les techniques budgétaire,
sont typiquement les outils de pilotage à la disposition des gestionnaires.
Objectifs
Réalisations
Moyens
Mesure de l’efficience
Par ailleurs, il faut rappeler que quelque soit l’approche, celle-ci doit
s’appuyer sur un diagnostic qui permettra entre autre d’apprécier la
situation existante pour notamment mieux cerner les problématiques et
les besoins.
PARTIE 3
C'est cette démarche que sera privilégiée et qui sera adoptée pour le
contrôle de gestion au sein de la DRC.
Analyse Segmentati
Préparation
Problématique Outils comparative on des
et suivi Indicateurs et Analyse des
tableaux de bord coûts (benchmark avtivités
budgétaire
ing)
-Traduire et décliner la x x x
Programmati stratégie en programme
on et d'action
prévision - Elaborer et préparer un x x
budget x x
- Piloter l'exécution x
budgétaire x x
Pilotage - Piloter une activité
exécution x x
- Piloter la mise en œuvre x
de la stratégie x x
Mesure de la - Mesurer la performance x x
performance x x x
- Animer le dialogue de x x
Animation
gestion x x x
1. Diagnostic
Un diagnostic sous forme d’autoévaluation a été réalisé au niveau de la
direction de la côte atlantique, dans le but de mettre à jour les
déficiences et les avantages du système d'information et outils existants
notamment, le budget et la comptabilité analytique.
Synthèse du diagnostic
Détermination de la problématique,
Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau,
correspondant à ces problématiques.
2-1.Détermination de la problématique
centre
Province
désignations mois n mois n-1 différences
total % total % total %
volume d'eau vendu en M3
ventes d'eau en dh
total revenus
CHARGES VARIABLES
pompage
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
frais divers de gestion
Total charges pompage
traitement
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
frais divers de gestion
Total charges traitement
transport
volume d'eau en M3
personnel
energie
réactifs
matériel
achat d'eau par cession
frais divers de gestion
Total charges transport
Total charges variables
marge/charges variables
CHARGES FIXES
amortissements
frais financiers
Total charges fixes
marge sur charges fixes
charges totals
resultat d'exploitation
opérations non courantes
resultat activité eau
prix de revient d'1 m3
vendu
1. Principes de base
⇒ Suivi budgétaire
Par ailleurs le budget n'est pas un outil de pilotage si les écarts mis en
évidence par rapport aux prévisions de début d'exercice ne font pas
objet de mesure corrective.
Cette phase ne doit pas être négligée; l'analyse des écarts entre les
prévisions et réalisations en fin d'exercice permet entre autres d'affiner
année après année les techniques budgétaires et notamment d'effectuer
des prévisions plus pertinentes.
Commencer par fixer les objectifs mesurables, c'est à dire qu'à chaque
objectif est associé une cible de résultat, à laquelle la réalisation en fin
d'exercice pourra être comparée.
Ces besoins sont transmis dans un délai de deux semaines aux entités
fonctionnelles régionale pour analyse et avis; chaque entité, chacune en
ce qui la concerne approuve ou demande des rectifications; le délai ne
doit pas dépasser au maximum deux semaines.
1.1. Définitions
⇒ Notion de performance :
⇒ Mesure de performance
Il est très utile de fixer par écrit, sous une forme schématique mais
suffisamment claire, le rôle de chacun dans l'établissement des
documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les
modalités de fourniture de ces données. La précision apportée à ce
stade du lancement permet de confier la tenue des documents à des
exécutants, en libérant les responsables eux-mêmes de ces tâches
matérielles (qui devront cependant être effectuées sous leurs contrôles
directs). Elle facilitera, d'autre part, le fonctionnement harmonieux et
rapide du système.
Par ailleurs, Les délais de mise à jour ayant été clairement fixés (par
exemple: 2 jours ouvrables après la fin du mois), tous les tableaux de
bord de l'entreprise sont en principe disponibles en même temps.
L'information manquante devra être laissée en blanc: en aucun cas la
sortie du tableau de bord ne devra être retardée et on incitera ainsi le
responsable à combler ce manque
Indicateurs de moyens
Indicateurs d’activité et de production
Indicateurs de performance
- Indicateurs de résultats,
- Indicateurs d’efficience,
- Indicateurs d’efficacité,
- Indicateurs de qualité.
⇒ Indicateurs de moyens
Exemple:
Budgets équipement
Budget d’exploitation
Moyens humains
Exemple :
⇒ Indicateurs de performance
Exemples:
Les objectifs globaux de l'office découlent d'une part, des attentes des
acteurs externes parmi lesquels le client occupe une place de choix et
d'autre part, ils s'inscrivent dans le cadre de sa stratégie globale.
Objectifs clientèle :
Les clients de l'Office pour le volet eau potable sont essentiellement les
régies et concessionnaires privés qui assurent la distribution dans les
centres urbains et les consommateurs finaux dans les petits centres et
en milieu rural.
Les attentes des uns et des autres sont identiques :
Quantités suffisantes,
Qualité du produit et de service de distribution,
Objectifs stratégiques :
⇒ La Croissance
Performance commerciale
Production en adéquation avec la demande
⇒ Performance technique
Global
⇒ Amélioration de la qualité
⇒ Amélioration de la productivité
Ceci étant, les indicateurs moyens doivent être conservés car ils sont
non seulement utiles dans la mesure où ils renseignent sur l’affectation
ou la consommation de moyens, mais ils permettent également de
mesurer l'efficience en les rapprochant des résultats (réalisations).
Tableau de bord
Siége DRC
Tabl/bord
Centres
Réalisations Tx de
Unité Prévisions réalisation
Indicateurs
Production M3
Distribution tête
M3
réseau
Ventes M3
Cessions M3
Achats M3
Rendement adduction %
Rendement
%
distribution
Rendement global %
Pertes eau M3
Production par
M3
énergie
Consommation
Kwh
énergie
Dépense énergie Dh
Energie par m3
Kwh/m3
produit
Dépense énergie par
Dh/m3
m3 produit
Dépense énergie par
Dh/m3
m3 vendu
Effectifs abonnes Nbre
Nouveaux
Nbre
branchements
Analyses d'eau %
Type 1 %
Type 2 %
Type 3 %
2-7-1. Reporting
Cet état issu d’une partie des indicateurs fait le point sur les résultats
des actions menées par la direction régionale.
1. Organisation
Responsable
régional
Cellule C de G
Responsable Responsable
local local
Correspondant Correspondant
2. Mise en œuvre
Par ailleurs il y'a lieu de citer d'autres facteurs de succès dans la mise
en œuvre du contrôle de gestion, notamment :
CONCLUSION
CONCLUSION
ANNEXES
ANNEXE-I
Centre : Période:
Province: Renseigné
par
ANNEXE-II
Indicateurs Unités
Budgets équipement global dont :
Programme équipement ONEP 106DH
Programme équipement GERANCES 106DH
Opérations RENOUVELLEMENT 106DH
Assainissement 106DH
Généralisation accès à l'eau potable 106DH
Budget d’exploitation
Achat matières et fournitures 106DH
Autres charges externes 106DH
Impôts et taxes 106DH
Frais du personnel 106DH
Moyens humains
Effectifs existants Nbre
Recrutements nécessaires :
- Eau potable Nbre
- Assainissement Nbre
- Généralisation accès à l'eau potable Nbre
- Effectifs globaux Nbre
103DH
Micros entreprises Nbre
Moyens de mobilité
Véhicules: Nbre
- Premier établissement Nbre
- Renouvellement Nbre
Autres ressources
Autonomie stock a consommation courante Mois
Autonomie globale du stock Mois
Indicateurs Unités
Volume produit 106 m3
Volume distribué 106 m3
Volume facturé 106 Dh
Nbre d’intervention maintenance Nbre
préventive
Nbre d’intervention maintenance Nbre
corrective
Nbre d’abonnés Nbre
Nbre de branchements neufs Nbre
réalises
Nbre de journée de formation Nbre
Nbre de bénéficiaire de formation Nbre
Consommation chlore G/M^3
Consommation sulfate d’alumine G/M^3
Indicateurs Unités
Taux additionnel d’accès à l’eau 106DH
Nouvelles gérances eau potable 106DH
BF Nbre
Douars desservis Nbre
Population desservie Nbre
Nouvelles interventions Nbre
Assainissement liquide
Taux de raccordement au réseau %
Population desservie (branchée) Hab
VA = EBE + FP + IT 106DH
Total produits 106DH
Marge (EBE) 106DH
Indicateurs Unités
Taux de marge %
KWH/M3 produit KWH/M3
KWH/M3 vendu DH/M3
Rendement de production %
Rendement de distribution %
Rendement global %
Pertes d’eau globale 106 m3
Pertes d’eau globale 106 Dh
Pénalités 106 Dh
Indicateurs Unités
Objectifs qualité des eaux
Type I %
Type II %
Type III %
Indicateurs Unités
Délai liquidation dossiers Mois
règlements fournisseurs
Nombre minimal de coupures Nbre
Délai de branchement Hres
Délai d'exécution des Hres
réparations
ANNEXE-III
Ecoute
Satisfaction
GESTION COMMERCIALE
ANNEXE-IV
Croisement Objectifs/Indicateurs
Objectifs Indicateurs
LA CROISSANCE Volume produit
Volume distribué
Volume facturé
Nbre d’abonnés
Nbre de branchements neufs
réalises
OPTIMISATION DU FONCTIONNEMENT DES Nbre d’intervention
INSTALLATIONS maintenance préventive
Nbre d’intervention
maintenance corrective
REDUIRE LES COUTS UNITAIRES DES Consommation chlore
PRODUITS DE TRAITEMENT Consommation sulfate
d’alumine
Objectifs Indicateurs
OBJECTIFS ACCES A L’EAU Taux additionnel d’accès à l’eau
POTABLE EN MILIEU RURAL Potable en milieu urbain
Nouvelles gérances eau potable
Bornes Fontaines
Douars desservis
Population desservie
OBJECTIFS ASSAINISSEMENT Nouvelles interventions
LIQUIDE Assainissement liquide
Taux de raccordement au réseau
Population desservie (branchée)
Objectifs Indicateurs
Objectifs Indicateurs
Type I
QUALITE DU PRODUIT Type II
Type III
Objectifs Indicateurs
QUALITE DE LA RELATION Nombre minimal de coupures
AVEC LE CLIENT Délai de branchement
Délai d'exécution des réparations
ANNEXE-V
REPORTING
Activités industrielles
• Indicateurs de production
• Indicateurs d’efficience
• Indicateurs de qualité
Activités commerciales
Contrôle de • Nbre de branchement
gestion • Nbre abonnés
• Chiffre d’affaire
• Surtaxes
Activités développement
• Indicateurs de moyens Indicateur de résultats
• Indicateurs de qualité
Autres indicateurs
Activités Support
• Indicateurs de moyens
• Indicateurs de moyens
(budget/fonct.)
(Matériel et humains)
• Marge et valeur ajoutée
Division
dévelop.
Division
Activités Activités industrielles Activités Support
Industrielle • Indicateurs de production • Indicateurs de moyens
développement
• Indicateurs de moyens • Indicateurs d’efficience • Délai de liquidation des dossiers
Division • Indicateurs de qualité règlements fournisseurs
Indicateurs de résultats
support Activités commerciales
• Indicateurs de qualité • Nbre de branchement
• Indicateurs suivi des • Nbre abonnés
travaux et études • Chiffre d’affaire
• Surtaxes
• Activités industrielles
• Indicateur de production
• Indicateur d’efficience
• Indicateur de qualité
Activités commerciales
• Nbre de branchement
• Nbre abonnés
• Chiffre d’affaire
Directions • Surtaxes
Provinciales Activités développement
• Indicateur de moyens
Indicateur de résultats
• Indicateur de qualité
Activités Support
• Indicateur de moyens
(Matériel et humains)
• Activités industrielles
• Indicateurs de production
• Indicateurs d’efficience
• Indicateurs de qualité
Activités commerciales
• Nbre de branchement
• Nbre abonnés
• Chiffre d’affaire
• Surtaxes
Centres Activités développement
• Indicateurs de moyens
Indicateurs de résultats
• Indicateurs de qualité
Activités Support
• Indicateurs de moyens
(Matériel et humains)
- Gestion budgétaire
- Comptabilité budgétaire,
- Comptabilité analytique,
- Système d’information et tableau de bord
- Conception et mise en place d'une comptabilité budgétaire
intégrée à l'outil analytique-Nonv. / 2003 / ARCHO CONSEIL
Bibliographie