Mru - Id

CUPRINS
CUPRINS 3
PREFAŢA 8
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE.........................................................................................10
1.1. Resursele umane în organizaţii............................................................11
1.2. Primele teorii privind resursele umane..................................................13
1.3. Activităţile de personal în organizaţii.....................................................18
1.4. Probleme decizionale în managementul resurselor umane..................22
1.5. Departamentul de resurse umane – proiectare şi structură..................27
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL GRUPURILOR
DE MUNCĂ...................................................................................31
2.1. Grupurile de muncă –
noţiune şi structură............................................................................31
2.2. Formarea şi dezvoltarea grupurilor ......................................................36
2.3. Putere şi autoritate în
grupurile de muncă............................................................................41
2.4. Comunicarea în cadrul grupurilor.........................................................44
CAPITOLUL 3
MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE.....................................51

3.1. Structuri şi forme ale motivaţiei.............................................................51
3.2. Problema echităţii la locul de muncă....................................................57
3.3. Factori motivatori în organizaţie............................................................59
3.4. Motivaţia şi explicarea
comportamentului uman....................................................................61
3.5. Modelul expectanţei (sau al aşteptării).................................................64
3.6. Analiza problemelor motivaţionale. Demotivarea..................................65
CAPITOLUL 4
RESURSELE UMANE ŞI CULTURA ORGANIZAŢIEI.........69

4.1.Abordarea culturalistă a organizaţiilor....................................................70
3
Prefaţă
4.2. Conţinutul culturii organizaţiei...............................................................73

4.4. Cadre de analiză a culturii organizaţionale...........................................79
4.5. Managementul schimbării culturii organizaţionale................................87
CAPITOLUL 5
LEADERSHIP. STILURI MANAGERIALE.............................90

5.1. Stilurile de conducere. Definiţii.............................................................90
5.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului.................96
5.3. Stiluri de conducere şi comportament managerial................................99
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR..................................113
6.1. Ce sunt conflictele?............................................................................113
6.2. Cauzele conflictelor în organizaţii.......................................................116
6.3. Clasificarea şi dinamica stărilor conflictuale .......................................119
6.4. Analiza situaţiilor conflictuale..............................................................126
6.5. Rezolvarea conflictelor.......................................................................127
6.6. Negocierea conflictelor.......................................................................131
6.7. Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor......................................138
6.8. Conflictele – cauza principală a stresului............................................142
CAPITOLUL 7
ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR..........................148

7.1. Elementele analizei posturilor.............................................................148
7.2. Metode folosite în analiza posturilor...................................................151
7.3. Descrierea posturilor..........................................................................153
7.4. Alternative la specializarea muncii......................................................157
CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.............................162

8.1. Punct de plecare – strategia organizaţiei............................................162
8.2. Rolul şi avantajele planificării resurselor umane.................................165
8.3. Conţinutul planificării resurselor umane..............................................168
8.4. Evaluarea situaţiei în planificarea resurselor umane..........................173
A 176
C 176
B 176
D 176
8.5. Metode utilizate în planificarea necesarului de personal.....................178
8.6. Tabloul de bord al resurselor umane..................................................182
4
CAPITOLUL 9
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE......187

9.1. Recrutarea resurselor umane - concept şi surse................................187
9.2. Metode de recrutare...........................................................................190
9.3. Planul de recrutare.............................................................................197
9.4. Selecţia resurselor umane..................................................................199
9.4.1. Curriculum Vitae..........................................................................201
9.4.2. Scrisoarea de prezentare (intenţie) .............................................208
9.4.3. Completarea unei cereri (formular) de angajare..........................210
9.5. Interviul de selecţie.............................................................................211
9.6. Utilizarea testelor în selecţia personalului...........................................219
CAPITOLUL 10
EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE.....222

10.1. De ce măsurăm performanţele?.......................................................222
10.2. Probleme ale evaluării performanţelor..............................................226
10.3. Tehnici de evaluare a performanţelor...............................................229
10.4. Alte modalităţi de evaluare a performanţelor....................................236
10.5. Evaluarea performanţelor utilizând managementul prin obiective.....242
CAPITOLUL 11
MANAGEMENTUL SALARIZĂRII PERSONALULUI........245

11.1. Noţiuni privind salarizarea personalului............................................245
11.2. Sistemul de salarizare în România...................................................249
11.3. Formele de salarizare.......................................................................256
11.4. Adaosuri şi sporuri la salariu.............................................................259
11.5. Perspective în salarizarea personalului............................................262
CAPITOLUL 12
AUDITUL RESURSELOR UMANE.........................................266

12.1. Scopul auditului resurselor umane....................................................266
12.2. Calitatea resurselor umane...............................................................268
12.3. Asigurarea firmei cu resurse umane ca număr şi structură...............270
12.4. Dinamica efectivului de personal pe total şi pe categorii...................271
12.5. Analiza stabilităţii personalului..........................................................272
12.6. Dimensiuni ale productivităţii muncii.................................................273
CAPITOLUL 13
DIALOGUL SOCIAL. CONFLICTELE DE MUNCĂ............278

13.1. Optimizarea relaţiilor
manager - subordonaţi....................................................................278
5
Prefaţă
13.2. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor.....................................................280

13.3. Participarea la dialogul social...........................................................283
13.4. Negocierea colectivă de muncă........................................................290
13.5. Cadrul legislativ privind
conflictele de muncă........................................................................294
13.6. Greva – formă de protest
în conflictele de muncă....................................................................299
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................305
6
7
Prefaţă
P R E FA Ţ A
Lucrarea Managementul resurselor umane oferă un set de

cunoştinţe şi practici organizaţionale referitoare la conducerea
resurselor umane în procesul muncii. Fenomenele la care asistăm în
prezent, lansează continuu provocări pentru managementul
organizaţiilor, iar dorinţa de obţinere şi dezvoltare a avantajelor
competitive nu poate neglija aportul pe care îl aduc resursele umane,
ca principal activ utilizat de organizaţii în efortul de atingere a
obiectivelor strategice.
Noua filosofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul
resurselor umane deoarece acestea reprezintă organizaţia, au un
potenţial unic de creştere şi dezvoltare, iar deciziile din acest
domeniu sunt printre cele mai dificile având în vedere că
interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali. În
plus, dintre toate categoriile de resurse utilizate în activitatea
organizaţiilor, resursa umană sintetizează şi exprimă cel mai
sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. În
consecinţă, aşa cum vom demonstra şi în lucrare, tratarea simplistă a
activităţilor de personal este o abordare care ţine de domeniul
trecutului datorită proceselor de constituire a unor noi culturi
organizaţionale, de satisfacere a noilor cerinţe de dezvoltare şi
acumulare de noi competenţe în structurile manageriale.
Practica organizaţională din întreaga lume acceptă tot mai
mult activitatea managementului resurselor umane cu caracter
ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de consemnare strictă a
consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor. În noile condiţii
economice şi sociale, această abordare, la care subscriem din plin,
îşi asumă rezolvarea problemelor individuale şi globale ale
angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este
recunoscut ca un factor decizional de succes. În vederea dezvoltării
activităţilor organizaţionale, mecanismele de funcţionare ale
managementului resurselor umane oferă suficiente elemente de
sprijin pe care le vom prezenta, într-o formă echilibrată, clară şi
concisă pe parcursul lucrării.
8
Lucrarea abordează subiecte privind locul şi rolul resurselor
umane în organizaţii, fiind centrată pe aspecte cum sunt: noţiuni
introductive privind managementul resurselor umane, arhitectura
grupurilor de muncă, motivaţia personalului, cultura organizaţiei,
stilurile manageriale şi conflictele în organizaţii, analiza şi
descrierea posturilor, planificarea necesarului de personal,
recrutarea şi selecţia resurselor umane, salarizarea personalului,
dialogul social şi conflictele de muncă, auditul resurselor umane,
etica în managementul resurselor umane.
Ioan PASTOR
9
Introducere în managementul resurselor umane
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă

existenţa celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii –
resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele
contabile ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în
care resursele umane pun în practică obiectivele strategice stabilite.
În acest context, funcţia de personal devine importantă pentru că ea
cuprinde activităţi prin care se identifică calităţile, se analizează
capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o
organizaţie.
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau
managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca
ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse
obiectivele de creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale.
Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează
şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi
instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică
ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei organizaţii,
solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului
uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane
sunt: atragerea şi folosirea resurselor umane, asigurarea
compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului,
formarea şi dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei
personalului, evaluarea performanţelor profesionale, retribuirea
personalului şi, nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor de
realizare a unui sistem social al organizaţiei care să asigure
satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu
cele organizaţionale.
10
1.1. RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAŢII
Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt
colectivităţi de oameni realizate în vederea atingerii unui scop
comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor
interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv.
Argumentul fundamental al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă
caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi intelectuale, dar şi
faptul că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.
O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă
este tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două
dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus închis.
Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice
în care puterea este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul
exterior nu are importanţă. Latura socială a organizaţiilor este
ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în
considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări.
Tipul închis-social diferă doar din perspectiva relaţiilor informale,
aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale
membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele
externe.
Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile
tehnice dar sunt preocupate şi de adaptabilitatea în faţa schimbărilor,
fiind conştiente de lumea de dincolo de organizaţie. Chiar dacă nu
există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai
bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atât
trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât şi elementele de
menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia în
considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din
aceste organizaţii au un înalt sentiment de participare. În acest caz,
caracteristicile organizaţiilor sunt mai mult sociale decât tehnice
(abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul
organizaţional la nivel mondial).
În opinia noastră, organizaţiile de muncă pot fi privite drept
sisteme socio-economice în care, prin combinarea factorilor de
producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale),
are loc producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui
profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei
acţiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicaţi. Aşadar,
11
între resursele pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă

un loc primordial deoarece reprezintă sufletul care dă viaţă
sistemelor, având o particularitate distinctă pentru că fac parte din
numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaţii de
voluntariat, colectivităţi religioase etc.). Această complexă şi
multiplă apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de
credinţe, obiceiuri, valori, pregătire profesională, anumite interese şi
exigenţe.
Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în
ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenţia
managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse
strategice ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
 resursele umane reprezintă organizaţia;
 resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante
investiţii ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai
evidente în timp;
 resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul
lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi
cunoaşte şi învinge propriile limite;
 deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt
printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii
individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se
regăsesc în deciziile respective;
 resursele umane constituie un potenţial uman deosebit,
care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât
mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale;
 oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare,
compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse;
 resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp,
necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor
etc.
 oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi
de anumite influenţe;
12
 oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi
de anumite grupuri;
 relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de
principiul demnităţii umane;
 eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la
dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai
mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
 dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii,
resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune
atragerea oamenilor în organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au
şi nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă
îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu
întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care
teoria clasică a organizaţiilor a neglijat-o continuu. Abia începând
cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de
management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor
cunoaşte mutaţii importante în privinţa reconsiderării rolului
resurselor umane.
1.2. PRIMELE TEORII PRIVIND RESURSELE UMANE

Îndreptarea atenţiei specialiştilor în managementul
organizaţiilor asupra resurselor umane a apărut prin anii 1920-1930,
ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului
ştiinţific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării
excesive a muncii, raţionalizării şi depersonalizării organizaţiilor au
culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la
apariţia unei noi şcoli manageriale, aceea a relaţiilor umane.
Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici
determinarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un
efect semnificativ asupra productivităţii muncii. Cercetările lui
Elton Mayo au privit în special:
 influenţa oboselii şi odihnei angajaţilor asupra
productivităţii muncii;
 gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
13
 raporturile dintre relaţiile formale şi informale la locul de

muncă;
 diagnosticarea sistemului social al organizaţiilor.
Răspunsurile angajaţilor la schimbările din mediul de muncă
pot fi înţelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaţia
pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste percepţii nu
sunt strict logice; ele depind de contextul social în care s-a dezvoltat
individul şi de tipul de satisfacţii umane pe care le oferă participarea
în procesul muncii. Aşadar, productivitatea a crescut la uzinele
Hawthorne nu datorită îmbunătăţirilor introduse, a ameliorării
condiţiilor de muncă, ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care
participanţii la experimente le-au simţit prin atmosfera mai caldă
creată cu prilejul desfăşurării acestora. Totuşi, aşa cum se întâmplă
ori de câte ori apare o nouă teorie, mulţi dintre adepţii relaţiilor
umane au exagerat importanţa conceptelor şi ideilor dezvoltate în
cadrul acestei orientări, oferind chiar interpretări abuzive.
La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe
preocupări pentru depăşirea limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste
preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere
şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai
uman sau o viaţă socială bogată. S-a argumentat că dincolo de
necesităţile fizice şi sociale, omul aspiră la recunoaştere socială şi
împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potenţialităţii
şi capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul
manageri-angajaţi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele
umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale
organizaţiei, cea a resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte
pe Rensis Likert şi Douglas Mc.Gregor.
Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii
experimentale privind atitudinile şi comportamentul conducătorilor,
respectiv influenţele pe care le au diferite stiluri de conducere
asupra productivităţii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în
cazul centrării de producţie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul
centrării managerilor pe oameni. Principiul centrării pe oameni este
definit de Likert ca fiind al relaţiilor suportive (de susţinere a
angajaţilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte
14
procese ale organizaţiei trebuie realizate astfel încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu
organizaţia, fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a
valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă.
Al doilea reprezentat al orientării pe resursele umane este
Douglas McGregor, celebru în teoriile manageriale prin lucrarea
The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera că la baza
deciziilor şi comportamentelor manageriale stau două tipuri de
abordări. Prima, numită teoria X, o viziune pesimistă asupra
resurselor umane reprezintă o abordare tradiţionalistă şi oarecum
rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere
“optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât
se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca
principală motivaţie. Reţinem principalele caracteristici ale acestor
două teorii în tabelul 1.1.
Apropiată ca denumire de teoria X şi Y, teoria Z, inspirată din
studiul relaţiilor umane în organizaţiile japoneze, propune pentru
managementul resurselor umane câteva noi soluţii de motivare a
personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizaţii ar
trebui să se recurgă la următoarele elemente (I. Mihuţ, A. Petelean,
2001):
 angajarea pe termen lung;
 adoptarea deciziilor majore prin consens;
 asumarea responsabilităţilor individuale;
 evaluare şi avansare treptată;
 control implicit şi informal, măsuri corective şi formale;
 carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
 preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.
Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul
organizaţiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra
mecanismului de formare şi orientare a comportamentului uman,
având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenţele
manageriale actuale.
15
Tabel 1.1.
TEORIA X TEORIA Y
1. omul obişnuit este 1. efortul fizic sau intelectual,
predispus spre delăsare, evitând munca sunt tot atât de normale ca
pe cât posibil munca; şi odihna sau distracţia;
2. omul mediu nu are 2. oamenilor le place să îşi
ambiţie, nu îşi doreşte asumarea asume responsabilităţi;
de responsabilităţi şi preferă să 3. omul poate fi determinat să
fie condus; participe la organizaţie şi prin alte
3. omul este egoist indiferent mijloace decât sancţiunile;
de necesităţile organizaţiei din 4. asumarea de sarcini depinde
care face parte; de motivaţiile pozitive şi de
4. prin natura sa omul se recompensele asociate;
opune schimbărilor în cadrul 5. în activitatea lor oamenii au
organizaţiei; şi nevoi de stimă sau
5. omul va trebui ameninţat, autoperfecţionare.
controlat, sancţionat pentru a fi
determinat să depună eforturile
necesare bunului mers al
organizaţiei.
Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către

Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul că a pus în evidenţă
marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva
personalul în efortul de creştere a productivităţii muncii. Teoria
piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane
ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă,
adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine,
stabilitate), nevoi sociale (afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi
de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire
(realizarea de sine, autoperfecţionarea).
Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi
satisfacă prima dată nevoile de ordin inferior şi abia după aceea
aspiră la nivelurile superioare. Aşadar, nevoile de rang înalt devin
operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang
16
inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de Maslow rămâne
aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută aşadar,
modelul oferă înţelegerea comportamentului uman numai în
condiţiile în care este identificat complet gradul de satisfacere a
nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează
posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de
jos în sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu
au fost luate în considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit
managerilor din organizaţii o bază importantă pentru înţelegerea
corectă a complexităţii comportamentului uman.
Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris
şi modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de
200 de ingineri şi contabili să descrie situaţiile din activitatea lor
care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin
care s-a încercat explicarea comportamentului uman au condus la
delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă şi factori
motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile tehnice de
muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere. Herzberg
precizează că aceşti factori provoacă nemulţumire, fiind o sursă de
insatisfacţie în muncă. Factorii motivatori au rol predominant în
realizarea motivării şi sunt asociaţi cu satisfacţia: realizarea,
recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele
două categorii sunt independente una faţă de alta, fiecare având
efecte de natură diferită. Herzberg reuşeşte astfel, să demonstreze că
satisfacţia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat
justeţea modelului, anume că factorii motivatori, legaţi de conţinutul
activităţii profesionale, sunt hotărâtori pentru obţinerea satisfacţiei,
în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de
insatisfacţie.
Teoria bifactorială a lui Herzberg păcătuieşte însă prin faptul
că nu clarifică raporturile dintre cele două categorii de factori în
ceea ce priveşte contribuţia la orientarea comportamentului uman,
dar este rezonabilă pentru manageri deoarece le oferă şansa de a
evita acele acţiuni care pot accentua insatisfacţia la locul de muncă.
Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat şi caracterul limitat al
investigaţiilor, respectiv deficienţe de ordin metodologic, având în
vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri subiective.
17
Am prezentat într-o manieră sintetică principalele abordări ale

resurselor umane întâlnite în literatura de specialitate pentru a
sublinia complexitatea problemelor pe care le ridică această avuţie a
organizaţiilor. În condiţiile de astăzi, când are loc umanizarea
pronunţată a sistemelor de producţie, rolul social pe care trebuie să
şi-l asume orice întreprindere, firmă, este determinant pentru
resursele umane. Aşa cum am arătat, simpla recompensare sau
proiectarea ergonomică a locului de muncă nu întotdeauna conduce
la o îmbunătăţire a rezultatelor, deoarece forţe nebănuite pot apărea
din interacţiunea oamenilor în câmpul muncii. Asupra acestora se
centrează toate eforturile unei noi discipline intitulată
managementul resurselor umane.
1.3. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ÎN ORGANIZAŢII

Tratarea simplistă a activităţilor de personal în cadrul
organizaţiilor este o abordare care ţine de domeniul trecutului.
Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor noi
culturi organizaţionale, de satisfacerea noilor cerinţe de dezvoltare şi
acumularea de noi competenţe în structurile manageriale. Astăzi este
tot mai mult acceptată activitatea managementului de personal cu
caracter ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de consemnare
strictă a consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor. Noua
abordare îşi asumă rezolvarea problemelor individuale şi globale ale
angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este recunoscut
ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendinţa este de a include
acest domeniu într-o funcţie strategică a organizaţiilor, luând în
considerare:
 dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare;
 asigurarea cu personal realizată în funcţie de competenţele
ce vor fi necesare în viitor;
 stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece
resursa umană poate gândi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera
trecutului.
În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activităţile
de personal în organizaţiile economice. În ultimii 50 de ani
terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea
18
personalului, la managementul resurselor umane, concept care le
include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor
umane este încă disputată într-o paletă largă de idei, concepţii şi
puncte de vedere. Indiferent că acest domeniu este considerat o parte
managementului general al organizaţiei sau o activitate distinctă
centrată pe efortul uman, managementul resurselor umane este
unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are în
procesul de muncă: succesul sau eşecul profesional.
În opinia noastră, managementul resurselor umane trebuie
definit ca un complex de activităţi orientate către utilizarea
eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor
organizaţionale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a
resurselor umane. Principalele activităţi asociate acestui concept
sunt:
 relaţiile management-resurse umane;
 asigurarea cu resurse: recrutarea şi selecţia personalului;
 analiza şi descrierea posturilor: identificarea sarcinilor,
repartizarea acestora, fixarea relaţiilor de subordonare;
 formarea şi dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de
instruire;
 motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de
susţinere a personalului;
 managementul performanţei: evaluarea rezultatelor;
 managementul salarizării: stabilirea şi alocarea
retribuţiilor;
 raporturile de muncă: procedurile disciplinare.
Ca preocupări prioritare putem menţiona integrarea strategiei
sociale în politica generală a organizaţiei, dezvoltarea umană şi
socială a organizaţiei, respectiv asocierea personalului la proiectele
comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la
obţinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea şi protecţia resurselor
umane.
Influenţele majore asupra activităţilor de personal sunt
exercitate atât din mediul extern cât şi din mediul intern al
organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate pornesc în primul
rând de la variabilele externe organizaţiei: piaţa forţei de muncă,
conjunctura economică, concurenţa, ritmul inovaţiilor tehnologice,
19
diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalităţile,

factorul legislativ etc. Nu mai puţin important este mediul intern
organizaţional definit prin: strategie, structura organizatorică,
mecanismele de coordonare şi de luare a deciziilor, cultura
organizaţională, structura forţei de muncă etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor
solicitări s-a instituit funcţia de manager al resurselor umane care
îndeplineşte zece roluri fundamentale împărţite în trei mari
categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg
(1973): roluri de reprezentare, roluri informaţionale şi roluri
decizionale.
Rolurile de reprezentare sunt legate de relaţiile
interpersonale şi se referă la: figură reprezentativă (managerul de
resurse umane semnează documentele legate de activitatea de
personal), conducător (coordonează activitatea angajaţilor din
departamentul pe care îl conduce) şi legătură (menţine şi dezvoltă
relaţii cu reprezentanţii statului şi alţi parteneri în problemele de
personal).
Rolurile informaţionale vizează deţinerea unei cantităţi mari
de informaţii ce urmează a fi gestionată conform propriilor interese.
Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează
informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei), diseminator
(difuzor al informaţiilor) şi purtător de cuvânt (transmite în exterior
informaţii legate de politica de resurse umane a organizaţiei, planuri,
acţiuni şi rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea
managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gândire la acţiune
(vezi subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare, au fost
identificate: rolul de întreprinzător (stabileşte schimbările în politica
de personal), mânuitor de disfuncţionalităţi (aplanează disputele şi
rezolvă conflictele ce pot apărea), alocator de resurse (stabileşte
priorităţile şi beneficiarii de resurse) şi rolul de negociator
(realizează înţelegeri în cadrul dialogului social).
În toate acţiunile lor, managerii de resurse umane vor acţiona
oferind acele abilităţi, cunoştinţe, tehnici a căror contribuţie poate
duce la îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei. Toate acestea
20
presupun o muncă de echipă alături de managerii operaţionali din
organizaţie, oferindu-le asistenţă pentru rezolvarea diverselor
probleme care apar. Subliniem că managerul de resurse umane nu
trebuie să conducă activitatea tuturor angajaţilor, această sarcină
fiind prioritară pentru managerii operaţionali.
Pentru a face faţă provocărilor din domeniu, managerul
resurselor umane trebuie să evalueze în permanenţă care sunt
punctele tari şi cele slabe ale funcţiei de personal, să identifice dacă
acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaţiei şi să
propună schimbările necesare pentru a contribui la succesul funcţiei
pe care o conduce. Pentru operaţionalizarea acestor aspecte sunt
necesare:
 culegerea de informaţii privind tendinţele de pe piaţa
muncii;
 înţelegerea factorilor care determină evoluţia organizaţiei;
 evaluarea permanentă a capacităţilor angajaţilor şi ale
organizaţiei;
 realizarea de planuri şi programe privind resursele umane,
integrate în strategia globală a organizaţiei;
 susţinerea organizaţiei în vederea realizării obiectivelor
strategice.
În plus, totalitatea acţiunilor manageriale întreprinse vor fi
evaluate prin prisma a două coordonate vitale pentru dezvoltarea
oricărei organizaţii: eficienţa şi eficacitatea. Accepţiunea largă a
eficienţei se referă la maximizarea efectelor obţinute în condiţiile
minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o simplă minimizare
aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai puţin când este vorba de
retribuţiile personalului), cât mai ales o creştere a rezultatelor.
Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi
motorul progresului pentru organizaţiile economice, respectiv o
cerinţă primordială a economiei concurenţiale. Motivul acestei
atitudini manageriale în favoarea eficienţei este unul strict pragmatic
- perspectiva falimentului devine un factor care determină analizarea
resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale, gradul de
rezistenţă la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului
potenţial (uman, material şi financiar) în acest scop. Eficacitatea
vizează dimensiunea temporală a activităţii resurselor umane şi
21
reprezintă gradul în care managementul şi-a îndeplinit obiectivele

stabilite într-o anumită perioadă de timp. Un manager de resurse
umane este eficace atunci când şi-a stabilit obiectivele operante,
mijloacele pe care le va utiliza şi a reuşit să-şi îndeplinească la timp
sarcinile ce-i revin.
1.4. PROBLEME DECIZIONALE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi
elementul fundamental prin care se valorifică atributele
manageriale. Politica de resurse umane şi, în general, sistemul
strategic managerial este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare
componentă a acestui sistem poate fi optimizată prin mai multe
posibilităţi de acţiune, care se regăsesc sub forma unor variante
decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui
proces de evaluare şi comparare cu ajutorul unor criterii de
apreciere, astfel încât, în condiţiile unor constrângeri (restricţii
impuse din afara sau interiorul organizaţiei), să fie îndeplinite
obiectivele fixate.
Importanţa deciziei pentru managementul resurselor umane
este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt
coordonate, în spaţiu şi timp, procesele organizaţionale, prin care se
asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează
corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.
Pentru a înţelege ce este decizia şi care e rolul pe care îl
ocupă în managementul resurselor umane, să ne gândim la câteva
probleme care pot apărea în activitatea oricărei organizaţii şi care
pot fi puse sub forma unor întrebări:
 Care este nivelul optim al necesarului de personal care
asigură profitabilitatea sperată?
 Cum se pot obţine resursele umane de cea mai înaltă
competitivitate?
 Prin ce mijloace pot fi motivaţi angajaţii?
 Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a
potenţialului resurselor umane?
22
Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces
decizional, care implică opţiunea între mai multe alternative şi
alocarea unor resurse pentru punerea în practică a deciziei
respective. Aşadar, orice activitate umană este rodul a numeroase
acţiuni declanşate în urma deciziilor luate, obiectivele dorite
neputând fi îndeplinite decât în urma unui proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reţinem opinia
profesorului Ioan Mihuţ conform căruia „în procesul de
management, deciziile iau naştere sub impactul cunoaşterii realităţii
concrete, fiind acte finale ale procesului de gândire al
conducătorului (individual sau colectiv) şi au rolul menţinerii
sistemului economic global (organizaţiei) într-un echilibru dinamic.
Ca produs finit al unui proces de gândire (individual sau colectiv),
decizia devine element esenţial al procesului de management, în
această calitate reprezentând actul de trecere de la gândire la
acţiune.” Aşadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a
elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de
fundamentare ştiinţifică a elaborării deciziei, oferă posibilitatea unui
demers logic în identificarea elementelor componente şi favorizează
alegerea celei mai bune soluţii.
Definiţia deciziei ca „produs finit” al managementului oferă
posibilitatea tratării conducerii resurselor umane într-o abordare
procesuală. Conform definiţiilor larg acceptate, conceptul de proces
exprimă desfăşurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau
ansamblul de operaţii prin care se realizează o lucrare. Pornind de la
aceste considerente, putem arăta că managementul resurselor umane
constituie o înşiruire de procese prin care sunt puse în practică o
serie de acţiuni legate între ele, în vederea realizării unui scop
propus. Aşa cum procesul de producţie cuprinde faze în urma cărora
materiile prime şi materialele sunt transformate în produse finite,
managementul resurselor umane cuprinde o desfăşurare de
evenimente prin care informaţiile ce privesc resursele umane
(mărimile de intrare), pe baza unui efort de gândire, sunt
transformate în decizii (mărimi de ieşire).
23
Informaţii
Informaţii Decizii
Decizii
privind
privind MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL privind
privind
resursele
resursele RESURSELOR
RESURSELOR UMANE
UMANE resursele
resursele
umane
umane umane
umane
Fig. 1.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane
Procesul de management al resurselor umane presupune

transformarea informaţiilor legate de forţa de muncă în decizie şi
acţiune socială în cadrul organizaţiei. Elementele ce caracterizează
managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate,
organizarea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele
utilizate în acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces
dinamic, flexibil şi continuu ce cunoaşte un moment previzional (în
care se stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă (prin care
sunt realizate obiectivele) şi o etapă post-operativă (în care sunt
evaluate rezultatele obţinute). Dinamismul acestui proces este dat de
schimbările care se petrec în structura de personal a organizaţiei, pe
piaţa forţei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane
adoptată la nivel naţional etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea
utilizării unor mijloace diferite pentru a obţine acelaşi efect, iar
continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care sunt înfăptuite
obiectivele. La fel ca în activitatea productivă, ciclurile în
managementul resurselor umane (recrutare-selecţie-integrare-
evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbându-se
deciziile luate iniţial.
Din considerente de eficienţă a procesului, responsabilitatea
managerului de resurse umane este de a descoperi, de la început,
cauzele unor probleme manageriale: performanţe profesionale slabe,
schimbarea condiţiilor de pe piaţa muncii, stabilirea unor noi
obiective, mai realiste, dacă cele existente nu pot fi realizate etc.
Luarea deciziei şi rezolvarea problemelor care apar în activitatea de
personal sunt astfel, strâns legate. De altfel, Herbert Simon arată că
pentru rezolvarea problemelor de orice natură poate fi utilizat un
24
program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde
următoarele etape (C. Rusu, 1993):
 stabilirea obiectivelor;
 identificarea diferenţelor între starea de lucruri existentă şi
cea dorită;
 stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi
utilizate pentru reducerea diferenţelor constatate;
 aplicarea soluţiilor alese.
Cadrul decizional în care se desfăşoară managementul
resurselor umane necesită integritate, onestitate şi cinste. Indiferent
că este vorba de recrutare, selecţie, promovare, salarizare, toate
deciziile prin care sunt puse în practică aceste activităţi trebuie să
aibă un conţinut etic, un anumit standard moral deoarece afectează
direct viaţa oamenilor. De altfel, preocupările de natură etică în
procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se
află organizaţia din care facem parte (A. Manolescu, 2001).
Câteva exemple tipice de comportament etic asociate
procesului decizional în managementul resurselor umane sunt
următoarele (G. Johns, 1996):
 comunicarea onestă – evaluaţi cu sinceritate subordonaţii,
nu denaturaţi propunerile care trebuie să ajungă la superiori;
 tratamentul corect – daţi salarii echitabile, nu acordaţi
preferenţialitate, nu-i folosiţi pe cei de pe nivelurile ierarhice ca ţapi
ispăşitori;
 consideraţia specială – tratamentul corect standard poate
fi modificat pentru situaţii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi
angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale;
 competiţia onestă – evitaţi mituirea şi loviturile de la
spate;
 responsabilitatea faţă de organizaţie – acţionaţi pentru
binele întregii organizaţii, nu doar în interes propriu;
 respectarea legii – urmaţi spiritul şi legislaţia muncii.
Clasificarea deciziilor în activitatea de personal prezintă o
semnificaţie deosebită nu numai din punct de vedere teoretico-
metodologic, ci şi sub aspect practic. Cunoaşterea tipologiei
deciziilor este utilă în alegerea metodelor şi tehnicilor adecvate
pentru soluţionarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile
25
de clasificare prezentate în literatura de specialitate, reţinem câteva

care prezintă importanţă pentru managementul resurselor umane,
însoţite de exemplificări:
a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către
decident:
 decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile
de muncă);
 decizii în condiţii de risc (promovarea personalului);
 decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului
de resurse umane).
b) după orizontul de timp natura obiectivelor şi
implicaţiile lor:
 decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp
(de obicei peste 1 până la 5 ani) şi la problemele majore ale
activităţii organizaţiei, au o complexitate mărită, iar rezolvarea
acestora necesită soluţii originale (dezvoltarea carierei resurselor
umane);
 decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de
obicei sub 1 an) şi la probleme operative ale organizaţiei, au un grad
de complexitate mai scăzut şi constituie modalităţi concrete de
transformare a strategiilor în acţiuni concrete (bugetarea activităţilor
de personal);
 decizii curente, care se referă la perioade de maximum
câteva luni, privesc un domeniu restrâns şi predomină la nivelul
execuţiei (repartizarea sarcinilor de lucru).
c) după numărul participanţilor la elaborarea deciziei:
 decizii individuale, elaborate şi fundamentate de o singură
persoană (creşterea retribuţiei unui angajat);
 decizii de grup, elaborate şi fundamentate de mai multe
persoane, beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de
conducere).
d) după frecvenţa cu care se adoptă:
 decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul
organizaţiei, nu au precedent şi, probabil, nu se vor repeta în viitorul
apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);
26
 decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil
de anticipat (detaşarea unor angajaţi în scop lucrativ);
 decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă
ciclicitatea activităţilor (salarizarea întregului personal).
1.5. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE – PROIECTARE

ŞI STRUCTURĂ
Organizarea structurală a managementului resurselor umane
constituie apanajul echipei manageriale de vârf a organizaţiei, fiind
un demers ce implică responsabilităţi sporite în privinţa alocării
eficiente a resurselor umane pentru obţinerea performanţelor. Prin
organizarea structurală a managementului resurselor umane
înţelegem gruparea activităţilor omogene într-o singură subdiviziune
organizatorică a organizaţiei sub forma unei direcţii, compartiment,
serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice
se face în funcţie de paleta instrumentelor utilizate şi de
dimensiunile organizaţiei. Cu cât organizaţia desfăşoară activităţi
mai diversificate, cu atât aria activităţilor de resurse umane se
măreşte, iar subsistemul resurselor umane este mai complex.
Practica occidentală arată că între numărul efectivului de persoane
ocupate în aria activităţilor de resurse umane şi efectivul total al
organizaţiei există un raport mediu de 1/100 (pentru marile
companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile întreprinderi
1,8/100).
Crearea şi perfecţionarea subsistemului de resurse umane
constituie rezultatul gândirii şi acţiunii specifice atributului de
organizare managerială şi constă în determinarea, enumerarea şi
gruparea activităţilor specifice printr-o folosire raţională a resurselor
organizaţiei.
Organizarea departamentului de resurse umane se face în
subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi
specifice activităţilor de resurse umane în structura organizatorică:
 director sau şef compartiment resurse umane;
 responsabil cu gestiunea cadrelor;
 responsabil cu formarea profesională;
 responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
27
 responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii;

 responsabil cu evaluarea personalului;
 responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei
subunităţi etc.
Structura departamentului de resurse umane poate fi
proiectată pe marile domenii de acţiune (din punct de vedere
funcţional), pe obiectivele urmărite sau într-o variantă modernă de
tip matriceal.
A. Organizarea funcţională pe activităţi redă principalele
activităţi componente ale funcţiunii de personal într-o organizaţie.
Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bună specializare
şi informare, dar presupune o înaltă calificare a personalului de
execuţie care trebuie să pună în practică deciziile elaborate la nivelul
conducerii. În figura 1.2. redăm o exemplificare practică a acestui tip
de structură, atribuţiile fiind următoarele: responsabilul cu relaţii
sociale se ocupă de negocieri, contracte de muncă; responsabilul cu
resurse umane are în vedere recrutarea, cariera personalului,
motivarea, condiţiile de angajare; resortul efective/salarii urmăreşte
efectivul de personal şi aplicarea politicii salariale; responsabilul cu
formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea
personalului; biroul condiţii de muncă urmăreşte igiena şi condiţiile
fizice ale muncii.
Manager
Manager resurse
resurse umane
umane
Administrator
Administrator
Relaţii
Relaţii Resurse
Resurse Efective
Efective Condiţii
Condiţii Comunicaţii
Comunicaţii
sociale Formare
Formare
sociale umane
umane salarii
salarii de
de muncă
muncă interne
interne
Fig. 1.2. Organigrama funcţională a departamentului de resurse

umane
28
Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources
humaines, Nathan, Paris, 1990.
Manager
Manager resurse
resurse umane
umane
Gestiunea
Gestiunea personalului
personalului Relaţii
Relaţii umane
umane
sociale
Relaţii sociale
Administraţie
Formare
Administraţie
Formare
Comunicaţii
Gestiunea
Comunicaţii
de
de
carierelor
Gestiunea
Condiţii de
Condiţii de
carierelor
Salarii
angajare
Recrutare
interne
muncă
angajare
Salarii
Recrutare
muncă
interne
efective
efective
Condiţii
Condiţii
Relaţii
Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse

umane
Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources

humaines, Nathan, Paris, 1990.
B. Organizarea pe obiective încearcă să înlăture insuficienta
folosire a resurselor, cauză care ar putea provoca insatisfacţia
personalului. Având în vedere aceste premise, organizarea
departamentului va pune în evidenţă modul de distribuire a
responsabilităţii asigurării satisfacţiei în muncă. Pe de o parte,
activităţile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea
insatisfacţiei, iar responsabilii cu relaţiile umane vor promova
satisfacţia (fig. 1.3.).
C. Organizarea matriceală încearcă să îmbine avantajele
structurii funcţionale cu organizarea pe proiecte a activităţilor.
Această structurare este mult mai flexibilă şi răspunde prompt în
faţa ritmului accelerat al schimbărilor din mediu. Pe de o parte,
există structura funcţională verticală, iar pe de altă parte sunt
organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile
funcţionale.
Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă
subordonare: atât şefului de proiect, cât şi şefului ierarhic din
subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului,
29
echipele se dizolvă, iar membrii revin la poziţiile pe care le-au

ocupat anterior. În figura 1.4. este reprezentată o asemenea structură
organizatorică elaborată pe trei proiecte în domeniul activităţilor de
resurse umane.
planificare,
salarizare,
birou planificare,
birou salarizare,
Manager
Manager resurse
resurse umane
protecţia
umane
birou protecţia
servicii
birou servicii
personal
pentru personal
angajare
motivare
angajare
motivare
muncii
muncii
Şef birou
Şef birou
Şef birou
pentru
Şef birou
Şef
Şef
Şef
Şef
Şef
Şef proiect
proiect recrutare
recrutare
noi
noi specialişti
specialişti
Şef
Şef proiect
proiect calificarea
calificarea
personalului
personalului tehnic
tehnic
Şef
Şef proiect
proiect
introducerea
introducerea cercurilor
cercurilor
de
de calitate
calitate
Fig. 1.4. Organigrama matriceală a departamentului de resurse

umane
30
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL GRUPURILOR
DE MUNCĂ
Managementul grupurilor de muncă constituie un domeniu

vast al activităţii de conducere a organizaţiilor. Grupul de muncă
trebuie văzut ca unitatea de bază a structurilor organizaţionale, o
micro-societate care se naşte, creşte, se dezvoltă şi dispare. Poate cel
mai important rol asumat al grupurilor este că introduc la locul de
muncă umanitatea, căldura sufletească şi oportunitatea de exprimare
individuală.
Pentru a forma un grup de muncă nu este suficientă aducerea
într-un singur loc a unui număr oarecare de persoane, pentru că în
lipsa unei interacţiuni, a asumării unor roluri sau a stabilirii
obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis.
Indivizii aflaţi pe peronul unei gări nu reprezintă un grup. Unul din
motive este absenţa obiectivului comun şi a unui ansamblu de relaţii
între aceşti indivizi. Numai atunci când aceste elemente esenţiale
sunt îndeplinite putem vorbi de naşterea unui grup şi realizarea unei
arhitecturi a grupurilor de muncă.
Problemele în acest domeniu sunt diverse: utilizarea anumitor
categorii de putere conferă bunăvoinţă din partea subalternilor, sau o
rezistenţă importantă şi lipsă de cooperare, sistemele de comunicare
pot fi eficiente sau ineficiente în viaţa grupului, în timp ce
creativitatea de grup poate oferi surse de înscriere a organizaţiei pe
coordonatele inovării şi succesului. Toate acestea sunt argumente
solide pentru a dezbate comportamentul grupurilor de muncă în
context organizaţional.
2.1. GRUPURILE DE MUNCĂ –

NOŢIUNE ŞI STRUCTURĂ
Parcurgerea câtorva lucrări de specialitate arată, în marea
majoritate a cazurilor, că cercetătorii au fost preocupaţi să arate
cititorilor că grupurile şi nu indivizii reprezintă unitatea constitutivă
primordială a sistemelor organizaţionale. Această abordare care
31
Managementul grupurilor de muncă
preţuieşte importanţa grupurilor de muncă se bazează pe două

argumente puternice. În primul rând, grupurile au influenţă
deosebită asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin
care sunt achiziţionate o serie de cunoştinţe, credinţe, valori,
atitudini, comportamente; prin intermediul grupurilor se exercită
influenţă asupra celorlalţi, se asigură condiţii pentru modelarea
personalităţii şi se oferă posibilitatea satisfacerii unor trebuinţe
specifice. Regăsim astfel, două mari categorii de definiţii referitoare
la grupuri, una care subliniază rolul individului în cadrul grupului,
iar cealaltă care face referire la existenţa unui obiectiv comun:
 grupul poate fi înţeles ca un număr de persoane care
comunică una cu alta, se intercondiţionează între ele, sunt psihologic
conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte din acelaşi
grup;
 un grup este format din doi sau mai mulţi membri care
interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun
sau pentru a îndeplini un scop comun.
Conform definiţiilor de mai sus, coordonatele pe care se
fundamentează grupurile sunt:
 un număr redus de membri – ceea ce face posibilă
stabilirea de relaţii interpersonale directe şi reciproce;
 interacţiunea – realizată pe baza relaţiilor afective de
simpatie, antipatie etc.;
 atribuirea unor roluri – poziţii în cadrul grupului cărora le
sunt atribuite anumite comportamente;
 existenţa unui obiectiv comun – fără obiectiv comun nu
există grup propriu-zis.
În procesele de formare a grupurilor sunt antrenate de o serie de
variabile care determină, în cele din urmă, structura şi performanţele
acestora: mărimea, normele, rolurile, statutul şi coeziunea membrilor
grupului (G. Johns, 1996).
Mărimea grupului de lucru este corelată cu satisfacţia
obţinută. În practică, cele mai multe grupuri au între 3 şi 20 de
membri. Deşi la prima vedere se poate spune că o dată ce mărimea
grupului creşte se îmbunătăţeşte şi satisfacţia, pe seama unei
posibilităţi mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii.
32
Chiar dacă se măresc ocaziile pentru a stabili noi relaţii de prietenie,
timpul disponibil pentru participare din partea fiecărui membru va
scădea. Un grup mai mare înseamnă dificultăţi în obţinerea
coeziunii şi acordului. În plus, cercetările arată că mulţi oameni se
inhibă în faţa grupurilor mari. Cert este că odată ce numărul
membrilor se măreşte, cu atât grupul trebuie să-şi mobilizeze
energia pentru a-şi asigura creşterea, în schimb cu atât mai lent va fi
ritmul de dezvoltare a grupului.
În studierea grupurilor de muncă s-a căutat să se stabilească
numărul ideal de membri, dar găsirea unui grup „optimal” este un
demers dificil pentru că pune problema legăturilor dintre persoane,
respectiv obiectivul propus a fi realizat. Numărul de legături poate fi
stabilit cu formula N(N-1)/2, în care N reprezintă numărul
persoanelor. Dificultăţile apar la orice creştere a numărului de
membri. De exemplu, într-un grup de 7 persoane apar 21 de legături
interpersonale. Într-un grup de 8 persoane, numărul relaţiilor creşte
la 28. Dacă fiecare legătură se dovedeşte a fi o sursă de energie
pentru solidaritate, diferenţa nu are nici o consecinţă. În schimb,
dacă unele legături constituie sursă de obstacole, grupul îşi
compromite şansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legături
rezultate prin prezenţa celei de-a opta persoane.
Prin urmare, problema numărului de persoane trebuie pusă
înainte de funcţionarea grupului, întrucât o dată reunite persoanele,
este foarte dificilă o schimbare ulterioară. În ce priveşte problema
îndeplinirii scopului, se va ţine cont de natura obiectivului grupului, de
timpul de care se dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea
relaţiilor interpersonale şi de randamentul grupului, toate constituind
oportunităţi (atunci când sunt favorabile) sau restricţii (în caz de
nefavorabilitate) în îndeplinirea obiectivului.
Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le
consideră dezirabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se
conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt aşteptările pe care le au
unii faţă de alţii, conduitele care arată ceea ce indivizii ar trebui să
facă sau să nu facă, standarde faţă de care sunt evaluate
comportamentele în grup. Normele oferă un cadru de referinţă
pentru ceea ce este dorit în cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate
de grupul în care au fost generate pentru că normele sunt
„produsele” colectivităţii. Nerespectarea normelor atrage după sine
33
sancţiunea din partea grupului. Aşadar, atunci când un membru nu

poate accepta cerinţele impuse de norme are două soluţii: să
părăsească grupul sau să încerce să schimbe normele considerate
inacceptabile. În toate organizaţiile apar câteva clase de norme care
influenţează comportamentul membrilor lor: norme de loialitate,
norme privind ţinuta la locul de muncă, norme privind
recompensarea angajaţilor etc. Apariţia normelor este dictată de
considerente de reglementare a vieţii organizaţionale, de obţinere
din partea angajaţilor a unei anumite conformări care corespunde
scopurilor şi care ajută în atingerea acestora. Odată ce o normă este
stabilită într-un grup, aşa cum arată D. Oberle, miza influenţei se
schimbă. Ea nu mai priveşte formarea normei înseşi, ci menţinerea
sau schimbarea sa. Deci, norma este produsă prin presiunile către
uniformitate, dar şi producătoare de uniformitate. Când avem în
vedere schimbarea normelor este bine să ne amintim că normele nu
există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudinile,
raţionamentele şi comportamentele lor.
Rolurile sunt poziţii cărora le este ataşat un set de modele
comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.
De exemplu, în cadrul unei şedinţe, nu fiecărui membru i se cere să
acţioneze ca un secretar sau preşedinte de şedinţă, acestea devenind
roluri specifice pe care le joacă anumite persoane. În general, sunt
întâlnite două categorii de roluri: desemnate (sau alocate) şi roluri
emergente. Din prima categorie fac parte roluri care indică „cine, ce
face”, fiind folosite pentru diviziunea muncii şi facilitarea realizării
sarcinilor. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface
nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al
rolurilor a fost realizat de Benne şi Sheats (1948) care prezintă:
 roluri referitoare la muncă ce facilitează urmărirea
obiectivelor, fiind distinşi lansatorul de idei, coordonatorul, criticul,
informatorul, anchetatorul, secretarul;
 roluri privind întreţinerea vieţii de grup ce acoperă
atribuţii vizând reducerea conflictelor, asigurarea securităţii
grupului, a unui nivel moral satisfăcător fiind remarcaţi stimulatorul,
mediatorul, protectorul;
34
 roluri individuale ce urmăresc pe prim plan satisfacţia
personală uneori în detrimentul grupului; se disting aici
dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu şi avocatul
intereselor personale.
Problemele frecvent întâlnite în cadrul grupurilor de muncă
sunt conflictul de rol şi ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol
apare des în cazul managerilor care joacă concomitent roluri
diferite; de exemplu în rolul de şef trebuie să satisfacă nevoile
oamenilor pe care îi conduce, dar în rolul de colaborator al şefului
său ierarhic răspunde de realizarea unor performanţe. De aici, un
posibil conflict între cele două roluri. La fel, membrul unui grup
sindical ar putea demonstra împotriva unor reglementări legale, dar
se va afla în conflict cu rolul de angajat al unei întreprinderi unde nu
îşi poate îndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifestă
când scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absenţa
certitudinii privind modul în care trebuie să acţioneze un membru al
grupului în faţa celorlalţi are o serie de efecte cum ar fi: scăderea
satisfacţiei, fluctuaţie şi absenteism, stres şi conflicte. Impactul
acestora asupra eficienţei grupului este evident.
Statutul reprezintă nivelul ocupat de un individ în cadrul
grupului din care face parte. Este rangul, poziţia socială sau
prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului.
Statutul provine din poziţia ierarhică ocupată (statut formal), şi/sau
datorită calităţilor personale recunoscute de colegii de grup (statut
informal). Diferenţele de statut au efecte pozitive dar şi negative în
rândul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenţele determină
persoanele cu statut inferior să depună eforturi pentru a-şi
îmbunătăţi statutul; pe de altă parte, diferenţele statuează anumite
bariere: membrii cu statut înalt comunică mai mult şi au mai multă
influenţă, iar orice comportament care tinde să le modifice poziţia
este considerat ameninţător şi perturbator pentru eficienţa întregului
grup.
Coeziunea este o proprietate importantă care măsoară gradul
de atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecinţele
unităţii grupului sunt o mai mare participare la activităţi, mai multă
conformare din partea membrilor şi performanţe crescute. Grupurile
caracterizate de o înaltă coeziune oferă motivaţie membrilor pentru
a participa la activităţile grupului. Deoarece membrii doresc să
35
rămână în cadrul grupurilor şi le place să rămână împreună,

fluctuaţia şi absenteismul scade. Participarea se reflectă şi într-un
grad ridicat de comunicare în interiorul grupului, ceea ce oferă un
sprijin mai mare între membrii. Conformarea este stimulată prin
coeziune pentru că atractivitatea membrilor oferă o semnificaţie
specială recompenselor şi pedepselor acordate indivizilor. Un grup
unit exercită o presiune mai mare asupra devianţilor pentru a-i face
să se supună normelor. În fine, coeziunea contribuie la succesul
grupului. Studiile în domeniu arată că în grupurile foarte unite,
productivitatea membrilor individuali tinde să fie aceeaşi cu a
celorlalţi membri, în schimb în grupurile mai puţin unite există o
variaţie mai mare a productivităţii.
Primii preocupaţi de efectele benefice ale coeziunii de grup
au fost sociologii şi psihologii sociali. Ei au pus în evidenţă valoarea
integrativă a coeziunii, faptul că un grad ridicat de consens
facilitează comunicarea şi cooperarea. În aceste grupuri cu moral
ridicat, stima de sine şi cea reciprocă dau sentimentul de securitate
şi încredere care favorizează implicarea. Alte studii au contestat
aceste beneficii, scoţând în evidenţă că normele unui grup unit pot
aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formării de
stereotipuri şi prejudecăţi negative faţă de alte grupuri (de aici
apariţia practicilor discriminatorii) şi au şanse să devină perimate în
raport cu schimbările din mediul de acţiune al grupului.
2.2. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA GRUPURILOR

Conceptele legate de grup par simple şi uşor de înţeles, dar au
o încărcătură semantică aparte. La fel stau lucrurile şi în activitatea
de formare şi dezvoltare a grupurilor. De mare importanţă trebuie să
se bucure elementele care vor fi consemnate în certificatul de
naştere al grupurilor de muncă. Aşa cum arată Yves Saint-Arnaud
(1978) apariţia grupului are loc atunci când există posibilitatea
relaţiilor, iar posibilitatea există dacă grupul are o anumită putere
(despre aceasta vom vorbi pe larg în subcapitolul următor). Pe lângă
interacţiunile strict necesare pentru a fiinţa, un grup se defineşte prin
obiectiv şi caracteristicile persoanelor care îl formează. Gradul de
36
îndeplinire a condiţiilor de existenţă a unui grup poate fi
diagnosticat utilizând întrebările următoare:
Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu
ţinta?
1. A fost propus un obiectiv al grupului?
2. Obiectivul justifică adunarea?
3. Care este gradul de precizie al obiectivului?
4. În raport cu obiectivul, fiecare membru este competent?
5. Obiectivul este perceput şi valorizat în termenii „aici şi
acum”?
Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu
relaţiile?
1. Există obstacole majore în interacţiunea dintre membri?
2. Membrii se pot influenţa reciproc în raport cu
obiectivul grupului?
3. Grupul dispune de o anumită putere în raport cu
obiectivul?
4. Anumite roluri sau statute fac posibilă prevederea
faptului că interacţiunile se vor polariza spre unul sau
mai mulţi membri?
Răspunsurile la întrebările propuse vor pune în evidenţă cel
puţin trei aspecte ale formării grupurilor de muncă: percepţia
ţintei sau a obiectivului grupului, relaţiile dintre membri şi
descrierea caracteristicilor membrilor grupului.
Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie
formulat direct şi simplu, să poată fi cuantificat şi evaluat, să fie
realizabil (adică realist) şi să fie compatibil cu misiunea întregii
organizaţii, respectiv, cu motivaţia formării grupului. Coerenţa
grupului defineşte unitatea dintre intenţie şi acţiune, fiind expresia
gradului de a avea acelaşi obiectiv. Coerenţa este determinată de
numeroase variabile care interacţionează între ele. Putem aminti aici
câteva: omogenitatea, mărimea grupului, oportunitatea de a
comunica, ameninţările exterioare, succesul de grup, mobilitatea
individuală, participarea la alte grupuri şi competenţa liderului.
Relaţiile interpersonale pun problema afinităţilor, a alegerilor
sau respingerilor dintre membrii grupului şi a factorilor care sunt
implicaţi în formarea acestor legături. Majoritatea contactelor dintre
persoane sunt provocate de exercitarea rolurilor de grup şi
37
corespund diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumită

atitudine faţă de ceilalţi, dar şi faţă de sine însuşi. Din toate aceste
atitudini se nasc relaţii interpersonale care se pretează la cercetări
sociometrice, ce vizează măsurarea alegerilor între componenţii
unui grup de muncă. Important de reţinut este că fiecare persoană
reprezintă un factor constant care afectează rezultatul relaţiilor cu
toate celelalte persoane.
În ce priveşte caracteristicile membrilor grupului, sunt o
sumedenie de dovezi că cei care se aseamănă se adună. Situaţia este
dictată de un precept intuitiv – cei care au atitudini similare, tind să
fie atraşi unii de alţii. Dacă ne referim la trăsături de personalitate,
nu punem la îndoială faptul că şi indivizii opuşi se atrag uneori.
Oricum, pentru formarea unui grup de muncă eficient putem
aminti câteva cerinţe care pot influenţa menţinerea şi dezvoltarea
acestuia (Radu Emilian, 1999):
 membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de
vedere al aptitudinilor cu activitatea desfăşurată;
 grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al
atitudinilor şi valorilor împărtăşite în comun – ceea ce conduce la
echipe stabile, durabile în timp şi la satisfacţie ca urmare a
apartenenţei, dar eterogen pentru activităţi rutiniere, unde nu se pune
stringent problema compatibilităţilor;
 capacitatea de influenţă între membrii este bine să fie
diferenţiată deoarece s-a dovedit că echipele cu membri la fel de
influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe în
comparaţie cu echipele în care unii membri recunoşteau că sunt mai
influenţi decât alţii.
Utilizând o grilă simplă de analiză realizată de Yves Saint-
Arnaud, fără a avea pretenţia unui instrument ştiinţific de
investigare, putem aprecia starea de sănătate a grupului –
fundamentul creşterii grupului. În această grilă vom întâlni noţiunea
de energie care este utilizată în scopul aprecierii caracterului
dinamic al grupurilor. Termenul de energie reziduală este diferit de
energia aflată la dispoziţia întregului grup şi se referă la energia
rămasă închisă în persoane şi neafectată de mecanismele de
interacţiune din cadrul grupului. Când energia reziduală este prea
38
mare faţă de cea disponibilă ne aflăm în faţa unui grup mort – o
adunare de oameni care nu au o ţintă comună şi nici nu favorizează
relaţiile între membrii. Prin analogie, percepţia obiectivului şi
relaţiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia
(reziduală) individuală se transformă în energia de grup, atât de
necesară dezvoltării.
Structura grupului favorizează aportul de energie?
1. Obiectivul este suficient de atrăgător pentru a canaliza
energia persoanelor reunite pentru a le provoca să
participe?
2. Relaţiile dintre persoane şi modul lor de a comunica le
stimulează solidaritatea?
Energia reziduală ameninţă creşterea grupului?
1. Se pot identifica semne de apatie în grup?
2. Interesele şi preocupările personale constituie obstacole
pentru buna funcţionare a grupului?
Grupul progresează?
1. Grupul este productiv şi este pe cale de a atinge ţintele
propuse?
2. Până la ce punct membrii grupului se simt solidari unii
cu alţii?
Este capabil grupul de autoreglare?
1. Se pot identifica în grup obstacolele productivităţii şi
solidarităţii?
2. Dacă da, care este reacţia faţă de aceste obstacole?
Prototipul dezvoltării grupurilor arată că aceste sub-sisteme
cunosc o evoluţie caracteristică ce poate fi delimitată în cinci stadii,
fiecare cu o serie de provocări care trebuie rezolvate pentru a putea
trece mai departe. Managerii au obligaţia de a cunoaşte în detaliu
aceste etape, disfuncţiile care pot apărea pe parcursul fiecărui stadiu
şi să utilizeze avantajele apărute pentru a consolida structura
grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt:
Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonări, situaţia
generală este ambiguă, membrii nu sunt conştienţi că există
dependenţă între ei, fiecare urmărind să-şi afirme identitatea.
Energiile personale sunt canalizate pe identificarea unui scop,
39
atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaţii de colaborare, fixarea

structurii de conducere etc.
Răbufnirea. Fază în care domină stările conflictuale, are loc
contestarea şi critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate
acestea vor fi reconsiderate în stadiul răbufnirii (al asaltului).
Confruntarea şi dezacordul privind consensul preliminar, uneori
fals, apar mai degrabă la începutul formării grupurilor decât la
sfârşit. Odată ce stadiul a fost depăşit, membrii au decis să continue
calea pe care se dezvoltă grupul, ceea ce oferă un plus de încredere
şi o reaşezare, mai realistă, a structurilor.
Normarea. În acest al treilea stadiu, membrii grupului
stabilesc normele şi procedurile care precizează gradul de
angajament al fiecărei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar
compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a problemelor.
Normarea indică o anumită maturitate a grupului, se recunoaşte
interdependenţa dintre membrii şi necesitatea unei transparenţe în
relaţiile interpersonale. Desele experimente care au loc în această
etapă înfăptuiesc baza statutară a grupului.
Funcţionarea. Odată ce etapele de mai sus au fost parcurse,
grupul are o structură definitivă şi îşi dedică energia pentru
realizarea obiectivelor propuse. Grupul se află acum într-o fază de
maturitate deplină şi devine cu adevărat performant. Aceasta este
etapa în care tehnicile de creativitate îşi aduc un aport însemnat la
înscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrămarea. La fel ca în cazul ciclului de viaţă al
produselor, unele grupuri pot avea o durată de existenţă limitată. De
obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destramă după ce
scopurile lor au fost atinse. Dispariţia grupurilor poate fi
determinată şi de restructurările care pot avea loc în organizaţii,
fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc
fără o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrămare
este însoţită de obicei, de recunoaşterea succesului obţinut şi de
sprijin emoţional între membrii grupului.
Posibilităţile de intervenţie a managerilor în grupuri au fost
consemnate în literatura de specialitate sub forma unor modele de
dezvoltare. Acestea oferă grile de analiză pentru surprinderea
40
principalelor evenimente caracteristice dezvoltării grupurilor şi
oferă indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul în care se
află.
2.3. PUTERE ŞI AUTORITATE ÎN

GRUPURILE DE MUNCĂ
Indiferent de grupul de muncă pe care îl conduce managerul
într-o organizaţie, principalul ingredient al activităţii sale îl
reprezintă puterea. Conceptul de putere a căpătat de-a lungul
timpului o serie de conotaţii negative (fiind asociat cu avariţia, lipsa
de sensibilitate, corupţia etc.) dar, în pofida faptului că rămâne un
element controversat, este şi cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie să ştie
cum să o utilizeze. Ce anume determină cine deţine puterea? este o
întrebare la care cei doi psihologi au căutat să răspundă prin
formularea a cinci categorii de putere.
Puterea de referinţă (referent power). Aceasta constituie un
tip de influenţă asupra căreia, în mod normal, nu ne gândim că
reprezintă o formă de putere. O astfel de putere se bazează pe
identificarea angajaţilor cu managerul, iar conducerea se exercită
prin folosirea atracţiei personale. Deţinătorul puterii este simpatizat
de membrii grupului, care acceptă influenţa acestuia voluntar.
Această sursă de putere stă la baza managerilor care sunt „la modă”,
au o inteligenţă sclipitoare, reputaţie excelentă, într-un cuvânt au
charismă. De reţinut că dintre toate formele de putere, referinţa este
deosebit de puternică deoarece îşi are rădăcinile în identificarea cu
cel care deţine puterea, persoană care devine în cele din urmă un
adevărat model.
Puterea legitimă (legitimate power). Al doilea tip de putere
este dat de locul ocupat în grup, de dreptul de a lua decizii şi de a
formula sarcini subordonaţilor. Acesta constituie principalul motiv
pentru care puterea de a decide şi de a ordona este considerată
formală. Legitimitatea este derivată dintr-o serie de surse: fie de un
nivel înalt ocupat în organizaţie, fie de prevederi legale. Este
îndeobşte cunoscut căci cu cât poziţia ierarhică ocupată este mai
înaltă, cu atât persoana are potenţialul de a deţine o putere legitimă
mai mare. În ce priveşte subalternul, se presupune că orice individ
care se integrează într-un grup de muncă va accepta relaţiile de
41
autoritate ca o premisă a comportamentului său. De cealaltă parte,

managerul care deţine legitimitate are mai multă putere asupra
grupului pe care îl conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitimă
este confundată cu puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează
pe o foarte bună cunoaştere a domeniului de activitate în care
acţionează managerul. Frâiele conducerii sunt preluate de cei care
sunt experţi tehnici pentru că indiferent de situaţie, persoanele tind
să se lase influenţate de experţi sau de cei care lucrează bine. În
grupuri, puterea de expert există independent de poziţia ierarhică şi
reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este asociată cu
eficienţa în muncă. Cu cât sarcinile care trebuie îndeplinite sunt mai
importante, mai complexe şi mai greu de realizat, cu atât puterea de
expert devine mai accesibilă celui în cauză.
Puterea de recompensă (reward power). Este situaţia în care
deţinătorul puterii îl poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest
tip de putere, asociată în practică puterii legitime, este identică în
conţinut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe
recompensarea comportamentului aşteptat. Acordarea de resurse
financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanţele
sunt tot atâtea modalităţi prin care managerul are şansa de a dobîndi
această sursă de putere importantă. Totuşi, când recompensele nu
sunt percepute ca fiind cele mai favorabile în comparaţie cu alte
alternative, îşi pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel
care administrează recompensele îşi epuizează această sursă de
putere.
Puterea coercitivă (coercive power). Când recompensele nu
determină bunăvoinţă sau acceptare, cei învestiţi cu autoritate
apelează frecvent la măsuri coercitive. Managementul grupurilor se
înfăptuieşte în această situaţie prin generarea de frică şi tensiune. Ca
şi puterea de recompensare faţă de care nu este chiar opusă, puterea
coercitivă constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe
ori însă, exercitarea acestui tip de putere nu constituie calea cea mai
eficientă, măsurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii
îşi pot permite să sancţioneze prin retribuţie, suspendări, blocarea
promovării sau concedieri însă, cei sancţionaţi apelează apoi la
42
strategii de autoprotejare care pot încuraja potenţarea unor
comportamente negative, cu consecinţe nefaste.
Conducătorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, în funcţie
de cerinţele impuse de grupurile de muncă pe care le coordonează.
Aşa după cum se poate deduce, reacţiile subalternilor la diferitele
modalităţi de exercitare ale puterii pot fi: rezistenţa, acceptarea (sau
bunăvoinţa) şi implicarea (sau angajarea). Puterea de referinţă şi cea
de expert tind să conducă la un stil participativ în care subordonaţii
se implică pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste două tipuri de putere
au şanse să genereze un ataşament real al subordonaţilor la acţiunile
managerului şi o intensă cooperare pentru realizarea unor
performanţe satisfăcătoare. În plus, există încredere din partea
subordonaţilor şi o reală capacitate de a empatiza din partea
managerului. La o analiză mai profundă a implicaţiilor utilizării
acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arată că subordonaţii
motivaţi prin identificare obţin performanţe net superioare celor care
sunt nemotivaţi. Puterea legitimă şi cea de recompensă conferă
bunăvoinţă din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea la
dorinţele managerului, în timp ce puterea coercitivă riscă să conducă
la rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea subalternilor. În
consecinţă, managerii buni sunt cei care utilizează puterea de expert
prin identificare şi recompensare. Cei care apelează la celelalte
forme de putere pot obţine rezultate satisfăcătoare pe termen scurt,
dar în perspectivă activităţile se vor desfăşura într-un climat
tensionat, încărcat de factori de stres.
În acest moment putem face distincţia între putere şi
autoritate. Dacă autoritatea este strâns legată de legitimitate, în
sensul acceptării de către cei conduşi a deciziilor luate, puterea
poate fi exercitată şi în lipsa consimţământului subalternilor prin
metode coercitive. Constatăm însă că nu întotdeauna se face această
delimitare între cele două noţiuni
Grupul fiind prin excelenţă un sistem social, rezultă că în
paralel cu eforturile de îndeplinire a obiectivelor se nasc relaţii
informale sau trebuinţe de natură psihologică, socio-afectivă care nu
ţin cont de regulamentele şi ierarhia oficială. Satisfacerea acestor
nevoi socio-afective se realizează prin intermediul unei poziţii
informale deţinute de manager. O asemenea poziţie presupune ca
managerul să fie cea mai influentă persoană din organizaţie, iar
43
subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relaţie de

influenţă reciprocă (formală şi informală) între manager şi
subalterni, iar conducătorul trebuie să fie conştient de aceasta în
exercitarea rolului său. În caz contrar, autoritatea sa este subminată,
cu consecinţe negative asupra eficienţei activităţii.
A
AUUT
TOORRIITAT
TATEEAAMMAANNA
AGGE
ERRIIA
ALLĂ
Ă ÎÎN
N
G
GRRUUP
PUUR
RIIL
LEEDDEEMMU
UEN
NxC
CeĂ
Ămple de
Clasificare Surse
putere
Autoritatea
Autoritatea formală
formală Delegarea
Delegarea Recompensarea
Recompensarea membrilor
membrilor
Autoritatea
Autoritatea de
de competenţă
competenţă Demonstrarea
Demonstrarea expertizei
expertizei Rezolvarea
Rezolvarea problemelor
problemelor
Autoritatea
Autoritatea personală
personală Calităţi
Calităţi personale
personale Persuasiunea
Persuasiunea
Fig. 2.1. Autoritatea managerială

După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior în
Organizations, South-Western Publishing, Ohio, 1986.
În final, putem preciza diferenţele esenţiale care apar între

influenţa formală şi cea informală în determinarea
comportamentelor managerului şi ale subalternilor. În timp ce
poziţia ierarhică deţinută conferă dreptul de a impune o anumită
conduită şi reprezintă latura formală a puterii, abilitatea sau talentul
demonstrat prin caracteristicile personale defineşte latura informală
a puterii. Ideal este ca cele două dimensiuni să se afle într-un raport
de egalitate, adevăratul lider fiind cel care deţine ambele coordonate
ale puterii. Un manager care dispune de autoritatea de a lua decizii
dar nu este recunoscut de cei puşi să le aplice este un manager
ineficient. La fel stau lucrurile şi cu persoana cea mai influentă în
grupurile de muncă, dar care nu are autoritatea de a lua decizii.
2.4. COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPURILOR

Coordonatele existenţiale ale grupurilor de muncă sunt date
de modul în care comunică membrii acestora. Înţelegerea noţiunii de
comunicare a făcut să curgă multă cerneală, fără ca sensurile
comunicării să fi fost epuizate. Complexitatea fenomenului este dată
în primul rând de omniprezenţa comunicării în toate domeniile de
activitate umană. Procesele sociale implică procese de comunicare,
de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop. Definirea
procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul
44
transmisiei şi recepţiei de mesaje, deoarece procedând astfel, vom
omite o serie de cauze, consecinţe şi semnificaţii.
Provenienţa cuvântului (latinescul communicare) sau
termenul utilizat în tradiţia noastră - cuminecare - oferă pe lângă
semnificaţia de contact şi legătură, pe aceea de punere în comun, de
a împărtăşi, de a uni. Deci, comunicarea devine un proces
tranzacţional (de schimb şi schimbare) în care mesajul transmis şi
recepţionat aparţine atât celui care l-a transmis, cât şi celui care l-a
receptat. În plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente şi
emoţii, chiar dacă partenerii de comunicare nu conştientizează acest
lucru.
Comunicarea umană în grupuri se efectuează în elemente
complexe care trec uşor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la
simboluri la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun în
mişcare nu simple schimburi de idei, ci semnificaţii, iar recunoaşterea
lor constituie un prim pas spre împărtăşire.
Cele precizate ne determină să acceptăm, pentru comunicarea
în cadrul grupurilor, definiţia dată de Gregory Bateson şi Jurgen
Ruesch care precizează: „…comunicarea nu se referă numai la
transmiterea mesajelor verbale, implicite şi intenţionale, ci include
ansamblul proceselor prin care subiecţii se influenţează reciproc.”
O privire aprofundată asupra acestui proces, evidenţiază
câteva elemente de care depinde comunicarea de grup: emiterea
mesajului de transmis (calităţile emitentului), mesajul (exprimat cu
claritate, concizie şi elaborat într-un limbaj operaţional), obiectivul
comunicării, mediul în care se produce comunicarea, transmiterea
mesajului (suportul utilizat) şi recepţia (calităţile receptorului).
Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaţii care pot bloca sau
distorsiona comunicarea.
Emitentul şi receptorul pot fi confruntaţi cu diferite obstacole
(psihologice sau organizaţionale), mediul de transmitere a mesajului
poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit.
Aşadar, subiecţii se vor îngriji să elimine aceste surse de zgomot
pentru ca procesul de comunicare să fie un element integrator al
vieţii de grup, să devină un mecanism eficient de coordonare şi
control al activităţilor şi să creeze un climat de satisfacere a nevoilor
grupale (informarea la locul de muncă, raporturi interpersonale,
satisfacerea nevoilor de apartenenţă etc.)
45
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală,

interpersonală, publică şi de masă) comunicarea de grup se referă la
schimbul de mesaje între subiecţi angajaţi într-un proiect comun
(echipa de muncă). Având în vedere această specificitate,
obiectivele comunicării de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998):
 informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
 formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente,
discutarea acestora şi transmiterea către cei interesaţi;
 vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor,
propunerilor şi nemulţumirilor între membrii grupului;
 luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
 evaluarea performanţelor obţinute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari
categorii de comunicare: verbală, scrisă şi comportamentală (non-
verbală). În activitatea managerială nici una nu este suficientă în
sine, ci se completează reciproc. Prioritatea utilizării uneia dintre
formele de comunicare va fi dată de operativitatea şi exactitatea
impusă de situaţia difuzării mesajelor.
Comunicarea verbală este cea mai des utilizată în grupurile de
muncă şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Prin
comunicarea orală este eliminat caracterul formal sau birocratic al
comunicării scrise, stabileşte relaţii directe, personalizate, creează
sentimentul participării şi consultării în muncă, informarea poate fi
mai nuanţată şi persuasivă, permite flexibilitatea exprimării şi oferă
posibilitatea unui feed-back rapid. De asemenea, se apreciază că
prezintă costuri cu circa 50% mai reduse faţă de comunicarea scrisă.
Dintre dezavantajele comunicării verbale amintim: necesitatea
prezenţei simultane a emiţătorului şi receptorului, nu întotdeauna
informaţia orală constituie o probă juridică, iar alterările sunt
frecvente mai ales atunci când se comunică ascendent şi descendent,
iar grupul de muncă este caracterizat de numeroase nivele ierarhice.
Perturbaţiile care apar în comunicarea orală sunt datorate unor factori
diverşi: incapacitatea emitentului de a comunica integral informaţiile
dorite şi de a le transmite într-o formă organizată, incapacitatea
receptorului de a înţelege corect mesajul, mediul dominat de surse de
zgomot. Cerinţele unei comunicări verbale eficiente sunt: adaptarea la
46
capacitatea de înţelegere a interlocutorului, operativitatea şi
sistematizarea transmiterii informaţiilor.
Comunicarea scrisă este utilizată frecvent pentru
transmiterea unor note interne de funcţionare şi organizare a
grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea
scrisă este adecvată atunci când informaţii identice sunt transmise
unui număr mai mare de persoane sau când unele situaţii impun
înregistrarea informaţiilor comunicate. Forma scrisă a comunicării
permite o alegere atentă a cuvintelor, oferă mai mult timp pentru
gândire şi argumentare, asigură claritate şi concizie, poate fi o
dovadă imbatabilă şi scuteşte de la participare un număr ridicat de
persoane. Din păcate există o mulţime de grupuri de muncă în care
domină „mitul hârtiei”, ceea ce face ca această formă de comunicare
să fie extrem de scumpă. Numeroase studii arată că circa 75% din
documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate unei
singure persoane şi doar 10-15% vizează două persoane. În plus,
comunicarea scrisă este depersonalizată, rece şi are un caracter
puternic formalizat.
Comunicarea comportamentală (non-verbală) se bazează
pe schimbul de priviri, mimică, gesturi, postura corpului, limbajul
spaţiului, limbajul timpului. A. Mehrabian şi M. Weiner sunt printre
primii care au studiat limbajul non-verbal şi au constatat că în
comunicarea verbală doar o proporţie 7% reprezintă cuvinte, circa
38% paralimbaj (intonaţia şi inflexiunile vocii), iar 55% alte
elemente de limbaj non-verbal (în principal expresia feţei, gesturile
şi postura corpului). Limbajul corpului include expresia feţei,
mişcarea corpului, forma şi poziţia corpului, aspectul general şi
comunicarea tactilă.
Expresia feţei este dată de mimică (încruntarea, ridicarea
sprâncenelor, ţuguirea buzelor), zâmbetul utilizat în diverse
momente ale comunicării şi privirea (contactul sau evitarea privirii,
direcţia privirii). Mişcarea corpului oferă comunicarea prin gesturi
(braţe deschise, strângerea pumnilor, bariera picioarelor), postura
corpului (înclinarea capului, aplecarea corpului în faţă sau spre
spate) modul de mişcare a corpului (mişcări laterale, mişcări faţă-
spate, mişcări verticale). Aspectul general este dat de îmbrăcămintea
purtată la locul de muncă, principiul „haina îl face pe om” având
mare aplicabilitate în management. În fine, comunicarea tactilă se
47
manifestă prin îmbrăţişare, modul de a da mâna, bătutul pe umăr etc.

Toate acestea oferă un imens bagaj de informaţii care pot fi
exploatate în relaţiile de grup.
Deoarece comunicarea comportamentală însoţeşte şi
completează forma de comunicare verbală putem prezenta câteva
elemente de simbioză care satisfac nevoile de comunicare în grupuri
sub forma tabelului 2.1.
Tabel 2.1.
Căldura exprimată prin: Ostilitate exprimată prin:
- gesturi de simpatie - postura agresivă
- apropiere - gura strânsă
- ton relaxat al vocii - ton aspru al vocii
- zâmbet - distanţă
- gesturi expansive - ochi strălucitori
Control/dominare exprimat Caracter subversiv exprimat
prin: prin:
- vorbire rapidă tot timpul - vorbire înceată fără conţinut
- ignorarea răspunsurilor - permite întreruperile
- întreruperi - ton blând al vocii
- ton controlat al vocii - ochi trişti
- gesturi acuzatoare - gesturi nervoase cu mâinile
În cadrul unui grup de muncă se formează reţele de

comunicare care evidenţiază toate tipurile posibile de comunicare
între membrii componenţi. Astfel, putem distinge reţeaua de
comunicare formală (cu caracter oficial) sau informală (care
încearcă să suplinească deficienţele comunicării formale sub forma
bârfelor şi a zvonurilor), respectiv (din punct de vedere al
interacţiunii) reţea în formă de lanţ, în Y, în X, sau în formă de cerc.
Reţeaua în formă de lanţ asigură o legătură secvenţială între
membrii grupului şi este specifică grupurilor cu structură ierarhică
înaltă, în care informaţiile sunt transmise de la managerul grupului,
pas cu pas, la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Această reţea ia
forma unui lanţ formal al comenzii, fiind diferenţiate clar poziţiile
ocupate în cadrul grupului. Reţeaua în formă de Y şi în formă de X
sunt practicate tot în grupurile centralizate. Liniaritatea reţelei este
48
modificată, ceea ce oferă posibilitatea ca o persoană centrală
(managerul de obicei) să poată comunica simultan cu alţi membrii ai
grupului. Toate informările se fac prin intermediul managerului care
ocupă poziţia de centru, iar ceilalţi membri au unele restricţii în
comunicare. Reţeaua circulară asigură un grad ridicat de
descentralizare şi oferă fiecărui participant şanse egale de a
comunica cu ceilalţi. Nici unul nu ocupă o poziţie de manager, ceea
ce oferă un grad de satisfacţie mai mare. Reţeaua în cerc este
specifică grupurilor neformale şi creative, cu un stil de conducere
participativ.
Diferitele reţele de comunicare în cadrul grupurilor pun în
evidenţă şi direcţia transmiterii mesajelor: verticală şi orizontală.
Comunicarea verticală are loc pe baza lanţului comenzii şi poate fi
de sus în jos (prin care se transmit dispoziţii, instrucţiuni sau direcţii
de acţiune) şi de jos în sus (rapoarte asupra activităţii, rezultatele
obţinute, propuneri, iniţiative, feed-back-ul performanţelor).
Deoarece comunicările de acest tip pot conduce la un climat
nefavorabil grupului, managerul este obligat să supravegheze în
permanenţă realizarea obiectivelor, dar şi identificarea reacţiei
subordonaţilor faţă de măsurile adoptate. De fapt, normalizarea
relaţiilor în grup rămâne o îndatorire importantă a managerului.
Comunicarea orizontală sau laterală se realizează între
persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Acest tip de comunicare
asigură coordonarea şi consultarea între membrii grupului şi se
concretizează sub forma dialogului şi a şedinţelor. Dialogul este o
cale de promovare a colaborării la locul de muncă, în timp ce
şedinţa este o metodă de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de
lucru. Şedinţa are caracter formal şi se organizează dor atunci când
există un scop anume. Alte cerinţe de organizare a şedinţei sunt:
solicitarea participanţilor de a veni pregătiţi, alocarea timpului
necesar fiecărui subiect de pe ordinea de zi, încurajarea exprimării
opiniilor, interzicerea monopolizării discuţiei de către o singură
persoană, evitarea discuţiilor în afara ordinii de zi stabilită.
Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în
organizaţii, încă din 1955 Asociaţia Americană de Management a
elaborat câteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru
eficientizarea acestui proces (Doina Catană, 1998):
49
 Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodată nu se

va vorbi sub impulsul momentului, sub emoţii puternice care tulbură
obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea
mesajului trebuie să ţină seama de atitudinile şi obiectivele
destinatarului mesajului;
 Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti
prin comunicare: obţinerea de informaţii, transmiterea unei decizii,
ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaţia pe care le-o atribuie
persoanele, deci e necesară cunoaşterea amănunţită a auditorului;
 Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în
care are loc comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există
premise favorabile comunicării;
 Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării!
Este de dorit ca aceia care vor fi afectaţi de mesajul transmis să fie
consultaţi. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine recepţionat
atunci când interlocutorul este de acord cu el;
 Fii atent la mesajul non-verbal ce-l însoţeşte pe cel verbal!
Una este ceea ce se spune şi alta este ceea ce arată gesturile, mimica,
postura corpului;
 Încearcă să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice
membru al grupului este dominat de trăiri, sentimente, care o dată
cunoscute pot încuraja comunicarea;
 Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul
comunicării a fost realizat, este necesar ca managerul să pună
întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înţeles din cele
discutate;
 Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării
tale! Important este, în final, nu ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind
influenţaţi nu de spusele managerului, ci de faptele sale.
Din toate cele prezentate rezultă că sistemele de comunicare
prezintă o importanţă capitală în grupurile de muncă deoarece
favorizează cunoaşterea aspiraţiilor personalului, promovează
relaţiile interpersonale şi creează coeziune de comportamente şi
interese în organizaţie.
50
CAPITOLUL 3
M O T I VA Ţ I A R E S U R S E L O R U M A N E
Este unanim acceptat că managerul unei organizaţii trebuie să

asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora.
Realizarea unui climat propice creşterii productivităţii constituie
preocuparea oricărui manager care, direct sau indirect, se implică în
maximizarea performanţelor subordonaţilor săi. Acest demers este
influenţat de trei factori principali: motivaţia, abilităţile şi resursele.
În timp ce resursele pot fi alocate la nivelul dorit, iar abilităţile se
pot forma prin educaţie şi perfecţionare, lucrurile sunt mai dificile în
ceea ce priveşte motivaţia.
Un manager care nu ştie să descopere cauzele unei motivaţii
reduse sau nu se pricepe să stimuleze o motivaţie pozitivă, va avea
un impact redus în eforturile sale de înscriere a organizaţiei pe o
traiectorie ascendentă. Imperativele dezvoltării organizaţionale
impun ca managerul să nu se mulţumească doar cu a privi
superficial comportamentul angajaţilor, ci să acţioneze pentru a-l
înţelege şi influenţa. În cadrul organizaţional, unii nu sunt de acord
cu studierea tehnicilor motivaţionale, întrucât le asociază cu
noţiunea de manipulare a gândirii şi acţiunilor altora, fapt considerat
imoral. Noi credem că, din contră, o politică motivaţională eficientă
poate avea un caracter cu adevărat etic.
3.1. STRUCTURI ŞI FORME ALE MOTIVAŢIEI

Motivaţia reprezintă motorul fundamental al acţiunilor
noastre, variabila care ne orientează comportamentul şi viaţa
cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu
de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul.
Răspunsul la o întrebare de genul „Ce te-a determinat să faci acest
lucru?” este greu de dat deoarece, pe moment, este greu
conştientizată motivaţia alegerii unui anumit mod de a acţiona.
Cunoaşterea motivaţiei constituie un domeniu vast de cercetare a
psihologiei umane, ştiinţă care încearcă să elucideze şi cauzele
interioare care determină o anumită conduită.
51
Motivaţia resurselor umane
Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivaţia

personalului de trebuinţele şi nevoile umane. Deşi cercetările în
domeniu sunt uneori contradictorii, este cert că nevoile active
provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă să o
depăşească. Nevoia care deţine cel mai înalt nivel de nesatisfacere
va exercita şi cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste
considerente au apărut primele teorii asupra relaţiilor şi resurselor
umane, teorii care au urmărit aspectele motivaţionale în cadrul
organizaţiilor şi modul în care acestea determină satisfacţia în
muncă.
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte motivaţia
ca fiind totalitatea mobilurilor, conştiente sau inconştiente, care
determină o persoană să efectueze o anumită acţiune sau să tindă
spre un anumit scop. Originea termenului trebuie căutată în
latinescul movere care înseamnă mişcare. M. Zlate desemnează prin
motivaţie starea internă de necesitate a organismului care orientează
şi dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi, deci, a
înlăturării ei. K. Lewin explică motivaţia prin stimulii care
acţionează asupra organismului, ceea ce antrenează un
comportament de răspuns, în timp ce J. Nuttin insistă asupra
aspectului dinamic şi direcţional al motivaţiei.
Într-o abordare sintetică, putem spune că starea de necesitate
nu numai că stimulează dar şi orientează organismul spre anumite
moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci, comportamentul
motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate
ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată
de trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor. Pornind
de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al
procesului motivaţional (fig. 3.1.). Acesta descrie motivaţia ca pe o
stare de dezechilibru sau tensiune indusă de nevoi nesatisfăcute, care
exercită o presiune asupra individului în direcţia exercitării unui
comportament manifest prin care se urmăreşte satisfacerea nevoilor
respective.
52
Dezechilibru,
Dezechilibru,
tensiune,
tensiune, nevoi,
nevoi, Comportament
Comportament Satisfacerea
Satisfacerea
lipsuri,
lipsuri, dorinţe,
dorinţe, sau
sau acţiune
acţiune nevoilor
nevoilor
aşteptări
aşteptări
nesatisfăcute
nesatisfăcute
Reducerea
Reducerea
tensiunii
tensiunii
Fig. 3.1. Modelul general al procesului motivaţional
Experţii în psihologia umană disting din punct de vedere al

factorilor generatori mai multe forme pe care le îmbracă motivaţia:
motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă, motivaţia intrinsecă şi
motivaţia extrinsecă, motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.
Motivaţia pozitivă este produsă de stimulii cu acţiune
favorabilă asupra persoanei, relaţiilor interumane sau asupra
activităţii. Forma concretă de manifestare a acesteia apare ca laudă,
încurajare şi recunoaştere a meritelor personale. Motivaţia negativă
este produsă de stimulii cu acţiune negativă, inhibitorie, având ca
scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia
forma ameninţării, blamării sau pedepsirii şi, deşi poate face parte
din instrumentarul motivaţional, constituie o formă primitivă a
motivaţiei.
Motivaţia intrinsecă (directă) îşi are rădăcinile în trebuinţele
personale ale individului, este specifică structurii interioare şi nu
impusă din exterior. Sursa generatoare a acestei motivaţii se află în
însuşi conţinutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobândire a
unor beneficii, ci constituie o trebuinţă care se naşte şi se dezvoltă în
procesul satisfacerii ei. Motivaţia extrinsecă (indirectă) este
generată de elemente din afara individului, care nu izvorăsc din
conţinutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale
acestei motivaţii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, având
caracter pozitiv (salarizare, promovare, facilităţi speciale, prestigiu)
sau negativ (concediere, retrogradare, penalităţi, pierderea
prestigiului). În timp ce motivaţia intrinsecă are efecte pe termen
lung, cea extrinsecă acţionează pe termen scurt, motiv pentru care
trebuie întreţinută în permanenţă.
53
Motivaţia cognitivă este produsă de nevoia de cunoaştere,

gândire, percepţie şi stimulează îndeosebi activitatea intelectuală.
Originea motivaţiei cognitive se află în dorinţa subiectului de a-şi
satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a înţelege,
explica, analiza şi rezolva. De cealaltă parte, motivaţia afectivă îşi
găseşte sursele în stările impulsional instinctive şi este determinată
de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoţii, sentimente,
pasiuni, prietenie, de dorinţa subiectului de a se simţi bine alături de
alţii.
Din punct de vedere organizaţional, importantă este
contribuţia pe care motivaţia o are asupra reuşitei profesionale.
Privită din perspectiva personalităţii, motivaţia în muncă aduce în
discuţie diferenţele majore care există între indivizi. La aceleaşi
stimulente, persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea
trebuinţelor, în timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută va antrena altele
de aceeaşi natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că
a primit o retribuţie mai mare ceea ce îl mulţumeşte fără a-şi
manifesta noi trebuinţe, în timp ce o altă persoană deşi satisfăcută de
un salariu mai mare, tinde imediat spre obţinerea altor tipuri de
satisfacţii cum ar fi promovarea, stima, respectul etc.
Cele două fenomene motivaţionale exemplificate arată
complexitatea deosebită a raporturilor între motivaţie şi
performanţele în muncă. Deşi satisfacţia obţinută în urma acoperirii
unor nevoi se raportează la performanţele în muncă, este extrem de
dificil a explica pe de-a întregul relaţia dintre motivaţie şi
performanţă. Singura certitudine pe care o avem este că satisfacţia
sau insatisfacţia e un bun indiciu asupra modului de realizare a
motivaţiei personalului, că motivaţia este o cauză, iar satisfacţia un
efect. În rest, ne situăm într-un câmp cu influenţe total subiective
determinat de nivelul de aspiraţii, mentalităţi, precum şi stimulentele
exterioare care pot îmbrăca diverse forme ce vor fi prezentate în
subcapitolele următoare.
În cadrul teoriilor motivaţiei au fost elaborate o serie de
modele care încearcă să explice comportamentul uman şi să ofere o
bază pentru evaluarea probabilităţii comportamentale în funcţie de
identificarea nevoilor active care sunt operante şi a particularităţilor
54
condiţiilor de mediu. Principalele modele teoretice ale motivaţiei,
amintite deja în primul capitol, au ca punct de plecare ierarhizarea
nevoilor, respectiv factorii „igienici” şi „motivatori” (vezi chenarul).
Optimul motivaţional a constituit o preocupare constantă a
specialiştilor în managementul organizaţiilor, fiind apreciat ca acea
dominanţă şi intensitate a diverselor forme de motivaţie care permit
obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin atingerea
obiectivelor propuse. Abordările manageriale în acest domeniu au
fost extrem de diferite de-a lungul timpului dacă avem în vedere
cele trei modele organizaţionale recunoscute: modelul tradiţional,
modelul relaţiilor umane şi modelul resurselor umane.
Transformările succesive care au avut loc sunt remarcabil prezentate
într-o carte dedicată motivaţiei şi comportamentului uman (Adriana
Prodan, 1999) şi sunt redate în tabelul 3.1.
În prezent, organizaţiile româneşti practică concomitent toate
cele trei abordări, deşi nu întotdeauna se realizează un diagnostic
prealabil al factorilor motivaţionali pentru a se vedea care dintre
strategiile motivaţionale este cea mai potrivită şi eficientă în
situaţiile concrete pe care le prezintă organizaţiile. Nu este de
neglijat faptul că schimbările socio-economice şi culturale pot lărgi
experienţele individuale şi determină geneza unor noi motive, căci
capacitatea de învăţare se păstrează în condiţiile unui mediu
dinamic.
Tabel 3.1.
Modelul Modelul relaţiilor Modelul resurselor
tradiţional umane umane
Premise Premise Premise
1. Munca este 1. Oamenii doresc să 1. Oamenii doresc să
neplăcută pentru se simtă utili şi contribuie la atingerea
oameni. importanţi. obiectivelor care au
2. Ceea ce faci este 2. Oamenii doresc fost stabilite împreună.
mai puţin important apartenenţă şi
decât ceea ce recunoaştere
primesc pentru a o individuală.
face. 2. Mulţi oameni pot fi
3. Puţini doresc sau 3. Aceste nevoi sunt creativi, responsabili
55
pot să desfăşoare o mai importante decât în autodirecţionare şi

activitate care cere banii în motivarea autocontrol decât o cer
creativitate, oamenilor. posturile.
autocontrol.
Politici Politici Politici

1. Sarcina de bază a 1. Sarcina 1. Sarcina managerului
managerului este managerului este de a- este de a utiliza
de a superviza şi l face pe angajat să se resurse umane
controla simtă util şi important. neşablonizate.
subordonaţii. 2. Managerul ar trebui 2. Managerul trebuie
2. Managerul să-şi informeze să creeze un mediu în
trebuie să împartă subordonaţii şi să le care membrii pot
munca în sarcini asculte obiecţiile la contribui în limitele
simple, repetitive, acţiunile lui. abilităţilor lor.
uşor de învăţat. 3. Managerul ar trebui 3. Managerul trebuie
3. Managerul să permită să încurajeze din plin
trebuie să subordonaţilor să participarea la
stabilească rutinele exercite autocontrolul probleme importante,
şi procedurile sarcinilor de rutină. susţinând
detaliate, să le autodirecţionarea şi
aplice ferm şi controlul.
corect.
Implicaţii Implicaţii Implicaţii
1. Oamenii pot 1.Împărţirea informa- 1. Extinderea
tolera munca dacă ţiilor cu subordonaţii influenţei
plata este decentă şi şi implicarea lor în subordonaţilor,
şeful corect. rutina deciziilor le va autocontrolul şi
2. Dacă sarcinile satisface nevoile de autodirecţionarea vor
sunt suficient de apartenenţă şi se vor duce la îmbunătăţirea
simple şi oamenii simţi importanţi. eficacităţii operaţiilor.
sunt controlaţi, 2. Satisfăcând aceste 2. Satisfacţia muncii
atunci ei vor depăşi nevoi se îmbunătă- poate îmbunătăţi
standardul. ţeşte moralul şi se valoarea adăugată prin
reduce rezistenţa la implicarea totală a
56
autoritatea formală. salariaţilor.
3.2. PROBLEMA ECHITĂŢII LA LOCUL DE MUNCĂ

Angajaţii sunt cei mai motivaţi să contribuie la eficienţa
organizaţiei atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se
află în raport direct proporţional cu ceea ce primesc în schimb.
Percepţia de echitate este însă influenţată puternic şi de ceea ce se
crede că primesc ceilalţi. Să ne imaginăm că un angajat primeşte un
salariu mult mai mare decât cel pe care l-a visat vreodată, meritat de
altfel. Angajatul va fi mulţumit până în momentul în care va
descoperi că altcineva, cu aceleaşi condiţii de studii, experienţă,
performanţe, primeşte un salariu şi mai mare. Va apărea o stare de
nemulţumire, o serie de întrebări şi, în general, o stare de
dezinteresare. Un asemenea exemplu stă la baza teoriei echităţii,
regăsită în plan practic pe următoarele coordonate:
 în judecarea nivelului compensaţiilor, angajatul nu are în
vedere un etalon, ci va compara retribuţia lui cu cea a unei persoane
aflată într-o situaţie similară;
 inechitatea apare atunci când un angajat consideră inegal
raportul dintre ceea ce oferă şi ceea ce primeşte;
 inechitatea creează o tensiune pe care angajatul încearcă să
o înlăture;
 de obicei, percepţia de inechitate în sensul unei
remuneraţii mai mici este mai des întâlnită decât invers; e mai uşor
acceptat un salariu mai mare care dă naştere unei motivaţii
puternice, decât situaţia inversă care este intolerabilă.
Factorii care contribuie la percepţia unui angajat asupra
contribuţiei sale în activităţile organizaţiei sunt: abilităţile, educaţia,
experienţa şi efortul. De asemenea, pot fi luate în considerare şi
vechimea, disponibilitatea, loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu
toate acestea, în percepţia inechităţii, factorii care intervin sunt
deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de
educaţie şi, în consecinţă, poate desconsidera decizia de avansare a
altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomandă ca un
manager să înţeleagă percepţiile distorsionate şi să încerce să-şi
creeze o imagine de om corect în faţa subalternilor. Schimbul ce
57
urmează să fie evaluat din punct de vedere al echităţii, se bazează pe

contribuţiile pe care le aduc cele două părţi:
Tabel 3.2.
Contribuţii ale organizaţiei Contribuţii ale angajaţilor
- compensaţii băneşti - loialitate
- securitate - cooperare
- responsabilitate - ataşament
- promovare - iniţiativă
- siguranţa muncii - productivitate
Pentru că ceea ce se urmăreşte prin motivare este creşterea

productivităţii, problema cheie rămâne realizarea unei motivaţii cu
eficacitate ridicată. Aceasta implică respectarea unui ansamblu de
cerinţe, ţinând cont de tratarea proceselor motivaţionale în dinamica
lor şi preîntâmpinând fenomenul de uzură morală a motivaţiei.
Aceste cerinţe pot fi considerate (O. Nicolescu, I Verboncu, 1997):
 angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care
apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;
 determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi
oferirea lor ca recompense;
 asigurarea salariaţilor cu sarcini interesante, care le
stimulează posibilităţile şi constituie noi provocări, autodepăşire,
creativitate, lărgind conţinutul posturilor;
 particularizarea motivaţiilor în funcţie de personal,
ajungând chiar la o individualizare;
 acordarea motivaţiilor economice treptat pentru a dezvolta
şi un alt sistem motivaţional, pe termen lung;
 încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc cel
mai bine astfel încât randamentul să fie maxim;
 utilizarea combinată a motivaţiilor economice şi moral-
spirituale;
 informarea exactă a salariaţilor cu privire la recompense şi
sancţiuni;
58
 acordarea de recompense, periodic, în funcţie de necesităţi,
să se facă imediat după obţinerea rezultatului;
 minimizarea sancţionării personalului;
 motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia
ca fiind corespunzătoare (să le satisfacă o nevoie activă).
Teoria echităţii se aplică în special, sistemelor de retribuire şi
are ca principală finalitate evitarea speculaţiilor şi a tensiunilor
nedorite. Schimbul ce are loc între organizaţie şi angajaţi trebuie să
fie unul echitabil sau să creeze, în mod intenţionat, o inechitate care
să conducă la o contribuţie crescută la îndeplinirea obiectivelor.
3.3. FACTORI MOTIVATORI ÎN ORGANIZAŢIE

Pe lângă utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai
poate apela în influenţarea comportamentului angajaţilor la factori
cum ar fi: teama, banii şi competiţia.
Teama ca stare de spirit în rândul angajaţilor este total
neproductivă din punct de vedere motivaţional. Frica demoralizează
şi nu creează decât pe termen scurt, performanţele dorite. Teoria
clasică a organizaţiilor se bazează în principal, pe forţa coercitivă şi
sancţiuni, dar aceasta creează ostilitate din partea angajaţilor,
concomitent cu reducerea iniţiativei, a creativităţii şi a loialităţii.
Managerii care exercită o presiune evidentă, apelează la
mijloace de forţă în mod deschis pentru a obliga orientarea
comportamentului personalului în direcţia urmărită. După cum
precizează sociologul Florin Ciotea, conducătorii care apelează la
acest instrument consideră modelul stimul-răspuns ca fiind de natură
să explice adecvat comportamentul uman (Florin Ciotea, 2003).
Mijloacele de forţă pot lua forme extreme, precum intimidarea,
discreditarea sistematică, ameninţarea. Conformarea faţă de
presiunea exercitată se realizează rapid, dar, atenţie, durează atâta
vreme cât factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un
factor de sporire a productivităţii, dar efectul pozitiv nu este de
durată; în timp apar efecte secundare provocate neintenţionat de
către folosirea forţei, ceea ce determină diminuarea efectului
principal de realizare a sarcinii.
Pentru organizaţii, efectele binecunoscute ale utilizării
măsurilor coercitive pot fi: o creştere a absenteismului, demisii,
59
apatie, asocierea managerului cu senzaţia de adversitate, ascunderea

greşelilor, sabotaje, ostilitate, perturbaţii în procesul de comunicare
etc. Toate aceste efecte ne determină să spunem că frica trebuie
indusă numai în situaţiile în care este strict necesar. Teama poate fi
un bun motivator în acele situaţii în care managerul este pus în faţa
unei noi provocări, a unor riscuri necunoscute, ca o reacţie de
apărare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este
să fie utilizat doar în subsidiar, atunci când toate celelalte eforturi
motivaţionale nu dau rezultate.
Banii sunt văzuţi extrem de diferit de către angajaţi, chiar
dacă sunt de regulă principalul motivator pentru desfăşurarea unei
activităţi. Plecând de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem
identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediată a
nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă etc. La un alt nivel, banii
reprezintă siguranţă, statut social, putere sau prestigiu. Aşa cum
nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare, şi banii capătă
însemnătate diferită în timp.
Se poate spune, la modul general, că banii acţionează ca un
stimulent repetat şi comun pentru toţi angajaţii. Într-un anumit fel, ei
acţionează ca un stimulent condiţionat – repetarea plăţii salariului la
aceleaşi momente poate determina noi comportamente pozitive faţă
de muncă. Pe de altă parte, nu mai trebuie demonstrat că, în lipsa
banilor, majoritatea oamenilor se simt ameninţaţi, trăiesc o stare de
anxietate şi insecuritate, ceea ce poate favoriza apariţia
comportamentelor deviante la locul de muncă. Nu putem ignora că
există situaţii în care banii capătă şi conotaţii negative, mai ales
când este vorba de „preţul” care trebuie plătit. De exemplu, un agent
de vânzări poate refuza să promoveze un produs prost, chiar cu
perspectiva unor câştiguri mari, de teama de a nu-şi pierde reputaţia.
Într-o altă situaţie, atracţia banilor poate interfera cu nevoia de
sănătate - un angajat poate refuza un post mai bine plătit, dar care
prezintă riscuri mari de accidente.
Chiar dacă în teoriile motivaţionale moderne se arată că banii
doar previn insatisfacţia dar nu pot motiva, suntem de părere că
remunerarea după merit este un principiu care poate asigura
posibilităţi de motivare într-o mare măsură. Operaţionalizarea
60
acestui principiu presupune în prealabil, o evaluare cât mai precisă
şi mai transparentă a rezultatelor. În nici un caz creşterile salariale
nu trebuie confundate cu ajustările făcute pentru a păstra nivelul
retribuţiei în pas cu inflaţia.
În fine, competiţia, este prin definiţie puternic motivatoare.
Nevoia de competiţie este adânc implantată în conştiinţa umană, iar
sub presiunea concurenţei, managerii şi angajaţii sunt motivaţi să
realizeze cele mai performante produse. Ca orice motivaţie,
concurenţa oferă oamenilor un sens pentru efortul depus şi dă
satisfacţie atunci când scopul a fost realizat. Efortul şi osteneala
devin astfel, mai uşor acceptabile. A concura cu adversari de aceeaşi
mărime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiţia
contribuie la consolidarea valorii personale şi a încrederii în sine,
variabile cheie ale succesului individual şi organizaţional.
Dintre modalităţile prin care managerii pot induce competiţia
constructivă la locul de muncă pot fi amintite: încurajarea
angajaţilor să aibă păreri diferite şi punerea subordonaţilor în poziţie
de competiţie unul faţă de celălalt, fără a fi prejudiciată autoritatea
acestora. În cadrul aceleaşi organizaţii, competiţia indusă între
grupurile de muncă trebuie privită însă, cu atenţie. Grupul, prin
sistemul de valori pe care îl împărtăşeşte, are tendinţa de
uniformizare. Cei care îşi etalează succesele sau care au tendinţa de
a se evidenţia tind să fie marginalizaţi, cu consecinţe dintre cele mai
nefavorabile.
În grupul de muncă, de obicei, abilităţile sunt astfel distribuite
încât cei mai mulţi lucrători au valoare medie; chiar dacă există
persoane cu capacităţi deosebite, iniţiativa lor va fi descurajată. Pe
de altă parte, managerii trebuie să menţină concurenţa între limite
normale pentru a nu deveni distructivă şi a nu afecta spiritul
competitiv benefic.
3.4. MOTIVAŢIA ŞI EXPLICAREA

COMPORTAMENTULUI UMAN
Organizaţiile de succes aplică, în mod constant, logica factorilor
motivaţionali atunci când urmăresc realizarea unui program
motivaţional. Acest lucru nu este suficient în condiţiile în care
răspunsurile comportamentale sunt diferenţiate în funcţie de specificul
persoanelor. Pentru a depăşi acest impas, psihologul B. F. Skinner a
61
elaborat modelul consolidării (fortificării sau întăririi)

comportamentului, considerat, în prezent, ca având un mare potenţial
de aplicare în organizaţii. În explicarea comportamentului uman,
Skinner acordă importanţă particulară răspunsului persoanei şi faptului
că una din variabilele de bază care susţin un comportament este
consolidarea. Ideea de bază a modelului este că recompensele vor
încuraja un anumit tip de comportament, în timp ce sancţiunile vor
reduce frecvenţa apariţiei altor tipuri de comportamente.
Aşadar, Skinner introduce ideea de dependenţă a răspunsului
comportamental de un consolidator – un stimul care urmează unui
anumit comportament şi care creşte sau menţine probabilitatea acelui
comportament. Folosirea recompenselor pentru a încuraja un
comportament este denumită întărire (consolidare) pozitivă, în timp ce
sancţiunea poate fi privită ca o întărire (consolidare) negativă.
Matematic, condiţionarea lui Skinner poate fi scrisă astfel:
Comportamentul ţintă + Consolidator (pozitiv sau negativ) =
Repetarea comportamentului
Pentru a fi eficientă, întărirea pozitivă trebuie să satisfacă nevoi
ale angajaţilor. De exemplu, atunci când valoarea unor recompense
acordate de către manager este sub aşteptările persoanei, în mod sigur
în viitor comportamentul recompensat îşi va reduce probabilitatea de
apariţie. Aşadar, se poate întâmpla ca un consolidator pozitiv să nu
conducă la comportamentul aşteptat de manager pentru că nu s-a ţinut
cont de nivelul de aşteptare al persoanei.
În ce priveşte consolidarea negativă putem aminti o practică
uzuală întâlnită în organizaţii sub forma regulilor şi reglementărilor
care au ataşate penalităţi sau amenzi în cazul nerespectării lor.
Dorinţa de a evita amenzile este de aşteptat să stimuleze
comportamentul ţintă vizat de manager.
Pentru că întărirea pozitivă este considerată mai eficientă în
plan organizaţional, managerii vor acorda prioritate acesteia în faţa
altor alternative. Paşii importanţi care trebuie urmaţi pentru
stabilirea unui sistem de consolidare pozitivă sunt:
 alegerea comportamentului ţintă – comportamentul ţintă
este un anumit tip de comportament pe care managerul organizaţiei
doreşte să-l încurajeze. Acesta trebuie să fie obiectiv, observabil şi
62
măsurabil (număr de produse realizate, încadrarea în standardele de
calitate, respectarea bugetului etc.). Comportamentul ţintă este fixat,
în prealabil, de management, iar angajaţii trebuie să ştie că
satisfacerea unor nevoi specifice este condiţionată de realizarea
acestui comportament;
 stabilirea unor standarde rezonabile – standardele pot fi
privite ca şi normele ce trebuie realizate de angajaţi. Niciodată
standardele nu vor viza elemente irealizabile în mod obişnuit, pentru
că aceasta ar demotiva complet personalul. Dacă un angajat cu
performanţe bune realizează, zilnic, 100 de produse, atunci
standardul comportamental poate fi stabilit la această valoare;
 alegerea consolidatorilor – consolidarea pozitivă
urmăreşte doar acei angajaţi care au un comportament ţintă şi au
depăşit standardul comportamental. În alegerea recompenselor
potrivite se poate face apel la ierarhia nevoilor sau la alţi factori
motivaţionali prezentaţi până acum. În general, companiile
occidentale practică fortificarea pozitivă urmând succesiunea:
apreciere în faţa echipei, recompense băneşti şi serbări în cadrul
organizaţiilor unde sunt puse în evidenţă realizările angajaţilor;
 realizarea unor proceduri sistematice de recompensare –
ultima fază de implementare a consolidării pozitive urmăreşte
crearea unor modalităţi de evaluare şi recompensare a angajaţilor.
Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru că instituie echitatea
în relaţiile management-subordonaţi. În lipsa evaluării
comportamentului şi a reglementării modalităţilor de recompensare,
există toate şansele ca programul motivaţional să eşueze.
Modelul motivaţional propus de Skinner conduce la ideea că
organizaţia devine un mediu de învăţare, de formare a unor reflexe
condiţionate prin intermediul cărora managerii pot obţine dirijarea
comportamentului angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor
propuse. Datoria managerului este să stabilească sistemul de
recompense sau de penalizări cel mai potrivit pentru a orienta
comportamentul subalternilor în direcţia dorită.
Un asemenea sistem va fi proiectat astfel încât să ia în
considerare varietatea nevoilor oamenilor, să respecte principiile
echităţii şi să fie motivant pentru cei cărora se adresează. În acest
context, interesul dominant al managerului ar trebui să fie
63
cunoaşterea cât mai detaliată a nevoilor personalului şi alegerea

stimulilor corespunzători.
3.5. MODELUL EXPECTANŢEI (SAU AL AŞTEPTĂRII)

O altă teorie care câştigă tot mai mult teren în domeniul
motivării are la bază premisa că personalul este motivat de
intensitatea dorinţei de a dobîndi ceva şi de măsura în care speră că
îl poate obţine. Variabilele fundamentale ale modelului expectanţei
sunt:
 probabilitatea ca un anumit nivel de efort să conducă la un
anumit nivel de performanţă;
 probabilitatea ca un anumit nivel de performanţă să
conducă la un anumit nivel de rezultate;
 percepţia psihologică a rezultatului.
În practică, modelul expectanţei este caracterizat prin
complexitate pentru că evidenţiază posibilitatea obţinerii unor
rezultate diferite în urma aceleiaşi acţiuni. Un agent de vânzări spre
exemplu, se va hotărî asupra efortului pe care îl va depune în
primele sale zile de muncă, luând în considerare că un efort ridicat
va conduce la rezultate dorite (o recompensă mai mare), dar şi
nedorite (reducerea vieţii active sociale).
Pentru un angajat, creşterea salariului poate fi mai importantă
decât viaţa de familie, în timp ce o altă persoană acordă prioritate
familiei. Ceea ce leagă rezultatele primare ale acţiunilor sale cu cele
secundare poartă denumirea de instrumentalitate iar percepţia
psihologică, valenţa. Instrumentalitatea reflectă intensitatea
convingerii unei persoane de a obţine rezultate de ordin secundar
(recompense financiare, prestigiu etc.). Expectanţa reflectă
convingerea individului că depunerea unui anumit efort va conduce
la un nivel de performanţă care va fi, apoi, recompensat. Potrivit
modelului, expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa devin astfel,
cele trei forţe motivaţionale care explică opţiunile oamenilor pentru
tipuri de acţiuni care oferă şansa satisfacerii aşteptărilor pe care le
au.
Deşi este dificil de aplicat, modelul expectanţei oferă
managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de
64
diferite care îi determină pe angajaţi să desfăşoare o anumită
activitate. Un bun manager îşi asumă sarcina de a cunoaşte valenţele
şi nevoile fiecărui subordonat şi va încerca să le satisfacă. Dacă
recunoaşterea şi prestigiul prezintă importanţa cea mai mare pentru
un angajat, managerul va practica această formă de recompensare
pentru că este singura care îl va motiva eficient.
Ca o deficienţă menţionăm că este puţin probabil ca
subordonaţii să apeleze la calcule probabilistice pentru a-şi doza
eforturile în aşteptarea unor recompense. Totuşi, atunci când
experienţa trecutului arată că recompensele sunt corelate cu
performanţa realizată, personalul reacţionează comportamental
conform modelului expectanţei.
Expectativa Instrumentalitatea
Rezultate primare
Rezultate secundare
(productivitate
(salariu mai mare)
crescută)
Efort crescut
Alte rezultate
Alte rezultate primare secundare
(oboseală) (prestigiu)
DECIZIA
Rezultate primare Rezultate secundare
(productivitate scăzută) (salariu mai mic)
Efort scăzut
Alte rezultate
Alte rezultate primare secundare
(rezerve de energie) (critica
superiorilor)
Fig. 3.2. Un posibil model motivaţional al expectanţei
După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior în
Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio,
1986.
3.6. ANALIZA PROBLEMELOR MOTIVAŢIONALE.

DEMOTIVAREA
Problemele motivaţionale apar atunci când există o discrepanţă
între ceea ce se aşteaptă şi ceea ce se realizează, cel mai adesea
datorită unui efort scăzut. Analiza problemelor motivaţionale poate fi
65
condusă pe un drum greşit dacă nu sunt excluse de la început unele

cauze care pot induce în eroare:
 problema comunicării, când angajatul nu a înţeles ceea ce
trebuie să facă;
 problema abilităţii, când angajatul nu deţine abilităţile
fizice şi mentale necesare activităţii;
 problema pregătirii, când angajatul nu are studiile
necesare;
 problema climatului, când angajatul ştie ce are de făcut,
dar nu are condiţii favorabile.
Dacă performanţele scăzute nu sunt cauzate de aceste
probleme, atunci putem căuta cauzele eşecului în politica
motivaţională. Să reţinem că, pentru a fi eficient, orice demers
motivaţional trebuie să respecte câteva reguli de bază:
 comportamentul recompensat se repetă, iar cel sancţionat
nu se va mai repeta;
 pentru ca un factor să fie motivator este necesar ca
angajatul să creadă că îi va satisface o nevoie;
 de obicei, un comportament recompensat constituie o
motivaţie mai puternică decât unul sancţionat;
 comportamentul dorit este mai probabil dacă recompensa
intervine imediat.
Pentru identificarea corectă a problemelor motivaţionale poate
fi utilizat tabelul de analiză propus de Eugen Burduş şi colab. (2000)
care prezintă într-o manieră corelată principalii factori motivaţionali
şi natura problemei.
Realitatea confirmă că deseori motivaţia angajaţilor este
blocată de procedurile de control, de reguli şi regulamente, în
general de politica organizaţiei. În prezent, motivarea angajaţilor la
cel mai înalt nivel trebuie să constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. Mulţi dintre aceştia însă, nu realizează că
performanţele notabile cer un anumit grad de autonomie şi libertate
de decizie, în lipsa cărora angajaţii doar se conformează la normele
organizaţiei, fără a exista o motivaţie puternică.
Demotivarea se manifestă prin scăderea cantităţii şi calităţii
muncii, constituie o lezare a relaţiei cu mediul profesional şi are
66
aspecte distructive în relaţia om-muncă. Dacă motivarea este un
concept încărcat de numeroase ambiguităţi, demotivarea este mai
uşor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare şi
comportamente negative la locul de muncă. Problema demotivării
este esenţială în orice organizaţie, pentru că înainte de a investi în
politici motivaţionale, trebuie să fie evitată demotivarea. Deşi,
majoritatea managerilor înţeleg prin demotivare opoziţia latentă faţă
de muncă, în numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este
tratată ca o anomalie psihologică, ce induce pierderi la nivelul
personalităţii. În spatele demotivării pot sta elemente care ţin atât de
angajat, cât şi de mediul de muncă. O parte dintre cele mai frecvente
surse ale demotivării sunt (F. Druţă, 1999)
 fenomenul alienaţiei în muncă - în acele organizaţii unde
nu este cultivată stima de sine şi dezvoltarea carierei, unde sunt
limitate posibilităţile de creare a valorilor, angajaţii se simt ca nişte
simple unelte, ceea ce provoacă frustrări, apatie şi lipsa satisfacţiilor
profesionale;
 lipsa unor obiective clare – în absenţa unor obiective,
angajaţii nu ştiu ce se solicită de la ei la locul de muncă;
 incompatibilităţi între calificarea angajatului şi
solicitările de la locul de muncă, dar şi tendinţa de subevaluare a
personalităţii ceea ce favorizează scăderea standardelor şi a
propriilor aspiraţii;
 absenţa feed-back-ului sau utilizarea doar a feed-back-
ului negativ – munca poate deveni demoralizantă atunci când nu
există nici o reacţie din partea superiorilor sau când aceştia nu
observă decât greşelile în muncă;
 practicarea inechităţilor în raporturile de muncă – deşi
angajaţii se implică în efectuarea unei munci, obţinând satisfacţii de
natură intrinsecă, când colegii obţin aceleaşi recompense la o
contribuţie mai mică asistăm la pierderea entuziasmului şi apariţia
unui sentiment de inutilitate a efortului depus.
De asemenea, lipsa resurselor necesare pentru o muncă de
calitate, poate încuraja demotivarea. Angajaţii care nu dispun de
informaţii, timp şi suficiente resurse materiale pentru a-şi îndeplini
sarcinile de muncă vor socoti că munca desfăşurată nu are
importanţă prea mare în ochii superiorilor. În plus, refuzul repetat al
67
unor iniţiative din partea angajaţilor riscă să creeze descurajare,

delăsare şi un comportament pasiv la locul de muncă.
68
CAPITOLUL 4
R E S U R S E L E U M A N E Ş I C U LT U R A
ORGANIZAŢIEI
Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii,

cultura organizaţiei are meritul de a aduce în atenţia managementului
organizaţiei importanţa factorului uman şi a fenomenelor identitare în
cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor ’80 în Statele
Unite, cultura organizaţională şi, în general, culturalismul a cunoscut
o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi
şcoli în ştiinţa managementului: şcoala managementului cultural. Din
acest moment, literatura de management a început să popularizeze
faptul că excelenţa unei organizaţii este dată de modurile comune
prin care membrii ei au învăţat să gândească, să simtă şi să acţioneze.
Este greu de crezut că în zilele noastre, un studiu asupra
resurselor umane, comportamentelor, relaţiilor şi structurilor
organizaţionale se poate realiza fără luarea în considerare a culturii.
Dimensiunea reală a importanţei culturii organizaţionale
probabil că nu poate fi perfect înţeleasă decât de către persoanele
care o experimentează.
Cultura organizaţională determină stilul de management al
conducerii şi comportamentul persoanelor dintr-o firmă. Să simţi
influenţa sa şi să înţelegi puternica sa presiune socială e o experienţă
unică.
Unice sunt de asemenea caracteristicile sale, diferenţiind firmele
în acelaşi fel în care fiinţele umane se diferenţiază prin caracteristicile
individuale, prin personalitate. Mai mult, din motive didactice se
compară cultura organizaţională a firmelor cu trăsăturile de
personalitate ale indivizilor. E ca şi cum cultura organizaţională ar fi
personalitatea firmei. Nu există firmă, indiferent de segmentul în care
acţionează, care să nu aibă trăsăturile sale de personalitate.
Şi această comparaţie merge mai departe. De exemplu, în
procesul terapeutic dedicat persoanelor nu se observă modificarea
personalităţii pacientului. Oamenii nu pot fi depersonalizaţi. În
acelaşi fel, în procesele de modificare a culturii, numite uneori şi
69
Resursele umane şi cultura organizaţiei
procese de dezvoltare organizaţională, nu se poate spera ca obiectivul

să fie depersonalizarea firmei.
Recunoaşterea caracteristicilor sale şi în principal a
elementelor sale de formare e fundamentală. Cultura organizaţională
se formează din confluenţa unor factori, care îşi au originea fie în
fondatorul firmei (specific firmelor naţionale) fie în matricea firmei
(tipic firmelor multinaţionale).
Valorile, credinţele şi experienţele sunt primii factori ce
formează cultura organizaţională, completaţi de obiceiurile etice şi
etnice. Obiceiurile etice se bazează pe scara de valori a societăţii în
care se inserează firma şi guvernează acţiunile de afaceri.
Obiceiurile etnice se bazează pe caracteristicile rasei de origine (ţara
sau cultura) a organizaţiei şi intervin în activităţile organizaţiei cu
chiar mai multă forţă decât cele etice (pe când obiceiurile etice sunt
adaptate modificării în spaţiu a firmei, cele etnice nu suferă
modificări).
Un alt aspect important în formarea culturii organizaţionale
are legătură cu nivelul de competitivitate. Segmentele competitive
formează firme organizate şi mai moderne. Segmentele mai puţin
competitive transforma firmele în mai puţin dezvoltate.
Aceştia sunt factorii care creează cultura organizaţională care,
la rândul său, defineşte caracteristica de management predominantă
în firmă. Şi, caracteristica de management predominantă determină
comportamentul organizaţional, adică cum se vor comporta angajaţii
din cadrul firmei.
Înţelegerea acestui proces de formare a culturii şi
aprofundarea ei în practica organizaţională e un factor de succes în
procesele de transformare şi dezvoltare organizaţională.
4.1.ABORDAREA CULTURALISTĂ A ORGANIZAŢIILOR

Să încercăm pentru început să urmărim care sunt semnificaţiile
termenului general de cultură. Pentru un concept atât de important în
spaţiul organizaţional, sensul culturii continuă să rămână divers şi,
uneori, contradictoriu. Din aceste considerente încercarea de definire
a culturii este la fel de temerară ca şi încercarea de a defini
semnificaţia majoră a umanului. Mai mult, un asemenea exerciţiu
70
poate fi deconcertant dacă avem în vedere multitudinea de definiţii
acordate noţiunii de cultură. Aşadar, în loc să căutăm definiţii cât mai
complete ale culturii, ca o condiţie prealabilă a cunoaşterii, poate ar fi
mai util să urmărim originea acestui concept.
Cultura a devenit obiect de studiu abia în secolul XIX, odată
cu explorările culturilor primitive şi populare. Termenul cultură
provine din latinescul cultura, iar dacă sofiştii greci l-au subînţeles
ca tot ceea ce serveşte pentru înfăptuirea spirituală, romanii l-au
utilizat în sensul originar de cultivare a pământului. Sensurile
moderne ale culturii sunt legate de schimbările importante survenite
în structurile sociale începând cu secolul al XVIII-lea, şi au
constituit obiectul de studiu al tuturor ştiinţelor umaniste tocmai
deoarece cultura îmbrăţişează formele întregii vieţi sociale.
Termenul este excesiv utilizat în limbajul comun, de la
discursurile liderilor politici până la primele pagini ale marilor
cotidiene, ceea ce dă impresia că substanţa lui este foarte bine
cunoscută. Cu toate acestea, omniprezenţa noţiunii de cultură în
societate nu a clarificat semnificaţiile conceptului. Pe de o parte,
întâlnim explicaţii ce pun în evidenţă instrumentalitatea culturii, cu
un important accent asupra finalităţii acesteia şi a eficienţei practice a
culturii, pe de alta, perspectivele filosofice oferă o viziune
polisemantică prin care se încearcă descifrarea întregii naturi umane.
Din multitudinea de accepţiuni, distingem o primă definiţie
aparţinând lui Ralph Linton, autor ce leagă noţiunea de cultură cu
aceea de moştenire socială a umanităţii: „(cultura)… este suma
cunoştinţelor, atitudinilor şi modelelor obişnuite de comportamente
pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi
anume. În sensul său general, cultura desemnează moştenirea
socială a întregii specii umane. În sensul său specific, cultura
desemnează un sens particular de moştenire socială. Astfel, cultura
în ansamblul său se compune dintr-un mare număr de culturi, fiecare
fiind caracteristică unui anume grup de indivizi”. În opinia noastră,
această moştenire socială de care vorbeşte Linton poate fi privită ca
un proces de producere de bunuri, valori, norme, simboluri,
semnificaţii, ca un produs rezultat în urma producţiei culturale sau
ca un model comportamental utilizat pentru un anumit tip de acţiune
în vederea obţinerii performanţelor dorite.
71
Varianta sociologică exprimată de G. Rocher consideră

cultura ca fiind ansamblul modalităţilor de a gândi, simţi şi acţiona,
mai mult sau mai puţin formalizate, care, fiind însuşite şi comune
mai multor indivizi, folosesc la constituirea unor persoane în
colectivitate socială distinctă.
O opinie pertinentă o constituie şi cea a lui G. Hofstede, care
distinge cultura ca un fenomen colectiv, deoarece este acceptată cel
puţin parţial de oameni, care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu
social, unde a fost învăţată; este programarea colectivă a gândirii,
care distinge membrii unui grup de un altul. Pe aceeaşi direcţie care
subliniază diferenţa şi exclusivitatea indusă de aspectele culturale se
înscrie şi Mircea Maliţa (1998) care defineşte culturile ca „sisteme de
credinţe care, potenţate de valori specifice, devin atitudini şi definesc
mentalităţi. În general, sunt moştenite sau inculcate, au lineaţie
istorică şi tradiţională, aparţin unor grupuri a căror coeziune o
asigură. Sunt subiective şi greu transferabile”. În opinia
academicianului român, nu există cultură cu majusculă, ci numai
culturi diverse, variate, totdeauna la plural, ele fiind marea sursă a
identităţii şi practic, sursa nesfârşită a definirii individului şi
umanităţii.
Revenind la câmpul organizaţional, pentru teoria clasică (ne
referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu
a ridicat niciodată vreo problemă. Aşa cum am mai arătat, pentru
primii teoreticieni în ştiinţa managerială, aspectele negative nu erau
rezultatul iraţionalităţii comportamentului angajaţilor în muncă, ci
rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. La polul
opus, mişcarea relaţiilor umane a scos în evidenţă importanţa
sentimentelor şi a factorilor afectivi, psihologici în explicarea
comportamentului în organizaţie.
Cultura organizaţională, la rândul ei, reprezintă un complex
de comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi
guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaţionale
stau în cultura naţională pentru că regulile, normele, valorile regăsite
într-o organizaţie îşi au sorgintea în regulile, normele şi valorile
promovate la nivelul culturii naţionale. În opinia lui Hofstede
(1996), cultura organizaţională este:
72
 holistică, fiind mai mult decât suma părţilor componente;
 determinată istoric, pentru că reflectă evoluţia în timp a
organizaţiei;
 fundamentată din punct de vedere social, fiind creată şi
păstrată de membrii organizaţiei;
 racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei
(simboluri, rituri);
 dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuaţiei indivizilor.
Cultura organizaţională, aşadar, nu se confundă cu viziunea,
misiunea sau strategia organizaţiei; la fel, prin cultură nu vom
înţelege civilizaţia sau rafinamentul minţii, ci “software”-ul mental.
Ca orice încercare de explicare a unor fenomene sociale, şi demersul
culturalist prezintă lacune care trebuie evidenţiate. Transpunerea
dimensiunilor culturale în lumea organizaţiilor şi a managementului
nu poate elimina, aşa cum se încearcă, cibernetica, teoria sistemelor
şi nici şcoala relaţiilor umane. Deşi Peters şi Waterman susţin că o
cultură cu cât este mai puternică, cu atât elimină necesitatea unor
manuale, politici, organigrame sau reguli şi proceduri detaliate, o
astfel de explicaţie este criticabilă şi greu de acceptat.
Un concept cum este cultura, încărcat de ambiguităţi şi
paradoxuri, nu poate nega, într-o manieră atât de exclusivistă,
achiziţiile clasice ale managementului. Cultura este atât de greu
structurabilă, încât e dificil de crezut că înţelegerea funcţionării
organizaţiilor şi dorinţa de eficientizare a managementului lor poate fi
realizată prin „optimizarea” credinţelor şi valorilor locale, fără a lua
în considerare experienţele şi cunoştinţele general valabile în ştiinţa
managementului. În consecinţă, cultura rămâne doar unul dintre
răspunsurile care încearcă să explice diferenţele cronice între
performanţele înregistrate de organizaţii aflate în decupaje culturale
diferite.
4.2. CONŢINUTUL CULTURII ORGANIZAŢIEI

Indiferent de punctele de vedere diferite care încearcă să
expliciteze fundamentul culturii organizaţionale, acest concept
vizează câteva elemente constitutive: regulile de comportament,
normele care se dezvoltă în cadrul grupurilor de muncă, valorile
dominante adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care
73
călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de partenerii de afaceri,

regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă,
spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi
în relaţiile cu mediul înconjurător.
Deşi majoritatea tratatelor definesc cultura organizaţională
drept împărtăşirea unor valori comune, această abordare nu mai este
suficientă pentru a explicita caracterul complex al acestei noţiuni.
Dacă acceptăm doar această ipoteză, suntem obligaţi să trecem cu
vederea implicaţiile pe care le au antagonismele şi conflictele
sociale care au un rol important. Deşi fiecare organizaţie are propria
reprezentare identitară, totuşi ele nu sunt ocolite de conflict.
Pluralitatea şi divergenţa intereselor sunt tot atâtea elemente
purtătoare de tensiuni în cadrul organizaţiei, ceea ce relativizează
conţinutul culturii organizaţionale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu, arată că la baza
noţiunii de cultură organizaţională stă aderarea indivizilor la un
proiect mobilizator. Organizaţia nu se limitează doar la un spaţiu de
manifestare a unor practici, valori şi ritualuri colective, ci ar
mobiliza şi forţele membrilor săi într-un proiect care implică
atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noţiunea implică
abordarea organizaţiei ca o micro-societate capabilă să instituie
regulile funcţionării ei sociale interne. În opinia noastră, această
ipoteză exprimată de cercetătorul francez este refuzată categoric de
noile schimbări ce au avut loc în domeniu. Organizaţia actuală nu
mai constituie un univers închis, relativ stabil, ci un sistem deschis
care nu poate fiinţa independent de mediul în care-şi desfăşoară
activitatea, mediu de la care primeşte stimuli, oportunităţi sau
restricţii.
Indiferent de modul în care înţelegem dimensiunile culturale
ale organizaţiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri
deoarece îndeplineşte câteva funcţii importante (T. Wheelen, D.
Hunger, 1989):
 comunică angajaţilor un sens al identităţii;
 ajută la generarea implicării angajaţilor faţă de scopurile
organizaţiei;
 contribuie la stabilitatea organizaţiei ca sistem social;
74
 serveşte drept cadru de referinţă pentru angajaţi, dându-le
un sens în afara activităţilor organizaţiei, fiind utilizată ca un ghid
pentru comportamentul potrivit.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaţionale permite
observarea comportamentului uman în organizaţie şi punerea în
valoare a realităţilor organizaţiei relevante pentru funcţionarea
acesteia. Cultura poate contribui atât la adaptarea în faţa mediului
extern, dar şi la nevoia de integrare internă prin aderenţa întregului
personal la obiectivele strategice ale organizaţiei, coeziunea
grupurilor de muncă fiind vitală pentru funcţionarea eficientă a
organizaţiei. Efectele participării şi lucrului în echipă asupra culturii
organizaţiei sunt redate în fig. 4.1.
Dimensiunea
Dimensiunea culturală
culturală
identificarea
identificarea omului
omului cu
cu compania
compania
obţinerea
obţinerea unei
unei păreri
păreri comune
comune
solidaritate
solidaritate între
între angajaţi
angajaţi
climat
climat de
de încredere,
încredere, implicare
implicare
însuşirea
însuşirea obiectivelor
obiectivelor conducerii
conducerii
reducerea
reducerea absenteismului
absenteismului
Dimensiunea
Dimensiunea economică
economică Dimensiunea
Dimensiunea socială
socială
înlăturarea
înlăturarea barierelor
barierelor satisfacţie
satisfacţie crescută
crescută înîn muncă
muncă
productivitate
productivitate mărită
mărită câştiguri
câştiguri sporite
sporite
calitate
calitate mai
mai bună
bună reducerea
reducerea izolării
izolării
responsabilitate
responsabilitate crescută
crescută posibilităţi
posibilităţi de
de instruire
instruire
controlul
controlul execuţiei
execuţiei sarcinilor
sarcinilor siguranţă
siguranţă înîn muncă
muncă mai
mai bună
bună
suport
suport pentru
pentru tehnologii
tehnologii flexibile
flexibile utilizare
utilizare mai
mai bună
bună aa echipamentelor
echipamentelor
Fig. 4.1. Efectele participării asupra culturii organizaţionale

După: Gh. Badrus, E. Rădăceanu, Globalitate şi management,
Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
Din perspectiva comportamentului uman, o teză larg

împărtăşită de specialişti şi argumentată din punct de vedere
psihanalitic de cercetătoarea americană Karen Horney arată că
situaţiile conflictuale sunt determinate de factori culturali, ceea ce,
în termeni specifici, înseamnă că sunt generate de perturbări apărute
în relaţiile umane.
75
Observaţii apropiate a făcut şi reputatul G. Hofstede care a

diferenţiat modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni
complementare şi adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a
releva principalele cauze ale şocurilor şi conflictelor interculturale,
suficiente pentru a interpreta comportarea organizaţiilor şi a
managementului într-un context cultural dat: distanţa faţă de putere,
individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul
ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii şi abordare pe termen
lung/scurt.
Dacă menţinerea culturii organizaţionale este un demers
relativ uşor pentru managementul unei organizaţii, mult mai dificilă
se dovedeşte a fi schimbarea culturii organizaţionale. Un mijloc
privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privit
ca proces constructiv de stimulare a performanţelor organizaţionale.
Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce
înseamnă că dimensiunile culturii organizaţionale sunt invariabile pe
o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura
organizaţională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform
noilor deziderate impuse de mediul economic, situaţie des întâlnită
în organizaţiile din ţara noastră. Practica managerială arată că
organizaţiile se împotrivesc schimbării prin forţa normelor, a
obişnuinţelor şi prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un
puternic retard faţă de noile condiţii de pe piaţă.
Realitatea confirmă că deseori motivaţia angajaţilor este
blocată de procedurile de control, de reguli şi regulamente, în
general de politica organizaţiei. În prezent, motivarea angajaţilor la
cel mai înalt nivel trebuie să constituie o preocupare de prim rang
pentru manageri. Mulţi dintre aceştia însă, nu realizează că
performanţele notabile cer un anumit grad de autonomie şi libertate
de decizie, în lipsa cărora angajaţii doar se conformează la normele
organizaţiei, fără a exista o motivaţie puternică.
Demotivarea se manifestă prin scăderea cantităţii şi calităţii
muncii, constituie o lezare a relaţiei cu mediul profesional şi are
aspecte distructive în relaţia om-muncă. Dacă motivarea este un
concept încărcat de numeroase ambiguităţi, demotivarea este mai
uşor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile - neimplicare şi
76
comportamente negative la locul de muncă. Problema demotivării
este esenţială în orice organizaţie, pentru că înainte de a investi în
politici motivaţionale, trebuie să fie evitată demotivarea. Deşi,
majoritatea managerilor înţeleg prin demotivare opoziţia latentă faţă
de muncă, în numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este
tratată ca o anomalie psihologică, ce induce pierderi la nivelul
personalităţii. În spatele demotivării pot sta elemente care ţin atât de
angajat, cât şi de mediul de muncă. O parte dintre cele mai frecvente
surse ale demotivării sunt (F. Druţă, 1999):
Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al
organizaţiei, valorile aşa-zis profesionale prezintă cea mai mare
importanţă. Ele au fot circumscrise de către Daniel Pemartin
următoarelor categorii:
 salariul – banii sunt priviţi ca motor esenţial al conduitei;
 libertatea, autonomia – corespund căutării independenţei,
voinţei de a nu fi supus ierarhiei;
 prestigiul – exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat;
atributele de întărire a puterii sunt intens căutate (uniformă, birou de
lux, maşină);
 securitatea – pentru a o obţine, individul este gata să
accepte o muncă ce nu-l interesează, un ambient de serviciu negativ;
flexibilitatea sub toate formele este respinsă; există aspiraţia de a
rămâne în aceeaşi organizaţie şi în aceeaşi slujbă;
 organizarea – este miza înaintea planificării, gustul pentru
ordine, anticipare, reglementare;
 rezolvarea problemelor – salariatul doreşte să trateze
problemele de la început până la final; arată nevoia de a exprima
intens potenţialul intelectual în depăşirea obstacolelor.
Valorile profesionale sunt considerate obiective pentru că,
fiind inevitabile, angajaţii aşteaptă să le atingă prin intermediul
practicării unei profesii. De exemplu, juriştii caută dreptatea,
medicii sunt preocupaţi de asigurarea sănătăţii semenilor, educatorii
caută dezvoltarea persoanei, asistenţii sociali sunt dedicaţi asistării
celor aflaţi în nevoie, contabilii respectă corectitudinea, jurnaliştii
fac totul pentru corectitudinea informării etc.
Conform cercetărilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori
apare ca o ordine sau o ierarhie a importanţei atribuite unor aspecte,
în manieră arbitrară şi subiectivă. De exemplu, un manager va
77
considera că problemele ce se nasc prin înfăptuirea funcţiei de

personal sunt vitale, că organizarea procesului de muncă este
esenţială şi abia apoi capătă importanţă condiţiile materiale,
concrete, ale fabricaţiei. Alt şef poate fi convins că posturile de
director de personal, financiar şi de producţie constituie trei
funcţiuni indispensabile pentru bunul mers al organizaţiei. Dar el se
poate gândi că problemele financiare trebuie rezolvate în primul
rând, iar abia apoi producţia trebuie luată în considerare. Când
aceste probleme vor fi rezolvate, atunci şeful nu va trebui să
neglijeze nici problemele de personal. Constatăm din aceste
exemple că în multe situaţii concrete, unele valori sunt privilegiate
în detrimentul altora din cauza unor atitudini preferenţiale.
Alţi autori ca F. K. Kluckhohn şi F. Strodtbeck au analizat
variaţiile şi orientarea valorilor în diferite comunităţi pornind de la
cinci întrebări fundamentale:
 Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane?
 Care este relaţia dintre om şi natură?
 Care este focalizarea temporală a vieţii umane?
 Care este modalitatea activităţii umane?
 Care este natura relaţiilor unui om cu ceilalţi oameni?
Răspunsurile la asemenea întrebări demonstrează că sistemul
de valori se asimilează unei filosofii a existenţei dar şi a relaţiilor
interumane care se stabilesc în cadrul organizaţiilor, devenind un
mijloc de a atinge un minimum de confort psihologic la locul de
muncă. În practică, pot fi semnalate cazuri în care exercitarea unui rol
profesional este însoţită de mari presiuni – unele activităţi trebuie
realizate indiferent dacă sunt pe placul salariatului. Logica
organizaţională impune angajamente care nu pot fi refuzate de
salariat, fără a risca să-şi piardă locul de muncă. Fiecare persoană se
va afla astfel, în căutarea unui echilibru care se poate obţine pe două
nivele: extern, printr-un control al comportamentului, şi intern, prin
care salariatul îşi păstrează atitudinile preferenţiale, dar le
ierarhizează altfel.
În Occident, de exemplu, munca nu mai reprezintă o valoare.
Ea este un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai
importante (vezi capitolul dedicat motivaţiei resurselor umane). În
78
Japonia, în schimb, munca rămâne încă o valoare esenţială, polul
central al vieţii, răgazul fiind privit dacă nu un lux, cel puţin o
ocupaţie facultativă. De aici importanţa cunoaşterii de către
manageri a diferenţelor dintre salariaţii aparţinând unor culturi
(naţionale şi organizaţionale) diferite. Conducătorii trebuie să fie
capabili să identifice valorile ce definesc cultura şi impactul lor
asupra comportamentului angajaţilor.
Orice societate este guvernată de valori care exclud din start
alte valori. Momentan, ecologia şi sănătatea ocupă un loc din ce în
ce mai înalt în ierarhia valorilor peste tot în lumea dezvoltată.
Respectul naturii este considerat o necesitate, motiv pentru care o
serie de locuri de muncă ce au fost acceptate sau cel puţin tolerate în
trecut, devin obiectul unor incriminări intense din cauza faptului că
reprezintă o sursă de poluare.
În consecinţă, putem aprecia că persoanele nu se schimbă
odată ce şi-au găsit rolul de angajat, adică s-au integrat într-o
organizaţie, ci mai degrabă, ele au venit cu aşteptări şi valori
întipărite în minte de către societate. Acesta este un motiv întemeiat
să credem că în viitor, una dintre problemele cu care se vor
confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcţionare a
organizaţiilor cu valorile sociale, variabile care definesc
comportamentul şi relaţiile interpersonale ale membrilor societăţii.
4.4. CADRE DE ANALIZĂ A CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Aşa cum am arătat, reputatul cercetător Geert Hofstede este
primul care intuieşte că organizaţiile şi managementul sunt puternic
penetrate de cultură, că organizaţiile şi managementul au o mare
determinare culturală. În urma unei laborioase investigaţii, Hofstede
încearcă să stabilească modele culturale naţionale, regăsite şi în plan
organizaţional, pornind de la cinci dimensiuni complementare şi
adverse. Pe baza acestora încercăm să oferim şi câteva particularităţi
ale sistemului cultural românesc.
Distanţa faţă de putere măsoară gradul în care indivizii şi
organizaţiile dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal
distribuită. Aceasta va genera comportamente tipice în cazul în care
este mai mică sau mai mare. Gradul ridicat de distanţă faţă de putere
va promova inegalităţi la nivelul tuturor structurilor organizate ale
societăţii; cei puternici se consideră îndreptăţiţi să aibă privilegii,
79
fiind puternic marcaţi de dorinţa de consolidare a statusului.

Managerii şi subordonaţii se consideră ca inegali existenţial, iar
organizaţiile centralizează puterea în cât mai puţine mâini. Stilul de
conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili
subordonaţilor.
După consideraţiile noastre putem spune că societatea
românească este caracterizată de o distanţă mare faţă de putere,
inegalităţile fiind prezente, aparent chiar instituţionalizate. Sintetic,
trăsăturile celor două tipuri de societăţi pot fi prezentate astfel:
Distanţa mare faţă de putere Distanţa mică faţă de putere

- Inegalităţile dintre oameni sunt - Inegalităţile dintre oameni
de aşteptat şi de dorit. trebuie minimizate.
- Ierarhia în organizaţii reflectă - Ierarhia în organizaţii
inegalitatea existenţială dintre cei înseamnă o inegalitate de
de sus şi cei de jos. roluri stabilită convenţional.
- Centralizarea este caracteristică. - Descentralizarea este
- Privilegiile şi simbolurile de caracteristică.
status sunt de aşteptat. - Privilegiile şi simbolurile de
- Există o stare conflictuală latentă status nu sunt bine privite.
între deţinătorii puterii şi ceilalţi. - Există o armonie latentă între
cei care deţin puterea şi
ceilalţi.
Individualism/colectivism este o altă dimensiune care se

referă la raporturile individului cu celelalte fiinţe umane. Societăţile
colectiviste sunt cele în care interesul de grup predomină asupra
interesului individual. În opoziţie cu acestea apar societăţile
individualiste, în care interesele individuale sunt dominante, iar
legăturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtându-şi singur de
grijă. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are
implicaţii majore. În societăţile colectiviste indivizii tind să
abordeze activitatea organizaţiei dintr-o perspectivă morală,
manifestându-se cu încredere şi loialitate faţă de aceasta. Indivizii
consideră organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar
eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale. Relaţia
80
management-subordonaţi seamănă cu o relaţie de familie, cu
obligaţii reciproce de protecţie.
Colectivism Individualism
- Oamenii se nasc în familii mari - Oricine se îngrijeşte singur de
care continuă să-i protejeze în sine şi de propria familie.
schimbul loialităţii. - Comunicarea în interiorul
- Comunicarea în interiorul grupului este redusă.
grupului este intensă. - Sarcina este mai importantă
- Relaţia este mai importantă decât relaţia.
decât sarcina. - “Eu” se consideră o abordare
- “Noi” se consideră o abordare normală.
normală. - Se pune accentul pe iniţiativa
- Se pune accentul pe apartenenţa şi realizarea individuală.
la organizaţii.
Feminitatea/masculinitatea măsoară diviziunea rolurilor

între sexe. Feminitatea simbolizează o societate în care rolurile
sociale ale sexelor se suprapun, în timp ce masculinitatea presupune
roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dacă este vorba de
România, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a
arătă că suntem o societate masculină; practica socială de fiecare zi
confirmă acest lucru. Există încă o stereotipie sexuală care spune că
sexul feminin nu este potrivit pentru funcţii de conducere, iar
hărţuirea sexuală este o situaţie discriminatorie pentru care legile din
România nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuşi România
este, poate, printre puţinele ţări din lume în care bărbatul sărută
mâna femeii în diferite ocazii, respectul faţă de sexul frumos fiind o
realitate. O realitate care nu rezolvă însă, problema prejudecăţilor
legate de diviziunea rolurilor sociale între sexe.
Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care
Hofstede diferenţiază structurile culturale. Evitarea incertitudinii
măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi
de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste
situaţii prin prevederea unei mai mari stabilităţi a carierei.
Trăsăturile unor societăţi cu evitare mai mare sau mai mică a
incertitudinii pot fi sintetizate astfel:
81
Evitare a incertitudinii mare Evitare a incertitudinii mică

- Incertitudinea este percepută ca - Incertitudinea este un aspect
un pericol continuu care trebuie normal al vieţii.
să fie combătut. - Toleranţa ideilor şi a
- Suprimarea ideilor şi a comportamentelor care deviază
comportamentelor care deviază; sau sunt inovatoare.
rezistenţa la nou. - Persoanele manifestă voinţa în
- Persoanele sunt preocupate a-şi asuma riscuri pe parcursul
major de asigurarea unei vieţi vieţii.
sigure, liniştite. - Sentimente pozitive faţă de
- Tinerii sunt priviţi cu tineri.
suspiciune. - Se consideră normal să apelezi
- Se manifestă o puternică la cât mai puţine reguli cu
necesitate pentru reglementări şi putinţă.
reguli.
Este evident, la români există tendinţa spre un conservatorism

mai pronunţat, chiar printre persoanele care se pretind a fi
progresiste. Românii acceptă timpul aşa cum este, iubesc stabilitatea
şi pentru stabilitate sunt capabili de orice.
Abordarea pe termen lung sau scurt confirmă încă o dată
cele spuse mai sus. Managementul organizaţiilor noastre este
puternic orientat pe termen scurt. Românii au o anumită obsesie a
incertitudinii, nu agreează riscul şi acţionează pe termen scurt. Într-o
caracterizare mai largă, putem spune că există un respect pronunţat
pentru tradiţii, respectarea obligaţiilor sociale, indiferent de
sacrificiile care trebuie făcute, cât şi o preocupare pentru obţinerea
rapidă a rezultatelor. „Aici şi acum” este o sintagmă mai mult decât
potrivită pentru modul nostru de acţiune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza
contextelor naţionale, cu impact asupra mediului organizaţional, în
cazul culturii organizaţionale Hofstede distinge alte şase dimensiuni
pentru diferenţierea lor (G. Hofstede, 1996):
 orientare pe proces/orientare pe rezultate,
82
 orientare pe salariaţi/orientare pe muncă;
 sistem parohial/sistem profesional;
 sistem deschis/sistem închis;
 control slab/control intens;
 prescriptiv/pragmatism.
Centrare pe rezultate versus centrare pe proces – se referă la
accentul pus de către organizaţie în procesul de muncă. Centrarea pe
rezultate se referă la accentuarea scopului muncii, a realizării
obiectivelor propuse, în timp ce interesul predominant faţă pe proces
face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat versus centrare pe muncă – se referă la
priorităţile organizaţiei. Întrebarea care se pune este ce e mai
important pentru o organizaţie - munca şi modul ei de desfăşurare
sau angajaţii, ca indivizi cu problemele lor specifice? În cazul
multor organizaţii eficienţa economică este determinată de modul de
desfăşurare a muncii, angajaţii fiind priviţi ca simple instrumente.
Alte organizaţii, din contră, consideră că nu pot fi eficiente pe
termen lung în lipsa unui climat de susţinere şi stimulare a
angajaţilor.
Sistem parohial versus sistem profesional – se referă la relaţia
dintre locul de muncă şi aspectele sociale, familiale. Într-un sistem
parohial nu există o distincţie netă între viaţa de familie (privată) şi
cea organizaţională din punct de vedere al normelor, practicilor şi
atitudinilor adoptate, iar membrii simt că la angajarea pe un post se
iau în considerare fondul social şi de familie. În sistemul profesional
viaţa particulară este propria afacere, familia este complet separată
de problemele de muncă, iar angajarea este privită ca fiind strict
determinată de competenţa profesională.
Sistem deschis versus sistem închis – se referă la relaţionarea
organizaţiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis
acceptă uşor noii-veniţi şi străinii. Integrarea noilor angajaţi se face
repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problemă. În
organizaţiile de tip sistem închis noii veniţi sunt greu asimilaţi,
indivizii sunt secretoşi şi chiar după mulţi ani, unii membri continuă
să se simtă străini. Comunicarea aşadar, se realizează în sistemul
deschis prin canale libere, accesibile tuturor membrilor organizaţiei,
83
în timp ce sistemul închis se caracterizează prin practici

exclusiviste.
Control slab versus control intens – se referă la rolul structurării
interne a organizaţiei, a intensităţii exercitării controlului pe nivelele
ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizaţiei în
termenii următori: nimeni nu se gândeşte la costuri, programarea
şedinţelor se face fără regularitate, munca şi compania sunt frecvent
ridiculizate. În schimb, oamenii din organizaţiile cu un control strict
descriu mediul lor de lucru orientat faţă de costuri, programările
şedinţelor sunt menţinute cu punctualitate şi glumele despre companie
şi muncă sunt rare.
Prescriptiv (normativ) versus pragmatism – se referă la
cunoscutul concept al orientării pe client. Organizaţia de tip
normativ accentuează necesitatea respectării corecte a procedurilor
organizaţionale, a eticii profesionale, considerate mult mai
importante decât rezultatele. În organizaţiile pragmatice, puternic
orientate pe piaţă, există un accent major pe îndeplinirea cerinţelor
clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât procedurile corecte.
Din păcate, nu toate culturile organizaţionale se potrivesc tuturor
scopurilor sau tuturor oamenilor. Ceea ce se potriveşte într-o
organizaţie la un moment dat, nu este potrivit întotdeauna pentru un
timp mai îndelungat sau în cazul altei organizaţii, oricât de puternică
ar fi acea cultură. Aşa cum remarcă Charles B. Handy, fiecare poate
fi o cultură bună şi eficientă, dar managerii au adesea o viziune
îngustă în ceea ce priveşte cultura crezând că metodele care au
funcţionat într-un anumit loc trebuie neapărat să aibă succes peste
tot, ceea ce nu este adevărat. Pentru a exemplifica, Handy distinge
patru tipuri de cultură:
 cultura tip pânză de păianjen (web) - frecvent întâlnită în
organizaţii antreprenoriale mici, dependente de o sursă de putere
centrală; sunt puţine reguli şi proceduri, iar deciziile se iau pe baza
balansului de influenţă şi nu pe criterii logice, procedurale;
 cultura tip templu (temple) - se dezvoltă în organizaţiile cu
birocraţie ridicată (ce se sprijină pe „pilonii” funcţionali, care îi
conferă putere), funcţionează prin logică şi raţiune, iar perspectiva
84
individuală este strâns legată de procedurile de rol bazate pe
legitimitate şi responsabilitate;
 cultura tip reţea (net) - pune accentul pe îndeplinirea
sarcinilor; încercând să reunească cele mai potrivite resurse şi
oamenii potriviţi la locul potrivit; cultura de sarcină utilizează forţa
unificatoare a membrilor pentru a îmbunătăţi eficienţa şi pentru a
identifica indivizii cu obiectivele organizaţiei;
 cultura tip ciorchine (cluster) - pune preţ pe individ,
organizaţia trebuind să servească şi să asiste membrii din cadrul ei;
puţine structuri se pot menţine cu acest tip de cultură pentru că
majoritatea organizaţiilor tind să aibă obiective care se ridică
deasupra obiectivelor individuale.
Explicaţia impactului culturii organizaţionale asupra
performanţelor accentuează angajamentul membrilor organizaţiei la
o cauză comună. Oamenii ştiu ce trebuie să facă atunci când cel mai
potrivit comportament este definit constant de simboluri, ritualuri şi
ceremonii, statute şi roluri, valori şi norme. Culturile organizaţionale
lipsite de forţă dezorientează membrii organizaţiei. În asemenea
cazuri oamenii caută îndrumarea în direcţii diferite şi eşuează în
încercarea de a lua decizii consistente la locul de muncă.
Pe de altă parte, cultura organizaţională trebuie să fie
concordantă cu mediul organizaţiei. O cultură puternică în acest caz
poate să împiedice abilitatea organizaţiei de a se schimba. Dacă
admitem şi această ipoteză atunci o cultură mai puţin puternică se
poate dovedi mai adaptivă la schimbările din afara organizaţiei.
Domeniul analizei culturii organizaţionale este în plină
dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de încercări de evaluare
din perspectiva mai multor criterii. În ţara noastră, profesorul Gh.
Gh. Ionescu, întemeietorul unei adevărate şcoli în domeniu,
utilizează pentru examinarea şi identificarea culturii organizaţionale
următoarele variabile:
 iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate
a indivizilor);
 integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt
încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată);
 sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
85
 identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu

organizaţia);
 criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor
sau favoritismul);
 atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt
încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul);
 atitudinea faţă de conflicte (gradul în care angajaţii sunt
direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a
conflictelor);
 modelele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală
sau nu);
 controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii
directe a angajaţilor).
Acest demers promovează o abordare de contingenţă care ia
în considerare o multitudine de elemente între care, la prima vedere,
nu există nici o legătură. În realitate, legătura este dată de membrii
organizaţiei care îşi creionează un anumit comportament pentru
satisfacerea propriilor nevoi în funcţie de convingeri moştenite sau
obţinute printr-un proces de aculturalizare, fără a fi conştientizate
întotdeauna.
Economia concurenţială implică reguli ce acţionează în
contextul anumitor valori şi credinţe. Dorinţa noastră de a ne alinia
la aceste mecanisme necesită schimbarea culturii organizaţionale, un
proces complex care nu poate avea loc într-o manieră revoluţionară,
rapid, căci transformarea valorilor necesită o perioadă mai
îndelungată. Aşa se face că în prezent putem remarca faptul că în
România se confruntă valori noi (libertatea, democraţia, dreptatea)
şi vechi (dependenţa faţă de stat, conformismul, izolarea de forţele
pieţei) care sunt opuse între ele. Aceasta nu înseamnă că trăim un
şoc cultural, însă putem fi de acord că multe organizaţii se află într-o
stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie – o
dezorientare normativă, o situaţie în care integrarea (ca funcţie a
culturii organizaţiei) nu se poate realiza din cauza neputinţei
indivizilor de a-şi pune de acord propriul sistem de valori cu
normele şi valorile din realitatea înconjurătoare. Pe de altă parte, E.
Durkheim atrage atenţia că anomia nu este o simplă neadaptare a
86
indivizilor la normele culturale, ci este însăşi mişcarea schimbării
care transformă în totalitate sistemul cultural.
4.5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII CULTURII
ORGANIZAŢIONALE
Mutaţiile importante ce au avut loc în spaţiul socio-economic
impun schimbări ale obiectivelor, structurilor şi metodelor utilizate
în organizaţii. Schimbarea culturii organizaţionale nu este un scop în
sine, ci trebuie privită ca un proces natural având drept obiectiv
principal păstrarea unei poziţii competitive în mediul de acţiune.
Dinamica activităţilor organizaţiei impune la un moment dat
nevoia unei schimbări de paradigme culturale datorită performanţelor
reduse obţinute în comparaţie cu cele planificate, din cauza
diferenţelor importante între strategie şi ceea ce se întâmplă efectiv în
organizaţie, datorită ostilităţii faţă de elementele inovaţionale,
introducerea unor noi metode şi tehnici de conducere sau pentru că
schimbările din mediul economic, tehnologic şi sociale sunt
apreciabile.
Mai mult ca oricând astăzi se foloseşte expresia diffuse or die
prin care se subliniază faptul că în faţa pieţei nu există alternativă:
ori se încurajează inovarea prin susţinerea schimbării, ori
organizaţia dispare de pe piaţă. Strategia schimbării va avea ca
punct de plecare analiza şi diagnosticul situaţiei în care se află
organizaţia şi va trebui să precizeze obiectivele schimbării. Pericolul
care paşte planul de acţiune al schimbării constă în efectuarea unui
diagnostic incorect al organizaţiei.
Realizarea unui portret real în care se află, şi în raport cu
viitorul organizaţiei constituie o acţiune dificilă deoarece managerii
sunt “produsele” organizaţiilor pe care le conduc, iar percepţiile lor
sunt influenţate de cadrul mental promovat de cultura
organizaţională. Acestora le este dificil să păstreze distanţa necesară
unei juste aprecieri a situaţiei. Managerii pot concluziona că, aşa
cum se prezintă, organizaţia este total adaptată contextului exterior,
premisă pentru a pătrunde într-un cerc vicios care devine un
obstacol pentru implementarea strategiei de schimbare.
Alături de analizele manageriale, unele elemente ale culturii
organizaţionale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbării.
Exemple care încurajează schimbarea pot fi: angajaţii interesaţi,
pregătiţi şi capabili de adaptare, conducătorii deschişi spre inovare
87
şi insatisfacţia faţă de situaţia existentă. De cealaltă parte acţionează

factorii care sunt bariere în faţa schimbării: opoziţia şi scepticismul,
formalismul şi birocraţia existentă în organizaţie, managementul
autoritar, comportamentele înrădăcinate, prejudecăţile personale,
obişnuinţa, confortul şi teama de necunoscut. Dintre obstacole, o
atenţie mai mare trebuie acordată ultimelor elemente menţionate,
constituite în ceea ce putem numi rezistenţa la schimbare.
Obişnuinţa este un comportament aproape inconştient
dobândit prin practicarea mecanică a unor deprinderi vechi. Până la
un anumit nivel, obişnuinţa este eficientă, dar angajatul devine
sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecărui membru al
organizaţiei în perimetrul căreia acesta se simte comod, în care nu
trebuie să-şi bată capul sau să-şi creeze probleme. În fine, celălalt
obstacol, teama de necunoscut, este poate mai periculos decât
celelalte fiindcă incertitudinea induce şi stresul la locul de muncă.
Din observaţiile noastre rezultă că managerii multor organizaţii de la
noi aşteaptă ca lucrurile să redevină normale, să fie depăşită starea
de incertitudine în care îşi desfăşoară activităţile. Aceşti conducători
se auto-amăgesc pentru că schimbările din jurul sistemelor pe care
le conduc sunt fenomene normale şi nu trecătoare.
Cel mai celebru model de schimbare regăsit în literatura de
specialitate pleacă de la ideea că schimbarea nu este un simplu
eveniment, ci e rezultatul unui proces complex în care se stabileşte un
echilibru dinamic între forţele care se opun schimbării şi cele care
conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei analizei câmpurilor
de forţă (force-field analysis), arată că pentru schimbare este necesară
ruperea acestui echilibru printr-o serie de acţiuni. În opinia autorului,
managerul ar trebui:
 să crească puterea forţelor care conduc la schimbare;
 să reducă puterea forţelor care se opun schimbării;
 să crească puterea forţelor care favorizează schimbarea şi
să reducă puterea forţelor care se opun schimbării;
 să transforme unele forţe care se opun schimbării în forţe
favorabile schimbării.
Învingerea rezistenţei pare să fie principala problemă care se
pune în efortul de schimbare a culturii organizaţionale. Dar,
88
schimbarea presupune întotdeauna un factor cheie: costul schimbării în
ceea ce priveşte resursele umane (L. Clarke, 2002). În aceste condiţii,
ecuaţia schimbării poate fi scrisă astfel:
S = (A B C) > X
unde: S – schimbarea, A – nemulţumirea faţă de situaţia actuală, B –
atractivitatea schimbării, C – posibilitatea practică de a realiza
schimbarea, X – costul schimbării.
O asemenea ecuaţie demonstrează că în cazul în care
nemulţumirea faţă de situaţia actuală, atractivitatea schimbării şi
capacitatea de a realiza schimbarea nu este mai mare decât costul,
nu se va întâmpla nimic în sensul schimbării culturii
organizaţionale.
Deşi o cultură puternică poate fi un vector de dezvoltare
economică pentru organizaţie, constatăm că suntem în faţa unei
noţiuni cu două tăişuri. Poate fi modificată o cultură puternic
înrădăcinată timp de mulţi ani? Cum putem determina resursele
umane să participe la introducerea schimbării? Sunt câteva întrebări
care arată foarte clar că managerii care doresc să facă schimbări
trebuie să cunoască profund cultura organizaţiei pe care o conduc.
89
Leadership. Stiluri manageriale
CAPITOLUL 5
L E A D E R S H I P. S T I L U R I M A N A G E R I A L E
Stilul managerial constituie o problemă esenţială pentru

realizarea cu succes a activităţii de conducere. Soluţionarea
numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea managerială ţine
nu numai de aptitudinile tehnice şi conceptuale, strict necesare
conducătorului într-o organizaţie, dar şi de modul practic în care
sunt aplicate aceste cunoştinţe. Constituit ca un domeniu al artei
manageriale, stilul de conducere impune armonia între munca socio-
umană şi cea tehnico-economică printr-un sprijin reciproc, astfel
încât activitatea organizaţională să se înscrie pe o traiectorie de
creştere continuă a eficienţei şi eficacităţii.
În vorbirea curentă, noţiunea de stil este utilizată cu înţelesul
de mod de exprimare sau fel de a fi. Acesta însoţeşte activitatea
umană, în general, dar şi activitatea de conducere. Astfel, stilul
exprimă activitatea practică de relaţionare a managerului în acţiunile
sale şi constituie manifestarea trăsăturilor sale de personalitate şi a
cunoştinţelor pe care le posedă. Coordonatele stilului care însoţeşte
activitatea managerială trebuie să fie adecvate caracteristicilor
specifice situaţiilor concrete. Un stil adecvat conduce la încurajarea
unui climat de stimulare a iniţiativei şi întărirea capacităţii generale
de acţiune, în timp ce un stil inadecvat are caracter inhibitoriu şi
reduce şansele de succes ale activităţii manageriale.
5.1. STILURILE DE CONDUCERE. DEFINIŢII

Literatura managerială de la noi oferă numeroase opţiuni de
caracterizare a stilurilor, fiecare având un cadru de referinţă
diferenţiat în funcţie de modurile particulare prin care este îndeplinită
activitatea de conducere. Pentru definirea stilurilor de conducere,
majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a
managementului, mai precis a atribuţiilor acestuia. Astfel, Panaite C.
Nica (1994) arată că stilul de management exprimă „modalităţile în
care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea,
90
organizarea antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit în
principal de atitudinea faţă de subordonaţi.” Mai mult, „stilul de
management reflectă modul în care un manager gândeşte şi
acţionează.”
O viziune psihosociologică asupra stilurilor de conducere oferă
Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezintă „un
ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de
tehnici specifice şi de maniere, pe care le dezvoltă managerul în
diferitele momente ale conducerii şi în relaţiile directe cu
colaboratorii.” O asemenea definiţie reiterează faptul că activitatea
managerială se desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane, relaţii ce
ridică probleme de atitudine, concepţie şi comportament.
Dacă ne referim la comportamentul managerului, amintim că
majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că
trăsăturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau
fel de a fi a managerului. Această abordare, mai pragmatică a noţiunii
de stil managerial, o întâlnim într-o lucrare recentă a profesorului
Ioan Mihuţ (2001), care consemnează că „stilul managerial constituie
un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice, morale, precum
şi de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai
puţin evident în activitatea zilnică şi în împrejurări relevante, şi care
se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.”
De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic
marcat de trăsăturile acţionale, dar şi de trăsăturile temperamentale,
ultimele fiind cele care exprimă latura dinamico-energetică a fiinţei
umane, cu influenţe majore în conturarea personalităţii managerului.
Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaşterea
personalităţii conducătorului constituie un demers cognitiv necesar şi
deosebit de delicat, vizând în esenţă surprinderea trăsăturilor generale
şi specifice care îşi pun amprenta asupra comportamentului uman.
Personalitatea este dată atât de zestrea genetică, cât şi de factorii
achiziţionaţi în urma experienţelor trăite în mediul socio-profesional,
având un rol decisiv în activitatea de conducere.
Urmărind aceleaşi preocupări pentru identificarea trăsăturilor
de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evidenţiază:
puternica orientare spre asumarea de responsabilităţi şi angajarea în
îndeplinirea sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea scopurilor stabilite,
spirit îndrăzneţ şi originalitate în rezolvarea problemelor, iniţiativă,
91
autoîncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinţelor

acţiunilor şi deciziilor altor persoane, abilitate de influenţare a
comportamentului altora şi capacitate de structurare a relaţiilor
interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute,
cum ar fi: integritate, curaj, tact, încredere, loialitate, simţul datoriei,
umanitate, energie etc.
Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au
pornit de la premisa că pentru a exercita un stil de conducere
eficient, un manager trebuie să posede o serie de calităţi. Acesta este
un lucru îmbucurător pentru viitorul manager dar totuşi, cercetările
ulterioare nu au reuşit să conducă la elaborarea unei liste complete
cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient.
Rezultatele cercetărilor iniţiate în această direcţie s-au dovedit
destul de confuze şi chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat
faptul că aceste trăsături diferenţiază categoric managerii eficienţi
de cei ineficienţi; de aici şi imposibilitatea formulării celui „mai
bun” stil managerial. Insatisfacţia abordării stilurilor manageriale
prin prisma trăsăturilor i-a condus pe cercetători într-o altă direcţie,
şi anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva
comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte,
observarea modului concret în care aceştia influenţează celelalte
persoane.
Să reţinem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor,
intuiţia, siguranţa de sine şi autoritatea pe care o exercită managerul
sunt determinate de personalitate. Însă, aşa cum este recunoscut,
identitatea personalităţii managerului se construieşte progresiv în
timpul dezvoltării individului, nefiind fixată niciodată definitiv, deşi
se bucură de o anumită stabilitate în timp. Acest fapt se datorează
mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare
a unor exigenţe, nevoi, conflicte şi interese în faţa cărora managerul
trebuie să se adapteze şi să le rezolve.
Din punct de vedere al personalităţii - ca factor decisiv în
modelarea comportamentului uman - cerinţele noilor coordonate ale
exercitării conducerii impun rezolvarea problemelor manageriale
într-o manieră echilibrată, ţinând cont de întregul context social în
care apar. Niciodată agresivitatea, spiritul impulsiv sau retragerea
92
din faţa colectivităţii nu au constituit comportamente manageriale
preferate de către subordonaţi în rezolvarea problemelor. Cu limitele
precizate, considerăm că elementele enumerate sunt necesare pentru
înţelegerea devenirii profesionale a fiecărui manager, dar mai ales
pentru formarea capacităţii de relaţionare a acestuia în organizaţia
din care face parte şi pe care o conduce.
În categoria factorilor specifici, pe lângă trăsăturile de
personalitate ale managerului sunt menţionate poziţia ierarhică
deţinută şi caracteristicile grupului condus.
Poziţia ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate
de a influenţa pe alţii, fiind cunoscut că managerii de la nivelele
ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere decât cei aflaţi
pe nivelele inferioare. Reţinem că nevoia de putere este valoroasă
câtă vreme nu constituie, aşa cum arată unele cercetări ale
psihologilor, expresia nevrotică a unor slăbiciuni (sentimente de
inferioritate, privaţiuni din copilărie sau lipsa afecţiunii).
Calităţile grupului condus, alături de celelalte variabile,
reprezintă o determinantă a stilului managerial, fiind luate în
considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia:
mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtăşite în comun,
capacitatea de rezolvare a problemelor etc. Un grup este alcătuit din
două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relaţii
interpersonale semnificative. În orice organizaţie se constituie două
tipuri de grupuri care influenţează stilul managerial: formal şi
informal.
Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase
cercetări au sugerat implicaţiile caracteristicilor grupurilor în fixarea
unor coordonate ale stilului managerial - între un stil tehnicist atunci
când „maturitatea” subalternilor este scăzută şi unul umanist în cazul
unei maturităţi depline a grupului.
Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atât
din calităţile intrinseci, specifice persoanei managerului sau
grupului condus, cât mai ales din factorii determinaţi de variabilele
cu caracter general: cultura şi climatul organizaţional, structura
organizaţiei şi mediul economic şi social. Cultura organizaţională
vizează câteva elemente cum ar fi: regulile de comportament,
normele care se dezvoltă în cadrul organizaţiei, valorile dominante
adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte
93
politica organizaţiei faţă de partenerii de afaceri, regulile stabilite

pentru funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează
organizaţia în mediul ei intern şi în relaţiile cu mediul înconjurător.
Studierea dimensiunilor culturii organizaţionale permite
observarea întregului comportament uman în organizaţie şi punerea
în valoare a realităţilor organizaţiei, relevante pentru funcţionarea
acesteia. Cultura constituie elementul care face joncţiunea între
caracteristicile mediului extern şi nevoia de integrare internă prin
aderenţa întregului personal la obiectivele strategice ale organizaţiei.
Normele impuse de cultura organizaţională stabilesc ceea ce este
dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-
o organizaţie, în lipsa acestora fiind grav afectată funcţionarea optimă
a organizaţiei. Cei care se înscriu pe coordonatele unui stil de
conducere participativ pot exercita o influenţă puternică asupra
subordonaţilor pentru a accepta şi susţine cultura organizaţională.
Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se adapteze în
practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă „identitatea”
organizaţiei şi să acţioneze în sensul dezvoltării acesteia.
O altă variabilă importantă ce influenţează stilul managerial este
structura organizaţiei. Aceasta se referă la gruparea activităţilor
omogene în subdiviziuni organizatorice sau modul în care o
organizaţie îşi împarte şi coordonează munca în sarcini specifice.
Importanţa sarcinii repartizate spre rezolvare şi gradul de structurare a
acesteia determină managerul să adopte un anumit comportament care
să corespundă exigenţelor activităţilor şi responsabilităţilor care îi
revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontală şi pe verticală are
implicaţii asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonării
şi controlului. Nevoia de supraveghere şi control este redusă atunci
când calificarea subordonaţilor este înaltă, altfel spus sunt „buni la
toate”, şi se poate lucra într-un sistem de autoconducere. Nu acelaşi
lucru este valabil când activităţile desfăşurate sunt complexe şi
necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă
impune o coordonare mai puternică şi intensificarea activităţii de
control, ceea ce favorizează practicarea unui stil managerial birocratic.
Elaborarea unor stiluri manageriale cât mai adaptate
structurilor ierarhice constituie o problemă majoră. De exemplu,
94
când o structură funcţională se transformă într-una de tip matricial,
ea solicită un stil managerial foarte diferit de stilul ierarhic
tradiţional. Puterea în organizaţie fiind distribuită pe două paliere,
atât pe funcţiuni cât şi pe proiecte (produse), se impune un stil de
management deschis, predispus la negocierea posibilelor conflicte
care apar din cauza dublei subordonări.
În fine, nu putem ignora importanţa mediului general (politic,
economic şi social) în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.
Teoriile recente accentuează ideea că toate organizaţiile depind în
existenţa lor de modul în care înţeleg şi interpretează realitatea, ceea
ce facilitează coordonarea acţiunilor. În prezent, relaţiile
organizaţiilor cu mediul lor extern de acţiune sunt caracterizate, în
principal, printr-un dinamism accentuat, iar transformările produse
în formele de manifestare ale mediului au o determinare importantă
şi asupra stilurilor manageriale. Dacă acum mai bine de un deceniu,
datorită influenţei sovietice, la noi în ţară conducătorii structurilor
organizate au practicat un stil mai degrabă autoritar caracterizat prin
desconsiderarea valorilor umane, astăzi putem constata o uşoară
schimbare de atitudine în ceea ce priveşte factorul uman.
Necesitatea adaptării din mers la mecanismele economiei de piaţă
impune adoptarea unui stil mai echilibrat, în care preocuparea
pentru realizarea sarcinilor este însoţită şi de o atenţie mai mare
acordată resurselor umane.
Din abordările prezentate până acum rezultă că în practică nu
există un stil de conducere universal valabil. Primele cercetări
privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea
managerului, dar acestea au condus, în final, la ideea că nu există
trăsături valabile pentru toţi managerii. Istoria ne oferă suficiente
exemple de conducători eficienţi, dar extrem de diferenţiaţi sub
aspectul variabilelor de personalitate. Putem căuta răspunsul la
întrebarea Ce diferenţiază un stil managerial eficient de cel
ineficient? în trăsăturile de personalitate ale managerului, dar nu
numai aici. Pe de altă parte, tot atât de adevărat este că anumite
variabile ale personalităţii joacă un rol fundamental în fenomenul
stilurilor manageriale; însă pentru că au fost imposibil de izolat,
cercetătorii şi-au îndreptat atenţia asupra comportamentelor
observabile ale managerilor.
95
Altă concluzie care se desprinde se referă la marea

complexitate a factorilor determinanţi ai stilului managerial, toţi
aceşti factori având o acţiune sinergică asupra comportamentului
managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de
personalitate, dar şi a caracteristicilor extrem de diversificate pe care
le oferă realitatea concretă. Configurarea propriului stil de
conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom
prezenta şi a căror eficienţă practică a fost experimentată în timp.
Noile curente existente în teoria managerială arată că
managementul, în general, şi stilurile de conducere, în particular,
trebuie să răspundă noilor provocări determinate de frecvenţa
spectaculoasă a schimbărilor sociale şi să iniţieze răspunsuri
adecvate fiecărei situaţii în parte.
5.2. STILURILE MANAGERIALE CA MOD DE EXERCITARE A

LEADERSHIPULUI
Statutul de manager într-o organizaţie este strâns legat de
putere încă din momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de
autoritate care se nasc oferă un prim indiciu asupra modului de
distribuire a puterii, prin putere înţelegându-se, la modul general,
capacitatea unui manager de a controla şi influenţa comportamentul
subordonaţilor săi. Puterea nu este universală ci se limitează la
influenţa persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atâta timp cât poţi
influenţa. Din acest motiv, în perimetrul organizaţional exercitarea
puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense şi
sancţiuni care poate orienta comportamentul subordonaţilor în sensul
dorit de manager.
Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un
singur cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii,
leadershipul face în continuare carieră în literatura managerială. Cele
mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea
specialiştilor în dezvoltarea competenţelor manageriale sunt legate de
această parte a managementului.
Atunci când se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de
coordonare a managementului, inevitabil se face referire la
leadership. Atunci când este vorba despre strategiile de comunicare
96
în organizaţie, iarăşi este amintită noţiunea de leadership.
Dezvoltarea relaţiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi
cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în
formularea unor politici diferenţiate de motivare a subordonaţilor îl
constituie tot leadershipul. Inevitabil ne întrebăm Ce este
leadershipul?
Leadershipul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii
ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces
de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o
capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de
vechi precum civilizaţia umană, leadershipul continuă să capete
înţelesuri diferite în literatura de specialitate. O sinteză realizată de
Andrew J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative definiţii
ale leadershipului, după cum urmează:
 influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă,
sinceră pentru realizarea obiectivelor;
 arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu
personal;
 principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează
organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea;
 abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni,
acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiţii reţinute pentru conceptul de
leadership, G. A. Cole (1997) prezintă leadershipul ca un proces
dinamic al muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă
determinată de timp şi într-un context organizaţional, prin care sunt
determinaţi alţi membri ai grupului să se angajeze ei înşişi în
îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Acelaşi autor arată
că leadershipul e influenţat de cerinţele schimbării sarcinilor de
muncă, de însăşi grupul de muncă şi de membrii individuali, fiind
exercitat şi determinat de circumstanţe particulare şi de contextul
organizaţional.
În consecinţă, leadershipul nu aparţine unei singure persoane
ci este distribuit diferit între membrii grupului în funcţie de situaţie.
Orice membru al organizaţiei poate exercita influenţă aşadar, poate
fi angajat într-un proces de leadership.
97
Studiile realizate în ultimii 30 de ani conduc la concluzia că

există patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului:
calităţile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de muncă şi
cultura organizaţională. Dintre toate punctele de vedere expuse,
rezultă o caracteristică comună tuturor definiţiilor: leadershipul este un
proces complex care se defineşte în termeni de grup, se referă la
participarea obţinută prin mijloace necoercitive (o participare liber
consimţită) şi are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma
consultării a numeroase referinţe bibliografice rezultă că cel puţin
asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu există
controverse. Trăsătura de bază rămâne aceea că leadershipul este
abilitatea de a inspira şi stimula membrii grupului că obţinerea
succesului merită osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de
autoritate, comitete de acţiune, împărtăşirea obiectivelor, acţiuni
care oferă avantaje ca: îmbunătăţirea deciziilor, facilitarea
schimbării, identificarea cu liderul şi un nivel înalt al reuşitei. Nu
este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a
îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin „ispite” motivaţionale ci,
este mai mult decât necesar, ca cel puţin o parte dintre membrii
grupului să se angajeze personal în această activitate. Cei care
reuşesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiţi lideri.
În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuţi, neputând fi

formaţi. Adevărul este că liderii au capacităţi înnăscute, dar care au
fost înnobilate prin educaţie. Liderii buni pornesc în acţiune cu
talentele lor, pe care le modelează în funcţie de succesele şi
insuccesele experienţelor trăite. Acest lucru este confirmat de unul
dintre cei mai importanţi autori în teoriile leadershipului, Noel M.
Tichy (2000), care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: „Firmele de
succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rândul
lor, sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice
ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider…(constă) în
aptitudinea lui de a pregăti alţi lideri.”
Constatăm că punctul de vedere behaviorist depăşeşte modelul
tradiţional al liderului bazat pe calităţi înnăscute, deoarece practica
98
demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strâns condiţionată de
antrenarea şi formarea în timp a competenţelor de conducere. În cazul
multor lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilităţi,
cât mai ales incapacitatea acestora de a insufla viziune, înţelegere şi
încredere în rândul celor care îi urmează. Aşadar, leadershipul
constituie un fenomen social care necesită participarea totală la viaţa
grupului. Leadershipul provoacă schimbarea şi este, la rândul său, un
proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenţele şi
nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se cucereşte
şi se menţine prin puterea interacţiunilor care se nasc în cadrul
organizaţiei. Această idee ne permite să formulăm o primă
diferenţiere între ceea ce înseamnă leadership şi influenţa exercitată
prin management.
În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din
exterior, fiind un rezultat al vieţii interne a grupului, managementul
acţionează prin forţa autorităţii ierarhice, putând fi numit şi din afara
organizaţiei. Deseori funcţia de conducere este îndeplinită de
persoane care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor
corpuri străine ce nu-şi asumă responsabilitatea prin legături
afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorităţii
ierarhice, impersonale, pe care o deţin.
5.3. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMPORTAMENT

MANAGERIAL
În orice situaţie, exercitarea leadershipului este asociată unei
poziţii de putere. Modul de folosire a coordonatelor puterii
(informală şi formală), reprezintă un criteriu important pentru
analiza stilurilor. Luând în considerare intensitatea exercitării
autorităţii în cadrul relaţiilor umane, putem remarca trei mari
categorii de leadership: autoritar, democratic şi permisiv.
În plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru
prima dată de Kurt Lewin şi colaboratorii săi. Rolurile jucate de
manageri pot fi comparate sub aspectul a patru variabile esenţiale
(determinarea politicilor, alegerea tehnicilor şi elaborarea etapelor
activităţii, repartizarea sarcinilor şi colegilor cu care se va lucra,
atitudinea în raport cu criticile şi elogiile).
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se
manifestă o predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Managerul
99
dă ordine, angajaţii sunt simpli executanţi, iar încrederea lipseşte între

cele două părţi. Managerul autoritar exercită un control strict, este
dominator şi, uneori, arogant, impune o distanţă psihologică între el şi
subordonaţi, decide singur şi impune chiar soluţii aberante. În relaţiile
cu subalternii domină tonul şefului, nu se admit observaţii şi păreri
proprii, iar managementul consideră că poate sili subalternii să-i dea
ascultare.
Leadershipul democratic constituie o consecinţă a
promovării spiritului de echipă. Liderul implică subalternii în
procesul de luare a deciziilor, deţine o poziţie de colaborator al
grupului condus şi generează un climat stimulativ, favorabil
obţinerii unor performanţe înalte.
Prin leadershipul democratic se dezvoltă iniţiativa personală
şi creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare şi
consultare. În plan acţional, stilul democratic înlătură fenomenul de
centralism excesiv, asigură autonomia personală şi atribuie largi
competenţe celor conduşi.
Permisivitatea sau stilul numit şi laissez-faire, este ineficient
deoarece generează haos. Putem descrie acest tip de leadership ca
unul total neimplicat în activitate, apatic şi excesiv de tolerant.
Subalternii nu au motive să nu se simtă bine, deoarece nimeni din
exterior nu-i impulsionează la acţiune, liderul fiind absent, neangajat
în rezolvarea sarcinilor. Totuşi, satisfacţia acestora este provizorie
pentru că lipsa liderului şi a unui obiectiv stabilit antrenează
anxietate şi nesiguranţă.
Din perspectiva relaţiilor interpersonale, cele trei stiluri de
leadership pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 5.1. Managerul
se poate situa pe trei poziţii: prima caracterizată prin dominanţă, a
doua de cooperare, iar ultima, laterală, total neimplicată în
rezolvarea sarcinilor grupului.
Chiar dacă stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleaşi
coordonate ale folosirii autorităţii, într-o nouă abordare se înscriu şi
studiile realizate de Rensis Likert în cadrul Universităţii Michigan.
Modelul de stiluri Likert realizează o clasificare a leadershipului în
patru sisteme fundamentale (1967):
100
1. autocratic-exploatator, când liderul fixează unilateral
obiectivele, ordonă şi efectuează un control strict al activităţii
subordonaţilor. Fixarea sarcinilor de muncă şi a metodelor de lucru
de către o singură persoană (liderul) generează tensiuni, frustrări şi
nemulţumiri. Autoritatea curge de sus în jos, ameninţările şi
pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slabă. Practicarea unui
asemenea stil este eficace, dar determină împotrivirea subordonaţilor,
productivitatea lor scade şi se instaurează un climat lipsit de
motivaţie;
2. autocratic-binevoitor, când liderul fixează unipersonal
obiectivele şi acceptă să discute cu subordonaţii. Experienţa acestora
este utilizată parţial şi fenomenul de împotrivire pierde din
intensitate. Motivarea se realizează prin delegarea de autoritate
(practicată în condiţiile unui control intens) şi utilizarea
recompenselor dar şi a sancţiunilor. Deşi acest stil permite unele
oportunităţi de consultare şi delegare, subalternii percep îndeplinirea
sarcinilor ca pe o obligaţie, neidentificându-se cu obiectivele
organizaţiei;
3. participativ, când obiectivele sunt stabilite după discuţii
prealabile cu subordonaţii. Liderii au încredere în cei pe care îi
conduc şi folosesc eficient ideile şi propunerile acestora, folosesc
preponderent recompensele şi uneori sancţiunile. Rezolvarea
problemelor se face printr-o participare amplă, comunicarea se face
în ambele sensuri, iar munca de echipă este încurajată. Subordonaţii
sunt motivaţi în acţiunile lor, ceea ce contribuie la o creştere
importantă a productivităţii în comparaţie cu celelalte sisteme;
S
S S
S yy S
S
M
M b.
b. b.
b. b.
b. b.
b.
M
M M
M
S
S S
S S
S S
S
yy
yy
b.
b. b.
b. b.
b. b.
b.
Stil
Stildemocratic Stil
Stil
Stilautoritar
autoritar democratic Stillaissez-faire
laissez-faire
Fig. 5.1. Interacţiunile manager-subordonaţi

101
4. democratic, când subordonaţii sunt larg antrenaţi atât în

procesul decizional cât şi în cel productiv. Aceştia se identifică cu
obiectivele organizaţiei ceea ce constituie o premisă pentru o
productivitate excelentă. Trăsăturile generale ale acestui sistem sunt:
principiul relaţiilor suportive, luarea deciziilor în grup, metode de
control în grup şi dorinţa realizării de performanţe înalte pentru
organizaţie.
Imediat după al doilea război mondial, Universitatea de Stat
Ohio a iniţiat o serie de cercetări sistematice privind leadershipul.
Studiile statistice asupra comportamentului liderilor într-o gamă largă
de organizaţii s-au realizat pe baza unui chestionar de descriere a
comportamentului - LBDQ (Leader Behavior Descriptions
Questionnaire). Rezultatele analizei factoriale a celor 150 de itemi
cuprinşi în chestionare a relevat existenţa a două dimensiuni ale
comportamentului liderilor în direcţionarea eforturilor subordonaţilor
pentru îndeplinirea obiectivelor: consideraţia şi iniţierea de structură.
Consideraţia reflectă existenţa stabilirii unor relaţii de muncă
armonioase, caracterizate de încredere mutuală, respect şi luarea în
considerare a ideilor şi sentimentelor angajaţilor. Consideraţia este
asociată cu comunicarea, participarea şi relaţii apropiate ale
subordonaţilor cu liderul. Un conducător care arată consideraţie este
descris în termenii următori:
 ajută subordonaţii în problemele lor personale;
 foloseşte sugestiile subordonaţilor;
 îi tratează pe subordonaţi ca egali;
 ia apărarea subordonaţilor.
În acelaşi timp, acest tip de lider acţionează rareori astfel: cere
mai multă muncă decât poate da angajatul, refuză să-şi explice
acţiunile, insistă ca totul să fie făcut aşa cum vrea el.
Iniţierea de structură reflectă orientarea liderului spre
definirea şi structurarea rolurilor angajaţilor pentru atingerea
obiectivelor. Structurarea este asociată cu eforturile de realizare a
scopurilor organizaţionale şi caracterizează intensitatea cu care
liderul se preocupă de obţinerea rezultatelor concrete. Un
102
conducător care introduce numeroase structuri pentru subordonaţii
lui este descris astfel:
 distribuie sarcini subordonaţilor;
 stabileşte termene;
 se aşteaptă ca subordonaţii să respecte litera standardelor;
 atribuie importanţă faptului de a fi mai buni decât
competitorii.
Liderii cu înclinaţie spre iniţierea de structură nu aşteaptă ca
ideile noi să vină de la membrii grupului şi nu sunt de acord ca
subordonaţii să-şi îndeplinească munca în felul pe care ei îl
consideră cel mai potrivit.
Utilizând cele două dimensiuni în combinaţii diferite, au
rezultat patru stiluri de leadership: consideraţie şi structură slabă,
consideraţie slabă şi structură înaltă, consideraţie înaltă şi structură
înaltă, consideraţie înaltă şi structură joasă (fig. 5.2.). Cercetările
efectuate sugerează că cele două dimensiuni sunt independente, deci
liderii pot obţine scoruri diferite pentru fiecare dintre ele. Balansarea
stilurilor între consideraţie şi structură, va ţine cont de nevoile
grupului condus şi de obiectivele organizaţiei. Dacă grupul nu se
aşteaptă la un comportament autoritar, un lider care insistă pe
iniţierea de structură nu va avea, probabil, succes. De asemenea,
munca de echipă şi interacţiunea continuă între membrii grupului
pot conduce la aşteptarea unui grad înalt de consideraţie din partea
liderului. Când subalternii se află sub presiunea termenelor, iar
sarcinile nu au fost distribuite corect, structurarea va mări satisfacţia
şi performanţa. Nu acelaşi lucru este valabil când obiectivele şi
metodele de lucru sunt foarte clare. În acest ultim caz, subordonaţii
ar aprecia mult mai bine suportul social din partea liderului.
103
Consideraţia Structură slabă şi Structură şi consideraţie
consideraţie ridicată ridicată
Structură
Structură slabă
slabă şi
şi Structură şi consideraţie
consideraţie
consideraţie ridicată
ridicată ridicată
Consideraţia
Structură şi consideraţie Structură înaltă şi

slabă ridicată consideraţie slabă
Iniţierea de structură
Fig. 5.2. Matricea stilurilor Ohio State University

Sursa: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and
Skills, Houghton Mifflin, 1995.
O structurare şi o consideraţie înaltă apare ca fiind, în general,

cea mai eficace combinaţie în termenii satisfacţiei subordonaţilor şi
a performanţelor de grup. Dacă la începuturi s-a demonstrat că
iniţierea de structură provoacă revendicări şi absenteism în rândul
subordonaţilor, iar consideraţia a fost asociată satisfacţiei membrilor
grupului, mai târziu a fost recunoscută complexitatea situaţiilor
concrete care apar în practică. S-a dovedit că judecarea celor două
dimensiuni (în termenii „bună” sau „rea”) din punct de vedere al
satisfacţiei, nu este o concluzie valabilă întotdeauna, deoarece în
procesul managerial intervin o serie de factori situaţionali.
Alte dimensiuni au fost utilizate de renumiţi specialişti în
studiul comportamentului liderilor. Robert Blake şi Jane Mouton
au utilizat dihotomia orientarea spre angajaţi versus orientarea
spre producţie pentru a construi renumita grilă managerială care le
poartă numele. Aceasta se prezintă sub forma unei matrici, pe
verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre oameni şi
necesităţile acestora (IO), iar pe orizontală interesul pentru
producţie, deci necesităţile de a obţine rezultate, profit (IR). Fiecare
din cele două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică
interesul managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor
egal cu 1 indică interes scăzut, la cealaltă extremă fiind scorul 9 - un
interes ridicat.
104
Fig. 5.3. Grila managerială Blake-Mouton
După: R. Blake, J. Mouton, Corporate Excellence trought Grid
Organization Development, Gulf Publication, Houston, 1968.
Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece

manifestă un interes minim atât pentru rezultate cât şi pentru oameni.
Eforturile sale sunt minime, la fel ca şi rezultatele. Caracteristicile
definitorii ale acestui manager sunt: tendinţa de a se izola atât faţă de
subordonaţi, cât şi faţă de superiori, nu se implică în procesul
decizional, evită conflictele, iar când acestea se declanşează nu face
nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic persoanelor care
sunt în pragul pensiei sau care nu au nici o şansă de promovare şi
implică o totală lipsă de eficienţă. În opinia acestui tip de manager,
depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru
a asigura apartenenţa la organizaţie.
Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele
umane, motiv pentru care a fost denumit managementul cluburilor
de la ţară (country-club management). Acesta asigură o atmosferă
favorabilă dar sunt neglijate rezultatele şi performanţele. Dintre
caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intensă pentru
rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plăcut,
încurajarea în permanenţă a subordonaţilor, dorinţa de a se face
agreabil cu orice preţ în faţa subalternilor. Sarcina de bază a
managerului este asigurarea unui climat favorabil muncii,
considerând că de acesta depinde exclusiv realizarea performanţelor.
Eficienţa stilului este însă îndoielnică, de cele mai multe ori
performanţele nefiind obţinute la nivelul potenţialului.
105
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat

exclusiv pe îndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmăreşte obţinerea
rezultatelor maxime, dar neglijează nevoile resurselor umane, ceea
ce conduce la un climat nefavorabil de muncă, cu efecte negative în
planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale comportamentale sunt:
considerarea oamenilor ca simple instrumente de producţie, relaţiile
cu aceştia sunt de comandă, ascultare şi supunere, iar comunicarea
vizează aspectele strict tehnice şi administrative. Opinia care
domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-şi realizează
eficient sarcinile pentru care sunt plătiţi, trebuie înlocuiţi. Eficienţa
operaţională se afirmă doar prin prisma rezultatelor obţinute pe baza
unui climat de muncă în care oamenii să aibă o interferenţă minimă.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei
care se situează în zona centrală a grilei manageriale se preocupă la
un nivel moderat atât de oameni, cât şi de realizarea sarcinilor. Este
stilul managerial care pendulează la jumătatea drumului între cele
două tipuri fundamentale de preocupări, altfel spus caută
compromisul. Comportamentul acestor manageri prezintă
următoarele însuşiri: caută soluţii echilibrate, realizând o producţie
acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obţinerea unui moral
satisfăcător al subalternilor şi evită conflictele căutând anumite
soluţii de compromis. Performanţele sunt de nivel mediu şi rezultă
în urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi şi
imperativul păstrării unui moral satisfăcător al angajaţilor.
Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod raţional interesul
ridicat atât pentru rezultate, cât şi pentru oameni. Managementul
echipei se bazează pe următoarele premise: preocupare intensă
pentru motivare şi câştigarea loialităţii angajaţilor, obţinerea
rezultatelor se face prin convingerea personalului şi nu prin ordine
sau constrângere, iar integrarea problemelor producţiei cu cele ale
personalului se realizează prin conducerea participativă. Deşi cele
două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot crea
situaţii în care oamenii să-şi satisfacă atât propriile necesităţi, cât şi
pe cele ale organizaţiei; deci se poate realiza armonia între interesul
pentru producţie şi cel faţă de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9)
106
este considerat cel mai performant deoarece producţia rezultă dintr-
un efort de integrare a sarcinii cu exigenţele resursei umane.
Este evident că datorită influenţei condiţiilor impuse de
regimul totalitarist, în ţara noastră nu s-au putut dezvolta germenii
considerării valorilor umane ca resurse de primă importanţă în
organizaţie, stilurile practicate fiind mai degrabă tehniciste.
Managerii neglijează şi în prezent problema oamenilor, interesul fiind
accentuat mai ales în zona obţinerii rezultatelor cu orice preţ. În
măsura în care liderii structurilor organizate româneşti vor înţelege la
adevărata valoare virtuţile managementului participativ, de echipă, ne
putem aştepta la o apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru
toate părţile implicate în procesul de conducere. De altfel,
leadershipul adevărat se înscrie pe acest parteneriat definit de
coordonatele interesului maxim pentru oameni şi rezultate.
Într-un articol celebru publicat în Harvard Business Review
(1958), alţi doi autori, Robert Tannenbaum şi Warren H. Schmidt, au
propus un continuum al leadershipului bazat pe aceeaşi corelaţie -
exercitarea autorităţii managerului şi participarea subordonaţilor.
Acest model (fig. 5.4.) este considerat cu mult mai flexibil deoarece
demonstrează că managerii au posibilitatea de a alege dintre stilurile
diferite, pe cel mai potrivit unei situaţii date.
Participarea la luarea deciziilor defineşte, în opinia autorilor,
mai multe stiluri de leadership situate între cele două extreme:
autocratic, centrat pe şef (boos-centred) şi democratic, centrat pe
subalterni (subordinate-centred). Pentru alegerea unui anumit stil,
managerii trebuie să aibă capacitatea de a percepe realist „forţele”
cu care se confruntă: propriile trăsături manageriale, calităţile
subordonaţilor şi situaţia dată.
Experienţa, cunoştinţele, trăsăturile de personalitate, educaţia,
valorile, încrederea în subordonaţi sunt caracteristici ale
managerului care influenţează elaborarea deciziilor şi dorinţa de
exercitare a unei autorităţi mai ample sau mai reduse. General
vorbind, la fel ca şi managerul, subordonaţii doresc să se implice în
procesul decizional atunci când sunt independenţi în gândire,
tolerează ambiguitatea, sunt competenţi şi se identifică cu
obiectivele organizaţiei, situaţie în care se aşteaptă un stil mai
participativ. Celelalte forţe sunt legate de situaţie, mai precis de
valorile şi tradiţiile organizaţiei, de eficienţa grupului de muncă,
107
natura sarcinilor şi presiunea timpului asupra luării deciziei. Ţinând

cont de aceste considerente, Tannenbaum şi Schmidt au elaborat
şapte tipuri comportamentale:
1. managerul ia decizia şi o anunţă;
2. managerul „vinde” decizia;
3. managerul îşi prezintă decizia şi invită la întrebări;
4. managerul prezintă proiecte de decizie, care pot fi
schimbate;
5. managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia
decizia;
6. managerul defineşte limitele problemei, întreabă şi cere
grupului să ia decizia;
7. managerul permite subordonaţilor să acţioneze în cadrul
limitelor definite de superior.
Managerii cei mai eficienţi nu se află neapărat la cele două
extreme (1 sau 7), ci acolo unde impune conjunctura, flexibilitatea în
alegerea stilului fiind postulatul de bază al modelului Tannenbaum-
Schmidt. Într-o apariţie ulterioară a lucrării, tot în Harvard Business
Review (Mai/Iunie 1973), cei doi autori adaugă noi comentarii la
modelul de leadership continuu pe care l-au conceput, cu accent pe
latura socială a managementului. O atenţie mai mare a fost acordată
intensităţii forţelor managerului, subordonaţilor şi situaţiei date, iar
stilul de leadership a fost redefinit luând în considerare interacţiunile
dintre forţele interne şi cele externe (mediul organizaţional şi mediul
social). Cu aceste noi precizări referitoare la variabilele situaţionale,
se face un prim pas spre abordarea de contingenţă a leadershipului,
conform căreia leadershipul devine un proces relativ, cel mai „bun”
stil fiind cel mai apropiat de situaţia dată.
Leadership centrat pe şefLeadership centrat pe subalterni
Utilizarea autorităţii de către manager
Aria de libertate a subalternilor

1234567
108
Fig. 5.4. Un continuum al leadershipului
După: R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, How to Chosse a
Leadership Pattern, în Harvard Business Review, March/April,
1958.
Începând cu studiile lui Tannenbaum şi Schmidt, teoriile
moderne pe care le abordează literatura de specialitate cu privire la
stilurile de leadership încearcă să arate că nu există un stil ideal de
conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes
şi-au adaptat comportamentul în aşa fel încât să se potrivească cu
caracteristicile grupului condus, ţinând cont de situaţia particulară în
care s-au aflat.
Între aceste modele, care preiau ideile esenţiale ale
abordărilor precedente, se înscriu teoriile situaţionale ale
leadershipului, teorii construite pe ideea că situaţia este cea care
determină cel mai bun stil de leadership. Factorii situaţionali luaţi în
considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea
angajaţilor, nevoile angajaţilor, structura sarcinilor şi relaţiile lider-
angajaţi. Să examinăm aşadar, teoria cea mai promiţătoare pentru
viitor, formulată de Paul Hersey şi Kennet Blanchard.
Denumit ciclul de viaţă al leadershipului, modelul dezvoltat
de Hersey şi Blanchard (1998) este bazat pe considerentul că cel mai
eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
personalului condus şi de cerinţele situaţiei. Dimensiunile folosite
de autori sunt similare celor întâlnite în grila managerială - sarcinile
grupului condus şi relaţiile dintre lider şi subordonaţi - la care au
adăugat o a treia dimensiune: maturitatea personalului. Nivelul
maturităţii este dat de: dorinţa de afirmare a subalternilor, motivaţia
lucrătorilor, dorinţa de asumare a responsabilităţilor, de nivelul
instruirii şi al experienţei în muncă.
Hersey şi Blanchard consideră că un lider nu trebuie să se
comporte în acelaşi fel cu un grup matur şi cu un alt grup care nu a
atins maturitatea. Totuşi, există pericolul ca atitudinile unui lider
faţă de un grup imatur să împiedice grupul să evolueze spre
maturitatea deplină. Ţinând cont de acest principiu, autorii opinează
că liderul eficient este cel care posedă capacitatea de a diagnostica
nivelul de maturitate al subalternilor şi abia apoi determină stilul de
leadership propriu situaţiei.
109
Teoria ciclului de viaţă al leadershipului îşi propune să

descopere o relaţie optimă între intensitatea comportamentului
centrat pe sarcini, al celui centrat pe relaţii şi nivelul de maturitate,
pe de altă parte. Hersey şi Blanchard au conceput patru nivele de
maturitate, fiecare având un anumit stil de leadership corespondent.
Aşa cum se poate urmări din fig. 5.5., cu cât evoluează nivelul de
maturitate al subalternilor, cu atât managerul va trebui să renunţe la
stilul tehnicist, bazat pe sarcini, şi să adopte un stil umanist care
presupune relaţii mai calde cu membrii grupului. În conformitate cu
aceste elemente, liderii pot adopta următoarele stiluri:
 comandă (telling style);
 convingere (selling style);
 participare (participating style);
 delegare (delegating style).
Stilul denumit comandă este indicat în situaţia în care
maturitatea subalternilor se află la un nivel deosebit de scăzut
(sectorul M1). În acest caz, liderul oferă instrucţiuni clare şi direcţia
specifică de urmat de către subalterni. Tipul de leadership practicat
va fi unul directiv, caracterizat printr-un comportament orientat spre
sarcini, ceea ce permite subordonatului să înveţe să execute munca.
Pe măsură ce subordonaţii capătă experienţă, liderul poate
practica stilul de convingere, în care este necesară păstrarea
comportamentului axat pe sarcini, dar se oferă mai mult suport
emoţional, încurajând subalternii să aibă mai multă încredere în
realizarea performanţelor. Respectul pentru membrii grupului, îi face
să fie mai siguri pe ei, să devină mai puţin dependenţi şi să manifeste
mai puţine nevoi de activităţi structurate.
În stadiul M3, odată cu creşterea nivelului de maturitate al
grupului, subordonaţii îşi asumă responsabilităţi mărite şi iniţiativa
efectuării muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad înalt
al comportamentului axat pe relaţii şi, în scădere, pentru sarcini.
Liderul şi membrii grupului împart luarea deciziilor şi nu mai există
o relaţie de tip directiv.
La nivelul cel mai înalt de maturitate al subalternilor este
potrivită delegarea. Liderul va lăsa grupul să lucreze şi se va ocupa
mai degrabă de proiectarea direcţiei, a politicilor şi a strategiei
110
organizaţiei. Chiar dacă poate identifica probleme, liderul va delega
propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea
rolului de iniţiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult
mai lejeră a subordonaţilor.
Putem constata că modelul ciclului de viaţă reiterează ideea
leadershipului ca şi proces dinamic care, pentru a fi eficace şi a
asigura atingerea performanţelor ridicate, trebuie să fie flexibil şi să
pornească de la relaţia dintre lider şi subordonaţi. Liderul îşi
influenţează, la începutul ciclului, subordonaţii, iar aceştia, la rândul
lor, în urma ridicării nivelului lor de maturitate, ajung să influenţeze
comportamentul liderului. Autorii nu privilegiază un stil anume, ci
arată că sunt situaţii în care o puternică înclinaţie spre sarcini şi mai
puţine relaţii cu subalternii este adecvată; la fel şi situaţia inversă.
Fig. 5.5. Modelul ciclului de viaţă al leadershipului

După: P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational
Behavior: Utilizing Human Resources, 5th ed., Prentice-Hall, 1988.
Aşa cum arată Warren Bennis, în prezent se impune mutarea

accentului pe problemele formulării unui nou stil de conducere
eficient adecvat „noului spirit” al societăţii moderne. În opinia
111
cercetătorului american, deosebit de actuală pentru contextul

românesc actual, „rolul conducătorului a devenit infinit mai
complex… sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva şi integra.
El trebuie să aibă ştiinţa şi competenţa de a produce împrejurările în
care cei mai capabili oameni să-şi poată realiza aptitudinile, să-şi
poată coordona eforturile, rămânând angajaţi faţă de scopurile
organizaţiei. Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere
este acela de a negocia cu acele părţi ale sistemului care sunt
retardate, pipernicite sau temătoare de creştere.” Ducând mai departe
această idee, putem spune că noul stil managerial la care face referire
W. Bennis se va înscrie cu siguranţă pe coordonatele moderne ale
leadershipului.
112
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult

abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la
o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în
cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a
interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai unei
colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ
sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de către una din părţi face
imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.
6.1. CE SUNT CONFLICTELE?

Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt
utilizate ca strategii importante de obţinere a unui rezultat cât mai
bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul
trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită
divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune
sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun început identificarea
surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea
acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa
organizaţională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte,
conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund
caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte
fireşti de existenţă şi evoluţie a activităţilor, funcţional având un
rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două
viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989).
Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
 conflictul poate fi evitat;
113
Managementul conflictelor
 conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi

conducerea organizaţiei;
 conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea
performanţei optime;
 obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
 performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă
asupra conflictelor, care poate fi rezumată astfel:
 conflictul este inevitabil;
 conflictul este cauzat de: structura organizatorică,
diferenţe în scopuri, în percepţii, evaluarea resurselor umane etc.;
 conflictele contribuie la defăimarea performanţei
organizaţiilor în diferite grade;
 obiectivul managementului este de a conduce nivelul
conflictului spre obţinerea performanţelor optime în organizaţie;
 performanţa optimă necesită reducerea nivelului
conflictului.
Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul
ca un lucru „rău” determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de
relaţiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman,
sunt considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea
coordonatelor conflictuale organizaţiile se vor centra pe cultivarea
unei cooperări armonioase între management şi angajaţi.
Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu
orice preţ, spiritul de familie şi într-ajutorarea, fiind considerate
organizaţii paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile
nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită
comportamentală, acceptă existenţa conflictului ca pe un fapt
inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este cauzată de
mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale
diferite. Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea efecte
pozitive cât şi negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a
organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte
realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este
114
benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi
inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării (fig. 6.1).
Managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a
nivelului conflictului care afectează obţinerea performanţelor,
respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte
benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui curent insistă
asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în
ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe această cale a inovaţiei
şi a schimbării. Susţinătorii acestui punct de vedere arată că între
performanţele manageriale şi conflict există o legătură directă - până
la un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială
înregistrează o creştere continuă; după ce starea conflictuală
depăşeşte punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea
stării conflictuale. În concluzie, această concepţie subliniază
caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei conflictuale în
perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.
Concepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în
principal din teoriile lui K. Marx şi M. Weber, având un cadru de
referinţă mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra
contradicţiei între interesele de clasă şi asupra distribuţiei inegale a
puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principală sursă de conflict mai ales în organizaţiile
caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus,
organizaţia devine terenul propice pentru manifestarea unor forţe
opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere
specifică societăţii.
115
Rezultate
pozitive
Rezultate
neutre
Conflict Conflict Conflict

Rezultate redus potrivit, optim excesiv
negative
Intensitate Intensitate Intensitate

redusă moderată ridicată
Fig. 6.1. Relaţiile dintre intensitatea conflictelor şi rezultate

Sursa: L. D. Brown, Managing Conflict and Organizational
Interfaces, Addison-Wesley., Massachusetts, 1986.
Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist,

această perspectivă asupra conflictului a condus la obţinerea
solidarităţii muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre
cele două părţi sunt angajate într-o luptă continuă şi urmăresc
obţinerea unor avantaje cât mai mari. Aşadar, în concepţia radicală
conflictele sunt determinate de competiţia pentru dobândirea bunurilor
economice şi de distribuţia diferenţiată a autorităţii în societate.
6.2. CAUZELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢII

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează
stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-
sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-
au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a
sarcinilor, percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări
deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui
climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe
alţii să se afirme, competiţia etc. Aceste cauze ţin mai mult de
psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care îl putem oferi
este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui
116
grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de
manifestare a percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie
conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una
despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă
despre un alt grup că este „rău”, acesta din urmă va manifesta la
rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul indiciu
asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În
consecinţă, reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului
manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai
adesea se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea
conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după
obiective diferite, dependenţa departamentală reciprocă,
nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea inexactă a
atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în
organizaţie. În acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor
mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa şi
folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu
produce singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună
se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o
serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un
caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat (D. Robey,
1986).
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când
sarcina generală a unei organizaţii este împărţită pe specialităţi.
Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din
sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au
legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gândesc şi acţionează
diferit. Diferenţele sunt normale, intenţionate şi necesare pentru
succesul organizaţiei. Totuşi acestea creează dificultăţi ca intoleranţă
şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează
comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi
economişti în activitatea productivă. Diferenţierea include atât
aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că
117
orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată

de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor
deoarece dă posibilitatea de amestec şi obstrucţionare care altfel nu
ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe
forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică
contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare
în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la
celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi
dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai mare
cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce
poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde,
cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când
resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia
managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului
într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,
interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori
de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului
evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul
conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi
diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a
conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare
structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în
cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-
o variantă instrumentală contradicţiile, atitudinile şi
comportamentul părţilor implicate. Din punctul nostru de vedere,
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece
conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi
comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc (fig.
6.2.).
118
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau
reală, de scopuri între părţile care intră în conflict, generată de
interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente
emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele sunt
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi
aşteptări nesatisfăcute.
Contradicţ
ii
CONFLIC Comportament
Atitudini e
T
Fig. 6.2. Elementele structurii conflictuale
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de

factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Insistăm
asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de
necesitate nu numai că stimulează dar şi orientează organismul uman
spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Aşa cum
am arătat şi în capitolul 3, comportamentul motivat nu este o simplă
cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar şi
de particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că
propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o
transformare a relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii
conflictuale.
6.3. CLASIFICAREA ŞI DINAMICA STĂRILOR

CONFLICTUALE
Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula
câteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a
conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte, poziţia
ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi
evoluţia, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.
119
1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia

conflicte de substanţă şi conflicte afective. Primele se manifestă cu o
mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de
substanţă sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care
cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile
raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată.
Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre
acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la
relaţiile interpersonale, fiind generate de stări emoţionale. Starea de
suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoţională sunt
modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce
conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor
ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaţiilor
sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii
negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a
baricadei şi de un comportament adesea revanşard.
2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată
în funcţie de nivelul la care se manifestă sau subiecţii care sunt
antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, şi
conflicte între organizaţii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la
nivelul personalităţii unui individ. Sursele de conflict pot include
idei, gânduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale
care intră în conflict unele cu altele. În funcţie de sursa şi originea
conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod
tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia
cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia clinică şi
psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane,
deci conflictul inter-personal. Conflictul între şefi şi subordonaţi,
soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o
frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul
conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore:
120
cel consensual (când opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în
conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate
(când actorii percep că doresc aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul
presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. După cum
precizează şi Panaite C. Nica, efectele unor performanţe reduse ale
grupului se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin
prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeşte.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-
grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcţionale ale
organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este
acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare
puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru
conflictele organizaţionale.
3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să
facem o distincţie între conflicte simetrice şi conflicte asimetrice.
Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere diferită, cum ar
fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli,
un patron şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu
atât în probleme sau aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în
structura a ceea ce sunt părţile. Hugh Miall (2000) susţine că fără
izbucnirea unui conflict, o structură dată de roluri şi relaţii nu poate
fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită
încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura
soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în
interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip
câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele
cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar,
„peştii mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub
control pe cei mici.
4. După gradul de intensitate, Helena Cornelius şi Shoshana
Faire (1989) menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,
tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că
lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis
starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor
121
conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în

sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada
în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de
percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare
defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale
conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de
sentimente.
5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi
conflicte latente şi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de
muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor de
muncă dintre unitate, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă
parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea raporturilor
de muncă dintre unitate, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă
parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Cadrul legislativ din ţara noastră precizează două categorii
de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de
muncă, şi conflicte de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a
drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece
greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea
colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul
desfăşurării conflictelor de interese.
6. Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte
spontane, acute şi cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt
greu de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă la nivel
interpersonal. Conflictele acute au o evoluţie scurtă dar sunt
deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze ascunse,
greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.
Pe acelaşi criteriu, Conflict Research Consortium de la
Universitatea din Colorado propune dihotomia conflicte de termen
scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi
soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta
înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă
interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung
rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nu
122
pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere
declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste
aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la
clasificarea conflictelor în funcţie de efectele sau rezultatele pe care
le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şi
conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că
toate conflictele sunt bune. Unele conflicte însă, susţin obiectivele şi
îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale,
eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele
disfuncţionale, distructive.
Sam Deep şi Lyle Sussman recomandă managerilor să
stimuleze conflictele benefice în cadrul organizaţiilor prin
următoarele măsuri:
 încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună
întrebări referitoare la situaţia de fapt; recompensaţi-i când
procedează aşa;
 angajaţi persoane care nu gândesc în acelaşi fel ca şi dvs.,
dar asiguraţi-vă că vă vor respecta autoritatea;
 atunci când bănuiţi că subordonaţii dvs. se tem să
recunoască faptul că au altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi
acea părere;
 nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, din contră, lăudaţi-i
pe angajaţii care vă ţin la curent;
 ajutaţi echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a
mări coeziunea dintre membrii ei;
 ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptărilor dvs. faţă de
angajaţi;
 puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă
de celălalt, dar nu le permiteţi să se saboteze între ei.
Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea
conflictelor presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În
acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale situaţiilor
conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele
declanşării conflictului), recunoaşterea stării conflictuale,
accentuarea stării conflictuale (când se acumulează starea tensională
123
fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea

conflictului. Dinamica stării conflictuale, reprezentată în figura 6.3.,
poate cunoaşte forme diferite, uneori neţinând cont de etapizarea
amintită. Cert este că fiecare din fazele menţionate se caracterizează
printr-o serie de provocări cărora părţile implicate în conflict trebuie
să le facă faţă.
Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente
care se pot constitui în surse conflictuale: diferenţele dintre
departamente, interdependenţele sau folosirea resurselor în comun.
Obiectivele divergente nu generează conflictul decât în momentul în
care aceste divergenţe sunt sesizate. Acum situaţia conflictuală este
recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi focalizează atenţia asupra
dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale constă în
acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta
devine inevitabil.
Intensitatea conflictului
Declanşarea
Declanşarea
conflictului
conflictului
Accentuarea
Accentuarea stării
stării
conflictuale
conflictuale
Recunoaşterea
Recunoaşterea
stării
stării conflictuale
conflictuale
Existenţa Stingerea
Stingerea situaţiei
situaţiei
Existenţa stării
stării
tensionale conflictuale
conflictuale
tensionale
Timp
Fig. 6.3. Dinamica procesului conflictual
124
Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor
conflictuale şi încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor
divergente. În fine, starea conflictuală se va încheia prin schimbarea
elementelor care au condus la apariţia conflictului. Părţile fac
eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de cooperare, sau
construiesc argumente pentru declanşarea unui nou conflict, mult
mai puternic de această dată. Într-un model asemănător, Stephen
Robbins evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:
 opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi,
grupuri, organizaţii;
 recunoaşterea şi personalizarea;
 intenţiile sau scopurile;
 comportamentul;
 consecinţele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile
interumane şi evidenţiază că adoptarea unui anumit comportament
declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra
situaţia conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că
relaţiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaţiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezintă
interdependenţa dintre stadiile diferite pe care le parcurge şi faptul
că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru
consecinţe. Robbins a realizat un model care ia în considerare
concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacţiunea
părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează.
Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4 Stadiul 5
Intenţii
Intenţii de
de Performanţe
Performanţe
Condiţii
Condiţii Conflict
Conflict Conflict
Conflict
abordare:
abordare: superioare
superioare
anterioare:
anterioare: perceput
perceput deschis:
deschis:
-competiţie
-competiţie
-comunicare
-comunicare comportamentul
comportamentul
-colaborare
-colaborare
-structură
-structură părţilor
părţilor
Conflict
Conflict -compromis
-compromis
-variabile
-variabile
simţit
simţit -ocolire
-ocolire Performanţe
Performanţe
personale
personale reacţiile
reacţiile celorlalţi
celorlalţi diminuate
-acomodare
-acomodare diminuate
125
Fig. 6.4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill,
Boston, 1998.
6.4. ANALIZA SITUAŢIILOR CONFLICTUALE

Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte.
Abordarea ordonată şi sistematică a acestora este o necesitate cu atât
mai importantă cu cât nevoile şi temerile care ne conduc în situaţiile
conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei implicaţi. Conflictul
poate fi pozitiv sau negativ, funcţie de felul în care îl privim.
Efectele pot fi mai puţin dureroase pentru organizaţie dacă vom şti
să tratăm conflictul în mod constructiv. De cele mai multe ori,
„manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de
conştientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza şi
întocmirea hărţii conflictului. Un asemenea demers oferă o imagine
clară a faptelor şi evidenţiază modul în care interacţionează oamenii
antrenaţi în conflicte. Punctul de pornire îl constituie formularea
problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de
muncă, neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui
probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas în construirea hărţii conflictului îl constituie
identificarea părţilor implicate în conflict. Acestea pot fi persoane,
grupuri, secţii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta
conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe
care aceştia le împărtăşesc. De altfel, fiecare parte se implică
deoarece are nevoi, trebuinţe diferite. Răspunsul pe care îl formulează
fiecare pentru rezolvarea problemei este strâns legat de aceste nevoi:
o muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea, înţelegerea etc.
Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări,
anxietăţi, griji, în general au unele temeri, care pot fi: eşecul şi
compromiterea, nesiguranţa pecuniară, respingerea, pierderea
controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă etc. De
exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveţi?” un posibil răspuns poate
fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie
chiar o soluţie; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este:
„Un volum de muncă echitabil pentru toată lumea”. Despre o
126
persoană care întârzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune
că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie
de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea
copiilor etc. Utilizarea hărţilor poate fi de un real folos pentru
conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa în
faţa celor antrenaţi în conflict. În plus, relevă noi direcţii pentru
soluţionarea conflictelor.
CINE
CINE
_____
_____
NEVOI
NEVOI TEMERI
TEMERI
______
Problema________
______ _______
_______
________________
___________
_________
CINE
CINE
_____
_____
NEVOI
NEVOI TEMERI
TEMERI
______
______ _______
_______
Fig. 6.5. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster,
Australia, 1989.
6.5. REZOLVAREA CONFLICTELOR

Curentele de gândire prezentate, impun tehnici şi modalităţi
diferite de soluţionare a conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni şi sarcini, R. Blake şi J.
Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe
dezvoltarea unor relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict.
Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există
între diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenţă a
dependenţei nu generează implicit cooperarea; realizarea acesteia
ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării
acţiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanşării
conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile.
Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la colaborare
fireşte că starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării
127
este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze

comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între
membrii organizaţiei respective.
De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de
abordare a conflictului, pornind de la două dimensiuni
organizaţionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) şi
preocuparea pentru subordonaţi.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate,
cât şi pentru relaţiile cu subordonaţii. Managerii care adoptă această
soluţie se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităţilor,
ignoră situaţiile şi persoanele. Retragerea este caracteristică celor
lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune
ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la sine. Conflictul
însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o
intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este
deosebit de importantă pentru organizaţie.
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a
mulţumi toate părţile implicate în conflict. În această situaţie sunt
supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt neglijate problemele
„tehnice” ale organizaţiei. Pentru că managerul doreşte aprobarea
celor din jur, va considera orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă
disfuncţie, în consecinţă va ceda în faţa celorlalţi doar de „dragul”
calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneşte
atunci când una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele
celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine
un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea
este vitală în organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în
viitor obstacole pentru obţinerea de performanţe ridicate, mai ales în
cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.
FORŢARE
FORŢARE CONFRUNTARE
CONFRUNTARE
Preocupare
pentru
productivitate COMPROMIS
COMPROMIS
RETRAGERE
RETRAGERE APLANARE
APLANARE
Preocupare pentru subordonaţi
128
Fig. 6.6. Modalităţi de rezolvare a conflictului
Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul

doreşte, cu orice preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie
faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei,
această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de
constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere
pe care le deţine asupra subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa
poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe
termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere
productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia
negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă
conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi
obţinând oarecare satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a
conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de
“mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul
este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor părţilor care
presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au
puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în
considerare atât nevoia de rezultate, cât şi relaţiile cu subordonaţii.
Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a
conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele
legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind
recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei mai eficace
manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar
apoi încearcă aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă,
retragerea.
Pe lângă aceste modalităţi mai putem identifica o altă tehnică
de soluţionare a conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri
supra-ordonate. Pentru părţile aflate în conflict se stabilesc obiective
comune care nu pot fi realizate decât prin unirea eforturilor şi
resurselor fiecărui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile
supra-ordonate ar forţa părţile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi
129
concentreze atenţia pe depăşirea surselor de conflict. Deşi este o

tehnică ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în
practică, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că
odată ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.
În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau
părţii a treia. Metoda este deosebit de eficientă atunci când cele
două părţi aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare
onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi neîncrederea
reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să
provoace o întâlnire între părţi, favorizând comunicarea deschisă. În
acest fel se reduce emotivitatea şi se creează oportunităţi egale
pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în
demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi
stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o şansă de împăcare a
părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea
constructivă.
Analizând structura organizaţiilor, pot fi identificate alte căi
de evitare a conflictelor. Prima constă în reducerea diferenţierilor
între departamente sau sectoare aşadar, crearea unor departamente
cât mai similare unul faţă de celălalt prin pregătirea cât mai
apropiată a resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite.
Reducerea gradului de interdependenţă, a doua soluţie, poate avea
efecte benefice atunci când fiecare unitate de muncă are un grad de
autonomie care îi permite funcţionarea optimă. În fine, o altă cale de
evitare a conflictului structural o constituie creşterea resurselor
alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în
condiţiile în care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi
puse în practică şi câteva îndrumări utile pentru soluţionarea
favorabilă (victorie/victorie) a situaţiilor conflictuale (H. Cornelius,
şi S. Faire, 1989):
 formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în
întâmpinarea lor;
 sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cât şi pe ale
dumneavoastră;
 încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;
130
 concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
 căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
 fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.
6.6. NEGOCIEREA CONFLICTELOR
Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri,
şi organizaţii generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi
negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor
dintre părţi, să fie prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale.
Totul se poate negocia!, ne avertizează mulţi autori care s-au dedicat
acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un
element esenţial pentru succesul personal prin vânzarea de reţete
universale ale succesului în viaţă.
După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare
desfăşurat în cadrul Universităţii Harvard privind problemele
negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri,
Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toţii negociem câte ceva în
fiecare zi. Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în
ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină dezvoltare.
Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât
în afaceri, cât şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai
multe părţi care participă la negociere, există mereu un conflict de
interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar părţile
doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât să lupte
deschis sau să forţeze o parte să capituleze. Desigur, atunci când
negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte. Ne
aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau
solicitările şi să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În
schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe
compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să
satisfacă obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puţin din
două motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza
individual prin mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părţi.
O asemenea explicaţie, rezultă şi din definiţia pe care o propune
academicianul Mircea Maliţa (1972) pentru acest proces:
131
„negocierile sunt procese competitive desfăşurate în cadrul unor

convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă să
urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor
obiective, fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în
comun.”
Literatura de specialitate menţionează că succesul în
negociere nu stă neapărat în modul în care se duce jocul disputei, în
dramatismul prezentării argumentelor, cât mai ales în procesul de
planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din păcate,
foarte mulţi negociatori nu sesizează nevoia unei planificări
riguroase şi atente şi nu pot realiza adevărata miză a negocierii, nu-
şi definesc propriile poziţii şi rămân descoperiţi în faţa părţii
adverse.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt
similare stilurilor de abordare a conflictelor şi includ: colaborarea
(negocierea integrativă), competiţia (negocierea distributivă), şi
acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele părţii opuse.
Urmărind calitatea relaţiilor dintre părţi, Roy Lewicki şi
colaboratorii săi prezintă pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enunţate (tabel 6.1.).
Pe lângă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale,
a negocierii principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri
de la Harvard, care constă în clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor şi nu prin nişte tratative care seamănă mai
degrabă cu o târguială între părţi. Aceasta înseamnă că se caută, pe
cât posibil, profitul ambelor părţi, şi că, acolo unde interesele sunt
divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte criterii
echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi.
Tabel 6.1.
Negociere Negociere Negocierea
Aspect
distributivă integrativă îndatoritoare
De obicei, o De obicei o De obicei, o
Structura cantitate fixă cantitate cantitate fixă
resurselor limitată de variabilă de limitată de
resurse care va resurse care vor resurse care va fi
132
fi împărţită fi împărţite împărţită
Urmărirea Urmărirea
propriilor scopurilor se Subordonarea
Scopuri scopuri în realizează scopurilor proprii
urmărite detrimentul cooperativ în favoarea celor
celor ale părţii împreună cu ale oponentului
opuse ceilalţi
Pot să fie de
Accent pe termen scurt
Accent pe
relaţia de (pentru întărirea
relaţia pe
termen lung, relaţiei) sau de
termen scurt,
Relaţii părţile presupun termen lung
părţile nu vor
că vor mai lucra (pentru
mai negocia în
împreună în încurajarea
viitor
viitor reciprocităţii în
viitor)
Maximizarea
Maximizarea Maximizarea
Motivaţie rezultatelor
propriilor rezultatelor
esenţială celuilalt pentru
rezultate comune
întărirea relaţiei
Părţile îşi Părţile îşi
cunosc cunosc reciproc
O parte este
propriile nevoile şi
foarte atentă cu
interese dar le încearcă să le
Cunoaşterea nevoile părţii
ascund sau le atingă pe cele
nevoilor opuse,
prezintă proprii,
reprimându-le pe
deformat pentru respectându-le
cele proprii
manipularea totodată pe ale
celorlalţi părţii opuse
Adaptat după: R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation,
McGraw-Hill, Boston, 1999.
Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun că

negocierea principială este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă
cu oamenii; nu foloseşte trucuri sau imagini false; ne arată cum să
obţinem ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne, în acelaşi timp, pe
poziţii decente; ne dă posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi
133
protejăm împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastră. În

esenţă, această metodă se bazează pe principii cum ar fi:
 nu vă disputaţi poziţiile;
 nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie;
 concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor;
 căutaţi soluţii reciproc avantajoase;
 insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.
Dacă practic, diferenţierea dintre negocierea distributivă şi
cea integrativă este posibilă, teoretic vorbind, negocierea este destul
de greu de înţeles din cauza naturii ei mixte. Una dintre cele mai
importante lucrări teoretice privind negocierea este aceea a lui R. E.
Walton şi R. B. McKersie (A behavioral theory of labor
negotiations, McGraw Hill, New York, 1965). Ei definesc pentru
prima dată negocierea distributivă, îndreptată către maximizarea
beneficiilor unei părţi şi negocierea integrativă care este orientată
spre rezolvarea problemelor şi creşterea beneficiilor mutuale. Deşi
la acel moment, autorii au vorbit de negocierea mixtă, considerând
că negocierea este în acelaşi timp şi distributivă şi integrativă, într-o
cercetare ulterioară, Walton a eliminat negocierea mixtă şi a
recomandat separarea elementelor distributive de cele integrative,
lucru pe care îl vom întreprinde şi noi pentru a înţelege mai bine
diferenţele dintre cele două tipuri.
Negocierea integrativă, cunoscută şi sub numele de
negocierea câştig-câştig sau colaborativă este cel mai bun argument
pentru posibilitatea câştigului reciproc, în momentul în care există
disponibilitate pentru a lua în considerare şi interesele celeilalte
părţi. Dacă în negocierea distributivă, fiecare dintre părţi ar dori să
câştige mai mult decât jumătate şi devine evident că obiectivele lor
se exclud, în negocierea integrativă obiectivele părţilor nu sunt
mutual exclusive. Dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile, nu
înseamnă că partea adversă va pierde sau nu îşi poate atinge propriul
scop. Structura esenţială, fundamentală, a negocierii integrative este
că permite ambelor părţi să-şi atingă obiectivele. Chiar şi conflictele
care se conturează iniţial ca fiind de tip sumă zero, se pot transforma
din câştig-pierdere în câştig-câştig prin discuţii şi deschidere
mutuală.
134
Negocierea integrativă este un proces cu o anumită structură în
timp, face apel la o strategie progresivă câştig-câştig şi presupune
obţinerea de valoare de către cele două părţi de la o etapă la alta a
negocierii, etape reprezentate în figura 6.7. În acest context, trebuie să
amintim că de multe ori negocierea integrativă poartă şi denumirea de
negociere cu valoare adăugată, o noţiune care pune preţ pe
înţelegerile fructuoase dintre părţi, eliminând ideea de tensiune
psihologică pe temeiul a trei piloni: empatia, echitatea şi încrederea.
Schimbul eficient de informaţii rămâne, până la urmă,
elementul cheie al negocierii integrative, fiind una dintre cele mai
eficiente modalităţi de a obţine valoare adăugată prin soluţii
integrative reale. Pentru ca schimbul să aibă loc, părţile trebuie să fie
de acord să-şi expună obiectivele reale şi să se asculte reciproc cu
atenţie. De asemenea, părţile trebuie să fie deschise în prezentarea
alternativelor existente la procesul de negociere. Dacă ambele părţi
sunt conştiente de alternativele celeilalte părţi, vor fi dispuse să-şi
facă puncte de rezistenţă mai scăzute, să facă unele compromisuri
mai eficiente şi să mărească resursele disponibile faţă de momentul în
care nu ar fi conştienţi de alternative.
În mod ideal, părţile ar trebui să intre în procesul negocierii cu
foarte puţine prejudecăţi despre soluţii şi cu totală deschidere pentru a
înţelege nevoile celorlalţi. De vreme ce o problemă este definită în
comun, ea ar trebui să reflecte priorităţile şi nevoile ambelor părţi. De
obicei însă, acest lucru nu se întâmplă. Una dintre temerile justificate
care apar în proces este că una dintre părţi va încerca să manipuleze
informaţia pentru a defini problema într-un mod care să-i satisfacă
nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitivă este necesar ca problema
să fie definită în termeni neutri, în aşa fel încât să nu favorizeze
preferinţele uneia dintre părţi. Specialiştii apreciază că nu trebuie să
se treacă la soluţii până când problema nu este definită în totalitate.
Aici se ridică şi dilema standardelor după care vor fi evaluate soluţiile
găsite pentru rezolvarea problemei. Lewicki, Sauders şi Minton
(1999), propun o serie de întrebări care vor permite stabilirea unor
astfel de standarde:
 Cum vom şti dacă problema a fost într-adevăr rezolvată?
 Cum vom şti dacă ne-am atins scopul?
135
 Cum va înţelege o a treia parte, neutră, dacă disputa

noastră a fost soluţionată?
 Există vreun interes sau poziţie legitimă care a rămas
nerezolvată?
Analiza negocierilor integrative pune în evidenţă şi
necesitatea părţilor de a-şi schimba cadrul de referinţă în care vor
purta negocierile. Obiectivele individuale trebuie redefinite ca fiind
atinse cel mai eficient prin eforturi colaborative care să fie orientate
spre scopuri comune.
clarificarea
clarificarea intereselor
intereselor
identificarea
identificarea nevoilor
nevoilor posibil
posibil de
de atins
atins şi
şi aa celor
celor imposibil
imposibil de
de
atins;
atins; discutarea nevoilor respective şi găsirea unui punct
discutarea nevoilor respective şi găsirea unui punct
comun
comun pentru
pentru negociere.
negociere.
identificarea
identificarea opţiunilor
opţiunilor
identificarea
identificarea elementelor
elementelor dede valoare
valoare (bani,
(bani, comportament,
comportament,
drepturi,
drepturi, riscuri, proprietăţi); crearea unui loc
riscuri, proprietăţi); crearea unui loc de
de piaţă
piaţă al
al
valorilor discutând respectivele elemente.
valorilor discutând respectivele elemente.
construirea
construirea unor
unor pachete
pachete alternative
alternative de
de opţiuni
opţiuni
combinarea
combinarea şi potrivirea elementelor de valoare în
şi potrivirea elementelor de valoare în condiţii
condiţii
diverse, gândirea în termenii unor opţiuni multiple.
diverse, gândirea în termenii unor opţiuni multiple.
alegerea
alegerea unui
unui pachet
pachet de
de opţiuni
opţiuni
discutarea
discutarea şi selecţia unor pachete de opţiuni
şi selecţia unor pachete de opţiuni fezabile,
fezabile, gândirea
gândirea
în
în termenii
termenii unei
unei înţelegeri
înţelegeri creative.
creative.
punerea
punerea în în practică
practică
discutarea
discutarea problemelor
problemelor nerezolvate,
nerezolvate, construirea
construirea unei
unei înţelegeri
înţelegeri
şi
şi construirea
construirea unor
unor relaţii
relaţii pentru
pentru negocieri
negocieri viitoare.
viitoare.
Fig. 6.7. O abordare integrativă a negocierii

Sursa: K. Albrecht, S. Albrecht, „Added Value Negotiating”,
Training, April, 1993.
Un alt element care defineşte negocierea integrativă este

fermitatea şi flexibilitatea părţilor. Fermitatea trebuie arătată în ceea
ce priveşte obiectivele şi interesele primare proprii, dar părţile
136
trebuie să fie flexibile asupra modului în care aceste obiective şi
interese vor fi atinse. Pentru a descrie această trăsătură a
negocierilor integrative, Fisher, Ury şi Patton au utilizat termenul de
flexibilitate fermă, arătând că într-o negociere trebuie să cunoşti
ţinta şi totuşi să rămâi deschis ideilor noi.
Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de
muncă, putem constata că negocierea se încheie prin semnarea unor
convenţii, contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale
şi economice părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic,
sunt negocieri colective de muncă şi vor constitui subiectul unui
capitol distinct al acestei lucrări.
Întrucât în perioada de tranziţie cu care se confruntă
societatea românească este dominată de reforma economică, de
penuria de resurse, de inflaţie sau de instaurarea unor noi forme de
salarizare care nu întotdeauna au legătură cu performanţele
economice obţinute, majoritatea conflictelor declanşate au fost de
tip distributiv. Resursele nu numai că sunt reduse şi în continuă
diminuare, dar au parte şi de reguli de distribuţie care, fie sunt
precare, fie nu se bucură de legitimitate datorită profundei crize de
autoritate a instituţiilor publice.
criza de autoritate a instituţiilor statului,

reforma economică, resurse tot mai
puţine şi reguli de distribuţie precare,
inflaţia, instaurarea unor noi forme de
salarizare care nu au, deseori, legătură
cu performanţele economice
Negocieri distributive ale conflictelor
Fig. 6.8. Factori care determină abordarea distributivă a negocierii

conflictelor în România
137
Fără doar şi poate ne aflăm în faţa unei permanentizări a

stărilor conflictuale mai ales în organizaţiile industriale, cu izbucniri
violente în perioadele critice pe care le trăieşte societatea
românească. Radicalizarea şi perpetuarea conflictelor într-un cerc
vicios, nu poate decât să adâncească şi să prelungească starea de
criză a tranziţiei pe care încă nu am depăşit-o. Eliberarea tensiunii
sociale sub forma grevelor (de multe ori…spontane) creează
întotdeauna situaţii de negociere distributivă, care sunt contra-
productive şi costisitoare pentru că forţează părţile să se concentreze
doar asupra poziţiilor şi diferenţelor existente şi să ignore
elementele pe care le au în comun negociatorii.
Spre deosebire de negocierea distributivă, în care obiectivul
real este de a-l bloca pe adversar să-şi atingă propriile interese şi în
care se urmăresc doar propriile obiective, în negocierea integrativă
fiecare trebuie să fie atent şi la nevoile celeilalte părţi, să caute
soluţii care să fie utile tuturor. Prin urmare, rezultatele negocierii
integrative nu vor fi măsurate în funcţie de capacitatea unei părţi de
a obţine o parte mai mare din „tortul” resurselor, ci prin gradul în
care sunt atinse obiectivele ambelor părţi aflate în negociere.
Din păcate, încercarea de modelare a conflictelor în ideea de a
fi gestionate într-o manieră integrativă este profund limitată în
perioada actuală pe care o parcurge mediul socio-economic
românesc tocmai pentru că sursele conflictelor sunt determinate de
incompatibilitatea reală sau percepută a intereselor şi scopurilor
părţilor oponente - acuzaţiile pe care le aduc autorităţile şi
sindicatele vizează exact aceleaşi slăbiciuni: incompetenţă,
iresponsabilitate socială şi politică, rele intenţii etc. atribuite,
bineînţeles „taberei” oponente.
6.7. INTERVENŢIA TERŢILOR ÎN SOLUŢIONAREA

CONFLICTELOR
Câtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve în mod direct, într-o
manieră constructivă, diferendele nu este necesară intervenţia altor
actori. Când disputa ajunge într-un impas major (este de pildă
extrem de pasională, încinsă, iar comunicarea este blocată),
intervenţia celei de-a treia părţi rămâne deseori singura soluţie.
138
Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar fi:
reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme,
îmbunătăţirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor opţiuni de decizie pentru a le face mai atractive
pentru părţi. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenţie ar
trebui evitată până când părţile reuşesc să se descurce şi fără ajutor
în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face faţă diverselor
situaţii cu care sunt confruntaţi, terţii au nevoie de patru tipuri de
abilităţi (M. Deutch, 1988):
 stabilirea de către terţi a unei relaţii eficiente de lucru cu
fiecare din părţile aflate în conflict, astfel încât acestea să aibă
încredere în terţa parte, să comunice liber cu mediatorul şi să
reacţioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
 crearea unei atitudini de cooperare la părţile aflate în
conflict;
 dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării
deciziilor în grup, proces care clarifică natura problemelor cu care
sunt confruntate părţile aflate în conflict, ajută la extinderea gamei
de alternative percepute ca fiind disponibile şi facilitează
implementarea soluţiilor convenite;
 este deosebit de important pentru terţi să aibă multe
informaţii independente despre chestiunile în jurul cărora se
centrează conflictul.
Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă
din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie etc. Un
terţ impus poate să aducă perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat în soluţionarea conflictului. Practica
demonstrează că există o regulă de aur: intervenţiile care nu sunt
acceptate de către una sau ambele părţi, sau care nu sunt întărite de
expertiza, prietenia sau autoritatea terţului (surse de putere ale
acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent
de motivaţiile sau intenţiile terţului. Subliniem acest aspect deoarece
de multe ori se întâmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca părţile
între care există un conflict să se coalizeze împotriva terţului (care
este perceput acum ca o ameninţare).
Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor
poate fi menţionată readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea
139
părţilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile

de soluţionare a conflictului. De asemenea, pot fi menţionate şi alte
avantaje:
 crearea unui spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de
temperare a stărilor pasionale;
 restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
 concentrarea asupra problemelor importante;
 remedierea relaţiilor blocate;
 restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
 creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor
faţă de procesul de soluţionare a conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atât de
ridicat încât schimbările ulterioare sunt extrem de problematice,
intervenţia terţilor poate reduce nivelul de ostilitate şi oferi unele
soluţii pentru probleme. Pe de altă parte, intervenţia terţilor poate
semnala eşecul procesului de negociere şi de soluţionare a
conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenţie arată
că părţile au eşuat în crearea de relaţii sau în managementul propriilor
relaţii de interdependenţă – situaţie reală mai ales atunci când părţile
apelează la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunţă la controlul stabilirii
propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca formă de intervenţie a terţilor, poate demonstra
că părţile au căzut de acord că nu se înţeleg şi îşi exprimă dorinţa de
a ceda controlul asupra rezultatelor. În opoziţie, scopul dominant al
altor tipuri de intervenţii ale terţilor (în mod special medierea) este
de a îmbunătăţi abilităţile părţilor de soluţionare a conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite părţilor să deţină controlul asupra
rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacţiune. În
general, putem stabili următoarele situaţii în care este necesară
intervenţia unei a treia persoane:
 emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;
 comunicarea proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o
îmbunătăţi;
 percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile
productive;
140
 comportamente negative repetate (furie, acuzaţii aduse
celorlalţi, chiar insulte) care creează bariere între părţi;
 neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor
aflate în dispută;
 incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între
părţi, pe care acestea nu pot să le reconcilieze;
 absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
 dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în
continuarea negocierilor după apariţia unui impas.
Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum
ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai întâlnită formă de
intervenţie a terţilor şi are un caracter preponderent procedural. În
cursul medierii (care intervine mult mai puţin între părţi în
comparaţie cu arbitrajul) părţile îşi păstrează controlul asupra
rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a
disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important
al negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenţie (care insistă asupra procedurilor)
sprijină nevoile negociatorilor care solicită ghidare sau asistenţă
procedurală dar doresc să păstreze controlul asupra deciziilor sau
implementării rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea că eşecul
folosirii intervenţiei terţilor (când este cu adevărat necesară), poate fi
la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de exemplu
arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la
un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante
intervenţiile nedorite, sau situaţiile în care un superior intervine în
disputele dintre subordonaţi. Terţul are avantajul de a fi potenţial mai
obiectiv decât persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care
trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terţii nu ar
trebui să fie influenţabili de una dintre părţi sau de ambele părţi şi
nici părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care
este efectul posibil al intervenţiei asupra părţilor – în mod specific
asupra dorinţei şi/sau abilităţii lor de a soluţiona alte conflicte în
viitor. Nu trebuie neglijat faptul că intervenţiile terţilor (în cazul
arbitrajului mai ales), pot să aibă consecinţe negative extrem de
141
puternice cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a negocia

efectiv, respectiv creşterea dependenţei faţă de terţ.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau
informale. Intervenţiile formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi
sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de
judecători, mediatori ai relaţiilor de muncă, arbitri etc., în timp ce
intervenţiile informale apar incidental în rezolvarea unei stări
conflictuale.
De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci când
este necesară, iar părţile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru
a le ajuta să ajungă singure la o soluţie. Conform unei explicaţii mai
uşor de înţeles, nu ar trebui să lăsăm „intervenţia medicală” să facă
mai mult rău pacientului. Chirurgia trebuie folosită doar când este
necesară pacientului, nu şi atunci când este suficient doar un
pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
6.8. CONFLICTELE – CAUZA PRINCIPALĂ A STRESULUI

O privire generală asupra stresului arată că situaţiile
conflictuale din familie, din sfera vieţii intime, de la locul de muncă
sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menţine
firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor
acestuia, a cunoaşte în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care
mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci când individul sau
organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului
înconjurător apar tensiuni şi încordări nervoase care pot fi asimilate
unei situaţii de stres.
Într-o definiţie simplă putem arăta că stresul constituie o
reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a
determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate
face faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au
teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care încă în 1936 arăta că
stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice solicitare.
Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune
tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind
apărarea integrităţii fizice şi psihice. Uneori stresul e considerat una
142
din maladiile civilizaţiei; cert este că stresul poate juca un rol de
catalizator care poate agrava alte boli.
Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale,
caracterizată prin excelenţă de responsabilitate mărită odată cu
statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaţionale, necesită o
stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv
preocuparea specialiştilor în management este îndreptată tot mai
mult şi asupra elementelor din mediul intern şi extern al organizaţiei
care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor.
Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului
digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii contemporani,
reprezintă tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru
succesul economic al organizaţiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decât în trecut, astăzi managerul se confruntă,
zilnic, cu mult mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de
complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le controleze şi, în
plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într-un ritm alert.
Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de
normalitate, ceea ce solicită la maximum disponibilităţile
organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă
într-o formă deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldura,
frigul, starea meteo), până la factori emoţionali (agresivitatea,
competiţia, frustrările, obligaţia de a negocia, convinge, promova şi
gestiona etc.).
La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres
pot fi: supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe
în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul
necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.
Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este solicitată
să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt. Apariţia
acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi
mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă
unor activităţi economice tot mai complexe.
Managerul a cărui responsabilitatea depăşeşte cu mult nivelul
autorităţii pe care îl deţine are toate şansele să devină o persoană
tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au potenţialul
de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau
disponibilizarea personalului cu consecinţe extrem de importante
143
pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de muncă

grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi
îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine, munca ce presupune
relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres
pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să
facă faţă unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările
clienţilor (a publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei.
Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglijaţi. Un studiu celebru
realizat de dr. Thomas S. Holmes şi colegii săi de la Universitatea
din Washington a pus în evidenţă o ierarhie a şocurilor din viaţa de
zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea
unei persoane dragi (soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi
au evaluat cu 73 de puncte divorţul, închisoarea cu 63, pensionarea
cu 45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în
muncă cu 29, iar încălcările minore ale legii cu 11 puncte. Alte
exemple în fig.6.9.
Personalitatea unică a fiecăruia impune răspunsuri extrem de
diversificate la acţiunea factorilor de stres. De aici şi posibilitatea
identificării a două forme generale de stres: eustresul (numit stresul
pozitiv) şi distresul (numit stresul negativ).
Eustresul acţionează ca un factor dinamizator, energizant
asupra organismului uman având ca efect potenţarea realizării
obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce
apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se află
distresul - o reacţie negativă a organismului aflat în imposibilitatea
de a face faţă situaţiei. Persoana refuză să revină la starea normală,
iar menţinerea acestei stări timp îndelungat poate provoca dereglări
funcţionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma
bolilor cauzate de stres, reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se
regăsesc şi în comportamentul manifest. În încercarea de a face faţă
stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a
problemelor apărute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea
144
din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea absenteismului - o
gravă disfuncţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie),
respectiv folosirea substanţelor care creează dependenţă (alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B.
Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive
întreprinderi (un eşantion de 700 de manageri) arată că pentru a
lupta împotriva frustrărilor şi tensiunilor permanente aceştia recurg
la băuturi alcoolice (în proporţie de 43,15%) şi, mai ales, la
somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus,
acelaşi studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă de stres
într-o formă evidentă.
Evenimente Scala impactului

Decesul soţului/soţiei 100
Divorţul 73
Închisoarea 63
Insulte personale grave 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Schimbarea afacerii 39
Modificări în situaţia financiară 38
Decesul unui prieten apropiat 37
Schimbări în muncă 36
Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30
Dificultăţi cu legea 29
Începutul şi sfârşitul şcolii 26
Schimbări în condiţiile de viaţă 25
Dificultăţi cu şeful 23
Schimbări în activităţile sociale 18
Schimbări în obiceiurile privind hrana 15
Vacanţa 13
Crăciunul 12
Încălcări minore ale legii 11
Fig. 6.9. Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul

145
Sursa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in

Organizations, South-Western Publishing Co., 1986.
Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii

profesiei şi constituie o categorie aparte, despre care mii de
cercetători au arătat că rămâne o problemă ignorată. Sintetizând
problematica studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30
de ani, putem arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii
principale: probleme de definire şi măsurare a stresului, relaţiile
dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi inter-
relaţiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi
familial în prevenirea stresului. Sursele psihologice de stres
profesional pe care le regăsim în organizaţiile noastre pot fi:
incapacitatea persoanei de a se autoevalua chiar în condiţiile unor
aparente satisfacţii profesionale; incompatibilitatea cu alţi colegi de
muncă, lipsa de înţelegere şi loialitate a partenerilor de muncă,
practici inflexibile în activitatea profesională; imposibilitatea de a
obţine prin muncă depusă rezultatele dorite, dar şi ritmul muncii
inadecvat structurii personalităţii; gratificări şi promovări
profesionale, lipsite de obiectivitate, după un model clientelar şi
preferenţial. Pentru a convinge managerii structurilor
organizaţionale în privinţa consecinţelor acestui fenomen,
majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului
pentru organizaţii şi societate în ansamblu, într-un efort disperat de a
atrage atenţia asupra efectelor ignoranţei în această chestiune.
Programele de management al stresului practicate cu succes
în multe organizaţii implică tehnici prin care se urmăreşte instruirea
personalului pentru a face faţă stresului. Exerciţiul fizic, meditaţia,
tehnicile de relaxare musculară, controlul reacţiilor fiziologice,
însuşirea gândirii pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea
acţiunii factorilor de stres.
Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce
trebuie realizat îl constituie autoobservarea. De multe ori managerii
sau personalul unei mici organizaţii nici nu îşi dau seama că sunt
tensionaţi tocmai datorită faptului că starea noastră naturală nu este
cea relaxată. Odată ce are loc cunoaşterea stresului, faza de
146
„alarmă” poate fi depăşită, moment după care specialiştii recomandă
următoarele:
 controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul;
 respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient;
 concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la
ceilalţi;
 reprimaţi gândirea negativă, distructivă;
 păstraţi-vă simţul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal la valorile
statornicite prin cultura organizaţională (care, aşa cum am văzut
într-un alt capitol, are o funcţie integrativă) poate contribui la
reducerea tensiunilor, a stresului, şi la stabilirea unei noi relaţii între
sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite
în comun.
147
Analiza şi descrierea posturilor
CAPITOLUL 7
ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR
Una dintre preocupările de bază ale managementului

organizaţiilor performante o reprezintă gruparea activităţilor pentru
îndeplinirea obiectivelor strategice. Diviziunea muncii este cea care
defineşte posturile într-o organizaţie. În urma diviziunii verticale a
muncii (bazată pe stabilirea relaţiilor de autoritate) şi a diviziunii
orizontale (fundamentată pe stabilirea activităţilor) se îndeplinesc
premisele îmbunătăţirii eficienţei şi eficacităţii organizaţionale.
Posturile de muncă apar ca o rezultantă a acestor procese, având un
impact deosebit de mare asupra resurselor umane. Putem defini
postul ca o grupare de sarcini, obligaţii şi responsabilităţi similare pe
care le îndeplineşte un salariat în scopul realizării obiectivelor
stabilite. Noţiunea de post este diferită faţă de meseria, funcţia sau
specialitatea unui angajat. Persoane care au aceeaşi pregătire sau
cunosc aceeaşi meserie pot ocupa posturi diferite. Funcţia cuprinde
activităţile pe care le desfăşoară o persoană pentru realizarea cărora
sunt necesare unul sau mai multe posturi. Analiza şi descrierea
posturilor constituie astfel, o componentă de bază a atribuţiilor
responsabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecţia,
promovarea, evaluarea şi salarizarea personalului au ca punct de
plecare cerinţele postului.
7.1. ELEMENTELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza postului reprezintă procesul prin care se colectează şi se
prelucrează informaţii cu privire la natura şi specificul unui post,
respectiv identificarea aptitudinilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi
responsabilităţilor cerute unui individ pentru a obţine performanţele
aşteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificaţiile
postului aşa cum sunt în momentul analizei, şi nu aşa cum ar trebui să
fie, cum a fost în trecut sau cum se întâmplă în alte organizaţii.
Analiza postului se face de către o persoană care deţine pe
lângă o pregătire de bază (psiholog, economist, inginer) şi o
pregătire specială privind metodele de analiză a postului. În cazul
148
firmelor mici, analiza posturilor cade în sarcina managerului
general, a unei persoane numite de acesta sau se apelează la o
instituţie de specialitate. Indiferent cine realizează analiza postului,
acest proces trebuie să cuprindă elementele regăsite în fig. 7.1.
Privită la modul general, analiza posturilor are ca obiective
simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă şi susţinerea
altor activităţi de personal. Recrutarea şi selecţia personalului nu pot
fi realizate performant decât în condiţiile cunoaşterii cerinţelor de
către viitorii ocupanţi ai postului. Selecţia pune şi problema
corelaţiei dintre angajat şi post. Promovarea personalului va ţine
seama de responsabilităţile ridicate pe care le presupune ocuparea
unui post pe o treaptă ierarhică mai înaltă, responsabilităţi care
trebuie asumate de către ocupantul noului post. În lipsa comunicării
noilor cerinţe, promovarea poate fi însoţită de eşecuri pe plan
profesional şi organizaţional. Evaluarea performanţelor se face
întotdeauna în strânsă legătură cu cerinţele postului, iar salarizarea
va fi în concordanţă cu modul în care au fost îndeplinite sarcinile
specificate de post. În fine, analiza posturilor permite identificarea
nevoilor de formare şi pregătire profesională, respectiv fixarea
obiectivelor procesului de instruire. Putem spune aşadar, că toate
aceste activităţi de personal sunt strict fundamentate pe analiza
posturilor.
muncă
de muncă
şi
mentale şi
obţinere aa
obţinerea
organizatorice,
pentru obţinerea
de
Raţiuni organizatorice,
zonelor de
fazele
muncii
sau fazele
Caracteristici mentale
ale muncii
de obţinere
organizaţie
tehnologic
în organizaţie
fluxului tehnologic
performanţelor
Localizarea zonelor
performanţelor
performanţelor
performanţelor
forţei de
CE
CÂND
DE CE
CÂND
CINE
UNDE
Perioada sau
CUM
CINE
UNDE
CUM
obiective ale
ale forţei
CE
Cerinţe pentru
Caracteristici
CE
Metodele de
Localizarea
DE
obiective
Perioada
fluxului
Metodele
lucru în
fizice ale
Raţiuni
lucru
Cerinţe
fizice
ANALIZA
ANALIZA POSTULUI
POSTULUI
149
Fig. 7.1. Componentele analizei postului

Sursa: L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN,
Homewood, Illinois, 1987.
Aşadar, analiza postului poate fi realizată luând în considerare
câteva întrebări cum ar fi:
 Ce activităţi trebuie executate în cursul programului de
lucru?
 Ce aptitudini, trăsături şi responsabilităţi sunt necesare
titularului postului?
 Care este locul postului în structura organizaţională?
 Ce obiective trebuie îndeplinite pe postul ocupat?
 Care sunt metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate pentru
îndeplinirea obiectivelor?
Necesitatea analizei posturilor este dată de justificarea
deciziilor de personal şi cunoaşterea informaţiilor corecte despre
posturi. După cum cunoaştem, deciziile de personal presupun
alegerea unei variante de acţiune în domeniul resurselor umane,
variantă considerată optimă din mai multe posibile. Dar, ca orice
proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazează pe
informaţii cât mai bogate privind posturile în cauză. Este de dorit
acest lucru pentru că, altfel, deciziile luate în raporturile de muncă pot
fi discriminatorii, netransparente şi pot nedreptăţi unele persoane.
În urma analizei posturilor se obţin trei mari categorii de
informaţii care definesc natura unui post: conţinutul, calităţile şi
recompensele postului.
Conţinutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie
îndeplinite, de anvergura şi autonomia sa. Libertatea ocupantului
postului de a-şi organiza munca aşa cum doreşte, constituie o
serioasă problemă care poate afecta performanţele pe post. Lipsa de
autonomie conduce la insatisfacţie şi frustrări din partea angajatului.
Calităţile angajatului se referă la deprinderi, abilităţi, pregătirea
profesională şi experienţa necesară postului, aspecte care contribuie
la obţinerea concordanţei post-angajat. În fine, recompensele
postului se referă la toate beneficiile şi avantajele pe care le oferă un
post titularului acestuia (retribuţie, premii, recunoaştere, promovare,
150
condiţii de lucru satisfăcătoare etc.). Toate aceste informaţii se vor
regăsi în specificaţiile şi fişele de post.
Deseori, în literatura de specialitate, se menţionează că
activitatea de analiză a posturilor este considerată principala
responsabilitate a unui departament de resurse umane. Cei care
efectuează această activitate sunt denumiţi analişti ai muncii, iar
procedura pe care o pun în practică reclamă investigaţii sistematice
asupra muncii (A. Sherman ş.a., 1998).
7.2. METODE FOLOSITE ÎN ANALIZA POSTURILOR

Metodele de analiză a posturilor sunt alese în funcţie de
scopurile urmărite, de extinderea analizei şi specificul profesiei.
Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele
costisitoare în raport cu eficienţa aşteptată. Precizia datelor obţinute,
veridicitatea informaţiilor, consumul de timp sunt variabile care
definesc avantajele şi dezavantajele pe care le prezintă fiecare
metodă.
Observarea este o metodă simplă ce constă în observarea
individului la locul de muncă de către cel care efectuează analiza.
Observarea se foloseşte de obicei în paralel cu alte metode, poate fi
continuă sau instantanee şi se aplică cu uşurinţă având în vedere
simplitatea şi volumul redus de muncă atât la efectuarea observărilor
cât şi la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu atât mai aproape de
realitate cu cât numărul observărilor va fi mai mare. Pe de altă parte,
analistul trebuie să stabilească numărul observaţiilor astfel încât
rezultatele să poată fi considerate reprezentative. De asemenea,
perioada de timp în care se fac observaţiile trebuie să fie suficient de
mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul
respectiv. Activitatea analistului se limitează la observarea,
judecarea şi elaborarea de sugestii, fără a întrerupe salariaţii din
munca pe care o desfăşoară.
Chestionarul este metoda cea mai exactă şi asigură obţinerea
unor informaţii detaliate şi complete asupra cerinţelor postului.
Chestionarul cuprinde întrebări a căror răspunsuri descriu complet
activităţile desfăşurate de ocupantul postului. Avantajele metodei
constă în economia de timp în strângerea datelor, posibilitatea
formulării întrebărilor din timp, structurarea problemelor după
scopurile urmărite. De regulă, chestionarele vizează: obiectivele,
151
sarcinile şi responsabilităţile postului. Întocmirea unui bun

chestionar necesită însă, timp îndelungat, iar în completarea
chestionarului pot apărea interpretări greşite ale întrebărilor. Lipsa
contactelor dintre analist şi angajat poate avea ulterior efecte
negative asupra motivării personalului, dezavantaj care poate fi
înlăturat printr-un grad de cooperare mai mare între părţile
implicate.
Interviul este o metodă care se bazează pe întâlnirea şi
chestionarea ocupantului postului, de obicei, la locul de muncă.
Dintre toate metodele, interviul pare să fie cea mai utilizată dar
prezintă şi cele mai mari riscuri de greşeli cauzate de aspectul său
subiectiv. Interviul este des utilizat şi atunci când sunt necesare noi
informaţii în urma prelucrării chestionarelor. Angajatul dă explicaţii
ample asupra modului în care îşi îndeplineşte datoriile şi oferă
răspunsuri la orice alte întrebări adresate de intervievator. Interviul
poate fi nestructurat, atunci când se desfăşoară spontan fără o
pregătire prealabilă a întrebărilor, sau structurat, bazat pe o
pregătire anterioară a problemelor care vor fi discutate. Pentru
eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (cele mai
frecvente fiind distorsiunile) este necesară intervievarea mai multor
angajaţi care ocupă posturi similare. Aşadar, interviul în grup va fi
preferabil celui individual.
Pentru că aceste metode tradiţionale de analiză a posturilor
pot ridica numeroase probleme de interpretare a datelor, în practică
şi-au făcut loc alte metode, structurale, de obţinere a informaţiilor:
analiza funcţională şi metoda incidentelor critice.
Analiza funcţională este recunoscută ca o metodă de
cercetare sistematică a funcţiilor caracteristice unui post. Metoda a
fost elaborată pentru a inventaria tipurile de funcţii sau de activităţi
lucrative care constituie împreună un post de lucru. Punctul de
plecare al aplicării metodei este ideea că orice muncă presupune
interacţiunea a trei elemente fundamentale - date, persoane şi
lucruri - şi că orice post solicită unui angajat raporturi, în proporţii
diferite, cu fiecare din aceste elemente.
Altfel spus, pentru desfăşurarea unei munci, angajatul face
apel la date şi informaţii (culege, coordonează, calculează, compară,
152
transmite etc.), stabileşte relaţii interpersonale (orientează,
instruieşte, supraveghează, discută, convinge etc.) şi efectuează
unele proceduri în privinţa lucrurilor (ajustează, operează,
manevrează, alimentează etc.). Aplicarea acestei metode este
deosebit de utilă şi pentru orientarea profesională sau în activităţile
de recrutare, selecţie şi dezvoltare a carierei. De altfel, în SUA unde
a fost elaborată această metodă, analiza funcţională stă la baza
elaborării unui Dicţionar al Ocupaţiilor (Dictionary of Occupational
Titles) care conţine descrieri standardizate şi cuprinzătoare a peste
20.000 de ocupaţii. Pentru fiecare din acestea, dicţionarul prezintă
un cod de complexitate care se referă la date, persoane şi lucruri (A.
Sherman ş.a., 1998).
Metoda incidentelor critice are ca obiective să identifice
sarcinile aşa-zis critice de la locul de muncă. Sarcinile critice sunt
cele mai importante îndatoriri şi responsabilităţi în muncă, ce
urmează a fi evaluate în momentele critice. Sunt consemnate, sub
forma unor descrieri comportamentale, performanţele foarte bune şi
rezultatele slabe în munca analizată. După culegerea datelor,
analistul va separa sarcinile definitorii pentru postul respectiv,
obţinându-se o descriere clară şi uşor de înţeles pentru cei care nu
sunt familiarizaţi cu sarcinile ce trebuie îndeplinite. Metoda
incidentelor critice oferă avantajul că este centrată asupra
comportamentelor de muncă necesare pentru desfăşurarea cu succes
a sarcinilor, dar necesită un consum mare de timp pentru
identificarea incidentelor critice.
7.3. DESCRIEREA POSTURILOR

Informaţiile culese în urma analizei posturilor vor fi utilizate
pentru descrierea posturilor. Acest cadru oferă angajaţilor
posibilitatea de a-şi asuma noi responsabilităţi şi de a-şi dezvolta
spiritul de iniţiativă. Obiectivul fundamental al descrierii posturilor
îl reprezintă informarea angajaţilor asupra sarcinilor pe care trebuie
să le efectueze, asupra modului şi scopului pentru care trebuie
realizate sarcinile respective. De multe ori, se constată că descrierile
posturilor sunt uitate de către responsabilii cu resursele umane, în
loc să fie actualizate în permanenţă. Reactualizarea este necesară
deoarece la locul de muncă intervin schimbări determinate de
trecerea timpului, sau modificări date de interacţiunile dintre
153
angajaţi şi munca desfăşurată (caz în care va fi redefinită munca

depusă).
Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea
postului, explicarea obiectivului urmărit, culegerea informaţiilor şi
descrierea propriu-zisă a postului.
 Identificarea postului precizează denumirea
departamentului din care face parte, şi a atribuţiilor care îi revin
titularului postului.
 Explicarea obiectivului urmărit este etapa în care
angajatului i se explică ce anume se urmăreşte, care va fi procedura
utilizată şi ce avantaje va avea în urma descrierii postului.
 Culegerea informaţiilor se face pe baza observaţiilor, a
distribuirii de chestionare sau prin desfăşurarea unor interviuri.
 Descrierea propriu-zisă a postului se prezintă sub forma
unei sinteze a aspectelor privind postul în cauză.
Cei care au în organizaţii sarcini legate de descrierea postului
vor urmări responsabilităţile, abilităţile, cunoştinţele şi condiţiile de
lucru.
Responsabilităţile se referă la atribuţii şi răspunderi, adică la
ceea ce face persoana care lucrează pe un anumit post cuprinzând
aspecte privind:
 libertatea de acţiune – factor care măsoară libertatea de a
lua decizii şi libertatea de decizie acordată în contextul în care
acţionează ocupantul postului; factorul va fi evaluat luând în
considerare măsura în care titularul postului se bazează pe
superiorul său în alegerea sarcinilor şi a metodelor de lucru,
respectiv pe sfaturile acestuia;
 impactul deciziilor – factor care măsoară nivelul deciziilor
şi impactul deciziilor greşite asupra folosirii resurselor organizaţiei
sau asupra clienţilor;
 nivelul de supraveghere – factor care măsoară gradul în
care postul necesită organizarea şi controlul activităţii de către alţi
oameni; supravegherea priveşte controlul direct sau indirect al
subordonaţilor în ce priveşte alocarea sarcinilor, disciplina,
instruirea, cantitatea, cantitatea şi răspunderea pentru acţiunile
subordonatului.
154
Abilităţile se referă la priceperile necesare pentru a ocupa
postul de lucru şi priveşte aspecte legate de:
 abilităţi mintale – factor care măsoară nivelul la care
titularul postului trebuie să folosească abilităţile mintale cum ar fi
lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiză
şi creativitatea în înţelegerea şi utilizarea informaţiilor;
 abilităţi neuro-motorii – factor care măsoară nivelul în
care sunt solicitate de către post abilităţi de coordonare fizică şi
mentală în operarea echipamentelor: competenţă manuală în
folosirea echipamentelor de birou, în operarea unor echipamente
specializate, complexe etc.;
 abilităţi în relaţiile interumane – factor care măsoară
nivelul la care este nevoie de a motiva sau influenţa pe alţii în afara
sferei de autoritate sau în afara controlului titularului postului.
Cunoştinţele se referă la experienţa şi calificările pe care
trebuie să le deţină titularul postului pentru a desfăşura o muncă de
calitate:
 experienţa – factor care ţine cont de două elemente:
timpul necesar pentru a învăţa cum să lucrezi într-un post şi
experienţa anterioară care îi permite titularului să-şi îndeplinească
toate îndatoririle într-o manieră satisfăcătoare;
 calificarea – factor care măsoară nivelul educaţiei formale
obţinut prin sistemul de şcolarizare (bacalaureat, facultate, masterat
etc.) şi stabilit ca standard la recrutarea pe post.
Mediul de lucru se referă la condiţiile în care este prestată
munca, fiind examinate intensitatea presiunilor inerente tipului de
muncă şi unele condiţii speciale cauzate de temperaturi extreme,
condiţii grele de transport, etc:
 intensitatea – factor care măsoară presiunile speciale ale
postului de lucru legate de incidenţa termenelor, frecvenţa şi
rapiditatea luării deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea
pot influenţa ziua de muncă;
 condiţiile de lucru speciale – factor care măsoară existenţa
unor elemente inevitabile dar neagreate cauzate de situaţiile de lucru
cum ar fi: birou impropriu, zgomot, murdărie, mediu toxic,
temperaturi extreme, umiditate ridicată/joasă etc.
Pentru descrierea posturilor este de dorit să fie respectate unele
reguli, cum ar fi: stilul direct şi concis, fără prea multe detalii, cu o
155
structură simplă a frazei, utilizarea verbelor la diateza activă (de

exemplu: completează fişa fiscală, urmăreşte procesul tehnologic,
verifică starea tehnică a instalaţiei), precum şi utilizarea persoanei a
treia singular, timpul prezent.
Cu titlu de exemplu, prezentăm descrierea postului unui
manager de resurse umane. Obiectivul postului îl reprezintă crearea
şi menţinerea unui climat de lucru care să faciliteze formarea unei
forţe de muncă stabile şi eficiente. Sarcinile şi responsabilităţile
managerului de resurse umane sunt: analizarea şi asigurarea
necesarului de personal, planificarea activităţilor de resurse umane,
organizarea personalului departamentului de resurse umane,
implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea
programelor de recompensare a salariaţilor, integrarea psiho-socio-
profesională a angajaţilor, ţine evidenţa documentaţiei necesare
activităţilor de salarizare şi asigurări sociale, urmăreşte fluctuaţia
personalului, angajările, promovările, transferurile şi plecările din
organizaţie, investighează accidentele de muncă şi recomandă
măsurile corespunzătoare, intermediază raporturile dintre angajaţi şi
conducerea organizaţiei, întocmeşte bugetul pentru activităţile de
resurse umane, se implică în negocierea şi redactarea contractelor
colective şi individuale de muncă alături de reprezentanţii
sindicatelor, îşi organizează propriul sistem informaţional etc.
Pe lângă prezentarea postului vor fi urmărite şi specificaţiile
de post – informaţii care se referă la calităţile cerute titularului
postului pentru a putea obţine performanţe (studii, experienţă,
aptitudini). Tot pentru managerul de resurse umane, putem aminti
câteva exigenţe: diplomă universitară (de preferinţă cu specializare
în managementul resurselor umane), 3-4 ani experienţă în domeniu,
abilităţi de comunicare, capacitatea de a înţelege comportamentul
uman, abilităţi de conducere şi motivare a personalului etc. Toate
aceste informaţii vor fi grupate sub forma unei fişe de post,
document care va cuprinde, indiferent de natura postului,
următoarele capitole:
 numele şi prenumele;
 denumirea postului;
 cerinţe (studii, experienţă, aptitudini);
156
 relaţii ierarhice, funcţionale, de colaborare şi de
reprezentare;
 atribuţii, sarcini;
 limite de competenţă şi responsabilităţi.
7.4. ALTERNATIVE LA SPECIALIZAREA MUNCII
În prezent, dimensiunea practică a managementului resurselor
umane a depăşit stadiul tradiţional bazat pe simplificarea
(specializarea) muncii şi a postului pentru că aceasta a pus serioase
probleme de monotonie, sentimente de înstrăinare, izolare şi
nemulţumire a angajaţilor. Deşi specializarea este de dorit într-o
organizaţie, aplicarea acesteia nu trebuie exagerată deoarece
performanţele personalului vor fi afectate în mod negativ. S-au
impus astfel, noi principii ca: rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea
posturilor.
Rotaţia posturilor constă în modificarea periodică a sarcinilor
şi responsabilităţilor unui angajat prin trecerea acestuia de pe un
post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal.
Specialiştii recomandă aplicarea metodei în cazul echipelor de
muncă, unde activitatea se desfăşoară împreună. Aici însă, nu
trebuie neglijată problema compatibilităţii membrilor echipei de
muncă cu noii angajaţi. De multe ori, unii angajaţi pot reacţiona
negativ faţă de rotaţia posturilor, considerând întreruperea rutinei ca
neplăcută şi indezirabilă deoarece destramă unele relaţii
interpersonale deja formate.
Metoda oferă o mai mare înţelegere a activităţilor organizaţiei,
ajută angajaţii să înţeleagă importanţa fiecărui post din organizaţie, le
oferă acestora o şansă pentru a-şi utiliza mai bine aptitudinile şi să se
pregătească pentru realizarea unor activităţi diferite, permite
utilizarea mai eficientă a personalului, înlătură monotonia şi sporeşte
motivaţia angajaţilor. Atragem atenţia că rotaţia posturilor nu
schimbă elementele definitorii ale posturilor implicate, abilităţile care
sunt solicitate personalului fiind similare.
Lărgirea postului presupune realizarea unei game diverse de
sarcini care au aceeaşi dificultate şi impune aceeaşi responsabilitate,
strict necesare obţinerii performanţei. Lărgirea este opusă diviziunii
muncii şi constă în adăugarea unor noi sarcini apropiate celor deja
cuprinse în descrierea postului. Uneori acest proces înseamnă şi
157
mărirea duratei ciclului de muncă sau a diferitelor activităţi realizate.

Aplicarea metodei este strâns legată de teoriile motivaţionale care
susţin, în parte, că varietatea sarcinilor măreşte satisfacţia şi
performanţele obţinute de angajaţi la locul de muncă, mai ales atunci
când recompensele acordate sunt corelate cu performanţele.
Ca şi la rotaţia posturilor, va scădea monotonia şi ca urmare,
diminuarea oboselii în muncă; postul va oferi o motivaţie în creştere,
scade absenteismul şi se reduce fluctuaţia personalului, iar angajaţii
capătă în plus experienţă. Metoda răspunde şi cerinţelor de dezvoltare
a resurselor umane impuse de noile cerinţe de calificare şi acumulare
de experienţă cu prilejul îndeplinirii mai multor sarcini. În schimb, în
multe situaţii lărgirea postului implică timp şi costuri ridicate, nu
conduce întotdeauna la o eficienţă mai mare a activităţii şi nici la
îmbunătăţirea calităţii muncii. Lărgirea postului poate pune şi
problema raportului dintre om şi maşină, respectiv necesitatea
reproiectării, luând în considerare anumite cerinţe ergonomice. În
acest context, trebuie amintite limitele unor sisteme de producţie care,
datorită parametrilor de funcţionare, nu permit sporirea atribuţiilor.
Angaja Angaja Angaja Angaja

t1 t2 t3 t4
Sarcina
Sarcina AA Sarcina
Sarcina BB Sarcina
Sarcina C
C Sarcina
Sarcina D
D
Angaj Angaj Angaj Angaj

at 1 at 2 at 3 at 4
Sarcina
Sarcina AA Sarcina
Sarcina BB Sarcina
Sarcina C
C Sarcina
Sarcina D
D
Fig. 7.3. Procedura de îndeplinire a sarcinilor înainte

şi după lărgirea postului
158
Sursa: R. Griffin, Management, 2ed., Houghton Mifflin
Comp., Boston, 1987.
Îmbogăţirea postului se realizează prin acordarea salariatului

de noi responsabilităţi şi ocazii de a lua decizii mai importante,
pornind de la considerentele că oportunităţile în muncă pentru
satisfacerea nevoilor de autodezvoltare determină un nivel mai mare
de motivare a personalului. Din perspectiva teoriilor motivaţionale,
postul trebuie să fie caracterizat de o serie de factori care contribuie
la satisfacerea unor nevoi resimţite de angajaţi (stimă, autorealizare,
autodezvoltare). În cazul în care postul nu oferă aceste oportunităţi,
angajatul va fi mai puţin motivat şi mulţumit de munca desfăşurată.
Aşa cum arată J. L. Gibson şi colab. (1988) procesul de
îmbogăţire a postului permite reproiectarea postului pentru a
încuraja angajaţii să se comporte ca manageri la posturile pe care le
ocupă, să evalueze rezultatele obţinute şi să ia decizii referitoare la
recompensele acordate. În timp ce lărgirea şi rotaţia posturilor sunt
extinderi pe orizontală, îmbogăţirea muncii este o extindere pe
verticală. Titularul postului capătă un grad de libertate mai mare, dar
presupune şi implicarea în activităţi mai complexe. F. Herzberg, cel
care a lansat conceptul de îmbogăţire, definind o extindere verticală
a postului, arată că există şapte modalităţi de concretizare a acestui
principiu:
 renunţarea la unele controale, menţinând evidenţele,
justificările;
 creşterea posibilităţii de ţinere a evidenţelor de către
angajaţii înşişi;
 acordarea responsabilităţilor complete pentru ceea ce este
de făcut;
 sporirea autorităţii angajatului;
 oferirea unor rapoarte de realizări angajaţilor mai mult
decât supraveghetorilor;
 introducerea unor sarcini noi şi mai dificile;
 descrierea sarcinilor individuale care să-i determine pe
angajaţi să devină experţi.
Datorită schimbărilor frecvente care sunt remarcate în
conţinutul de cunoştinţe al postului, putem aprecia că în viitor,
159
reproiectarea posturilor va cunoaşte o trecere de la analiza explicită

a posturilor la analiza implicită, de la modalităţi informale la cele
formale, de la implicarea scăzută a personalului la implicarea
sporită, de la simplificarea posturilor la îmbogăţirea posturilor.
Nu putem trece cu vederea schimbările petrecute pe piaţa
muncii ce reflectă noi modalităţi de organizare a muncii, cu impact
în reproiectarea posturilor. Astfel, întâlnim tot mai multe alternative
la programele tradiţionale, cum ar fi: programe de muncă flexibile,
săptămâna de lucru comprimată, timp parţial de lucru, împărţirea
postului, lucrul la domiciliu. În ciuda dezavantajelor legate de
diminuarea vieţii sociale a angajaţilor şi dificultatea proiectării
posturilor, promovarea acestor programe a însemnat pentru multe
organizaţii sporirea avantajelor concurenţiale.
Legat de descrierea postului, subliniem că această activitate
va ţine cont şi de impactul pe care îl are asupra satisfacţiei
personalului. Angajaţii se tem, în general, că descrierea posturilor le
poate limita autonomia pe care au avut-o până în acel moment, că
vor fi mai controlaţi şi că vor fi criticaţi dacă nu obţin performanţe
îmbunătăţite. Aceste premise îi determină să fie reticenţi, să ofere
puţine informaţii despre munca pe care o fac. Eforturile analistului
se vor centra asupra explicării importanţei pe care o prezintă
descrierea postului şi convingerea angajaţilor că această activitate
oferă mai multe avantaje şi noi posibilităţi de obţinerea a satisfacţiei
în muncă.
Deşi satisfacţia nu este uşor de măsurat, neexistând criterii
riguros stabilite şi valabile pentru toţi angajaţii, totuşi putem aprecia
satisfacţia în muncă prin: atitudinea generală a angajaţilor faţă de
echipa din care fac parte, condiţiile de muncă, atitudinea faţă de
organizaţie, beneficiile şi atitudinea faţă de conducerea generală a
organizaţiei.
Pe lângă analiză şi descriere, diagnosticarea acestor
dimensiuni atitudinale oferă noi posibilităţi pentru proiectarea
posturilor în concordanţă cu obiectivele strategice ale organizaţiei.
În acest demers, de un real folos se pot dovedi cele două chestionare
pe care le prezentăm în paginile următoare – instrumente deosebit
de utile în analiza şi descrierea posturilor.
160
161
Planificarea resurselor umane
CAPITOLUL 8
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Schimbările frecvente produse în mediul intern şi extern al

organizaţiei conduc în ultima perioadă la o creştere a rolului
activităţii de planificare a resurselor umane. Ca atribut general al
managementului, planificarea vizează adoptarea acelor decizii care
definesc obiectivele viitoare ale organizaţiei şi modul în care vor fi
alocate resursele pentru îndeplinirea acestora. În domeniul
resurselor umane, planificarea pune în legătură ocuparea forţei de
muncă din organizaţie cu nevoile de personal pentru perioadele
viitoare.
Cazurile de necorelaţie care pot apărea în lipsa planificării
sunt menţinerea unor efective mult peste necesarul real sau, din
contră, lipsa de personal pentru unele categorii. Evitarea acestor
situaţii este unul din motivele principale pentru care se impune
planificarea. Managerul de resurse umane trebuie să ştie ce poate
rezerva viitorul, în consecinţă trebuie să fie capabil să-şi adapteze
gândirea şi acţiunea pentru a compensa orice impact negativ în
activităţile organizaţiei.
8.1. PUNCT DE PLECARE – STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

Responsabilitatea activităţii de planificare a resurselor umane
revine tuturor decidenţilor din cadrul organizaţiei, indiferent că se
ocupă direct sau indirect de problemele de personal. Procesul de
planificare a resurselor umane va fi ancorat întotdeauna în strategia
globală a organizaţiei, va avea caracter continuu şi sistematic şi va
evidenţia concret programele de acţiune şi măsurile adecvate în
funcţie de condiţiile interne şi externe.
Într-o economie dinamică, pentru a câştiga în faţa concurenţei
este absolut necesară viziunea pe termen mediu şi lung. Mult
preocupaţi cu activităţile curente, unii manageri nu consacră timp
suficient pentru elaborarea unei strategii, componenta cea mai
importantă a practicii manageriale, periclitând astfel, viitorul
organizaţiei pe care o conduc. În teoriile consacrate din
162
managementul strategic, conducătorul organizaţiei este asemănat cu
un comandant militar. Aşa cum un general împreună cu armata sa îşi
desfăşoară toate forţele pentru a înfrânge duşmanul (în antichitatea
greacă timpurie termenul de strategos se referea la rolul generalului
care trebuia să conducă o armată), în accepţiunea managementului
modern conducătorul trebuie să fie un bun strateg, să evalueze
corect propriile forţe şi ale concurenţei, să demonstreze spirit de
competiţie şi să aibă capacitatea de a convinge personalul că pentru
a supravieţui, organizaţia este obligată să câştige.
Strategia dă finalitate existenţei şi funcţionării sistemelor, iar
elementele pe care se bazează necesită cunoaşterea unui limbaj
specific. Deşi s-ar putea argumenta că strategiile sunt formulate în
conceptele bunului simţ, dar cosmetizate ştiinţific, este semnificativ
faptul că nu ne aflăm în faţa unei noţiuni „la modă” supusă
vremelniciei, ci avem de-a face cu un proces de gândire şi acţiune
pentru proiecţia viitorului care nu a lipsit niciodată din toate
aspectele vieţii umane. Indiferent de sistemele de management
practicate, organizaţiile sunt obligate să caute şi să găsească
răspunsuri la întrebarea vitală: ce trebuie să devenim peste unul, doi
sau cinci ani? Răspunsurile la o asemenea întrebare nu trebuie să fie
nici simpliste şi nici univoce.
Sub impactul modernizării şi al ritmului progresului ştiinţific,
tehnic şi tehnologic, ţinând cont de uzura morală rapidă a
cunoştinţelor, realităţile funcţionării organizaţiilor de astăzi sunt
mult schimbate faţă de cele ale trecutului. Toate acestea conduc la o
creştere a rolului activităţii de planificare, de elaborare a strategiilor,
de angajare a unor resurse şi competenţe prezente pentru viitor,
asumându-se importante riscuri.
Mai mult, creşterea accentuată a competiţiei într-o economie
globalizată, impune managerilor de astăzi o sarcină nu lipsită de
greutate: asigurarea viitorului organizaţiei pe care o conduc. Pe
fondul acestei problematici, în procesele de dezvoltare a strategiilor
sunt antrenate o serie de variabile care determină, în cele din urmă,
structura şi eficienţa acestora (fig. 8.1.): obiectivele, resursele (între
care cele umane au un rol decisiv), termenele şi mijloacele de
realizare.
Dar cum putem defini strategia? Cel mai simplu este să
spunem că strategia poate fi scopul existenţei unei organizaţii. Cu
163
toate acestea, scopul nu constituie strategia în sine. Pentru ca scopul

să fie transpus în practică, trebuie elaborate planuri sau acţiuni.
Totuşi, scopul existenţei organizaţiei şi acţiunile care derivă din el
pot fi recunoscute într-o definiţie clasică dată strategiei:
…reprezintă un sistem format din obiective, scopuri sau
aspiraţii de bază şi din politici sau planuri esenţiale, formulate
astfel încât să definească domeniul de activitate actual sau potenţial
al organizaţiei şi profilul actual sau potenţial al acesteia. Am pornit
în demersul nostru de la definiţia lui Kenneth Andrews pentru că ea
integrează atât concepţiile celor care fac distincţie netă între scop şi
acţiunile corespunzătoare, cât şi părerile unor cercetători care
consideră scopul organizaţiei ca o parte integrantă a strategiei.
Un studiu atent al literaturii vaste dedicate acestui subiect ne
poate conduce la ideea că nu există o definiţie universală a strategiei,
motiv pentru care vom menţiona opiniile celor care sunt recunoscuţi
ca reputaţi specialişti în diferite abordări ale strategiei. Igor Ansoff
precizează că problemele specifice care se aplică la decizia strategică
sunt legate de obiectivele organizaţiei şi modul în care aceasta trebuie
să se dezvolte şi să exploateze poziţia sa actuală în domeniul
produselor, serviciilor şi a pieţelor. Alfred Chandler înţelege prin
strategie determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung, a
mijloacelor de acţiune şi alocare a resurselor necesare.
Într-o abordare pragmatică, putem considera că strategia de
personal se concretizează în acţiuni şi politici care se referă la
componentele majore ale activităţilor funcţionale (recrutare, selecţie,
evaluare, salarizare). Dacă strategiile au în general, un orizont de
timp mai îndelungat, politicile de personal, se referă la perioade de
până la 2 ani şi au un grad de detaliere mai pronunţat, având un
caracter, mai degrabă, operaţional. Strategia resurselor umane devine,
în cele din urmă, un produs al managementului strategic, care îşi
aduce o contribuţie la fundamentarea tabloului entităţii viitoare a
organizaţiei.
Politica de personal este o declaraţie generală care
fundamentează calitativ orientările majore în acţiune şi luarea
deciziilor de personal, în timp ce tactica detaliază strategia şi
164
fundamentează cantitativ dimensiunea viitoare a funcţiunii de
personal pe termen mediu şi scurt.
Fig. 8.1. Arhitectura strategiei organizaţiei

Sursa: I. Mihuţ, Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 1989.
8.2. ROLUL ŞI AVANTAJELE PLANIFICĂRII RESURSELOR

UMANE
Planificarea strategică are drept scop stabilirea unor orientări
privind desfăşurarea viitoare a activităţii în domeniul resurselor
umane. Funcţie de bază a managementului, planificarea presupune
fixarea obiectivelor care vor fi urmărite în viitor şi identificarea
165
mijloacelor necesare atingerii acestora. În principal, planificarea

cuprinde activităţi prin care se realizează previziunea şi elaborarea
unor decizii concretizate în planuri cu diferite orizonturi de timp.
Practica demonstrează că managerii de vârf ai organizaţiei vor
utiliza mai mult timp pentru planificarea resurselor decât pentru
coordonarea activităţilor. De asemenea, în condiţiile unui mediu
economic tot mai complex şi mai dinamic, funcţia de planificare
capătă o importanţă mai mare pentru dezvoltarea afacerilor, având
sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbărilor.
Dificultăţile cu care se confruntă managerul de resurse umane şi
care impun planificarea în acest domeniu pot fi:
 incapacitatea organizaţiei de a îndeplini obiectivele
strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de
calificare;
 apariţia unor supraefective de personal care pot crea, la un
moment dat, probleme sociale importante (disponibilizare forţată);
 dezechilibre privind structura pe vârste a personalului,
ceea ce poate lipsi organizaţia de efective pe viitor;
 lipsa corelaţiilor dintre posturi şi resursele umane
disponibile.
Dificultăţi pot apărea şi în cazul în care planificarea este
necorespunzătoare, ca de exemplu (L. Byars, L. Rue, 1987):
 multe posturi rămân libere, cu toate eforturile de recrutare,
ceea ce influenţează buna desfăşurare a activităţii;
 datorită unor întreruperi neprevăzute ale activităţii, oameni
recent angajaţi sunt concediaţi;
 cu toate că veniturile unor angajaţi importanţi, valoroşi sau
competitivi cresc destul de mult, mulţi dintre ei părăsesc
organizaţiile deoarece nu pot identifica oportunităţi de promovare.
Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemată să
rezolve problema disfuncţiilor ce pot apărea în lipsa adaptării
organizaţiei la schimbările din mediul extern. O dată cu planificarea
strategică a organizaţiei se vor efectua şi previziuni în domeniul
resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea
lor în planificarea organizaţională. Multe organizaţii nu
conştientizează esenţa acestui principiu până în momentul în care se
166
confruntă cu dezechilibre majore ale forţei de muncă ce afectează
îndeplinirea obiectivului strategic. În acest sens, managerul de
resurse umane se va asigura că programele de personal şi planurile
de recrutare se află în concordanţă cu strategia organizaţiei.
Planificarea
Planul Funcţiunea
strategică a
strategic de
general resurselor
personal
umane
Fig. 8.2. Legătura dintre planul strategic general şi funcţiunea de

personal
Sursa: P. W. Anthony, ş.a., Human Resource Management, a
strategic approach, The Dryden Press, 1999.
Planificarea resurselor umane reprezintă elementul de

legătură între planul strategic al unei firme şi funcţiunea de personal
(vezi fig. 8.2.). Planul strategic al resurselor umane este o proiecţie a
felului în care firma urmăreşte să acţioneze şi să-şi utilizeze
resursele umane.
Sintetizând o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G.
Murdick, M. Armstorng, G. T. Milkovich, profesorul Aurel
Manolescu consideră că, dacă este desfăşurată corespunzător,
planificarea resurselor umane oferă următoarele avantaje (A.
Manolescu, 2001):
 fiind strâns legată de planificarea organizaţională permite o
mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a organizaţiei
asupra resurselor umane, dar şi a influenţei activităţilor de personal
asupra strategiei respective;
 permite identificarea problemelor de personal înainte ca
acestea să apară, de multe ori, sub formă de crize pe diferite
orizonturi de timp;
 managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară
asupra dimensionării resurselor umane, iar structura şi repartizarea
acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaţionale;
 permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai
echilibrată a resurselor umane, deoarece planificarea acestora
precede mai multe activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor;
167
resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajaţii au mai multe

şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe
de pregătire sau de perfecţionare;
 permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul
de resurse umane, precum şi să minimizeze concedierile;
 recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece
necesităţile de resurse umane sunt anticipate şi identificate înainte să
apară unele probleme;
 reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi când
calificările cheie au o ofertă insuficientă, ceea ce presupune
elaborarea unor programe specifice de reţinere sau de menţinere a
personalului;
 asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului
sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile şi competitive, care pot
contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un
mediu incert;
 permite identificarea situaţiilor de incertitudine în
activitatea organizaţiilor, situaţii care se reflectă direct asupra
resurselor umane;
 sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta
reglementările guvernamentale, îndeosebi cele care privesc
asigurarea oportunităţilor egale de angajare, precum şi a celorlalte
dispoziţii legale.
8.3. CONŢINUTUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a
numărului şi tipului adecvat de angajaţi pentru a ocupa posturile cele
mai potrivite din organizaţie, la momentul potrivit. Planificarea în
general, are ca punct de plecare identificarea misiunii şi obiectivelor
organizaţionale, orice plan de dezvoltare având fundamentare în aşa
numita “filosofie” a organizaţiei. Pe baza obiectivelor strategice,
planificarea resurselor umane estimează cererea viitoare de angajaţi,
compară această cerere cu forţa de muncă disponibilă în organizaţie
şi stabileşte planuri de eliminare a diferenţelor ce pot apărea între cele
două variabile. Studiile elaborate în domeniul planificării trebuie să ia
în evidenţă nu numai aspectele cantitative (creşterea sau scăderea
168
numerică a resurselor umane), cât mai ales modificarea calitativă a
structurii forţei de muncă.
Practic, planificarea resurselor umane conţine un ansamblu de
activităţi care pot fi grupate după cum urmează:
 diagnosticarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei
prin identificarea problemelor cheie, a oportunităţilor şi a
categoriilor de personal cărora trebuie să li se acorde prioritate în
acţiunile de planificare;
 efectuarea unor prognoze şi elaborarea unor scenarii de
acţiune bazate pe un anumit set de ipoteze din care va rezulta un
plan supus aprobării managementului de vârf al organizaţiei;
 formularea unor strategii posibile în care pentru fiecare
obiectiv se alocă un anumit orizont de timp în care acesta trebuie
atins şi un anumit nivel de resurse;
 implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor
conform planificărilor realizate, în scopul atingerii performanţelor
aşteptate;
 culegerea de date şi transmiterea de informaţii
managementului organizaţiei asupra modului în care este aplicată
planificarea întocmită;
 evaluarea rezultatelor planificării resurselor umane.
Importanţa planificării resurselor umane este dată de faptul că
această activitate asigură utilizarea mai eficientă a personalului
disponibil şi reduce impactul negativ pe care îl au schimbările de
resurse umane în cadrul organizaţiei.
În mod normal, planificarea ar trebui să preceadă toate
celelalte activităţi de personal. Nu pot fi iniţiate noi angajări sau
concedieri în lipsa cunoaşterii numărului de personal necesar pentru
asigurarea desfăşurării normale a activităţilor. De asemenea,
planificarea resurselor umane oferă un cadru pentru crearea
oportunităţilor de promovare, de dezvoltare a carierei angajaţilor,
premisă pentru asigurarea unei mobilităţi a personalului în limitele
dorite. Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane
pot fi redate conform figurii 8.3.
169
Efectivul
Efectivul de
de salariaţi
salariaţi Evoluţia
Evoluţia mediului
mediului
economic,
economic, tehnic,
tehnic,
socio-cultural
socio-cultural
Planuri
Planuri Planuri
Planuri Evoluţii
Evoluţii
perfecţionare
perfecţionare promovare
promovare demografice
demografice Planul
Planul de
de dezvoltare
dezvoltare
aa organizaţiei
organizaţiei
Disponibil
Disponibil personal
personal Necesarul
Necesarul de
de
personal
personal
Evaluarea
Evaluarea diferenţelor
diferenţelor
Adoptarea
Adoptarea necesarului
necesarului de
de personal
personal
Fig. 8.3. Managementul previzional al necesarului de personal

După: V. Lefter şi A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
E. D. P., Bucureşti, 1995.
Identificarea disponibilului de personal se face prin

intermediul unui inventar al resurselor umane existente în
organizaţie. Informaţiile necesare pot fi obţinute folosind un număr
mare de surse cum ar fi: dosarele de personal, formularele de
recrutare şi selecţie, evidenţele referitoare la formele de pregătire şi
formare profesională urmate, documentele privind salarizarea
personalului. Toate acestea pot fi sintetizate într-o fişă de personal
al cărei conţinut cuprinde următoarele capitole:
 Date personale: nume, data naşterii, adresa, telefon, starea
civilă, data angajării;
 Locul de muncă: departament, secţie, atelier;
 Calificări: studii, titluri ştiinţifice obţinute, cursuri de
calificare şi perfecţionare absolvite;
 Încadrarea curentă: denumire şi codificare funcţie,
gradaţie, data numirii;
 Istoric carieră: posturi deţinute, date numiri în funcţie;
170
Remuneraţie şi beneficii: condiţii de muncă, salariul de bază,
sporuri, drepturi de concediu.
Analiza datelor prezentate oferă informaţii privind: resursele
umane disponibile, pierderile potenţiale privind resursele umane
existente datorită folosirii necorespunzătoare a acestora, schimbările
potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilor
interne, efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de
muncă, alte surse ale ofertei de forţă de muncă din interiorul
organizaţiei (M. Armstrong, 1991). Sugerăm, în acest sens,
efectuarea unui diagnostic al disponibilităţilor de resurse umane la
nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea
rapidă de măsuri în asigurarea flexibilităţii resurselor umane.
Alături de aceste informaţii deosebit de importantă este
identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze:
dorinţa de avansare în carieră, nivelul de salarizare, domiciliul,
relaţiile interpersonale la locul de muncă, concedierile, pensionarea,
starea proastă a sănătăţii, deces. Indicatorul de bază al analizei
disponibilului de personal îl reprezintă mobilitatea personalului (Im),
calculat ca raport între numărul de personal plecat din organizaţie
(Np) şi numărul mediu al lucrătorilor în perioada de analiză (Nl).
Stabilitatea reprezintă fenomenul invers fluctuaţiei personalului şi
este o condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a
resurselor umane.
Np
Im =
Nl
Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurării organizaţiei cu
personal este coeficientul calificării medii. Pentru identificarea
nivelului de calificare pe care îl prezintă resursele umane într-o
organizaţie se procedează la o grupare a personalului pe principalele
forme de şcolarizare şi perfecţionare profesională (absolvenţi de şcoli
profesionale, liceu, şcoli postliceale, învăţământ superior, cursuri
postuniversitare, masterat, doctorat). Formula utilizată va lua în
considerare categoria de încadrare a personalului (K), respectiv
numărul de personal din categoria respectivă (N):
Km =
∑N ⋅K
∑N
171
În corelaţie cu acest indicator, poate fi determinat gradul

mediu de complexitate a lucrărilor executate, fiind luat în calcul
volumul de lucrări pe fiecare categorie (V).
Kt =
∑V ⋅ K
∑V
Compararea celor doi indicatori oferă un prim indiciu asupra
asigurării resurselor umane din punct de vedere al calificării. Cele
trei situaţii care pot apare sunt: existenţa unei concordanţe depline (
Km = Kt ), utilizarea unui personal cu calificare superioară în
comparaţie cu lucrările executate ( Km > Kt ) sau neasigurarea
organizaţiei cu personal suficient de calificat pentru executarea
lucrărilor ( Km < Kt ). Putem concluziona că în urma inventarului
resurselor umane se poate stabili dacă există o concordanţă deplină
între numărul de persoane existente şi necesarul organizaţiei.
Inventarul resurselor umane urmăreşte, în principal,
următoarele aspecte: numărul şi structura resurselor umane pe
vârste, vechime, sex etc., competenţa profesională a personalului
disponibil, mobilitatea salariaţilor. Problemele apar atunci când
există diferenţe importante între situaţia dorită şi cea existentă.
Surplusul sau deficitul de personal poate fi corectat prin următoarele
modalităţi de acţiune prezentate în fig. 8.4.
Analiza
Analiza personalului
personalului organizaţiei
organizaţiei
Deficit
Deficit de
de personal
personal Surplus
Surplus de
de personal
personal
Acţiuni
Acţiuni pe pe termen
termen Acţiuni
Acţiuni
Acţiuni pe pe scurt Acţiuni pe pe termen
termen Acţiuni
Acţiuni pe pe termen
termen
termen scurt lung scurt
termen lung lung -- ore lung scurt
-- recrutări ore suplimentare
suplimentare -- -- reducerea
reducerea orelor
recrutări şişi -- angajări orelor
selecţii angajări part-time
part-time îngheţarea
îngheţarea numărului
numărului suplimentare
suplimentare
selecţii -- creşterea
-- instruiri creşterea de
de angajaţi
angajaţi -- renunţarea
renunţarea la la angajaţi
angajaţi
instruiri productivităţii,
-- transferuri productivităţii, -- transferuri
transferuri part-time
part-time
transferuri transferuri
-- promovări transferuri -- concedieri
concedieri -- reducerea
reducerea săptămânii
săptămânii
promovări temporare
temporare -- ieşiri
ieşiri la
la pensie
pensie de
de lucru
lucru
Fig. 8.4. Modalităţi de acţiune în cazul unor diferenţe între

disponibilul şi necesarul de personal
172
Din punct de vedere financiar, prezintă interes un instrument
des utilizat în planificare – bugetul resurselor umane instrument care
pune în evidenţă nivelul cheltuielilor şi efectele nedorite pe care le
pot avea deficienţele în planificare: creşterea costurilor, ineficienţa
unor categorii de cheltuieli cu personalul, imposibilitatea realizării
producţiei din cauza lipsei de personal etc. Rolul esenţial al bugetului
constă în planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor întregii
firme, inclusiv în domeniul resurselor umane. Larg utilizat în ţările cu
economie de piaţă, bugetul constituie expresia financiară a planurilor
ce vizează resursele umane. Deşi este prin excelenţă un instrument de
planificare financiară, bugetul este utilizat în funcţia de control a
resurselor umane, prin compararea rezultatelor obţinute cu cele
planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale
administrării productivităţii muncii, gestionării fluxurilor de resurse
umane, administrarea instruirii şi dezvoltării, amenajarea locurilor de
muncă, condiţiile de muncă şi echipamentele utilizate.
Dincolo de avantajele pe care le prezintă, bugetul poate
provoca unele dificultăţi în activitate. De cele mai multe ori,
bugetele care privesc resursele umane în organizaţii se
caracterizează printr-un grad ridicat de inflexibilitate: anumite
cheltuieli sunt trecute folosind practica din trecut deşi situaţia
organizaţiei s-a schimbat sau, o situaţie şi mai gravă, cei care le
întocmesc (managerii de resurse umane) suplimentează nivelul
cheltuielilor, în lipsa unei fundamentări corecte, neştiind cu cât vor
fi reduse de către superiorii lor. Aceste neajunsuri impun respectarea
principiilor flexibilităţii şi al realismului în proiectarea bugetară.
8.4. EVALUAREA SITUAŢIEI ÎN PLANIFICAREA

RESURSELOR UMANE
În planificarea strategică a resurselor umane, conducerea
trebuie să evalueze cât mai judicios elementele interne şi externe
organizaţiei, să stabilească părţile tari şi părţile slabe ale resurselor
umane, să identifice ameninţările şi oportunităţile, iar pentru a face
faţă acestora să prevadă o utilizare raţională a resurselor umane. În
acest sens, practica managerială oferă ca instrument de analiză
matricea SWOT. Este o matrice care se construieşte în urma analizei
mediului intern şi extern, urmărind punctele forte (Strenghts) şi cele
173
slabe (Weaknesses) pentru situaţia internă, respectiv oportunităţile

(Opportunities) şi constrângerile sau ameninţările (Threats) din
mediu. Aşa cum rezultă din fig. 8.5, fără evaluarea acestor variabile
din mediul intern şi extern, nu poate fi vorba de o planificare
strategică în adevăratul sens al conceptului.
Filosofia
Filosofia şi
şi
misiunea firmei
misiunea firmei
Aplicarea
Aplicarea şi
şi
schimbarea
schimbarea planurilor
planurilor Matricea
Matricea SWOT
SWOT
examinarea
examinarea
mediului
mediului extern;
extern;
evaluarea
evaluarea punctelor
punctelor
Elaborare
Elaborare planuri
planuri de
de tari
tari şi
şi aa punctelor
punctelor
dezvoltare
dezvoltare şi
şi slabe
slabe
strategii
strategii
Evaluarea
Evaluarea capacităţii
capacităţii de
de
valorificare
valorificare a oportunităţilor
a oportunităţilor
Fig. 8.5. Procesul planificării strategice
Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor

umane pe care firma le deţine la un nivel superior în comparaţie cu
alte organizaţii, având un avantaj concurenţial în faţa acestora.
Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care organizaţia le
deţine la un nivel de performanţe inferior competitorilor şi
reprezintă dezavantaje competitive în faţa concurenţei. Precizarea
punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la idea că neapărat
organizaţia este nevoită să înlăture slăbiciunile, dar nici că deţinerea
a numeroase puncte forte este un titlu de glorie. Din mediul intern
vor fi analizate în special aspectele legate de pregătirea profesională,
potenţialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea
angajaţilor, deţinerea unui potenţial productiv inovativ ridicat,
posibilitatea de a conduce într-o manieră vizionară, cu salariaţi
implicaţi şi într-o organizare dinamică.
174
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor
şi ameninţărilor. Oportunităţile (O) sunt şansele oferite de mediu
firmei, ocazii sau situaţii favorabile care pot crea avantaje
semnificative pentru organizaţie. Ameninţările (T) sunt factori
negativi care pot afecta activităţile, fiind concretizate în evenimente
nefavorabile ce pot provoca pagube şi prejudicii. Prin alăturarea
celor două elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei
anumite activităţi în domeniul resurselor umane. Ideal este să existe
oportunităţi majore şi ameninţări reduse, în timp ce situaţia cea mai
nefavorabilă este aceea în care oportunităţile sunt puţine, în schimb
ameninţările sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse
aspectele legislative, caracteristicile pieţei forţei de muncă, rate
locale ale şomajului, existenţa unor facilităţi de transport, posibilităţi
de obţinere a unei locuinţe etc.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT
(tabel 8.1.) sunt:
 analiza mediului intern;
 selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate;
 analiza mediului extern;
 selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări;
 combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni
(intern şi extern) şi găsirea acelor alternative decizionale care pot
micşora riscurile întâlnite.
175
Tabel 8.1.
Puncte forte S Puncte slabe W
1…… 1……
2…… 2……
3…… 3……
4…… 4……
Oportunităţi O Decizii rezultate în Decizii rezultate în
1…… urma combinării urma combinării
2…… punctelor forte cu punctelor slabe cu
3…… oportunităţile oportunităţile
4…… A C
Ameninţări T Decizii rezultate în Decizii rezultate în
1…… urma combinării urma combinării
2…… punctelor forte cu punctelor slabe cu
3…… ameninţările ameninţările
4…… B D
În urma operaţiilor de analiză a elementelor matricei, prin

combinare, se obţin câteva opţiuni aflate la dispoziţia managerilor
de resurse umane.
În cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la
utilizarea atu-urilor organizaţiei în vederea exploatării
oportunităţilor oferite de piaţa forţei de muncă. Ambele dimensiuni
fiind la un nivel ridicat au şanse să conducă la creşterea şi
dezvoltarea activităţilor organizaţiei. În cadranul B se vor trece
deciziile prin care organizaţia urmăreşte, pe baza punctelor sale tari,
să creeze bariere împotriva ameninţărilor sau se încearcă
reorientarea organizaţiei pentru a putea să beneficieze şi în viitor de
punctele sale forte.
Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc
necesitatea de a profita de oportunităţile apărute pe piaţă,
concomitent cu eliminarea punctelor slăbiciunilor din mediul intern
al organizaţiei. În fine, situarea în cadranul D este extrem de
riscantă pentru organizaţie şi cuprinde decizii prin care se urmăreşte
176
reducerea consecinţelor negative legate de un mediu ostil
organizaţiei, dar şi de slăbiciunile activităţilor interne.
Dacă ar fi să nominalizăm câteva oportunităţi întâlnite în mediul
naţional ne putem referi la: o piaţă în continuă creştere, concurenţa
relativ scăzută pentru atragerea forţei de muncă şi resurse umane bine
calificate. În schimb, orice investitor poate remarca o serie de
ameninţări în domeniul resurselor umane: mediul legislativ instabil,
scăderea drastică a natalităţii, demotivarea salariaţilor, un nivel de trai
precar, cadru instituţional birocratic, necunoaşterea principiilor
economiei de piaţă, absenţa unor eforturi de continuitate a politicilor
guvernamentale etc. Din păcate, eforturile de punere în acţiune a
strategiei naţionale de dezvoltare a resurselor umane (vezi anexa 7) se
lasă încă aşteptate, ceea ce are efecte negative în plan social. Aşa cum
se arată în documentele guvernamentale reformele angajate în diverse
sectoare (economie, educaţie, sănătate, ocupare, sistemul politic,
administraţie) nu pot fi duse până la capăt fără resurse umane
adecvate.
Atât tranziţia spre economia de piaţă şi democraţie cât şi
aderarea la Uniunea Europeană nu se pot realiza fără anumite
competenţe şi fără anumite standarde sociale şi profesionale. Pe de altă
parte, încetinirea sau amânarea reformelor economice împiedică
generarea de resurse materiale şi financiare necesare pentru investiţia
în resursele umane. Din limitarea reciprocă a capitalului uman şi a
capitalului fizic, ambele în declin, poate rezulta o situaţie periculoasă
de stagnare şi blocare a capacităţii de schimbare şi dezvoltare socială.
În urma aplicării principiilor de elaborare a matricei SWOT
putem aprecia că aceasta devine o sinteză a diagnosticului intern şi
extern, pe funcţiunea de personal a organizaţiei, oferind
managerului de resurse umane şansa de a cunoaşte perspectivele de
evoluţie ale organizaţiei şi şansele de a-şi spori semnificativ
competenţele în materie de resurse umane în faţa concurenţei.
Matricea SWOT oferă răspunsuri la problemele de planificare a
resurselor umane pe care le întâmpină organizaţia printr-un demers
creativ care încearcă să analizeze fiecare aspect de importanţă
crucială pentru viitorul organizaţiei şi membrilor ei.
De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT
apare doar atunci când lucrurile sunt total nefavorabile pentru
organizaţie. Noi credem că acest instrument trebuie aplicat continuu
177
pentru a avea în permanenţă o bună cunoaştere a resurselor umane, a

organizaţiei şi a tendinţelor existente în mediul de afaceri.
8.5. METODE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREA NECESARULUI
DE PERSONAL
Odată ce au fost explicitate problemele esenţiale pe care le are
în vedere planificarea resurselor umane, putem prezenta principalele
metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea raţională a necesarului de
personal. Între acestea se înscriu: metoda regresiei, analiza
tendinţelor, metoda Delphi, estimarea numărului de personal pe
baza productivităţii muncii şi schema de succesiune managerială.
Metoda regresiei – stabileşte relaţii între efectivul de personal
utilizat şi câţiva indicatori de rezultate ai organizaţiei (volumul
vânzărilor, producţia obţinută, valoarea adăugată etc.). Necesarul de
personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit în funcţie de aceste
relaţii şi proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate.
De obicei, se utilizează o funcţie matematică precum o dreaptă de
forma:
y = a + bx,
unde:
y - numărul de personal (variabila dependentă);
x - indicatorul de rezultate (variabila independentă);
a, b - parametrii dreptei de regresie.
a =y - b x b=
∑(x - x ) ( y - y )
∑(x - x ) 2
Metoda regresiei oferă un necesar probabil de personal

pornind de la observaţiile asupra trecutului, dar nu ia în considerare
diferitele schimbări care vor avea loc în viitor.
Analiza tendinţelor – este o metodă care ia în considerare tot
informaţiile din perioadele trecute. În urma observaţiilor privind
efectivele calitative şi structurale ale personalului se obţin estimări
globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se înscrie pe
coordonatele empirismului, fiind direct dependentă de capacitatea
managerilor de a reflecta corect realităţile, oferă o proiecţie de
personal în raport cu datele din trecut, însă nu dă posibilitatea luării
în considerare a evoluţiilor viitoare în domeniul concurenţei, al
tehnologiilor şi al caracteristicilor forţei de muncă disponibile.
178
Metoda Delphi – se bazează pe intervievarea unui grup de 10-
20 de experţi care cunosc foarte bine domeniul de activitate. Această
metodă oferă cu uşurinţă previziuni rapide, nu necesită pregătirea
unor statistici elaborate şi permite culegerea unei varietăţi de puncte
de vedere specializate combinate cu experienţa. Experţii îşi exprimă
opinia cu privire la dezvoltarea activităţilor organizaţiei prin
intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. De
obicei, experţii intervievaţi nu se întâlnesc între ei pentru a evita
riscul de influenţare reciprocă şi apariţia unor conflicte din cauza
unor puncte de vedere diferite. Coordonatorul îşi asumă rolul de a
sintetiza estimările experţilor făcute pe principiul gândirii intuitive.
După mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimărilor, iar
previzionarea necesarului de personal se poate încheia printr-o
discuţie între participanţi. Scopul care este urmărit acum constă în
atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane în viitor.
Estimarea numărului de personal pe baza productivităţii
muncii – indicatorul productivităţii muncii este considerat
fundamental în previzionarea necesarului de personal.
Productivitatea muncii este calculată prin raportarea valorii
producţiei sau a valorii adăugate la numărul de personal. Având în
vedere că productivitatea muncii se află în relaţie directă cu numărul
de personal utilizat, există condiţii pentru a se stabili un raport exact
între cele două variabile. Atunci când se doreşte îndeplinirea unui
anumit nivel al productivităţii muncii (Wm) şi luând în considerare
alte obiective strategice ale organizaţiei (sub forma unui indicator de
rezultate Ir) se poate stabili necesarul de personal după formula:
Ir
Necesar de personal =
Wm
Schema de succesiune managerială – este o metodă utilizată
frecvent în procesul de planificare a necesarului de personal pentru
ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei sunt
identificaţi angajaţii care pot ocupa diferite poziţii în cadrul
organizaţiei. Schema se bazează pe o reprezentare grafică similară
structurii organizatorice piramidale, în care sunt înscrise, pentru
fiecare post, informaţii privind potenţialul de promovare şi
performanţele obţinute în activitatea trecută. Metoda este deosebit
de simplă în aplicare şi oferă o imagine fidelă asupra posibilităţilor
179
de înlocuire a unor persoane atunci când se află în imposibilitatea

continuării activităţii.
Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schemă de
înlocuire a efectivelor, în care sunt utilizate următoarele codificări:
 pentru performanţele obţinute E – excelent, F – foarte bun,
B – bun, A – adecvat, N – nesatisfăcător;
 pentru potenţialul de promovare a – promovabil acum, b
(n) – promovabil în decurs de “n” ani, c – promovabil într-un timp
Manager
Manager general
general
E
E -- Moldovan
Moldovan Ioan
Ioan --
Director
Director economic
economic Director
Director producţie
producţie Director
Director marketing
marketing
FF -- Vlaic
Vlaic Ioan
Ioan -- aa B
B -- Moga
Moga Petru
Petru -- cc B
B -- Blaga
Blaga Sorin
Sorin –– cc
incert, d – nepromovabil etc.

Fig. 8.6. Exemplu de schemă de succesiune managerială
Schema de succesiune managerială se află în strânsă legătură

cu problematica pe care o ridică planificarea carierei. Deşi nu avem
parte de o definiţie larg acceptată, ne putem gândi la carieră ca fiind
succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin
care trece un angajat ori succesiunea de etape, trepte parcurse în
ierarhia socială sau profesională.
Cariera devine cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte
viaţa profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp. Pentru
că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi
competenţe, deducem că prin cariera profesională se înţelege o
succesiune evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii, ocupate
într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile,
cunoştinţele, abilităţile şi competenţele dezvoltate de-a lungul
timpului (L. Ilieş, coord., 2002).
Toţi cei implicaţi într-o viaţă organizaţională resimţim că în
faţa severei competitivităţi globale şi a schimbărilor tehnologice din
ce în ce mai mari, organizaţiile se schimbă continuu. Reducerile,
180
redimensionările, restructurările organizaţiilor au făcut ca o mare
parte din acestea să îşi modifice cerinţele referitoare la numărul şi
tipul angajaţilor. Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele
angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi posibilităţile de
avansare. Tot mai mulţi manageri, dar şi angajaţi recunosc că
siguranţa pe post este de domeniul trecutului. Singura formă reală de
siguranţă este ca indivizii să deţină abilităţile, cunoştinţele şi
competenţele profesionale care sunt cerute la un moment dat. În
aceste condiţii, planul de carieră este extrem de important şi trebuie
privit atât la nivel individual, cât şi organizaţional. El trebuie să
urmeze îndeaproape fiecare din cele trei mari etape ale carierei
profesionale: începutul, mijlocul şi finalul carierei (fig. 8.7.).
Mijlocul carierei Finalul
Începutul carierei carierei Creştere
Etapele
carierei
Avansare, menţinere
Menţinere
Stabilizar
e
Explorare Încercare Declin
25 35 40 55 Vârsta (ani)
Fig. 8.7. Etapele carierei profesionale
Înscrierea câtorva referinţe privind cariera profesională într-

un capitol dedicat planificării nu este întâmplătoare deoarece
interesul managerilor pentru asigurarea dezvoltării carierei
angajaţilor asigură efecte benefice întregului proces de planificare a
resurselor umane, după cum urmează (L. Ilieş, coord., 2002):
 atragerea, dezvoltarea şi menţinerea angajaţilor
performanţi în organizaţie;
 angajaţii devin loiali, efectuând în acelaşi timp o muncă de
calitate;
181
 este de aşteptat o reducere a costurilor legate de fluctuaţia

de personal;
 are lor îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor prin
realizarea concordanţei între posturile existente şi interesele
acestora.
8.6. TABLOUL DE BORD AL RESURSELOR UMANE

În fundamentarea previziunii personalului poate fi utilizat un
instrument modern intitulat tabloul de bord al resurselor umane.
Acesta permite managerilor din domeniul personalului să
urmărească activităţile principale şi să ia decizii prompte atunci
când se constată că tendinţa rezultatelor nu este cea dorită. Tabloul
de bord asigură centralizarea informaţiilor semnificative într-un
singur document, reflectă dinamica fenomenelor analizate,
sugerează măsurile care trebuie luate şi are o formă accesibilă ceea
ce îl transformă într-un instrument uşor de utilizat.
Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu
de informaţii prezentate într-o formă prestabilită, referitoare la
nivelul previzionat al rezultatelor activităţii, fiind puşi în evidenţă
factorii principali care influenţează eficienţa acesteia. Pe de altă
parte, putem considera tabloul de bord al resursei umane drept un
„instrument de pilotaj” care îndeplineşte următoarele funcţii:
 funcţia de evaluare-informare, prin intermediul căreia se
asigură elementele informaţionale specifice utilizării resursei
umane;
 funcţia de avertizare, care stabileşte dinamica fenomenelor
studiate, ecartul dintre previziuni şi realizări sau modificările faţă de
tendinţele considerate normale şi identificarea evoluţiei posibile a
fenomenelor, fiind sugerată intervenţia sau non-intervenţia
decidenţilor;
 funcţia de analiză-diagnoză, permite managementului să
efectueze diagnosticul utilizării resursei umane, să identifice
„punctele forte” şi „punctele slabe” în activitatea de personal, să
orienteze întreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice;
 funcţia de asigurare a comunicării, constă în facilitarea
transmiterii de informaţii dintre managerul funcţiunii de personal a
182
organizaţiei şi decidenţii aflaţi în alte subunităţi ale structurii
organizatorice, îndeosebi atunci când tabloul de bord este utilizat şi
în alte domenii.
Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord al resursei
umane pot constitui doar un punct de plecare în identificarea unor
variante decizionale, considerăm că acest instrument îşi amplifică
virtuţiile deoarece prezintă o serie de avantaje:
 oferă posibilitatea unei fundamentări ştiinţifice a deciziilor
care privesc asigurarea şi utilizarea eficientă a resursei umane;
 conduce la raţionalizarea utilizării timpului de muncă a
managerilor, activităţile acestora fiind orientate spre rezolvarea
problemelor-cheie;
 asigură operativitate şi o imagine fidelă, complexă şi
completă asupra activităţilor desfăşurate de personal;
 propune criterii obiective de evaluare a activităţilor, ceea
ce elimină posibilitatea unor aprecieri subiective;
 prezintă într-o abordare sistemică rezultatele obţinute şi
factorii care influenţează fenomenele studiate.
Funcţiile pe care le îndeplineşte şi avantajele menţionate arată
că tabloul de bord al resursei umane permite efectuarea într-un timp
minim a unei evaluări complexe a modului de utilizare a resursei
umane, oferă o bază de pornire pentru previzionarea necesarului de
personal şi constituie o sursă de informaţii pe baza căruia se
fundamentează deciziile managementului resursei umane.
Pentru a avea impact important în planificarea utilizării
resursei umane, proiectarea tabloului de bord trebuie să respecte
câteva cerinţe metodologice:
 consistenţa, se referă la necesitatea da a cuprinde un
număr suficient de informaţii relevante, consistenţa fiind motivată
de o corectă fundamentarea a deciziilor;
 fidelitatea, cerinţă care constă în prezentarea exactă a
informaţiilor cuprinse în tabloul de bord aşadar, evidenţierea reală a
fenomenelor surprinse;
 accesibilitatea, văzută ca o condiţie necesară unei
structurări clare a informaţiilor, ceea ce uşurează citirea, înţelegerea
şi utilizarea informaţiilor;
183
 echilibrul, cerinţă care presupune utilizarea în proporţii

relativ egale a informaţiilor referitoare la aspectele diferite ale
utilizării resursei umane;
 expresivitatea, se referă la reprezentarea tabloului de bord
într-o formă vizuală adecvată, care să surprindă legăturile directe şi
indirecte între fenomenele studiate, într-o abordare de tip „cauză-
efect”;
 adaptabilitatea, în sensul posibilităţii de schimbare a
elementelor tabloului de bord atunci când intervin schimbări în
utilizarea resursei umane;
 economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un
număr redus de formulare (dacă este posibil unul singur) şi o
completare eficientă din punct de vedere al costurilor.
Tabloul de bord pe care îl propunem are ca punct de plecare
productivitatea muncii - principalul indicator sintetic care evidenţiază
utilizarea resursei umane. Urmărind o abordare de tip cauză-efect,
putem descompune indicatorul productivităţii muncii, determinat ca
raport între producţia realizată şi numărul de personal, în elemente
care ţin seama fie de înzestrarea tehnică a organizaţiei, fie de utilizarea
timpului de muncă. Înzestrarea tehnică a organizaţiei poate fi pusă în
evidenţă cu ajutorul randamentului utilizării mijloacelor fixe
(producţia obţinută la 1000 lei mijloace fixe), respectiv înzestrarea
tehnică a personalului (raportul dintre mijloacele fixe şi numărul de
personal).
O altă latură de previzionare a necesarului de personal o poate
constitui utilizarea integrală a timpului de muncă. Modul de utilizare
a timpului de muncă poate fi evidenţiat cu ajutorul producţiei
aferente numărului de ore lucrate, respectiv numărul mediu de ore
lucrate de un salariat. Cei doi indicatori trebuie să cunoască o
tendinţă crescătoare, obţinându-se astfel o ridicare a eficienţei
utilizării fondului de timp de muncă. În cazul existenţei mai multor
diviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi
evidenţiat analitic, pe fiecare diviziune sau sector productiv (s1, s2
etc.), prin determinarea gradului de utilizare a fondului de timp
maxim disponibil.
184
Stabilirea necesarului de resurse umane va lua în considerare şi
o condiţie importantă a utilizării depline a resurselor umane -
realizarea unei stabilităţi cât mai mari a acestora. Fenomenul invers,
de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea
organizaţiilor o cauză de dezorganizare şi disfuncţie extrem de gravă
deoarece orice mişcare a unui om presupune o adaptare mai grea sau
mai uşoară, respectiv un timp mai scurt sau mai îndelungat, cu
consecinţe nefavorabile din punct de vedere economic.
În fine, previziunea personalului va ţine seama de cheltuielile
care vor fi efectuate în raport cu diferiţi indicatori de rezultate ai
activităţii (de exemplu producţia), obiectivul care trebuie urmărit în
politica de salarizare fiind corelarea permanentă a rezultatelor
muncii cu volumul retribuţiilor. Reducerea cheltuielilor salariale se
poate realiza fără micşorarea numărului de salariaţi ai firmei. Luând
în considerare formula următoare, putem deduce că scăderea
efortului financiar al firmei poate fi îndeplinită prin micşorarea
numărului de ore lucrate (program redus, eliminarea orelor
suplimentare etc.):
Cheltuieli salariale cu personalul = Numărul de salariaţi x Numărul

de ore lucrate x (Salariul mediu pe oră
+ Beneficii)
Între dinamica cheltuielilor salariale cu personalul şi dinamica

producţiei, condiţia economicităţii impune respectarea unei corelaţii
care prevede ca indicele productivităţii să depăşească întotdeauna
indicele cheltuielilor salariale. Evidenţierea acestei corelaţii se va
realiza, dacă este posibil, pentru toate categoriile de personal: direct
productiv, indirect productiv şi personal administrativ.
În procesul de planificare a necesarului de resurse umane,
problemele manageriale sunt diverse, funcţie de scopurile urmărite,
caracteristicile organizaţionale şi comportamentul în muncă.
Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizată prin
tabloul de bord, instrument care oferă o viziune sistemică asupra
utilizării resurselor umane, ce amplifică gradul de fundamentare a
deciziilor adoptate, raţionalizează timpul de lucru al managerilor şi
orientează managementul resursei umane spre problemele-cheie,
identificate pe baza relaţiilor de tip cauză-efect. Prin utilizarea
185
acestui instrument, funcţia de prevedere a managementului resursei

umane devine mai flexibilă şi mai adaptivă, fără a pierde din
rigurozitate.
Indicator previzionatAn
n+1An n
Fig. 8.8. Tabloul de bord al resurselor umane
186
CAPITOLUL 9
R E C R U TA R E A Ş I S E L E C Ţ I A R E S U R S E L O R
UMANE
În orice organizaţie pot interveni la un moment dat schimbări

de personal. Dacă activitatea se extinde va fi nevoie de un număr
suplimentar de angajaţi. În plus, unii angajaţi părăsesc organizaţia
din diferite motive, alţii sunt promovaţi, transferaţi, pensionaţi sau
concediaţi. Toate aceste mutaţii creează posturi vacante.
Compartimentului de personal îi revine responsabilitatea de a
planifica resursele umane, necesare organizaţiei şi în funcţie de
aceasta, de a întocmi planuri concrete de recrutare şi selecţie. În cele
din urmă, scopul oricărui proces de recrutare şi selecţie îl reprezintă
găsirea omului potrivit pentru un anumit post. Dacă la prima vedere
această activitate pare simplă, aşa după cum vom vedea pe parcursul
acestui capitol, lucrurile sunt mult mai complexe căci în alegerea
personalului potrivit există numeroase posibilităţi de luare a unor
•
decizii greşite.
9.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE - CONCEPT ŞI

SURSE
Succesul unei organizaţii depinde într-o mare măsură de
modul în care se realizează recrutarea şi selecţia personalului.
Recrutarea este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a
unui grup de persoane care au acele caracteristici şi aptitudini
solicitate de posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot atrage
candidaţii corespunzători pentru aceste posturi. În organizaţiile mari,
responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparţine
compartimentului de resurse umane, iar în unităţile mici şi chiar
mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de la diferite
niveluri ierarhice. Strategia de recrutare şi selecţie are la bază
procesele de planificare a resurselor umane şi de analiză a postului.
Pentru a pregăti din timp recrutarea, este necesar să fie cunoscute

Capitolul a fost elaborat în colaborare cu lector univ. drd. Codruţa OSOIAN de la
Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii “Babeş-Bolyai” din Cluj-Napoca.
187
Recrutarea şi selecţia resurselor umane
nevoile de personal în organizaţie pentru viitorul apropiat.

Planificarea resurselor umane se referă la ajustarea numărului de
intrări şi ieşiri de personal din organizaţie, în aşa fel încât numărul
de angajaţi din organizaţie să fie corespunzător desfăşurării în bune
condiţii a activităţii.
Reuşita recrutării personalului depinde în mare măsură de
definirea precisă şi de înţelegerea cerinţelor postului ce urmează să
fie ocupat. Analiza postului, proces ce are ca rezultat întocmirea
fişei postului, serveşte ca punct de pornire în recrutarea şi selectarea
personalului. Angajatorul are în vedere descrierea postului (sarcini,
atribuţii şi responsabilităţi aferente postului) şi specificaţia postului
(un rezumat al celor mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi
personale de care trebuie să dispună un candidat pentru a putea
îndeplini sarcinile aferente postului la un standard acceptabil de
performanţă). Practic, pe baza fişei postului se creează portretul
candidatului ideal. Chiar dacă această persoană nu există în realitate,
ea va reprezenta un standard în raport cu care vor fi comparaţi toţi
candidaţii. Pe de altă parte, fişa postului oferă şi candidatului
informaţii despre postul vacant, astfel încât acesta să-şi poată forma
o imagine despre ceea ce i se cere şi i se oferă.
Sursele de recrutare pentru ocuparea posturilor vacante pot
fi găsite pe două posibilităţi de acţiune: apelarea la surse interne
(repartizarea pe posturi a angajaţilor existenţi, prin intermediul
promovării sau transferului) şi apelarea la surse externe (aducerea de
noi angajaţi apelând la piaţa externă a forţei de muncă).
Surse interne. Când organizaţia are la dispoziţie angajaţi
capabili, o sursă utilă de recrutare este constituită din proprii angajaţi.
În acest sens, în organizaţie trebuie să existe un sistem de evaluare a
performanţelor „corect şi obiectiv” precum şi un „inventar” (o bază
de date) privind calităţile, aptitudinile, experienţa şi capacitatea
fiecărui angajat. Recrutarea din interior prezintă atât avantaje cât şi
dezavantaje, aşa cum se observă în fig. 9.1.
188
Surse interne
Avantaje Dezavantaje
- contribuie la creşterea - posibilitatea apariţiei
moralului celor promovaţi sau principiului lui Peter (angajaţii
transferaţi; sunt promovaţi până când ating
- creşte motivaţia pentru nivelul de incompetenţă, adică un
performanţe mai bune şi nivel la care devin
satisfacţia profesională a necorespunzători din punct de
angajaţilor; vedere al potenţialului lor);
- se realizează o investiţie în - poate duce la tensionarea
resursele umane ale organizaţiei; atmosferei de lucru, la apariţia
- reduce fluctuaţia de personal unor probleme psihice şi morale
oferind oportunităţi de a celor nepromovaţi;
promovare; - competiţia intensă pentru
- angajaţii interni sunt deja promovare, poate duce la
familiarizaţi cu colectivul şi conflicte de interese, adevărate
specificul organizaţiei; lupte interne;
- reduce şansa de a greşi în luarea - reproducerea internă a forţei de
deciziei de angajare, fiind muncă;
persoane cărora li se cunosc - pot să apară alte posturi vacante
capacităţile, aptitudinile şi ce trebuie ocupate.
abilităţile;
- costuri mai reduse de recrutare.
Fig. 9.1. Avantaje şi dezavantaje ale surselor interne de recrutare
Surse externe. În general se apelează la surse externe de

personal atunci când se înregistrează o dezvoltare rapidă a afacerii
sau când organizaţia nu poate asigura din interior un candidat potrivit
pentru un anumit post. Strategia de recrutare din exterior începe prin
definirea nivelului la care se va desfăşura aceasta: local, regional sau
naţional; atât cât permit resursele organizaţiei, nivelul ales trebuie să
fie cel mai înalt posibil. Avantajele şi dezavantajele apelării la sursele
externe de recrutare sunt prezentate în fig. 9.2.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele surselor interne şi
externe de recrutare putem afirma că nu se poate vorbi despre „cea
189
mai bună sursă de recrutare”, în general. Fiecare organizaţie trebuie

să încerce să identifice cea mai potrivită sursă de recrutare, în
funcţie de natura posturilor vacante precum şi de localizarea,
mărimea şi bugetul sursei respective.
Surse externe
Avantaje Dezavantaje
- oferă mai multe opţiuni pentru - risc destul de mare de a greşi,
alegerea candidatului potrivit; prin selectarea unei persoane
- angajaţii veniţi din afară pot care nu este potrivită postului;
aduce idei şi abordări noi, un suflu - de cele mai multe ori,
înnoitor în organizaţie; costurile de recrutare şi selecţie
- pentru anumite posturi, costurile sunt mari;
angajării unei persoane din exterior - poate afecta moralul
sunt mai mici decât cele necesare personalului organizaţiei;
instruirii şi pregătirii unor angajaţi - integrarea efectivă în
interni pentru ocuparea posturilor organizaţie a noilor angajaţi
respective. poate genera cheltuieli (timp şi
bani).
Fig. 9.2. Avantaje şi dezavantaje ale surselor externe de recrutare
9.2. METODE DE RECRUTARE

În funcţie de sursele de recrutare, organizaţiile pot apela la
diverse metode de recrutare. Astfel, în cazul recrutării din
interiorul organizaţiei (surse interne) metodele de recrutare sunt:
 Inventarul aptitudinilor angajaţilor
Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date cu
numele angajaţilor organizaţiei, postul ocupat în prezent, experienţa
profesională, aptitudini şi abilităţi relevante. Organizaţia poate apela
la inventarul de aptitudini pentru a găsi potenţiali candidaţi având în
vedere ocuparea postului vacant. Aceasta este metoda cea mai
utilizată şi eficientă de recrutare din interior, prezentând totuşi
neajunsul că poate genera conflicte în cadrul organizaţiei dacă unor
angajaţi li se pare că sunt mai bine pregătiţi decât persoana care a
fost angajată pe postul respectiv. În plus pot să existe mai multe
190
persoane potrivite pentru postul în cauză şi apare astfel dificultatea
alegerii uneia dintre acestea.
 Anunţ intern privind postul vacant
Multe posturi pot fi ocupate ca rezultat al anunţării postului în
rapoartele conducerii, în documentele informative ale organizaţiei
sau prin anunţuri/afişaje făcute în reţeaua internă a acesteia.
Anunţarea postului le oferă angajaţilor posibilitatea de a aspira la o
funcţie mai bună sau mai convenabilă în cadrul organizaţiei. Deşi
anunţarea postului în interior poate fi o metodă eficientă de
recrutare, se manifestă o oarecare rezervă în ceea ce priveşte
folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai
mulţi candidaţi care nu au calităţile şi aptitudinile cerute, din dorinţa
de a fi transferaţi sau promovaţi.
În cazul recrutării din exteriorul organizaţiei (surse externe),
dintre metodele practicate menţionăm:
▪ Publicitatea;
▪ Agenţii specializate de plasare a forţei de muncă;
▪ Instituţii de învăţământ;
▪ Reţeaua de cunoştinţe;
▪ Folosirea consilierilor pentru recrutare;
▪ Oficiul forţei de muncă;
▪ Candidaturi directe;
▪ Foştii angajaţi;
▪ Bursa Locurilor de Muncă (Târguri de forţă de muncă);
▪ Internetul;
▪ Vânătorii de capete (head hunters).
 Publicitatea
Anunţul de recrutare include forme variate, de la prezenţa în
paginile unor ziare şi reviste cu oferte de serviciu până la difuzarea
la radio sau televizor cu scopul anunţării posturilor vacante.
Eficacitatea anunţurilor depinde în mare măsură de:
▪ atractivitatea şi claritatea mesajului transmis;
▪ mijlocul de comunicare folosit (audienţa şi imaginea
acestuia pe piaţă);
▪ imaginea organizaţiei pe piaţă.
191
Scopul publicităţii trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai

adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă
pentru a atrage un număr cât mai mare de candidaţi corespunzători.
Cea mai frecventă formă de publicitate întâlnită în practică o
reprezintă anunţul de angajare din presa scrisă (ziare locale, ziare cu
acoperire naţională, reviste de specialitate). În general, posturile
vacante din activităţile manuale sau funcţionăreşti sunt ocupate în
urma publicităţii locale, iar cele de tip managerial sau de specialitate
sunt ocupate în urma publicităţii în ziare naţionale sau reviste de
specialitate. Redactarea unui anunţ de recrutare de personal seamănă
într-un fel cu redactarea unei reclame pentru un produs. Textul şi
imaginea proiectată trebuie să impresioneze cititorul, să prezinte
postul în cea mai bună lumină, dar, oferind în acelaşi timp o imagine
corectă şi credibilă.
Mesajul transmis prin anunţ influenţează percepţia
candidaţilor în legătură cu interesul şi şansele de a fi angajaţi. În
formularea anunţului de recrutare şi implicit a mesajului se disting
două practici: descrierea nerealistă, „înfrumuseţată“ şi descrierea
realistă a postului. Încercările de „înfrumuseţare“ a ofertei unui post
(în speranţa de a atrage cei mai performanţi candidaţi) pot produce
ulterior insatisfacţie, ceea ce conduce la creşterea fluctuaţiei de
personal. De aceea, organizaţiile trebuie să opteze pentru descrierea
cât mai realistă, completă şi obiectivă a postului vacant, prin
prezentarea atât a aspectelor plăcute cât şi a celor mai puţin plăcute.
O asemenea procedură favorizează informarea corectă a
candidatului şi facilitează autoselecţia (procesul prin care candidaţii
decid asupra interesului, pregătirii, calităţilor şi aptitudinilor pe care
le au în raport cu un anumit post).
Un anunţ de angajare eficient trebuie să iasă în evidenţă, fără
a fi strident, să atragă atât prin conţinut, cât şi prin format. În acest
sens, anunţul trebuie să fie conceput cât mai clar, cât mai dinamic şi
mai atractiv, atât din punct de vedere al conţinutului cât şi al graficii
utilizate. În principiu, anunţul trebuie să prezinte cel puţin informaţii
referitoare la:
 Organizaţia (firma) angajatoare:
▪ denumirea organizaţiei;
192
▪ obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate);
▪ puncte forte ale acesteia.
 Postul vacant:
▪ denumirea postului;
▪ compartimentul în cadrul căruia se află;
▪ principalele sarcini şi responsabilităţi;
▪ posibilităţile de instruire, perfecţionare asigurate de
întreprindere;
▪ avantajele complementare (prime, autoturism, locuinţă,
orar flexibil etc.),
 Candidat:
▪ nivelul şi tipul de pregătire profesională;
▪ experienţa profesională;
▪ cunoştinţe complementare şi /sau suplimentare;
▪ principalele calităţi sau aptitudini necesare;
▪ observaţii particulare (permis de conducere, program
suplimentar etc.);
 Modalităţi de răspuns la anunţ:
▪ scris (prin C.V. şi scrisoare de prezentare) la adresa
…..până la data de …….
▪ telefonic la nr. ……până la data de ………..
Un anunţ astfel conceput şi cu o grafică corespunzătoare,
publicat într-un cotidian de mare tiraj, credibil şi cu largă penetrare
în rândul publicului, va atrage un număr mare de candidaţi
corespunzători cerinţelor postului.
 Agenţii specializate de plasare a forţei de muncă
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o
metodă eficientă de recrutare care începe să ia amploare şi în ţara
noastră. Reuşita colaborării depinde într-o foarte mare măsură de
descrierea corectă (de către organizaţie) a candidatului dorit.
Principalul inconvenient este costul ridicat al acestor servicii.
Având în vedere că o astfel de agenţie parcurge toate sau o
parte din etapele recrutării şi selecţiei, trebuie aleasă cu grijă, pe baza
rezultatelor anterioare ale acesteia şi a referinţelor de la alte
organizaţii cu care a colaborat.
193
Trebuie stabilit de asemenea, un contract ferm în care să fie

precizate durata găsirii candidatului dorit, tarifele percepute,
modalitatea şi momentul plăţii. Chiar dacă se apelează la aceste
agenţii, este de dorit ca organizaţiile să facă propriile verificări în
privinţa candidaţilor care urmează să fie angajaţi.
 Instituţiile de învăţământ
Această metodă presupune concentrarea eforturilor de
recrutare asupra absolvenţilor (ultimul an de studiu) şi studenţilor
din diverse centre universitare. Apelarea la această metodă este
oportună în cazul organizaţiilor care doresc să angajeze tineri care
au acumulat cunoştinţe teoretice, cu scopul de a-i forma şi instrui în
cadrul organizaţiei.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor târguri de
forţă de muncă (târguri de job-uri) promovându-se astfel şi imaginea
firmei. Multe organizaţii decid să recruteze doar de la anumite
instituţii de învăţământ.
Pentru a limita numărul candidaţilor, recrutările se fac de la
şcolile/universităţile de prestigiu pentru a menţine reputaţia
organizaţiei, de la şcolile/universităţile la care organizaţiile fac
sponsorizări sau de la acelea a căror absolvenţi s-au dovedit a fi
angajaţi eficienţi şi valoroşi.
 Reţeaua de cunoştinţe
În multe situaţii chiar angajaţii firmei realizează cel mai bine
serviciul de a anunţa posturile vacante existente şi de a găsi
candidaţii potriviţi. Unele organizaţii oferă bonusuri celor care aduc
angajaţi ce se dovedesc a fi performanţi. Evident, această sursă de
informaţii costă puţin şi poate oferi o mulţime de perspective, pentru
că doar o persoană mulţumită de organizaţia din care face parte şi de
postul pe care îl ocupă va recomanda firma respectivă prietenilor şi
rudelor.
Mai mult, deoarece oamenii au tendinţa să se asocieze cu
oameni asemănători lor, dacă angajatul respectiv s-a integrat în
organizaţie există şanse mari ca persoana pe care o recomandă să facă
la fel. De asemenea, angajaţii valoroşi nu vor recomanda pe cineva
care le va strica reputaţia sau pe cineva care la va spori munca.
194
Trebuie acordată totuşi atenţie folosirii acestei metode
deoarece există riscul să se dezvolte adevărate „mici familii“ în
cadrul organizaţiilor, în condiţiile în care angajaţii au tendinţa de a
recomanda doar prieteni apropiaţi sau rude, ceea ce duce la
proliferarea „nepotismului“ şi la apariţia fenomenului de corupţie.
 Folosirea consilierilor pentru recrutare
Aceasta este o metodă care se practică în multe ţări.
Consilierii sunt persoane specializate în probleme de recrutare şi
selecţie, iar dacă sunt bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească
potenţiali candidaţi şi reuşesc să-i determine să participe la procesul
de selecţie. Alegerea consilierilor trebuie făcută cu mare grijă pe
baza recomandărilor din partea organizaţiilor cu care au colaborat
anterior în condiţiile în care au avut rezultate bune.
 Oficiul forţei de muncă
Această metodă se foloseşte în general pentru posturi
necalificate sau care necesită o calificare redusă. Oficiul forţei de
muncă poate pune la dispoziţia organizaţiilor liste cu potenţialii
candidaţi.
 Candidaturi directe
Pentru multe organizaţii, o sursă importantă şi necostisitoare
o constituie persoanele care se prezintă din proprie iniţiativă la
sediul acesteia (sau expediază prin poştă C.V.-ul şi o scrisoare de
prezentare) oferindu-şi serviciile. Organizaţiile trebuie să-i includă
într-o bază de date şi astfel să intre în procesul de recrutare atunci
când se ivesc posturi vacante. Trebuie revăzute de asemenea
persoanele care au candidat în trecut deoarece în multe situaţii unii
candidaţi de valoare nu sunt acceptaţi doar pentru că nu există un
post liber adecvat lor. Fiind o sursă limitată, nici o organizaţie nu ar
trebui să conteze doar pe această metodă de recrutare.
 Foştii angajaţi
În unele cazuri se apelează la foştii angajaţi care s-au
pensionat sau au părăsit organizaţia din diferite motive. O persoană
reangajată prezintă avantajul că este familiarizată cu activitatea
organizaţiei şi cu personalul acesteia. În luarea deciziei de
reangajare trebuie analizate motivele plecării pentru a face o triere a
personalului în funcţie de acestea.
195
 Bursa Locurilor de Muncă (Târguri de forţă de

muncă)
Agenţiile Judeţene pentru Ocuparea Forţei de Muncă, în
colaborare cu Camere de Comerţ şi Industrie, organizează începând
cu anul 1997 „Bursa Locurilor de Muncă”, cunoscută şi sub
denumirea de “Târg de forţă de muncă”. Din perspectiva Agenţiei,
Bursa Locurilor de Muncă este o măsura activă de protecţie socială
care pune accent pe iniţiativa personală a şomerilor în rezolvarea
problemelor care decurg din statutul lor.
Pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă,
implicarea într-o astfel de acţiune înseamnă posibilitatea de a lua
contact direct cu agenţii economici, de a observa care sunt tendinţele
pieţei muncii, respectiv meseriile cele mai căutate, domeniile aflate
în dezvoltare, cerinţele angajatorilor etc. Participarea la Bursă oferă
agenţilor economici posibilitatea de a-şi recruta şi selecţiona
personalul necesar, beneficiind cu această ocazie de consultanţă în
domeniul managementului resurselor umane.
 Internetul
O altă metodă de recrutare (nouă pentru ţara noastră)
utilizează Internetul. În S.U.A. este o metodă larg folosită datorită
avantajelor pe care le are. Companiile din SUA care au fost
chestionate, au considerat că Internetul este mai avantajos din punct
de vedere financiar decât alte metode de recrutare. Anunţurile
pentru noi locuri de muncă sunt furnizate aproape zilnic de firme şi
instituţii care plătesc acest serviciu.
Avantajele recrutării prin Internet au fost oferite chiar de către
utilizatorii care au fost chestionaţi:
 acces la multe persoane;
 mai mare autoselecţie a candidaţilor;
 uşurinţa şi viteza în utilizare;
 posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.
Există însă şi numeroase dezavantaje ale utilizării Internetului
ca metodă de recrutare:
 nu toată lumea are acces la Internet;
196
 afluxul de candidaţi poate să fie o problemă; anumite
firme fără un sistem computerizat de date sunt inundate de cereri şi
nu au timp suficient pentru a le revizui şi a răspunde la ele;
 firmele pot să piardă anumite persoane calificate care ar
accepta o nouă slujbă dar nu îşi caută un loc de muncă pe Internet.
Internetul poate face şi mult rău. Site-urile cu informaţii
abundente privind locurile de muncă induc idea că o depunerea unui
CV conduce sigur la găsirea unui loc de muncă, dar şi că managerii
pot găsi angajaţii ideali. Internetul rămâne un loc unde iluzia şi
realitatea se întrepătrund. Dacă experienţa căutării pe Internet a unui
loc de muncă sau a unui angajat se încheie cu o nereuşită, de multe
ori apare neîncrederea în propriile forţe. De aceea este necesară
analiza realistă a ofertelor şi o delimitare cât mai clară între ceea ce
este adevărat şi ceea ce este iluzoriu în orice informaţie obţinută prin
intermediul Internetului.
 “Vânătorii de capete “ (Head Hunters)
Aceste agenţii sau persoane vizează doar indivizii despre care
ştiu că ar fi potriviţi pentru anumite posturi, din cadrul firmelor
concurente sau a altor firme, asigurând o mare discreţie. După un
proces de căutare a candidaţilor, vânătorii de capete realizează
contactul direct cu aceştia, făcându-le o ofertă de muncă. De regulă
vizează posturile de vârf, posturi de conducere. Costul acestor
servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt întotdeauna
garantate.
Putem afirma în concluzie, că rezultatele recrutării sunt
influenţate în cea mai mare măsură de metoda de recrutare folosită,
fiecare organizaţie trebuind să-şi aleagă metoda de recrutare în
funcţie de natura posturilor vacante şi de resursele de care dispune.
9.3. PLANUL DE RECRUTARE

Recrutarea de personal este o necesitate firească a funcţionării
fiecărei organizaţii. Lipsa unei politici eficiente de recrutare şi
selecţie şi implicit a unui personal competent, va constitui o piedică
serioasă în calea organizaţiei de a face faţă solicitărilor pieţei şi va
afecta flexibilitatea cu care trebuie abordate problemele acesteia.
Organizaţiile utilizează adesea o varietate de strategii interne şi
externe de recrutare pentru a localiza şi angaja persoane. Deşi o
197
anumită metodă poate fi eficientă pentru o organizaţie, aceeaşi

metodă se poate dovedi ineficientă pentru alta.
Integrând atât sursele interne cât şi pe cele externe de
recrutare, o organizaţie poate dezvolta un plan general de recrutare
ce va susţine întreaga sa strategie şi va genera selecţionarea unor
candidaţi foarte calificaţi (fig. 9.3). Deşi nu există nici o
reglementare legală privind procedura de recrutare a resurselor
umane, practica demonstrează că orice plan de recrutare este centrat
în jurul unor elemente cum ar fi (R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, 1997):
 oameni, posturi, politici;
 nevoi, resurse şi acţiuni.
Aşadar, planul de recrutare urmăreşte îndeaproape politicile
de personal stabilite în organizaţie şi caută să ofere informaţii cu
privire la corelaţiile oameni-posturi. Tot prin intermediul planului
de recrutare sunt definite nevoile de recrutare, se stabilesc şi se alocă
resursele care vor fi utilizate în acest proces, dar sunt evidenţiate şi
toate acţiunile prin care organizaţia va fi asigurată cu resurse umane.
Respectarea acestei proceduri poate facilita creşterea eficienţei şi
eficacităţii alegerii candidaţilor potriviţi pentru posturile vacante.
198
Fig. 9.3. Planul de recrutare a resurselor umane
9.4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

Selecţia reprezintă procesul de alegere dintr-un număr mai
mare sau mai mic de candidaţi recrutaţi a celor mai potriviţi pentru
posturile vacante existente în organizaţie. Responsabilităţile privind
selecţia resurselor umane diferă de la o organizaţie la alta, de regulă
aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei
organizaţii, dar poate fi şi responsabilitatea uneia sau mai multor
persoane din conducerea firmei.
199
În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută pur şi simplu o

slujbă, ci caută slujba care să li se potrivească. Alegerea unui post
greşit poate fi un dezastru atât pentru angajat cât şi pentru
organizaţie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi selecţie,
organizaţia şi candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi
satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea postului respectiv.
Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, dar greşelile în
angajarea oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Este foarte important
ca solicitanţilor să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu
toate dificultăţile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau
nu. Un proces de selecţie bine condus creează plusvaloare
organizaţiei. Reuşita selecţiei constă în alegerea unui candidat cu o
pregătire corespunzătoare, loial organizaţiei şi cu performanţe
deosebite.
Etapele procesului de selecţie. Etapele şi conţinutul
procesului de selecţie a personalului sunt dependente de mărimea şi
profilul organizaţiei, natura funcţiilor ce trebuie ocupate şi numărul
persoanelor care candidează pentru postul respectiv.
O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor
etape:
 evaluarea şi selectarea C.V.-urilor şi a scrisorilor de
prezentare (intenţie);
 completarea unei cereri (formular) de angajare;
 interviul;
 testarea;
 verificarea referinţelor;
 examenul medical;
 oferta de angajare.
Trecerea într-o etapă este condiţionată de acceptarea în etapa
precedentă. Totuşi, în practică nu se parcurg de fiecare dată toate
aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de
nivel mediu. Când este însă vorba de posturi de nivel superior şi în
multe cazuri, de nivel mediu, este indicat să se parcurgă toate
etapele în mod minuţios.
Pentru început, fiecare candidat ce participă la un proces de
selecţie în vederea ocupării unui post vacant va depune la
200
organizaţie un C.V. şi o scrisoare de prezentare (intenţie). C.V.-ul,
la care în cele mai multe cazuri este ataşată şi o scrisoare de
prezentare, constituie punctul de plecare al oricărui proces de
selecţie. Acestea sunt utilizate ca mijloc de triere preliminară a
candidaţilor.
9.4.1. Curriculum Vitae
C.V.-ul oferă fiecărui candidat posibilitatea de a se

autoprezenta într-o manieră care să-i pună în evidenţă calităţile şi
astfel să convingă persoanele ce efectuează selecţia de potenţialul
său. C.V.-ul fiind primul contact cu conducerea organizaţiei, joacă
un rol foarte important deoarece el formează prima impresie. Cele
mai utilizate tipuri de C.V.-uri sunt cele cronologice şi cele
funcţionale.
C.V.-ul cronologic prezintă o particularitate importantă şi
anume că începe cu activităţile cele mai recente şi continuă în ordine
invers cronologică până la cele de început. C.V.-ul funcţional se
concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de
cronologia lor. Acest tip de C.V. este recomandat persoanelor care
au avut realizări deosebite şi/sau au deţinut posturi importante.
Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaţie de două elemente:
 informaţii standard despre candidat (nume, adresă, telefon,
vârstă etc.);
 informaţii personalizate (experienţă, studii, calităţi,
aptitudini etc.).
Pentru că C.V.-urile permit exprimarea creativităţii
candidaţilor, compararea lor este destul de dificilă. Pe lângă destule
similarităţi între candidaţi, apar o mulţime de particularităţi mai
mult sau mai puţin importante. În general pentru ocuparea unui post
vacant organizaţiile primesc foarte multe C.V.-uri care trebuie
clasificate şi sortate, eliminându-se cele care nu sunt
corespunzătoare intereselor.
În scopul de a tria C.V.-urile, managerii sau reprezentanţii
compartimentului de resurse umane, vor efectua o evaluare a
acestora din mai multe puncte de vedere:
201
 aspectul C.V.-ului - acesta formează prima impresie despre

candidat, de aceea are o importanţă deosebită, chiar dacă pare un
criteriu subiectiv de selecţie. Referitor la aspectul C.V.-ului, se
urmăresc:
▪ aspecte ortografice;
▪ modul de organizare al informaţiei (de exemplu în
cazul C.V.-ului cronologic, menţionarea în ordine
invers cronologică a studiilor şi a experienţei);
▪ stilul de redactare;
▪ aşezarea în pagină;
▪ calitatea hârtiei.
 conţinutul C.V.-ului - din acest punct de vedere se
urmăresc:
▪ informaţii despre studii;
▪ se verifică dacă studiile efectuate de candidat şi
calificările obţinute corespund cerinţelor postului;
▪ se analizează continuitatea studiilor;
▪ informaţii despre pregătirea profesională şi experienţă;
▪ identificarea locurilor de muncă anterioare;
▪ denumirea posturilor deţinute şi durata staţionării pe
fiecare post;
▪ promovările obţinute;
▪ frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă anterioare;
▪ cariera profesională urmează o curbă ascendentă,
descendentă sau staţionară;
▪ nespecificarea unor date, perioadele despre care nu se
menţionează nimic din cariera sa;
▪ aprecieri deosebite, succese;
▪ prezentarea unei liste a realizărilor profesionale majore;
▪ calităţi, aptitudini şi abilităţi personale;
▪ identificarea concordanţei dintre calităţile, aptitudinile
şi abilităţile candidatului cu cerinţele postului vacant;
cunoştinţele de informatică şi limbi străine sunt în
avantajul candidatului chiar dacă aceste abilităţi nu au
202
legătură directă cu postul vacant, pentru că ele permit
evaluarea unor oportunităţi viitoare ale acestuia;
▪ domenii de interes, hobbyurile;
▪ identificarea interesului pentru activităţi din afara
profesiei şi alte preferinţe pentru petrecerea timpului
liber.
Pentru candidat, redactarea unui C.V. echivalează cu
pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare. C.V.-ul
este un instrument de marketing, un material de reclamă. El este
cheia care va deschide porţile interviului în vederea ocupării
postului vacant. Iată de ce trebuie elaborat cu grijă, trebuie să
conţină date despre toate elementele menţionate mai sus, ce vor intra
în atenţia managerilor. După Robert L. Mathis, la elaborarea unui
Curriculum Vitae se va avea în vedere:
 să se folosească o coală albă, format A4;
 numele, adresa şi numărul de telefon trebuie să apară la
începutul primei pagini;
 numele să apară şi la începutul eventualelor pagini
următoare;
 să fie redactat îngrijit;
 să se întindă pe maximum două pagini;
 să se precizeze acele elemente menţionate în mod expres
în descrierea postului;
 să se încadreze corect în pagină, iar pentru dactilografiere
să se folosească o maşină de scris bună sau o imprimantă de calitate;
 să nu se menţioneze pretenţii salariale;
 să conţină numai informaţii reale, deoarece acestea pot fi
verificate oricând;
 să înceapă cu un obiectiv vizând posturile de care este
interesat candidatul şi pentru care se consideră calificat;
 să fie conceput în concordanţă cu obiectivele şi postul
pentru care candidează (de exemplu, nu se va menţiona ca obiectiv
un post de profesor de chimie când ştie că se va candida pentru un
post de chimist de laborator);
 se vor menţiona toate posturile ocupate anterior şi
realizările obţinute;
203
 tinerii absolvenţi, care nu au ocupat nici un post anterior,

vor prezenta mediile obţinute, premiile, burse, servicii prestate etc.;
 să includă informaţii referitoare la realizările şi
contribuţiile importante ale candidatului, menţionând, de exemplu,
dacă a fost şef de promoţie, dacă a adus economii organizaţiei prin
modificarea unor metode şi tehnici de muncă;
 să folosească în curriculum vitae, alături de adjective la
adresa candidatului, scurte propoziţii cu fapte doveditoare.
Exemplu: aptitudini de comunicare - “am fost ales de două ori
pentru a face parte din echipa de negociere”;
 să conţină informaţii referitoare la pasiuni, implicare
civică, activitatea în organizaţiile profesionale, dar să nu includă
informaţii de natură religioasă şi politică, deoarece acestea ar putea
elimina candidatul din competiţie;
 să nu conţină referinţe, specificând că acestea por fi
furnizate la cerere;
 să se menţioneze disponibilitatea de a călători sau de a se
muta la solicitarea organizaţiei;
 în cazul oamenilor de ştiinţă, cercetătorilor, artiştilor,
cadrelor didactice universitare care au lucrări publicate sau activitate
excepţională este bine ca o pagină a curriculum-ului vitae să conţină
aceste informaţii.
După părerea noastră, descoperirea propriei personalităţi şi
identificarea abilităţilor şi aptitudinilor este elementul cel mai greu,
dar constituie totodată cheia în pregătirea unui C.V. complet şi
eficient. Această cercetare nu este simplă, cere efort şi timp dar
trebuie să i se acorde atenţie deoarece toţi cei care selecţionează
personalul afirmă că reuşita trece prin cunoaşterea de sine.
În final, se vor grupa trăsăturile şi aptitudinile în funcţie de
activităţile în care le-aţi descoperit. Este foarte important să ştiţi
cum vă apreciază ceilalţi (rudele, prietenii şi colegii
dumneavoastră). De aceea este indicat să vă ajute, fără a ţine cont de
concluziile dumneavoastră, printr-o apreciere făcută cu cea mai
mare sinceritate. În acest mod veţi obţine o evaluare, oarecum,
obiectivă a valorilor şi caracterului dumneavoastră, a personalităţii,
comportamentului şi aptitudinilor personale de care dispuneţi.
204
Odată rezolvată această problemă se poate trece la întocmirea
C.V.-ului; pentru că cel mai folosit tip de C.V. este cel cronologic
ne vom opri mai mult asupra modului de întocmire al acestuia,
prezentând elementele pe care trebuie să le conţină.
CURRICULUM VITAE
Nume, prenume: Data:

Adresă: (stradă, număr, localitate, cod): Localitatea:
Telefon:
Data naşterii: (se notează în paranteză vârsta):
Starea civilă (opţional):
OBIECTIV: Se trece denumirea postului pe care doriţi să

candidaţi; acest lucru este obligatoriu dacă organizaţia respectivă
scoate la concurs mai multe posturi vacante.
APTITUDINI ŞI ABILITĂŢI PERSONALE: Acesta este

capitolul în care se vor trece principalele trăsături de caracter,
aptitudinile şi abilităţile de care dispuneţi, cu justificarea lor prin
activităţi în care le-aţi descoperit. În funcţie de slujba pe care o aveţi
în vedere acestea se vor grupa în ordinea importanţei (pentru cel
care citeşte).
EXPERIENŢA PROFESIONALĂ: Se trec perioadele de

timp în ordine invers cronologică în care aţi lucrat pe diferite
posturi, funcţia avută, denumirea firmelor respective; dacă există
perioade de întrerupere în activitatea profesională trebuie menţionat
motivul acestor întreruperi.
STUDII: Se trec în ordine invers cronologică perioadele de

efectuare a studiilor, instituţiile absolvite şi localitatea în care sunt
acestea; dacă aţi absolvit o facultate este suficient să începeţi cu
liceul, fără a specifica şcoala generală.
Următorul capitol se referă la succesele deosebite pe care le-

aţi avut în activitatea dumneavoastră profesională (dacă este cazul).
205
APRECIERI DEOSEBITE, SUCCESE: Se prezintă

realizările profesionale majore. Tinerii absolvenţi fără experienţă în
muncă pot specifica aici:
 dacă au fost şefi de promoţie;
 dacă au terminat şcoala cu o medie foarte mare;
 dacă au fost la olimpiade, dacă au beneficiat de burse, dacă au
publicat articole sau au participat la sesiuni de comunicări ştiinţifice etc.
LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE: Se vor menţiona limbile

străine cunoscute (scris, citit, vorbit) şi nivelul de cunoaştere al
acestora (mediu, bine, foarte bine). Dacă aveţi atestat pentru o limbă
străină, menţionaţi-l.
PASIUNI: Se vor trece activităţile pe care le practicaţi în

timpul liber. Pasiunile nu sunt de obicei aptitudini, sunt doar lucruri
pe care vă face plăcere să le practicaţi sau să le observaţi.
Este bine ca C.V.-ul să se încheie cu propoziţia: Referinţele

vor fi furnizate la cerere.
De asemenea, este foarte important modul de redactare al

C.V.-ului. Prezentarea este cea care, la prima vedere îl va convinge
sau îl va dezamăgi pe cel care citeşte acest document. De aceea
sfatul nostru este:
 să se folosească o coală albă format A4;
 tipărirea să se facă pe o singură faţă a foii;
 în partea stângă marginea să fie de 5 cm, în dreapta de 2
cm şi lăsaţi 8 cm până la primul rând;
 se aleg caractere diferite în funcţie de text: majuscule,
caractere boldate, italice etc.;
 utilizaţi o distanţă de 1,5 spaţii între rânduri şi de 2 pentru
separarea paragrafelor.
Este recomandat ca C.V.-ul să nu depăşească două pagini.
Unii specialişti recomandă să se semneze C.V.-ul, alţii nu sunt de
acord cu această idee. Părerea noastră este ca C.V.-ul să se semneze
în cazul în care nu este însoţit de o scrisoare de recomandare.
206
Trebuie să menţionăm că nu există o formă standard de C.V.
unanim acceptată şi recunoscută. Cele prezentate mai sus vin în
întâmpinarea candidaţilor pentru a-şi construi propriul C.V. cât mai
complet şi eficient. Fiind recunoscut ca un instrument de marketing,
rămâne la latitudinea fiecărei persoane modul de întocmire a C.V.-
ului şi implicit de a-şi face reclamă. În redactarea C.V.-ului fiecare
dintre candidaţi trebuie să se întrebe ce informaţii îl interesează pe
cel care angajează, ceea ce impune găsirea unei corelaţii cât mai
corespunzătoare între posibilităţile proprii şi cerinţele postului. Din
această cauză, C.V.-ul va fi nuanţat de la o situaţie la alta, în funcţie
de postul pentru care se concurează.
Tipul de C.V. funcţional se concentrează asupra realizărilor în
sine, fără a ţine seama de cronologia lor. Este recomandat
persoanelor care au deţinut posturi importante, au avut succese
deosebite în domeniul respectiv şi au deja o carieră consolidată.
Conţinutul acestui C.V. este diferit faţă de cel al C.V.-ului
cronologic şi cuprinde următoarele elemente:
CURRICULUM VITAE
Nume, prenume: Data:

Adresă: (stradă, număr, localitate, cod) Localitatea:
Telefon:
Data naşterii: (se notează în paranteză vârsta)
Starea civilă: (opţional)
OBIECTIV: Se specifică postul vizat şi eventualele obiective

pe termen lung în carieră
EXPERIENŢA MANAGERIALĂ: Se menţionează

principalele funcţii deţinute (şi perioadele), punându-se accent pe
sarcinile avute, realizările şi succesele obţinute, capacitatea de a
conduce o echipă etc.
EXPERIENŢA DE COMUNICARE: Se specifică

personalul avut în subordine, modul de comunicare cu acesta,
manualele de instruire sau caietele de sarcini întocmite, programele
de instruire realizate etc.
207
EXPERIENŢA ANALITICĂ: Studiile, cercetările,

analizele, programele realizate şi rezultatele obţinute prin aplicarea
lor.
STUDII: Se specifică diplomele obţinute, specializările

legate de profilul postului vacant.
EXPERIENŢA ÎN MUNCĂ: Se trec posturile deţinute şi

perioadele, în ordine invers cronologică.
AFILIERI PROFESIONALE: Apartenenţa la diferite

asociaţii profesionale.
LIMBI STRĂINE CUNOSCUTE: Limbile străine

cunoscute şi nivelul de cunoaştere al acestora.
PASIUNI: Principalele pasiuni ale persoanei respective.
Se încheie cu propoziţia: Referinţele vor fi furnizate la cerere.
9.4.2. Scrisoarea de prezentare (intenţie)
Pentru fiecare curriculum vitae pe care doriţi să-l expediaţi

trebuie să aveţi pregătită o scrisoare de prezentare (intenţie). Scopul
acesteia este de a vă ajuta la obţinerea interviului; de aceea, trebuie
pregătită cât mai bine. Scrisorile de prezentare nu trebuie să repete
informaţiile conţinute în C.V., ci să exprime interesul şi motivaţia
dumneavoastră în obţinerea postului pentru care concuraţi. Evaluând
scrisorile de intenţie, reprezentanţii compartimentului de resurse
umane vor analiza:
 regulile de corespondenţă:
▪ respectarea regulilor de corespondenţă în afaceri,
menţionarea numelui expeditorului, destinatarului,
data, formula de adresare şi de încheiere;
 conţinutul scrisorii:
208
▪ modalitatea prin care a aflat despre post;
▪ identificarea interesului şi motivaţia candidatului
pentru postul respectiv;
▪ scurtă descriere a principalelor puncte forte(calităţi,
aptitudini, abilităţi) pe care candidatul le consideră
oportune postului în cauză;
▪ exprimarea dorinţei de a fi contactat pentru un eventual
interviu;
 originalitatea scrisorii:
▪ originalitatea textului (candidatul trebuie să evite
clişeele pentru a nu avea o scrisoare identică cu altele
100).
▪ impresia generală pe care o creează.
Având în vedere cele menţionate mai sus, în redactarea unei
scrisori de prezentare, fiecare candidat trebuie să aibă în vedere
următoarele elemente:
 date de identificare:
▪ în colţul din stânga notaţi numele şi prenumele
dumneavoastră, adresa, localitatea şi numărul de
telefon;
▪ în colţul din dreapta notaţi data expedierii, denumirea
organizaţiei unde expediaţi scrisoarea, adresa şi
localitatea.
Se lasă câteva rânduri libere după care urmează formula de
adresare. Este indicat ca scrisoarea să fie adresată unei anumite
persoane. Pentru aceasta, trebuie să vă informaţi cui trebuie trimise
C.V.-ul şi scrisoarea de prezentare. Dacă este imposibil să obţineţi
aceste informaţii, aceste documente trebuie trimise în atenţia
compartimentului de resurse umane sau, în cazul firmelor mici, în
atenţia managerului;
 conţinutul scrisorii. Scrisoarea de prezentare trebuie să
conţină câteva paragrafe referitoare la:
▪ modalitatea prin care aţi aflat despre postul vacant;
▪ principalele aptitudini şi abilităţi pe care le aveţi şi
experienţa din ultimii ani;
209
▪ interesul şi motivaţia pentru postul respectiv; acestea

trebuie să apară ca un beneficiu pentru cel ce citeşte
scrisoarea;
▪ exprimarea dorinţei de a fi contactat pentru interviu în
vederea ocupării postului vacant.
După câteva rânduri libere urmează formula de încheiere (Cu
respect, Cu sinceritate), numele şi semnătura.
În ceea ce priveşte modul de redactare al scrisorii, părerea
noastră este:
▪ să se folosească o coală albă, format A4, de aceeaşi
calitate ca şi cea pentru C.V.;
▪ să se scrie cu stilou cu cerneală albastră sau neagră;
▪ patru paragrafe sunt suficiente, frazele să fie scurte şi
concise.
Majoritatea specialiştilor susţin că scrisoarea de prezentare
trebuie scrisă de mână, deşi apar foarte multe scrisori redactate la
calculator sau la maşină de scris. Suntem de părere că această
scrisoare trebuie scrisă de mână pentru că este un document
personalizat şi în plus, scrisul este o reflectare a personalităţii
fiecăruia.
Este foarte important să se trimită întotdeauna originalul,
niciodată o fotocopie, chiar dacă este de o calitate excelentă. Fiecare
scrisoare trebuie să fie unică, conţinutul va fi diferit în funcţie de
postul şi organizaţia căreia vă adresaţi.
9.4.3. Completarea unei cereri (formular) de

angajare
Deşi extrem de utile, C.V.-urile pot dezinforma la fel de bine

cum pot informa. Cererea (formularul) pentru angajare reprezintă un
mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă
organizată, standardizată. Formularul pentru angajare trebuie să fie
completat de candidat într-un mod ordonat, respectând instrucţiunile
înscrise în document. Acesta conţine de obicei: date biografice
generale, studiile efectuate, locurile de muncă anterioare, numele şi
adresa firmelor, posturile deţinute, motivul plecării, informaţii care
210
să ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii
de interes), apartenenţa la organizaţii profesionale, publicaţii,
distincţii primite, motivul pentru care doreşte un post în firmă,
salariul dorit (se recomandă să nu se completeze această rubrică)
etc.
Fiecare candidat trebuie să semneze documentul, semnatarul
asumându-şi astfel răspunderea pentru cele declarate. Multe
organizaţii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere (cu
informaţii sumare) sau nu folosesc deloc, dar această practică nu
ajută la desfăşurarea eficientă a procesului de selecţie.
9.5. INTERVIUL DE SELECŢIE

Majoritatea organizaţiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc
interviul ca metodă de selecţie. Ce este interviul? Este un schimb de
idei, impresii, puncte de vedere între un patron, manager şi un posibil
angajat, având în vedere acceptarea sau respingerea reciprocă. De
obicei, doar un candidat este intervievat dar numărul intervievatorilor
poate varia; cele mai obişnuite variante sunt:
 un intervievator;
 doi intervievatori (şeful direct al postului vacant şi un
reprezentant al compartimentului de personal);
 un grup de intervievatori (trei sau patru şi un preşedinte).
În general cu cât este mai mare numărul de intervievatori cu
atât este mai mare şi formalitatea. Majoritatea candidaţilor consideră
descurajator grupul de intervievatori, devin confuzi şi le este greu să
dea răspunsuri naturale.
Interviul nu trebuie să fie un interogatoriu ci o conversaţie cu
un scop. Scopul este de a obţine informaţii despre candidat, astfel
încât să i se poată evalua calificarea şi calităţile personale în raport
cu specificaţia postului şi de a face astfel o previziune despre
capacitatea lui de a efectua munca. Interviurile pot fi clasificate
astfel:
 Interviul structurat;
 Interviul semistructurat;
 Interviul nestructurat;
 Interviul stresant.
211
Interviul structurat
În cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseşte un set
de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor ce
concurează pentru un anumit post. În general acest tip de interviu
are un grad mai mare de siguranţă pentru că se obţin date similare de
la toţi candidaţii şi evaluarea lor se poate face mai corect.
Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul că este
restrictiv, de aceea unele informaţii importante şi relevante nu pot fi
discutate.
Interviul semistructurat
Într-un interviu semistructurat doar întrebările de bază sunt
pregătite dinainte şi sunt notate într-o formă standard. Acest tip de
interviu implică o oarecare planificare din partea intervievatorilor
dar permite flexibilitate privind întrebările şi felul în care acestea
sunt puse. Deşi gradul de siguranţă al informaţiilor nu este atât de
mare ca şi în cazul interviului structurat, informaţiile sunt mai
bogate şi mai relevante.
Interviul nestructurat
Aceste interviuri variază foarte mult de la un intervievator la
altul. Intervievatorul va pune întrebări generale pentru a stimula
candidatul să discute despre el însuşi, apoi va alege o idee din
răspunsurile candidatului pentru a formula următoarea întrebare.
Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranţă iar
informaţiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru că,
în general, nu se obţin date comparabile pentru toţi candidaţii. De
aceea, interviul nestructurat nu este recomandat ca metodă de
selecţie.
Interviul stresant
Acesta este un tip special de interviu considerat util în cazul
titularilor posturilor care se vor confrunta cu situaţii ce presupun un
nivel ridicat al stresului. Într-un astfel de interviu persoana care
conduce interviul ia o atitudine agresivă sau chiar insultătoare cu
scopul de a produce anxietate şi presiune asupra candidatului pentru a
212
vedea cum reacţionează. Acest tip de interviu trebuie folosit numai în
situaţii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte
proastă asupra organizaţiei, asupra celui care conduce interviul
determinând şi rezistenţă din partea candidatului asupra postului
oferit.
Interviul este considerat, de obicei, ca fiind cea mai
importantă etapă a selecţiei. El este folosit ca predictor şi trebuie să
corespundă standardelor funcţiei. Este un fapt bine cunoscut că
multe interviuri sunt conduse de persoane nepregătite pentru această
activitate, persoane care nici măcar nu realizează consecinţele
deciziilor lor; de aceea, metoda interviului nu este nici deosebit de
sigură, nici validă în foarte multe cazuri. Siguranţa interviului este
reflectată de gradul de acord între intervievatori cu privire la un
număr de candidaţi ce concurează pentru postul respectiv. Dacă mai
mulţi intervievatori ajung la concluzii diferite în legătură cu
candidaţii de pe listă, înseamnă că siguranţa interviului este scăzută
– şi invers.
Prin validitatea interviului înţelegem măsura în care interviul
reuşeşte să previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul
pentru care concurează. Astfel, dacă unii dintre candidaţii admişi se
dovedesc necorespunzători după un timp de la angajare, înseamnă că
trebuie pusă în discuţie validitatea interviului. Cu cât personalul
organizaţiei care va efectua interviul se pregăteşte mai temeinic, cu
atât şansele de succes sunt mai mari. În acest sens, ei trebuie să aibă
în vedere câteva aspecte importante în ceea ce priveşte această
activitate:
 Alegerea locului şi a timpului de desfăşurare a interviului.
Amplasarea şi ambianţa locului de desfăşurare a interviului trebuie
să permită ca ambele părţi să se concentreze asupra conţinutului
interviului; de asemenea trebuie stabilit timp suficient pentru ca nici
unul dintre interlocutori să nu se grăbească;
 Intervievatorii trebuie să aibă la îndemână şi să fi studiat
cu atenţie fişa postului vacant; în acest sens ei vor avea o imagine
clară a persoanei pe care o caută, în funcţie de sarcinile şi atribuţiile
pe care le va avea de îndeplinit precum şi de calităţile şi aptitudinile
conform specificaţiei postului;
 Intervievatorii trebuie să aibă la îndemână şi să fi studiat
toate documentele din dosarul de candidatură al intervievaţilor
213
(C.V.-ul, scrisoarea de prezentare, cererea de angajare etc.) pentru a

afla informaţii despre aceştia;
 Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta
semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute. Trebuie
stabilit setul de întrebări care vor fi puse candidaţilor (în cazul
interviului structurat sau semistructurat) în funcţie de specificul şi
cerinţele postului vacant. Unele întrebări asigură răspunsuri mai
semnificative decât altele. Tehnicilor bune de chestionare folosesc
întrebări deschise (pentru a nu se putea răspunde cu „da“ sau „nu“)
şi întrebări care nu privesc chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea
corectă a întrebărilor intervievatorul are posibilitatea să hotărască
aspectele pe care doreşte să le abordeze, să obţină informaţii
relevante şi să controleze direcţia spre care să se îndrepte discuţia;
 Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul,
intervievatorii trebuie să cunoască dinainte informaţiile ce trebuie
culese, să le obţină în mod sistematic şi să se oprească atunci când
datele necesare au fost obţinute. Controlul se păstrează în primul
rând prin intermediul întrebărilor şi al intervenţiilor. Este foarte
important ca timpul disponibil să nu fie risipit inutil. Intervievatorii
(care nu trebuie să vorbească mai mult de 25% din timp) trebuie să
orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare, să ştie
să-l întrerupă pe candidat, să-l oprească sau să redirecţioneze
discuţia dacă se dovedeşte necesar, cu politeţe dar cât se poate de
ferm, fără a lăsa totuşi impresia că încearcă să se impună;
 Oferirea informaţiilor necesare candidaţilor.
Intervievatorii trebuie să pregătească şi să ofere informaţiile pe care
le pot cere candidaţii despre post, despre organizaţie în general,
despre echipa din care va face parte. Acestea vor oferi candidatului
o imagine cât mai realistă a funcţiei, a realităţilor organizaţiei,
putându-se astfel preveni sau reduce insatisfacţia sau aşteptările
nerealiste din partea lui când va fi angajat;
 Ascultarea, analiza şi interpretarea atentă şi corectă a
răspunsurilor. Intervievatorii trebuie să acorde interlocutorului
întreaga atenţie, evitând întreruperile, ecourile la răspunsurile
candidaţilor sau remarcile cauzale. De asemenea, trebuie să aibă
capacitatea de a judeca logic şi corect lucrurile pe care le spune
214
candidatul, de a construi o imagine fidelă a personalităţii acestuia.
Chiar dacă această analiză, în cea mai mare parte, se derulează pe
loc, instantaneu, intervievatorii trebuie să-şi formuleze concluziile în
scris, imediat ce au terminat de discutat cu un candidat;
 Crearea şi menţinerea unei relaţii de comunicare cu
candidatul. Climatul destins, contactul vizual corect şi încurajarea
comentariilor şi a exprimărilor cu ajutorul mimicii feţei creează
candidatului senzaţia că dialogul la care ia parte este constructiv şi
agreabil, determinându-l să se exprime;
 Oferirea posibilităţii candidatului de a pune întrebări (în
finalul interviului). De îndată ce intervievatorii consideră că au
adunat toate informaţiile necesare, trebuie să-i adreseze candidatului
cel puţin două invitaţii: de a spune ceea ce consideră că nu a fost
suficient clarificat; de a pune întrebări care să-i ofere informaţii în
plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau a condiţiilor
muncii etc.;
 Conştientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de
percepţie şi judecată pe care le pot face în această etapă a selecţiei.
Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informaţii
nedemne de încredere care pot include erori de percepţie şi judecată
din partea intervievatorului. Dintre acestea, cele mai frecvente sunt:
▪ judecăţi pripite: intervievatorii îşi formează adesea o
primă impresie despre candidat pe baza informaţiilor
obţinute din C.V., scrisoare de prezentare, formular
pentru angajare sau din primele minute de interviu pe
baza unor aspecte subiective privind îmbrăcămintea,
aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului;
▪ efectul de halo: în acest caz o trăsătură a candidatului
(pozitivă sau negativă) eclipsează toate celelalte
trăsături ale sale. De exemplu, dacă el se prezintă la
interviu într-o ţinută impecabilă, intervievatorul poate
aprecia alte trăsături (cunoştinţe în domeniu, caracter
etc.) ca fiind la fel de bune;
▪ prejudecăţi: cel ce conduce interviul trebuie să fie
capabil să-şi recunoască eventualele prejudecăţi
personale. Studiile arată că cei ce realizează interviul
tind să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-
215
le asemănătoare din punct de vedere al sexului, vârstei,

personalităţii, experienţei anterioare în muncă etc.;
▪ efectul de contrast: acesta apare atunci când
intervievatorul evaluează un candidat comparându-l cu
alţii dinaintea lui, fapt ce afectează judecata
intervievatorului despre candidat. De exemplu, un
candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun dacă
cei dinaintea lui erau mai slabi. În mod similar, aceeaşi
persoană poate părea mediocră dacă este urmată de un
candidat foarte bun.
Dacă intervievatorii respectă principiile enunţate mai sus, vor
avea toate şansele să ajungă la o concluzie corectă şi judicioasă în
legătură cu candidatul. Nu este îndeajuns însă ca intervievatorii să
cunoască şi să ţină cont de aspectele la care ne-am referit, ci trebuie
să posede o serie de calităţi şi aptitudini pentru a obţine rezultate
deosebite şi a creşte eficienţa, siguranţa şi validitatea interviului.
Vom aborda în continuare câteva aspecte importante referitoare la
cealaltă parte a „baricadei” şi anume intervievatul (candidatul).
Cheia succesului la interviu este de a diminua factorul
surpriză (prin pregătirea pentru interviu) şi de a înţelege ce doreşte
să afle cel care conduce interviul. Când participaţi la interviul pentru
o slujbă nu concuraţi cu ceilalţi candidaţi. Nu contează dacă există şi
alţii interesaţi de acelaşi post pentru că puteţi fi singurul care să
participaţi la un interviu şi să pierdeţi, cum de asemenea, puteţi să
fiţi unul din cei zece participanţi la interviu şi să câştigaţi.
Reprezentantul organizaţiei este singura persoană care contează. Pe
acesta trebuie să îl priviţi ca pe un „adversar”; nu este neapărat ca
adversarii să fie ostili. Adversarul este „cel aflat de cealaltă parte a
baricadei”. Intervievatorii sunt interesaţi mai mult de ceea ce puteţi
face pentru ei decât de abilităţile şi potenţialul dumneavoastră ca
individ, ei încercând să stabilească ce beneficiu puteţi aduce
organizaţiei.
Este foarte important să descoperiţi ce anume din C.V-ul
dumneavoastră l-a atras pe intervievator şi să plănuiţi modul în care
vă veţi accentua punctele „forte”, veţi argumenta calităţile şi
aptitudinile dumneavoastră cu fapte şi situaţii din activitatea
216
anterioară. Într-un interviu trebuie să spuneţi întotdeauna adevărul,
dar, pentru ca prezentarea a ceea ce aveţi de oferit să fie făcută într-
un mod pozitiv şi atractiv, este bine să aveţi o strategie bine pusă la
punct pentru a nu fi luat prin surprindere. În acest sens, amintim
câteva aspecte importante:
1. Culegeţi orice informaţie despre organizaţia
respectivă, despre noutăţile din viitorul dumneavoastră sector de
activitate; aceasta o puteţi face citind articole din reviste de
specialitate, broşuri, rapoarte, prin discuţii cu oamenii care au
contact cu organizaţia respectivă, dacă este posibil cu foşti şi actuali
angajaţi.
În acest mod veţi fi mult mai pregătit să răspundeţi la
întrebări de genul:
Ce ştiţi despre domeniul nostru de activitate? Care este
punctul dumneavoastră de vedere privind modul în care compania
noastră ar putea deţine o poziţie mai bună pe piaţă? Ce ar trebui să
facem în legătură cu problemele X, Y, Z? De asemenea, veţi putea
pune întrebări oportune atunci când vi se oferă ocazia.
2. Evitaţi frazele nesigure şi ambigue; un limbaj nesigur
încurajează un răspuns de acelaşi gen, dar dumneavoastră doriţi să
obţineţi un rezultat bine definit. Există răspunsuri bune şi răspunsuri
mai puţin bune la diferite întrebări, de aceea trebuie să aveţi grijă de
modul în care daţi răspunsul. De exemplu la întrebarea Unde doriţi
să ajungeţi peste cinci ani? un răspuns frecvent întâlnit dar mai
puţin bun este: În cinci ani doresc să ajung într-un post de
conducere. Răspunsul bun al acestei întrebări ar fi: Obiectivul meu
imediat este să obţin acest post; în decurs de cinci ani mi-aş dori să
lucrez în aceeaşi instituţie, într-un post superior, cu responsabilităţi
corespunzătoare. La o posibilă întrebare: Deci nu aveţi nici un fel
de experienţă în domeniul X? în locul răspunsului Nu, nu am
experienţă, mai potrivit ar fi să spuneţi: Da, pot aprecia
îngrijorarea dumneavoastră în legătură cu acest lucru, dar sunt
convins că abilităţile şi aptitudinile mele pot compensa lipsa de
experienţă, ajutându-mă să-mi îndeplinesc cu succes atribuţiile.
3. Reţineţi faptul că interviul nu este un interogatoriu, de
aceea trebuie să puneţi şi dumneavoastră întrebări fără a ieşi totuşi
din rolul intervievatului. Întrebările trebuie să fie puţine (două, trei),
217
scurte şi referitoare la postul pe care doriţi să-l ocupaţi sau referitor

la ceea ce nu aţi înţeles din discuţiile de pe parcursul interviului.
4. Îmbrăcămintea trebuie să fie discretă, potrivită pentru
a atrage atenţia asupra dumneavoastră şi totodată să nu ofenseze.
Iată câteva reguli de bază pentru o îmbrăcăminte adecvată:
 îmbrăcaţi ceea ce vi se potriveşte ca stil şi culoare, nu
neapărat după ultima modă;
 bărbaţii trebuie să poarte costum închis la culoare (gri
petrol, albastru, cenuşiu etc.), cămaşă albă sau discret colorată,
cravată asortată;
 femeile au libertate mai mare în alegerea culorilor, care
trebuie totuşi să fie conservatoare; se recomandă taioarele cu fuste
(de lungime medie) şi în mod obligatoriu să poarte ciorapi,
indiferent de temperatura de afară; machiajul să fie discret;
 pantofii trebuie să fie foarte curaţi şi de calitate;
 purtaţi cât mai puţine bijuterii.
Din studiile efectuate s-a ajuns la concluzia că 60% din
credibilitatea vorbelor oamenilor se datorează limbajului trupului,
lucru deloc de neglijat în cazul interviului; intervievatorii
profesionişti sunt maeştri ai raporturilor interumane şi vor analiza
fiecare aspect al comportamentului dumneavoastră.
Trebuie să vă asiguraţi că prin limbajul trupului transmiteţi
indicii nonverbale pozitive. Iată câteva exemple:
 un zâmbet cald;
 înclinarea capului în momentul în care vorbeşte
intervievatorul;
 înclinarea trupului înainte când ascultaţi sau vorbiţi;
 privirea dumneavoastră şi a intervievatorului să se
întâlnească la un nivel superior;
 staţi cât mai afundat în scaun, rezemat de spătar; dacă veţi
sta pe marginea acestuia, din cauza nervozităţii, în momentul
relaxării vă veţi lăsa involuntar spre spatele acestuia, creându-se o
poziţie penibilă;
 ţineţi picioarele încrucişate slab sau în poziţia atletică (un
picior se află sub scaun, doar vârful pantofului atingând podeaua, iar
celălalt picior este bine sprijinit pe podea, paralel cu poziţia
218
scaunului); este o poziţie foarte avantajoasă, vă face să păreţi sigur
pe dumneavoastră şi gata de acţiune. Această poziţie nu este foarte
potrivită femeilor, cărora li se recomandă poziţia de încrucişare
slabă a picioarelor sau ţinerea picioarelor apropiate cu gleznele uşor
încrucişate; în nici un caz nu staţi picior peste picior;
 sprijiniţi mâinile pe mânerele scaunului (dacă acesta are
aşa ceva) sau înlănţuiţi-le în poală, sub formă de clopot; încercaţi să
nu gesticulaţi în timpul interviului;
 la plecare zâmbiţi (chiar dacă nu aveţi o părere prea bună
despre modul de desfăşurare al interviului), mulţumiţi
interlocutorilor dumneavoastră şi salutaţi.
9.6. UTILIZAREA TESTELOR ÎN SELECŢIA PERSONALULUI

Folosirea testelor pentru selecţie este o modalitate de a obţine
informaţii standardizate de la potenţialii angajaţi. Tot ce pot face
testele este să ofere informaţii suplimentare care să ajute în procesul
de selecţie. Ele nu pot înlocui interviul sau alte etape ale selecţiei.
Utilizarea testelor ca modalitate de selecţie este o metodă utilă dacă
testele sunt sigure şi valide.
Siguranţa testului presupune ca acesta să fie consecvent în
ceea ce priveşte variabilele testate şi să ofere rezultate consistente
atunci când este utilizat pentru a evalua acelaşi fenomen în două sau
mai multe situaţii. Validitatea testului se referă la capacitatea lui de
a evalua elementul pentru care a fost conceput.
Testul nu este o probă administrată oricum, oriunde şi de
oricine, ci un instrument înalt specializat, care implică multe condiţii,
în special de aplicare şi interpretare. Numai personalul de specialitate
are dreptul să utilizeze testele. Organizaţiile pot să angajeze psihologi
profesionişti, ori să aleagă câţiva angajaţi care să urmeze cursurile
speciale de pregătire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
Procedurile trebuie respectate cu atenţie pentru a se folosi teste
adecvate fiecărui post - acelea care pun în evidenţă abilităţile şi
aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selecţia. În
practică se utilizează mai multe tipuri de teste:
 Teste de abilităţi mentale. Aceste teste examinează o
varietate de trăsături, în funcţie de caz, cum ar fi: inteligenţa (prin
219
care se determină C.I. sau I.Q.), înţelegerea raţionărilor spaţiale,

abilităţi numerice, raţionament logic.
 Teste de aptitudini(modele de lucru). Numite şi teste de
performanţă, aceste teste măsoară capacitatea „de a face” mai mult
decât capacitatea „de a şti” ceva în general, aptitudinile motorii sau
verbale. Aptitudinile motorii includ folosirea diferitelor tipuri de
echipamente la locul de muncă. Aptitudinile verbale includ
rezolvarea problemelor şi abilităţilor lingvistice. Testele pe modele
de lucru trebuie să examineze aspectele importante ale slujbei.
 Testarea capacităţii de pregătire. Pentru meseriile în care
pregătirea este absolut necesară datorită nivelului de aptitudini a
solicitantului sau datorită necesităţii recalificării, aceste teste sunt
folositoare. Primul pas al procesului este acela în care trainerul (cel
care pregăteşte) demonstrează cum se realizează o activitate
specifică. După aceea, solicitantul slujbei trebuie să îndeplinească
sarcina cu ajutorul trainerului care îi arată anumite aspecte. La
sfârşit se aşteaptă de la candidat să realizeze sarcina independent.
Trainerul monitorizează şi înregistrează atât performanţele cât şi
erorile pentru a determina abilitatea de pregătire a solicitantului.
 Teste de interes general (de înclinaţii ocupaţionale).
Acestea sunt folosite pentru a măsura orientarea profesională a
candidatului, fiind destinate să scoată în evidenţă preferinţele
subiecţilor pentru anumite categorii de ocupaţii. Aceste teste pot fi
utilizate cu succes în activitatea de consiliere profesională.
 Teste de personalitate. Testele de personalitate sunt
folosite pentru a măsura varietatea trăirilor (inclusiv agresivitatea),
comportamentul, respectul de sine. Aceste teste sunt greu de validat
pentru multe posturi şi de aceea ele trebuie să fie folosite cu mare
precauţie.
 Teste psihologice controversate (Testul de onestitate,
testarea grafologică etc.). Unele tipuri de teste folosite în procesul
de selecţie cum ar fi testele de onestitate şi testarea grafologică, sunt
deosebit de controversate, generând nemulţumiri.
 Testele de onestitate. În dorinţa de a identifica angajatul
predispus la furt, organizaţiile pot face un test de onestitate ca
instrument de selecţie. În SUA, până în anul 1988, cea mai folosită
220
metodă consta în utilizarea detectorului de minciuni. El măsoară
respiraţia unui individ, presiunea sângelui şi transpiraţia în timpul în
care acesta răspunde la diferite întrebări. Schimbările faţă de linia de
bază a oricărui indicator poate însemna că persoana minte. Din anul
1988, noua legislaţie nu mai permite folosirea detectorului de
minciuni ca mijloc de selecţie. Modalitatea cea mai obişnuită de a
testa onestitatea este un test scris. În general este foarte dificil pentru
hoţi să simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi
predictori foarte buni pentru solicitanţii cu înclinaţii spre furt.
Totuşi, aceste teste nu pot garanta că potenţialii angajaţi se vor
comporta conform celor declarate.
 Testarea grafologică. Aceasta presupune analiza scrisului
unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale
acesteia. Obiecţiunea majoră este faptul că rezultatele depind într-o
măsură foarte mare de grafolog. Se apreciază că analiza grafologică
poate fi folosită ca probă în justiţie, dar în mai mică măsură ca
predictor al personalităţii. Ea poate constitui doar o sursă adiţională
de informare asupra candidatului şi mai puţin un procedeu de
selecţie.
221
Evaluarea performanţelor profesionale
CAPITOLUL 10
E VA L U A R E A P E R F O R M A N Ţ E L O R
PROFESIONALE
Evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă

delicată în managementul organizaţiei. Dacă este vorba de formare,
salarizare sau promovare, toate aceste operaţii au loc numai în urma
unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care
afectează indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament
obiectiv şi corect. Necesitatea acestei activităţi este dictată de:
exprimarea şi dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor faţă
de obiectivele stabilite şi efectuarea corecţiilor necesare,
determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a
personalului, micşorarea riscurilor provocate de menţinerea şi
promovarea unor persoane incompetente, o mai bună repartizare a
salariaţilor pe posturile de muncă, o salarizare echitabilă, o creştere
a capacităţii concurenţiale a organizaţiei. Toate acestea sunt funcţii
explicite ale evaluării performanţelor, dar există de asemenea, şi
motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc
motivarea angajaţilor, menţine contactele personale, recunoaşte
munca de calitate şi promovează o anumită imagine asupra
evaluatului. Cunoaşterea performanţelor realizate înseamnă o
înţelegere reală a modului în care sunt îndeplinite sarcinile, a
randamentului dat la locul de muncă. Cunoaşterea performanţelor
oferă celui evaluat încredere în propriile forţe, constituind şi un
factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive faţă de
muncă.
10.1. DE CE MĂSURĂM PERFORMANŢELE?

Când vorbim despre performanţe, de obicei ne gândim la
efectul unei acţiuni ce depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite
înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obţinerea de
performanţe constituie mobilul existenţei organizaţiilor şi motivul
întregii activităţi a resurselor umane deoarece indică nivelul la care
222
se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu
specific.
Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării
organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a
funcţiei manageriale de control, oferind posibilitatea comparării
rezultatelor obţinute cu standardele impuse. Esenţial este ca
evaluarea să surprindă atât aspectele cantitative (măsura în care s-au
realizat sarcinile), cât şi cele calitative (ce pun în evidenţă
dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare etc.)
În spaţiul organizaţional, resursele umane sunt confruntate cu
cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul profesional. Eşecul
profesional apare atunci când rezultatele muncii obţinute de o
persoană sunt insuficiente în raport cu normele organizaţiei. Apariţia
acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii diverse care pot
apărea între variabilele individuale, ce caracterizează persoana şi
variabilele situaţionale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu,
1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 10.1.
Evaluarea performanţelor poate fi înţeleasă ca o activitate
complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul
cărora se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui sistem
supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale
organizaţiei, performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau
performanţele resurselor umane.
Tabel 10.1.
VARIABILE VARIABILE SITUAŢIONALE
INDIVIDUALE
Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calităţi fizice Amenajarea locului de muncă
Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii
Vârsta şi sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională
Experienţa Sistemul de salarizare
Orizontul cultural Mediul social al muncii
223
Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care

sunt direcţionate resursele umane şi organizaţiile în vederea
îndeplinirii obiectivelor strategice. În general, conceptul de evaluare
presupune şi alte elemente suplimentare (R. Mathis, Y. Jakson,
1991):
 este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la
anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o
formă de angajament atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat;
 este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se
prin raportare la obiectivele stabilite de şeful ierarhic;
 permite o evaluare a şanselor viitoare;
 presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferă prilejul
unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii având
posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere
cuprinse în formularul de evaluare.
Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor
variabilelor menţionate deoarece această activitate oferă informaţii
pentru (D. Catană, 1998):
 elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare
din muncă a personalului;
 cunoaşterea de către membrii organizaţiei a modului în
care li se percep forţele şi slăbiciunile de către conducerea
organizaţiei;
 stabilirea contribuţiei individuale şi a grupului la realizarea
scopurilor organizaţiei;
 elaborarea deciziilor de recompensare a activităţii depuse;
 stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecţie şi
de plasare a personalului,
 depistarea nevoilor de instruire şi perfecţionare la nivelul
indivizilor şi a grupurilor din cadrul organizaţiei;
 elaborarea criteriilor de apreciere a eficienţei şi succesului
deciziilor de perfecţionare profesională şi dezvoltare a personalului;
 elaborarea planificării resurselor umane.
În general, evaluarea performanţelor respectă principiul
ierarhiei, în sensul că performanţa individului va fi măsurată de
224
către superiorul său direct, performanţele unei subdiviziuni de către
nivelul ierarhic următor, iar performanţa organizaţiei de către
managementul de vârf.
Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie şi diferiţi.
Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua
managerul, evaluarea se poate realiza de către colegi, de către un
evaluator extern şi, nu în ultimul rând, poate fi practicată
autoevaluarea.
Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea,
menţionăm câteva cerinţe esenţiale care trebuie respectate în
vederea asigurării unei evaluări riguroase:
 personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic
instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenţie şi fineţe
performanţele salariaţilor şi de a propune măsurile constructive care
se impun;
 criteriile de evaluare trebuie diferenţiate în funcţie de
natura postului deţinut, de potenţialul organizaţiei şi de obiectivele
sale;
 pentru personalul care ocupă posturi identice sau
efectuează activităţi similare se vor utiliza aceleaşi criterii şi
modalităţi de evaluare;
 evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă
pentru a fi edificatoare;
 vor fi utilizate numai informaţii certe, verificabile, pentru a
elimina orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza
unor informaţii îndoielnice, nesigure;
 întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea
rezultatelor persoanei în cauză, comunicarea fiind însoţită şi de
recomandările necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor.
Ultimul dintre aspectele menţionate asigură feed-backul
performanţei, un proces informaţional prin care individul este
ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza
performanţe mai bune în viitor.
Feed-backul performanţei cunoaşte două stadii: cel al
interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl face conştient
pe cel evaluat de ceea ce a greşit sau a realizat incorect în activitatea
225
desfăşurată, şi cel al specificării soluţiilor prin care individul să-şi

amelioreze performanţele.
Dacă în primul stadiu, individul ar trebui să înţeleagă cum s-a
ajuns la un anumit rezultat al evaluării şi după ce criterii, în al doilea
stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile şi, eventual, programul
de formare necesar pentru îmbunătăţirea performanţelor. Discutarea
problemelor cu persoana evaluată poate părea dificilă din punct de
vedere comunicaţional, însă dacă nu sunt reliefate punctele slabe,
angajatul nu va fi niciodată conştient că are slăbiciuni şi nu-şi va
schimba comportamentul.
De altfel, în ultimii ani se vorbeşte de un adevărat curent de
gândire în legătură cu rezultatele muncii - managementul
performanţei. Potrivit iniţiatorilor acestui curent, în aprecierea
performanţelor este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci şi
analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate.
Un asemenea punct de vedere depăşeşte optica reducţionistă
aplicată până mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor.
Managementul performanţelor realizează un diagnostic al punctelor
forte şi slabe, respectiv găsirea soluţiilor de îmbunătăţire a
rezultatelor în viitor. Evaluarea performanţelor devine astfel, o
activitate permanentă ce oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi
mărturisi aspiraţiile şi greutăţile ivite la locul de muncă,
detensionând relaţiile conflictuale care pot apărea odată cu
desfăşurarea acestei activităţi.
10.2. PROBLEME ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR

Evaluatorul, tehnicile de evaluare şi persoana evaluată,
principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridică importante
probleme în activitatea de apreciere.
Evaluatorul ocupă un loc central deoarece anumite
particularităţi ale acestuia se pot constitui în surse care afectează
procesul de evaluare. Sexul, vârsta, nivelul educaţional au constituit
obiectul a numeroase studii care au pus în evidenţă influenţa
potenţială pe care o au asupra aprecierii performanţelor. Aşa cum
arată Horia D. Pitariu, un individ care posedă capacitatea de a
percepe comportamentul într-o manieră multidimensională este
226
capabil de o activitate mai diferenţiată de emitere a unor judecăţi de
valoare.
De asemenea, evaluatorii cu o experienţă profesională mai
ridicată sunt mai fideli decât în cazul lipsei de experienţă, lucru
dictat de o logică simplă: o experienţă mai mare înseamnă o
cunoaştere mai apropiată a cerinţelor profesionale ale unui loc de
muncă, dar şi a celui care îl ocupă. Întotdeauna se pretinde ca
evaluatorul să cunoască foarte bine persoana evaluată şi exigenţele
muncii pe care aceasta o desfăşoară. De altfel, evaluarea are ca
punct determinant cerinţele locului de muncă, aprecierea făcându-se
în raport cu profilul indicat de post (fig. 10.1).
Evaluatul desfăşoară în faţa evaluatorului un evantai de date
demografice, psihologice şi profesionale. Şi în acest caz, vârsta,
sexul, nivelul educaţional vor fi luate în considerare, deşi factorii
profesionali se vor afla în centrul atenţiei, fiind variabilele asupra
cărora se execută evaluarea. În general, s-a constatat că sunt mult
mai corect apreciate comportamentele de muncă favorabile (bunii
profesionişti) decât cele nefavorabile (persoanele cu performanţe
îndoielnice).
Observaţiile efectuate de specialişti arată că angajaţii
performanţi sunt notaţi cu note mai mari în grupe de muncă cu o
proporţie mare de muncitori neperformanţi. Invers se petrec
lucrurile cu angajaţii neperformanţi aflaţi în grupe de muncă cu o
proporţie mare de muncitori performanţi, cei neperformanţi fiind
notaţi mult mai slab. Am menţionat aceste observaţii asupra părţilor
implicate, pentru a sublinia faptul că activitatea de evaluare trebuie
să se desfăşoare cu mare prudenţă şi cu mult simţ de răspundere.
O altă chestiune ce ridică probleme în evaluare se referă la
frecvenţa aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt construite în
jurul unei evaluări anuale. Excepţie fac acele persoane proaspăt
numite sau promovate pe un post, cazuri în care evaluarea va avea
loc la intervale mai scurte, în timpul unei perioade de probă, pentru
a împiedica înmulţirea problemelor. Deşi este preferabilă lipsei unui
sistem de evaluare, aprecierea anuală oferă două mari dezavantaje:
angajaţii îşi intensifică efortul de a obţine performanţe înainte de
momentul efectuării evaluărilor, iar evaluarea se poate transforma
într-un ritual, al cărui obiectiv se va pierde în timp.
227
Fig. 10.1. Aprecierea salariatului în raport cu profilul postului

Sursa: O. Hoffman Management. Fundamente socio-umane, Editura
Victor, Bucureşti, 1999.
Valabilitatea unui sistem de evaluare este ştirbită mai ales

atunci când se constată erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei,
prima impresie, stricteţea sau indulgenţa evaluatorului, prejudecăţi
sau preferinţe personale. Oricum, în practică problemele care apar
pe parcursul evaluării sunt diverse deoarece:
 vor exista întotdeauna elemente subiective, oricât am
încerca să le reducem;
 evaluarea necesită mult timp atunci când este înfăptuită
într-o manieră adecvată;
 evenimentele recente sunt mai uşor de amintit decât cele
din trecutul îndepărtat, ceea ce poate eclipsa performanţa anterioară;
228
 în ierarhizări, există tendinţa de a se efectua notări centrale
şi nu la extreme;
 managerii s-ar putea concentra disproporţionat pe punctele
slabe;
 exprimările folosite în comunicarea rezultatelor pot lăsa
loc de interpretări;
 rezultatele evaluărilor pot fi distorsionate din considerente
diverse – pentru a menţine echipa, pentru a justifica unele decizii
salariale, pentru a păstra personalul cheie, pentru a scăpa de cel nedorit
etc.
O practică des întâlnită în ultimii ani în organizaţiile
româneşti a fost evaluarea performanţelor în scopul disponibilizării
de personal, practică ce a transformat activitatea de apreciere într-un
instrument de ameninţare a siguranţei angajatului. Un asemenea
sistem de evaluare are toate şansele să dea greş deoarece constituie o
evaluare momentană, irelevantă de cele mai multe ori, folosită în
detrimentul dezvoltării resurselor umane. Aşadar, există multe
lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea să nu se transforme într-o
activitate arbitrară, desfăşurată în funcţie de interese obscure.
10.3. TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Odată ce am stabilit că evaluarea performanţelor este deosebit
de necesară, următorul pas îl constituie modul concret în care se va
realiza aprecierea. Putem copia practicile întâlnite în alte organizaţii
sau putem concepe acele tehnici de evaluare care sunt cele mai
potrivite în funcţie de următoarele condiţii: caracteristicile specifice
organizaţiei şi domeniului ei de activitate, caracteristicile persoanei
evaluate, dimensiunile relevante ale performanţei şi scopurile
specifice urmărite la nivel individual, departamental şi
organizaţional.
Tehnicile de evaluare practicate cu succes sunt: fişa de
apreciere, scala grafică de evaluare, sistemul de comparare, tehnica
incidentelor critice, scala comportamentului aşteptat, scala
comportamentului observat şi centrul de evaluare.
Fişa de apreciere realizează o evaluare a performanţelor în
funcţie de responsabilităţile pe care le deţin persoanele în organizaţii
şi nu în comparaţie cu cerinţele de post. Fişele se întocmesc de către
229
şefii ierarhici, iar conţinutul acestora trebuie cunoscut de toţi

angajaţii.
Scala grafică este probabil cea mai populară modalitate de
apreciere a performanţelor resurselor umane. În esenţă, sarcina celui
care face evaluarea este să estimeze gradul în care un individ posedă
sau nu o calitate. Aspectele vizate pot fi: cantitatea muncii, calitatea
muncii, organizarea muncii, disciplina etc.
Tehnica oferă posibilitatea de a identifica aspectele pozitive şi
cele negative în performanţele obţinute de către angajaţi. Scala, în
variantă simplă, utilizează o matrice care conţine pe verticală
criteriile de evaluare, iar pe orizontală nivelurile de apreciere a
performanţei. Evaluatorul va marca pe segmentul de dreaptă ce
cuprinde cuantificările, poziţia unde consideră că se încadrează cel
mai bine angajatul.
Necorespunzătoare
Excelent
Cunoştinţe 1 2 3 4 5 6 7 8
profesionale 9 10
Volumul de muncă 1 2 3 4 5 6 7 8
depus 9 10
Calitatea muncii 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
etc. 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Sub Peste
Slab Mediu Excelent
medie medie
Cunoştinţe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 15
profesionale 0 1 2 3 4
Volumul de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 15
muncă 0 1 2 3 4
depus
Calitatea 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 15
muncii 0 1 2 3 4
etc. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 15
230
0 1 2 3 4
Scala grafică de evaluare cu paşi multipli oferă spre deosebire

de varianta simplă, o detaliere mai mare a nivelurilor de
performanţă. Acest tip de scală este larg aplicat în întocmirea fişelor
anuale de apreciere. Evaluatorul compară itemii utilizaţi de scală
sub forma unor comportamente descriptive, cu manifestările
observate la persoana evaluată.
Dimensiuni
Niveluri de performanţă
evaluate
Calitatea Totdeauna Uneori Totdeauna De obicei Totdeauna
muncii superioară superioară satisfăcătoare acceptabilă nesatisfăcător
Cantitatea Depăşeşte Frecvent Realizări Frecvent Totdeauna

muncii totdeauna depăşeşte normale sub normă sub normă
norma norma
Sistemul de comparare este deosebit de util deoarece are

meritul de a elimina tendinţele de evaluare a întregului personal în
categoria bună sau satisfăcătoare. În timp ce scala de evaluare
priveşte fiecare persoană în parte, sistemul de comparare operează
cu grupuri de muncă. Rezultatele constă în ierarhizarea membrilor
grupului de la cel mai eficient la cel mai slab, fiecare primind un
rang: 1 – cel mai bun, următorul rangul 2 şi aşa mai departe,
evaluatorul fiind obligat să încadreze fiecare membru al grupului
într-o anumită categorie. Compararea se poate realiza fie pe întregul
grup, fie pe perechi (prin compararea persoanelor două câte două).
Ultima variantă oferă un număr de combinaţii de
n (n-1)/2, unde n este numărul membrilor grupului.
În această categorie a tehnicilor de comparare poate fi inclusă
şi distribuţia forţată, procedură care în urma comparaţiilor va
încadra persoanele evaluate în anumite calificative, la intervale
egale, conform curbei lui Gauss. De exemplu, dacă numărul
subiecţilor este 60, curba poate fi împărţită în clase proporţionale de
10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% foarte slab,
conform tabelului 10.1.
231
Tabel 10.1.
Numărul Calificative de performanţă
de Foarte Foarte
Slab Mediu Bun
subiecţi slab bun
60 6 12 24 12 6
Distribuţia forţată necesită o cunoaştere foarte bună a
întregului grup de muncă ce urmează a fi evaluat, impune o
clarificare detaliată a fiecărui calificativ utilizat, iar în operaţia de
apreciere se va pleca de la extreme (foarte bun şi foarte slab) spre
mijloc (calificativul mediu).
Tehnica incidentelor critice se aplică pentru a diferenţia
comportamentele eficiente şi ineficiente în muncă. Evaluatorii
înregistrează periodic incidentele de comportament care
influenţează performanţele angajatului. Punerea în practică a acestei
tehnici înseamnă parcurgerea a trei etape: colectarea incidentelor
critice, scalarea şi clasificarea acestora şi construirea listei de
comportamente.
Un exemplu de incident critic bun pentru un vânzător într-un
magazin de produse alimentare poate fi următorul:
25 mai – Mircea Popescu este politicos în relaţiile cu clienţii,
prompt în servire, interesat de rezolvarea problemelor, răspunde
imediat la solicitările consumatorilor şi are răbdare în faţa
plângerilor făcute de aceştia.
Pe de altă parte un incident critic negativ poate arăta astfel:
12 august – Mircea Popescu este agresiv, a refuzat pe un ton
iritat să dea informaţii unui client, a acordat cu mare întârziere
documentele necesare pentru furnizarea unui volum important de
marfă, atitudine care a adus prejudicii imaginii firmei.
Evaluarea finală a performanţelor prin incidentele critice se
realizează în urma unui interviu care se desfăşoară pe baza discutării
incidentelor consemnate de evaluator. Dezavantajul metodei este că
necesită un timp îndelungat pentru a consemna incidentele critice
care vor permite evaluarea, nu face posibile comparaţii între
persoane, iar aprecierea unui comportament drept semnificativ este
232
diferită de la evaluator la evaluator. Cu toate acestea, în organizaţiile
din occident, metoda este des utilizată în aprecierea conducătorilor
de departamente având ca scop studierea potenţialului individului şi
planificarea carierei sale.
Scala comportamentului aşteptat este mai puţin întâlnită în
practică deoarece elaborarea sa este destul de dificilă; în final însă,
oferă mari satisfacţii. Evaluatorul dispune de o listă a
comportamentelor din care trebuie să le selecteze pe acelea care
consideră că sunt potrivite persoanei evaluate. Evaluarea se rezumă
la o simplă consemnare a unui comportament şi nu oferă
posibilitatea unor judecăţi asupra performanţelor sau
caracteristicilor angajatului. Oferim ca exemplu, maniera în care un
inginer răspunde la solicitările profesionale la locul de muncă (H. D.
Pitariu, 1994):
Calificativ Numele inginerului___________________
233
9 - Este receptiv faţă de orice solicitare nouă, văzând

în ea un mijloc de îmbogăţire a experienţei
profesionale
8
7
- La solicitările pe linie profesională te poţi aştepta
să dea dovadă de solicitudine şi responsabilitate
6
5
- Te poţi aştepta la participarea vis-à-vis de
solicitările profesionale numai din obligaţie şi atunci
4 face numai strictul necesar
- Este mereu nemulţumit că tocmai lui i se cere să

2 participe la diverse acţiuni profesionale
- Te poţi aştepta să vrea să-şi ia concediu medical

când este programat la acţiuni profesionale curente
Scala comportamentului observat este asemănătoare

incidentelor critice şi identifică o serie de comportamente legate de
muncă. Pentru a obţine calificativul final, evaluatorul va încercui
cifra care i se pare cea mai potrivită, iar apoi va însuma notele
acordate. În tabelul 10.2 sunt surprinse câteva comportamente legate
de abilităţile de comunicare pentru conducătorul unui departament
economic.
Scorul maxim ce poate fi obţinut este de 30 (6 X 5), iar cel
minim este de 6 (6 X 1). Distribuirea persoanelor evaluate în funcţie
de scorurile obţinute se poate face după cum urmează: 6-10 abilităţi
234
sub cele adecvate; 11-15 abilităţi adecvate; 16-20 pe deplin adecvat;
21-25 excelent, iar 26-30 abilităţi superioare de comunicare.
Centrul de evaluare utilizează un complex de tehnici de

apreciere pe o perioadă mai îndelungată (3-5 zile). Membrii
grupului de evaluare consemnează pe baza unui ghid special
elaborat, observaţiile asupra comportamentului persoanelor
evaluate. Centrul de evaluare este utilizat aproape în exclusivitate
pentru aprecierea managerilor. Aceştia sunt puşi să rezolve anumite
probleme prin intermediul jocurilor manageriale, testelor
psihologice, discuţiilor de grup şi dezbaterilor de cazuri. Evaluatorii
vor întocmi în final, rapoarte cu privire la o serie de dimensiuni ale
comportamentului managerial: leadershipul, organizarea şi
planificarea, modul de luare a deciziilor, comunicarea, aptitudinile
de analiză şi sinteză, utilizarea delegării de autoritate, coordonarea şi
controlul acţiunilor etc.
Tabel 10.2.
Întrerupe interlocutorul deseori în timpul conversaţiei

Aproape niciodată 5 4 3 2 1 Aproape
întotdeauna
Creează sentimentul unei discuţii inutile şi total dezinteresate
întotdeauna
Se agită în permanenţă, creioanele, hârtia sunt mai importante decât

dialogul
întotdeauna
Distrage mereu atenţia cu întrebări şi comentarii

întotdeauna
Încearcă să combată întotdeauna

235
întotdeauna
Impune ca toţi să fie de acord cu el

întotdeauna
La fel ca orice altă tehnică de evaluare şi aceasta prezintă

unele limite date de mediul stresant care se creează prin observarea
pas cu pas a acţiunilor desfăşurate de manageri. În tabelul 10.3.
prezentăm un posibil program al unui centru de evaluare.
Tabel 10.3.
Miercuri Joi Vineri
Teste Exerciţii de
Ora 9-11 Studii de caz
psihologice elaborare a deciziei
Exerciţii de rezolvare
Ora 12- Jocuri Interpretare
a unor probleme de
14 manageriale de roluri
grup
Ora 15- Interviu cu Interviu cu Rezumat al
17 evaluatorii evaluatorii evaluatorilor
10.4. ALTE MODALITĂŢI DE EVALUARE A

PERFORMANŢELOR
Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt
extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerare
relaţia ierarhică stabilită în organizaţie. Totuşi, evaluarea
performanţelor poate fi realizată atât de subordonaţi, cât şi de
persoanele aflate pe posturi echivalente sau la acelaşi nivel ierarhic.
Înainte de toate, autoevaluarea angajaţilor poate constitui un
instrument de autodepăşire, de identificare prin efort propriu a
soluţiilor de îmbunătăţire a performanţelor.
Autoevaluarea realizează o evaluare a performanţelor pe idea
că individul este cel mai bun judecător al propriilor sale
236
performanţe. Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de
informaţii. Ea permite autoeducarea personalului, stimularea
eforturilor de autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi
potenţialul de ocupare a unui post ierarhic superior în structura
organizaţiei. Angajaţii pot aprecia într-o manieră fidelă implicarea
lor în organizaţie şi, uneori, sunt mai dispuşi să se critice singuri
decât să fie criticaţi de alţii. Totuşi, măsura în care ei sunt capabili
să-şi asimileze criticile trebuie apreciată cu mare discernământ mai
ales când se constată că angajaţii sunt criticii lor cei mai severi (W.
D. Rees, 1991).
Practic, personalul îşi descoperă punctele forte şi cele slabe.
Punctele forte sunt capabilităţi pe care le deţin la un nivel superior
în comparaţie cu alte persoane, având un avantaj în faţa acestora.
Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaţii le deţin la
un nivel de performanţe inferior persoanelor similare. Pentru
autoevaluarea performanţelor, J. D. Drake (1982) propune următorul
chestionar:
Unitatea__________________
Numele şi prenumele______________________________
CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
1. Ce credeţi care dintre trăsăturile caracteristice v-au ajutat să

progresaţi până aici?
2. Care sunt slăbiciunile şi punctele dvs. forte?
3. Care credeţi că sunt câteva dintre calităţile dvs.?
4. Care trăsături aţi dori să le îmbunătăţiţi?
5. Care credeţi că sunt câţiva dintre factorii motivatori pentru dvs.?
6. Care sunt felurile de acţiuni pe care le faceţi cu cea mai mare
încredere în performanţa dvs.?
7. Car cele pe care le faceţi cu mai puţină încredere?
8. Care sunt câteva din lucrurile pe care le faceţi sau v-aţi gândit să
le faceţi, care să conducă la autodezvoltarea dvs.?
9. În ce fel credeţi că aţi progresat cel mai mult în ultimii 2-3 ani?
10.Descrieţi un obstacol dificil pe care aţi fost nevoit să îl depăşiţi.
Cum aţi procedat? În ce fel această experienţă v-a influenţat
237
personalitatea?
11.Cum v-aţi autodescrie ca persoană?
12.Dacă v-aţi trăi viaţa din nou, ce aţi face altfel?
13.Care credeţi că sunt caracteristicile cele mai importante şi
abilităţile pe care trebuie să le aibă o persoană pentru a avea succes
ca manager? Cum v-aţi aprecia dvs. la aceste capitole?
14.Vă consideraţi un om cu iniţiativă? Dacă da, explicaţi de ce?
15.Ce lucruri care vi s-au cerut să le faceţi vi s-au părut cel mai
dificil de făcut?
16.Care credeţi că este cea mai importantă realizare a dvs. până în
prezent? De ce?
17.Ce lucruri v-au dat satisfacţia cea mai mare?
18.Ce lucruri v-au frustrat în cea mai mare măsură? Cum le faceţi
faţă de obicei?
Evaluarea de către cei egali propune evaluarea

performanţelor de către proprii colegi aflaţi pe posturi egale din
punct de vedere ierarhic. Deoarece relaţiile viitoare de muncă se pot
deteriora substanţial, această metodă este aplicată doar pentru
completarea informaţiilor culese prin intermediul celorlalte
modalităţi prezentate. Avantajele metodei constă în posibilitatea
găsirii unor explicaţii pentru aprecierile diferite care pot apărea pe
parcursul evaluării. Aşa cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările
făcute de către cei egali sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai
multe dimensiuni ale performanţei, sunt mai propice pentru a
distinge efortul de performanţă şi se axează mai mult pe abilităţi
legate de sarcină. Astfel de evaluări pot fi deosebit de utile atunci
când diverse obstacole împiedică evaluatorul să identifice o
performanţă sau non-performanţă a angajaţilor, ceea ce pentru un
egal nu prezintă nici o problemă. La fel ca şi autoevaluarea,
aprecierea făcută de egali poate fi o sursă pentru dezvoltarea
competenţelor personalului.
Evaluarea efectuată de către subordonaţi oferă informaţii
valoroase privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea,
încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceştia îşi
îndeplinesc principalele atribuţii privind planificarea, organizarea,
conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor organizaţiei.
238
Practicarea acestei metode încurajează o mai mare atenţie a
managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii. Aceştia însă pot
utiliza unele erori intenţionate de apreciere, în sensul supraevaluării
sau subevaluării managerilor.
Motivele de supraapreciere a şefului ierarhic pot fi obţinerea
unei creşteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite,
evitarea unor discuţii neplăcute, în timp ce notarea micşorată în
evaluare poate fi cauzată de dorinţa de a şoca managerul, de a-i da o
lecţie acestuia, de a-l îndepărta de la conducere. Această modalitate
de evaluare va fi utilizată doar în condiţiile existenţei unei
comunicări deschise şi oneste între manageri şi subordonaţi, atunci
când încrederea este o trăsătură caracteristică relaţiilor dintre cele
două părţi. Ca modalitate practică de evaluare, prezentăm câteva
criterii ce pot fi utilizate cu uşurinţă în orice tip de organizaţie (R.
Mathis şi colab., 1997):
Denumirea
organizaţiei_____________________________________________
Numele şi prenumele şefului
ierarhic______________________________
Data___________
FORMULAR DE APRECIERE A ŞEFULUI IERARHIC

Îmi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care am nevoie
pentru a-mi face meseria
întotdeauna
Creează un climat favorabil comunicării

întotdeauna
Este foarte clar în tot ceea ce îmi cere să fac

întotdeauna
239
Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor

întotdeauna
Îmi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie ce afectează sfera mea

de activitate
întotdeauna
Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele din sfera mea de
activitate
întotdeauna
Ne încurajează să lucrăm ca o echipă

întotdeauna
Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei domeniului meu

de activitate
întotdeauna
Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea strategică a

organizaţiei în care lucrăm
întotdeauna
Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post

întotdeauna
Mă încurajează să pun întrebări

întotdeauna
240
Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles
întotdeauna
Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect reciproc

întotdeauna
Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea barierelor care reduc

eficienţa
întotdeauna
Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de îndeplinire a

obiectivelor
întotdeauna
Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce responsabilităţile la

bun sfârşit
întotdeauna
Explică de ce au fost făcute unele schimbări

întotdeauna
Este un exemplu de corectitudine

întotdeauna
Cea mai importantă problemă care se pune în alegerea

diverselor metode de evaluare este legată de sursele de informaţii
care vor fi folosite. Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea
este mai eficientă decât evaluarea făcută de şeful ierarhic, egali sau
subalterni. Fiecare dintre modalităţi oferă avantaje şi dezavantaje,
ceea ce ne determină să afirmăm că cea mai bună abordare este
241
utilizarea diversificată a metodelor de evaluare. O asemenea

procedură, mai costisitoare, oferă surse multiple de apreciere a
performanţelor, fiind înlăturate într-o bună măsură elementele care
pot contribui la apariţia erorilor în evaluare.
10.5. EVALUAREA PERFORMANŢELOR UTILIZÂND

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
O metodă des utilizată în practica organizaţiilor occidentale o
reprezintă managementul prin obiective. În subcapitolele anterioare
am subliniat necesitatea formulării unor obiective clare şi
compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă că
obiectivele personale şi cele organizaţionale nu sunt identice
întotdeauna. Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri, a devenit
necesară formularea unei metodologii manageriale care să
compatibilizeze obiectivele generale ale organizaţiei (de creştere a
profitului, a valorii pe piaţă) cu obiectivele personale ale
lucrătorilor.
Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe
participarea personalului şi a managerilor la elaborarea obiectivelor
pentru perioada viitoare, la sfârşitul acesteia rezultatele obţinute
urmând a fi comparate cu obiectivele fixate. Se pot identifica astfel,
performanţele obţinute în perioada respectivă şi gradul de
îndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat faptul că toţi membrii
ierarhiei manageriale trebuie să facă tot ceea ce le stă în putinţă
pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Deci pentru a fi acceptate
de către subalterni, obiectivele trebuie discutate în comun de către
aceştia împreună cu şefii (fig. 10.2.).
Obiectivele trebuie să fie clare, realiste, corelate, cuantificate
şi cât mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura
motivaţia pentru implicarea tuturor angajaţilor la realizarea lor. Pe
baza obiectivelor stabilite şi a gradului de realizare a lor se face
aprecierea fiecărui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul
organizaţiei.
Şef
Şef Constrângere
Constrângere
Determinarea,
Determinarea, aa
Îmbunătăţirea
Îmbunătăţirea
formularea
formularea înîn eficienţei
eficienţei
comun
comun şişi 242Subalterni
Subalterni muncii
muncii
acceptarea
acceptarea lucrătorilor
lucrătorilor
Subaltern
Subaltern obiectivelor
obiectivelor Motivarea
Motivarea
Fig. 10.2. Evaluarea performanţelor utilizând managementul prin
obiective
Sursa: L. Ilieş, coord., Managementul resurselor umane,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Practica managerială confirmă că una dintre problemele cheie

ale succesului în afaceri o reprezintă cunoaşterea de către fiecare
manager sau executant a performanţelor care se aşteaptă de la el.
După cum remarcă Ioan Mihuţ, recurgându-se la managementul prin
obiective, se asigură posibilitatea cunoaşterii de către fiecare salariat
a obiectivelor organizaţiei şi a contribuţiei pe care el trebuie să o
aibă la îndeplinirea lor.
De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea
corectă a performanţelor individuale, activităţile desfăşurându-se
după programe bine chibzuite, care permit fiecărui salariat să-şi
delimiteze meritele personale faţă de meritele altora în obţinerea
performanţelor la nivel organizaţional.
Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de
fixare a obiectivelor având un caracter continuu. Atunci când se
analizează performanţele obţinute, se evaluează nu numai modul de
realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc şi
obiectivele pentru perioada următoare. Ciclul complet al aplicării
metodei este definit de următoarele etape:
 fixarea obiectivelor generale;
 stabilirea obiectivelor derivate;
 obţinerea rezultatelor;
 analiza rezultatelor.
În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în
şedinţe, tehnica acordului în comun şi tehnica ierarhizării.
Managerul şi subordonaţii dezbat împreună obiectivele generale şi
243
cele care derivă din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale
care vor fi urmărite în etapa obţinerii rezultatelor.
În a treia etapă, managerii vor face bilanţuri asupra
performanţelor înregistrate de subordonaţi, intervenind în orientarea
obiectivelor. Subordonaţii sunt răspunzători pentru utilizarea
echipamentelor, a materiilor prime şi resurselor financiare alocate în
vederea obţinerii rezultatelor. Important este ca în relaţia manager-
subaltern cooperarea să fie permanentă – fie că rezultatele sunt
mediocre, satisfăcătoare sau excelente, ambele părţi încearcă
îmbunătăţirea performanţelor.
Ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activităţii
resurselor umane. Discuţiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele
succeselor sau insucceselor împreună cu măsurile adecvate ce vor fi
cuprinse în planurile de acţiune pentru viitor.
Managementul prin obiective are ca principale avantaje
creşterea nivelului de motivare a salariaţilor, stimularea creativităţii
în sensul îmbunătăţirii performanţelor, promovarea autocontrolului,
stimularea asumării răspunderii individuale pentru realizarea
obiectivelor, dar prezintă şi unele limite dintre care amintim:
 formularea prea generală a unor obiective face dificil
controlul rezultatelor;
 oferă posibilitatea favorizării unor domenii considerate
cheie în dauna altora sau stimularea realizării unor obiective pe
termen scurt în dauna celor pe termen lung;
 poate face loc manifestării unor deficienţe de ordin
organizatoric, în etapa obţinerii rezultatelor, datorită unui
comportament nesatisfăcător al managerilor care nu mai controlează
stadiul de îndeplinire a obiectivelor.
Managementul prin obiective nu este un panaceu universal
dar oferă o şansă de a face o evaluare constructivă a performanţelor,
asigurând cointeresarea salariaţilor pe baze corecte şi echitabile, în
funcţie de cantitatea şi calitatea contribuţiilor personale.
244
C A P I T O L U L 11
MANAGEMENTUL SALARIZĂRII
PERSONALULUI
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile băneşti ale

angajaţilor şi se efectuează plata sumelor cuvenite, aşa cum au fost
stabilite la încheierea contractelor de muncă. Salarizarea corectă şi
echilibrată rămâne un domeniu de bază în managementul resurselor
umane, cu implicaţii importante în nivelul calităţii vieţii, al stării de
spirit între angajaţi şi al poziţiei competitive a organizaţiei pe piaţă.
Termenul de salariu în accepţiunea curentă cuprinde salariul
de bază (acordat în funcţie de calificare, funcţia îndeplinită,
cantitatea şi calitatea muncii), adaosuri şi sporuri (ce se acordă
ţinând cont de performanţele obţinute şi condiţiile în care se
desfăşoară munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale
sistemului de salarizare prin care se încearcă să se stabilească o
legătură între performanţele organizaţiei şi veniturile angajaţilor,
între echilibrul financiar al unităţii şi nevoile de satisfacere a unor
trebuinţe din partea indivizilor.
În perioada de tranziţie la economia concurenţială,
organizaţiile din ţara noastră au libertatea de a-şi putea concepe
propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin
economic şi social, fără ingerinţe din partea altor parteneri sociali.
Practic, orice sistem de salarizare se stabileşte în raport cu forma de
organizare a unităţii, modul de finanţare a retribuţiilor şi caracterul
activităţii desfăşurate.
11.1. NOŢIUNI PRIVIND SALARIZAREA PERSONALULUI

Salariul este o categorie economică importantă fiind privită
extrem de diferit de către participanţii la viaţa economică. Pentru
angajaţi salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum
şi acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate
ajunge uneori la proporţii însemnate (între 50 şi 80%) în totalul
costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizării:
angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce
245
Managementul salarizării personalului
patronul urmăreşte minimizarea lui. Această controversă apare în

permanenţă în viaţa organizaţiilor şi constituie o sursă de conflict şi
de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor.
Importanţa salariului este dată de faptul că retribuţia reprezintă o
consecinţă şi o premisă a unei activităţi profitabile, temei în baza
căruia salarizarea trebuie să se înscrie în strategia globală a unei
organizaţii ca o politică aparte cu reale contribuţii la consolidarea
eficienţei economice şi stimularea angajaţilor pentru un aport cât mai
mare la performanţele globale ale firmei.
Interesul faţă de problematica salarizării este la fel de vechi
precum teoria şi practica economică. Emblematică rămâne remarca
lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpătâi Avuţia Naţiunilor
arăta că „un om trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul
trebuie să fie cel puţin suficient pentru a-l întreţine. Salariul trebuie
să fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decât atât,
altfel ar fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze şi să ţină o
familie, iar cursul vieţii unor asemenea muncitori n-ar putea dura
mai mult de o generaţie”.
Pe aceeaşi idee se înscriu şi alte afirmaţii întâlnite în literatura
de specialitate, potrivit cărora salariaţii care nu au suficiente fonduri
pentru a-şi rezolva satisfăcător trebuinţele familiei sunt distraşi de la
munca lor. În acest sens, organizaţia ar trebui să acorde atenţie
măsurării salariale a muncii şi să asigure suficiente fonduri pentru a
acoperi în mod rezonabil costurile unei vieţi decente (L. Lloyd
Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Dacă privim problematica salarizării din perspectiva teoriilor
motivaţiei remarcăm că autorii acestora au subliniat dintru început
că banii constituie principalul motivator pentru desfăşurarea unei
activităţi, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere
imediată a nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă, în timp ce
pentru alţii, salariul poate reprezenta siguranţă, statut social, putere
sau prestigiu.
După cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factură
economică, abordările contemporane ale remuneraţiei nu mai privesc
salarizarea ca pe o tranzacţie pur economică, în care angajatul
primeşte preţul forţei sale de muncă, ci ca pe o tranzacţie cu valenţe
246
diferite: psihologice, sociologice, politice şi etice. Din punct de
vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract între
individ şi organizaţie în baza căruia individul îşi asumă rolul pe care
îl are de îndeplinit în schimbul retribuţiei. Ca şi tranzacţie
sociologică, salarizarea ţine cont de relaţia dintre angajat şi diversele
grupuri din organizaţie într-un context cultural dat. Altfel spus,
individul şi grupurile din organizaţie se obligă la un comportament
bazat pe anumite credinţe, valori şi aşteptări reciproce. Tranzacţia
politică sugerează raporturile de putere care se stabilesc o dată cu
salarizarea personalului, în timp ce abordarea etică priveşte
salarizarea din punct de vedere al echităţii remuneraţiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizării, în plan practic
ansamblul măsurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor
condiţionează nivelul calitativ al vieţii angajaţilor, dar şi
funcţionarea eficientă a organizaţiilor. Din acest motiv, abordarea
sistemică a politicii de salarizare se află sub incidenţa asigurării
echilibrului extern pe piaţa forţei de muncă, a echilibrului intern
determinat de justeţea salarizării, respectiv a echilibrului financiar
sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie să-l
asigure pentru a nu-şi pune în pericol solvabilitatea. Alţi factori care
influenţează politica de salarizare sunt legaţi de:
 caracteristicile mediului: piaţa forţei de muncă, nivelul
calitativ al vieţii, evoluţia preţurilor, domeniul de activitate
economică şi tendinţele cuprinse în strategiile de dezvoltare
naţională, puterea sindicatelor, legislaţia;
 caracteristicile organizaţiei: mărimea, dotarea tehnologică,
profilul de activitate, tipul producţiei, nivelul productivităţii,
prestigiul.
Politica de salarizare trebuie să răspundă cerinţelor de
flexibilitate şi adaptabilitate în raport cu schimbările parametrilor de
influenţă menţionaţi. Managerii şi sindicatele ca parteneri sociali, au
responsabilitatea formulării unei politici de salarizare care să
îndeplinească într-o măsură cât mai mare obiective cum ar fi:
 susţinerea unor raporturi de muncă corecte în interiorul
organizaţiei;
 creşterea satisfacţiei personalului;
247
 menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane din

organizaţie;
 asigurarea unui climat intern de echitate;
 consolidarea ataşamentului faţă de firmă;
 crearea unei mentalităţi a recompenselor în funcţie de
performanţe;
 stimularea procesului de creştere a productivităţii muncii;
 controlul costurilor cu forţa de muncă;
 congruenţa cu strategia globală a organizaţiei;
 respectarea cadrului legislativ.
Toate aceste obiective privesc de altfel, întregul sistem de
recompense practicat la nivelul organizaţiilor, în care o componentă
de bază o reprezintă salarizarea (vezi structura prezentată în fig.
11.1.).
Uneori, literatura de specialitate consemnează administrarea
salarizării ca parte a unui proces mai complex denumit
managementul recompenselor – un ansamblu de acţiuni manageriale
prin care organizaţiile îşi îndeplinesc obiectivele prin recrutarea şi
menţinerea personalului necesar, precum şi prin motivarea adecvată
a acestuia.
Deoarece o bună parte din programele de recompense fac
parte din strategiile motivaţionale, considerăm că administrarea
salarizării rămâne un domeniu cheie, distinct, al managementului
resurselor umane. Nu minimizăm însă faptul că motivarea
personalului se realizează atât prin recompense financiare, cât şi
nefinanciare, aşa cum practica demonstrează că recompensele
directe (de natura salariului) trebuie însoţite şi de recompense
indirecte. Din păcate, punerea în practică a acestor deziderate este
mult rămasă în urmă în organizaţiile noastre, fiind necesar un efort
de asimilare treptată a formelor de recompense întâlnite în ţările cu
economie concurenţială.
Deciziile semnificative ale managementului organizaţiei în
privinţa salarizării au în vedere cu prioritate: construirea sistemului
de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferenţierii
salariilor, relaţia care va fi stabilită între performanţe şi salariile
acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea
248
performanţelor, metodele de stabilire a normelor şi stabilirea
cadrului de desfăşurare a negocierilor salariale. De asemenea,
principala provocare cu care se confruntă politica de salarizare este
necesitatea de a favoriza utilizarea cât mai raţională a resurselor
organizaţiei şi de a asigura, în acelaşi timp, echilibrul între
aspiraţiile umane şi cerinţele de competitivitate impuse de actorii de
pe piaţă. Aceste cerinţe necesită o abordare strategică a gestionării
salarizării personalului.
Strategia salarizării personalului este parte a strategiei
resurselor umane, care la rândul ei, este înscrisă în strategia globală
a organizaţiei. La modul general, strategia salarizării se constituie
într-un element esenţial al practicilor de resurse umane ce integrează
într-o viziune unitară, obiectivul major de maximizare a
performanţelor organizaţionale, cu mijloacele de îndeplinire a
obiectivelor şi resursele utilizate în acest scop.
Orice demers strategic în domeniul salarizării înseamnă
crearea şi menţinerea unei legături puternice între politicile de
management general al organizaţiei şi practicile de salarizare
folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizării să fie durabilă
(pentru a avea efectele scontate în timp), să fie distinctă (dacă e
posibil să conţină elemente inovative pentru practicile de personal),
să ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu
forţa de muncă şi să exploateze, permanent, relaţiile dintre
organizaţie şi mediul extern (fig. 11.2).
11.2. SISTEMUL DE SALARIZARE ÎN ROMÂNIA

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de
norme prin care sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele şi
formele salarizării muncii, reglementând totodată şi mijloacele,
metodele şi instrumentele de înfăptuire ale acestora, prin
determinarea condiţiilor de stabilire şi acordare a salariilor (S.
Ghimpu, Al. Ţiclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire
să stabilească o legătură între performanţele organizaţiei şi
veniturile angajaţilor, între echilibrul financiar al unităţii şi nevoile
de satisfacere a unor trebuinţe din partea indivizilor.
Obiectivul urmărit este de a stabili echitatea la locul de muncă
în ceea ce priveşte raportul faţă de rezultatele obţinute, ceea ce nu
constituie tocmai o problemă uşoară. Percepţiile subiective în sfera
249
relaţiilor umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare.

Chiar dacă sistemul de salarizare este întocmit echitabil, important
este ca angajaţii să perceapă ei înşişi acest lucru. Acest lucru a fost
subliniat şi de C. Hamner care menţionează că proiectarea
sistemelor de salarizare după performanţele obţinute este dificilă
atunci când (T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):
 plata nu este percepută ca rezultat al performanţei;
 evaluările performanţelor sunt privite ca fiind subiective;
 recompensele nu sunt privite ca recompense;
 organizaţiile nu reuşesc să ia în considerare alte surse
motivaţionale decât banii.
250
Sistemul
Sistemul de
de stimulente:
stimulente:
premiile,
premiile, comisioanele
comisioanele
salariul
salariul pe
pe bucată
bucată (acord
(acord direct)
direct)
adaosuri
adaosuri şişi sporuri
sporuri la
la salariu
salariu
salariu
salariu diferenţiat
diferenţiat
cumpărarea
cumpărarea de de acţiuni
acţiuni
participarea
participarea lala profit
profit
Recompense Salariul
Salariul de
de bază
bază
Recompense
directe
directe
Salariul
Salariul de
de merit
merit
Plată
Plată amânată:
amânată:
planuri
planuri de
de economii
economii
cumpărarea
cumpărarea de de acţiuni
acţiuni
distribuirea
distribuirea veniturilor
veniturilor înîn timpul
timpul anului
anului
distribuirea
distribuirea profitului
profitului la
la sfârşitul
sfârşitul anului
anului
Sistemul
Sistemul
de
de Programe
Programe de
de protecţie:
protecţie:
recompense
recompense asigurări
asigurări medicale
medicale
asigurări
asigurări de
de viaţă
viaţă
asigurări
asigurări de
de accidente
accidente
asigurări
asigurări pentru
pentru incapacitate
incapacitate de
de muncă
muncă
pensii
pensii
prime
prime de
de pensionare
pensionare
ajutor
ajutor de
de şomaj
şomaj
protecţie
protecţie (securitate
(securitate socială)
socială)
Plata
Plata timpului
timpului nelucrat:
nelucrat:
concedii
concedii de
de odihnă
odihnă
sărbători
sărbători legale
legale
Recompense
Recompense concedii
concedii medicale
medicale
indirecte
indirecte aniversări
aniversări
stagiul
stagiul militar
militar
pauza
pauza dede masă
masă
timpul
timpul de
de deplasare
deplasare
Servicii
Servicii şi
şi alte
alte recompense:
recompense:
facilităţi
facilităţi pentru
pentru petrecerea
petrecerea timpului
timpului liber
liber
maşină
maşină de de serviciu
serviciu
consultaţii
consultaţii financiare
financiare
plata
plata şcolarizării
şcolarizării
concedii
concedii fără
fără plată
plată
echipament
echipament de de protecţie
protecţie
plata
plata transportului
transportului
mese
mese gratuite
gratuite
Fig.C.11.1.
După: Salarizarea
D. Fisher, – componentă
L. F. Schoenfeldt, deShaw,
J. B. bază aHuman
sistemului de recompense
Resource Management,
Houghton Mifflin, Boston, 1996;
251
Resursele
Resursele interne
interne Mediul
Mediul extern
extern al
al
ale
ale organizaţiei
organizaţiei organizaţiei
organizaţiei
Capacitatea
Capacitatea de
de aa obţine
obţine
performanţe
performanţe
STRATEGIA
STRATEGIA SALARIZĂRII
SALARIZĂRII
durabilă,
durabilă, distinctă, creează
distinctă, creează avantaje
avantaje concurenţiale
concurenţiale
din
din punct
punct de
de vedere
vedere al
al costurilor,
costurilor, exploatează
exploatează
legăturile
legăturile dintre
dintre organizaţie
organizaţie şi
şi mediul
mediul extern
extern
Fig. 11.2. Strategia salarizării personalului
În prezent, unităţile din ţara noastră au libertatea de a-şi putea

concepe propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de
ordin economic şi social care trebuie să se înscrie în prevederile
Cartei Sociale Europene, document semnat de Guvernele membre
ale Consiliului Europei şi ratificat de România în 1999. În art. 4
dedicat dreptului la o remuneraţie echitabilă, se arată că Părţile
Contractante se angajează:
 să recunoască dreptul lucrătorilor la o remuneraţie
suficientă pentru a le asigura lor, ca şi familiilor lor, un nivel de
viaţă decent;
 să recunoască dreptul lucrătorilor la un nivel majorat
pentru orele de muncă suplimentare, excepţie făcută de anumite
cazuri particulare;
 să recunoască dreptul lucrătorilor la un termen de preaviz
rezonabil în caz de încetare a angajării;
 să nu autorizeze reţinerile din salarii decât în condiţiile şi
limitele prescrise de legislaţia sau reglementarea naţională sau fixate
prin convenţii colective sau sentinţe arbitrale.
În Carta Socială Europeană se precizează că exercitarea
drepturilor enumerate trebuie asigurată fie pe calea convenţiilor
252
colective încheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor
sau prin orice altă manieră adecvată condiţiilor naţionale.
În spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare
caracteristic întreprinderilor din România se referă la următoarele:
 pentru munca prestată în condiţiile prevăzute de contractul
individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în
bani convenit la încheierea contractului;
 salariile se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii băneşti
ale angajatorilor;
 salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile şi sporurile la
acesta;
 salariul de bază se stabileşte pentru fiecare salariat în
raport cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin
postului în care este încadrat, ca pregătire şi competenţă
profesională;
 avansurile şi sporurile la salariul de bază se acordă în
raport cu rezultatele obţinute, condiţiile concrete de muncă şi, după
caz, vechimea în muncă;
 adaosurile şi sporurile la salariul de bază se iau în calcul la
stabilirea drepturilor care se determină în raport de salariu în măsura
în care se prevede prin lege;
 salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale;
 la stabilirea şi acordarea salariului nu pot fi făcute
discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex
sau de stare materială.
Din motive de protecţie socială, guvernul, după consultarea
sindicatelor şi patronatului, stabileşte prin lege un nivel minim brut al
salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul să
acorde unui angajat, încadrat cu contract individual de muncă, un
salariu mai mic decât cel stabilit la nivel de economie pentru un
program complet de lucru. Din perspectivă economică, acest nivel al
salariului este dat de punctul în care se întâlnesc cele două curbe ale
cererii şi ofertei de muncă. Totuşi, există opinii care susţin că un
salariu minim stabilit de guvern violează, în mod clar, principiul
stabilirii pe piaţă a nivelului salariilor. Cu siguranţă, pe măsură ce
economia se redresează, nivelul salariului minim, obligatoriu pentru
orice angajator, va fi abolit. Ca noutate amintim că prevederile
253
Codului Muncii reglementează şi obligativitatea angajatorului de a

contribui la constituirea unui fond de garantare pentru plata
creanţelor salariale.
Sistemul de salarizare se stabileşte în raport cu forma de
organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
Dacă luăm în considerare primul criteriu, forma de organizare a
unităţii, putem delimita stabilirea salariului astfel:
 prin negocieri colective sau, după caz individuale, între
persoanele juridice sau persoanele fizice care angajează şi salariaţii
sau reprezentanţii acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale
celui care angajează (la societăţi comerciale şi regii autonome) altele
decât cele cu specific deosebit;
 de către Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru
personalul unităţilor bugetare şi a regiilor autonome cu specific
deosebit, nominalizate de Guvern;
 prin lege pentru personalul organelor puterii legislative,
executive şi judecătoreşti.
După modul de finanţare, salarizarea personalului se face din
sursele proprii ale unităţii, din surse bugetare (total sau parţial) şi
din subvenţii.
În raport cu caracteristicile activităţii, remarcăm salarizarea în
acord, în regie, pe bază de cote procentuale etc. De asemenea, natura
activităţii conduce la salarizarea diferită în cadrul aceleiaşi unităţi,
după cum munca de execuţie este diferită de munca de conducere.
Pe lângă cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de
salarizare în întreprinderile din ţara noastră se face pe baza unor
reguli fundamentale, cu caracter principial:
La muncă egală salariu egal. Este principiul care oferă baza
sau punctul de plecare pentru fixarea salariilor şi o bună garanţie
pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaraţia Universală
a Drepturilor Omului, actul pe care se fundamentează politica
statelor democratice, consfinţeşte că „Toţi oamenii, fără nici o
discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală”.
Acelaşi principiu îl regăsim şi în Constituţia României care prevede
egalitatea salarizării la muncă egală, fără nici o discriminare de
vârstă, sex, de rasă, de religie, de convingeri politice, de origine.
254
Salarizarea diferenţiată după nivelul de calificare
profesională. Cu cât pregătirea profesională a angajaţilor este mai
ridicată, cu atât contribuţia lor la creşterea valorii adăugate este mai
mare, ceea ce justifică o retribuţie mai ridicată. Calificarea ridicată
înseamnă o muncă îmbunătăţită faţă de cei cu o calificare redusă sau
faţă de munca depusă de personalul necalificat. În plan practic,
diferenţierea salarizării după pregătirea profesională înseamnă
elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8)
pentru muncitori, respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru
personalul administrativ.
Salarizarea diferenţiată în raport cu funcţia îndeplinită.
Exercitarea unor funcţii din cadrul unităţii se află în strânsă legătură
cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activităţilor specifice
unor funcţii diferite necesită cunoştinţe mai bogate. Cu cât
complexitatea funcţiei creşte, este normal ca nivelul salariilor să fie
mai ridicat. Un exemplu de diferenţiere a salariilor după criteriul
funcţiei este oferit de prevederile unui contract colectiv de muncă în
care s-au stabilit coeficienţii minimi de ierarhizare, pornind de la
salariul minim pe unitate, astfel:
 muncitori
▪ necalificaţi = 1,00;
▪ calificaţi = 1,20;
 personal administrativ încadrat pe funcţii, pentru care
condiţia de pregătire este
▪ liceală = 1,10;
▪ postliceală = 1,15;
 personal de specialitate încadrat pe funcţii, pentru care
condiţia de pregătire este
▪ postliceală = 1,25;
▪ şcoală de maiştri = 1,30;
▪ subingineri = 1,40;
 personal încadrat pe funcţii, pentru care condiţia de
pregătire este
▪ studii superioare = 1,5.
Salarizarea diferenţiată după cantitatea şi calitatea
muncii. Principiul este reflectat în acordarea salariilor după timpul
de muncă lucrat (salariul la numărul de ore lucrate într-o lună sau pe
255
o oră), modalitate specifică salarizării în acord. Alături de cantitatea

realizată, calitatea muncii este importantă pentru că se poate
întâmpla ca angajaţi care au aceeaşi pregătire profesională să nu
lucreze la acelaşi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau
recompense care să stimuleze munca fără rebuturi şi realizarea unor
produse calitativ superioare este o măsură benefică şi răspunde
cerinţelor de cointeresare a angajaţilor în procesul muncii.
Salarizarea diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă.
Condiţiile în care are loc prestarea muncii necesită costuri diferite
legate de refacerea forţei de muncă. Din acest motiv, cei care
lucrează în condiţii grele, vătămătoare sau periculoase trebuie să
beneficieze de salarii mai mari decât cei care îşi desfăşoară
activitatea în condiţii normale de muncă. Diferenţa de salariu dintre
cei care sunt ocupaţi cu o muncă mai grea şi cei care desfăşoară o
muncă mai uşoară constituie cantitatea de mijloace de consum
necesară reproducţiei forţei de muncă. Pe lângă salariu (de nivel mai
ridicat), aplicarea acestui principiu se referă şi la durata mai mică a
zilei de muncă, sporuri şi zile de concediu de odihnă suplimentare.
În caz contrar, o muncă în condiţii grele nesalarizată mai bine, ar
scădea cointeresarea angajaţilor.
Caracterul confidenţial al salariului. Este un principiu
reglementat legal în sistemele de salarizare ale tuturor statelor
europene. Practic, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane
a salariilor individuale sau a câştigurilor totale realizate de angajaţii
unei unităţi. În contractele colective de muncă se prevede, de obicei,
sancţionarea disciplinară (inclusiv cu desfacerea contractului de
muncă) a persoanelor cu atribuţii de serviciu în domeniul salarizării
care nu respectă principiul confidenţialităţii salariilor. În acelaşi
timp, există o serie de opinii potrivit cărora confidenţialitatea
retribuţiilor reprezintă un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem
echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaţia
personalului.
11.3. FORMELE DE SALARIZARE

Formele de salarizare ocupă un loc principal în cadrul
sistemului de salarizare şi au în vedere utilizarea eficientă a
256
resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienţei economice, în
alegerea unei anumite forme de salarizare se va urmări ca rezultatele
muncii să fie întotdeauna mai mari decât costurile de producţie, fără
a fi neglijate efectele pe care le propagă fiecare formă de salarizare.
Corespunzător specificităţilor întâlnite în activitatea agenţilor
economici şi a ramurilor diversificate ale economiei, putem întâlni
următoarele forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea după
timpul lucrat sau în regie, salarizarea în acord direct, salarizarea în
acord indirect, salarizarea globală, salarizarea în acord progresiv şi
salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea după timpul lucrat sau în regie. Asigură
remunerarea angajaţilor după timpul lucrat fără să fie precizată
expres cantitatea de muncă ce trebuie depusă în unitatea de timp.
Aceasta este cea mai veche şi cea mai simplă formă de salarizare şi
este recomandată a se aplica în următoarele situaţii (P. Burloiu,
1997):
 la locurile de muncă unde cantitatea producţiei şi ritmul de
lucru nu depind de efortul angajatului;
 unde productivitatea muncii nu poate fi măsurată cu
precizie;
 unde întreruperile şi întârzierile nu pot fi evitate,
împiedicând folosirea continuă a normelor de muncă;
 unde se lucrează cu materiale scumpe iar riscurile
rebuturilor ar depăşi cu mult importanţa eventualelor economii de
timp;
 unde lucrările efectuate prezintă un grad ridicat de pericol;
 unde evidenţa producţiei pe individ este greu de ţinut sau
ar fi costisitoare;
 unde există şi alţi factori de stimulare, în afară de salariu,
care contribuie la motivaţia salariatului, îndemnându-l pentru
obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de vedere al
cantităţii şi calităţii.
Avantajele pe care le prezintă salarizarea în regie sunt:
determinarea foarte simplă a fondului de salarii, garanţia securităţii
venitului, absenţa constrângerii angajaţilor, reducerea costurilor
legate de calculul şi contabilizarea salariilor. De cealaltă parte,
salarizarea în regie prezintă dezavantaje cum ar fi: apariţia tentaţiei
257
de delăsare a angajaţilor, de încetinire a ritmului de lucru (mai ales

atunci când orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior),
nu ia în considerare diferenţele de productivitate şi necesită o
supraveghere atentă a salariaţilor pentru înlăturarea „chiulului”
social (fenomen care măreşte cheltuielile generale de administraţie).
Salarizarea în acord direct. Presupune salarizarea
personalului pe bază de tarife constante pe unitatea de produs sau pe
lucrare realizată. Această formă de salarizare este recomandabilă în
acele domenii în care măsurarea muncii se poate face individual.
Acordul direct este preferabil salarizării în regie deoarece:
 respectă legătura dintre mărimea salariului şi rezultatele
obţinute;
 imprimă o tendinţă de creştere a productivităţii muncii;
 diminuează cheltuielile administrative ale unităţii, prin
renunţarea la controlul muncii angajaţilor.
Alături de avantaje, remarcăm contestarea acestei forme de
salarizare pentru că lupta după rezultate cât mai ridicate cantitativ se
face de multe ori în detrimentul calităţii. De asemenea, dorinţa de
câştig poate atrage o accentuare a oboselii forţei de muncă şi un
timp tot mai redus de refacere a capacităţilor de muncă.
Salarizarea în acord direct cunoaşte la rândul ei, mai multe
forme: salarizarea individuală atunci când stimularea angajaţilor
prin salarizare are in vedere individul, şi salarizarea colectivă atunci
când recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea în acord indirect. Este o formă de salarizare
care se aplică în cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai
mulţi lucrători care sunt plătiţi în acord direct. Deşi nu participă la
transformarea obiectului muncii aceste persoane creează condiţii
desfăşurării muncii fără întreruperi pentru muncitorii aflaţi în acord
direct. De exemplu, angajaţii din activitatea de întreţinere a
utilajelor influenţează în mare măsură rezultatele strungarilor care,
de obicei, sunt plătiţi în acord direct. Plata personalului de
întreţinere este normal să depindă de rezultatele celor pe care îi
servesc. Prin acordul indirect se urmăreşte cointeresarea tuturor
categoriilor de personal antrenate în procesul muncii, fiind apreciată
ca o asociere la risc deoarece personalul primeşte un salariu
258
proporţional cu nivelul de îndeplinire a normelor de către muncitorii
salarizaţi în acord direct.
Salarizarea globală. Este cunoscută şi sub denumirea de
acord global, fiind utilizată în acele situaţii în care munca nu poate fi
realizată decât în echipă. Practic, şeful grupului de muncă primeşte
retribuţiile totale pe care le împarte membrilor echipei, ţinând cont de
calificare, timpul de lucru, funcţie etc.
Salarizarea globală este apreciată deoarece încurajează
salariaţii să se ajute reciproc, provoacă conştientizarea faptului că
dacă nu îşi fac datoria pot apărea rezultate nedorite, iar grupul , aşa
cum am arătat în primul capitol, se manifestă ca un factor
disciplinator pentru membrii săi şi integrator pentru noii veniţi.
Criticile la adresa salarizării globale sunt legate de lipsa unei
motivaţii individuale, diferenţele ritmului de muncă între membrii
echipei sau conflictele care pot apărea între şef şi subalterni pe
probleme de remuneraţie.
Salarizarea în acord progresiv. Se aplică în mod
excepţional, fiind caracterizată printr-o creştere mai mare a
salariului faţă de producţia obţinută de angajat. Acordul progresiv
poate fi benefic acolo unde există interes deosebit pentru creşterea
producţiei, însă pentru a stopa epuizarea forţei de muncă, se aplică
doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizată cu
precădere în activităţile comerciale, îndeosebi pentru personalul
nepermanent al unei unităţi, angajat cu contract de prestări servicii.
Veniturile cuvenite acestor persoane reprezintă o cotă procentuală
stabilită în contractul semnat şi sunt direct legate de vânzările pe
care le realizează.
11.4. ADAOSURI ŞI SPORURI LA SALARIU

Conform accepţiunilor date de cadrul legislativ, salariul este
format din salariu de bază, adaosurile şi sporurile la acesta. Salariul
de bază este denumit şi salar de încadrare, şi este stabilit de
conducerea unităţii în funcţie de principiile enunţate. Pe lângă
salariile de bază, angajaţii mai beneficiază de adaosuri şi sporuri aşa
cum au fost stabilite în contractul colectiv de muncă.
Adaosurile reprezintă sume plătite unui salariat peste salariul
de bază, fie în legătură cu munca depusă, fie sub forma premiilor
259
pentru realizări deosebite. Prin sporuri se înţeleg sumele plătite de

angajator pentru a menţine gradul de atracţie şi de reţinere a
personalului care desfăşoară o muncă în condiţii care o fac nedorită.
Sistemul premial este constituit pentru angajaţii care îşi aduc
contribuţia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru
activitatea unei întreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin
aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar şi cumulat,
indiferent de formele de salarizare utilizate în unitate sau prin
constituirea unui fond de participare a salariaţilor la profitul
societăţii.
În general, contribuţiile deosebite premiate sunt considerate:
inovaţii, invenţii, îmbunătăţirea parametrilor de fabricaţie, soluţii
tehnologice de reducere a costurilor, îmbunătăţirea calităţii
produselor, executarea de lucrări economice sau de altă specialitate
care necesită eforturi suplimentare. Premiile aşadar, nu se acordă în
funcţie de condiţiile de muncă sau de situaţii speciale, ci în funcţie
de contribuţia adusă la îmbunătăţirea competenţelor organizaţionale.
Prima de vacanţă se acordă ca un supliment la indemnizaţia de
concediu de odihnă şi se plăteşte înainte de plecarea în vacanţă. Ea
poate fi stabilită ca o cotă parte din salarii sau ca sumă fixă, aceeaşi
pentru toţi angajaţii.
Primele speciale se acordă cu ocazia unor sărbători religioase
(Paşti, Crăciun) sau a unor zile festive (împlinirea a 5, 10 ani de
vechime în organizaţie etc.). Cuantumul acestor prime se stabileşte
de fiecare firmă în parte, prin contractul colectiv de muncă. În
general, primele speciale nu sunt dependente de rezultatele obţinute
în muncă, ele având acelaşi nivel pentru fiecare angajat.
Sporurile la salarii prevăzute în contractul colectiv de muncă
la nivel naţional se referă la:
 condiţii deosebite de muncă, grele, periculoase sau
penibile;
 condiţii nocive de muncă;
 orele lucrate suplimentar sau în zilele libere şi în zilele de
sărbători legale;
 lucrul în timpul nopţii.
260
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaţie
pentru toţi angajatorii din ţară. Alături de acestea, prin contractul
colectiv de muncă la nivel naţional, au fost lăsate la libera alegere a
partenerilor sociali din cadrul fiecărei unităţi următoarele drepturi:
 sporul pentru exercitarea şi a unei alte funcţii (bineînţeles,
acolo unde prin fişa postului s-a prevăzut obligaţia de a se îndeplini
şi sarcini de muncă ce revin în mod normal altei funcţii, acest spor
nu se acordă);
 sporul de izolare şi sporul pentru folosirea unei limbi
străine, atunci când aceasta nu reprezintă o cerinţă a postului;
 tichetele de masă, acordate cu respectarea prevederilor
legale.
Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menţionate: sporul
pentru vechime în muncă de minimum 5% din salariul de bază pentru
o vechime de 3 ani şi maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani,
respectiv indexarea salariilor pe baza coeficienţilor de indexare stabiliţi
de Comisia naţională pentru indexare.
Consultând contractele colective de muncă ale mai multor
unităţi economice am putut constata că numărul sporurilor este mult
mai mare decât cele garantate prin contractul semnat la nivel
naţional. Astfel, remarcăm: sporul pentru lucru în subteran, sporul
pentru lucru pe platformele marine de foraj şi extracţie,
indemnizaţia de zbor, indemnizaţie de imersiune, spor pentru
consemnare la domiciliu, spor de şantier, spor pentru funcţii
încredinţate temporar, spor pentru producţia specială, spor de
delegat, spor pentru personalul de pază etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acordă în raport cu
rezultatele obţinute şi condiţiile în care s-a desfăşurat propriu-zis
munca. Condiţiile de acordare, nivelul şi categoriile de personal care
beneficiază de sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective
de muncă. Experienţa ţărilor cu economie dezvoltată, precum şi
reglementările pe care acestea le deţin de multă vreme în privinţa
sporurilor, evidenţiază obligaţia managerilor de a lua măsuri
strategice de ameliorare a condiţiilor de muncă, deoarece investind
în acest domeniu, sunt scutiţi de unele taxe şi impozite. În caz
contrar, condiţiile de muncă necorespunzătoare sunt aspru
sancţionate.
261
La final, menţionăm că păstrarea securităţii muncii şi a

sănătăţii angajaţilor nu mai poate fi pusă în balanţă cu oricât de
multe sporuri s-ar acorda pentru condiţii grele de muncă. Între
perpetuarea unei situaţii precare a condiţiilor de muncă şi
„acoperirea” acesteia prin sporuri, pe de o parte, şi implementarea
unor programe de eliminare a condiţiilor grele de muncă, pe de altă
parte, opţiunea managerială trebuie să se îndrepte, imperativ, spre
cea de-a doua variantă.
11.5. PERSPECTIVE ÎN SALARIZAREA PERSONALULUI

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigură
legătura dintre rezultatele obţinute şi recompensele băneşti pe care le
primesc angajaţii. Situaţia salarizării din organizaţiile noastre poate fi
caracterizată printr-o coabitare între elementele de salarizare utilizate
în statele cu economie dezvoltată şi unele metode de lucru păstrate
din vechiul sistem. Orice unitate îşi stabileşte raporturile de muncă cu
angajaţii prin negocieri directe cu salariaţii sau cu reprezentanţii
acestora, dar continuă să folosească şi vechile grile de salarizare
specifice economiei centralizate. Într-o mare parte a firmelor se
continuă astfel, o politică egalitaristă de salarizare, insuficient
particularizată la indivizi şi mult prea nivelatoare pentru a fi eficace.
Prin aceasta nu trebuie să înţelegem că suntem partizanii unei
salarizări centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord cu
un sistem de salarizare care nu recompensează realizările individuale.
Paradoxal, deşi se practică mecanisme de echilibrare a salariilor,
indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desăvârşire a
programelor de stimulare, prin recompense băneşti, a muncii de
echipă.
O altă caracteristică pe care o întâlnim se referă la necorelarea
salarizării cu rezultatele activităţii, pe fondul liberalizării preţurilor
şi în lipsa unei funcţionări corecte a mecanismelor economiei de
piaţă. Optica „ei se fac că ne plătesc, noi ne facem că muncim” se
păstrează încă în multe unităţi, ceea ce întreţine inechităţi în
sistemul de salarizare. Recompensele băneşti devin în aceste condiţii
modalităţi prin care se asigură minima subzistenţă a salariatului, dar
nu mai stimulează performanţa.
262
Extinderea sectorului privat poate constitui o premisă
favorabilă pentru schimbarea sistemului de salarizare, în timp ce
cadrul legislativ, aflat într-un proces dinamic de transformare, va
trebui să asigure o diversificare a modalităţilor de recompensare a
salariaţilor. În dialogul dintre partenerii sociali încă nu s-au pus
probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul în
echipă – singura opţiune care asigură competitivitate într-un sistem
de management modern, participativ.
Politica de salarizare este extrem de complexă şi în firmele
japoneze, dar nu constituie un factor atât de important al motivării
personalului cum se întâmplă în SUA. Politica de salarizare se
bazează pe vechime, ceea ce înseamnă că tinerii lucrători au salarii
mai mici relativ cu contribuţia lor la afacerea respectivă, pe când cei
de vârstă medie sau mai înaintată obţin salarii mai mari decât ceea ce
merită pentru rezultatele în muncă.
Noile curente care s-au dezvoltat în companiile europene şi
cele americane, ca rezultat al schimbărilor practicilor de personal,
promovează programele de retribuire care sprijină cooperarea şi
munca în echipă. Dintre acestea putem remarca: participarea la
profit, redistribuirea câştigurilor şi salarizarea în raport cu nivelul de
calificare.
Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme
de stimulare a activităţilor în grup şi se fundamentează pe ideea
acordării unei părţi din profitul obţinut, angajaţilor companiei.
Recompensa poate lua forma unor prime, bonificaţii sau
suplimentarea fondului acordat la pensionare – instrumente prin care
sunt legate performanţele angajaţilor de profitabilitatea organizaţiei.
Prin această metodă are loc creşterea ataşamentului angajaţilor faţă de
firmă şi se asigură apropierea salariaţilor faţă de valorile promovate
de organizaţie pe fondul aceloraşi interese financiare ale managerilor
şi angajaţilor.
Participarea la profit este problematică atunci când starea
generală a economiei afectează considerabil profitul; indiferent cât
de performant au lucrat angajaţii, ei nu pot primi bani decât atunci
când firma este suficient de profitabilă. Dacă într-o organizaţie mare
este dificil de urmărit impactul unui asemenea program, în firmele
mici, care reuşesc să realizeze un profit substanţial ce va fi distribuit
şi salariaţilor, poate avea rezultate vizibile în planul motivaţiei – aici
263
angajaţii pot înţelege mai bine legătura dintre productivitatea lor şi

performanţele generale ale firmei.
Redistribuirea câştigurilor. Se bazează pe împărţirea
beneficiilor care rezultă în urma unor măsuri luate de angajaţi. De
exemplu, atunci când costurile cu materiile prime scad datorită unor
schimbări în procesul tehnologic, echipa care a avut ideea
îmbunătăţirii tehnologiei va obţine o bonificaţie – parte din beneficiul
realizat de firmă datorită scăderii cheltuielilor. Astfel de programe se
implementează cu ajutorul comitetelor de angajaţi sau a cercurilor de
calitate, caracterizate printr-o participare numeroasă şi eterogenă a
forţei de muncă.
Cerinţele de implementare a programului sunt: fixarea
riguroasă a obiectivelor, stimularea implicării angajaţilor şi o mare
încredere între management şi salariaţi pentru rezolvarea în comun a
problemelor. Succesul de care s-a bucurat acest program la
companii importante din lume (General Electric, Motorola etc.) se
datorează faptului că angajaţii au reuşit să cunoască mai bine
activităţile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor şi au reuşit să-şi
coordoneze munca mult mai bine.
Salarizarea în raport cu nivelul de calificare. Este un
program care are ca scop stimularea angajaţilor pentru a asimila mai
multe sarcini de muncă şi pentru a utiliza o diversitate de abilităţi.
Cu cât salariaţii asimilează mai multe cunoştinţe profesionale,
indiferent de activitatea pentru care au fost angajaţi, cu atât
recompensele băneşti sunt mai mari. Programul este deosebit de
benefic în cazul sistemelor flexibile de fabricaţie caracterizate
printr-o schimbare frecventă a sarcinilor de muncă.
În urma practicării unui asemenea program, angajaţii vor avea
o viziune mai largă asupra întregii activităţi desfăşurate de firmă, iar
compania poate să opereze cu personal mai puţin, dar policalificat.
Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregătirea
profesională şi riscul ca angajaţii să înveţe toate meseriile, ceea ce ar
conduce la mărirea costurilor cu munca vie.
În contrast cu programele de stimulare a muncii în echipă,
practica occidentală oferă şi alte soluţii pentru realizarea
264
sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puţin motivante (Wayne
F. Cascio, 1986):
 variaţia minimă a salariului – conducerea firmei nu
modifică nivelul salariului decât în pas cu inflaţia;
 plafonul beneficiilor – este stabilit un nivel maxim al
salariilor care nu va fi depăşit;
 acordarea de acţiuni angajaţilor – salariaţii cu merite
deosebite sau cei cu vechime în organizaţie sunt stimulaţi prin
acordarea de acţiuni din partea firmei în care lucrează;
 sistemele de tip „cofetărie” – angajatului i se oferă
posibilitatea de a alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune
la dispoziţie firma în limita banilor care i se cuvin pentru munca
prestată, la fel ca şi cum ar sta la cofetărie cu diverse sortimente de
prăjituri în faţă, trebuind să aleagă o combinaţie de prăjituri
încadrându-se în suma disponibilă.
Indiferent de modalităţile de salarizare practicate, o politică
pertinentă în domeniu presupune respectarea principiilor echităţii
interne şi externe, a eficienţei şi raţionalităţii economice respectiv,
consolidarea capacităţii motivaţionale a retribuţiilor. Salarizarea
corectă poate constitui un factor de echilibru în raporturile manager-
subordonaţi, o pârghie a stabilităţii economice şi o şansă pentru
creşterea performanţelor organizaţionale.
265
Auditul resurselor umane
CAPITOLUL 12
AUDITUL RESURSELOR UMANE
Derivat din monitorizarea rezultatelor activităţii resurselor

umane, auditul a evoluat în timp şi a devenit o funcţie de bază a
managementului resurselor umane. Pe lângă faptul că reuşeşte să
releve adevăratele dimensiuni ale activităţii resurselor umane,
auditarea ajută managerul în toate etapele procesului de conducere,
deciziile rezultate din informaţiile furnizate de audit fiind bine
fundamentate. Prin auditul resurselor umane se înţelege un complex
de activităţi de monitorizare şi colectare de informaţii care asigură
managerul că activităţile desfăşurate se derulează conform
planificării, măsurând progresul către obiectivele propuse şi
detectând deviaţiile de la plan pentru a lua măsuri corective.
Există manageri care văd în audit un proces care
monitorizează performanţele obţinute fără a căuta căi de creştere a
acestora. Ceea ce propunem în acest capitol este căutarea
problemelor critice ale utilizării resurselor umane şi analiza
performanţelor realizate, pornind de la investigarea asigurării firmei
cu resurse umane, dinamica efectivului de salariaţi şi analiza
stabilităţii personalului. Includem tot aici problematica salarizării
personalului în corelaţie cu productivitatea muncii, corelaţie ce pune
în evidenţă folosirea eficientă sau ineficientă a resurselor umane.
12.1. SCOPUL AUDITULUI RESURSELOR UMANE

În activitatea de conducere a subsistemului de personal din
cadrul organizaţiei toate elementele, aspectele şi comportamentele
aferente acestuia trebuie periodic auditate şi evaluate. Auditurile
trebuie efectuate cu scopul de a determina dacă diferite elemente ale
subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite
de conducerea organizaţiei. Ideea de bază care ne preocupă în
formularea unui model în domeniu este aceea că auditul resurselor
umane evaluează activitatea resurselor umane dintr-o organizaţie, cu
scopul de a îmbunătăţi activităţile respective. Auditul furnizează
266
feed-back-uri referitoare la funcţia de personal, la modul în care sunt
desfăşurate activităţile acestei funcţiuni.
Pe scurt, auditul este un control calitativ general, o verificare
a activităţilor resurselor umane la nivelul unui compartiment sau al
întregii organizaţii, cât şi a modului în care aceste activităţi sprijină
strategia organizaţiei.
Câteva dintre avantajele pe care le oferă auditul resurselor
umane sunt prezentate după cum urmează:
 identifică contribuţiile departamentului de resurse umane
în organizaţie;
 îmbunătăţeşte imaginea profesională a departamentului de
resurse umane;
 încurajează asumarea de responsabilităţi mai mari în
cadrul aceluiaşi departament;
 descoperă problemele critice ale resurselor umane;
 reduce costurile cu resursele umane prin proceduri de
personal mai eficace;
 oferă o analiză exactă a performanţelor realizate de
resursele umane.
Complexitatea proceselor economice determină în perspectiva
imediată o creştere a rolului auditului până la profesionalizarea şi
instituţionalizarea acestui gen de consultanţă în managementul
resurselor umane. Prin audit nu avem de-a face cu un control
„deghizat” într-o altă formă, mai modernă; rolul său este de a
constitui un factor de corecţie pentru adaptările cerute de evoluţia
pieţei, astfel încât să fie asigurată eficienţa economică
organizaţională.
Zonele pe care le acoperă auditul resurselor umane pot fi
prezentate aşa cum am încercat în tabelul 12.1 (W. Werther, K.
Davis, 1996).
267
Tabel 12.1.
Recrutarea personalului Selecţia personalului
• sursele de recrutare • cerinţele solicitate
• disponibilităţile recrutaţilor • procedurile de selecţie
• cererile de angajare • relaţiile de selecţie
Formarea profesională Dezvoltarea resurselor umane
• stabilirea cerinţelor de • succesul promovărilor
formare • planificarea carierei
• metodele de formare • efortul de dezvoltare
• strategii de formare
Sistemul social Administrarea resurselor umane
• sistemul motivaţional • structura personalului
• valori promovate • performanţele realizate
• relaţii de muncă • raporturile de muncă
Un audit atinge practic fiecare subiect care a fost discutat

până acum pe parcursul lucrării. Fără a diminua importanţa tuturor
variabilelor prezentate, subliniem că într-un audit se găseşte în prim-
plan un sistem de elemente privind, pe de o parte asigurarea cu
resursele umane, iar pe de altă parte utilizarea acestora.
12.2. CALITATEA RESURSELOR UMANE

Calitatea resurselor umane reprezintă un cumul de proprietăţi
şi caracteristici deţinute de resursele umane ale unei organizaţii.
Chiar şi etimologic termenul calitate relevă felul de a fi, caracterul
sau o anumită stare pe care o prezintă resursele umane. În literatură,
calitatea se referă uneori la “utilitate”, “aptitudine de utilizare” sau
“conformitatea cu cerinţele” (S. Ciurea, N. Drăgulănescu, 1995).
Fiecare din aceste expresii reprezintă aspecte ale calităţii care
necesită explicaţii complementare deoarece în acest cadru ne
referim la calitatea resurselor umane.
Încercând să parafrazăm definiţia atribuită calităţii de
Societatea Americană pentru Controlul Calităţii (ASQC), vom
268
considera calitatea resurselor umane ca fiind o abordare sistemică şi
sistematică a resurselor umane, în scopul obţinerii excelenţei
organizaţionale. Caracterul dinamic al calităţii resurselor umane
rezultă ca urmare a evoluţiei pieţei forţei de muncă, apariţiei unor
cerinţe noi pe diferite segmente ale pieţei. Aşadar, calitatea
resurselor umane nu are caracter static, strict delimitat la o anumită
cerere, ci reflectă o stare de fapt – ceea ce a fost bun odată poate să
nu mai corespundă în prezent şi, cu atât mai puţin, în viitor.
În ultimii zece ani, probabil pentru a se reduce decalajele faţă
de resursele umane din ţări ca Japonia şi Germania, peste tot s-a
răspândit introducerea managementului calităţii totale (TQM) şi în
domeniul resurselor umane. De exemplu, pentru a mări
competitivitatea firmelor americane Departamentul Comerţului al
SUA a aprobat începând cu 1987 acordarea Premiului Naţional al
Calităţii Malcolm Baldrige. De reţinut că în procesul de evaluare
anuală a acordării Premiului, după criteriul satisfacerii clientului, cel
mai important, se situează modul de utilizare a resurselor umane (I.
Mihuţ, M. Pop, 1996).
Cu toate că se vorbeşte mult despre utilizarea cât mai
eficientă a resurselor umane, în realitate nu este valorificat întregul
potenţial al personalului dintr-o unitate. De aici apare necesitatea
realizării unei concordanţe între exigenţele standardelor elaborate şi
realităţile organizaţionale privind (C. Rusu, M. Voicu, 2001):
 planificarea şi ameliorarea resurselor umane (aplicarea
politicii de personal adoptate în relaţie cu misiunea şi obiectivele
organizaţiei);
 sprijinirea şi dezvoltarea competenţelor personalului
organizaţiei (eficienţa sistemului de perfecţionare profesională a
personalului şi a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de
alegere a managerilor de pe toate nivelurile; gradul de cunoaştere şi
acceptare de către personal a criteriilor utilizate în aprecierea
performanţelor);
 faptul dacă personalul organizaţiei îşi exprimă acordul în
legătură cu obiectivele prestabilite şi îşi evaluează cu regularitate
propriile performanţe;
 faptul dacă personalul se implică, acceptă şi asigură
delegarea autorităţii şi este recompensat, recunocându-i-se
269
contribuţia (determinarea echitabilă şi rezonabilă a sarcinilor,

atribuţiilor şi răspunderilor personalului; eficienţa sistemului de
salarizare şi de recompense);
 dacă managementul stabileşte şi întreţine dialogul cu
personalul său;
 dacă instituţia se preocupă de personalul său (realizări şi
împliniri în politica de personal; perspective, direcţii principale în
politica de personal, pentru protejarea cadrelor şi menţinerea
calităţii organizaţiei).
Pentru ca schimbările în viaţa economico-socială să fie cât
mai rapide, este necesară practicarea unei politici în domeniul
resurselor umane care să asigure personal de calitate. Într-o lume a
globalizării şi internaţionalizării afacerilor, performanţa nu se mai
poate obţine fără o resursă umană competentă, context în care
activităţile de personal capătă noi dimensiuni legate de promovarea
managementului calităţii totale (TQM) şi în acest domeniu de
importanţă strategică pentru organizaţii.
12.3. ASIGURAREA FIRMEI CU RESURSE UMANE CA

NUMĂR ŞI STRUCTURĂ
Indiscutabil, managementul calităţii resurselor umane trebuie
să aibă ca punct de plecare asigurarea organizaţiei cu resurse umane.
Mecanismele oferite de analiza economică arată că asigurarea
întreprinderii cu personal este o condiţie de bază în vederea
desfăşurării normale a activităţii acesteia. Caracterizarea gradului de
asigurarea a producţiei cu personal se poate face urmărind corelativ
indicii: producţia industrială (IQp), numărul mediu de salariaţi (INs)
şi productivitatea muncii (IW). Din analiza corelativă a acestor
indici pot rezulta fie rezultate favorabile, de asigurare a organizaţiei
cu personal, fie situaţii de neasigurare (I. Căinap, I. Bătrâncea,
1995).
Astfel, dacă IQp > 1, INs < 1 şi IW > 1, unitatea a fost
asigurată cu personal, chiar şi în condiţiile existenţei unui număr
mai mic de angajaţi. Dacă IW > INs atunci sporul de producţie s-a
obţinut pe seama sporirii eficienţei utilizării personalului sau pe
seama laturii intensive a utilizării acestuia. Dacă IW < INs înseamnă
270
că sporul de producţie înregistrat se datorează laturii extensive
(sporirii numărului de personal), existând rezerve intense
nemobilizate.
În situaţia în care IQp < 1, INs < 1 şi IW < 1, nerealizarea
producţiei scontate se explică, pe de o parte prin lipsa de personal,
iar pe de altă parte prin utilizarea cu eficienţă scăzută a acestuia.
În fine, în condiţiile în care IQp < 1, INs > 1 şi IW < 1, firma,
deşi a fost asigurată cu personal, nu a înregistrat nivelul scontat al
producţiei datorită nivelului redus al productivităţii muncii.
12.4. DINAMICA EFECTIVULUI DE PERSONAL PE TOTAL ŞI

PE CATEGORII
Necesarul de personal la nivelul întreprinderii se stabileşte în
funcţie de criterii specifice pentru fiecare categorie, criterii care se
referă la caracterul producţiei de bunuri şi servicii. Reflectarea
cantitativă a potenţialului uman se realizează prin indicatori care
oferă informaţii cu caracter general, cum ar fi (M. Niculescu, 1997):
 numărul scriptic de salariaţi, ce cuprinde totalitatea
personalului existent în evidenţa unităţii pe baza unui contract de
muncă;
 efectivul scriptic prezent la lucru, ce cuprinde numărul
personalului prezent la lucru la un moment dat, indiferent de timpul
de lucru efectiv;
 numărul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), ce
caracterizează prezenţa în unitate a personalului, în raport cu durata
de timp luată în calcul;
 numărul maxim de salariaţi, ce reprezintă limita
superioară a personalului în cadrul căreia se poate înscrie firma în
funcţie de volumul de activitate şi productivitatea muncii.
Prezenţa unui personal în conformitate cu nevoile firmei este
principala premisă pentru obţinerea performanţelor, indiferent că
este vorba de mărirea sau scăderea acestuia. Creşterea numărului de
personal tehnico-ingineresc este justificată în cazul unui grad
complex al producţiei şi a unui tendinţe de accelerare a reînnoirii în
sectorul în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea. De
asemenea, creşterea numărului muncitorilor executanţi este
justificată atunci când volumul comenzilor ce trebuie onorat de
271
organizaţie impune o mărire a producţiei industriale. Altfel, va avea

loc o slăbire a capacităţii concurenţiale a întreprinderii. Aceeaşi
filosofie de lucru este valabilă şi în cazul scăderii numărului de
salariaţi, consecinţă a restrângerii activităţii; într-un anumit context
concurenţial, constrângerile impuse de mediul de afaceri pot impune
disponibilizarea de personal pentru a putea supravieţui.
12.5. ANALIZA STABILITĂŢII PERSONALULUI

O condiţie importantă pentru utilizarea deplină şi eficientă a
resurselor umane existente în organizaţie o constituie realizarea unei
stabilităţi cât mai mari a acesteia. Mobilitatea forţei de muncă apare
atât sub forma intrărilor cât şi a ieşirilor, indiferent de cauza
generatoare. În analiza mişcării forţei de muncă se face distincţie
între circulaţia forţei de muncă şi fluctuaţia forţei de muncă.
Circulaţia forţei de muncă reprezintă mişcarea personalului
întreprinderii sub aspectul intrărilor şi a ieşirilor într-o perioadă
dată, din cauze considerate normale, respectiv transfer, boală, deces,
pensionare, invaliditate, studii etc. Fluctuaţia forţei de muncă este
tratată ca un fenomen anormal, generat de ieşirile din unitate fără
aprobarea conducerii sau prin desfacerea contractului individual de
muncă.
În analiza mobilităţii forţei de muncă se utilizează o serie de
indicatori care caracterizează intensitatea acestui fenomen:
 coeficientul mişcării totale (Cm) calculat ca raport între
totalul intrărilor şi ieşirilor şi numărul mediu scriptic.
 coeficientul ieşirilor (Cie) calculat ca raport între totalul
ieşirilor şi numărul mediu scriptic.
 coeficientul intrărilor (Cit) calculat ca raport între totalul
intrărilor şi numărul mediu scriptic.
Atenţia responsabilului cu resursele umane trebuie focalizată
şi asupra fenomenul de reducere a activităţii din punct de vedere al
presiunilor de ordin psihologic, pe care le prezintă disponibilizarea.
De cele mai multe ori, personalul rămas îşi pierde încrederea în
capacitatea întreprinderii de a menţine siguranţa locului de muncă,
efectele fiind deteriorarea substanţială a productivităţii muncii.
272
Orice mişcare a unui om presupune un timp de adaptare mai
greu sau mai uşor, mai lung sau mai scurt, dar foarte costisitor, cu
consecinţe economice uneori grave. Pe de altă parte, fenomenul
mobilităţii poate favoriza o puternică dezangajare a personalului faţă
de organizaţie. La aceasta se adaugă şi unele variabile ale mediului
cultural care, pentru multe organizaţii, păstrează încă o mentalitate
potrivit căreia cineva ar fi obligat să asigure locuri de muncă pentru
toţi lucrătorii, fără ca aceştia să fie cumva responsabili de soarta
organizaţiei.
12.6. DIMENSIUNI ALE PRODUCTIVITĂŢII MUNCII

Eficienţa utilizării resurselor umane poate fi urmărită prin
intermediul productivităţii muncii. Aceasta este o categorie
economică complexă şi dinamică ce reprezintă rodnicia cu care este
utilizată munca în vederea producerii bunurilor şi a serviciilor. În
cazul utilizării indicatorilor valorici productivitatea muncii poate fi
determinată pe baza producţiei industriale, valorii adăugate sau
cifrei de afaceri la nivelul unui angajat. Pentru a nu extinde
nejustificat analiza productivităţii vom utiliza pentru această
variabilă a auditului doar indicatorul producţiei industriale (Q). În
raport cu cheltuielile de muncă ocazionate de realizarea unui anumit
nivel al producţiei industriale, deosebim (C. Stănescu, A. Işfănescu,
A. Băicuşi, 1996):
 productivitatea anuală, când cheltuielile de muncă sunt
exprimate prin numărul mediu de salariaţi:
Q
Wa =
N
 productivitatea zilnică, când cheltuielile de muncă sunt
exprimate prin consumul de timp în om-zile:
Q
Wz =
T(om − zile )
 productivitatea orară, când cheltuielile de muncă sunt
exprimate prin consumul de timp în om-ore:
Q
Wh =
T(om − ore )
Pentru analiza dinamicii productivităţii muncii, pe baza
indicatorilor valorici, se utilizează datele prezentate în tabelul 13.5
273
înregistrate în rapoartele statistice ale societăţii comerciale „X” în

perioada 1999-2001.
În anul 2000 faţă de anul precedent toţi indicatorii valorici
înregistrează creşteri, astfel:
 IWa > IWz (137% > 133%), ca urmare a creşterii
numărului de zile lucrate;
 IWz > IWh (133% > 131%), ca urmare a creşterii duratei
medii a zilei de lucru.
Creşterea productivităţii muncii în sumă de ΔWa = 74.370 –
54.130 = 20.240 mii lei/salariat, poate fi explicată prin:
 creşterea numărului mediu de zile lucrate;
 creşterea duratei medii a zilei de lucru;
 creşterea productivităţii orare.
Dincolo de cuantificarea absolută a productivităţii muncii,
auditul resurselor umane trebuie să privească şi corelaţia dintre acest
indicator şi salarizarea personalului. Aşa cum arată Maria Niculescu
(1997), în prezent, managementul organizaţiilor de la noi pune
accent pe motivarea salariaţilor prin politica de salarizare, ca factor
de bază al ameliorării performanţelor. Astfel, se impune analiza
sistematică a indicatorilor:
 salariul mediu lunar;
 dinamica salariului mediu pe total şi pe categorii de
salariaţi;
 indicele de corelaţie între dinamica preţurilor şi dinamica
salariilor;
 structura salariaţilor pe tranşe de salarii;
 valoarea globală a primelor 10 salarii (cele mai mari);
 raportul dintre salariile mari şi mici;
 ponderea în total a personalului salarizat în acord.
Obiectivul care trebuie urmărit în politica de salarizare este
corelarea permanentă a rezultatelor muncii cu volumul retribuţiilor
plătite. Analiza acestor corelaţii poate pune în evidenţă fie existenţa
unei legături normale între salarizarea personalului şi productivitatea
muncii, atunci când indicele salarizării este mai mic decât indicele
productivităţii muncii, fie existenţa unei anomalii atunci când
indicele salarizării este mai mare decât indicele productivităţii (D.
274
Mărgulescu, coord., 1994). Respectarea legăturii economice între
indicele salarizării ( IS ) şi indicele productivităţii ( IW ) poate fi pusă
în evidenţă, sintetic, prin indicele corelaţiei (IC ) :
IS
IC =
IW
unde, IS =indicele salariului mediu;
IW =indicele productivităţii.
Pentru a constitui puncte de reper în aprecierea rezultatelor în

afaceri, performanţele vor fi exprimate întotdeauna în termeni
cantitativi, măsurabili, nefiind eludate nici aspectele calitative, de
ordin motivaţional ce caracterizează resursele umane.
Managementul general al organizaţiei şi, în special, managementul
financiar acordă prioritate profitabilităţii (exprimată prin masa
profitului, veniturile realizate), cotei de piaţă ocupate, creşterii
volumului cifrei de afaceri şi măririi ratei profitului. Acestea sunt,
de altfel, şi variabilele de bază ale orientării firmei spre rezultate
performante - calea de acces la ceea ce specialiştii în management
numesc excelenţa organizaţională.
Opţiunea excelenţei a fost însuşită de cele mai bine firme
conduse din lume, afirmaţie confirmată de studiile întocmite de
revista americană Fortune, care demonstrează printr-o serie de
articole că firmele performante se caracterizează prin: câştiguri de
valoare a acţiunilor la bursă, grad de îndatorare redus pe termen
scurt, lichidităţi mari, rate ridicate de profit pentru deţinătorii de
acţiuni, rate de creştere mari, manageri relativ tineri şi risc de firmă
mai redus. După cum putem remarca, aprecierea rezultatelor se face
în termeni obiectivi de măsurare, în principal, a rezultatelor
financiare. Practica afacerilor de la noi utilizează o serie de
indicatori de rezultate (cifra de afaceri, valoarea adăugată,
capacitatea de autofinanţare, profitul etc.) care identifică starea
prezentă a organizaţiilor, nivelul de atracţie în faţa investitorilor,
căile de creştere sau descreştere a diferitelor activităţi şi cunoaşterea
factorilor care concură la obţinerea rezultatelor performante.
Toate acestea însă se obţin prin efortul resurselor umane
angajate în activităţile firmei. În prezent, aşa cum am mai arătat,
goana după lichidităţi şi rezolvarea problemelor curente face ca
275
motivarea angajaţilor la cel mai înalt nivel să nu constituie o

preocupare de prim rang pentru manageri. Mulţi dintre aceştia nu
înţeleg că motivarea puternică a angajaţilor este principala soluţie
prin care organizaţia poate fi asigurată cu o traiectorie ascendentă a
performanţelor. De aici decurg, firesc, dezechilibre financiare şi
rezultate scăzute raportate la efectivul de personal utilizat.
Pentru auditul resurselor umane vom privi performanţele
economice ale organizaţiei punând în evidenţă mărimea şi dinamica
profitului, indicator ce reflectă, la nivel global, calitatea întregii
activităţi a unei firme. Aşa după cum se cunoaşte, funcţiile
principale ale profitului sunt:
 orientarea generală a activităţii economice;
 sursa principală de autofinanţare;
 instrument de stimulare economică;
 instrument de control al eficienţei muncii în organizaţii.
Având în vedere ultimul aspect al funcţiilor profitului, un
indicator complementar pentru caracterizarea eficienţei muncii şi a
utilizării resurselor umane poate fi considerat profitul pe salariat,
care se determină conform relaţiei:
Pr
α=
NS
Acest indicator redă participarea resurselor umane la crearea
profitului întreprinderii, deci contribuţia resurselor umane la
obţinerea unui anumit nivel de performanţă economică măsurată
prin profit. Pentru analiza profitului pe un salariat se poate recurge
la următorul model factorial:
Pr Q CA Pr
= x x = Wa Gp r
NS NS Q CA
unde:
Pr = profit brut;
NS = număr mediu salariaţi;
Q = producţia industrială;
CA = cifra de afaceri;
Wa = productivitatea medie anuală;
G = gradul de valorificare a producţiei industriale;
pr = profit la 1 leu cifra de afaceri.
276
În afară de profitul obţinut, un alt indicator de rezultate,
semnificativ pentru activitatea organizaţiilor este valoarea
adăugată (VA). Prin conţinut, valoarea adăugată exprimă plusul de
valoare (avuţie) care se obţine prin activitatea productivă.
Valoarea adăugată se poate determina prin două modele: fie
prin metoda sintetică, potrivit căreia din producţia exerciţiului se
scad consumurile intermediare, fie prin metoda aditivă care are în
vedere însumarea următoarelor elemente: cheltuieli cu personalul,
impozite şi taxe, amortizarea şi profitul. Cu ajutorul valorii adăugate
pot fi construiţi o serie de indicatori ce caracterizează eficienţa
factorilor de producţie (munca, capitalul).
La acest capitol al auditului resurselor umane, prezintă interes
doar contribuţia factorului uman la formarea VA, indicator obţinut
prin raportarea cheltuielilor alocate personalului la valoarea
adăugată realizată:
Cheltuieli cu personalul
C VB = ⋅100(% )
Valoarea adaugata
277
Dialogul social. Conflictele de muncă
CAPITOLUL 13
DIALOGUL SOCIAL. CONFLICTELE DE

MUNCĂ
În dezvoltarea organizaţiilor un rol major revine relaţiilor

dintre manager şi subordonaţi. Raporturile dintre cele două părţi se
manifestă în permanenţă şi se amplifică atunci când organizaţiile
trec prin perioade de criză. Un astfel de moment îl reprezintă
conflictele de muncă. Acestea sunt conflicte dintre salariaţi şi
unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din
desfăşurarea raporturilor de muncă.
Pentru preîntâmpinarea lor, managerul trebuie să depună
eforturi de îmbunătăţire a raporturilor cu subordonaţii, eforturi care
sunt de durată şi obositoare şi care se regăsesc sub forma negocierilor
în procesul muncii. Rezultatul lor este concretizat în contractul colectiv
şi individual de muncă, documente ale căror clauze precizează
drepturile şi obligaţiile reciproce ale managerilor şi angajaţilor în
scopul promovării unor relaţii de muncă echitabile.
În unele organizaţii asistăm şi la comportamente neetice din
partea angajatorilor, care nu întotdeauna respectă drepturile
profesionale prevăzute în actele legislative şi garantate de
Constituţie. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor constituie însă un
standard al relaţiilor de muncă şi un etalon de evaluare a raporturilor
dintre manager şi subordonaţi.
13.1. OPTIMIZAREA RELAŢIILOR

MANAGER - SUBORDONAŢI
Managerul unei organizaţii este chemat să înţeleagă că
obiectivele sale în relaţia conducere-subordonaţi trebuie să fie clar
stabilite, ceea ce presupune mai mult decât evitarea conflictelor de
muncă. Raporturile între cele două părţi trebuie construite pe
principiile obţinerii unor performanţe cât mai ridicate, îmbunătăţirea
sau cel puţin menţinerea condiţiilor de muncă, securitatea şi
278
siguranţa muncii, implementarea şi controlul schimbărilor
strategice.
În aceste domenii de acţiune se poate întâmpla ca managerii şi
subordonaţii să nu fie de acord în unele privinţe deoarece percep
diferit aspectele problematice. Diferenţele de acest fel sugerează o
lipsă de deschidere în comunicare, ceea ce reduce satisfacţia în
muncă a ambelor părţi, situaţie care necesită îmbunătăţirea, în primul
rând, a sistemului informaţional din cadrul organizaţiei. Aceasta
înseamnă că este necesar ca managerul să asigure existenţa unui
sistem corespunzător de comunicare, care să-i permită să înţeleagă
subordonaţii, dar şi să se facă înţeles de către aceştia.
Deosebit de bogată în semnificaţii este problema participării
subordonaţilor şi a relaţiilor interpersonale care se stabilesc în acest
scop. Exercitarea unui management de tip participativ este influenţat
direct de calităţile, aptitudinile, cunoştinţele şi stilul managerial
practicat, de modul de constituire a echipelor de lucru şi gradul de
maturitate al subordonaţilor, de sistemul motivaţional practicat şi
controlul exercitat asupra subordonaţilor. Unui manager nu îi poate
fi indiferent ceea ce cred subordonaţii despre el, dacă îi acordă
încredere şi recunoaştere sau dacă deciziile luate sunt puse în
practică. Toate acestea ridică problema cunoaşterii şi
autocunoaşterii, a armonizării unor interese care pot fi, adesea, total
opuse. Autocunoaşterea este importantă pentru a fi evaluate
propriile competenţe în vederea realizării obiectivelor pe termen
scurt şi lung, în timp ce cunoaşterea celorlalţi oferă alternative de
înţelegere a comportamentului şi motivaţiilor care susţin sau
împiedică obţinerea de performanţe. În opinia noastră contribuţiile
celor două părţi la un adevărat parteneriat, în viziunea relaţiilor de
muncă, se reduce la ceea ce dă fiecare şi ceea ce primeşte în schimb.
Dacă există un dezechilibru între contribuţiile managerului şi ale
subordonatului relaţia de parteneriat este dificilă, iar climatul de
muncă se deteriorează.
Pentru optimizarea raporturilor manager-subordonaţi,
prezentăm o serie de reguli de conduită, dintre care putem aminti (I.
Mihuţ, coord., 1998):
 luarea în considerare a variabilelor formale, cât mai ales a
celor informale, ultimele oferind o poziţie de lider pentru
279
subordonaţi; după cum am mai arătat, pentru a-şi îmbunătăţi

rezultatele managerul trebuie să fie un lider, să deţină surse de
putere formale şi informale, dacă e posibil, la acelaşi nivel;
 asigurarea unui flux informaţional caracterizat prin
operativitate, flexibilitate, integritate; comunicarea este cea care
susţine acţiunile manageriale, dar şi cele ale subordonaţilor;
 asigurarea accesului subalternilor la manageri; condiţia de
bază a apropierii dintre management şi salariaţi este o politică cu
„uşile deschise” între cele două părţi, pentru ca subordonatul să
poată contacta cu uşurinţă nivelele ierarhice superioare; mai mult,
un bun manager trebuie să profite de orice prilej pentru a intra în
relaţii cu subalterni pentru a le afla opiniile, sugestiile şi orientările
lor profesionale;
 adoptarea deciziilor în conformitate cu obiectivele
organizaţionale, ţinând seama şi de interesele particulare ale fiecărui
membru al organizaţiei; odată ce decizia fost luată în manieră
participativă, toţi angajaţii trebuie să o respecte şi să depună eforturi
pentru a o pune în practică;
 acordarea echitabilă a recompenselor; motivarea
salariaţilor are de suferit în situaţia în care pachetul de recompense
este împărţit pe criterii străine de rezultatele obţinute în procesul
muncii de către fiecare lucrător;
 asumarea responsabilităţii atât pentru activitatea proprie,
cât şi pentru cea a subordonaţilor; este recunoscut faptul că
managerul este evaluat şi prin prisma rezultatelor subalternilor pe
care îi conduce deci, înainte de a critica greşelile subordonaţilor săi,
managerul trebuie să analizeze corect dacă acestea nu se datorează
şi neglijenţelor sale.
13.2. DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE ANGAJAŢILOR

Drepturile şi obligaţiile angajaţilor sunt indispensabile unei
vieţi decente ale salariaţilor, constituind un standard al relaţiilor de
muncă din cadrul oricărei organizaţii şi un etalon pentru raporturile
dintre manager şi subordonaţi. Realitatea demonstrează că problema
drepturilor se bucură de mare popularitate în toate organizaţiile din
280
lume, chiar dacă ideea lor a apărut cu câteva secole în urmă în
Europa de Vest şi America de Nord.
Pentru a ne da seama de sensurile practice ale drepturilor
angajaţilor, putem concepe funcţia acestora ca fiind în primul rând
aceea de a asigura o bază pentru formularea unor standarde menite
să garanteze că organizaţiile vor servi interesele propriilor angajaţi.
Drepturile sunt interese ale angajaţilor care necesită o
protecţie specială (prin acte legislative şi regulamente proprii),
tocmai pentru că sunt condiţii indispensabile pentru un trai decent şi
o dezvoltare continuă a potenţialului resurselor umane. În
consecinţă, angajatul unei unităţi are anumite drepturi şi obligaţii
care decurg din prevederile legale, din contractele colective şi
individuale de muncă, precum şi din regulamentele de organizare şi
funcţionare a unităţii. Este adevărat că asistăm în multe organizaţii
la un comportament neetic din partea angajatorilor, care nu
întotdeauna respectă drepturile profesionale prevăzute în actele
legislative şi garantate de Constituţie. Pe de altă parte, destul de
târziu a apărut un nou cadru legislativ în domeniul relaţiilor de
muncă (noul Cod al Muncii a intrat în vigoare la 1 martie 2003) mai
bine elaborat din punct de vedere al precizării şi respectării
drepturilor, obligaţiilor şi răspunderilor care revin angajatorilor şi
angajaţilor, ceea ce a avut efecte negative pentru ambele părţi în
ultimii ani.
Salariaţii nu pot renunţa la drepturile ce le sunt recunoscute
prin lege, ceea ce înseamnă că orice tranzacţie prin care se
urmăreşte renunţarea la drepturile recunoscute de lege salariaţilor
sau limitarea acestor drepturi este lovită de nulitate. Potrivit
prevederilor Codului Muncii (art. 39), persoana angajată într-o
unitate are următoarele drepturi:
 dreptul la salarizare pentru munca depusă;
 dreptul la repaus zilnic şi săptămânal;
 dreptul la concediu de odihnă anual;
 dreptul la egalitate de şanse şi de tratament;
 dreptul la demnitate în muncă;
 dreptul la securitate şi sănătate în muncă;
 dreptul la acces la formarea profesională;
 dreptul la informare şi consultare;
281
 dreptul de a lua parte la determinarea şi ameliorarea

condiţiilor de muncă şi a mediului de muncă;
 dreptul la protecţie în caz de concediere;
 dreptul la negociere colectivă şi individuală;
 dreptul de a participa la acţiuni colective;
 dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Fiecare drept implică obligaţii din partea angajaţilor, altfel
spus, nici un drept nu poate exista fără obligaţii corespunzătoare.
Obligaţiile angajaţilor se referă la:
 obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a
îndeplini atribuţiile ce îi revin conform fişei postului;
 obligaţia de a respecta disciplina muncii;
 obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în
regulamentul intern, în contractul colectiv de muncă aplicabil,
precum şi în contractul individual de muncă;
 obligaţia de fidelitate faţă de angajator în executarea
atribuţiilor de serviciu;
 obligaţia de a respecta măsurile de securitate şi sănătate a
muncii în unitate;
 obligaţia de a respecta secretul de serviciu.
Nerespectarea acestor obligaţii, inclusiv a normelor de
comportament statuate în organizaţie constituie abatere disciplinară
şi se sancţionează, după caz, cu:
 avertisment scris;
 suspendarea contractului individual de muncă pe o
perioadă ce nu poate depăşi 10 zile lucrătoare;
 retrogradarea din funcţie, cu acordarea salariului funcţiei
în care s-a dispus retrogradarea, pentru o perioadă ce nu poate
depăşi 60 de zile; reducerea salariului de bază pe o durată de 1-3
luni cu 5-10%;
 reducerea salariului de bază şi/sau a indemnizaţiei de
conducere pe o perioadă de 1-3 luni cu 5-10%;
 desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă.
Aceste sancţiuni sunt prevăzute de Codul Muncii şi se pot
regăsi în regulamentul de ordine interioară a organizaţiei. Ele se
282
stabilesc şi se aplică de către organele de conducere ale unităţii cu
specificarea că pentru aceeaşi abatere disciplinară se poate aplica o
singură sancţiune. Sancţiunile disciplinare vor fi luate numai după ce,
în prealabil, au fost evaluate corect faptele, persoanele implicate au
fost ascultate, a fost solicitată părerea factorilor care pot constitui
circumstanţe atenuante, iar departamentul de personal a fost consultat
în luarea deciziei finale. Din punct de vedere legal, angajatorul
stabileşte sancţiunea disciplinară în raport cu gravitatea abaterii
săvârşite, avându-se în vedere: împrejurările în care a fost comisă
fapta, gradul de vinovăţie a salariatului, consecinţele abaterii
disciplinare, comportarea generală în serviciu a salariatului,
eventualele sancţiuni disciplinare suferite anterior de către acesta. În
cadrul raporturilor de muncă, pe lângă răspunderea disciplinară,
angajaţii şi conducerea au şi răspunderea patrimonială,
contravenţională şi penală pentru acele fapte care contravin legilor, ca
urmare a modului de îndeplinire sau neîndeplinirea sarcinilor de
serviciu.
13.3. PARTICIPAREA LA DIALOGUL SOCIAL

Principalul obiectiv al managerilor în sfera raporturilor de
muncă este obţinerea consensului subordonaţilor asupra realizării
obiectivelor organizaţionale. Cultivarea unor relaţii bune între
manager şi subordonaţi nu constituie un scop în sine, ci un mijloc
pentru a realiza o muncă performantă. Aşadar, calitatea raporturilor
de muncă este dată, nu de numărul membrilor sau ne-membrilor de
sindicat, ci de calitatea dialogului social dintre părţile implicate.
Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni
prin care anumite grupuri (de salariaţi, conducere, patronat,
sindicate, organizaţii profesionale etc.) participă la elaborarea celor
mai bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu care
acestea se confruntă, la armonizarea intereselor şi la prevenirea
conflictelor (I. Petrescu, 1995). Problematica dialogului social poate
fi privită atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul întregii
economii.
A. Dialogul social la nivel organizaţional. În cadrul
organizaţiei, dialogul social se desfăşoară pe mai multe structuri:
283
 la nivelul locului de muncă, ce are ca scop determinarea

condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor specifice;
 la nivelul relaţiilor umane propriu-zise, ce are ca scop
îmbunătăţirea relaţiilor dintre executanţi şi conducători la nivelul
subunităţilor organizaţiei şi creşterea gradului de descentralizare a
activităţilor;
 la nivelul cointeresării financiare, ce are ca scop adoptarea
unor politici salariale care să motiveze şi să stimuleze salariaţii
(bonusuri, prime, participare la beneficii etc.);
 la nivelul asocierii la putere, ce are ca scop participarea
salariaţilor la capitalul social al întreprinderii; salariaţii devin, într-o
anumită măsură, proprietari ai întreprinderii, ceea ce amplifică
gradul de aderare a acestora la rezultatele obţinute.
Funcţionarea unor asemenea structuri poate fi asigurată prin
intermediul delegaţilor personalului (oameni aleşi de către angajaţi
pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicitări), a
delegaţilor sindicali (ce reprezintă doar interesele celor care au
aderat la sindicatul respectiv) şi a comitetelor de întreprindere
(constituite din reprezentanţii aleşi ai salariaţilor şi reprezentanţi ai
conducerii întreprinderii).
B. Dialogul social la nivel naţional. Structurile instituţionale
ale dialogului social la nivel naţional sunt condiţionate de modul de
funcţionare a celor trei parteneri: organizaţiile patronale, sindicatele
şi guvernul. Respectarea acestei structuri este în concordanţă cu
recomandările Organizaţiei Internaţionale a Muncii care
promovează în mod constant principiul tripartitismului.
Organizaţiile patronale au ca scop exercitarea unei activităţi
de lobby pentru influenţarea legislaţiei şi reglementărilor
administrative şi fiscale, inclusiv legislaţia muncii şi condiţiile
sociale. Patronul sau angajatorul, este persoană juridică care
administrează şi utilizează capitalul, indiferent de natura acestuia, în
scopul obţinerii de profit în condiţii de concurenţă, şi care angajează
muncă salariată. Conform Codului Muncii, patronatele sunt
organizaţii ale patronilor, autonome, fără caracter politic, înfiinţate
ca persoane juridice de drept privat, fără scop patrimonial. Ele
reprezintă, susţin şi apără interesele membrilor lor în relaţiile cu
284
autorităţile publice, cu sindicatele şi cu alte persoane juridice şi
fizice, în raport cu obiectul şi scopul lor de activitate.
În România cele mai reprezentative organizaţii patronale sunt:
Confederaţia Naţională a Patronatului Român (CNPR), Consiliul
Naţional al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (CNIMM), Uniunea
Naţională a Patronatului Român (UNPR), Patronatul Naţional
Român (PNR), Consiliul Naţional al Patronilor din România
(CoNPR), Uniunea Generală a Industriaşilor din România (UGIR
1903) etc. Patronatul Român a fost admis, începând cu 1996, în
Organizaţia Internaţională a Patronilor ceea ce arată că organizaţiile
din ţara noastră au îndeplinit criteriile fundamentale de
reprezentativitate, independenţa organizatorică şi patrimonială,
respectarea liberei iniţiative.
Pentru viitor, se aşteaptă ca activitatea patronatului să se
îndrepte spre corelarea legislaţiei privind funcţionarea organizaţiilor
membre, implicarea activă în Consiliul Economic şi Social, în
negocierile colective, în activităţile internaţionale, în educarea şi
formarea profesională a membrilor, în procesul de reprezentare în
organismele similare din alte ţări, devenind vocea unică a patronilor
sporindu-le credibilitatea şi impactul faţă de sindicate şi autorităţile
publice (C. Moarcăş, 2000).
Sindicatele au renăscut după decembrie 1989, constituind
astăzi partenerul cel mai bine dezvoltat, deşi a avut de înfruntat o
serie de probleme din punct de vedere instituţional. Aşa cum se
precizează în Legea nr. 54/2003 cu privire la sindicate, acestea
reprezintă organizaţii constituite în scopul apărării şi promovării
intereselor profesionale, economice şi sociale, culturale şi sportive
ale membrilor lor şi a drepturilor acestora prevăzute de legislaţia
muncii şi contractele colective de muncă.
Trăsăturile caracteristice ale sindicatelor pot fi sintetizate
astfel:
 sindicatele sunt organizaţii profesionale;
 sindicatele se constituie în temeiul dreptului de asociere
consacrat de Constituţie;
 sindicatele funcţionează în baza statutelor proprii;
285
 sindicatele se constituie cu scopul apărării şi promovării

drepturilor salariaţilor, precum şi a intereselor profesionale,
economice, sociale, culturale şi sportive ale acestora.
Formele de manifestare a libertăţii sindicatelor sunt:
 independenţa sindicală în raport cu organele statului şi
unitatea în care funcţionează;
 dreptul de a-şi alege liber reprezentanţii sau liderii;
 dreptul de a-şi organiza independent activitatea;
 libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.
Obiectivele prioritare pe care le au de îndeplinit organizaţiile
sindicale sunt: să fie asigurate locuri de muncă pentru toţi angajaţii
şi să se constituie ca partenere egal în raporturile cu patronii şi
managerii (A. Rotaru, A. Prodan, 2001). Primul obiectiv vizat
urmăreşte să asigure angajaţilor un nivel de trai cât mai bun prin
acţiuni care sunt îndreptate spre probleme ce privesc locul de
muncă, sănătatea, securitatea muncii, creşterea salariilor şi protecţia
socială. Al doilea obiectiv încearcă să menţină un echilibru de forţe
faţă de patronat şi conducere. Cu ajutorul reprezentaţilor, sindicatele
urmăresc onestitatea politicilor adoptate în organizaţie, cu impact
asupra angajaţilor. Asumarea unor roluri diferite de către patronat şi
sindicate, are ca efect un consum mare de efort şi timp pentru a fi
soluţionate unele dezacorduri care apar din cauza echilibrului fragil
şi instabil de putere între cele două părţi.
Deşi sindicatele organizate pe profesiuni reprezintă o formă
mai eficace pentru apărarea intereselor profesionale, în prezent,
structura mişcării sindicale din România este de tip industrial,
sindicatul de întreprindere fiind celula constitutivă a întregului
sistem. Sindicatul de întreprindere cuprinde toate categoriile de
personal, activitatea lui fiind orientată spre negocierea colectivă şi
supravegherea aplicării corecte a acesteia. De asemenea, la fel de
important este rolul sindicatelor de întreprindere de a grupa salariaţii
pentru creşterea nivelului de reprezentativitate.
Rata de sindicalizare a fost extrem de ridicată în 1990-1992
(circa 90%), însă în ultimii ani se apreciază că aceasta a scăzut la
circa 30% ca urmare a schimbărilor apărute în urma proceselor de
reformă. Din ansamblul de factori care a determinat de-
286
sindicalizarea putem aminti în primul rând, privatizarea. Procesul a
influenţat negativ sindicatele şi a subţiat foarte mult baza puterii lor:
membrii.
Un alt factor este constituit de reticenţa patronatului în a
accepta existenţa sindicatelor, chiar cu riscul de a încălca prevederile
legale înscrise în noul Cod al Muncii. Nu odată s-a întâmplat ca unele
companii private să ducă o politică clar anti-sindicală, înfiinţarea unei
asemenea organizaţii fiind interzisă sub ameninţarea desfacerii
contractului de muncă. Există însă şi companii unde patronul acordă
diferite recompense angajaţilor, care sunt specifice activităţii unui
sindicat: ajutoare financiare pentru vacanţă, pentru nuntă, pentru
accidente sau pentru deces. Probabil, scăderea ratei de sindicalizare a
fost determinată şi de încrederea scăzută în sindicate şi, mai ales, în
liderii lor. Comunicarea cu angajaţii nu este întotdeauna eficientă, iar
liderii de sindicat sunt deseori acuzaţi că-şi promovează propriile
interese în dauna intereselor membrilor.
Fenomenul de-sindicalizării nu este caracteristic numai
României. Remarcăm şi pe plan mondial o scădere a receptivităţii
faţă de sindicate deoarece alăturarea la o organizaţie de masă
neatractivă, în care trebuie să te înscrii oficial şi să deţii un carnet de
membru nu mai corespunde noilor concepţii de viaţă; cu atât mai
mult, atunci când interesele personalului sunt bine reprezentate de
management, dispare necesitatea organizării unui sindicat.
La o analiză a mişcării sindicale în perioada de tranziţie din
ţara noastră, putem remarca o serie de caracteristici dintre care
enumerăm (A. Muntean, 2003):
 un grad de sindicalizare substanţial mai ridicat;
 o rată redusă de sindicalizare în sectorul privat, mai ales în
IMM-uri;
 presiune sindicală puternică în sectorul cu capital majoritar
de stat;
 efecte de „contagiune” al unor acţiuni sindicale;
 raportul de forţe între partenerii sociali, multă vreme aflat
de partea sindicatelor;
 poziţia mai puternică a sindicatelor reprezentative la nivel
naţional şi sectorial, precum şi faptul că acestea sunt încă puternice
în sectorul public favorizează diverse inegalităţi şi inechităţi.
287
Dintre numeroasele organizaţii sindicale din România, cu

participare la dialogul social, putem enumera: Confederaţia
Naţională Sindicală „Cartel Alfa”, Blocul Naţional Sindical (BNS),
Confederaţia Sindicatelor Democratice din România (CSDR),
Confederaţia Naţională a Sindicatelor Libere din România „Frăţia”
(CNSLR), Confederaţia Meridian.
Confederaţiile sindicale reprezentative la nivel naţional sunt
consultate prin delegaţi desemnaţi pentru: elaborarea proiectelor de
acte normative privind raporturile de muncă, contractele colective de
muncă, protecţia socială şi, de obicei, reglementările care privesc
dreptul de asociere şi activitate sindicală. De asemenea, consiliile de
administraţie ale unităţilor economice au obligaţia de a invita
delegaţii aleşi ai sindicatelor pentru a participa la lucrările acestora
când se discută probleme de interes profesional, economic, social-
cultural.
Guvernul deţine un rol important în dezvoltarea dialogului
social, care se conturează în jurul următoarelor funcţii, mai mult sau
mai puţin, limitate:
 asigură cadrul de desfăşurare a dialogului social;
 promovează actele normative necesare acestuia,
controlând modul lor de aplicare în practică;
 mediază situaţiile conflictuale dintre partenerii sociali de
pe poziţia de susţinător al interesului general;
 garantează exercitarea drepturilor specifice partenerilor
sociali veghind la respectarea jocului democratic.
În România, dialogul tripartit se realizează prin intermediul
unui organism autonom, de interes public, ce poartă numele de
Consiliul Economic şi Social (C.E.S.). Obiectul acţiunilor C.E.S.
priveşte restructurarea şi dezvoltarea economiei naţionale, relaţiile
de muncă, politica salarială, protecţia socială, ocrotirea sănătăţii,
învăţământul şi cercetarea, şi este format din 27 de membri (9
numiţi de guvern, 9 numiţi de confederaţiile patronale reprezentative
la nivel naţional, 9 numiţi de confederaţiile sindicale). C.E.S.
formulează avize la proiectele legislative ale guvernului, mediază la
cererea partenerilor interesaţi, stările conflictuale la nivel de ramură
sau la nivel naţional în domeniile sale de competenţă şi urmăreşte
288
îndeplinirea obligaţiilor ce revin din convenţiile Organizaţiei
Internaţionale a Muncii ratificate de ţara noastră.
În acest context, se pot face cel puţin două recomandări
pentru a îmbunătăţi eforturile de convergenţă în domeniul
economico-social cu prevederile acquis-ului comunitar:
 creşterea rolului Consiliului Economic şi Social prin
obligativitatea avizului său şi prin prerogative extinse;
 stimularea de către Guvern a unui dialog direct şi real între
sindicate şi patronate. Deocamdată, se constată deficienţe cauzate de
existenţa unei raporturi bipartite între sindicate din sectorul de stat,
în timp ce patronatele prezente sunt din sectorul privat (datorită
procesului de privatizare acest lucru nu va fi de durată).
La nivel naţional, anul 2001 aduce o premieră pentru
România: semnarea unui Acord Social între confederaţiile
sindicale, confederaţiile patronale şi guvern. Deşi practica
acordurilor tripartite este frecventă în statele cu economie de piaţă,
România cunoaşte destul de târziu experienţa unui prim acord social
având o însemnătate economico-socială deosebit de importantă.
Acordul Social nu este similar unui Contract colectiv de muncă, iar
din punct de vedere juridic nu naşte obligaţii reciproce între părţi şi
nu poate antrena sancţiuni în cazul în care o parte sau alta nu îl duce
la îndeplinire. Totuşi, Acordul Social creează premisele unui dialog
constructiv, în spiritul respectului reciproc, pentru continuarea
proceselor de reformă în toate domeniile vieţii economice, sociale şi
politice. Obiectivele generale ale Acordului se referă la relansarea
creşterii economice, perfecţionarea mecanismelor economiei sociale
de piaţă şi dezvoltarea parteneriatului social având obiective clar
stabilite pe următoarele domenii:
 politicile macroeconomice promovate;
 rata anuală a inflaţiei;
 deficitul bugetar;
 rata de creştere a numărului de salariaţi;
 rata şomajului;
 rata creşterii salariului;
 stimularea dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi
mijlocii;
289
 sprijinirea activităţilor orientate spre export care generează

o cât mai mare valoare adăugată;
 întărirea disciplinei financiare;
 reducerea blocajului financiar;
 încurajarea investiţiilor directe de capital;
 stimularea introducerii de tehnologii moderne.
În vederea ducerii la îndeplinire a prevederilor Acordului
Social s-a constituit şi un Comitet de Monitorizare, un organism
tripartit cu rol de supraveghere a evoluţiilor economice şi sociale.
Componenţa acestuia cuprinde Guvernul, Sindicatele (B.N.S.,
CARTEL ALFA, C.N.S.L.R. FRĂŢIA, C.S.D.R., C.N.S. –
MERIDIAN) şi Patronatul (CONPIROM, CNPR, CNIPMMR,
CoNPR, PNR, UGIR, UNPR, UGIR 1903).
De asemenea, Comitetul de Monitorizare are rol de
promovare şi informare în rândul membrilor de sindicat şi angajatori
în cazul unor divergenţe apărute, fiind creat cu scopul de a
preîntâmpina impasurile în cadrul dialogului social dintre parteneri.
În urma monitorizării presei de la semnarea primului Acord
Social până astăzi, putem constata că imaginea sindicatelor
proiectată de instituţiile media este una pozitivă. Majoritatea
articolelor sau informaţiilor comunicate pe canalele media au ca
temă revendicările salariale ale sindicatelor. O mare proporţie dintre
subiectele dezbătute de media subliniază dezacordul dintre sindicate
şi Guvern, respectiv izbucnirea şi escaladarea conflictelor.
Imaginea, în general, favorabilă a sindicatelor din România în
dihotomie cu cea a Patronatului şi Guvernului, se explică şi în
contextul în care după semnarea Acordurilor Sociale, sindicatele au
acceptat să renunţe la proteste, în schimbul stabilirii unei agende
guvernamentale care să includă probleme aflate pe masa de lucru a
sindicatelor.
13.4. NEGOCIEREA COLECTIVĂ DE MUNCĂ

În viaţa de zi cu zi, toţi suntem negociatori. Majoritatea
înţeleg negocierea doar ca un proces prin care se obţine de la ceilalţi
(uneori împotriva voinţei acestora) ceea ce doresc. Într-o asemenea
abordare, negocierea apare ca o competiţie în care nu există decât un
290
singur învingător. În realitate, negocierea cu cele mai mari şanse de
succes este aceea în care ambele părţi câştigă. Aceasta înseamnă că
fiecare încearcă să înţeleagă interesele celeilalte părţi şi identifică
domeniile în care interesele lor coincid. Soluţia adoptată va fi aceea
care ţine cont de interesele ambelor părţi şi care se va concretiza
într-un acord care să satisfacă nevoile tuturor. Pe aceste baze
metodice, care asigură integritatea negociatorilor şi respectul faţă de
celălalt, se va construi şi negocierea colectivă de muncă între
management şi sindicate, ce conduce la un acord intitulat contractul
colectiv de muncă.
Practic, negocierea colectivă de muncă poate fi considerată un
instrument prin care salariaţii îşi vând forţa de muncă, unii împreună
cu ceilalţi, în loc să acţioneze ca indivizi separaţi. Negocierea
colectivă de muncă se desfăşoară sub forma unui dialog între
partenerii social-economici cu interese opuse, în care se confruntă
argumente privitoare la raporturile de muncă, urmărindu-se
realizarea echilibrului de forţe la un moment dat, pe care îl
consemnează în clauzele unui contract colectiv de muncă (P.
Burloiu, 1997).
Termenul, în concepţia Organizaţiei Internaţionale a Muncii,
se aplică tuturor negocierilor care au loc între o persoană care
angajează, un grup de persoane care angajează, pe de o parte, şi una
sau mai multe organizaţii de lucrători, pe de altă parte, în vederea:
 fixării condiţiilor de muncă şi angajării;
 reglementării relaţiilor dintre cei ce angajează;
 reglementării relaţiilor dintre organizaţiile de lucrători.
Negocierile se pot desfăşura la nivel naţional, la nivel de
ramură sau la nivel de organizaţie. Participarea la negocieri şi
elaborarea deciziilor comune ce vor fi cuprinse în contractul colectiv
de muncă este condiţionată de îndeplinirea unor criterii de
reprezentativitate. Astfel, asociaţiile patronale trebuie să respecte
cumulativ următoarele condiţii:
I. la nivel naţional:
 să aibă independenţă organizatorică şi patrimonială;
 să reprezinte patroni ale căror unităţi funcţionează în cel
puţin jumătate din numărul total al judeţelor, inclusiv municipiul
Bucureşti;
291
 să reprezinte patroni ale căror unităţi îşi desfăşoară

activitatea în cel puţin 25% din ramurile de activitate;
 să reprezinte patroni ale căror unităţi cuprind minimum
10% din efectivul de salariaţi din economia naţională.
II. la nivel de ramură:
 să reprezinte patroni ale căror unităţi cuprind minimum
10% din numărul salariaţilor din ramura respectivă.
De asemenea, există condiţii de reprezentativitate pentru
organizaţiile sindicale, după cum urmează:
I. la nivel naţional:
 să aibă statut legal de organizaţii sindicale de tip
confederativ;
 să aibă în componenţă organizaţii sindicale din cel puţin
jumătate din numărul total al judeţelor, inclusiv municipiul
Bucureşti;
 să aibă în componenţă organizaţii sindicale din cel puţin
25% din numărul ramurilor de activitate;
 organizaţiile sindicale componente să aibă, cumulat, un
număr de membri de cel puţin 5% din efectivul salariaţilor din
economia naţională.
II. la nivel de ramură:
 să aibă statut legal de organizaţie sindicală de tip federativ;
 organizaţiile sindicale să aibă cel puţin 7% din efectivul
salariaţilor din ramura respectivă.
III. la nivel de unitate:
 să aibă statut legal de organizaţie sindicală;
 numărul de membri ai sindicatului respectiv să reprezinte
cel puţin 50% din numărul salariaţilor unităţii.
Negocierea colectivă la nivel de unitate este obligatorie, cu
excepţia unităţilor care au mai puţin de 21 de salariaţi şi are loc în
fiecare an, astfel:
292
 după cel puţin 12 luni de la data negocierii precedente,
neurmate de încheierea contractului colectiv de muncă sau de la data
intrării în vigoare a contractului colectiv de muncă, după caz;
 cu cel mult două luni înaintea expirării contractelor
colective de muncă încheiate pe un an.
În concordanţă cu negocierile colective, contractele colective
de muncă se pot încheia la nivel naţional (formă care cuprinde
clauze minimale pentru toţi angajaţii), la nivel de ramură (vezi
anexa 6 pentru ramurile în care se încheie contractul colectiv de
muncă) şi la nivel de unitate. Prevederile contractului produc efecte
pentru:
 toţi angajaţii organizaţiei, în cazul contractelor colective
de muncă încheiate la acest nivel;
 toţi angajaţii încadraţi în unităţile care fac parte din grupul
de unităţi pentru care s-a încheiat contractul colectiv la acest nivel;
 toţi angajaţii încadraţi în toate unităţile din ramura de
activitate pentru care s-a încheiat contractul colectiv de muncă;
 toţi angajaţii încadraţi în toate unităţile din ţară, în cazul
contractului colectiv de muncă la nivel naţional.
Prin clauzele contractului colectiv de muncă se stabilesc
drepturile şi obligaţiile reciproce ale părţilor în scopul promovării
unor relaţii de muncă echitabile. Indiferent de nivelul la care se
încheie, clauzele contractului sunt grupate pe capitole care privesc:
 timpul de muncă şi timpul de odihnă;
 condiţiile de muncă, securitate şi sănătate în muncă;
 salarizarea şi alte drepturi ce decurg din raporturile de
muncă;
 modificarea contractului individual de muncă;
 avansarea şi promovarea personalului;
 suspendarea şi încetarea contractului individual de muncă;
 drepturile şi obligaţiile de serviciu;
 disciplina muncii;
 recunoaşterile reciproce, drepturile şi obligaţiile
organizaţiilor şi sindicatelor;
 delegarea, detaşarea şi trecerea în altă muncă;
 comisiile de personal (acolo unde este cazul);
293
 formarea profesională;
 executarea, modificarea şi suspendarea contractului
colectiv de muncă;
 dispoziţii finale.
În organizaţiile cu mai puţin de 21 de angajaţi, legea nu
prevede obligativitatea încheierii acestui fel de contract, părţile
având libertatea de a negocia sau nu condiţiile generale ale
desfăşurării activităţii. În lipsa unui astfel de contract, raporturile de
muncă pot fi reglementate de contractul individual de muncă, ce are,
în schimb, caracter obligatoriu. La angajare, fiecărui salariat i se
întocmeşte un contract individual de muncă (vezi modelul din anexa
3). Acesta poate avea mai multe forme:
 contractul individual de muncă pe durată nedeterminată;
 contractul individual de muncă pe durată determinată;
 contractul individual de muncă temporară;
 contractul individual de muncă cu timp parţial;
 contractul individual de muncă la domiciliu.
Executarea contractelor colective şi a celor individuale de
muncă este obligatorie pentru părţile semnatare. Neîndeplinirea
obligaţiilor atrage răspunderea celor care se fac vinovaţi de aceasta.
13.5. CADRUL LEGISLATIV PRIVIND

CONFLICTELE DE MUNCĂ
Conflictele de muncă pot apărea pe parcursul desfăşurării
raporturilor de muncă dintre salariaţi şi unităţile la care aceştia sunt
încadraţi. Pe perioada regimului comunist aceste conflicte nu erau
recunoscute, deşi realitatea a confirmat că între angajatori şi cei
angajaţi nu au existat întotdeauna aceleaşi interese, fiind celebre
greva minerilor din Valea Jiului din anul 1977 sau manifestarea
muncitorilor de la Braşov în 1987.
Pentru prima dată conflictele de muncă sunt reglementate prin
Legea nr. 15/1991, iar ca urmare a schimbărilor intervenite în relaţiile
dintre partenerii sociali şi a experienţelor acumulate, a apărut
necesitatea unei noi reglementări în domeniu. Acest fapt a determinat
apariţia Legii nr. 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă,
act legislativ care a abrogat reglementările anterioare.
294
Noua lege defineşte conflictele de muncă ca fiind conflictele
dintre salariaţi şi unităţile la care sunt încadraţi, cu privire la
interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la
drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă. Spre
deosebire de Legea nr. 15/1991, în care s-a utilizat termenul de
conflicte colective de muncă, noua lege vorbeşte despre două
categorii de conflicte de muncă:
 conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor
de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, fiind
conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariaţilor;
 conflicte de drepturi, ce au ca obiect exercitarea unor
drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi sau din
alte acte normative, precum şi din contractele colective sau
individuale de muncă, fiind conflicte referitoare la drepturile
salariaţilor.
Părţile conflictelor de muncă sunt aşadar, unitatea înţeleasă în
sensul de persoană juridică legal constituită care utilizează munca
prestată de angajaţi şi salariaţii, organizaţi sau neorganizaţi în
sindicate.
A. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unităţii, la

nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor sau la nivel naţional.
Conflictele de interese pot avea loc şi la nivel de subunităţi,
compartimente sau grupuri de salariaţi care exercită aceeaşi
profesie, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a convenit
ca aceştia să îşi stabilească, în mod distinct, în contractul colectiv,
condiţiile de muncă.
Conflictele de interes pot fi declanşate în următoarele situaţii:
 unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract
colectiv de muncă, în condiţiile în care nu are încheiat un contract
colectiv de muncă sau contractul anterior a încetat;
 unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi;
 unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv
de muncă, cu toate că negocierile au fost definitivate;
295
 unitatea nu îşi începe obligaţiile prevăzute de lege de a

începe negocierile anuale obligatorii privind salariile, durata
timpului de lucru, programul de lucru şi condiţiile de muncă.
Legea prevede în art. 8 că nu pot constitui obiect al
conflictelor de interes revendicările salariaţilor pentru a căror
rezolvare este necesară adoptarea unei legi sau a altui act normativ.
De asemenea, pe durata valabilităţii unui contract colectiv de muncă
salariaţii nu pot declanşa conflicte de interese. În cazul în care există
premisele declanşării unor conflicte de interes, se va sesiza unitatea
despre această situaţie. Sesizarea se face în scris, cu precizarea
revendicărilor salariaţilor, inclusiv a motivării acestora, precum şi a
propunerilor de soluţionare. Conducerea unităţii este obligată să
primească şi să înregistreze sesizarea formulată, iar în termen de 2
zile lucrătoare de la primirea sesizării va răspunde în scris, cu
precizarea punctului de vedere pentru fiecare din revendicările
formulate. Dacă unitatea nu răspunde sau, deşi a răspuns, salariaţii
nu sunt de acord cu punctele de vedere exprimate, conflictul de
interes poate fi considerat declanşat.
Concilierea conflictelor de interese În cazul în care
conflictul de interes a fost declanşat, sindicatul, sau, după caz,
reprezentanţii salariaţilor sesizează Ministerul Muncii, prin organele
sale teritoriale, în vederea soluţionării. În termen de 24 de ore de la
înregistrarea sesizării, Ministerul desemnează delegatul său, pentru
participarea la concilierea conflictului de interes. Delegatul are
următoarele obligaţii:
 comunicarea sesizării unităţii în termen de 48 de ore de la
desemnarea sa;
 convocarea părţilor la procedura de conciliere la un termen
ce nu poate depăşi 7 zile de la înregistrarea sesizării.
Pentru susţinerea intereselor lor la conciliere, salariaţii aleg o
delegaţie formată din 2-5 persoane; pentru susţinerea punctelor de
vedere ale unităţii, conducătorul acesteia, dacă nu participă personal,
v-a desemna printr-o împuternicire scrisă, o delegaţie compusă din
2-5 persoane, care să participe la conciliere. Susţinerile părţilor şi
rezultatul dezbaterilor se consemnează într-un proces verbal care se
296
întocmeşte în 3 exemplare pentru fiecare parte participantă la
conciliere.
În cazul în care, în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu
privire la soluţionarea revendicărilor formulate, părţile vor definitiva
contractul colectiv de muncă, conflictul de interese fiind astfel
încheiat. În cazul în care conflictul de interese nu a fost soluţionat ca
urmare a concilierii, părţile pot hotărî, prin consens, iniţierea
procedurii de mediere.
Medierea conflictelor de interese Mediatorii sunt numiţi
anual de ministrul muncii, iar procedura de mediere se stabileşte
prin contractul colectiv încheiat la nivel naţional. Durata medierii nu
poate depăşi 30 de zile de la data la care mediatorul a acceptat
medierea. La încheierea misiunii sale, mediatorul are obligaţia să
întocmească un raport cu privire la situaţia conflictului de interese,
şi să îşi precizeze părerea cu privire la eventualele revendicări
rămase nesoluţionate. Acest raport va fi trimis fiecărei părţi, precum
şi Ministerului Muncii. Pentru activitatea desfăşurată, mediatorul
primeşte un onorariu, stabilit de comun acord între acesta şi părţile
aflate în conflict.
Arbitrajul conflictelor de interese Pe întreaga durată a
conflictelor de interes, părţile pot hotărî prin consens ca
revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii. Art.
32, alin. 2 din Legea 168/1999 precizează că hotărârile pronunţate
de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru părţi şi completează
contractele colective de muncă. Comisia de arbitraj este compusă
din 3 arbitri desemnaţi după cum urmează:
 un arbitru, de către conducerea unităţii;
 un arbitru, de către sindicatele reprezentative sau, după
caz, de către reprezentanţii salariaţilor;
 un arbitru, de către Ministerul Muncii.
După stabilirea comisiei de arbitraj părţile sunt obligate să
depună la aceasta întreaga documentaţie privind revendicările
formulate şi susţinerea acestora. În termen de 3 zile de la primirea
documentelor, comisia are obligaţia să convoace părţile şi să
dezbată împreună cu acestea conflictul de interese. Apoi, comisia de
arbitraj se pronunţă în termen de 5 zile de la data încheierii
dezbaterilor printr-o hotărâre irevocabilă. Începând cu data
297
pronunţării hotărârii, conflictul de interese încetează. Membrii

comisiei de arbitraj primesc pentru activitatea depusă un onorariu
care se stabileşte şi se plăteşte de către părţile în conflict, în mod
egal.
B. Conflictele de drepturi sunt considerate următoarele:

 conflictele în legătură cu încheierea, executarea,
modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de
muncă;
 conflictele în legătură cu executarea contractelor colective
de muncă;
 conflictele în legătură cu plata unor despăgubiri pentru
acoperirea prejudiciilor cauzate de părţi prin neîndeplinirea sau
îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul
individual de muncă;
 conflictele în legătură cu constatarea nulităţii contractelor
individuale sau colective de muncă ori a unor clauze ale acestora;
 conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării
contractelor colective de muncă.
Conflictele de drepturi se soluţionează de către instanţele
judecătoreşti. Cererile referitoare la soluţionarea conflictelor de
drepturi vor fi formulate de cei ale căror drepturi au fost încălcate şi
se adresează instanţei judecătoreşti competente în a cărei
circumscripţie îşi are sediul unitatea. Aceste cereri se judecă în
regim de urgenţă, iar termenele de judecată nu pot fi mai mari de 10
zile. În cazul în care se constată măsuri unilaterale dispuse de
unitate, aceasta are obligaţia ca, până la prima zi de înfăţişare, să
depună dovezile în baza cărora a luat măsura respectivă.
La prima zi de înfăţişare, înainte de intrarea în dezbateri,
instanţa are obligaţia de a încerca stingerea conflictului de drepturi
prin împăcarea părţilor. În cazul în care judecata continuă,
administrarea probelor se va face cu respectarea regimului de urgenţă
al judecării conflictelor de drepturi.
298
13.6. GREVA – FORMĂ DE PROTEST
ÎN CONFLICTELE DE MUNCĂ
Pentru a-şi satisface revendicările, salariaţii pot recurge, în
ultimă instanţă la declanşarea grevei – manifestarea cea mai vizibilă a
conflictelor de muncă în organizaţii. Greva constituie un drept care
aparţine fiecărui salariat (deşi este exercitat în mod colectiv), garantat
de Constituţia României prin art. 40, alin. 1, şi un principiu
fundamental al dreptului muncii. Deşi dreptul la grevă nu este
recunoscut în dispoziţiile Convenţiilor Organizaţiei Internaţionale a
Muncii, în schimb Carta Socială Europeană (ratificată de ţara noastră
în 1999) se referă concret la „dreptul lucrătorilor şi al patronilor la
acţiuni colective în caz de conflict de interese, inclusiv dreptul la
grevă, sub rezerva obligaţiilor care ar rezulta din convenţiile colective
în vigoare”. Suntem însă de acord să subscriem ideii că odată ce va
avea loc înscrierea managementului pe coordonatele, cu adevărat,
participative se va reduce substanţial numărul grevelor şi în ţara
noastră (aşa cum se întâmplă în ţările europene). Greva ar rămâne, în
noile condiţii, o formă anacronică de protest pentru că vremea luptei
de clasă a trecut, viitorul fiind al rezolvării problemelor prin
cooperare şi armonizarea intereselor individuale cu cele generale.
Conform articolului 40 din Legea nr. 168/1999, greva
constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului într-o unitate şi
poate fi declarată pe durata desfăşurării conflictelor de interese, cu
excepţiile prevăzute de lege. Legea dispune că greva poate fi
declanşată numai dacă, în prealabil, au fost epuizate posibilităţile de
soluţionare a conflictelor de interese prin procedurile prevăzute şi
dacă momentul declanşării a fost adus la cunoştinţa conducerii
unităţii de către organizatori cu 48 de ore înainte.
Deşi legea se referă la epuizarea în prealabil a posibilităţilor
de soluţionare a conflictelor de interese, art. 41, alin. 2 arată că
înainte de declanşarea grevei, medierea şi arbitrajul sunt obligatorii
numai dacă părţile, de comun acord, au decis parcurgerea acestor
etape. De aici se poate deduce că greva este legală şi după
parcurgerea arbitrajului; în realitate dacă părţile au hotărât să
recurgă la arbitraj, declanşarea grevei nu mai este posibilă deoarece
hotărârea comisiei de arbitraj este irevocabilă, pune capăt
conflictului de interese şi devine parte din contractul colectiv de
muncă.
299
Hotărârea de declarare a grevei se ia de către organizaţiile

sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu
acordul a cel puţin jumătate din numărul membrilor sindicatelor
respective. În unităţile în care nu sunt organizate sindicate, hotărârea
se ia prin vot secret, cu acordul a cel puţin unei pătrimi din numărul
salariaţilor. Pe durata în care revendicările formulate de salariaţi sunt
supuse medierii ori arbitrajului aceştia nu pot declara grevă. De
asemenea, în situaţia în care, după declararea grevei, jumătate din
numărul salariaţilor care au hotărât declararea grevei renunţă la
grevă, aceasta încetează. Greva poate fi declarată numai pentru
apărarea intereselor cu caracter profesional, economic sau social al
salariaţilor şi nu poate urmări realizarea unor scopuri politice.
Cadrul legislativ românesc defineşte trei tipuri de greve: de
avertisment, propriu-zise şi de solidaritate, dar putem distinge mai
multe forme de grevă: greva generală ce cuprinde o unitate, ramură
sau întreaga economie şi greva parţială care cuprinde o parte din
unitate.
Greva de avertisment, conform art. 44 din Legea 168/1999,
nu poate avea o durată mai mare de două ore, dacă se face cu
încetarea lucrului, şi trebuie, în toate cazurile, să preceadă cu cel
puţin 5 zile greva propriu-zisă. Din această formulare rezultă că
legalitatea declanşării grevei nu este afectată dacă termenul ar fi mai
mare de 5 zile, iar durata de 2 ore poate fi depăşită dacă greva de
avertisment se face fără încetarea lucrului.
Greva propriu-zisă poate cunoaşte o varietate de forme chiar
dacă nu sunt reglementate expres. Literatura de specialitate şi
experienţa existentă în ţară şi străinătate pune în evidenţă următoarele
tipuri de grevă (P. Burloiu, 1997):
 greva pe locul de muncă, în care angajaţii rămân inactivi la
locurile lor de muncă;
 greva de autolimitare a timpului de lucru, în care nu se
lucrează tot timpul programului de lucru, fiind luate pauze la
întâmplare;
 greva de încetinire a ritmului de lucru, în care angajaţii îşi
reduc treptat ritmul de lucru;
300
 greva de debraiaj, în care au loc opriri scurte şi repetate ale
lucrului;
 greva perlată, în care activitatea unei unităţi este oprită din
cauza opririlor sau încetinirii muncii la o fază sau la un stadiu al
producţiei;
 greva tromboză, în care se paralizează activitatea din
cauza opririi lucrului într-un domeniu strategic al unităţii;
 greva de zel, în care se aplică într-o formă meticuloasă
toate instrucţiunile de muncă în vederea încetării activităţii;
 greva turnantă, în care, alternativ şi succesiv, sunt afectate
toate sectoarele de activitate ale unităţii;
 greva administrativă, în care munca se desfăşoară normal,
fără completarea formularelor destinate administraţiei;
 greva cockteil, în care se aplică amestecat şi fără o
anumită ordine, diferite forme de grevă;
 greva japoneză, care se manifestă prin purtarea unor
însemne distinctive fără a înceta lucrul;
 greva spontană, care apare fără nici un preaviz şi este
ocazionată de situaţii imprevizibile.
Legea prevede că participarea la grevă este liberă. Nimeni nu
poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe.
Art. 51 arată în aliniatele sale că dacă este posibil, salariaţii care nu
participă la grevă îşi pot continua lucrul, iar salariaţii aflaţi în grevă
se vor abţine de la orice acţiune de natură să împiedice continuarea
activităţii de către cei care nu participă la grevă.
Organizatorii grevei împreună cu conducerea unităţii au
obligaţia să ca pe durata acesteia să protejeze bunurile unităţii şi să
asigure funcţionarea continuă a utilajelor şi instalaţiilor a căror
oprire ar putea constitui pericol pentru viaţa sau pentru sănătatea
oamenilor.
O altă condiţie în desfăşurarea grevei arată că pe durata
acesteia conducerea unităţii nu poate fi împiedicată să îşi desfăşoare
activitatea de către salariaţii aflaţi în grevă sau de către organizatorii
acesteia. Pe de altă parte, conducerea unităţii nu poate încadra
salariaţi care să-i înlocuiască pe cei aflaţi în grevă, iar participarea la
grevă sau organizarea acesteia, cu respectarea legii, nu poate avea
consecinţe negative asupra greviştilor şi asupra organizatorilor. Pe
301
durata grevei, salariaţii îşi menţin toate drepturile ce decurg din

contractul individual de muncă, cu excepţia drepturilor salariale.
Conducerea unităţii poate solicita suspendarea grevei pe un
termen de cel mult 30 de zile de la data începerii sau continuării
grevei, dacă prin aceasta se pune în pericol viaţa sau sănătatea
oamenilor. Cererea de suspendare se adresează Curţii de Apel în a
cărei circumscripţie îşi are sediul unitatea şi se soluţionează în termen
de 7 zile de la înregistrare. Hotărârile pronunţate sunt irevocabile.
Pe timpul grevei se continuă negocierile în vederea
satisfacerii revendicărilor care formează obiectul conflictului de
interese, iar dacă se ajunge la un acord, conflictul este încheiat şi
greva încetează. Dacă unitatea apreciază că greva a fost declarată
sau continuă cu nerespectarea legii, se poate adresa judecătoriei cu o
cerere prin care se solicită încetarea grevei. Judecătoria fixează un
termen care nu poate fi mai mare de 3 zile de la data înregistrării
acesteia, şi dispune citarea părţilor. Judecătoria se poate pronunţa
prin următoarele hotărâri: respinge cererea unităţii sau admite
cererea unităţii şi dispune încetarea grevei, ca fiind ilegală.
Hotărârile pronunţate sunt definitive.
În cazul în care se dispune încetarea grevei ca fiind ilegală,
instanţele, la cererea celor interesaţi, pot obliga persoanele vinovate
de declanşarea grevei ilegale la plata unor despăgubiri. Art. 62 din
Legea 168/1999 face referiri la situaţia în care greva s-a derulat pe o
perioadă de 20 de zile, fără ca părţile implicate să fi ajuns la o
înţelegere. În condiţiile în care continuarea grevei ar fi de natură să
lezeze interese de ordin umanitar, conducerea unităţii poate supune
conflictul de interese unei comisii de arbitraj.
Greva de solidaritate este pentru prima dată reglementată
după 1989 în dreptul muncii din ţara noastră, fiind o recunoaştere a
unei practici existente pe plan internaţional. Legea stabileşte că
greva de solidaritate poate fi declarată în vederea susţinerii
revendicărilor formulate de salariaţii din alte unităţi.
Hotărârea de a declara greva de solidaritate poate fi luată de
organizaţiile sindicale reprezentative, cu acordul a cel puţin jumătate
din numărul membrilor lor, cu condiţia ca respectivele organizaţii
sindicale să fie afiliate la aceeaşi federaţie sau confederaţie sindicală
302
la care este afiliat sindicatul organizator. Greva de solidaritate nu
poate avea o durată mai mare de o zi şi trebuie anunţată în scris
conducerii unităţii cu cel puţin 48 de ore înainte de data încetării
lucrului.
Reglementarea grevei de solidaritate ridică anumite probleme
de interpretare. Astfel, acest tip de grevă nu poate fi declanşat şi nu
poate avea loc decât în cadrul aceleiaşi federaţii sau confederaţii
sindicale; o astfel de grevă nu vizează raporturile salariaţilor cu
propriul angajator, ci sprijinirea revendicărilor formulate de
angajaţii altor unităţi din aceeaşi ramură de activitate.
Nu pot declara grevă:
 procurorii, judecătorii, personalul Ministerului Apărării
Naţionale, Ministerului de Interne şi al unităţilor din subordinea
acestora, personalul Serviciului Român de Informaţii, al Serviciului
de Informaţii Externe, al Serviciului de Telecomunicaţii Speciale,
personalul militar încadrat în Ministerul Justiţiei, precum şi cel din
unităţile din subordinea acestuia;
 personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de
orice fel, din momentul plecării în misiune şi până la terminarea
acesteia;
 personalul îmbarcat pe navele marinei comerciale sub
pavilion românesc poate declara grevă numai cu respectarea
normelor stabilite prin convenţii internaţionale ratificate de statul
român.
În unităţile sanitare şi de asistenţă socială, de telecomunicaţii,
ale radioului şi televiziunii publice, în unităţile de transporturi pe
căile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, în unităţile care
asigură transportul în comun şi salubritatea localităţilor, precum şi
aprovizionarea populaţiei cu gaze, energie electrică, căldură şi apă,
greva este permisă cu condiţia ca organizatorii şi conducătorii grevei
să asigure serviciile esenţiale, dar nu mai puţin de o treime din
activitatea normală, cu satisfacerea necesităţilor minime de viaţă ale
comunităţilor locale. Salariaţii din unităţile sistemului energetic
naţional, din unităţile operative, de la sectoarele nucleare, din
unităţile cu foc continuu pot declara grevă cu condiţia asigurării a
cel puţin unei treimi din activitate, care să nu pună în pericol viaţa şi
303
sănătatea oamenilor şi care să asigure funcţionarea instalaţiilor în

deplină siguranţă.
Specialiştii arată că în delicata problemă a conflictelor de
muncă, o caracteristică fundamentală a tuturor ţărilor dezvoltate este
abordarea deosebit de responsabilă a acestora (I. Mihuţ, 1990). Pe
de o parte, revendicările profesionale depăşesc foarte rar pragul
posibilului, pe de altă parte, grevele sunt recepţionate de societate ca
elemente profund perturbatoare şi destabilizatoare. Acesta este şi
motivul pentru care grevele trebuie să fie întotdeauna bine
justificate, să se declanşeze şi să se desfăşoare într-un cadru legal.
Există o mare varietate de greve în întreprinderile din lumea
întreagă, însă nimeni nu practică, aşa cum se întâlneşte încă la noi,
greva „sentimentală”, cu atac la funcţia de management, de
contestare a preşedintelui sau a directorului general. Conducătorii
structurilor organizate şi sindicatele trebuie să se considere adevăraţi
parteneri de dialog având acelaşi scop: prosperitatea organizaţiei lor.
De aceea orice încetare totală sau parţială a lucrului trebuie să
devină un act deosebit de responsabil pentru toate părţile implicate
în procesul muncii.
304
BIBLIOGRAFIE
Abrudan Ioan, Premise şi repere ale culturii manageriale

româneşti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
Alain Baden, Curriculum Vitae, Editura Lucman, Bucureşti
Albu Emilia, Psihologie socială, curs IFRD, Universitatea „Petru
Maior”, Tg.-Mureş, 2001
Allport Gordon W., Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991
Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor, Editura All,
Bucureşti, 1998
Armstrong M., Managementul resurselor umane, Editura Codex,
Bucureşti, 2003
Balaze George, Marian Liviu, Tripon Avram, Performanţă prin
formare continuă, Editura Universităţii Petru Maior,
Târgu Mureş, 2003
Badrus Gheorghe, Rădăceanu Eduard, Globalitate şi
management, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
Belu Magdo Monna-Lisa, Conflictele colective şi individuale de
muncă, Editura AllBeck, Bucureşti, 2001
Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea
conducerii, Business Tech International, Bucureşti, 2000
Boboc I., Comportament organizaţional şi managerial, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
Bogáthy Zoltán, Conflicte în organizaţii, Editura Eurostampa,
Timişoara, 2002
Bogáthy Zoltán, Negocierea în organizaţii, Editura Eurostampa,
Timişoara, 1999
Bolles Richard Nelson, Locuri de muncă prin INTERNET, Editura
Niculescu, Bucureşti, 2000
Bonciu Cătălina, Instrumente manageriale psihosociologice,
Editura All Beck, Bucureşti, 2000
Boncu Ştefan, Psihologia influenţei sociale, Editura Polirom, Iaşi,
2002
Borza Anca, Managementul resurselor umane în contextul
european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
305
Bibliografie
Brooks Charles, Sănătatea managerilor, Editura Triumf, Bucureşti

Burduş Eugen, Management comparat internaţional, Editura
Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Androniceanu
Armenia, Miles Michael, Managementul schimbării
organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2000
Burloiu Petre, Economia muncii – probleme actuale, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1993
Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 1997
Buzărnescu Ştefan, Introducere în sociologia organizaţională şi a
conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995
Buzărnescu Ştefan, Sociologia civilizaţiei tehnologice, Editura
Polirom, Iaşi, 1999
Cardon Alain, Coaching şi leadership în procesele de tranziţie,
Editura Codex, Bucureşti, 2005
Cardon Alain, Coaching pentru echipele de directori, Editura
Codex, bucureşti, 2003
Catană Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş,
1994
Catană Doina, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”,
Tg.-Mureş, 1998
Ceauşu Iulian, Dicţionar enciclopedic managerial, Editura
Academică de Management, Bucureşti, 2000
Cernea Mihai, Resursele umane ale întreprinderii, Editura Politică,
Bucureşti, 1970
Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti,
2002
Chişu Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa
de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002
Chişu Viorica Ana, Posturi, salarii şi beneficii, Editura Ericson,
Bucureşti, 2005
306
Cherrington David J., Organizational Behavior – The Management
of Individual and Organizational Performance, Allyn &
Bacon, London, 1989
Ciotea Florin, Managementul resurselor umane, curs IFRD,
Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2003
Ciotea Florin, Rus Monica, Coşa Lucia, Cocian Paul, Petelean
Adrian, Managementul performant al resurselor umane,
Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001
Cîndea Dan, Cîndea Rodica M., Comunicarea managerială,
Editura Expert, Bucureşti, 1996
Cîndea Dan, Cîndea Rodica M., Comunicarea managerială
aplicată, Editura Expert, Bucureşti, 1998
Clarke Liz, Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti,
2002
Clegg Brian, Birch Paul, Arta de a-i conduce pe ceilalţi, curs
rapid, Editura Polirom, Bucureşti, 2003
Coates Charles, Managerul total, Editura Teora, Bucureşti, 1995
Cocriş Vasile, Işan Vasile, Economia afacerilor, vol. 1-2, Editura
Graphix, Iaşi, 1995
Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codex, Bucureşti,
2007
Constantin-Stoica Ana, Neculau Adrian, coord., Psihosociologia
rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iaşi, 1998
Constantin Ticu, Constantin-Stoica Ana, Managementul
resurselor umane, Institutul European, Iaşi, 2002
Cornescu Viorel, Ion Mihăilescu, Sica Stanciu, Management,
Editura Actami, Bucureşti, 1994
Cornescu Viorel, Bonciu Cătălina, Managementul resurselor
umane, Editura Trei, Bucureşti, 2000
Covey Stephen R., Etica liderului sau Conducerea bazată pe
principii, Editura Allfa, Bucureşti, 2000
Covey Stephen R., Managementul timpului sau Cum să ne stabilim
priorităţile, Editura Allfa, Bucureşti, 2000
Crăciun D., Etica în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2005
Creţu R., Shanks R., Ciobanu G., Motivarea angajaţilor în
companiile româneşt. Între mit şi realitate, Editura HRD,
Bucureşti
307
Bibliografie
Creţu Simion, Ciotea Florin, Tripon Avram, coord., Viitorul ne

preocupă, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2002
Cristea Dumitru, Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa
acţiunii, Editura Academiei, Bucureşti, 1984
Dan-Spînoiu Georgeta, Relaţiile umane în grupele de muncă
industriale, Editura Academiei, Bucureşti, 1971
Davila L., Kursmark, Cum să alegi persoana potrivită pentru
fiecare job, Editura Bic All, Bucureşti, 2005
Dâncu Vasile Sebastian, Comunicarea în managementul
instituţional, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000
Deaconu Alexandrina, Flexibilitatea resurselor umane în
administraţia publică, Editura Economică, Bucureşti, 2001
Deaconu Alexandrina, Raşcă Lavinia, Chivu Iulia, Curteanu
Doru, Niţă Andreea, Podgoreanu Simona,
Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002
Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Raşcă Lavinia,
Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Editura ASE,
Bucureşti , 2004
De Visscher Pierre, Neculau Adrian, coord., Dinamica grupurilor.
Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001
Dobrescu S., Şeitan M., Noutăţi aduse de actualul Cod al muncii,
Editura Juridică,
Domokos Ernő, Management - ieri, azi, mâine, Presa Universitară
Clujeană, 1999
Dorofte Ionel, Analiza şi predicţia performanţelor umane, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
Dore Ronald, Întreprinderea britanică, întreprinderea japoneză,
Editura Tehnică, Chişinău, 1998
Drucker Peter F., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura
Drucker Peter F., Realităţile lumii de mâine, Editura Teora,
Bucureşti, 1999
Drucker Peter F., Societatea postcapitalistă, Editura Image,
Bucureşti, 1999
308
Druţă Florin, Motivaţia economică: dimensiuni psihologice şi
manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Duck Steve, Relaţiile interpersonale, Editura Polirom, Iaşi, 2000
Dumitrescu Constantin, Managementul resurselor umane, Editura
Eurobit, Timişoara, 1995
Dumitrescu Mihail, coord., Enciclopedia conducerii întreprinderii,
Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981
Eales-White Rupert, Cum să formezi echipe eficiente, Editura
AllBeck, Bucureşti, 2006
Emilian Radu, coord., Conducerea resurselor umane, Editura
Expert, Bucureşti, 1999
Eysenck Hans, Eysenck Michael, Descifrarea comportamentului
uman, Editura Teora, Bucureşti, 1998
Firică O., Modele pentru fundamentarea deciziilor în
managementul organizaţiei, Editura Matrix Rom,
Bucureşti, 2002
Fisher Roger, Ury William, Patton Bruce, Succesul în negocieri,
Feier Virgil V., Creativitatea managerială, Editura Expert,
Bucureşti, 1996
Fleşeriu Adam, Managementul resurselor umane, Universitatea
Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 2003
Foriş Anca, Ciolacu Mariana-Victoria, Managementul resurselor
umane. Noi abordări şi perspective, Editura Infoprint,
Odorheiu-Secuiesc, 1999
Foulkes Fred K., Livernash E. Robert, Human Resources
Management. Text and Cases, Prentice-Hall, 1982
Fournier Ferdinand F., Psihologia angajaţilor, Editura Teora,
Bucureşti, 2000
Gazier Bernard, Strategiile resurselor umane, Editura Institutul
European, Iaşi, 2003
Georgescu Ana-Maria, Educaţie şi mobilitate socială, Editura
Tipomur, Tg.-Mureş, 1998
Georgescu Ana-Maria, Sociologie, curs IFRD, Universitatea
„Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2001
Gerbier Jean, Aimard C., Organizare. Conducere. Memorator,
Editura Politică, Bucureşti, 1971
309
Bibliografie
Ghimpu Sanda, Ţiclea Alexandru, Dreptul muncii, Casa de

Editură Şansa, Bucureşti, 2000
Goleman Daniel, Inteligenţa emoţională, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2001
Golu Pantelimon, Psihologie socială, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1974
Golu Pantelimon, Orientări şi tendinţe în psihologia socială
contemporană, Editura Politică, Bucureşti, 1989
Gordon, Judith R., Organizational Behavior. A Diagnostic
Approach, 5th. ed. Prentice Hall, Boston, 1996
Gorg Berhard, Managerii viitorului, viitorul managerilor, Editura
Institutului European, Iaşi, 1997
Graham H. T., Bennett R., Human Resources Management,
Longman Group, U.K. Ltd., 1995
Grama Dinu, Preferinţa interpersonală, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1974
Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, ediţia a II-a, Editura Teora,
Bucureşti, 2002
Gross Ş., Comportament inteligent pentru succes garantat, Editura
Tehnică, Bucureşti, 2001
Harrington H. James, Harrington James S., Management total în
firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000
Harrington – Mackin Deborah, Cum se formează o echipă de
succes, Editura Teora, Bucureşti, 2002
Hedges Patricia, Personalitate şi temperament, Editura Humanitas,
Bucureşti, 1999
Heller Robert, Cum să motivăm echipa, Editura RAO, Bucureşti,
2001
Herseni Traian, Psihosociologia organizării întreprinderilor
industriale, Editura Academiei, Bucureşti, 1969
Herseni Traian, Sociologie industrială, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1974
Hiltrop Jean-M., Udall Sheila, Arta negocierii, Editura Teora,
Bucureşti, 1999
Hodgson Susan, Interviul de angajare- cum să răspunzi inteligent la
orice întrebare, Editura Polirom, Bucureşti, 2006
310
Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Ilieş Liviu, Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2001
Ilieş Liviu, Osoian Codruţa, Petelean Adrian, Managementul
resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002
Inamori Kazuo, Oameni şi profit. O filosofie economică pentru
secolul XX1, Editura Economică, Bucureşti, 1998
Ionescu Gheorghe Gh., Dimensiunile culturale ale
managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996
Ionescu Gheorghe Gh., Cazan Emil, Negruşa Letiţia Adina,
Management organizaţional, Editor „Tribuna
Economică”, Bucureşti, 2001
Ionescu Gheorghe Gh., Toma Andrei, Cultura organizaţională şi
managementul tranziţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2001
Johns Gary, Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
Johnson Richard jr, Manipularea subalternilor, Editura Antet,
Bucureşti
Kets de Vries Manfred, Leadership, arta şi măiestria de a conduce,
Editura Codex, Bucureşti, 2003
Koestenbaum Peter, Liderul – faţa ascunsă a excelenţei, Editura
Curtea veche, Bucureşti, 2006
Kreitner Robert, Kinicki Angelo, Organizational Behavior,
Irwin/McGraw-Hill, 1998
Lafaye Claudette, Sociologia organizaţiilor, Editura Polirom, Iaşi,
1998
Landsberg Max, Leadership, Editura Curtea veche, Bucureşti,
2005
Landsberg Max, Motivarea, Editura Curtea veche, Bucureşti, 2005
Le Bras Florence, 50 de modele de scrisori pentru găsirea unui loc
de muncă, Editura Teora, Bucureşti, 2001
Le Bras Florence, Secretele unui bun curriculum vitae, Editura
Teora, Bucureşti, 2001
Lee Blaine, Principiile puterii, Editura Allfa, Bucureşti, 2001
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
311
Bibliografie
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu Iulia şi colab.,

Managementul resurselor umane - studii de caz, probleme,
teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Lupan R. Şt., Cultura organizaţiilor şi potenţialul lor de schimbare-
model în analiza organizaţiilor româneşti
Lukács Edit, Evaluarea performanţelor profesionale, Editura
Lynch Richard, Strategie corporativă, Editura ARC & CEU,
Chişinău, 2002
Maliţa Mircea, Zece mii de culturi, o singură civilizaţie, Editura
Nemira, Bucureşti, 1998
Mamali Cătălin, Balanţa motivaţională şi coevoluţia, Editura
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ediţia a III-a,
Editura Economică, Bucureşti, 2001
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane,ediţia a III-a,
Manolescu Aurel, coord., Managementul resurselor umane-
aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004
Marchiş Monica, Petean Florin, Managementul strategic al
resurselor umane, CDM, Cluj-Napoca, 2000
Mathis Robert, Nica Panaite C., Rusu Costache, coord.,
Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
Marian Liviu, Management general şi industrial, curs lito
Universitatea “Petru Maior”, Tg.-Mureş, 1994
Marian Liviu, Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii
“Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2001
Marian Liviu, Managementul proiectelor, Editura EFI-ROM, Tg.-
Mureş, 2001
Marian Liviu, coord., Etica şi responsabilitatea managerială,
Editura EFI-ROM, Tg.-Mureş, 2001
Mariş I., Şortan E., Contractul colectiv de muncă, Editura
Intelcredo, Deva, 1999
Maslow Abraham H., Motivation and Personality, Harper, New
York, 1954
312
Maynard H. B., Conducerea activităţii economice, vol. 3, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1971
Maynard Herman. B. jr., Mehrtens Susan E., Al patrulea val,
Editura Antet, Bucureşti, 1997
Maxwell John C., Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea,
Bucureşti, 1999
Măţăuan Gabriel, Evaluarea programelor sociale, FIMAN &
Editura Expert, Bucureşti, 1999
McGregor Douglas, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill
Book Company, 1960
Mereuţă Cezar, coord., Analiza diagnostic a societăţilor
comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1994
Mereuţă Cezar, coord., Culturi organizaţionale în spaţiul
românesc, FIMAN, Editura Expert, Bucureşti, 1998
Mihu Achim, Sociometria, Editura Politică, Bucureşti, 1967
Mihu Achim, Sociologia americană a grupurilor mici, Editura
Politica, Bucureşti, 1970
Mihuţ Ioan, Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1981
Mihuţ Ioan, Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1989
Mihuţ Ioan, coord., Management general, Editura Carpatica, Cluj-
Napoca, 2003
Mihuţ Ioan, Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002
Mihuţ Ioan, Petelean Adrian, Management general, Editura
„Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2001
Mihuţ Liliana, Lauritzen Bruno, Modele de politici sociale,
Militaru Gh., Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti , 2005
Mintzberg Henry, The Nature of Managerial Work, Harper &
Row, New York, 1973
Mitchell T., Dowling P., Kabanoff B., Larson J., People in
Organizations, McGraw Hill, 1988
Miu Alexandru, Mari succese în afaceri, Editura AllBeck,
Bucureşti, 1999
313
Bibliografie
Mockler Robert J., Management strategic multinaţional. Un proces

bazat pe contexte, Editura Economică, Bucureşti, 2001
Moldovan Maria, Managementul resurselor umane, Editura
Moldoveanu George, Analiza organizaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
Moraru Ion, Introducere în psihologia managerială, Editura
Morris Michael, Cum să devii manager de succes, Editura
Moscovici Serge, Psihologia socială sau maşina de fabricat zei,
Editura Polirom, Iaşi, 1997
Muchielli Alex, Arta de a influenţa, Editura Polirom, Iaşi, 2002
Musceleanu Mihai Cristian, Conducerea întreprinderii este
unică ? Voiaj în structurile paralele ale întreprinderii,
Editura Ericson, Bucureşti, 2004
Naisbitt John, Megatendinţe, Editura Politică, Bucureşti, 1989
Neculau Adrian, Liderii în dinamica grupurilor, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, Bucureşti, 1977
Neculau Adrian, coord., Analiza şi intervenţia în grupuri şi
organizaţii, Editura Polirom, Iaşi, 2000
Nedelcea Cătălin, Dumitru Paula, Optimizarea comportamentului
profesional, S.P.E.R., Bucureşti, 1999
Neuman Helen, Arta de a găsi o slujbă bună, Business Tech Int.,
Bucureşti, 1994
Nica C. Panaite, coord., Managementul firmei, Editura Condor,
Chişinău, 1994
Nicola Ioan, Psihologie socială. Lecţii, Universitatea Tehnică, Tg.-
Mureş, 1992
Nicolescu Ovidiu, Management comparat. Uniunea Europeană,
Statele Unite ale Americii şi Japonia, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul informaţional managerial al
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001
Nicolescu Ovidiu, coord., Management aplicativ. Studii de caz,
Institutul Manager, Bucureşti, 1994;
314
Nicolescu Ovidiu, coord., Strategii manageriale de firmă, Editura
Nicolescu O., coord., Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul decizional al organizaţiei,
Nicolescu Ovidiu, coord., Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura
Nicolescu O., coord., Managerii şi managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004
Nireştean Aurel, Ardelean Mihai, Personalitate şi profesie,
Editura University Press, Tg.-Mureş, 2001
Noye Didier, Piveteau Jaques, Ghid practic pentru formarea
profesională, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
O,Connor Carol, Învaţă cum să fii lider într-o săptămână, Editura
Cosmos, Bucureşti, 2004
Ohmae Kenichi, Inteligenţa strategului, Editura Teora, Bucureşti,
1998
Okita Saburo, Cu faţa spre secolul XXI, Editura AGER-
Economistul, Bucureşti, 1992
Ollivier Daniel, La bataille de l’efficacite personnelle, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1990
On Angela, Management general, curs IFRD, Universitatea „Petru
Maior”, Tg.-Mureş, 2001
On Angela, Managementul serviciilor, curs IFRD, Universitatea
„Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2002
Orford Jim, Psihologia comunităţii, Editura Oscar Print, Bucureşti,
1998
Pastor Ioan, Petelean Adrian, Principiile managementului modern,
Pastor Ioan, Cîmpean Elena-Adriana, Stoica Mihaela,
Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în
organizaţii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006
Pastor Ioan, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
315
Bibliografie
Pastor Ioan, Petelean Adrian, Managementul resurselor umane,

Editura Risoprint, Cluj –Napoca, 2006;
Păunescu Ion, Managementul resurselor umane. Studii de caz,
Editura Eficient, Bucureşti, 2000
Pânişoară Georgeta, Pânişoară Ion Ovidiu, Managementul
resurselor umane-ghid practic, Editura Polirom, Bucureşti,
2005
Pânişoară Georgeta, Pânişoară Ion Ovidiu, Motivarea eficientă-
ghid practic, Editura Polirom, Bucureşti, 2005
Pell Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative,
Bucureşti, 1993
Petelean Adrian, Management. Aplicaţii, studii de caz, teste,
Editura Appendix, Tg.-Mureş, 2002
Petelean Adrian, Managementul conflictelor, Editura didactică şi
pedagogică, Bucureşti, 2006
Peter Laurence J., Hull Raymond, Principiul lui Peter, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1994
Petit Francoise, Manipularea în angajări, Editura Antet, Bucureşti,
1999
Petrescu Ion, Psihosociologia eficienţei economice, Editura
Academiei, Bucureşti, 1991
Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris,
Braşov, 1995
Petrescu Ion, Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov,
1997
Petrescu Ion, Domokos Ernő, Introducere în practica managerială,
Editura T3, Sf. Gheorghe, 1995
Petrovici Virgil, Stiluri de conducere şi eficienţa managementului,
editura Economică, Bucureşti, 2001
Pitariu Horia D., Psihologia muncii, Editura „Dimitrie Cantemir”,
Tg.-Mureş, 2002
Pitaru Horia, Managementul resurselor umane, măsurarea
performanţelor profesionale, Editura AllBeck, Bucureşti,
2000
316
Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanţelor profesionale, ediţia a II-a, Editura
Pitariu Horia D., Psihologia selecţiei şi formării profesionale,
Pitariu Horia D., Albu Monica, Psihologia personalului, Presa
Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1996
Pitaru Horia, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Editura Ericson, Bucureşti, 2003
Pitino Rick, Reynold Bill, Profil de lider – atitudinile care
determină o conducere eficientă, Editura Business Tech
international, Bucureşti, 2003
Pleşa Octavian, Ciotea Florin, Naum Nicolae, Inovaţia şi sfidările
schimbării, Editura Multimedia, Tg.-Mureş, 1996
Popa Mirela, Etica afacerilor şi management, Editura casa cărţii de
ştiinţă, Cluj-Napoca, 2006
Pop Ioan S., Conducerea profitabilă a afacerilor, Facultatea de
Business, Universitatea „Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca,
2001
Popa Mirela, Petelean Adrian, Management comparat, vol. 1-2,
Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2001
Popescu Andrei, Reglementări ale relaţiilor de muncă – practică
europeană, Editor: Tribuna Economică, Bucureşti, 1998
Popescu Dan, Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti,
1998
Popescu Doina, Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura
ASE, Bucureşti, 2006
Popescu Dan, Chivu Iulia, Conducerea afacerilor. Teste şi studii de
caz, Editura Economică, Bucureşti, 1998
Popescu Stere, Resursele umane ale întreprinderii în economia de
piaţă, INID, Bucureşti, 1994
Porumb Elena, Managementul resurselor umane, Editura EFES,
Cluj-Napoca, 2001
Preda Constantin, Formarea şi perfecţionarea profesională în
procesul muncii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1980
Proctor Tony, Elemente de creativitate managerială, Editura Teora,
Bucureşti, 2000
317
Bibliografie
Prodan Adriana, Managementul de succes - motivaţie şi

comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999
Prutianu Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri,
vol. 1-2, Editura Polirom, Iaşi, 2000
Pufan Petre, Psihologia muncii, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1978
Purdea Dumitru, Samochiş Boris, Managementul resurselor
umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999
Purdea Dumitru, Fleşeriu Adam, Osoian Codruţa, Pocol
Adrian, Managementul resurselor umane, Editura George
Bariţiu, Cluj-Napoca, 1999
Radu Ioan, coord., Psihologie socială, Editura EXE, Cluj-Napoca,
1994
Radu Nicolae, Dirijarea comportamentului uman, Editura Albatros,
Bucureşti, 1981
Radu Nicolae, Furtună Carmen şi colab., Psihologie socială,
Editura Fundaţiei „România de Mâine”, Bucureşti, 1998
Răboacă Gh., Piaţa muncii şi dezvoltarea durabilă, Editura Tribuna
Răducanu Al., Cum să reuşeşti prin tine însuşi, Editura Licentia
Publishing, Bucureşti, 2002
Roco Mihaela, Creativitatea individuală şi de grup, Editura
Roco Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Editura
Polirom, Iaşi, 2001
Roşca Al. (subred.), Psihologia muncii industriale, Editura
Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul resurselor umane,
ediţia a II-a, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2001
Roy Robert H., Concepţii în management, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1983
Ruckle Horst, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1999
Rusu Corneliu, Gheorghe Ileana, Managementul resurselor
umane, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2004
318
Rusu Costache ş.a., Managementul afacerilor mici şi mijlocii,
Editura Logos, Chişinău, 1993
Rusu Costache, Voicu Monica, Managementul resurselor umane în
asigurarea calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2001
Scott Bill, Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
Simionescu Aurelian, coord., Managementul resurselor umane,
Editura AGIR, Bucureşti, 1999
Sonea Eugenia, Osoian Codruţa, Managementul resurselor umane,
recrutarea, selecţia şi dezvoltarea profesională, Editura
presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2004
Stanciu Dumitru Radu, Managementul resurselor umane, Editura
PRINTECH, Bucureşti, 1999
Stanton Nicki, Comunicarea, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995
Stăncioiu Ion, Gheorghe Militaru, Management – elemente
fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998
Stephen R, Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile,
Editura ALLFA, Bucureşti, 2000
Şimon Ilie, Civilizaţia salariului, Editura Eficient, Bucureşti, 1997
Ştefănescu Ion Traian, Conflictele de muncă, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 2001
Tabachiu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie managerială,
Tellier Yvan, Frumuşani Daniela Rovenţa, coord., Resurse
umane şi dezvoltare organizaţională, Editura Cavallioti,
Bucureşti, 1999
Thuderoz Christian, Negocierile, Editura Ştiinţa & CEU, Chişinău,
2002
Tichy Noel M., Cohen Eli, Liderul sau arta de a conduce, Editura
Tieger Paul D., Tieger Barbara B., Descoperirea propriei
personalităţi, Editura Teora, Bucureşti, 1998
Toffler Alvin, Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995
Toffler Alvin, A crea o nouă civilizaţie, Editura Antet, Bucureşti,
1995
Tripon Avram, Comunicarea holistică, Editura EFI-ROM, Tg.-
Mureş, 2002
319
Bibliografie
Tripon Avram, On Angela, Petelean Adrian, Management

operaţional, performanţa în echipă, Editura Universităţii
Petru Maior, Târgu Mureş, 2003
Voiculescu Dan, Negocierea – formă de comunicare în relaţiile
interumane, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1991
Ward Michael, 50 de tehnici esenţiale de management, Editura
Codecs, Bucureşti, 1997
West Michael, Lucrul în echipă – lecţii practice, Editura Polirom,
Bucureşti, 2005
Zaiţ Dumitru, coord., Management intercultural. Valorizarea
diferenţelor culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002
Zamfir Cătălin, coord., Dezvoltarea umană a întreprinderii,
Editura Academiei, Bucureşti, 1980
Zamfir Cătălin, Psihosociologia organizării şi a conducerii, Editura
Politică, Bucureşti, 1974
Zlate Mielu, Psihologie socială şi organizaţională industrială,
Editura Politică, Bucureşti, 1975
Zlate Mielu, Psihologia muncii-relaţii interumane, Editura
Zlate Mielu, Zlate Camelia, Cunoaşterea şi activarea grupurilor
sociale, Editura Politică, Bucureşti, 1982
Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, Editura Pro-Humanitate,
Bucureşti, 2000
Zlate Mielu, Leadeschip şi management, Editura Polirom,
Bucureşti, 2004
Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa,
Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
*** Consilier - Managementul resurselor umane, Editura
Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000
*** Organizaţia viitorului, editor: Fundaţia Drucker, Editura
*** Psihoteste, vol. 1-2, Editor Societatea “Ştiinţă şi Tehnică”,
Bucureşti, 1997
*** Rezolvarea conflictelor şi negocierea, Editura Rentrop &
Straton, Bucureşti, 1999
320
*** colecţia Raporturi de muncă, editor „Tribuna Economică”
*** colecţia Revista de psihologie organizaţională, Centrul de
Psihologie Aplicată, Universitatea din Bucureşti
*** Codul Muncii, publicat în Monitorul Oficial, partea I, nr. 72
din 5 febr. 2003
*** Clasificarea ocupaţiilor din România, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 2000
321

Mru - Id

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mru - Id

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE.....................................51

RESURSELE UMANE ŞI CULTURA ORGANIZAŢIEI.........69

4.2. Conţinutul culturii organizaţiei...............................................................73

LEADERSHIP. STILURI MANAGERIALE.............................90

ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR..........................148

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.............................162

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE......187

EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE.....222

MANAGEMENTUL SALARIZĂRII PERSONALULUI........245

AUDITUL RESURSELOR UMANE.........................................266

DIALOGUL SOCIAL. CONFLICTELE DE MUNCĂ............278

13.2. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor.....................................................280

Lucrarea Managementul resurselor umane oferă un set de

Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă

între resursele pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă

1.2. PRIMELE TEORII PRIVIND RESURSELE UMANE

 raporturile dintre relaţiile formale şi informale la locul de

Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către

Am prezentat într-o manieră sintetică principalele abordări ale

1.3. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ÎN ORGANIZAŢII

diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalităţile,

reprezintă gradul în care managementul şi-a îndeplinit obiectivele

1.4. PROBLEME DECIZIONALE ÎN MANAGEMENTUL

Fig. 1.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune

de clasificare prezentate în literatura de specialitate, reţinem câteva

1.5. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE – PROIECTARE

 responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii;

Fig. 1.2. Organigrama funcţională a departamentului de resurse

Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse

Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources

echipele se dizolvă, iar membrii revin la poziţiile pe care le-au

Fig. 1.4. Organigrama matriceală a departamentului de resurse

Managementul grupurilor de muncă constituie un domeniu

2.1. GRUPURILE DE MUNCĂ –

preţuieşte importanţa grupurilor de muncă se bazează pe două

sancţiunea din partea grupului. Aşadar, atunci când un membru nu

rămână în cadrul grupurilor şi le place să rămână împreună,

2.2. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA GRUPURILOR

corespund diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumită

atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaţii de colaborare, fixarea

2.3. PUTERE ŞI AUTORITATE ÎN

autoritate ca o premisă a comportamentului său. De cealaltă parte,

subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relaţie de

Fig. 2.1. Autoritatea managerială

În final, putem preciza diferenţele esenţiale care apar între

2.4. COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPURILOR

Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală,

manifestă prin îmbrăţişare, modul de a da mâna, bătutul pe umăr etc.

În cadrul unui grup de muncă se formează reţele de

 Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodată nu se

Este unanim acceptat că managerul unei organizaţii trebuie să

3.1. STRUCTURI ŞI FORME ALE MOTIVAŢIEI

Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivaţia

Fig. 3.1. Modelul general al procesului motivaţional

Experţii în psihologia umană disting din punct de vedere al

Motivaţia cognitivă este produsă de nevoia de cunoaştere,

pot să desfăşoare o mai importante decât în autodirecţionare şi

Politici Politici Politici

3.2. PROBLEMA ECHITĂŢII LA LOCUL DE MUNCĂ

urmează să fie evaluat din punct de vedere al echităţii, se bazează pe