Studiu de eaz Analiza S.W.0.T. Management strategic C, Arta imbricdmintei S.A. Presedintele intreprinderii se afl in situatia de a decide viitorul acesteia, Dowi sunt problemele care il frimanid: # Care este cea mai bund formula pentru vitoarea dezvoltare; * Care si fie strategia intreprinderi,asifel incdt aceasta si rezist gis se dezvolte in condifile economic de pia. Jn acest scop, fi cere secretarei s8 pregitease pentru a doua zi, opt seturi din ‘material pe car@ fl consulti, in vederea organizari unei sedinfe la care vor participa ‘opt dintre prineipalete cadre de conducere. La sedinfa li se communica unmitoarele: in Iunile care urmeazi, trebuie si se stabileascd. principalele schimbiri comerciale, tehnice, financiare si in cclelalte domenii, pentru ca intreprinderea sa supravietuiascé, Materialul de care digpun, este infocmit de catre un mic colectiv, cu participarea unora dintre cei care fac parte din conducere si sintetizeazi situatia actuala a intreprinderi, sugerind céteva schimbar. Preyedinice fi ouyie pticpani la yen, st examineze acest material yi, in termen de 10 zile, s& il completeze si eu alte informati esentiale, dar mai ales si se formuleze ce schimbari majore vid, ca fiind necesare din punctul de vedere al profilului, dimensiuni, tehnologiilor de fabricate, a distributici, finantiri,politicii de personal, managementului, etc., pentru a face fafi conditilor economic degpiaté si cerinfelor impuse de Mfaparea a U.E. Li se cere si sib in vederg schimbarile deja produse in legislaie in ceea ce privese prefurlc, imporitele, ereditele Werizarea personalului, investfjile de capital strain, ete, PARTEA A ILA Dupa intervalul de timp precizat, presedintele intreprinderii, primeste cAteva dosare cu variante de strategii propuse. Acesta reflect in special asupra a doud dintre variante: -j<VARIANTA DE STRATEGIE PROPUSA DE DIRECTORUL COMERCIAL, PENTRU URMATORII 2 ANI a. Obiective ‘Anul I ‘Anul IT Cilia de afaceri anvalé (lei) 17000 000 | 20 000 000 Profit anual (lei) . 1440000 | ~ 1800 000 Rata profitului (%) 8 9 b. Optiuni strategice -reducereagamei de produse fabricate cu circa 1/3, specializénd intreprinderea pe unumitc tipusi de voufecti,finfind cont de posibilitatile de aprovisionare, de tendintele ce se prefigureaz pe piata roméneasca si de gradul de rentabilitate al produselor, -concentrarea in continuare a productiei in ateliere, in vederea cresterii productivitatii muneii pe baza specializarii muneitorilor pe operatii sia dotarii acestora cu masini si alte mijloace fixe; -vinzarea produselor numai direct prin propria retea de desfacere, care ‘ummeaza si fie extins® cu inc opt magazine; -organizarea unui puternic compartiment de marketing, care si fie in misuri sa fumnizeze din timp informatiile necesare structurarii productici, in functie de cerintele pietei; -gisirea unui partener cu care si se dezvolte relatii in Iohn sau alte sisteme; -organizarea, in urmitoarea jumatate de an, de cursuri de perectionare pentru 200-250 de salariati mai tineri, pentru ridicarea nivelului de pregatire si pentru suplinirea pensionarii a peste 200 de angajet. c. Resurse necesare pentru urmatorii 2 ani -fonduri pentru investiii-450 mii lei -fonduri pentru scolarizare-120 mii leiVARIANTA DE STRATEGIE PROPUSA DE DIRECTORUL TEHNIC Peniru a asigura supravietuirea intreprinderii, se poate actiona cu prioritate si in urmitoarele direct: innoirea masiva a dotirii intreprinderii cu utilaje modeme, efectuiindu-se investifii de 280 mii lei in anul I gi 410 mii lei in anul al Il-lea -imbundtitirea organizArii muncii in atelierele de productie si a disciplinei personalului -reducerea personalului cu 110-120 de angajati in anul Ii cu ined 30-40 in anul al Ii-lea -testarea futuror maistrilor cu functii de conducere din atéliere, eliminandu-i pe cei slabi, (cea 15-20%) si majorand salarile celor rimasi, cu 8-12%. Se presupune ci, daca se va actiona in aceste directi, se va asigura menjincrea productiei prevazute in umitori 2 ani la nivelut celei din amul curent, concomitent cu fo reducere a profitului cu cca 5-6%, datoritd cheltuielilor mari cu investifille. Se doreste astfel. si rezulte si o crestere a nivelului calitativ al produselor dar mai ales si menfinerea clienteléi actuale. fn schimb, in anul IIT si urmatorii, ca urmare a investifiilor facute in primii 2 ani, a reducerii numérului de personal si cresterii gradului de pregatire a angajatilor ‘imasi (existenfi), concomitent cu situatia privind imbunatiirea ofertei de bumbac, lind gi alte materiale necesare, cifra de afuceri se estimeaz c&, va spori cu cel putin 15-18% anual, iar profitul cu 18-24%. Privitor la cele 2 variante de strategii, presedintele intreprinderii se confrunta cu dilemele: + Tehnic-cconomics ‘© Investii mari-investitii mici walt «© Avantaje imediate dar mai mici-avantaje mat gmner dar pe termen Tung Daca afi fi presedintele acestei intreprinderi, tindnd cont de informatiile si analizele prezentate si in cele ce urmeaz, cum ati proceda? {ntocmiti analiza-diagnostic a situatiei privind aceastd intreprindere,PARTEA A III-A 1. Principalele probleme cu care se confrunta intreprinderea -material documentar realizat de cAtre o echipd de manageri si specialisti din {ntreprindere. A. IN GENERAL, LA NIVEL DE iNTREPRINDERE -diticultai in asigurarea neceSarului de materti prime s{ matertate, in principal Ia fre si fesituris -majorarca prefurilor practicate, ca urmare a cresterii prefului materiilor prime, determinati de fiscalitate in principal; -sciderea efectivilui de fort de munca cu calificare, datorita pensionarii masive a peste 20%din totals B. IN PRINCIPALELE DOMENIL a) financiar -scderea disponibilititilor binesti ca urmare a cresterii pretului de achizitie la materiile prime si materiale; cresterea costului productiei, datorit’ scumpirii energie electrice, a combustibilului $i implicit, a ator utilitati -elemente noi aparute in costuri. b) comercial -in procesul de aprovizionare cu materiale, apar greutiti care se refera Ia asigurarea unor sortimente variate de fesituri $i fire; pe fondul limitat al variatiei sortimentale, greutitile sunt amplificate si de nivelul calitativ necorespunzator al unor ‘materii prime, necorelat cu pretul de vanzare; inucprindciea oslo fi situajia de a accepta © structurt sortimentald care este limitata nu doar la articole ci si la culori, aceeasi situatie se inregistreazd in ceea ce privesc materialele auxiliare si accesoriile (nasturi, fermoare, catarame, butoni, capse, etichete, etc.) care se stie, confer o valoare de schimb sporita produsului;-activitatea de comercializare este influentati si de folosirea ‘unor ambalaje care nu se ridica la nivelul cerintelor actuale; -mijloacele de transport proprii sunt insuficiente, lucru care prelungeste ciclul de valorificare al produselor si amplific& cheltuielile de transport. ©) tehnic “inzest‘area tehnicd este influentati de structura utilajelor in sensul c&, circa 40% dintre acestea au o vechime mai mare de 10 ani iar functionalitatea lot este ingreunati de posibilitatile foarte reduse de asigurare a piesclor de schimb. 4) productie -caracterul predominant individual si de serie micd a productiei, influenfeazi negativ nivelul W muncii, ir ciclul de fabricatic este prea mare si datorita dispersiei in teritoriu a refelei de unitati (70 repartizate pe raza a 3 sectoare ale capitalei).. ©) social -rezultatele financiare, nu permit cresterea salarilor la nivelul revendicat de angajati, cresterea salariilor cu 80% in precedenii 2 ani, este apreciati ca fiind insuficienti; -motivatia cererii angajatilor de a le creste din nou, este determina de cregterea costulul viet; -in plus, majorarea cu 1 Jeu a manoperei directe, atrage cresterea nivelului tarifelor si a preturilor intreprinderii cu 3,5 lei. Pe lang problemele si deficientele evidentiate, se impune si prezentarea principalelor puncte forte ale intreprinderi + caracterul de serie micé al productiei, oferd mobilitatea acesteia si posibilitatea de adaptare cu usurintd la cerintele pieteis «produsele executate se comercializeazA in totalitate la preturile iniiale, far a se recurge la reduceri de preturi;