Sunteți pe pagina 1din 78

UNIVERSITATEA BABEŞ- BOLYAI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA


AFACERILOR

MANAGEMENT HOTELIER

Conf. Univ. Dr. ROXANA STEGEREAN

CLUJ-NAPOCA
2009
Cuprins:

1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau


laborator ....................................................................................... 4
1.1. Informaţii despre curs................................................................... 4
1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite......................................... 4
1.3. Descrierea cursului....................................................................... 4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului........................................ 5
1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs........................... 5
1.6. Materiale bibliografice obligatorii............................................... 5
1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs............................. 6
1.8. Calendar al cursului..................................................................... 6
1.9. Politica de evaluare şi notare...................................................... 6
1.10. Elemente de deontologie academică........................................... 7
1.11. Studenţi cu dizabilităţi................................................................. 7
1.12. Strategii de studiu recomandate.................................................. 7

2. Suportul de curs
2.1. Modul 1: Concepte de bazǎ ale organizǎrii firmelor în turism
2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului.................................................... 8
2.1.2. Schema logică a modulului............................................................ 8
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat....................................... 9
2.1.3.1. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică
de bază în turism.................................................................. 9
2.1.3.2. Clasificarea unităţilor din turism şi alimentaţie publică..... 12
2.1.3.3. Rentabilitatea în turism...................................................... 13
2.1.4. Sumar ............................................................................................ 16
2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate....................................................... 16
2.1.6. Bibliografie modul.......................................................................... 16

2.2. Modul 2: Turismul


2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului....................................................... 17
2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior.................... 17

2
2.2.3. Schema logică a modulului............................................................. 17
2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat
2.2.4.1. Definirea conceptelor de: turism, industria ospitalităţii şi
industrie hotelieră............................................................................. 18
2.2.4.2. Tipuri de unităţi de cazare şi clasificarea lor....................... 21
2.2.4.3. Licenţa şi brevetul de turism............................................... 26
2.2.4.4 Principalele activităţi din cadrul structurii de primire
turistică ............................................................................................ 29
2.2.4.5. Dimensionarea activităţii în cadrul unei structuri de primire
turistică ........................................................................................... 37
2.2.4.6. Managementul cererii şi capacităţii .................................. 39
2.2.4.7. Yield Management ........................................................... 43
2.2.4.8. Calitatea serviciilor hoteliere ............................................. 47
2.2.4.9. Eficienţa economică şi socială din cadrul structurilor de
primire turistică ............................................................................... 59
2.2.5. Sumar .............................................................................................. 64
2.2.6. Bibliografie modul............................................................................ 64

2.3. Modul 3: Alimentaţia publică (AP)


2.3.1. Scopul şi obiectivele modulului...................................................... 65
2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 65
2.3.3. Schema logică a modulului............................................................ 65
2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat .................................................. 66
2.3.4.1. Caracteristici generale şi tipuri de unităţi.......................... 66
2.3.4.2. Cateringul. Industrializarea activităţilor din AP................. 68
2.3.4.3. Organizarea şi eficienţa economică în cadrul AP............ 70
2.3.5. Sumar ............................................................................................ 74
2.3.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate...................................................... 74
2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 74

3. Anexe
3.1. Bibliografia completă a cursului.........................................................76
3.2. Glosar ................................................................................................76
3.3. Scurtă biografie a titularului de curs..................................................77

3
1. Informaţii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau
laborator

1.1. Informaţii despre curs:

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean Numele cursului: Management Hotelier
Birou 251 sediul Fac. de Ştiinţe Economice Codul cursului:
şi Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali Anul: 2, Semestrul: 2
58-60 Tipul cursului:obligatoriu
Telefon: 0264-418652, int. 5847 Pagina web a cursului-www.econ.ubbcluj.ro
Fax: 0264-412570 Tutori: Asist. drd. Anamaria Marin
E-mail: roxana.stegerean@econ.ubbcluj.ro Adresa e-mail tutori:
Consultaţii: Conform cu orarul afişat la sala anamaria.marin@econ.ubbcluj.ro
251

1.2. Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite


Înscrierea la acest curs nu este condiţionată de parcurgerea altor discipline. Cu toate
acestea, cunoştinţele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General
Management în comerţ şi turism, respectiv Managementul Serviciilor, sporesc
considerabil abilităţile studenţilor la acest curs.

1.3. Descrierea cursului


Cursul vizează abordarea principalelor aspecte privind organizarea şi conducerea
unităţilor cu profil turistic (cu accent pe cele hoteliere), în condiţiile în care mediul
competiţional este din ce în ce mai dur, dar şi dinamismul schimbării tot mai pronunţat.
În urma parcurgerii acestui curs studenţii vor dobândi competenţe cu privire la analiza
managementului specific unităţilor hoteliere.

4
1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului
Disciplina este structurată în trei module de învăţare:
1. Concepte de bază ale organizării firmelor în turism
2. Turismul
3. Alimentaţia publică
Obiectivul primului modul este familiarizarea studenţilor cu principalele concepte ce vor
fi utilizate în cadrul cursului, cum ar fi: unitate de turism, industria ospitalităţii, industria
hotelieră, licenţă şi brevet de turism.
Al doilea modul tratează problematica unităţilor de turism din punct de vedere al
organizării şi conducerii acestora
Ultimul modul are ca obiectiv alimentaţia publică, oferind informaţii legate de cadrul
general de organizare şi conducere a activităţilor din acest sector.

1.5. Formatul şi tipul activităţilor implicate de curs


Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faţă în faţă, cât şi muncă
individuală. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea
teoretică, prin mijloace auditive şi vizuale; explicaţia abordărilor conceptuale;
prezentarea de explicaţii alternative; răspunsuri directe la întrebările studenţilor. În ceea
ce priveşte activitatea cursanţilor, se va încuraja participarea activă a studenţilor prin
problematizarea informaţiilor prezentate, implicarea în activităţi de grup, proiecte de
cercetare; realizarea analizei unor situaţii concrete din domeniu pe baza discuţiilor libere
de grup a studenţilor; studii de caz, joc de roluri, soluţii alternative.
Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur, fără constrângeri, modalitatea şi timpul
de parcurgere a cursului. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor
prezentate în cadrul suportului de curs, în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor
sugerate la finalul fiecărui modul.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii:


1. Kotler, P., Marketing Management. Analysis, planning, implementation & control,
editia a VII-a, Prentice Hall, Inc., 1991.
2. Stănciulescu Gabriela, Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura
All Beck, Bucureşti, 2003.

5
3. Stegerean Roxana, Management în comerţ şi turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca,
2006.
4. Stegerean Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2002.

1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs


În vederea participării la un nivel optim la activităţile cursului, este recomandat ca
masteranzii să aibă acces la următoarele resurse:
1 calculator conectat la internet (pentru a putea accesa conţinutul cursului şi pentru
a putea participa interactiv pe parcursul derulării acestuia);
2 imprimantă (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor
de caz);
3 acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Centrală Universitară);
4 acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendar al cursului


Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faţă în faţă cu toţi studenţii. În
cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conţinutului suportului de curs
(modulele I-II), iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaţiile
corespunzătoare celei de a doua jumătăţi a suportului de curs (modulul III).
În vederea eficientizării acestor întâlniri faţă în faţă, pentru fiecare din acestea, se
recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziţie încă
de la începutul semestrului, iar ulterior întâlnirii, este indicată rezolvarea sarcinilor şi
exerciţiilor aferente fiecărui modul parcurs. De asemenea, anterior întâlnirilor
programate, studenţilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare
temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puţin una din sursele bibliografice
indicate. În acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineţe din
conţinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităţile de aplicare la nivel
practic a informaţiilor deja parcurse.

1.9. Politica de evaluare şi notare


Evaluarea studenţilor se va efectua conform detalierii de mai jos:
1 Examen scris în sesiunea de examene – 70 % din nota finală;
2 Teste pe parcursul semestrului – 30% din nota finală.

6
1.10. Elemente de deontologie academică
Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică:
- Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităţilor va face dovada
originalităţii. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la
examinarea finala.
- Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancţionată prin acordrea notei
minime sau, in anumite conditii prin exmatriculare.
- Rezultatele finale vor fi puse la dispoziţia studentilor prin afisaj electronic.
- Contestaţiile se vor soluţiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor.

1.11. Studenţi cu dizabilităţi:


Titularul cursului şi tutorii îşi afirmă disponibilitatea, în limita posibilităţilor, de a adapta
la cerere, conţinutul şi metodele de transmitere a informaţiilor, precum şi modalităţile de
evaluare (examen oral, examen on line) în funcţie de tipul dizabilităţii cursantului. Vom
urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanţilor la activităţile didactice.

1.12. Strategii de studiu recomandate:


Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului, punându-
se accent pe pregatirea individuală continuă a studenţilor şi pe evaluările formative pe
parcursul semestrului. Se recomandă cursanţilor alocarea unui număr de cel puţin 48 de
ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinţelor necesare promovării cu succes a acestei
discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi
elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susţinute de către fiecare student.

7
2. Suportul de curs

2.1. Modulul I: CONCEPTE DE BAZǍ ALE ORGANIZǍRII


FIRMELOR ÎN TURISM

2.1.1. Scopul şi obiectivele modulului


Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptele de bază ce vor
utilizate: unitate de turism, rentabilitatea unităţilor de turism, industria ospitalităţii,
afacerea hotelieră, licenţă de turism, brevet de turism etc.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1 Definirea şi delimitarea conceptelor menţionate mai sus;
2 Evidenţierea rolului economic şi social al unei unităţi de turism
3 Delimitarea diferitelor criterii de clasificare a unităţilor şi înţelegerea
principalelor diferenţe;
4 Inţelegerea noţiunii de rentabilitate şi prag de rentabilitate;
5 Exemplificarea calculului pragului de rentabilitate în diferite situaţii concrete;
6 Interpretarea rezultatelor obţinute şi luarea unor decizii corecte ale
managementului.

2.1.2. Schema logică a modulului


Acest modul este compus din trei subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenţierea
conceptului de unitate economică ca şi entitate organizatorică de bază a comerţului
turismului. Al doilea subcapitol are ca scop identificarea şi clasificarea unităţilor din
turism. Al treilea subcapitol are ca scop înţelegerea noţiunii de rentabilitate,
exemplificarea calcului pragului de rentabilitate în diferite situaţii concrete şi
interpretarea rezultatelor obţinute.

Conceptul de Clasificarea unităţilor Rentabilitatea în


unitate prestatoare din turism şi turism
de servicii alimentaţie publică

Fig.2.1. Structura modulului 1

8
2.1.3. Conţinutul informaţional detaliat

2.1.3.1. Unitatea prestatoare de servicii – veriga organizatorică de bază în turism


Pornind de la definiţia dată unei întreprinderi în general ca fiind “o formă de organizare
a activităţii unui agent economic ce are ca funcţie economică principală producerea de
bunuri sau prestarea de servicii destinate satisfacerii cererii pieţei, în scopul realizării
unui profit de pe urma prestării acelei activităţi“ putem face următoarele precizări
legate de acele unităţi care îşi desfăşoară activitatea în turism:
1 Prestarea de servicii turistice este obiectul de activitate central al unei firme
cu profil turistic în timp ce producerea de bunuri se poate regăsi conjunctural –
de exemplu, activitatea de producţie-preparare a preparatelor culinare în cadrul
alimentaţiei publice
2 Finalitatea activităţii nu se măsoară doar sub aspecte legate de rentabilitate
sau eficienţă economică, ci include şi alte elemente legate de latura socială –
manifestată faţă de clienţi, faţă de salariaţi, precum şi diferite aspecte legate de
dezvoltarea regională sau mediul înconjurător.
3 Deşi maximizarea profitului rămâne scopul oricărei unităţi, obiectivele pe
termen lung legate de competitivitate trebuie să fie prioritare.
Pe baza acestor completări putem spune că “o unitate cu profil turistic este forma
organizatorică de bază care are ca obiect principal de activitate prestarea de servicii
turistice, cu scopul satisfacerii clienţilor şi, implicit, de realizare a unui profit“.
Unitatea prestatoare de servicii are în contextul vieţii economice un rol dublu care se
referă la două laturi ale responsabilităţii ei, cea economică şi cea socială.
Rolul economic s-a manifestat şi se manifestă în continuare ca prioritar pentru orice
agent economic prin mai multe elemente, cum ar fi:
1 Atragerea şi combinarea factorilor de producţie, iar managerilor le revine
responsabilitatea de a realiza acest lucru cât de bine posibil.
2 Finalitatea constă în prestarea unor servicii, care prin vânzarea lor aduc
resursele financiare necesare reînceperii activităţii
3 Distribuirea valorii adăugate spre factorii de producţie utilizaţi, în diferite
forme, spre diferite categorii de beneficiari. Între aceştia amintim
Rolul social se manifestă atât în interiorul unităţii, dar şi în mediul extern.

9
1. Pe plan intern, managementul şi acţionarii au responsabilitate faţă de
salariaţi în sensul de a le asigura salarii decente precum şi condiţii
corespunzătoare de muncă.
2. Faţă de mediul extern, unitatea trebuie să îşi asume responsabilităti faţă de
clienţi – să le ofere acestora produsele şi serviciile pe care aceştia le solicită,
în cantitatea, la calitatea şi în momentul în care sunt cerute dar şi faţă de
societate, mediu natural, etc.
Unitatea, indiferent de sfera de prestare a serviciilor (turistice sau de alimentaţie
publică), etc. trebuie privită ca un sistem economic. Din acest punct de vedere, ea este
un ansamblu de elemente interdependente şi în interconexiune permanentă care, sub
acţiunea unor stimuli interni sau externi, realizează anumite performanţe.
Orice unitate economică are trei elemente de bază corespunzătoare oricărui tip de sistem,
astfel:
Intrările se concretizează în totalitatea resurselor materiale, financiare, informaţionale,
umane, echipamente. Acest element generează fluxul de cheltuieli al unităţii (C).
Concretizarea intrărilor din turism sau alimentaţie publică sunt redate în Tabelul 2.1
Tabelul 2.1 Intrări în sisteme cu diverse prestări servicii
Tipul de sistem Intrări
Mobilier pentru dotarea camerelor: paturi, fotolii, dulapuri, etc.
Echipamente sanitare
Obiecte de inventar: perne, ceaşafuri, alte obiecte de igienă, etc.
Salariaţi la recepţie, întreţinere camere (recepţioneri, cameriste,
Turism
femei de servici, etc.) şi alte servicii oferite turiştilor – ghizi,
şoferi, etc.
Sisteme informatice de evidenţă ale intrărilor/ieşirilor
Materii prime produse agricole şi industriale
Semipreparate
Utilaje necesare în activitatea de preparare la bucătărie: cuptoare,
maşini de curăţat, tăiat, feliat, măcinat, etc.
Alimentaţie publică Mobilier în sala de servire
Obiecte de inventar: veselă, pahare, etc.
Forţă de muncă calificată: bucătar, ajutor de bucătar, ospătar,
barman, etc.
Mijloace de transport

10
Procesul de transformare (P) are rolul de a transforma intrările din sistem în ieşiri. În
opoziţie cu producţia de bunuri în prestarea de servicii se întâlneşte o situaţie diferită în
sensul că, pentru multe servicii există două tipuri de procese:
2 Un proces vizibil, care aduce în prim plan salariaţii care intră în contact direct cu
clientul şi a căror prestaţie se răsfrânge direct asupra satisfacţiei acestuia: de
exemplu, un recepţioner la hotel;
3 Un proces invizibil, care nu este derulat în faţa clientului, dar care are un rol
hotărâtor asupra gradului de satisfacţie al acestuia în final; salariaţii din acest
proces nu sunt puşi neapărat faţă în faţă cu clientul iar activităţile desfăşurate de
ei aparţin celor de back office: de exemplu, întreţinerea spaţiilor de cazare prin
intermediul cameristelor.
Ieşiri, concretizate în produse şi servicii, care prin vânzarea lor generează veniturile
unităţii (V).
Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este faptul
că randamentul lor trebuie să fie supraunitar pentru ca ele să fie eficiente. Altfel spus, V
> C, adică veniturile realizate din vânzarea bunurilor şi a serviciilor să fie mai mari decât
cheltuielile realizate pentru ca unitatea să obţină un anumit profit. În cazul sistemelor
tehnice întotdeauna ieşirile sunt mai mici decât intrările pentru că există pierderi de
materie, materiale, energie, etc. în cadrul procesului tehnic/tehnologic.

Figura 2.3 Particularizarea elementelor componente ale sistemului în cazul unei


unităţi cu profil turistic

11
2.1.3.2. Clasificarea unităţilor din turism şi alimentaţie publică
Unităţile economice din turism se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii cum ar fi:
a) Forma de proprietate:
1 Unităţi private individuale, care sunt în proprietate unică şi, de regulă, sunt de
dimensiuni mici - pensiuni agroturistice
2 Unităţi private societare, care sunt caracterizate prin proprietatea divizată la
mai mulţi asociaţi/ acţionari - unităţi de cazare de un anumit tip – reţele hoteliere.
3 Unităţi publice, aflate în proprietatea statului, care doreşte astfel să îşi poată
exercita anumite roluri în domenii pe care le consideră prioritare. În momentul
actual ponderea acestora în turism a scăzut drastic prin privatizările masive.
b) Gradul de mărime:
1 Unităţi de mărime mică şi mijlocie, caracterizate prin dinamism, putere de
adaptare, grad ridicat de specializare, dar pe de altă parte, capacitate financiară
mică, personal de calificare medie, cu fluctuaţii mari ceea ce îi aduce un
dezavantaj în lupta cu unităţile mari.
2 Unităţi de mărime mare, care, în turism, se dezvoltă în zone cu circulaţie
turistică intensă – staţiuni turistice care au capacitatea de a absorbi un număr
mare de turişti, fie şi numai în sezon sau eventual, în marile aglomerări urbane.
c) Provenienţa capitalului investit:
1 Unităţi cu capital integral românesc
2 Unităţi integral străine, care se pot constitui prin intermediul proprietăţii directe
sau a francizei
3 Unităţi cu capital mixt
d) Modul de desfăşurare a activităţii:
1 Unităţi cu activitate pe tot parcursul anului
2 Unităţi cu activitate sezonieră, pentru unităţi turistice care sunt deschise pe
perioada unui sezon.
Unităţile din cadrul alimentaţiei publice pot fi încadrate pe criterii astfel:
a) După diversitatea preparatelor şi a băuturilor
1 Unităţi specializate: restaurant chinezesc, românesc, dobrogean, ardelenescc
2 Unităţi cu meniuri diversificate
b) După conţinutul mărfurilor comercializate
1 Unităţi cu servirea mesei: restaurante, pizzerii, fastfooduri, etc.

12
2 Unităţi fără servirea mesei, caracterizate prin prezenţa cu precădere a
băuturilor: baruri, birturi, bodegi, etc.

2.1.3.3. Rentabilitatea în turism


Capacitatea unei unităţi de a-şi acoperi cheltuielile realizate pentru a obţine produse sau
servicii din vânzarea lor se identifică cu rentabilitatea acelui sistem economic. Gradul
de rentabilitate creşte cu cât veniturile realizate (V) depăşesc mai mult cheltuielile (C),
altfel spus cu cât valoarea absolută a profitului este mai mare, la un volum constant de
cheltuieli sau un acelaşi profit se obţine cu un nivel mai scăzut al cheltuielilor.
În acest sens se poate utiliza ca şi indicator de apreciere a stării de eficienţă a unităţii
pragul de rentabilitate. Acesta se exprimă cantitativ sau valoric, în funcţie de specificul
produselor şi serviciilor care fac obiectul calculului. Indiferent de modul de exprimare,
el împarte activitatea în două arii distincte, astfel:
1 Zona 1, în care prin volumul de activitate desfăşurat unitatea realizează venituri
care nu pot acoperi volumul cheltuielilor necesare pentru realizarea lor ( V < C).
Această situaţie este nedezirabilă pentru unitate deoarece nu se obţine profit,
situaţie ce duce la faliment.
2 Zona 2, în care volumul de activitate realizat determină venituri care exced
cheltuielile, respectiv unitatea obţine un anumit profit şi îşi poate continua
activitatea fără a risca falimentul (V>C).

Figura 2.4 Reprezentarea grafică a pragului de rentabilitate

Cele două zone au un punct comun – intersecţia celor două drepte Venituri şi Cheltuieli,
conform graficului prezentat în Figura 1.4. Acest punct corespunde volumului critic de

13
activitate în care nu se obţine profit, dar nici nu se realizează depăşirea nivelului
cheltuielilor de veniturile obţinute. In acest punct profitul este egal cu 0.
Pentru a putea determina mai exact acest volum de activitate vom porni de la situaţia în
care: V=C
Dacă dezvoltăm prin conţinut economic cei doi termeni ai egalităţii vom ajunge la:
pv x Q = CF + cv x Q, unde
1 pv – preţul de vânzare ( RON/ bucată )
2 Q – cantitatea de produse/servicii care se vinde (bucăţi )
3 CF – volumul cheltuielilor fixe la nivelul întregului volum de activitate
realizat ( RON )
4 cv – cheltuiala variabilă unitară pentru fiecare unitate din Q ( RON/ bucată )
Din această relaţie putem determina: Q = CF / (pv – cv), respectiv pragul de rentabilitate,
exprimat în unităţi fizice produs / serviciu.
În cele ce urmează vom încerca să particularizăm pentru diferitele tipuri de activităţi
întâlnite în turism.

A. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de vânzare a


mărfurilor în cadrul alimentaţiei publice
În cadrul alimentaţiei publice problema se abordează diferit datorită specificului ei.
Pentru a determina pragul de rentabilitate, trebuie să reconsiderăm raţionamentul prin
care ajungem la un anumit nivel al profitului.
Astfel, o unitate de alimentaţie publică are un proces de obţinere a profitului care se
apropie mai degrabă de un proces de prestare de servicii în care punctul de plecare este
tariful prestat pentru diferite tipuri de servicii, sau un eventual tarif mediu care în cazul
alimentaţiei publice devine încasare medie pe client.
În cadrul alimentaţiei publice pragul de rentabilitate se va putea exprima fie prin
numărul de clienţi care trebuie serviţi într-o anumită perioadă de timp în cadrul
localului, pe baza unor încasări medii realizate în perioadele precedente, fie prin
determinarea acelui volum de încasări care să exceadă nivelul cheltuielilor înregistrate.
În concluzie, formulele de determinare a pragului iau în considerare aceleaşi cheltuieli
totale, împărţite în fixe şi variabile iar în locul adaosului comercial apare încasarea
medie pe client.

14
B. Determinarea pragului de rentabilitate pentru activitatea de vânzare a
mărfurilor în cadrul unităţilor de turism
Pentru unităţile de turism adaosul comercial corespunzător unităţilor din comerţ,
respectiv preţul de vânzare, corespunzător unei activităţi tipic industriale se transformă
în tarif de prestare a serviciului tps iar formula de bază devine: Q0 = CF / (tps - cv),
exprimat în număr de servicii prestate.
Dacă serviciile nu sunt omogene pragul se exprimă ca şi în celelalte situaţii similare prin
volumul valoric al activităţii, respectiv: Vt0 = CF / (1 – Ncvmediu), exprimat în RON
încasări.

În concluzie, putem aprecia că indicatorul pragului de rentabilitate este ca un barometru


pentru managementul unităţii din punct de vedere a caracterizării stării privind
rentabilitatea diferitelor activităţi din cadrul ei.
Totuşi, el rămâne un indicator orientativ din mai multe considerente, între care:
1 Delimitarea între cele două grupe de cheltuieli, fixe şi variabile, este dificilă
în multe situaţii concrete.
2 Repartizarea greoaie a cheltuielilor fixe totale pe diferite grupe de mărfuri/
servicii pentru care dorim calculul pragului de rentabilitate.
3 Repartizarea, nu întotdeauna corectă, a cheltuielilor variabile pe diferite
grupe de mărfuri/ servicii ceea ce poate denatura valoarea mediilor statistice
care intervin în calcul.
4 Calculul pragului se realizează static la un anumit moment, faţă de care se
pot schimba anumite elemente, ca de exemplu, preţuri de vânzare/cumpărare
a mărfurilor sau tarife de prestare a serviciilor. Orice altă modificare este
posibilă şi ea nu este luată în calcul.
5 Caracterul static al pragului este în contradicţie cu cel dinamic al pieţei dar şi
cu cel al cadrului organizatoric intern al unităţii, în sensul în care
managementul poate şi trebuie să acţioneze continuu, prin orice pârgie
disponibilă, pentru îmbunătăţirea rezultatelor.
În ciuda acestor minusuri, determinarea şi cunoaşterea valorii acestui indicator este
importantă pentru că:
1 Oferă managementului de pe diferite nivele ierarhice informaţii
orientative

15
2 Se poate calcula la nivel de ansamblu al unităţii, dar şi detaliat pe diferite
raioane, grupe de mărfuri
3 Managementul poate interveni să modifice anumite elemente care
influenţează pragul de rentabilitate, în sensul în care doreşte să facă acest
lucru.

2.1.4. Sumar
În cadrul acestui modul s-a realizat o prezentare generală a unităţilor prestatoare de
servicii din industria turismului, precum şi calculul pragului de rentabilitat, o
componentă importantă deoarece acest indicator oferă posibilitatea
managerului de a evalua o anumită situaţie de fapt, dar, mai ales, îi conferă
posibilitatea de a interveni prin diferite măsuri şi de a eficientiza o anumită
activitate care este considerată a fi nesatisfăcătoare din punct de vedere a
eficienţei economice.

2.1.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate


În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea
învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:
1. Prezentaţi eficienţa socială a unui hotel, insistând pe componenta externă;
2. Determinaţi pragul de rentabilitate a unei unităţi de alimentaţie publică ce îşi
desfăşoară actvitatea în cadrul unui hotel.

2.1.6. Bibliografie modul


1. Patriche Dumitru, coordonator, Bazele comerţului, Editura Economică, Bucureşti,
1999, pag. 3-45, 60-90
2. Stănciulescu Gabriela, Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura
All Beck, Bucureşti, 2003, pag. 1-23
3. Stegerean Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2002, pag. 1-39
4. Stegerean Roxana, Management în comerţ şi turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca,
2006, pag. 3-47

16
2.2. Modulul II: TURISMUL

2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului


În cadrul modulului intitulat ,,Turismul” se doreşte o incursiune în problematica
unităţilor de turism, din punct de vedere al organizării şi conducerii acestora. Datorită
potenţialului mare de dezvoltare a turismului considerăm că, pe baza cunoştiinţelor
acumulate în cadrul acestui modul, studenţii îşi vor dezvolta abilităţile şi competenţele
necesare pentru a organiza şi conduce o activitate din cadrul unei unităţi de turism la
nivele de performanţă aşteptate.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Înţelegerea cadrului general de dezvoltare a turismului, în speţă a noţiunilor de
bază cu care operează unitatea de turism.
2. Cunoaşterea principalelor tipuri de unităţi din cadrul structurilor de primire
turistică şi înţelegerea aspectelor care le diferenţiază între ele.
3. Elemente cu privire la încadrarea pe categorii de clasificare, conform normelor
legale în vigoare din România.
4. Cunoaşterea principalelor elemente care dau dimensiunea activităţii din unităţile
de turism.
5. Cunoaşterea sistemului de indicatori prin care se apreciază eficienţa economică
şi socială a unei unităţi cu profil turistic.

2.2.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior


În cadrul primului modul s-au prezentat unităţile de turism precum şi exemplificarea
calculului pragului de rentabilitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la
conducerea unităţilor hoteliere şi la unele modalităţi de obţinere a unor avantaje
competitive prin: utilizare unor sisteme eficiente de rezervare, îmbunătăţirea calităţii
serviciilor prestate, îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor printr-o pregătire
corespunzătoare.

2.2.3. Schema logică a modului


Definirea Tipuri de Licenţa şi Principalele Yield
2.2.4.2. T
conceptelor de: unităţi de brevetul activităţi din Manage
turism, cazare şi de turism cadrul structurii de ment
industria clasificarea primire turistică
ospitalităţii lor şi dimensionarea
lor
17
2.2.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.2.4.1. Definirea conceptelor de: turism, industria ospitalităţii şi industrie hotelieră


Turismul este o “ramură a economiei naţionale cu funcţii complexe, ce reuneşte un
ansamblu de bunuri şi servicii oferite spre consum persoanelor care călătoresc în afara
mediului lor obişnuit pe o perioadă mai mică de un an şi al căror motiv este altul decăt
acela al exercitării unei activităţi remunerate la locul vizitat”.
Pe lângă acest concept, pe baza Ordonanţei 58/ august 1998, putem defini următoarele
elemente ce caracterizează prestarea unui serviciu turistic:
a. resurse turistice - componente ale mediului natural şi antropic, care, prin
calităţile şi specificul lor, sunt recunoscute, înscrise şi valorificate prin turism, în măsura
în care nu sunt supuse unui regim de protecţie integrală.
b. patrimoniu turistic - resursele turistice şi structurile realizate în scopul
valorificării lor prin activităţi de turism.
c. structură de primire turistică - orice construcţie şi amenajare destinată, prin
proiectare şi execuţie, cazării turiştilor, servirii mesei pentru turişti, agrementului,
transportului special destinat turiştilor, tratamentului balnear pentru turişti, împreună cu
serviciile aferente.
d. zonă turistică - teritoriu caracterizat printr-o concentrare de resurse turistice,
care poate fi delimitat distinct ca ofertă, organizare şi protecţie turistică;
e. zonă de recreere periurbană - areal situat în teritoriul preorăşenesc;
f. obiectiv turistic - element al resursei turistice, individualizat şi introdus în
circuitul turistic;
g. punct turistic - obiectiv turistic şi amenajările aferente necesare activităţii de
primire turistică;
h. localitate turistică - aşezare urbană sau rurală cu funcţii turistice dezvoltate pe
baza resurselor specifice de care dispune;
i. staţiune turistică - localitate sau parte a unei localităţi cu funcţii turistice
specifice, în care activităţile economice susţin exclusiv realizarea produsului turistic;
j. funcţia turistică - expresia calitativă şi cantitativă a resurselor turistice şi este
determinată de structura, volumul şi calităţile resurselor;
k. ofertă turistică - totalitatea serviciilor prin care este pus în valoare patrimoniul
turistic, prin utilizarea de personal specializat;

18
l. produs turistic - complex de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o
activitate specifică şi oferite pachet consumului turistic;
m. pachet de servicii - combinaţie prestabilită a cel puţin două din elementele
următoare: cazare, alimentaţie, transport, tratament balnear, agrement
Într-o definiţie dată de către Organizaţia Mondială a Turismului (WTO), prin termenul
de industrie a ospitalităţii sunt definite totalitatea organizaţiilor, firmelor şi instituţiilor
care oferă ca prim serviciu cazare şi alimentaţie, atât pentru turişti, cât şi pentru
populaţia din zona respectivă, locală.
În industria largă a ospitalităţii, un loc aparte îl ocupă activitatea hotelieră, fiind şi cea
care asigură şi condiţionează în cel mai înalt grad volumul activităţilor turistice, deşi
anumite categorii de vizitatori (clienţi) nu recurg întotdeauna la serviciile unităţilor de
cazare. Activitatea hotelieră a devenit, începând cu anii ’50, un element important al
creşterii economico-sociale şi este, în acelaşi timp, influenţată de dezvoltarea economică
dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oamenii de afaceri.
Locul şi rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenţat de dezvoltarea economică
a zonelor în care îşi desfăşoară activitatea şi, pe de altă parte, influenţează, la rândul lor,
nivelul de dezvoltare a zonei. Ţinând cont de faptul că industria hotelieră oferă cu
precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării
turismului, alături de ramura transportului.
Infrastructura de cazare se exprimă prin totalitatea organizaţiilor sau unităţilor de cazare,
care, prin capacităţile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor.
Multitudinea şi diversitatea de organizaţii care activează în această industrie impune,
pentru o mai precisă înţelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.
Un prim punct de plecare în procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de
definiţia dată de Organizaţia Mondială a Turismului (WTO) şi anume: „Hotelurile sau
unităţile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o
limită minimă de camere, având o echipă managerială unică şi furnizând servicii bine
definite care includ serviciul de cameră, menţinerea curăţeniei, facilităţile sanitare
etc.”
În al doilea rând, hotelul mai este definit ca o organizaţie a cărei principală afacere este
de a furniza facilităţi de cazare pentru publicul larg şi care poate de asemenea să pună
la dispoziţia clienţilor unul sau mai multe din următoarele servicii: alimentaţie,
curăţenia camerei, servicii de primire, spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice.

19
Un alt punct de vedere prezintă hotelul ca un stabiliment în care, cu condiţia plăţii,
voiajorii pot să se cazeze, precum şi să se hrănească şi să se distreze.
În concluzie, organizaţia hotelieră va asigura o serie de servicii de bază, care definesc
activitatea hotelieră: primirea clienţilor, cazare, divertisment, alimentaţie, informare, la
care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare,
spălatul şi călcatul lenjeriei clientului, curăţirea hainelor şi a încălţămintei, transportul
bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc., care
formează activităţile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăţi gradul de confort
în unitatea de cazare.
În vederea organizării şi derulării afacerii hoteliere, managementul organizaţiei trebuie
să ia în considerare următoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizează:
• Perisabilitatea serviciilor – locul neocupat, respectiv nevândut nu poate
fi stocat şi oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp;
• Oferta limitată de servicii – capacitatea de cazare nu se poate modifica în
funcţie de tendinţele din piaţă pe termen scurt;
• Amplasarea unităţii de cazare – joacă un rol important în asigurarea
gradului de ocupare profitabil;
• Costurile de operare mari – conduc la acumularea unor costuri fixe mari
care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;
• Sezonalitatea cererii – impune strategii manageriale pe termen lung
pentru asigurarea unor variaţii cât mai reduse.
În general, investitorii din industria hotelieră speră într-o recuperare rapidă a capitalului
investit. Însă aceste caracteristici prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică, mare
consumatoare de capital şi puternic concurenţială. Astfel, se fac investiţii pe termen lung
în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viaţă relativ
scurt. La nivel mondial ciclul de viaţă a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar
ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani. În general, factorul care determină această
ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. Se
apreciază în acest sens că schimbările în profilul economic al zonei acţionează ca factor
de influenţă asupra pieţei hoteliere după numai 3-6 luni. Însă, fiecare afacere hotelieră va
fi afectată diferit şi va avea propriul său ciclu de business în funcţie de planurile şi
strategiile echipei manageriale.
Investiţiile angajate în industria hotelieră sunt uriaşe. Industria hotelieră este o mare
consumatoare de capital necesar pentru clădire şi echipamentul sau facilităţile necesare.

20
Toate acestea alături de uzură, dobânzi, chirii, asigurări se transformă în costuri fixe. Cât
de profitabile vor fi aceste hoteluri rămâne de văzut. Însă toate aceste noi unităţi sunt
susţinute financiar de firme care activează în alte domenii. Investitorii speră că vor
atrage din clienţii marilor lanţuri hoteliere, dar dacă nu produc profituri imediat nu se
supără. Oricum perioada de timp până vor fi profitabile este destul de îndelungată, faţă
de speranţa lor de viaţă. La aceasta se mai adaugă şi piaţa extrem de concurenţială. În
acest caz, la sfârşitul fiecărui ciclu economic, unele dintre organizaţiile, în special cele
care nu s-au adaptat la schimbări, vor ieşi din piaţă. Piaţa românească este una în
creştere aflată în faza de avânt economic. Se poate considera, deci, că industria este
atractivă pentru cei care au posibilitatea de a intra în această industrie, întrucât barierele
la intrare sunt înalte şi îi protejează pe cei activi din cadrul pieţei.

2.2.4.2. Tipuri de unităţi de cazare şi clasificarea lor


În România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire turistice cu funcţiuni
de cazare, conform Ordinului 510 / iunie 2002, clasificate astfel:
1 hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele -este structura de primire turistică amenajată în
clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispoziţie turiştilor camere,
garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii
specifice şi dispune de recepţie şi de spaţii de alimentaţie în incintă.
2 hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele -hotelurile compuse din apartamente sau
garsoniere, astfel dotate încât să asigure păstrarea şi prepararea alimentelor,
precum şi servirea mesei în incinta acestora, sunt considerate hoteluri-
apartament.
3 moteluri de 3, 2, 1 stele - ereprezintă unitatea hotelieră situată, de regulă, în afara
localităţilor, în imediata apropiere a arterelor intens circulate, dotată şi amenajată
atât pentru asigurarea serviciilor de cazare şi de masă pentru turişti, precum şi
pentru parcare în siguranţă a mijloacelor de transport.
4 hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele - sunt structuri de primire turistice, cu
dotări simple, adaptate cerinţelor caracteristice tineretului, care asigură servicii
de cazare, masă, agrement, pe baza unor regulamente de organizare interioară
specifice. De regulă, sunt amplasate în centre urbane universitare, staţiuni şi în
alte zone turistice frecventate de tineret.
5 hosteluri de 3, 2, 1 stele sunt structuri de primire turistice cu o capacitate minimă
de 3 camere sau apartamente dispuse pe un nivel sau pe mai multe niveluri, în

21
spaţii amenajate, de regulă, în clădiri cu altă destinaţie iniţială decât cea de
cazare turistică.
6 vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele
7 bungalouri de 3, 2, 1 stele
8 cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele
9 sate de vacanţă de 3, 2 stele
10 campinguri de 4, 3, 2, 1 stele
11 spaţii de campare organizate în gospodăriile populaţiei de 3, 2, 1 stele
12 popasuri turistice de 2, 1 stele
13 pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele
14 pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete)
15 apartamente sau camere de închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu altă
destinaţie de 3, 2, 1 stele
16 structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3,
2, 1 stele
În cadrul tipurilor sus-menţionate poate exista următoarea structură a spaţiilor de cazare:
- cameră cu pat individual, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către o
singură persoană. Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm
- cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către una
sau două persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm
- cameră cu pat dublu, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către două
persoane. Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm
- cameră cu două paturi individuale, reprezentând spaţiul destinat folosirii de
către două persoane
- cameră cu trei paturi individuale
- cameră cu patru paturi individuale
- camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale.
Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 şi 5 stele şi de
minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 şi 2 stele;
- cameră cu priciuri, reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai multe
persoane. Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se
asigură un spaţiu de 100 cm lăţime pentru fiecare turist;
- garsonieră, reprezentând spaţiul compus din: dormitor pentru două persoane,
salon, vestibul şi grup sanitar propriu.

22
Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un glasvand sau alte soluţii care permit o
delimitare estetică;
- apartament, reprezentând spaţiul compus din unul sau mai multe dormitoare
(maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La
categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la
categoria 4 stele, precum şi la restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4
locuri.
Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care a fost
încadrată majoritatea spaţiilor de cazare din incinta acesteia.
Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcăminte specifică,
stabilită de agentul economic în cauză, diferenţiat în funcţie de condiţiile de desfăşurare
a activităţii, şi ecuson cuprinzând numele şi prenumele, iar restul personalului va purta
echipament de lucru specific activităţii.
Însemnele privind categoria de clasificare a unităţii se înscriu pe o plachetă montată în
exteriorul unităţii, la loc vizibil pentru turişti, precum şi pe autocolante aplicate în
punctele de acces al turiştilor.
În toate structurile de primire turistice este obligatorie:
• afişarea la loc vizibil pentru turişti a numerelor de telefon ale conducerii
agentului economic proprietar şi/sau administrator al structurii în cauză, precum
şi ale Ministerului Turismului şi Autorităţii pentru Protecţia Consumatorului
pentru a se da posibilitatea turiştilor să semnaleze eventualele nemulţumiri cu
privire la serviciile oferite
• afişarea la recepţiile structurilor de 1 - 5 stele şi în camere din structurile de 1 - 3
stele a certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro,
emise de Ministerul Turismului potrivit Hotărârii Guvernului nr. 805/2001
privind unele măsuri de informare asupra tarifelor maximale pentru serviciile de
cazare în structurile de primire turistice cu funcţiuni de cazare turistică la
turismul neorganizat
• păstrarea ordinii, liniştii publice, moralităţii, curăţeniei şi respectarea cu stricteţe
a normelor sanitare şi a celor de prevenire şi stingere a incendiilor
• asigurarea de personal calificat şi cu conduită ireproşabilă, conform
specificaţiilor cuprinse în documente legale O 510 / iunie 2002
• oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de
cazare sau cu plată separat, astfel:

23
- la unităţile de 4 şi 5 stele - cel puţin 18 servicii
- la unităţile de 3 stele - cel puţin 15 servicii
- la unităţile de 2 stele - cel puţin 10 servicii
- la unităţile de 1 stea - cel puţin 5 servicii
• lista orientativă cuprinzând serviciile suplimentare oferite
• existenţa în toate spaţiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic şi
tipărite în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională,
cuprinzând informaţii utile pentru turişti cu privire la
- instrucţiuni de folosire a telefonului
- tarifele interne şi internaţionale pentru convorbiri telefonice
- lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite şi tarifele pentru cele cu
plată, cu indicarea modalităţilor de solicitare a serviciului în cameră
- lista room-service
- lista cuprinzând preţurile produselor din minibar, după caz
- programul TV pentru săptămâna în curs, după caz
- informaţii turistice privind zona sau localitatea
- hărţi cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al
localităţii, pentru unităţile de 3, 4 şi 5 stele

Hotelurile se clasifică pe stele în funcţie de caracteristicile constructive, dotările şi


calitatea serviciilor pe care le oferă, potrivit criteriilor cuprinse în Ordinul 510/iunie
2002. Clasificarea hotelurilor are ca scop prioritar protecţia turiştilor, constituind o
formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii.
Criterii obligatorii legate de dotarea hotelurilor, motelurilor şi a apartamentelor
garsoniere
1 Starea generală a clădirii:aspect, firmă luminoasă, parcare proprie cu pază sau
fără, intrări separate pe fluxuri turişti/ personal, acces persoane handicapate
2 Organizarea spaţiilor şi a serviciilor aferente: număr minim de camere, hol de
primire pe camere şi la recepţie, spaţii pentru bagaje, administraţie, materiale
sportive, diferite valori, sală de mese, oficii pentru cameriste, etc.
3 Instalaţii: sistem de climatizare, aer condiţionat, încălzire centrală, surse de
iluminat, ascensoare pentru turişti, bagaje şi personal, etc.
4 Suprafaţa minimă a camerelor (fără grup sanitar şi vestibul): între 9 –22 m2
5 Suprafaţa minimă a camerei de baie ..între 3-4,5 mp

24
6 Înălţimea spaţiilor de cazare – de la o valoare minimă
7 Culoarele şi scările vor avea lăţimea minimă de 1,40 m (casa scării va fi
separată de culoare)
8 Echiparea sanitară: duş, cadă de baie, chiuvetă, lavoir,alte articole de baie
9 Dotare cu mobilier, lenjerie şi cu alte obiecte în camere,
10 Seif / posibilităţi de depozitare a valorilor
11 Telefax la recepţie
12 Încasarea contravalorii serviciilor şi pe bază de cărţi de plată (carduri) în faţa
clientului
13 Spaţiu pentru alimentaţie: restaurant, spaţiu pentru prepararea şi servirea
micului dejun, bucătărie complet echipată în apartament, bufet-bar
14 Bar de zi
15 Dotări pentru organizare de întâlniri de afaceri, congrese, recepţii
16 Alte servicii cu plată sau gratuite, oferite turiştilor
Pentru încadrarea într-o anumită categorie de clasificare, o structură de primire turistică
poate să îndeplinească, pe lângă criteriile obligatorii şi anumite criterii facultative, legate
de prestarea unor servicii suplimentare, care îi aduc puncte.
Pentru încadrarea într-o anumită categorie de clasificare, o structură de primire turistică
poate să îndeplinească, pe lângă criteriile obligatorii şi anumite criterii facultative, legate
de prestarea unor servicii suplimentare, care îi aduc puncte.
Serviciile suplimentare care se pot presta în structurile de primire turistică sunt grupate
astfel:
• Servicii de reparaţii privind obiectele de uz personal, îmbrăcăminte,
încălţăminte, autoturisme, umbrele, geamantane, etc.
• Servicii de poştă, telecomunicaţii şi publicitate, telefon, poştă, Internet, presă,
etc.
• Servicii personale cum ar fi cele de înfrumuseţare, de întreţinere, spălătorie,
curăţătorie,
• Închirieri de diverse bunuri complementare serviciilor turistice de bază
• Servicii de educaţie fizică şi sport
• Servicii de cultură şi artă
• Diverse alte servicii, cum ar fi room service, transport, grădiniţă copii,
secretariat, serviciu de multiplicare, procurări bilete tren, avion, rezervări la
alte structuri de cazare, tratamente medicale, comerţ cu amănuntul la unele

25
mărfuri de bază sau reprezentative din punct de vedere al interesului turistic,
schimb valutar, etc.
• Servicii gratuite, sub forma unor informaţii diverse sau transmitere de mesaje,
adrese, comenzi pentru taximetre, accesul liber la ziare, reviste, materiale
informative şi de promovare a unor activităţi diverse, etc.

2.2.4.3. Licenţa şi brevetul de turism


Cadrul legislativ al celor două documente este HG 238/ februarie 20011, care
reglementează condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească un agent economic sau o
persoană fizică ce doreşte să îşi desfăşoare activitatea în sectorul turistic.
Agenţiile de turism îşi pot desfăşura activitatea de oferire, comercializare şi vânzare a
serviciilor şi a pachetelor de servicii turistice pe teritoriul României numai în baza
licenţei de turism emise de organismul reprezentativ al Guvernului în domeniul
turismului.
Persoana care asigură conducerea operativă a unei agenţii de turism, a unei filiale a
acesteia din altă localitate sau a unei structuri de primire turistică va deţine brevet de
turism, prin care se atestă pregătirea profesională în domeniul turismului.
a) licenţa de turism este documentul prin care se atestă capacitatea titularului de a
comercializa servicii turistice în condiţii de calitate şi siguranţă pentru turişti şi
posibilitatea de a înfiinţa o agenţie de turism.
b) brevetul de turism este documentul prin care se atestă capacitatea profesională în
domeniul turismului a persoanelor fizice care asigură conducerea agenţiilor de turism
sau a structurilor de primire turistice.
Licenţele şi brevetele de turism se eliberează de Ministerul Turismului, la cererea
agentului economic şi, respectiv, a persoanelor fizice care solicită obţinerea brevetului
de turism.
În termen de maximum 30 de zile de la data înregistrării cererii agentului economic,
respectiv a persoanei fizice, Ministerul Turismului, cu consultarea asociaţiilor
profesionale din domeniul turismului, va efectua verificările necesare şi va elibera
licenţa şi, respectiv, brevetul de turism.

1
HOTĂRÂRE Nr. 238 din 8 februarie 2001, privind condiţiile de acordare a licenţei şi brevetului de
turism

26
Licenţa şi brevetul de turism sunt netransmisibile şi se afişează în copie autentificată la
loc vizibil în incinta agenţiei de turism şi a filialelor acesteia, pentru a da posibilitatea
turiştilor să cunoască dacă agenţia în cauză funcţionează legal.
Pe documentele emise de agenţiile de turism şi filialele acestora este obligatoriu să se
înscrie numărul licenţei de turism; opţional acesta va fi înscris şi pe firma agenţiei şi a
filialelor.
Licenţele de turism vor fi vizate de Ministerul Turismului din 3 în 3 ani. Agentul
economic va solicita vizarea licenţei de turism cu cel puţin 30 de zile înainte de
expirarea termenului de 3 ani de la emiterea acesteia sau de la ultima viză, pe baza unei
cereri, a depunerii licenţei în original, a copiei brevetului de turism a persoanei care
conduce agenţia şi a altor acte doveditoare legate de prestaţia la zi a agenţiei.
Principalele criterii care se referă la eliberarea licenţei de turism pentru un agent
economic sunt:
• să fie înregistrat la Registrul comerţului
• să aibă ca obiect de activitate prestarea de servicii turistice
• persoana care conduce agenţia să aibă brevet de turism
• să aibă un mobilier corespunzător, cu echipamente de comunicaţie
• să aibă personal specializat, cu cursuri recunoscute în domeniu – agenţi de turism
şi atestat pentru ghizi
• să aibă un sediu accesibil ca suprafaţă, amplasat în anumite condiţii în clădirile
mari
• suprafaţa comercială să fie destinată exclusiv serviciilor turistice

Suspendarea licenţei de turism


Licenţa de turism se suspendă pentru o perioadă de până la un an de către Ministerul
Turismului, în una dintre următoarele situaţii:
a) comercializarea pachetelor de servicii turistice se realizează fără respectarea
reglementărilor legale în vigoare
b) neasigurarea de ghizi atestaţi pentru derularea în bune condiţii a programelor
turistice, conform reglementărilor în vigoare
c) utilizarea de autocare neclasificate
d) asigurarea de servicii de cazare şi alimentaţie în structuri de primire turistice care
nu deţin certificate de clasificare

27
e) funcţionarea agenţiei de turism sau a filialei acesteia din altă localitate decât cea în
care este situat sediul agenţiei fără ca persoana care asigură conducerea să deţină brevet
de turism
f) prestarea de servicii turistice prin filiale ale agenţiei turistice care nu au obţinut
licenţa de turism.
Licenţa de turism este suspendată pe perioada în care agentul economic nu mai are
achitată poliţa de asigurare.

Retragerea licenţei de turism


Licenţa de turism se retrage de către Ministerul Turismului în următoarele situaţii:
a) când agentul economic comunică Ministerului Turismului, din proprie iniţiativă,
renunţarea la desfăşurarea activităţii de turism
b) când licenţa de turism este transmisă în scopul utilizării de către alt agent economic
care nu a obţinut licenţa
c) când agentul economic nu mai îndeplineşte criteriile care au stat la baza eliberării
licenţei.
Conducerea operativă a agenţiei de turism, a filialei acesteia din alte localităţi, a
hotelului, a motelului, a campingului (cu o capacitate de peste 100 de locuri de cazare), a
satului de vacanţă, a cabanei şi a unităţii de alimentaţie pentru turism de categoria I şi
"Lux", cu o capacitate mai mare de 50 de locuri la mese, se asigură de persoane care
deţin brevet de turism.
Brevetul de turism se poate elibera pentru următoarele funcţii:
• manager în activitatea de turism
• director de agenţie de turism touroperatoare
• director de agenţie de turism detailistă
• director de hotel
• director de restaurant
• cabanier
Posesorul brevetului de turism poate ocupa şi alte funcţii decât cele înscrise pe acesta,
astfel:
a) managerul în activitatea de turism poate ocupa oricare dintre celelalte funcţii
b) directorul de agenţie de turism touroperatoare poate ocupa fie funcţia înscrisă în
brevet, fie funcţia de director de agenţie de turism detailistă

28
c) directorul de hotel poate asigura fie funcţia înscrisă în brevet, fie conducerea
operativă a activităţilor unui alt tip de unitate de cazare.
Brevetul de turism se eliberează pe o perioadă nelimitată.
Principalele criterii care se au în vedere la acordarea brevetului în turism sunt legate de :
• cetăţenie română, sau să aibă domiciliu stabil şi drept de muncă recunosctut în
ţara noastră pentru cei care nu îndeplinesc condiţia legată de cetăţenie
• să fie absolvent al unei facultăţi acreditate cu profil turistic, să aibă atestat de
limbă străină sau în unele situaţii chiar un minim de experienţă în funcţii de
conducere, sau în cele de execuţie. Aici sunt diferenţieri importante în funcţie de
ce fel de brevet se urmăreşte a fi obţinut.
Funcţiile de director de agenţie de turism touroperatoare sau detailistă, director de hotel,
director de restaurant pot fi ocupate numai după absolvirea unui curs de formare
managerială specific funcţiei, cu o durată de cel puţin 6 luni, efectuat după data de 1
ianuarie 1990, organizat de instituţii autorizate.

Brevetul de turism se retrage de Ministerul Turismului în una dintre următoarele situaţii:


a) când nu mai sunt îndeplinite criteriile care au stat la baza eliberării acestuia;
b) când, din motive imputabile titularului brevetului de turism, s-a anulat licenţa de
turism sau, respectiv, certificatul de clasificare a structurii de primire turistice pe care
acesta o conduce.

2.2.4.4. Principalele activităţi din cadrul structurii de primire turistică


În cadrul structurii organizatorice a unei unităţi de cazare trebuie incluse mai multe
tipuri de activităţi, care, în funcţie de mărimea structurii turistice, de tipul sau
apartenenţa/nonapartenenţa la o reţea de hotelărie au ponderi diferite. Acestea sunt, în
principal, următoarele:
• Recepţie
• Întreţinerea spaţiilor de cazare
• Alimentaţie publică
• Compartimentul comercial, producţie, aprovizionare
• Compartimentul financiar contabil
Recepţia cuprinde la rândul ei mai multe grupe de activităţi, între care cea mai
importantă este activitatea de Front Office. Aceasta este primul contact pe care îl are
turistul cu personalul unităţii de cazare şi de acest impact depinde revenirea lui în acelaşi

29
loc cu un alt prilej. De asemenea orice informaţii pe care acesta le doreşte, se pot afla
prin acelaşi birou, astfel că activitatea acestuia are un impact direct asupra aprecierii
calităţii serviciilor turistice oferite.
Activitatea de Front Office cuprinde mai multe activităţi obligatorii, între care:
• Completarea de către client a fişei de check-in, prin care unitatea intră în posesia
datelor de identificare a clientului: nume, prenume, rezidenţa, locul de muncă,
scopul deplasării, etc.
• Definitivarea aspectelor legate de plată, cash sau cu card, prin intermediul unei
terţe persoane care a făcut rezervarea
• Înmânarea cheii camerei sau a cardului magnetic de acces, o dată cu prezentarea
principalelor servicii care sunt incluse în tariful de cazare: de exemplu, ore de
servire a micului dejun, prânzului, cinei, etc. sau alte servicii solicitate de către
turist, incluse în preţ
• Trecerea în evidenţele unităţii a datelor din check-in completate de turist. Aceste
transferuri se pot face manual sau informatizat. Dacă unitatea dispune de o reţea
informatizată este suficientă introducerea acestor date de către recepţioner şi ele
vor fi preluate de întreg sistemul. În situaţiile clasice transmiterea se poate face şi
verbal sau prin consultarea documentelor de la Recepţie în care au fost operate
modificările
• La plecarea turistului din unitatea de cazare se face un document similar,
respectiv fişa de check-out. Aceasta are rolul de a evidenţia în acte eliberarea
spaţiului de cazare în paralel cu dovada predării în condiţiile iniţiale a camerei.
• În mod normal, intrarea în unitate se face după ora amiezei, maxim ora 18, iar
ieşirea se face până în ora amiezei, respectiv ora 12. Aceste ore pot fi adaptate
unor situaţii speciale, cum ar fi de exemplu condiţionarea eliberării/ocupării
camerei funcţie de orarul companiilor de transport.
• În spaţiul destinat recepţiei trebuie afişate toate informaţiile impuse a fi
prezentate turiştilor legate de tarifele practicate, condiţiile de cazare – single,
double sau apartament, orele de ocupare / eliberare, telefoanele organismelor de
control, etc.
Pentru o mai bună desfăşurare a acestei activităţi de front office se pot utiliza diferite
sisteme informatice Front Office. Acestea realizează prelucrarea informaţiilor şi oferă
rapoarte în formă vizuală sau scrisă. Ele sunt utilizate cu precădere în managementul
activităţilor de cazare turistică, de dimensiune medie şi mare (hoteluri, moteluri,

30
pensiuni, etc., dar şi vase de croazieră), precum şi în cadrul agenţiilor de turism tour-
operatoare şi detailiste.
Aceste sisteme pot fi:
 sisteme pentru înregistrarea turiştilor prin care se preiau datele personale ale
turiştilor;
 sisteme pentru comercializarea diferitelor produselor turistice oferite, un
exemplu fiind închirierea de autoturisme;
 sisteme pentru gestiunea camerelor, care oferă informaţii privind nivelul de
ocupare camerelor, statutul (liber/ocupat, curăţenia ş.a), situaţia financiară,
preluarea mesajelor, precum şi diverse informaţii statistice;
 sisteme pentru evidenţa încasărilor, care asigură procesarea tranzacţiilor şi oferă
informaţii despre debitele şi creditele în relaţie cu clienţii2.
În momentul de faţă există sisteme ce combină câteva din funcţiile prezentate mai sus,
fiind utilizate cu succes de majoritatea structurilor de primire turistică cu funcţiuni de
cazare. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea unor astfel de aplicaţii a realizat progrese legate de
dimensiunea unităţilor deservite (număr de camere), numărul şi diversitatea prestaţiilor
turistice gestionate, forme de plată etc.
Există pe piaţă un număr foarte mare de sisteme informatice de acest gen, unele dintre
ele fiind oferite în mod gratuit. Bineînţeles aceste sisteme prezintă anumite neajunsuri,
structurile de primire turistică cu funcţiuni de cazare de dimensiuni mari apelând la
sisteme mult mai complexe, ce necesită investiţii financiare semnificative.
Compartimentul Rezervări face parte tot din recepţie, dar are un rol din ce în ce mai
important pentru multe unităţi de cazare. Există situaţii în care personalul de la Front
Office se ocupă şi de rezervări, dar pentru acele unităţi la care sistemul rezervărilor este
dezvoltat se recomandă o grupare distinctă a acestei activităţi şi atribuirea unui personal
desemnat special în acest sens.
Modalitatea de rezervare poate fi prin telefon, fax sau internet. Este recomandabil să se
realizeze în cel mai scurt timp posibil confirmarea sau infirmarea rezervării, pentru ca
potenţialul client să fie sigur de locul de cazare solicitat.
În cazul rezervărilor online pe site-ul unităţii sau a celor efectuate fără a intra în contact
cu personalul hotelului, este de dorit să fie puse la dispoziţia clientului toate informaţiile

2
Onete B.– Sisteme informatice, Editura ASE, Bucureşti, 2001

31
legate de tarife, condiţii de cazare, acces în unitate, etc. astfel ca acesta să fie în deplină
cunoştiinţă de cauză relativ la condiţiile oferite.
De asemenea, personalul de la rezervări trebuie să pună la dispoziţie situaţia privind
rezervările personalului de la front office în avans de ziua rezervării, astfel ca acesta să
ofere camera clientului atunci când el soseşte la hotel.

Caseria poate fi integrată în cadrul compartimentului Front Office, sau poate funcţiona
distinct.
În cazul hotelurilor încadrate pe treptele superioare de clasificare care au, în general, o
gamă diversificată de servicii: cazare, telefon, rent a car, sală de întreţinere, salon de
înfrumuseţare, room service etc. se recomandă organizarea separată a acestui
compartiment pentru a evita supraîncărcarea personalului de la recepţie cu evidenţa
acestor activităţi. Plata serviciilor suplimentare trebuie să fie o condiţie pentru check-
out. La unităţile mici sau cu servicii puţine nu se justifică o organizare separată.

Compartimentul Concierge este prezent în majoritatea hotelurilor din lume, dar în ţara
noastră se întâlneşte doar la unele hoteluri de renume, cum ar fi Intercontinental, din
Bucureşti. Rolul principal al acestuia este de a oferi turiştilor, la cerere, prin intermediul
angajaţilor acestui departament, diferite informaţii pe care acesta le solicită legate de
anumite servicii prestate fie de către hotel, fie de alţi prestatori de servicii.
Este o sursă importantă de creare a unui avantaj competitiv dacă avem în vedere
contribuţia sa potenţială la evaluarea calitativă a serviciilor turistice prestate de către
unitatea de cazare.

Întreţinerea spaţiilor de cazare cuprinde procesele operative care asigură întreţinerea


camerelor unităţii de cazare prin intermediul cameristelor. Acestea au atribuţii legate de:
• Verificarea evidenţelor privind ocuparea camerelor pentru a verifica stadiul
individual al fiecărui spaţiu
• Asigurarea curăţeniei în camere
• Intrarea în camere pentru a realiza operaţiile de rutină cum sunt schimbarea/
aranjarea aşternuturilor, verificarea din spaţiile de baie - obiecte de inventar,
prosoape, halate, etc., umplerea minibarului
• Preluarea unor comenzi pentru alte servicii din cadrul unitătii cum ar fi
curăţătorie, spălătorie sau călcătorie

32
• Elaborarea documentaţiei care atestă stadiul în care se află fiecare spaţiu: liber,
ocupat, în curs de curăţenie, etc. şi transmiterea informaţiilor către
compartimentul Recepţie

Coordonarea activităţilor cameristelor se realizează de către persoane de supraveghere,


care au rol de organizare a activităţilor pentru întreţinerea spaţiilor de cazare, dar şi a
altor spaţii aflate în subordinea lor: sală de fitness, bar, săli de conferinţă, etc.

Alimentaţia publică poate cuprinde un restaurant cu o sală de mese a cărui organizare se


realizează similar cu orice unitate de alimentaţie publică ce nu este integrată în structura
de primire turistică.
În plus, camerele pot fi dotate cu minibar sau frigider, ceea ce determină câteva
probleme specifice privind organizarea activităţii. Din acest punct de vedere trebuie să
existe comunicare între cameristă şi sectorul de alimentaţie publică. Ea trebuie să
comunice fie prin documente scrise, fie prin sistem informatizat consumul de diferite
preparate, băuturi, astfel ca să se realizeze reaprovizionarea în caz de nevoie.
De regulă, pe fiecare etaj se recomandă să existe un utilaj frigorific care să
aprovizioneze camerele iar dacă stocurile scad sub un anumit nivel, camerista trebuie să
semnaleze aspectul, fie sectorului de alimentaţie publică, fie celui de aprovizionare.
Dacă există şi serviciu de room service, acesta trebuie corelat cu prezenţa continuă a
personalului în bucătăria restaurantului sau cu asigurarea unor stocuri de semipreparate.
De regulă, room service-ul se asigură prin intermediul celor de la Front Office sau a
celor de la Concierge.

Departamentul Comercial Aprovizionare Producţie este cel care are responsabilitatea


încheierii contractelor prin care se asigură derularea zilnică a tuturor serviciilor
hoteliere. De multe ori aprovizionarea se realizează prin intermediul unor mijloace de
transport proprii, de la surse comerciale en gros, mai ales pentru mărfurile care nu
necesită condiţii speciale de aprovizionare / livrare / recepţie.
Se pot constitui depozite/spaţii distincte pentru depozitarea mărfurilor alimentare,
necesare sectorului de alimentaţie publică, pentru consumabilele necesare în camere:
săpun, şampon, odorizante, sau altor activităţi necesare întreţinerii şi curăţeniei
camerelor precum şi alte materiale necesare activităţii administrative a unităţii.

33
Evidenţele care se ţin în aceste compartimente sunt similare oricărei activităţi de
aprovizionare şi necesită personal de aceleaşi calificări. Particularităţi pot apare datorită
caracterului alimentar, de exemplu, ceea ce impune o atenţie deosebită asupra
furnizorilor, o verificare atentă a certificatelor de calitate, a avizurilor sanitar veterinare,
etc.
Partea de producţie se referă la partea de producţie-preparare din cadrul sectorului
Alimentaţie publică şi presupune derularea proceselor de producţie preparare în condiţii
de eficienţă si productivitate.
Asemeni unui proces de producţie industrial, materiile prime şi semipreparatele sunt
procesate în bucătărie şi transformate în diferite preparate cuprinse în lista de meniuri.
Legăturile cele mai strânse se stabilesc cu Aprovizionarea, dar şi cu sectoarelede
Recepţie care pot transmite solicitările din partea turiştilor şi astfel o planificare mai
bună a activităţii la bucătărie.

Compartimentul financiar contabil asigură supervizarea decontărilor intre unitatea de


cazare şi furnizorii ei, având evidenţe legate de partea financiară a contractelor. În cadrul
acestui compartiment poate fi integrată o casă de schimb valutar care să deservească
clienţii unităţii, dar nu numai.
În concluzie, remarcăm că în cadrul organizării şi a conducerii activităţilor din cadrul
unei structuri de primire turistică există, pe de o parte, procese specifice, care au un
impact direct asupra clienţilor şi, pe de cealaltă, procese operative care sunt
caracteristice şi altor activităţi, a căror organizare şi desfăşurare se realizează în tiparele
clasice cunoscute.
Nivelul actual de dezvoltare a informaticii şi a mijloacelor ei, în speţă Internetul, creează
oportunităţi de dezvoltare diferită pentru structurile de primire turistică ce se decid să le
implementeze şi să le utilizeze. Evidenţele informatizate şi integrarea activităţilor într-un
sistem informatizat complex oferă premisele pentru circulaţia rapidă şi operativă a
informaţiei, pentru transmiterea instantanee a unor modificări de stare prin simpla
introducere a datelor în sistem.
Printr-un astfel de sistem se creează premise şi pentru organizarea mai bună a
activităţilor, pentru transparenţa informaţiilor ceea ce duce în final la creşterea
performanţelor economice ale respectivei unităţi.
O etapă superioară dezvoltării sistemului informatic de gestiune al activităţii este
utilizarea cardurilor magnetice de acces în unitate/ cameră în locul cheii tradiţionale.

34
Prin acest mijloc, unitatea mai realizează un pas înainte înspre eficienţă şi transparenţă,
introducând în sistem şi clientul, care poate fi „monitorizat” pas cu pas din punct de
vedere al serviciilor de care el beneficiază în cadrul unităţii.
Primii care vor aprecia acest nou tip de „cheie” vor fi chiar clienţii, care vor fi scutiţi de
griji suplimentare legate de lăsarea cheii la recepţie, sau de pierderea ei şi utilizarea ei de
către o altă persoană. O astfel de cartelă nu poate fi copiată dar poate fi înlocuită
instantaneu dacă se constată dispariţia ei. De asemenea, ea poate fi utilizată într-un
sistem închis ca un mijloc de colectare a unor puncte corespunzătoare diferitelor servicii
solicitate de client pe toată durata de şedere ca şi turist în acea unitate iar la sfârşit se va
plăti global o singură factură.
Avantajele utilizării unui asemenea sistem de acces sunt multiple şi, pentru unitate, se
referă la:
• Creşterea gradului de securitate, din punct de vedere al unităţii se restricţionează
accesul persoanelor „vizitatoare” iar pentru client există o siguranţă şi un grad de
confort sporite. De exemplu, personalul de întreţinere a camerelor va putea şti cu
siguranţă dacă turistul este în cameră şi va amâna momentul de
verificare/curăţenie pentru mai târziu.
• Utilizarea simplă a cardurilor, prin simpla introducere într-un cititor precum şi
posibilitatea facilă de înlocuire în situaţii deosebite, cu efort minim din partea
unităţii, comparativ cu înlocuirea unui sistem clasic, cu cheie. Programarea
acestor cititoare se face prin meniuri, simple de utilizat. Motivele pentru care
sistemul nu funcţionează se referă fie la demagnetizarea cardului, fie la
terminarea bateriei cititorului.
• Flexibilitate în utilizare, prin restricţionarea accesului în anumite situaţii; de
exemplu, copii pot primi un astfel de card cu care să nu poată intra în bar sau la
piscină, la solicitarea expresă a părinţilor.
• Utilizarea unor carduri generale de către personalul angajat. O cameristă va
avea o astfel de cartelă cu care va putea deschide toate camerele din subordinea
ei, dar nu va avea acces în camerele aflate în responsabilitatea unei colege de
muncă. Cartelele pot fi programate cu diferite grade de acces, astfel că o
cameristă şefă va putea avea acces corespunzător cu sectorul de care ea răspunde.
Managerul activităţii de întreţinere spaţii de cazare poate verifica, pe un nivel
diferit de acces, orice angajat sau cameră din unitatea de cazare. În momentul în

35
care persoana nu mai are în atribuţii anumite sarcini de muncă, cartela se poate
anula.
• Furnizează informaţii precise cu privire la frecvenţa utilizării cardului,
momentul în care acesta a fost folosit precum şi sensul deplasării turistului.
Aceste elemente sunt importante pentru securizarea sistemului şi posibilitatea de
a controla pe oricine, angajat sau client, în situaţii excepţionale. În plus, prin
perioada de valabilitate nu mai permite accesul/ ieşirea unui client, în afara
acestei perioade, decât după contactul nemijlocit cu personalul de la Front
Office.
• Cartelele se personalizează şi sunt imposibil de reutilizat. Banda magnetică se
poate şterge şi ea va fi reutilizată cu o altă combinaţie de acces.
• Înregistrarea pe suport magnetic a tuturor serviciilor prestate către un client, în
cadrul unităţii prin integrarea acestor carduri în reţeaua informatizată complexă
de gestiune a activităţilor şi emiterea unei singure facturi către acesta în
momentul părăsirii unităţii. Acest aspect este unul binevenit mai ales pentru
cetăţenii străini care nu dispun întotdeauna de sumele necesare prestării
diferitelor servicii în RON şi plătesc, la sfârşit, o singură sumă.

Pornind de la totalitatea proceselor operative prezentate putem aprecia că în cadrul unei


structuri de primire turistică există mai multe categorii de spaţii, astfel:
• Spaţii de cazare, în care includem camerele propriu-zise, holuri de acces,
coridoare, scări, dar şi spaţii complementare în care îşi desfăşoară parte din
activitate personalul de la întreţinere spaţii de cazare
• Spaţii necesare pentru servicii de alimentaţie publică, în care includem şi cele
pentru bucătărie sau alte spaţii de producţie/preparare, sau de sortare / tranşare a
cărnii, de exemplu.
• Spaţii destinate altor servicii care se prestează în interiorul unităţii: coafură,
sală de fitness, salon de înfrumuseţare, săli de recepţie/ conferinţe, etc.
• Spaţii administrative, destinate activităţilor din spatele prestării de servicii
turistice: aprovizionare, financiar-contabil, etc.
• Spaţii tehnice, care furnizează diferite utilităţi necesare apă caldă, instalaţie de
climatizare,etc.

36
2.2.4.5. Dimensionarea activităţii în cadrul unei structuri de primire turistică
Orice unitate turistică trebuie să fie preocupată de realizarea unui volum maxim de
activitate care să îi aducă rezultate bune din punct de vedere al eficienţei şi
performanţelor.
Planificarea volumului de activitate al unei structuri de primire turistică se face pe baza
unor factori legaţi de cererea turistică, de structura acesteia pe diferite categorii de
clasificare precum şi din punct de vedere al varietăţii de servicii solicitate, pe baza
nivelului veniturilor şi a exigenţelor clienţilor, de gradul de sezonalitate al unor zone sau
de scopul prioritar al circulaţiei turistice.
Punctul de plecare în stabilirea volumului de activitate este capacitatea de cazare (Cc),
exprimată prin numărul de locuri de cazare disponibile.
La nivel de an acest indicator se calculează prin:
Cc = Nlc x Zf, unde

- Nlc este numărul locurilor de cazare disponibile din unitate


- Zf reprezintă numărul de zile în care unitatea este deschisă într-un an de zile,
dacă este o activitate sezonieră sau se execută reparaţii, renovări. În rest, Zf =
365 zile/an
Pe baza capacităţilor disponibile se poate determina nivelul potenţial al încasărilor, pe
cele trei grupe de activităţi cazare, alimentaţie publică şi prestări servicii. Volumul
efectiv al încasărilor va fi dat de relaţiile:
a. pentru activitatea de cazare:
Îci = Nlci x Tci x Zf x kuci, unde
- Îci sunt încasările din cazare ce corespund categoriei i de clasificare
- Nlci reprezintă numărul locurilor de cazare aferente categoriei i
- Tci este tariful de cazare corespunzător categoriei i pe un loc de cazare
- Kuci este coeficientul de utilizare al capacităţii de cazare pentru categoria de
clasificare i. El se calculează ca un raport între locurile de cazare utilizate (Nlcui)
şi cele disponibile (Nlci), respectiv:
Kuci = Nlcui / Nlci
În final, încasările totale ale activităţii de cazare vor rezulta din însumarea încasărilor ce
corespund categoriilor de clasificare.
Îc = Σ Îci
b. pentru activitatea de alimentaţie publică

37
Îs = Nls x Fc x Zf x îc, unde
- Îs sunt încasările din activitatea de servire a mesei [RON]
- Nls reprezintă numărul locurilor disponibile pentru servirea mesei
- Fc este fluxul de clienţi, respectiv un număr mediu de clienţi care sunt serviţi
zilnic pe un loc de masă. Acesta se calculează ca un raport între numărul total de
clienţi într-o zi (Ncz) şi numărul de clienţi ce poate fi servit zilnic pe un loc de
masă (Nc/ls). Acesta este un raport între durata zilnică de funcţionare a localului
(Tzf) şi durata medie de servire a unui client (tsc):
Nc/ls = Tzf / tsc [ clienţi potenţiali/loc de masă]
şi
Fc = Ncz / Nc/ls [ clienţi/loc de masă]
- îc este încasarea medie pe client [ RON / client]

c. pentru prestări servicii vom utiliza o formulă generică de calcul, valabilă indiferent de
tipul de serviciu prestat.
Îpsi = Npsi x Tpsi x Zf, unde
- Îpsi este volumul încasărilor din prestarea serviciilor de tipul i [RON]
- Npsi este numărul mediu zilnic de servicii prestate de tipul i
- Tpsi este tariful unui serviciu de tipul i [RON/serviciu]
- Zfi numărul de zile în care se prestează serviciul de tipul i. De multe ori în
funcţie de serviciu numărul de zile poate fi diferit, dacă ţinem cont că unele
activităţi sunt suspendate în zilele de weekend [zile]
Şi pentru servicii, volumul total al încasărilor se obţine prin însumarea încasărilor
corespunzătoare tuturor tipurilor de servicii prestate de tipul i, astfel:
Îps = Σ Îpsi
Încasările totale ale unităţii vor rezulta prin cumularea celor trei încasări parţiale ce
corespund celor trei activităţi, astfel:
Ît = Îc + Îs + Îps [RON]
În concluzie, putem spune că diferitele tipuri de activităţi sunt prezente cu ponderi
diferite în cadrul volumului încasărilor, funcţie şi de perioada de timp, dar şi de
particularităţile legate de dimensiunea unităţii, tipul de turism practicat, criterii privind
alegerea destinaţiei respective, etc.

38
2.2.4.6. Managementul cererii şi capacităţii
Acest capitol se concentrează asupra provocărilor zilnice la care trebuie să răspundă
managerii privind corelarea capacităţii serviciilor turistice prestate cu cererea pentru
aceste servicii. Capacitatea serviciului este „perisabilă” în sensul că, un hotel care nu
este în totalitate plin, pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obţine venitul rezultat în
cazul în care ar caza turişti la capacitate maximă.
Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate în vederea consumării lor ulterioare,
serviciile sunt experienţe personale intangibile care nu se pot transfera de la o persoană
la alta. Acestea sunt produse şi consumate simultan. In cazul în care capacitatea unei
firme de a oferi servicii depăşeşte cererea pentru aceste servicii, putem spune că firma
prestatoare de servicii este fără ocupaţie. Altfel spus, gradul de utilizare al capacităţii de
servire este direct legat de prezenţa şi solicitarea momentană a clientului.
În vederea creşterii gradului de utilizare al capacităţii printr-o mai bună corelare a
capacităţii şi cererii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii se împart în două
categorii: strategii de piaţă care vizează cererea pentru serviciile turistice şi strategii de
capacitate care vizează oferta de servicii turistice.3
A. Strategii de piaţă
Hotelurile nu ar trebui să abordeze problema fluctuaţiilor în cererea serviciilor ca fiind
inevitabilă. Această problemă poate fi soluţionată prin utilizarea diferitelor strategii de
ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de servicii pot fi grupate în următoarele
categorii:
• Segmentarea cererii
Cererea pentru un serviciu rareori rezultă dintr-o sursă omogenă. Pentru a înţelege
modul în care această strategie asigură o mai bună corelare a cererii de servicii cu oferta
vom utiliza următorul exemplu:
Analiza cererii unei clinici private a evidenţiat faptul că marea majoritate a pacienţilor
fără programare, veneau la consultaţii lunea (în restul zilelor din săptămână numărul
pacienţilor era mult mai mic).4 În timp ce cererea pentru servicii medicale a pacienţilor
fără programare nu este controlabilă, programările pentru astfel de serviciu sunt. Din
acest motiv, cercetătorii au cules informaţiile cu privire la numărul pacienţilor fără
programare inregistrat în fiecare zi a săptămînii respective a anului trecut. Prin scăderea
numărului zilnic de pacienţi fără programare din capacitatea de consultanţă a medicului

3
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.352
4
Studiu realizat la o clinică privată în anul 1989 de către J. Rising, R. Baron şi B. Averill

39
se obţine numărul de programări necesare pentru ajustarea cererii. Această metodă are
drept rezultat o mai bună corelare a cererii de servicii cu oferta.
• Stimularea cererii prin preţ
Această strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui preţ
diferenţiat pentru diferite perioade de timp.De exemplu: preţuri de cazare la hotel mai
mici în afara sezonului.
• Promovarea cererii în afara sezonului
Această strategie se foloseşte cu preponderenţă în turism şi presupune identificarea
modalităţilor de creştere a cererii în afara sezonului pentru o mai bună corelare a cererii
cu oferta. De exemplu, promovarea imaginii unui hotel în afara sezonului ca un loc ideal
pentru întâlnirile oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii complementare de
tip balnear pentru atragerea unor clienţi.
• Introducerea serviciilor complementare
Această strategie asigură o mai bună corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor
servicii complementare oferite clienţilor care să-i ţină ocupaţi în timpul perioadei de
aşteptare. De exemplu, un bar în cadrul unui restaurant reprezintă un loc unde clientul
poate aştepta până la eliberarea unei mese.
• Sistemele de rezervări şi suprarezervarea
Rezervarea presupune vânzarea cu anticipaţie a unui serviciu potenţial. Rezervările
avantajează clientul prin reducerea timpului de aşteptare pentru un anumit serviciu şi
prin garantarea disponibilităţii serviciului respectiv. Această metodă de corelare a cererii
cu oferta poate avea şi dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii în cazul în care
clienţii nu îşi onorează rezervările făcute anterior. De obicei clienţii nu sunt taxaţi pentru
neonorarea rezervărilor. Acest comportament este în special caracteristic oamenilor de
afaceri care, neştiind exact momentul plecării, îşi făceau mai multe rezervări pentru a
avea siguranţa unui transport (de ex. cu avionul) cât mai aproape de momentul plecării.
Industria turismului are nevoie să-şi dezvolte noi metode de lucru în societatea actuală,
bazată pe informaţie. Aceasta presupune dezvoltarea şi validarea unor noi fluxuri de
informaţii care să circule între furnizorii, vânzătorii şi clienţii "lanţului turistic".
Schimbul de informaţii este foarte important în fiecare stadiu al ciclului de vânzare a
produsului turistic. Informaţiile trebuie să poată circula rapid şi sigur între client,
intermediari şi fiecare din furnizorii de turism implicaţi în satisfacerea nevoilor
clienţilor. Ca rezultat, tehnologia informaţiei (IT) – amestec de computere, comunicaţie
şi electronică – a devenit viitorul industriei turismului.

40
Intermedierea joacă un rol cheie, având în vedere complexitatea şi fragmentarea
"lanţului turistic". Dezvoltarea tehnologiilor, apariţia marketingului online şi a exploziei
de informaţii pe Internet revoluţionează intermedierea turistică, afectând modul în care
turismul va fi distribuit, rezervat, vândut. Mulţi ani turiştii au avut acces la informaţii
turistice computerizate şi la sisteme de rezervare numai prin intermediul agenţiilor de
turism. Astăzi însă, din ce în ce mai mulţi turişti îşi procură informaţiile direct prin
Internet, într-un mod mult mai eficient. Importanţa Internetului în turism a fost
evidenţiată de Inkpen în 1998, ca "posibil una dintre cele mai mari dezvoltări în aria
călătoriei şi a turismului, de când a fost inventată industria" (Traveldailynews.com).
Pentru o mai bună desfăşurare a activităţii de rezervare se pot utiliza diferite sisteme
informatice de rezervare. Acestea pot opera atât cu turiştii individuali cât şi cu
agenţiile de turism sau comisionari; sunt caracterizate prin faptul că reunesc serviciile de
informare, rezervare şi vânzare propriu-zisă. Ele asigură accesul rapid la informaţii şi
acurateţea acestora, permiţând o alegere optimă şi a preţului cel mai bun.
Pe lângă sistemele clasice de rezervări, organizate ca sisteme de rezervare computerizată
(CRS), sisteme centrale de rezervare ale marilor grupuri/lanţuri hoteliere (CRO) sau
sisteme globale de distribuţie (GDS), astăzi există tot mai multe sisteme de rezervări
care utilizează Internetul (mai utilizate de companiile care execută operaţiuni
transnaţionale, dar nu numai).
Noile sisteme de rezervare utilizate generează strategii care la rândul lor pun în evidenţă
globalizarea şi deregularizarea pieţelor turistice, dar mai pregnant evidente pe cele de
transport aerian.
Fiecare companie are propriul ei CRS (computer reservation system). Ele pot fi
conectate la un GDS (global distribution system) care este folosit de agenţii de turism
pentru a afla informaţii despre toate companiile aeriene şi prestatorii de servicii despre
care există informaţii în sistem.
În sens larg, sistemele de rezervare şi informare sunt de trei tipuri:
11. Sisteme de informare, care funcţionează ca bănci de date accesibile prin sisteme de
transmisie – Minitel – în vederea consultării. Clientul poate solicita şi primi informaţii
scrise mai detaliate.
22. Sistemele de disponibilitate oferă informaţii cu privire la starea de liber sau de
complet ocupat a unui hotel la un moment dat. Astfel de sisteme au în vedere sosirile
neprevăzute ale clienţilor într-un oraş. În locurile strategice (aeroport, gară, centru) se
amplasează câte un panou cuprinzând planul oraşului, cu amplasamentele hotelurilor

41
aderente la sistem şi caracteristicile lor (categorie, tarife practicate). Pentru fiecare hotel
în parte, pe panou este indicată situaţia de camere disponibile (lumina verde) sau
ocuparea la capacitate (lumina roşie). Vizualizarea pe panou a situaţiei în fiecare
moment este telecomandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului, în
deplină cunoştinţă de cauză, clientul poate efectua o rezervare, fie telefonic, fie prin
acţionarea unei taste care îl pune în legătură cu hotelul dorit. Fiecare hotel aderent la un
astfel de sistem plăteşte o redevenţă anuală.
3. Sistemele de rezervare computerizată pot fi asimilate cu sistemele de gestiune a
stocurilor, fiind vorba despre situaţia camerelor sau locurilor disponibile şi a celor deja
închiriate (rezervate).
Serviciile de rezervări on line se înscriu în reglementările menţionate în privinţa
protecţiei consumatorilor sub următoarele aspecte:
- necesitatea oferirii informaţiilor generale pentru destinatarii serviciilor de
rezervări on line, cu privire la statutul juridic al furnizorilor de servicii (art. 5 din Legea
nr. 365/2002);
- obligativitatea informării utilizatorilor de servicii turistice cu privire la
modalităţile de rezervare şi încheiere a contractului electronic referitor la serviciul
rezervat (art. 8 din Legea nr. 365/2002 şi art. 3-4 din Ordonanţa Guvernului nr.
130/2000;
- exigenţa respectării regimului juridic al prelucrării datelor cu caracter personal,
transmise de destinatarii serviciilor cu ocazia efectuării rezervărilor electronice.
În concluzie putem afirma că CRS hotelier s-a dezvoltat rapid de la simpla procesare a
datelor sistemelor, într-o unealtă esenţială pentru marketing şi distribuţie. Astăzi, există
o multitudine de variante disponibile hotelierului în ceea ce priveşte distribuţia
electronică şi după cum se preconizează numărul opţiunilor va creşte şi mai mult după
cum, atât intermediarii, cât şi furnizorii profită de oportunităţile oferite de Internet.

B. Strategii de capacitate
În cazul serviciilor a căror cerere nu poate fi ajustată eficient astfel încât să se asigure o
bună corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre
ajustarea ofertei, adică a capacităţii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste
strategii se pot grupa în următoarele categorii:
• Programarea zilnică a orelor de lucru.

42
Prin programarea zilnică a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacităţii
serviciului care să aproximeze cererea.
• Creşterea gradului de participare al clientului
Principalul avantaj al acestei strategii este faptul că, în calitate de coproducător, clientul
este o sursă de forţă de muncă exact la momentul oportun. Un dezavantaj al aceste
metode este imposibilitatea managerului de a controla în totalitate calitatea serviciului.
• Împărţirea capacităţii
Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesită investiţii mari în echipament şi
facilităţi. Din acest motiv este indicată găsirea altor întrebuinţări pentru această
capacitate în timpul perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene îşi
închiriază avioanele în extra-sezon.
• Folosirea angajaţilor cu jumătate de normă
Acestă metodă presupune angajarea unor lucrători cu jumătate de normă pentru a ajuta
angajaţii permanenţi în perioadele aglomerate. În cazul în care aptitudinile necesare sunt
minime, oferta de forţă de muncă este vastă, putând fi reprezentată de studenţi sau alte
persoane care doresc să îşi suplimenteze venitul primar.

2.2.4.7. Yield Management


Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obţine un maxim
de venit pe cameră şi cei mai profitabili clienţi la nivel de hotel. Acest instrument a fost
aplicat pentru prima dată la nivelul industriei de transport aerian la sfârşitul anilor 1970.
Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif standard. Doar
dacă rezervarea se realiza în cadrul acelei perioade se putea obţine preţul respectiv. De
asemenea, în afara perioadei s-a introdus o structură diversificată de preţuri care să ia în
considerare şi caracteristicile clienţilor.
Legătura dintre activitatea liniilor aeriene şi industria ospitalităţii s-a realizat prin
caracteristicile lor şi anume: număr fix de produse şi perisabilitatea acestora. De
asemenea ambele industrii vând produse unor segmente de piaţă cu nevoi diferite,
înregistrează perioade de timp care sunt mai favorabile şi oferă o gamă variată de tarife
din care clientul poate alege.
Yield management este un mix între legătura cost-preţ şi sistemul de distribuţie utilizat,
care urmăreşte să asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesită o
privire de ansamblu asupra activităţii de cazare, relaţiei cost-preţ, nivelului de cost
variabil şi stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vânzare a serviciilor. Sistemul de

43
rezervare reprezintă elementul cheie care permite managerilor din industria hotelieră
utilizarea instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta
de produse şi sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona
vânzările pe o perioadă de 45-90 de zile şi să îşi fixeze tarifele standard şi politica de
rezervare. Astfel, yield managementul reprezintă un proces de alocare a celei mai
potrivite cazări pentru client la preţul potrivit şi având ca rezultat îmbunătăţirea
veniturilor. Una dintre principalele diferenţe în utilizarea yield management între hotel şi
liniile aeriene este că pentru hotel clienţii vor crea venituri şi prin cumpărarea altor
servicii pe perioada de cazare, pe când în cazul transportului aerian nu există o astfel de
posibilitate. Datorită acestei caracteristici hotelierii trebuie să ia în considerare
potenţialul financiar al unui client potenţial faţă de altul în determinarea politicii de
rezervare.
Condiţii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:
– Când o firmă operează cu o capacitate relativ restrânsă;
– Când cererea poate fi segmentată;
– Serviciul este perisabil;
– Când serviciul este vândut în avans, prin sistem de rezervare;
– Când cererea fluctuează substanţial;
– Când costurile marginale ale vânzărilor şi costurile de producţie sunt scăzute,
iar costurile modificării capacităţii sunt ridicate
Elementele care influenţează veniturile hotelului şi care au reprezentat factorii de
aplicabilitate a yield managementului sunt următorii:
a) Gradul de ocupare
În general, s-a observat că un grad de ocupare de 55-60% determină obţinerea de
venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil
mai ales atunci când au ca obiectiv supravieţuirea. Când gradul de ocupare scade sub
50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiară a
vânzărilor, a ratei de profitabilitate.
Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei manageriale şi a
celei de vânzări în crearea unei atractivităţi a hotelului; deci se poate răspunde la
întrebări de tipul:
� Cât de eficiente au fost campaniile de promovare?
� Cât de eficient a fost biroul de rezervare?
� Care au fost agenţiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.

44
Gradul de ocupare se calculează astfel:
- fie la nivelul camerei:
N co
Goc = ×100 ,
N cd
Unde: Nco – număr de camere ocupate, Ncd – număr de camere disponibile

- fie la nivelul locurilor:


Ni
Gol = ×100
N ld
Unde: Nî – număr de înnoptări, Nld – număr de locuri disponibile
Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenţial. De
exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzionează un grad de ocupare de 65% şi
înregistrează în medie 89 Euro venit, pe cameră, va avea un venit potenţial anual de 2,1
milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie să înţeleagă că acest nivel potenţial de
65% nu reprezintă un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dacă presupunem
că hotelul are următoarea variaţie a gradului de ocupare la nivelul unei săptămâni, putem
realiza următoarea previziune a vânzărilor:
• Luni – Miercuri – Goc = 65% � 100 x 0,65 = 65 x 89 = 5785 x 52(săpt.) x 3 (zile) =
902460
• Joi – Sâmbătă – Goc = 40% � 100 x 0,40 = 40 x 89 = 3560 x 52 (săpt.) x 3 (zile) =
555360
• Duminică – Goc = 50% � 100 x 0,50 = 50 x 89 = 4450 x 52 (săpt.) = 231400
• Venituri anuale totale luând în considerare fluctuaţia gradului de ocupare se
previzionează la valoare de 1689220 Euro.
b) Tariful mediu real
Acesta reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a vinde la
tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate
unităţile care aplică tarife diferenţiate de tariful afişat, în scopul asigurării unei utilizări
cât mai eficiente a capacităţii disponibile. Analiza acestui indicator va oferi răspuns la
întrebări de genul:
- Care a fost componenţa mixului de camere vândute diferenţiat ca preţ?
- Care au fost camerele cele mai bine vândute în funcţie de tariful practicat?
- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing în realizarea unui pachet atractiv
pentru week-end, de 80 Euro camera?

45
Indicatorul se calculează după următoarea formulă:
CA
Tm =
N co
Unde: Tm – tariful mediu real, CA – cifra de afaceri
Tariful hotelier, ca şi preţul de la restaurant, nu este un scop în sine, ci este un mijloc
financiar de realizare, în condiţii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element
al strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele propuse: creşterea cifrei de
afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de piaţă etc. De aceea, hotelul
poate dezvolta o paletă largă de tarife adaptate în funcţie de clienţi şi condiţiile pe care le
solicită aceştia.

c) Venitul pe cameră disponibilă


Acest indicator permite înţelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. În
general, prin analiza lui se va putea răspunde la întrebarea: Cât venit produce în general
o cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare obţinut. Indicatorul se calculează astfel:
CA
Vc =
N cd
Unde: Vc – venitul pe cameră disponibilă, Ncd – număr de camere disponibile
De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obţinut este de 49 Euro
(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de
rentabilitate al cazării.

Folosind aceşti indicatori managerii pot analiza situaţia cazării din punct de vedere
financiar, reprezentând în acelaşi timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului
yield management. Scopul instrumentului este dublu: atât de a maximiza profitul din
vânzarea camerelor de hotel, cât şi de a maximiza profitul obţinut pentru serviciile
hotelului. Este important să existe ambele obiective, deoarece doar prin urmărirea
creşterii vânzărilor s-ar putea să nu fie atraşi la hotel cei mai profitabili clienţi.
Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaţii de preţuri şi
metode de control a gestiunii. Pentru a înţelege conceptul este important să se cunoască
toate părţile componente. Fiecare parte se află în strânsă corelaţie cu celelalte şi sprijină
obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu
ajutorul exemplelor următoare:

46
Ajungem la definiţia conceptului de yield management. Yield-ul este procentul de venit
care poate fi asigurat dacă 100% din camerele disponibile au fost vândute la tariful
etalon (maxim).
Venit realizat
Y=
Venit potenţial
Unde:
� Venitul realizat – este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful
practicat);
� Venitul potenţial – este venitul ce poate fi primit dacă toate camerele vor fi
vândute la tariful etalon
Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluţiile şi efortul necesar pentru
atingerea unui venit maxim.
Principalele avantaje ale aplicării metodei în industria ospitalităţii sunt:
– Îmbunătăţirea prognozei;
– Îmbunătăţirea tarifării sezoniere şi a deciziilor de stoc;
– Identificarea de noi segmente de piaţă;
– Identificarea cererii segmentelor de piaţă;
– Intensificarea coordonării dintre front-office şi diviziile de vânzare;
– Determinarea activităţii de discount;
– Îmbunătăţirea dezvoltării planului de afaceri;
– Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare

2.2.4.8. Calitatea serviciilor hoteliere


În trecut, serviciul prestat „cu un zâmbet” era considerat suficient pentru a satisface
clientul. În zilele noastre acest aspect este insuficient pentru acelaşi scop. Garantarea
unui serviciu de calitate presupune o abordare mai complexă, care include aspecte legate
de calitate din faza de proiectare a serviciului şi până în cea de livrare către client.
Din perspectiva acestuia din urmă, calitatea serviciului prestat are cinci dimensiuni,
respectiv5:
1. Increderea în serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte şi constante:
livrarea corespondenţei zilnic la aceeaşi oră
2. Viteza de reacţie a prestatorului constă în capacitatea lui de a livra un serviciu
în cel mai scurt timp: evitarea timpilor de aşteptare
5
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 129

47
3. Siguranţa şi asigurarea serviciului, constă în capacitatea prestatorului de a
induce încredere clientului: să fie politicos şi să îi arate respect
4. Empatia prestatorului, care constă în capacitatea prestatorului de a fi apropiat
de client: de exemplu, a ştii să îl asculte
5. Elementele tangibile: facilităţile şi bunurile care ajută la prestarea serviciului:
asigurarea curăţeniei

Nivelul calitativ al serviciului este determinat, în ultimă instanţă, de decalajul care se


formează între serviciul aşteptat şi cel primit efectiv prin procesul de prestare, respectiv
de satisfacţia consumatorului. Acest decalaj are mai multe componente, astfel:
• Intelegerea clientului. Managementul trebuie să identifice exact aşteptările
clienţilor, scop în care se pune accent pe cercetarea pieţei, pe feedbackul
proceselor precedente sau pe reducerea barierelor de comunicare între client şi
firmă. Soluţia de reducere a acestui decalaj este cercetarea pieţei.
• Proiectarea serviciului. Managementul trebuie să determine exact nivelul
calitativ al serviciului care va satisface clientul şi să transmită exact percepţiile
acestuia.Accentul trebuie pus pe stabilirea obiectivelor şi pe standardizarea pe cât
posibil a livrării serviciului. Soluţia de reducere a acestui decalaj este
proiectarea serviciului.
• Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin încercarea
managementului de a realiza procese repetitive, conforme cu standardele stabilite
anterior şi prin încercarea de a promova munca în echipă, angajarea personalului
corespunzător, pregătirea continuă a acestuia şi proictarea corespunzătoare a
posturilor. Soluţia de reducere a acestui decalaj este conformanţa cu standardele.
• Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare
prestării care nu sunt conforme cu realitatea sau lipsa informaţiilor oferite de
personalul de contact. Soluţia de reducere a acestui decalaj este comunicarea.

48
Figura 2.5. Percepţia clientului asupra calităţii serviciului

Scopul calităţii serviciilor se poate evidenţia din cinci perspective. Acestea se referă la
conţinut, proces, structură, rezultat final şi impact6.
Conţinutul are în vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a serviciilor,
conform unor norme legale sau impuse de anumite standarde chiar şi calitative (familia
ISO) – de exemplu, extracţia unui dinte într-un cabinet stomatologic sau aplicarea unei
tehnici de infrumuseţare într-un cabinet cosmetic.
Procesul are în vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare în
succesiunea logică, cu respectarea activităţilor şi a relaţiilor lor de succesiune,
precedenţă sau paralelism astfel încât să se poată minimiza durata de prestare a
serviciului.
Structura se referă la concordanţa care trebuie să existe între proiectarea serviciului şi
facilităţile şi bunurile care concură la prestarea lui – de exemplu calitatea actului medical
este direct legată de calitatea personalului angajat dar şi de echipamentele medicale
disponibile sau de cea a medicamentelor administrate pacientului.
Cea din urmă măsură a calităţii unui serviciu rezidă din analiza rezultatului final,
respectiv a gradului de satisfacţie a clientului. Un instrument important pentru prestator
este numărul de reclamaţii din partea clienţilor, dar pot exista şi indicatori specifici cum
ar fi într-un spital numărul de infecţii la 1000 de intervenţii chirurgicale.
Impactul este perspectiva care nu are legătură imediată în timp sau în spaţiu cu prestarea
unui serviciu, ci o acţiune mai largă, cu implicaţii mai vaste. Aici se pot încadra

6
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136

49
serviciile medicale, educaţionale, ale poliţiei la care efectele se răsfrâng în timp şi spaţiu
asupra unor comunităţi mai largi de oameni prin creşterea gradului de educaţie, ridicarea
speranţei de viaţă sau creşterea siguranţei de deplasare pe străzi.

Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare


Încorporarea calităţii în elementele serviciului are în vedere proiectarea acestora
astfel încât să se realizeze performanţe maxime la costuri optime. Astfel trebuie să se
acorde atenţie celor patru componente ale serviciului prezentate în Modulul 1, astfel:
• Clădirile şi echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi întreţinute uşor iar
acolo unde este posibil să se implementeze sisteme descentralizate de funcţionare
pentru a putea optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea aerului
condiţionat în diferite locuri şi utilizarea lui doar unde este necesar.
• Bunurile materiale să fie utilizate astfel încât să genereze cheltuieli minime cu
întreţinerea şi, de asemenea, uşurinţă în utilizare: de exemplu, utilizarea
paharelor de plastic de unică folosinţă în locul celor de sticlă în situaţii care
permit acest lucru, cum ar fi într-o cameră de hotel sau un cabinet medical.
• Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care trebuie
respectate de fiecare angajat: de exemplu, curăţenia într-o cameră de hotel are
aceeaşi paşi indiferent de locul în care este amplasată în incinta unităţii de
cazare.
•Serviciile implicite presupun utilizarea angajaţilor plăcuţi şi comunicativi ca
persoane de contact cu clientul, care prin pregătiri standard sunt capabili să ofere
cu promptitudinea aşteptată informaţiile cerute de client.
Metoda Taguchi are la bază „o proiectare solidă şi robustă a produselor care determină
o funcţionare corespunzătoare a produsului chiar şi în condiţii considerate dificile”7. În
cazul serviciilor acest aspect se poate traduce prin uşurinţa utilizării anumitor
echipamente sau prin standardizarea care creează premise favorabile pentru un proces
repetitiv în condiţii similare de calitate.
Metoda Poka-Yoke8 este o metodă promovată de Shigeo Shingo prin care atenţia se
concentreză spre ceea ce nu ar trebui să se întâmple într-un proces de prestare a unui
serviciu, respectiv eliminarea greşelilor care ţin fie de prestator, fie de client. Erorile
prestatorului se referă la sarcinile de lucru, la reacţia faţă de client şi la elementele
7
Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75
8
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 138-139

50
tangibile ale serviciului. Pe de cealaltă parte, cele ale clientului sunt legate de nivelul de
pregătire şi implicare în prestarea serviciului, de modul de recepţionare a efectelor şi
mesajelor venite pe parcurs. Având în vedere particularităţile serviciilor legate de
imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare a calităţii ca cel din producţia de
bunuri, de exemplu inspecţia, această metodă este una prin care rezultatele finale cu
privire la calitate pot fi cele aşteptate.
QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit în Japonia şi utilizat
iniţial de compania Toyota şi furnizorii ei prin care se creează o matrice „Casa calităţii”
care face legătura între atributele produsului/serviciului şi caracteristicile proiectării lui.
Prin această matrice se oferă un cadru care transferă satisfacţia consumatorului în
elemente identificabile şi măsurabile ale proiectării respectivului produs/serviciu.
Benchmarkingul constă în măsurarea performanţelor firmei prestatoare de servicii
turistice din punct de vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt
considerate cele mai bune pe piaţă. In acest scop includem ca elemente de benchmarking
nu doar statistici comparative dar şi vizite sau discuţii cu managementul firmelor
respective sau constituirea unor echipe complexe de observaţie şi analiză.

Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului


Costurile calităţii sunt elemente care sunt luate serios în considerare în ultimi 20-30 de
ani.

Figura 2.7. Controlul procesului de prestare


Adaptare după: Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management:
Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150

51
În acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se adresează
calităţii şi problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate eşecurilor, costuri
externe datorate eşecurilor, costuri cu detectarea problemelor - inspecţia şi costurile de
prevenire. Studiile făcute de Juran au arătat că deşi între 50 şi 80 % sunt costurile
corespunzătoare primelor două categorii, sursa cu cel mai mare potenţial de reducere o
are a patra categorie; el spunea că 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce 100 $ economie în
costurile de detectare şi 10.000 $ economii în primele două categorii.
Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, în care
outputul se compară cu un nivel de referinţă/standard. Orice deviere se comunică prin
input şi se realizează adaptarea procesului astfel ca ieşirile să se reaşeze în limitele
admise. Derularea unui asemenea proces se face conform figurii 4.2.
Procesele de control statistice pot fi instrumente importante în unele domenii ale
serviciilor în care evaluarea performanţelor se poate realiza prin determinarea unor
indicatori cheie, cum ar fi de exemplu rata criminalităţii sau a accidentelor într-o secţie
de poliţie, sau rezultatele sesiunii de examene într-o facultate. In aceste situaţii se iau
măsuri doar atunci când performanţele procesului ies din cele două limite admise,
minime şi maxime.Există două tipuri de risc ce trebuie avute în vedere în controlul
statistic al calităţii: riscul prestatorului de servicii, atunci când există abateri care se
încadrează în cele două limite şi riscul clientului atunci când abaterea este în afara celor
două limite.
Garanţia unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de realizat la prima vedere.
Dacă pentru un produs putem avea parametrii stabiliţi care să ateste funcţionalitatea lui,
de exemplu, un termen de valabilitate sau o perioadă garantată de funcţionare, la un
serviciu aceşti parametri nu sunt la fel de evidenţi. Totuşi, Cristopher Hart spune că un
serviciu poate fi garantat prin cinci trăsături, respectiv9:
1. Necondiţionarea satisfacţiei clientului, fără nici o excepţie
2. Uşurinţa în a comunica şi a te face înţeles în raport cu clientul: de exemplu, o
comandă neonorată la un restaurant în 15 minute, oferă o gustare gratuită acelui
client
3. Bunăvoinţa, privită din punct de vedere financiar dar şi al serviciului în sine: de
exemplu, o livrare la Pizza Hut care depăşeşte 30 de minute aduce clientului o
reducere de 3$, ceea ce este mai dezirabil decât o altă comandă cu o extra pizza.
9
Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-
august, 1994, pag. 148-156.

52
4. Uşurinţa în a beneficia de anumite avantaje: de exemplu, un simplu telefon dat
de un client de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra că biletul de avion
achiziţionat nu a fost la cel mai mic preţ atrage imediat înapoierea diferenţei de
bani către acesta
5. Uşurinţa în a colecta garanţii, ilustrată prin exemplele de mai sus în care efectul
asupra satisfacţiei clientului este vizibil şi imediat.
La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing. In realitate
beneficiile lui se transpun şi asupra eficienţei firmei prestatoare de servicii contribuind
astfel la creşterea performanţelor organizaţionale:
• Focalizarea asupra clienţilor duce la creşterea veniturilor şi, implicit la posibilitatea
de a avea profituri suplimentare
• Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performanţă implică transpunerea
acestor standarde în interiorul organizaţiei, la nivelul fiecărui salariat
• Feedbackul garanţiilor oferă prin invocarea acestora de către clienţi o sursă
valoroasă de informaţii pentru analiza si evaluarea calităţii procesului de prestare.
• Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea
unor puncte critice în cadrul procesului înainte de a promite o anumită garanţie
• Sporeşte loialitatea clienţilor pentru că prin intermediul garanţiilor oferite reduce
migrarea clienţilor nemulţumiţi către firmele concurente
Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc şi în prezenţa clientului
trebuie acordată o atenţie sporită abilităţii firmelor prestatoare de a „repara din mers” o
anumită insatisfacţie a unui client în cazul în care el primeşte un serviciu neconcordant
cu aşteptările sale. In aceste situaţii un rol important îl au angajaţii din front office care
pot cel puţin atenua impactul negativ iniţial al insatisfacţiei. Pentru ca firma prestatoare
să nu piardă acel client ea trebuie să se concentreze asupra procesului de redresare, de
refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot identifica într-un astfel de proces,
respectiv:
• Faza 1, în care sunt prezentate aşteptările clientului şi garanţiile serviciului eşuat
• Faza 2, este cea care revine salariaţilor din front office care iau contact direct cu
clientul şi care trebuie să abordeze problema cu calm şi discreţie, să aibă abilităţi de
comunicare şi un training corespunzător
• Faza 3, este cea în care clientul trebuie încurajat să revină în firmă pentru un nou
serviciu

53
Există patru modalităţi de abordarea a unui proces de redresare a unui serviciu, astfel10:
• Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftină, care dă rezultate inegale în funcţie de
fiecare client în parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insistenţi pot primi
răspunsuri satisfăcătoare comparativ cu alţii mai puţin insistenţi – de exemplu,
anularea unui zbor şi explicaţiile date fiecărui pasager implicat de către salariatul de
la check-in.
• Abordarea cu reacţie sistematică presupune realizarea prealabilă a unui protocol în
care sunt incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; dacă aceste date
sunt actualizate continuu rezultatele lor pot fi o bază serioasă de plecare pentru
redresarea viitoare a serviciilor -de exemplu, completarea unor chestionare de către
clienţi asupra caracteristicilor unui serviciu, mai ales asupra punctelor slabe
identificate.
• Abordarea intervenţiei timpurii are rolul de a putea interveni şi rezolva anumite
aspecte cel puţin, înainte ca acestea să afecteze clientul – de exemplu, anunţarea unui
client de o defecţiune a unui mijloc de transport şi oportunitatea ca acesta să îşi
aleagă o altă alternativă
• Oferirea de informaţii despre un serviciu care să îl înlocuiască pe cel eşuat – de
exemplu, la un hotel fără locuri disponibile de cazare recepţionerul îndrumă clientul
spre un alt hotel, care poate fi chiar concurentul celui dintâi.

Îmbunătăţirea calităţii în servicii


În cadrul acestui paragraf accentul se pune pe îmbunătăţirea continuă a firmelor
prestatoare de servicii prin iniţiative legate de productivitatea sau calitatea serviciilor
prestate. Firmele care au o poziţie bună pe piaţă sunt preocupate de îmbunătăţirea
continuă a calităţii serviciilor prestate către clienţii lor şi acţionează pentru integrarea
acestui mod de gândire în cultura organizaţională a firmei.
Filosofia îmbunătăţirii continue este inclusă în ciclul PDCA (plan, do, check, act) –
“planifică, fă, verifică şi acţionează” propus de Edward Deming. Din acest ciclu de bază
s-au dezvoltat în timp programe de asigurare a calităţii cum ar fi zero defecte, premii
naţionale de calitate, standarde de calitate şi, mai recent, conceptul six sigma.
Edward Deming a pus bazele îmbunătăţirii continue printr-o strategie aplicată industriei
japoneze de a exporta bunuri de calitate superioară la preţuri rezonabile. Reuşita lui a
contrazis părerea predecesorilor lui care considerau că nu se poate atinge o calitate
10
Fitzmmons, J. şi Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology,
McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157

54
superioară decât prin creşteri ale costurilor. Sunt trei principii care au pus bazele
filosofiei lui Deming, astfel:
• Satisfacţia clientului. Fiecare salariat trebuie să aibă în vedere acest principiu şi să îl
considere prioritar în munca lui.
• Managementul prin fapte. Pentru a încuraja gândirea ştiinţifică a managementului,
procesul decizional trebuie să se bazeze pe o bază de date complexă, exactă şi
obiectivă iar acestea să fie analizate statistic de echipe ale imbunătăţirii continue.
• Respect faţă de oameni. Salariaţii trebuie sprijiniţi, respectaţi şi motivaţi cu scopul
de a da cele mai bune performanţe la locul lor de muncă.
Abordarea lui Deming PDCA accentuează ideea că inspecţia sau controlul calităţii sunt
doar un stadiu iniţial al procesului de îmbunătăţire iar cele patru componente sunt
abordate continuu, pe nivele tot mai ridicate ale nivelului calităţii.
Planifică. Este stadiul în care anumite probleme care apar din partea clienţilor sunt luate
în considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizează posibilele cauze şi se
cade de acord asupra cauzelor de fond. Se dezvoltă un plan de acţiune, măsurile de
performanţă şi fazele de implementare.
Fă. Se referă la implementarea planului propus legat de modificarea procesului iniţial
care a generat problema.
Verifică. Are în vedere revizuirea şi evaluarea rezultatelor schimbării propuse prin plan.
Se verifică dacă se obţine rezultatul estimat şi se notează orice abatere neprevăzută.
Acţionează. Se insuşeşte experienţa ciclului şi dacă aceasta a avut succesul scontat se
trece la standardizarea şi la comunicarea lui către toţi salariaţii implicaţi, inclusiv către
clienţi sau furnizori dacă este necesar. Ciclul Deming se reia cu o nouă problemă.
Pentru analiza şi rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau
instrumente.
Evidenţa problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problemă la un
moment dat bifează manifestarea acesteia într-un tabel şi, după o anumită perioadă se
analizează frecvenţa apariţiei problemelor şi rezolvarea lor începând cu cea care are cea
mai mare rată de bifări.
Diagrama de tendinţă se foloseşte pentru a evidenţia în timp trendul de manifestare a
unei probleme-creştere, descreştere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizează pentru a
compara o situaţie anterioară rezolvării unei probleme cu cea care se manifestă după
rezolvarea ei.

55
Histograma este un mod grafic de a prezenta frecvenţa distribuţiei unor date şi de a
vizualiza asimetriile sau momentele în care o anumită problemă se manifestă cu o
frecvenţă mai mare decât altele sau decât ea însăşi în alte perioade.
Diagrama Pareto este o histogramă care ordonează problemele descrescător în ordinea
frecvenţei lor de manifestare. Italianul Pareto spunea că există o regula de 80/20 care
arată faptul că în multe situaţii doar 20 % din factori/probleme, în situaţia noastră
determină 80 % din totalul cazurilor întâmplate.
Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizuală a procesului de prestare a
serviciului, in succesiunea logică şi cronologică a activităţilor componente.
Diagrama cauză-efect oferă o abordare structurată pentru identificarea, explorarea şi
prezentarea grafică a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu scopul
de a descoperi cauza primară. Graficul începe cu enunţarea problemei, de exemplu
zborurile amânate şi apoi continuă cu principalele categorii de cauze detaliate ulterior.
Pentru servicii, categoriile de cauze legate de informatii, clienţi, materiale, proceduri,
personal sau echipamente sunt deseori întâlnite. Detalierea lor prin tehnica
Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele întrebări cine, ce, când, cum,
unde sau de ce.

Programe organizaţionale de îmbunătăţire a calităţii


Utilizarea metodelor statistice menţionate până acum în cadrul capitolului, scot la
suprafaţă problemele dar rezolvarea lor, nu determină automat creşterea calităţii
serviciilor. Pentru a avea efectele aşteptate rolul cel mai important îl are organizaţia,
respectiv salariaţii firmei.
Programele organizaţionale de îmbunătăţire a calităţii pun accentul pe prevenirea unei
calităţi slabe, pe asumarea responsabilităţii salariaţilor pentru calitate şi pentru
dezvoltarea unei atitudini a acestora în care calitatea trebuie realizată cu certitudine la un
anumit nivel.
Programele de personal pentru asigurarea calităţii sunt o necesitate mai ales pentru
firmele prestatoare de servicii care au locaţii multiple şi faţă de care un acelaşi client are
aceleaşi cerinţe, indiferent de locul unde solicită serviciul. In această categorie intră
lanţurile hoteliere sau reţelele fast food iar atitudinea faţă de salariaţi este foarte
importantă.
Compania Marriot este una de succes în domeniul hotelier iar succesul ei este datorat în
mare parte politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, consideră

56
americanul G. M. Hostage într-una din lucrările sale. Marriot are în vedere patru
elemente esenţiale accentul pe training, standardele de performanţă, dezvoltarea carierei
în companie şi sistemul de recompense.
Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva
elementelor menţionate mai sus:
1. Dezvoltarea individuală, prin utilizarea unor manuale cu instrucţiuni care
trebuiau parcurse dacă salariatul ajungea să fie asistant manager.
2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de
conducere.
3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat şi sistematizat.
4. Standarde de performanţă, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu diferite
topici legate de diversele activităţi din cadrul unui hotel.
5. Dezvoltarea carierei, în interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar şi pentru
salariat.
6. Chestionare de opinie asupra salariaţilor, cu discutarea deschisă a rezultatelor şi
încercarea de a rezolva aspectele negative scoase la suprafaţă din chestionare.
7. Tratament egal pentru fiecare salariat.
8. Impărţirea profiturilor, în raport cu gradul de participare al fiecăruia la obţinerea
rezultatului final.
Programele de îmbunătăţire a calităţii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul
Crosby şi au fost implementate în cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un astfel
de program are 14 paşi, astfel:
1. Angajarea şi implicarea managementului, ca o premisă necesară pentru
cooperarea întregii firme
2. Echipe de îmbunătăţire a calităţii formate interdepartamental prin cooptarea
membrilor din toate compartimentele firmei
3. Măsurarea calităţii şi, implicit, luarea măsurilor corective acolo unde situaţia o
impune
4. Evaluarea costului calităţii pentru identificarea situaţiilor care impun luarea
măsurilor corective
5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slabă calitate
6. Acţiuni corective luate în cel mai scurt timp pentru a evita propagarea
consecinţelor negative

57
7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat în ideea că fiecare trebuie să
facă ceea ce este corect de prima dată şi comunicarea ei către fiecare salariat
8. Pregătirea managerilor de către nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite să
fie eficient
9. Ziua zero defecte este cea în care salariaţii au înţeles să aplice din acel moment
programul Zero defecte
10. Fixarea obiectivelor constă în încurajarea salariaţilor de a stabili lor sau grupului
lor obiective îmbunătăţite în raport cu o situaţie precedentă
11. Indepărtarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicaţi in cel mai scurt
timp
12. Recunoaşterea prin stimularea salariaţilor care obţin îmbunătăţiri în calitatea
muncii lor de la o perioadă la alta
13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate
14. Repetă acţiunile de îmbunătăţire continuu.
Programul Deming în 14 puncte readuce în atenţie importanţa clientului, prin prisma
îmbunătăţirii continue a gradului lui de satisfacţie. Cele 14 puncte se referă la:
1. crearea unei constanţe în îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor
2. adoptarea noii filosofii
3. focalizarea pe îmbunătăţire, prevenire şi nu pe inspecţie
4. decizia de achiziţie a unor mărfuri, echipamente nu trebuie luată exclusiv pe bază
de preţ
5. îmbunătătirea continuă a procesului de prestare a serviciului
6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariaţilor
7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere
8. eliminarea reţinerilor sau a fricii prin comunicare
9. dărâmarea barierelor între diferite compartimente
10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariaţi
11. eliminarea normelor cantitative şi accentul pe calitate
12. dărâmarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de muncă
13. crearea unui program de educare şi training
14. crearea unei structuri a top managementului care să promoveze şi să urmărească
zilnic cele 13 puncte anterioare
Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid şi au
devenit pentru multe firme modul de a face afaceri în ultimii ani.

58
Certificarea ISO atestă că respectiva firmă are implementat un sistem de management al
calităţii care asigură un anumit nivel constant în livrarea serviciilor, cu respectarea unor
paşi, metode şi proceduri de lucru. De asemenea un astfel de standard asigură
documentaţia procesului, ceea ce presupune ca activităţile care afectează calitatea să fie
evidenţiate şi trecute în documentaţie pentru a putea înţelege calitatea şi obiectivele ei,
pentru a le putea lega de cele ale organizaţiei dar şi pentru a le prezenta ca dovezi
obiective ale performanţei sistemului de calitate.
Metoda Six sigma este o metodologie riguroasă, care utilizează date statistice pentru
măsurarea şi îmbunătăţirea performanţelor unei firme prin identificarea şi eliminarea
defectelor care limitează satisfacţia clientului. Intr-o firmă care implementează Six
sigma putem spune că îmbunătăţirea continuă a devenit o pasiune a acelei
organizaţiidacă ne gândim că obiectivul este de a avea o rată de erori de 3,4/1.000.000
de clienţi serviţi. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte 99,9 % din
pachete se traduce în limbaj Six sigma în 1000 de erori/1.000.000 pachete livrate, ceea
ce arată rezervele acestei firme pentru îmbunătăţire şi creşterea calităţii serviciilor.
Asemeni ciclului Deming, metoda Six sigma utilizează un ciclu de îmbunătăţire
asemănător de tipul DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) –
defineşte, măsoară, analizează, îmbunătăţeşte şi controlează.
În concluzie, managementul calităţii este o problemă prioritară a managementului
contemporan, mai ales în domeniul serviciilor unde competiţia este intensă şi calitatea
este o sursă principală a avantajului competitiv. Programele de îmbunătăţire continuă ale
calităţii trebuie implementate în firmele prestatoare de servicii ca o soluţie actuală, dar
mai ales ca una de perspectivă.

2.2.4.9. Eficienţa economică şi socială din cadrul structurilor de primire turistică


În prezent, dinamica internaţională a turismului cunoaşte evoluţii nemaiîntâlnite, care
sunt determinate de creşterea circulaţiei turistice, de oferta din ce în ce mai diversificată
care atrage diferite forme de turişti, de internaţionalizarea structurilor de primire
turistică, etc.
Mutaţiile care se petrec în domeniul turismului nu sunt numai de ordin cantitativ, dar şi
calitativ. Între acestea amintim:
• schimbarea percepţiei despre turism dinspre obiectivul principal de odihnă spre
alte obiective care îl implică în viaţa destinaţiei turistice

59
• există scopuri turistice mult diversificate comparativ cu perioadele anterioare, de
diferite tipuri: culturale, istorice, naturale, geografice, sportive, religioase
• tendinţa turiştilor de a părăsi locuinţa mai frecvent în timpul unui an, cu durate
mai scurte a sejururilor
• orientarea turiştilor spre atracţii noi determină dezvoltarea unor zone turistice noi
• dezvoltarea turismului social prin oferte avantajoase diferitelor categorii de
turişti
• dezvoltarea turismului balnear, prin diversificarea serviciilor oferite, în speţă cele
medicale
• dezvoltarea turismului de afaceri, prin includerea a tot mai multe destinaţii în
această categorie
• promovarea turismului ecologic şi atracţia crescândă spre acesta
• informatizarea pe scară largă în domeniul turismului, prin răspândirea
Internetului
Pe baza acestor premise, este evident, pe de o parte, potenţialul de creştere a veniturilor
în turism iar, pe de cealaltă, cel de reducere a cheltuielilor prin modernizarea şi
eficientizarea activităţilor. Cele două oportunităţi determină, prin efectele lor cumulate,
o eficienţă economică superioară a unităţilor cu specific turistic.
Înainte de a trece la prezentarea indicatorilor de eficienţă economică vom particulariza
principalele elemente de cheltuieli/venituri care sunt caracteristice unei structuri de
primire turistică. Astfel, pentru prima categorie avem componente legate de:
• Cheltuieli din activitatea de cazare, în care principalele elemente sunt salariile
persoanelor implicate, cheltuielile de întreţinere curentă a spaţiilor de cazare,
cheltuielile cu materialele care se consumă în timpul prestaţiei turistice,
cheltuielile diferitelor utilităţi care asigură funcţionarea corespunzătoare a
activităţii de cazare, costurile de aprovizionare şi transport aferente acestor
necesităţi, etc
• Cheltuieli din activitatea de alimentaţie publică, unde se includ toate cheltuielile
care provin din bucătărie, salarii, materii prime, semipreparate, amortizări,
utilităţi, aprovizionare precum şi cele corespunzătoare sălii de servire a mesei:
salariile ospătarilor, chelnerilor, amortizările, utilităţile, etc.
• Cheltuieli necesare prestării altor servicii din cadrul unităţii, cum ar fi cele
pentru întreţinerea spaţiilor respective, pentru asigurarea utilităţilor, pentru plata

60
salariilor aferente, etc. între aceste servicii putem include servicii de transport,
întreţinere sau înfrumuseţare corporală, etc.
• Cheltuielile generale ale structurii de primire turistică, unde se includ elemente
de cheltuieli cu caracter general, inclusiv cele de publicitate sau reclamă sau
aferente managerilor, precum şi cele de transport care nu pot fi defalcate pe
componentele de mai sus.
Prin analogie cu structura cheltuielilor, veniturile se obţin din diferitele surse
corespunzătoare activităţilor desfăşurate, respectiv cazare, alimentaţie publică sau alte
servicii prestate turiştilor. Detalierea veniturilor a fost prezentată în cadrul paragrafului
precedent, respectiv cel care aborda dimensionarea activităţilor în cadrul structurii de
primire turistică.
Pentru aprecierea eficienţei economice a structurii de primire turistică se pot utiliza
indicatori cu caracter general- rata profitului sub diferite forme, rata rentabilităţii sau
productivitatea muncii precum şi indicatori specifici care vor caracteriza activitatea de
cazare. Pentru componenta de alimentaţie publică se urmăresc aceeaşi indicatori ca
pentru o unitate de profil similar de sine stătătoare, neintegrată într-o structură de
primire turistică. Celelalte servicii sunt evaluate în funcţie de particularităţile pe care le
au, conform unor indicatori specifici ai activităţii lor.
Important este ca sistemul de indicatori să fie cât de detaliat astfel încât imaginea pe care
o oferă să fie fidelă realităţii. De asemenea, este de dorit ca managementul unităţii să
intervină prin măsuri de îmbunătăţire continuă a activităţilor care să contribuie la
creşterea performanţelor de ansamblu ale unităţii.
Indicatorii specifici de apreciere ai activităţii de cazare se referă la:
1. Investiţia specifică, is, care se poate calcula pe total locuri de cazare dar şi
diferenţiat pe diferite grade de confort, astfel:
Is = I / Nlc [RON/loc de cazare]
- I este volumul total al investiţiei, exprimat în RON
- Nlc este numărul locurilor de cazare disponibile.

2. coeficientul de structură pe destinaţii a suprafeţelor din cadrul unităţii, respectiv:


ksdi = (Sdi / St) x 100 [%]
- Sdi este suprafaţa corespunzătoare unei destinaţii cazare, alimentaţie
publică sau alte destinaţii
- St este suprafaţa totală a unităţii.

61
3. coeficientul de structură pe grade de confort:
Ksci = (Nlci / Nlc) x 100 [%]
- Nlci este numărul de locuri disponibile corespunzătoare categoriei I de
clasificare.

4. coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare:


kuc = (Nlu x Zf) / (Nlc x 365) [- sau %]
- Nlu este numărul de locuri utilizate în cadrul unităţii
- Zf este numărul de zile în care unitatea este deschisă. De obicei 365, mai
puţin eventualele zile în care se fac operaţii de renovare sau reamenajare.

5. încasări pe un loc de cazare, respectiv:


îc = Ît / (Nlc x Zf) [RON/loc şi zi]
- Ît reprezintă volumul total al încasărilor corespunzător clienţilor care
apelează la serviciile de cazare, dar şi la celelalte servicii oferite.

6. profit brut/net pe un loc de cazare:


p(b/n) = (Pb/Pn) / (Nlc x Zf) [RON/loc şi zi]
- Pb este profitul brut din activitatea de cazare, exprimat în RON
- Pn este profitul net din activitatea de cazare, exprimat în RON

7. cheltuielile pe un loc de cazare:


cc = C / (Nlc x Zf) [RON/loc şi zi]
- C este volumul total al cheltuielilor implicate în activitatea de cazare:
amortizări, întreţinere spaţii, salarii, etc. , exprimat în RON

Eficienţa socială trebuie abordată prin prisma laturii interne, respectiv externe.
Abordarea internă aduce în prim plan salariaţii unităţii, ca element determinant în
evaluarea satisfacţiei clienţilor. Din acestă perspectivă, managementul structurii de
primire turistică trebuie să depună eforturi pentru asigurarea condiţiilor optime de
activitate. Salariaţii trebuie motivaţi material, dar şi prin alte mijloace. Între acestea un
rol important îl are cultura organizaţională creată în cadrul companiei, ca şi mijloc de
manifestare al angajaţilor. Exemple de companii cu astfel de culturi organizaţionale pot

62
fi nenumărate, mai ales în cadrul reţelelor de lanţuri hoteliere. Internaţionale. Marriot, de
exemplu, are politici bine fundamentate de angajare a personalului asistate de cele
privind consolidarea relaţiilor umane în cadrul companiei. Un salariat la Marriot nu are
doar un salariu atractiv, dar este şi mândru că face parte din marea familie a companiei.
Cu asemenea angajaţi, satisfacţia clienţilor este, în consecinţă, la un nivel ridicat ceea ce
atrage o eficienţă socială ridicată nu doar din punct de vedere intern, dar şi extern.
Abordarea externă se referă la câteva aspecte, între care cel mai important este clientul
şi gradul său de satisfacţie. Aceştia evaluează calitatea serviciilor pe baza a trei tipuri de
caracteristici, respectiv cele căutate, cele experimentate şi cele credibile. Şi pentru
serviciile turistice ca şi pentru celelalte categorii de servicii clienţii acordă importanţă
ultimelor două caracteristici.
Contradicţia dintre calitate şi productivitate se manifestă în domeniul serviciilor, în
speţă a celor turistice, prin faptul că cele două elemente se găsesc în “opoziţie“ în raport
cu clientul. Calitatea se traduce prin încercarea de a satisface fiecare client în parte şi de
a avea răbdare cu toate nelămuririle sale, ceea ce face notă discordantă cu enervarea
acestuia când trebuie să stea la coadă, aşteptând ca un alt client să fie servit. Astfel,
unitatea trebuie să realizeze un compromis între cele două componente, pentru a menţine
cel puţin, satisfacţia clienţilor.
Gradul de satisfacţie al clienţilor se poate aprecia prin utilizarea unor chestionare care să
includă întrebări închise sau deschise cu privire la prestarea serviciilor turistice, precum
şi posibilităţi de recomandări venite din partea turiştilor.
O altă componentă a eficienţei sociale externe se identifică cu contradicţia dintre
caracterul comercial al oricărei afaceri cu caracter turistic şi restricţiile ecologice cu
privire la conservarea mediului natural sau a altor valori de patrimoniu istorice,
culturale, naturale, etc.
Din această perspectivă, obiectivele economice ale unităţii cu profil turistic sunt
contradictorii cu cele sociale legate de finanţarea unor campanii de protejare a mediului
înconjurător. Managementul argumentează aceste poziţii prin faptul că, prin impozite şi
taxe, participă indirect la astfel de programe care în mod idrect sunt în responsabilitatea
statului.

2.5.7. Bibliografie modul


Fitzmmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy,
Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322-520.

63
Naghi, M. - coordonator, Stegerean, R., Modola, R., Managementul unităţilor din turism
şi comerţ, vol. I, ediţia a II-a, Editura G. Bariţiu, Cluj-Napoca, 2001, pag. 155-187
Stănciulescu, G., Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura All Beck,
Bucureşti, 2003, pag. 147-160
Stegerean, R., Management în comerţ şi turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006,
pag. 161-191
Taguchi, Genichi, “Robust Quality”, Harvard Business Review, January, February,
1990, pag. 65-75
ORDONANŢA Nr. 58 din 21 august 1998, privind organizarea şi desfăşurarea
activităţii de turism în România
***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind încadrarea pe tipuri a unităţilor de
alimentaţie publică neincluse în structurile de primire turistice
HOTĂRÂRE Nr. 238 din 8 februarie 2001, privind condiţiile de acordare a licenţei şi
brevetului de turism
***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire
turistice
http://www.world-tourism.org

2.3. Modulul III: ALIMENTAŢIA PUBLICĂ (AP)

2.3.1. Scopul şi obiectivele modului

64
Scopul acestui modul este prezentarea principalelor concepte din cadrul alemntaţiei
publice deoparece AP este un sector care a cunoscut o dezvoltare puternică în ultimii ani
şi care dispune în continuare de un potenţial mare de extindere în ţara noastră. Pornind
de la acest aspect este necesar ca organizarea şi managementul unei unităţi de AP să se
realizeze la un anumit nivel de performanţă pentru ca unitatea să poată să se menţină pe
piaţă.
Ca obiective, se vor atinge următoarele:
1. Înţelegerea conceptelor de bază din cadrul AP.
2. Identificarea principalelor tipuri de unităţi şi a aspectelor care le diferenţiază
între ele.
3. Definirea conceptului de catering şi a diferenţierilor pe care acesta le aduce în
organizarea şi eficienţa activităţilor din cadrul AP
4. Identificarea proceselor operative ce au loc în unităţile de AP şi a factorilor care
influenţează buna desfăşurare a acestora.
5. Inţelegerea corelaţiilor care trebuie avute în vedere între diferitele activităţi din
AP.
6. Precizarea sistemului de indicatori care apreciază eficienţa economică şi socială
din cadrul AP.

2.3.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior


În cadrul primului modul s-au prezentat unităţile de turism precum şi exemplificarea
calculului pragului de rentabilitate. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la
conducerea unităţilor hoteliere.

2.3.3. Schema logică a modului

Caracteristici Cateringul. Organizarea şi


generale şi tipuri de Industrializarea eficienţa economică
unităţi activităţilor din AP în cadrul AP

Fig. 2.8. Schemă logică modul 3


2.3.4. Conţinutul informaţional detaliat

2.3.4.1. Caracteristici generale şi tipuri de unităţi

65
Activitatea de alimentaţie publică (AP) este “îmbinarea într-un ansamblu armonios a
operaţiunilor de pregătire şi de prezentare a serviciilor specifice determinate de
desfacerea şi consumul acestora, precum şi crearea unei ambianţe de destindere şi bună
dispoziţie în unităţile destinate acestor scopuri”.
Deşi activitatea de alimentaţie publică este în esenţă specifică CA, ea are anumite
particularităţi faţă de acesta precum şi un grad mai mare de complexitate prin
întrepătrunderea diferitelor activităţi specifice altor sectoare. Astfel, orice unitate de AP
are în componenţa sa următoarele tipuri de activităţi:
1 Activitatea de servire a mesei
2 Activitatea de producţie-preparare
3 Activitatea comercială tipică
4 Alte prestări de servicii care vin să completeze activitatea de bază
Dacă ne referim la cererea pieţei unităţilor de alimentaţie publică putem scoate în
evidenţă câteva particularităţi, între care:
1 Complexitatea cererii din ce în ce mai mare în AP
2 Nu mai există acea delimitare clară a cererii anumitor preparate între anumite
intervale orare
3 Gradul mai mare de diversificare al ofertei
4 Concentrarea clienţilor la diferite ore în unitate
5 Internaţionalizarea clienţilor
6 Tendinţa de a oferi meniuri diversificate prin componente standardizate
7 Ponderea tot mai mare a clienţilor care preferă variante de servire fastfood
Ca regulă generală, unitatea de alimentaţie publică reprezintă “localul public în care se
servesc preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi, caracterizându-se
prin aceea că în cadrul lui se îmbină activitatea de pregătire/preparare cu activitatea
de comercializare, însoţită de servicii specifice care asigură consumul acestora pe loc”.
O categorie aparte a unităţilor de alimentaţie publică o constituie cele care funcţionează
alături de structurile de primire turistice. Deşi în esenţă tipurile de unităţi sunt
aceleaşi, ele sunt împărţite, conform Ordinului 510/2002, altfel decât cele independente.
Astfel, există cinci tipuri de unităţi, respectiv:
1 Restaurantul
2 Barul
3 Fast-fooduri
4 Cofetăria

66
5 Patiseria

Cea mai importantă formă de manifestare a unităţii de alimentaţie publică din zilele
noastre, din punct de vedere a distribuţiei în spaţiu este restaurantul, care se poate întâlni
sub diferite forme de organizare.
Restaurantul clasic este unitatea de alimentaţie publică în care consumatorii sunt serviţi
cu un variat sortiment de preparate culinare de cofetărie-patiserie, cafea, băuturi etc.
Pentru crearea unei atmosfere recreative se pot oferi programe artistice sau alte mijloace
de distracţie. Personalul de producţie şi de servire are o calificare de profil.
Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie publică care prin amenajări,
dotări, ţinuta lucrătorilor şi preparatele culinare oferite corespunde unui specific local,
regional, naţional (restaurant "românesc", "moldovenesc", "dobrogean", "bănăţean" etc.)
sau reprezintă unităţi tradiţionale - han, cramă, colibă, şură etc.
Restaurantul specializat reprezintă o unitate de alimentaţie publică în care
consumatorilor li se oferă, în principal, un sortiment specializat de preparate culinare şi
băuturi, aflat în permanenţă în lista-meniu a unităţii, în condiţiile unor amenajări şi
dotări clasice sau adecvate structurii sortimentale (vânătoresc, pescăresc etc.) care
formează obiectul specializării.
Restaurant-zahana - unitate de alimentaţie publică în care se servesc, în special la
comandă, în tot timpul zilei, produse şi subproduse din carne neporţionate (organe),
pregătite la grătar şi alese de consumatori din vitrinele de expunere sau de pe platou, o
dată cu luarea comenzii. Sortimentul oferit mai poate cuprinde: ciorbe, borşuri, tuslama,
tochitură, salate, dulciuri de bucătărie şi băuturi.
Restaurant lacto-vegetarian, dietetic - unitate de alimentaţie publică în care se desfac
în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte şi derivate din lapte,
ouă, carne de pasăre sau de vacă, paste făinoase, orez, salate din legume, precum şi
dulciuri de bucătărie, îngheţată şi băuturi nealcoolice.
Restaurant-pensiune - unitate de alimentaţie publică care oferă mai multe variante de
meniuri complete cu baremuri fixe. Băuturile cuprinse în meniu sunt limitate la
sortimentele de răcoritoare şi ape minerale. Poate funcţiona şi pe bază de abonament.
În aceste unităţi se pot oferi suplimentar diferite sortimente de preparate şi băuturi,
inclusiv alcoolice, altele decât cele cuprinse în cadrul meniurilor zilnice.
Barul este o unitate de alimentaţie publică cu program de zi sau de noapte în care se
desfac băuturi alcoolice şi nealcoolice, un sortiment restrâns de produse culinare. Cadrul

67
ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, jocuri electronice şi
video.
Unităţi tip cofetărie, patiserie
Sunt unităţi de alimentaţie publică care oferă consumatorilor preparate de cofetărie-
patiserie produse în laboratoarele proprii sau în laboratoarele altor unităţi de profil,
biscuiţi şi produse zaharoase ale producătorilor specializaţi, băuturi nealcoolice, cafea,
ceai, fructe, produse specifice micului dejun, precum şi diferite sortimente de băuturi
fine pentru consum la domiciliu.

2.3.4.2. Cateringul. Industrializarea activităţilor din AP


Turismul şi tendinţa de servire a mesei în afara domiciliului, în restaurante cu
autoservire, bufete de incintă, cantine şi alte unităţi de alimentaţie publică au contribuit
la creşterea permanentă a cererii de produse culinare, la creşterea ponderii producţiei
proprii pentru a satisface o cerere din ce în ce mai variată, cantitativ dar şi structural.
Este cunoscut faptul că, indiferent de locul de amplasare al unităţii de alimentaţie
publică cererea este repartizată inegal de-a lungul unei zile sau în diferite zile ale
săptămânii. Astfel, fluxul turistic determină o permanentă fluctuaţie a intensităţii cererii
de produse culinare creând, în anumite ore ale zilei o aglomeraţie în care satisfacerea
exigenţelor clienţilor devine o problemă greu de soluţionat, în special datorită prelungirii
timpului de servire a mesei atât datorită lipsei temporare de locuri cât şi a timpului
necesar executării comenzii.
În acest context, sistemul de organizare cu producţie-preparare proprie prezintă o
serie de dezavantaje, dintre care menţionăm:
1 un necesar de forţă de muncă greu de acoperit (în mod deosebit la bucătari,
cofetari şi patiseri)
2 utilizarea neraţională a oamenilor muncii cu înaltă calificare, mai ales a celor
angajaţi pe litoral, datorită sezonalităţii cererii sau în cazurile cu cerere inegală
pe diferite intervale de timp
3 greutăţi în satisfacerea cererilor în perioadele de vârf
4 lipsa utilizării unor metode ştiinţifice pentru determinarea numărului de porţii
sau meniuri, ceea ce duce, de multe ori, la pierderi datorate atât lipsei unor
produse cât şi excesului din altele
5 investiţii foarte mari pentru bucătării, pe total întreprindere
6 utilizarea neraţională a utilajului tehnologic.

68
În aceste condiţii, asistăm la o modificare a cererii, atât din punct de vedere al
cantităţii dar şi din cel al diversităţii ei. Acest aspect face tot mai dificilă adaptarea
unităţii de AP la cererea clientului şi impune apariţia unei nevoi de separare în timp şi în
spaţiu a producţiei şi consumului, respectiv furnizarea preparatelor culinare spre
beneficiari externi care nu sunt clienţi individuali.
În ultimul timp, s-a extins producţia centralizată şi industrializată a preparatelor culinare
– cateringul – în care unităţile de alimentaţie publică sunt aprovizionate cu preparate
culinare care, în bucătăria acestora, sunt aduse imediat sau la
nevoie, în stare de consum.
Sistemul are drept obiectiv nu numai producţia unor preparate finite (gata de consum) -
cele mai solicitate de altfel – ci şi a unor semipreparate (tip gospodina) sau, şi mai
simplu, prelucrarea primară centralizată a legumelor şi cărnii – soluţie practicată în ţara
noastră.
Sistemul catering s-a extins în practica internaţională datorită posibilităţilor sporite pe
care le oferă unităţilor de alimentaţie publică de a-şi adapta oferta de preparate culinare
la cererea chiar şi a celor mai exigenţi clienţi. De altfel, aplicarea în turism oferă o serie
de avantaje, respectiv:
1 reducerea necesarului de personal şi a sezonalităţii utilizării lui
2 lărgirea gamei de preparate culinare oferite şi scăderea dependenţei de
sezonalitatea unor materii prime
3 satisfacerea la un înalt nivel a cerinţelor clienţilor, în special în perioadele de
aglomeraţie, prin stocurile de produse culinare “gata de consum” acumulate prin
catering
4 preparatele culinare au o calitate constantă şi superioară prin controlul mai
eficient al respectării reţetelor, a tehnologiei de fabricaţie
5 se reduc pierderile, datorată păstrării preparatelor în stoc
6 se asigură îmbunătăţirea serviciului oferit de unităţile operative atât pe seama
reducerii timpului de servire cât şi pe seama introducerii unor forme mai rapide
de servire
7 determină o utilizare mai judicioasă a spaţiului construit al unităţilor de
alimentaţie publică datorită reducerii cu până la 40 - 60% a spaţiilor pe care
trebuie să le ocupe bucătăriile
Pe lângă aceste avantaje cateringul are şi dezavantaje, între care:
1 Uniformizarea ofertei, prin caracterul unei producţii de serie, cu caracter repetitiv

69
2 Producţie zilnică de porţii care trebuie absorbită de piaţă, prin transformarea
caracterului de producţie la comandă în cel de serie sau posibilităţi de stocare ce
generează costuri
3 Realizarea unui sistem de depozitare – conservare a diferitelor preparate în
diferite stadii de pregătire, de la materie primă la produs finit
4 Costuri suplimentare asupra produselor finale datorită unor factori cum ar fi
consumurile de energie, frig sau ambalarea preparatelor pentru livrare. De
asemenea se ridică şi cheltuielile de transport
5 Percepţia nefavorabilă asupra unor clienţi exigenţi care nu consideră
industrializarea sectorului de AP o sursă de preparate superioare din punct de
vedere calitativ. Este similar cu cumpărarea unui produs de serie sau a unuia
unicat, în condiţiile în care amândouă au segmentele lor de clienţi.
6 Ambalarea preparatelor este o problemă complexă şi diversă pentru că livrările
se pot face diferenţiat. Astfel ,unii clienţi pot solicita ambalaje individuale, alţii
în funcţie de comandă. Unele produse se pot ambala în diferite materiale, altele
necesită condiţii speciale, inclusiv de menţinere a temperaturii pentru un interval
de timp

2.3.4.3. Eficienţa economică în cadrul AP


Având în vedere complexitatea activităţilor din cadrul unităţilor de AP putem extinde
această caracteristică şi asupra proceselor operative din cadrul ei. Astfel, principalele
procese se referă la:
1 Aprovizionare şi transport
2 Depozitare
3 Producţie preparare
4 Servirea mesei
5 Alte activităţi
Pentru ca acest proces să se desfăşoare în condiţii de eficienţă, trebuie să se urmărească
mai multe cerinţe, între care:
1 Aprovizionarea ritmică cu materii prime sau semipreparate, de un nivel calitativ
minim admis
2 Dotarea bucătăriei cu utilaje specifice, de un randament superior care să
conserve cel puţin, calitatea materiilor prime şi a semipreparatelor

70
3 Achiziţionarea unor utilaje cu nivel tehnologic ridicat, de productivităţi
superioare pentru unităţile cu profil de catering
4 Angajarea de personal cu calificări adecvate care să poată oferi clienţilor
preparatele dorite
5 Realizarea unei corelaţii între activitatea de producţie-preparare şi cea din sala
de servire a mesei
Servirea mesei este componenta cea mai importantă pentru că ea asigură interfaţa cu
clienţii, şi în consecinţă, orice semnal din partea acestora se înregistrează în acest cadru.
Pentru ca activitatea întregii unităţi să fie eficientă trebuie ca aceasta să fie asigurată în
primul rând la nivelul sălii de servire. Principalele premise care trebuie asigurate se
referă la:
1 Asigurarea unui număr de locuri în concordanţă cu aşteptările pieţei
2 Capacitatea de a satisface cererea în timp util în anumite intervale critice. Pe de
o parte există ore de vârf în care trebuie intensificate toate activităţile iar pe de
cealaltă, ore în care fluxul de clienţi este redus. Aici intervine corelaţia cu
activitatea precedentă.
3 Capacitatea de adaptare a ofertei la cerere, respectiv flexibilitatea în raport cu
cererea
4 Angajarea unui personal corespunzător, calificat, care să servească clienţii
prompt şi cu amabilitate
5 Realizarea unei ambianţe potrivite care să fie concordanţă cu alte elemente de
organizare: cadru intim, relaxant, etc.
Dacă raportăm cele două elemente venituri / cheltuieli rezultă că există rezerve de
creştere a eficienţei economice, în condiţiile în care managementul unităţii se preocupă
de optimizarea proceselor operative.
Elementele care dau dimensiunea unei unităţi de AP se referă la:
1. capacitatea de servire (Cs) este un indicator care se determină în funcţie de
numărul locurilor disponibile la mese, de productivitatea procesului de servire şi
de timpul disponibil la nivel de an.
Cs = Nlm x Ws x Zf
si
Ws = (Tf x 60) / ds
5 Nlm este numărul locurilor disponibile la masă

71
6 Ws este productivitatea de servire, respectiv numărul de clienţi care
pot fi serviţi într-o zi pe un loc disponibil – clienţi/zi şi loc
7 Zf este numărul de zile de funcţionare a localului într-un an - zile
8 Tf este durata zilnică de funcţionare a unităţii - ore
9 ds este durata medie de servire a unui client - minute
2. activitatea de servire trebuie corelată aşa cum arătam în paragraful anterior cu
activitatea de la bucătărie. Cel mai important aspect este cel legat de
dimensionarea utilajelor şi a echipamentelor necesare în bucătărie astfel ca
aceasta să facă faţă activităţii de servire la orele de vârf. În acest context, trebuie
să menţionăm că dimensionarea se va face pe baza unui nivel mediu al activităţii,
urmând ca în orele de vârf să fie luate măsuri speciale sau, să se programeze
anumite activităţi în orele care preced momentul critic pentru a evita
aglomerările.
Funcţionalitatea şi eficienţa unităţii de AP este influenţată de mai multe elemente, între
care:
1 Proiectarea şi arhitectura corespunzătoare a spaţiului
2 Corelaţia între spaţiul de servire şi cel de la producţie – preparare
3 Sala de servire trebuie să ocupe spaţiul cel mai bun din perspectiva
peisajului, luminozităţii sau accesului
4 Existenţa unui spaţiu de primire
5 Amplasarea grupată a diferitelor surse
6 Amenajarea distinctă a spaţiilor pentru fumători şi nefumători
7 Amplasarea barului în apropierea sălii de servire a mesei
8 Asigurarea unei circulaţii eficiente care să evite pe cât posibil încrucişările
9 Caracterul flexibil al spaţiilor pentru a putea fi adaptate unor cerinţe
specifice
Sistemul de indicatori care pot aprecia eficienţa unităţii cu profil de AP sunt:
1. investiţia specifică pe un loc de masă, is, se calculează ca un raport între
volumul investiţiei I şi numărul locurilor disponibile Nlm, astfel:
is = I / Nlm (RON/ loc de masă)
2. coeficientul de utilizare a capacităţii sălii de servire, kuc se calculează ca un
raport între locurile ocupate Nlo şi cele disponibile Nlm, corespunzătoare unei
aceleaşi perioade de timp, astfel:
kuc = Nlo / Nlm

72
3. valoarea desfacerilor pe un loc de masă, dlm se calculează ca un raport între
volumul desfacerilor realizate D şi numărul locurilor la mese Nlm, respectiv:
dlm = D / Nlm (RON/loc de masă)
4. afluxul clienţilor Ac, este un raport între numărul total al clienţilor serviţi Ncs
şi numărulul locurilor la mese Nlm, respectiv:

Ac = Ncs / Nlm (clienţi serviţi/loc de masă)


5. încasări medii pe client, se calculează ca un raport între încasările totale Î şi
numărul de clienţi serviţi Ncs, respectiv:
îc = Î / Ncs (RON/client)
6. profitul pe loc de masă, pb (pn), este un raport între profitul realizat brut sau
net Pb sau Pn şi Nlm, astfel:
pb (pn) = Pb (Pn) / Nlm (RON/loc de masă)
7. rata profitului în raport cu diferiţi indicatori, respectiv:
� rata profitului brut (Pb) sau net (Pn) în raport cu capitalul social (Cs):
RPb = (Pb / Cs) x 100 (%)
RPn = (Pn / Cs) x 100 (%)
1 rata profitului brut sau net în raport cu volumul încasărilor (Î):
RPb = (Pb / Î) x 100 (%)
RPn = (Pn / Î) x 100 (%)
8. rata rentabilităţii brute sau nete:
Rrb = (Pb / C) x 100 (%)
Rrn = (Pn / C) x 100 (%)
unde C reprezintă totalitatea cheltuielilor din cadrul unităţii de AP, de la amortizarea
clădirii, chirii, salarii până la cheltuielile curente de întreţinere.
9. productivitatea muncii
W = Î / Ns (RON/salariat) sau
W = Î / S (RON/m2)
5 Ns este numărul de salariaţi
6 S este suprafaţa unităţii, sau cea a sălii de servire (m2).
Din punct de vedere social, eficienţa se va putea cuantifica în interior, prin luarea în
considerare a aspectelor cantitative şi calitative legate de salariaţi şi condiţiile lor de
muncă iar în exterior, prin evaluarea satisfacţiei clienţilor.

73
Evaluarea satisfacţiei se poate realiza prin intermediul chestionarelor, a evidenţei
reclamaţiilor, etc. Conţinutul acestora trebuie structurat ştiinţific iar ca şi puncte de
plecare se pot folosi grupele de indicatori prezentate în cadrul capitolului al treilea,
respectiv cel dedicat CA.
În urma aprecierii eficienţei sociale este foarte important ca rezultatele legate de aceasta
să fie transmise ca feedback managementului unităţii iar acesta să ia toate măsurile pe
care le are la dispoziţie pentru a remedia anumite situaţii nedorite.
De regulă, disponibilitatea managementului este redusă în acest sens pentru că acesta nu
are un grad de receptivitate la fel de mare ca şi în cazul măsurilor de ordin economic,
datorită implicaţiilor mai puţin directe asupra performanţelor de ansamblu.

2.3.5. Sumar
Modulul a oferit studenţilor cadrul general de organizare şi conducere a activităţilor din
AP şi familiarizarea cu particularităţile specifice domeniului. Cateringul este abordat
distinct pe un capitol ca şi principală tendinţă a momentului, cu expunerea avantajelor şi
a dezavantajelor sale, în raport cu activităţile tradiţionale de AP. Modulul asigură
cunoştiinţele necesare organizării şi conducerii pe principii de performanţă o
componentă sau o unitate din cadrul AP.

2.3.6. Sarcini şi teme ce vor fi notate

În vederea eficientizării activităţii studenţilor la această disciplină, pentru facilitarea


învăţării, cursanţii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale:
1. Enumeraţi elementele care impun necesitatea unităţilor de catering în ţara
noastră;
2. Caracterizaţi şi prezentaţi indicatorii de apreciere a eficienţei economice în
cadrul unităţilor din AP;

2.3.7. Bibliografie modul


Naghi, M. - coordonator, Stegerean, R., Modola, R., Managementul unităţilor din turism
şi comerţ, vol. I, ediţia a II-a, Editura G. Bariţiu, Cluj-Napoca, 2001, pag. 155-187
Stănciulescu, G., Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura All Beck,
Bucureşti, 2003, pag. 147-160

74
Stegerean, R., Management în comerţ şi turism, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006,
pag. 161-191
***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire
turistice
***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind încadrarea pe tipuri a unităţilor de
alimentaţie publică neincluse în structurile de primire turistică

3. Anexe

75
3.1. Bibliografia completă a cursului
1. Kotler, P., Marketing Management. Analysis, planning, implementation & control,
editia a VII-a, Prentice Hall, Inc., 1991.
2. Naghi, M. - coordonator, Stegerean, R., Modola, R., Managementul unităţilor din
turism şi comerţ, vol. I, ediţia a II-a, Editura G. Bariţiu, Cluj-Napoca, 2001.
3. Patriche Dumitru, coordonator, Bazele comerţului, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
4. Patriche, D., coordonator, Stănescu, I., Grigorescu, M., Emilian, R., Enică, N.,
Economie comercială, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
5. Stănciulescu Gabriela, Managementul operaţiunilor de turism, ediţia a II-a, editura
All Beck, Bucureşti, 2003.
6. Stegerean Roxana, Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2002.
7. Stegerean Roxana, Management în comerţ şi turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca,
2006.
***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire
turistice
***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind încadrarea pe tipuri a unităţilor de
alimentaţie publică neincluse în structurile de primire turistic.

3.2. Glosar
Activitatea de alimentaţie publică (AP) - îmbinarea într-un ansamblu armonios a
operaţiunilor de pregătire şi de prezentare a serviciilor specifice determinate de
desfacerea şi consumul acestora, precum şi crearea unei ambianţe de destindere şi bună
dispoziţie în unităţile destinate acestor scopuri.
Barul - unitate de alimentaţie publică cu program de zi sau de noapte în care se desfac
băuturi alcoolice şi nealcoolice, un sortiment restrâns de produse culinare. Cadrul
ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, jocuri electronice şi
video.
Hotelul - structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care
pune la dispoziţie turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător,

76
asigură prestări de servicii specifice şi dispune de recepţie şi de spaţii de alimentaţie în
incintă.
Hotelurile pentru tineret - structuri de primire turistice, cu dotări simple, adaptate
cerinţelor caracteristice tineretului, care asigură servicii de cazare, masă, agrement, pe
baza unor regulamente de organizare interioară specifice. De regulă, sunt amplasate în
centre urbane universitare, staţiuni şi în alte zone turistice frecventate de tineret.
Restaurantul clasic - unitatea de alimentaţie publică în care consumatorii sunt serviţi cu
un variat sortiment de preparate culinare de cofetărie-patiserie, cafea, băuturi etc.
Restaurantul cu specific - unitate de alimentaţie publică care prin amenajări, dotări,
ţinuta lucrătorilor şi preparatele culinare oferite corespunde unui specific local, regional,
naţional sau reprezintă unităţi tradiţionale - han, cramă, colibă, şură etc.
Restaurantul specializat - unitate de alimentaţie publică în care consumatorilor li se
oferă, în principal, un sortiment specializat de preparate culinare şi băuturi, aflat în
permanenţă în lista-meniu a unităţii, în condiţiile unor amenajări şi dotări clasice sau
adecvate structurii sortimentale (vânătoresc, pescăresc etc.) care formează obiectul
specializării.
Turismul - ramură a economiei naţionale cu funcţii complexe, ce reuneşte un ansamblu
de bunuri şi servicii oferite spre consum persoanelor care călătoresc în afara mediului lor
obişnuit pe o perioadă mai mică de un an şi al căror motiv este altul decăt acela al
exercitării unei activităţi remunerate la locul vizitat

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs


Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean a absolvit Facultatea de Stiinţe Economice,
Universitatea Babeş-Balyai în anul 1990. In noiembrie 2001 a obţinut titul de Doctor în
Economie, specializarea Management în cadrul Facultăţii de Stiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babeş-Bolyai. A urmat cursuri de specializare la
universităţi cu renume din Statele Unite ale Americii cum ar fi: Northwestern University
of Chicago şi Harvard Business School.
Domenii de competenţă: management în comerţ şi turism, managementul serviciilor,
managementul proiectelor, management hotelier. Competenţele de cercetare ştiinţifică
sunt demonstrate prin publicarea a 5 cărţi, a peste 24 de lucrări ştiinţifice în publicaţii
recunoscute şi participarea la peste 36 de comunicări ştiinţifice în cadrul unor sesiuni din
ţară şi străinătate.

77
ŞEF CATEDRĂ
TITULAR DE DISCIPLINĂ

78